Бизиборд бизнес: Как открыть доходный бизнес на производстве бизибордов (февраль 2021) — vipidei.com

Бизиборд представляет собой специальную доску, изготовленную из безопасных материалов, и установлены надежную опору, на которой закреплено большое количество разнообразных элементов, которые можно двигать, менять их положение, проводить самостоятельные «опыты» в рамках определенного этапа возрастного развития. Такие «исследования» позволяют ребенку развивать память, учат не бояться экспериментов, учат поиска нового.

Доски делаются из натуральных материалов, с использованием различных компонентов, которые ребенок не сможет оторвать и вызвать себе вред.

Основой и есть мебельный щит, который гладко вишлифовуеться, чтобы при любых движениях ребенок не мог повредить руки. Выступая края округляются и зашлифовуються.

После этого на доске размещаются различные элементы — это могут быть разнообразие защелки, замочки, дверцы на петлях, бусины, нанизанные на провода, звонки и струны, которые издают звуки, картинки-трансформеры вроде пазлов, разные элементы на липучках. Также можно выполнить прорези на доске, по которым будут двигаться определенные детали.

Изготовление такой доски не является чрезмерно сложным — все детали крепятся на саморезы или завесы. Размеры элементов для детей должны быть больше, для более старших — меньше, и их разнообразие можно увеличивать. Себестоимость изготовления такой доски составляет около 600 грн.

Обязательно игрушки делают с учетом вкусов детей. Для девушек чаще делают игрушки с куклами, для мужчин — с машинками и другими техническими деталями. Но желательно, чтобы определенный процент игрушек, предназначенный для мальчиков, был на «девичьих» досках, и наоборот.

Сейчас, из-за снижения доходов населения, определенные сегменты детского рынка детских товаров выпадают. Это в первую очередь касаются премиум-класса одежды и обуви. В то же время более развивающийся сегмент рынка нижнего и среднего ценового диапазона, поскольку детские вещи используются не очень долгое время. То есть, сейчас происходит определенная оптимизация ассортимента по покупательной способности населения.

Однако, игрушки остаются востребованными, и все больше это — не дешевые «игрушки», а высококачественные развивающие материалы, игры, позволяющие эффективно стимулировать интеллектуальное развитие ребенка. Из-за недостатка денег избираются полифункциональные игрушки, которые будут служить ребенку в течение долгого времени. Именно в этот сегмент рынка и вписываются бизиборды, которые ребенок сможет использовать в течение многих лет, от самого маленького возраста до начала школьного обучения.

Бизнес на бизибордах: преимущества и сложности

Преимуществами бизнеса на изготовлении бизибордив является то, что такие игрушки изготавливают немного фирм. Соответственно, рынок этим товаром не насыщен. Значительной является и целевая аудитория, ведь вне зависимости от расположения, это — семьи, которые заинтересованы в умственном развитии детей.

Также достаточно легко наладить и сбыт товара. Для этого не надо значительных вложений в рекламу — в начале хватит даже работы в социальных сетях.

Еще одним преимуществом является то, что для начала производства не надо значительных финансовых вложений. Если же бизнес по какой причине «не пойдет», значительных потерь не будет.

Среди недостатков следует назвать то, что семья будет покупать такую доску только один или максимум два раза, ведь она будет служить долгое время. Другая проблема заключается в том, что сложный бизиборд, а тем более домик-бизиборд — игрушка довольно дорогая, и позволить ее в себе может не каждая семья.

К тому же, некоторые считают, что это — слишком дорогая игрушка, чтобы вкладывать деньги в нее. Поэтому следует ориентироваться на семьи, которые готовы вкладывать определенные суммы денег в развитие ребенка. То есть это должны быть люди достаточно образованные, понимающие современные методики развития интеллекта ребенка, имеют достаточный заработки, чтобы обеспечить малыша таким подарком.

Бизнес быстро окупается, даже если стартует по изготовлению отдельных игрушек под конкретный заказ.

Регистрация: как быстро ее делать
Прежде всего, следует убедиться, что этот бизнес у производителя «пойдет», игрушки будут покупаться, что их удастся изготовить действительно интересными для ребенка.

Поэтому не следует спешить регистрировать бизнес в налоговой, пока не будет уверенности в том, что действительно производитель действительно сможет этим заниматься.

Если уверенность есть, то следует выбрать, зарегистрироваться как ФЛП или как ООО. Если планируется исключительно изготовления бизибордив и ничего больше, тогда выгоднее регистрировать СПД. Если же планируется изготовление различных игрушек и сопутствующих товаров — лучше регистрировать ООО.

При регистрации код по ОКВЭД будет 32.40 — «Производство игр и игрушек».

В этом бизнесе лицензии и сертификаты не являются необходимыми, но они являются приятным дополнением, которое позволяет родителям чувствовать себя уверенно — что они покупают действительно качественную и безопасную игрушку для ребенка, Поэтому, если есть сертификаты на важные детали бизиборду, например на мебельную доску, то это будет преимуществом, и позволит чувствовать себя на рынке более уверенно.

Что будет необходимо — это разрешение СЭС и пожарных, для организации производства.

Что нужно, чтобы организовать бизнес по изготовлению бизибордов

Помещения для изготовления бизибордив может быть практически любое закрытое помещение, которое обеспечит комфортные условия для работы. Где можно устраивать отопления, чтобы работать в холодное время, и также, чтобы в таком месте материалы и доски в процессе изготовления не подвергались воздействию сырости. Ведь это будет влиять на качество конечного продукта.

Для крупного производства надо использовать достаточно большие помещения, возможно, даже арендованные. Для незначительных объемов производства хватит даже квартиры или хорошо утепленного гаража.

Причем следует учитывать, что потребуется электричество для освещения и использования оборудования.

Обязательным является хорошая вентиляция. Она необходима, поскольку во время шлифовки будет образовываться достаточно большое количество пыли. Поэтому, необходимо позаботиться о защите органов дыхания. Вообще, шлифовка лучше всего проводить в отдельном помещении, чтобы пыль не оседала на досках во время последующих этапов работы с ними.

Следует учитывать, что изготовление таких игрушек достаточно шумное, из-за использования дрелей, шуруповертов и тому подобное. Поэтому устраивать его в многоэтажном доме или других помещениях, где это может мешать окружающим, нельзя.

Материалы для изготовления досок

Как комплектующие потребуются шпингалеты, звонкие, замки-молнии, а также различные переключатели, яркие картинки, разделены на фрагменты, как пазлы, бусины, толстый провод на которой они будут нанизываться, цепочки с крупными сегментами, и тому подобное. Как правило, их покупают не слишком большое количество. Однако, лучше и выгоднее покупать такие детали оптом, для снижения себестоимости конечного продукта.

Кстати, значительным преимуществом таких бизибордив является то, что если какого-то из элементов нет, его можно безболезненно заменить на какой-то другой — все зависит от творческой фантазии.

Единственное исключение — это отсутствие определенной детали, если работают под конкретный заказ. Но и в этом случае замена вполне допустима и не сложная.

Если объемы производства планируются незначительные, изготовление и сбыт может выполнять даже один человек. При умеренных объемах это может быть и занятость для семьи: кто-то делает игрушки, другие занимаются поиском клиентов, доставкой товаров, рекламой — это будет нужно, если есть постоянный график работ.

Увеличение производства потребует и отдельных рабочих как по продвижению товаров, так и — при большом количестве заказов — мастеров, которые будут изготавливать игрушки.

обеспечение логистики

Значительное преимущество бизнеса является то, что он не требует серьезных затрат на доставку товара покупателям, ведь переслать доску можно Новой почтой или Укрпочтой. Единственное, о чем нужно позаботиться — это об использовании качественной упаковки, которая позволит доставить товар без каких-либо повреждений. Для этого используется пенопластовый уплотнитель и пузырчатая пленка.

Как организовать продажу готовой продукции

Ориентироваться при этом следует иметь в семье с детьми, имеющими доход порядка 15-20 тысяч гривен в месяц. Причем акцентировать внимание следует на то, что эта игрушка имеет длительное использование, заменяет собой многие другие, а также обеспечивает значительный потенциал развития ребенка и позволяет ей экспериментировать в безопасной среде.

Так, важным является акцент именно на безопасность. Поскольку занятые родители очень внимательно относятся к возможности занятий ребенка с минимумом контроля и повышенным уровнем безопасности и эффективности создания развивающей среды.

Лучше информацию размещать в различных группах и форумах «мамочек», а также на всевозможных досках объявлений.

Преимуществом является то, что сезонности в спросе практически нет. Небольшим спадом сопровождается период летних отпусков. Несколько больший спрос может быть накануне новогодних праздников.

Сколько надо вложить и как быстро окупится бизнес на изготовлении бизибордив
Поскольку развивающие игрушки — это товар в значительной степени искусственный, и производится в небольшом количестве, этот бизнес является перспективным и достаточно быстро окупаемым.

В сложном варианте стартовые затраты можно оценить в 80 000 грн., Из которых

оформление бизнеса составит 5000,
создание рабочего помещения для мастерской — порядка 15 000,
стоимость инструментов и оборудования — 20 000,
стартовый набор материалов — 30 000 (если планируются поток изготовление этих товаров),
рекламные расходы — порядка 10 000.
Постоянные расходы — это заработная плата для наемных работников, если такие будут, арендная коммунальная плата, закупка деталей для игрушек. Не следует оставлять без внимания и рекламный бюджет.

За год можно продавать порядка 500-700 бизибордив, если это относительно крупная компания. Если выставляется цена порядка 1500 грн., Тогда доход в течение года составит порядка 50 000 — 1200000 грн. Соответственно, прибыль после вычета расходов и налогов составляет 400 000 грн. в год. Тогда окупаемость проекта — 4-5 месяцев. Рентабельность после выхода изготовления товара на поток и наладка продажи составляет порядка 50%.

вместо выводов

Даже в самых сложных условиях родители пытаются дать как можно лучший старт своему ребенку. Соответственно, игрушки, которые обеспечивают эффективный ее развитие, будут популярными всегда. Особенно, если они учитывают особенности именно этого ребенка.

Поэтому изготовление бизибордив — это выгодная и эффективная бизнес-идея , которая будет иметь окупаемость в любом случае. А при условии, что есть дизайнерские способности и умение понимать ребенка, педагогические навыки — бизнес будет чрезвычайно эффективным.

(439 оценок, средняя 4,7 из 5)

• Бизнес План: изготовление бизибордов для детей, заработок для взрослых
• Блог
• 439
• Дата публикации 17.03 20

Как создать идеальную игрушку для своего сына и превратить это в бизнес? История брестской мастерской

О том, как появление ребенка в семье может стать огромным толчком для создания мини-фабрики собственных деревянных игрушек. А также о самом дружном коллективе, самых путешествующих игрушках Бреста и неиссякаемой мотивации.

«За гипермаркетом нужно повернуть направо, потом еще раз направо, потом налево, прямо до упора в лес и опять направо», – сообщение от маркетолога Татьяны с координатами мастерской больше похоже на квест в лабиринте, но уже через несколько поворотов меня встречает невероятно улыбчивая девушка и тут же предлагает перейти на «ты».

Таня извиняется, потому что основатель компании немного опаздывает на встречу, заваривает мне кофе с «чокопайкой» и показывает мастерскую – несколько уютных помещений, в которых трудятся работники по сборке.

Вокруг множество интересных деталек, а девушка у компьютера представляется Натали и извиняется за то, что у нее много работы и она не может уделить нам внимания.

В комнату входит Павел, и мы переносимся на три года назад, когда в семье Паши и Альбины родился сын.

Молодого отца захлестнуло вполне понятное желание давать ребенку все самое лучшее. В том числе и лучшие игрушки.

С чего все начиналось?

Помимо этого, у Паши теплилась давнишняя мечта делать что-то своими руками и иметь собственную мастерскую. Зачем нужна мастерская, ему не было понятно, четких контуров мечта не имела, но с рождением ребенка все стало на свои места.

«Жена захотела ребенку бизиборд. Мы начали искать в интернете подходящий вариант, но ничего годного не нашли. Надо отметить, что это стандартная история тех людей, которые начинают делать бизиборды своими руками – их просто не устраивает то, что уже есть» – рассказывает о начале своего бизнеса Паша.

Пришлось садиться и делать свой первый бизиборд. Для этого надо нарисовать векторный макет и раздобыть лазерный станок. Просто так они ни у кого дома не валяются, поэтому нужно найти организацию, которая тебе порежет детали, а дальше ты уже сам покрасишь и склеишь.

Павел именно так и сделал, добавил на него разных деталей: розетку, шпингалет, выключатели – получилась «каракатица». Это и был первый бизиборд, сделанный своими руками. Пашин сын был в восторге.

На тот момент таких понятий как бизиборд, бизидом или бизикуб вообще особо не было, развивашек практически не делали не только у нас, но и на Западе. А у Паши всегда была предпринимательская жилка и любые действия он расценивает с коммерческой точки зрения. Поэтому, пока молодой отец красил детальки бизиборда, в голове у него крутились планы: кто целевая аудитория, как рекламировать продукт, как его улучшить? Так уже в Пашиной голове зародилась компания Kubo Toys.

«На энтузиазме я моментально сделал еще парочку бизибордов, сфотографировал их, создал профиль в инстаграме и запустил рекламу. Первые заказы не заставили себя долго ждать. Возможность заиметь собственную мастерскую из мечты на горизонте вполне стала превращаться в реальность. Я был уверен, что дело пойдёт», – говорит Паша.

Чтобы начать свой бизнес, нужна только отвертка и кисточка

Первые полтора года у него не было совершенно никаких станков, только шуруповерт, отвертки и кисточки – минимальный набор.

«Тогда мы жили на съемной квартире, там же собирал бизиборды, а жена их красила. Часто люди приходят, видят, как выглядит мастерская сейчас и думают: «О, это же сколько денег надо в это вложить, чтобы начать!» На самом деле вообще ничего не надо, пару копеек. Ну, сколько стоит отвертка и кисточка?» – восклицает Паша.  

Вначале существовала только одна модель бизиборда, она молниеносно изменялась и адаптировалась под нужды покупателей. Постепенно в квартире стало слишком тесно, и Павел оборудовал рабочее место в подвале.

В ассортименте появился бизикуб и другие игрушки. Тогда же и появился первый сотрудник – сборщик Андрей, который работает в команде до сих пор.

Места опять перестало хватать, и полтора года назад небольшая команда из двух человек переехала в помещение на строительном рынке. Тут же купили в кредит станок и перестали от кого-либо зависеть.

В семье и дома, и на работе

Подбор коллектива проходит неосознанно и произвольно. Павел никогда не выражал конкретную задачу «будем строить команду-семью».

«Главное – подобрать людей, которые бы нравились не только мне, но и друг другу. Через нас проходило много работников: кто-то не приживался и уходил по собственному желанию, кого-то я просил уйти. Некоторые откровенно выпивали, кому-то было тяжело.

У нас действительно очень много работы, никто на месте не сидит. И не потому, что я такой злой начальник и никому не даю отдохнуть, а просто все люди заряженные. Когда человек приходит к нам устраиваться, по нему видно, заряжен он или нет, будет ли он получать удовольствие от своей работы.

Понятно, что на первом месте должны стоять деньги: человек работает для того, чтобы их получать. Но если этот фактор опустить, то остается то, насколько человек горит своим делом. И если не горит, то он рано или поздно сам отвалится.

Люди думают, что если у тебя есть помещение, станок и нужные инструменты, то будет успех. Ничего подобного! Не надо никаких станков! Если нет с тобой рядышком заряженных единомышленников, никакие станки тебе не помогут! Поэтому у нас везде фотографии нашей команды, сегодня нас девять человек. Каждого из этих людей я люблю и горжусь ими», — Паша окидывает взглядом кучу фото в комнате.

Вижу, что девушки уже близки к тому, чтобы пустить слезу умиления и Натали, оторвавшись от экрана компьютера, добавляет: «Мы все между собой дружим. Паша предложил делать корпоративы каждый месяц, а потом даже каждые две недели. Но мы его немного одергиваем, бывает очень много работы, и мы не можем собираться так часто. Вот и получается, что начальник хочет потусить, а мы ему говорим, что нельзя, надо работать».

Все смеются, и Таня добавляет: «Мы все очень ответственные люди, и не ищем возможности где-то отлынивать от работы и похалявить. Мы настроены на результат. Но в то же время мы за баланс. Когда всем хочется, мы можем просто в обед собраться и все вместе поехать на озеро».

«Много работать – это плохо и опасно, как для физиологии, так и для психики. Можно перегореть и тогда ни работа, ни деньги будут не интересны и не нужны. Мы знаем меру. А мне нравится, что мои сотрудники счастливы на работе. Все рады меня видеть, у нас нет субординации, мы все друзья. Может показаться, что это плохо, но у нас такая система работает» — добавляет Паша.

И Натали подхватывает: «Грубо говоря, с Пашей я общаюсь больше, чем с собственным мужем (смеётся), и это прекрасно, что у нас такие дружеские отношения. У меня есть пятилетний опыт работы в банке, и я этой официальщины наелась по самое горло. Возвращаться в такую структуру не планирую больше никогда. Нам здесь не нужен дресс-код, не нужно ходить по струночке, считать каждую минуту, подбирать слова, чтобы поговорить с начальником. Когда ты открыта – это здорово!»

Паша согласно кивает головой, потому что сам работал несколько лет в подобных местах и на собственном опыте знает, как важна правильная атмосфера на рабочем месте.

Для всех разные игрушки

Продукция делится на условных три части: игрушки для очень маленьких детей до трех лет: бизиборд, бизидом и бизикуб разных размеров; для детей постарше есть кукольный дом с большим набором мебели и парковка для машин с краном и лифтом. И новое молодое направление – это небольшие комодики для косметики и предметы декора. Над этим ребята только начали работать.

Игрушки призваны развивать логическое мышление и заставлять думать, все детальки можно застегнуть и расстегнуть, замок можно открыть ключом, вставить штепсель в розетку и т.д.

Бизиборд придумывался и для развития мелкой моторики движений, и для формирования логических цепочек и развития интеллекта. Часто люди, которые тоже занимаются бизибордами, просто навешивают туда как можно больше бесполезных деталек, совершенно не задумываясь о том, что они будут развивать в ребенке.

«Но здорово, что у людей есть выбор, и хорошо, что хоть что-то в этом направлении делается. Такие бизиборды дешевле и доступнее наших, но нас это совершенно не волнует, потому что мы уверены в своем товаре».

Максимально экологичные материалы

В работе используется березовая фанера – это шпон березы, склеенный между собой клеем ПВА. Этот клей относительно безопасный из всего того, что может использоваться для склейки. Есть его, конечно, не стоит, но если такое случится, то человек не пострадает.

Есть другие виды фанер, более влагостойкие и прочные, но их не используют, так как в их составе уже не такой безопасный клей.

«Сейчас экоигрушки в тренде, и мы отлично вписываемся в концепцию. Все детали мы красим вручную специальной акриловой краской на водной основе, которая совершенно безопасна для детей, у нее есть сертификат качества и соответствия. Лаками мы не пользуемся. Ребенок может полизать игрушку, и все будет хорошо. Плюс от них едва уловимо приятно пахнет жженым деревом, как от камина или в парилке бани.

Помимо красочных домиков, мы делаем и их в натуральных цветах, то есть просто с фактурой дерева, их очень любят в Германии и скандинавских странах. Они отлично вписываются в современный минималистичный дизайн.

Наши игрушки максимально экологичны, насколько это возможно. Отходы от производства забирает БМПЗ. Если бы не следили за качеством наших товаров и брали бы абы-какую фанеру и краски, то у нас бы просто не заказывали игрушки. Тут прямая связь между количеством заказов и качеством продукции. Люди рекомендуют друг другу и покупают. И за все годы существования у нас не было ни одного возврата» – рассказывает Паша.

Звездные клиенты и игрушки-путешественники

Среди клиентов Kubo Toys такие известные личности как Саша Савельева, Рита Дакота, L’One, Анна Цуканова и другие.

«Самое интересное, что они рекомендуют игрушки друг другу. Нам сам может написать человек с 2-3 миллионами подписчиков, у которого директ явно ломится от подобных предложений, а он просто увидел наш домик у кого-то из друзей. Вот это, на мой взгляд, самый весомый показатель нашего качества» – небезосновательно гордится Паша.

Сейчас развивающими игрушками Kubo Toys играют дети в 35 странах мира. Очень хорошо покупают родители из Израиля, были заказы с острова Мэн, из Чили, Сингапура, Нигерии, Австралии и Катара.

Ребята шутят, что их домики путешествуют, а они нет. Таня подсчитала, что за все время в путешествие отправилось около 4500 игрушек.

«Когда впервые пришел заказ из-за границы мы так удивились, что не знали, как правильно все оформить и отправить. А сейчас нет никаких проблем, отправим куда угодно. А еще участвуем в беларусских ярмарках, ездили на «Чароўны млын», правда, последний из-за коронавируса прошел не очень удачно» – постепенно подходит к больной теме всех бизнесменов Паша.

Коронавирус особо не повлиял на работу

«Несколько месяцев назад, когда все страны были закрыты, мы не могли отправить посылки по почте. Было немного трудно. Но с другой стороны определенный плюс для нас тоже есть – люди стали сидеть по домам, больше проводить времени с детьми и сидеть в интернете. Ребенка надо чем-то занять, садики закрыты, магазины тоже. Для интернета появилось больше времени, а значит, есть возможность изучить предложения.

Когда большинство стран открылись, заказов сразу же стало больше, особенно из Израиля и Германии. Где-то мы проиграли, где-то выиграли, так что можно сказать, что в целом у нас особо ничего не поменялось. До сих пор есть ряд стран, куда мы не можем отправлять заказы. Нас уже ждут в Ливане и Азербайджане» – рассказывает о том, как коронавирус повлиял на работу, Натали.

Девчонки плачут от эмоций

Паша шутит, что девчонки иногда плачут на работе, когда получают позитивные отзывы.

«Регулярно плачем, – поправляет Натали, –  Особенно, когда человек пишет искренне и от души. Одна мама из Латвии написала, что если была бы премия среди игрушек, то мы бы получили первое место. Она не могла оттащить мужа от домика, и в итоге они подарили ребенку домик раньше, чем планировали. Читаешь такой огромный отзыв – она нашла время его написать, подобрала нужные слова, которые затронули нас, – и да, я просто сидела и плакала от эмоций».

Таня тоже не осталась в стороне такой волнительной темы: «Когда пишут блогеры и знаменитости, за которыми я многие годы слежу, у них рождается ребенок, они заказывают у нас игрушку и пишут мне благодарности, у меня эмоции просто зашкаливают. Это был какой-то далекий и недосягаемый человек, а сейчас я сижу и переписываюсь с ним. И когда они пишут от души «Ребята, он такой классный, еще лучше, чем на фото!» – мне кажется, я схожу с ума. Это даёт сумасшедшую мотивацию!»

Перадрук матэрыялаў магчымы пры абавязковай наяўнасці зваротнай і актыўнай гіперспасылкі.

Услуги: оказание услуг — объявления OLX.ua Украина

Бизик НН — Изготовление бизибордов

Производственное объединение «Бизик-НН» основано в 2016 году. Мы занимаемся разработкой, производством и реализацией «бизи»-продукции: деревянные игрушки (бизиборды, бизикубики, бизидомики). В основе игрушек лежит педагогика Монтессори, согласно которой дети познают мир в игровой форме путем осязания.

При производстве игрушек не используются гвозди, саморезы, что делает их безопасными для детей. Все элементы установлены либо на заклепках, либо на завертках. Окраска бизибордов выполняется цветным воском, а финальное покрытие – водный лак.

Бизиборды привлекают внимание своей яркостью и оригинальностью. Большой ассортимент позволяет подобрать определенную игрушку для Вашего ребенка. Наша продукция поможет раскрыть детям творческий потенциал.

С ранних лет можно научить ребенка быть самостоятельным, организованным и сосредоточенным. В первые годы жизни малыши познают окружающий мир через прикосновения, пытаясь копировать старших. Развить положительные качества помогут бизиборды – развивающие доски для детей.

Многофункциональная игрушка научит рассуждать, мыслить логически, анализировать происходящее. Раскрывая креативность, самостоятельность, помогает взрослеть. Основу для школьного образования сформируют азы письма, математики, которые будут познаваться через игру и легче восприниматься. Игра бизиборд имеет множество мелких деталей, которые помогут развить мелкую моторику рук, память прикосновений, визуальную память. Панель, разнообразная и разноцветная, научит усидчивости, концентрации внимания.

Игрушка бизиборд безопасна для ребенка – детали крепятся не на гвоздях, шурупах, а на заклепках. Цветные части покрыты воском и слоем лака на водной основе. По комплектации доски отличаются, каждому можно подобрать индивидуальный вариант.

Изготовление бизибордов – наша специализация. Мы делаем игрушки из натуральных материалов высокого качества. Панель станет полезным приобретением, способным развивать малыша.

Услуги: оказание услуг — объявления OLX.

Совет директоров малого бизнеса

Совет директоров малого бизнеса наблюдает за компанией и обеспечивает подотчетность руководства компании. 3 мин. Читать

Совет директоров малого бизнеса осуществляет надзор за компанией и обеспечивает подотчетность руководства компании.Совет директоров является обязательным требованием для государственных корпораций, но не является обязательным для частных компаний. Правление должно состоять из разнообразной группы людей с предпринимательскими и управленческими навыками, которые могут помочь организации установить жизненно важные деловые связи. Совет директоров может стать финансовым бременем для некоторых небольших компаний, и по этой причине некоторые предприниматели предпочитают работать без советов или вместо этого назначают консультативные советы.

Как назначается совет директоров

Обычно членов-учредителей назначают в правление малого бизнеса. Для более крупных компаний более состоятельные акционеры с большим количеством акций, естественно, представлены в совете директоров. Хотя в совет директоров могут быть назначены члены-учредители, бухгалтеры, юристы и другие сотрудники компании, рекомендуется включать в совет посторонних лиц, которые имеют опыт ведения бизнеса и не работают в компании. Сторонние наблюдатели обычно изобретательны и помогают руководству компании принимать правильные решения, не поддаваясь сантиментам.

Правление должно состоять из людей, которые могут дополнить набор навыков основателей компании.Бывшие генеральные директора на пенсии — одни из идеальных людей для назначения в совет директоров. Рекомендуется установить для членов совета директоров ограничение на срок полномочий около четырех лет. Совет от семи до 15 членов идеально подходит для большинства предприятий.

Вашему малому бизнесу нужен совет директоров

Совет директоров — требование для всех государственных корпораций, даже если они являются небольшими стартапами. Для частных компаний создание совета директоров не является обязательным, но есть веские причины серьезно подумать о создании совета директоров:

Наличие совета директоров создает независимый уровень подотчетности и обычно создает стабильность в компании.Но многие мелкие частные компании не могут позволить себе иметь советы директоров. Такие компании могут назначать неофициальные консультативные советы, которые будут формализованы позже, когда ситуация в компании улучшится. Консультативный совет может не иметь полномочий контролировать управление и финансы бизнеса.

Роли совета директоров для малого бизнеса

У публичных компаний обычно есть устав, в котором оговариваются обязанности членов совета директоров. Частные компании также должны убедиться, что роли их советов хорошо задокументированы.У совета директоров много типичных функций:

• Правление может направлять компанию, если бизнес планирует привлечь капитал или провести первичное публичное размещение акций (IPO). Совет директоров может помочь бизнесу в вопросах корпоративного управления.
• Совет директоров должен проводить как минимум одно собрание в год, хотя четыре собрания в год рассматриваются как практический минимум. Правление некоторых компаний собирается каждый месяц.
• Совет директоров может иметь право нанимать высшее руководство компании, включая генерального директора.В зависимости от ситуации в компании правление может также иметь право заменять генерального директора.
• Совет директоров может направлять генерального директора и действовать как защита для высшего руководства. У генерального директора будет форум для обсуждения вопросов, которые он не может обсуждать с кем-либо в компании, например, вопросы, касающиеся производительности сотрудников.
• Основная функция совета директоров — обеспечение подотчетности руководства компании. Правление ставит цели и ставит перед менеджментом компании задачи по их достижению.Правление участвует в стратегическом планировании компании. Это сформирует управление бизнесом и внесет коррективы в долгосрочное видение компании, если в этом возникнет необходимость.
• Деловые связи совета могут помочь найти инвесторов, поставщиков и клиентов для компании.

Недостатки наличия совета директоров

• Члены-учредители должны будут отказаться от некоторого контроля над руководством своей компании. Правление обычно имеет широкие полномочия, в том числе возможность заменять высшее руководство компании.Это перспектива, которую не могут вынести некоторые владельцы бизнеса, особенно семейного бизнеса.
• Наличие совета директоров может потребовать от компании дополнительных расходов. Для привлечения экспертов в совет директоров компании могут потребоваться такие стимулы, как заработная плата и надбавки. Кроме того, члены совета директоров могут столкнуться с личной ответственностью в результате своей работы в компании. Многие компании вынуждены покупать страховку ответственности для директоров, что приводит к дополнительным расходам.

Если вам нужна помощь в назначении совета директоров вашего малого бизнеса, вы можете опубликовать свои юридические потребности на торговой площадке UpCounsel.UpCounsel принимает на свой сайт только 5% лучших юристов. Юристы UpCounsel являются выпускниками юридических школ, таких как Гарвардское право и Йельское право, и имеют в среднем 14 лет юридического опыта, включая работу с такими компаниями, как Google, Menlo Ventures и Airbnb, или от их имени.

Совет директоров (B of D)

Что такое совет директоров (B из D)?

Совет директоров (B из D) — это избранная группа лиц, представляющих акционеров.Правление — это руководящий орган, который обычно собирается через регулярные промежутки времени для определения политики корпоративного управления и надзора. В каждой публичной компании должен быть совет директоров. В некоторых частных и некоммерческих организациях также есть совет директоров. Это также относится к немецким компаниям GMBH.

Общие сведения о совете директоров (B of D)

Как правило, правление принимает решения в качестве доверенного лица от имени акционеров. Вопросы, которые входят в компетенцию совета директоров, включают прием на работу и увольнение руководителей высшего звена, политику выплаты дивидендов, политику опционов и вознаграждение руководителей.В дополнение к этим обязанностям совет директоров несет ответственность за помощь корпорации в постановке общих целей, выполнение исполнительных обязанностей и обеспечение наличия в ее распоряжении адекватных и хорошо управляемых ресурсов.

В каждой публичной компании должен быть совет директоров, состоящий из членов, которые являются как внутренними, так и внешними по отношению к организации.

Структура генерального совета

Состав и полномочия совета определяются уставом организации.В уставе можно установить количество членов совета директоров, способ его избрания (например, голосованием акционеров на ежегодном собрании) и частоту заседаний совета. Хотя в правлении нет определенного количества членов, большинство из них варьируются от 3 до 31 члена. Некоторые аналитики считают, что идеальный размер — семь.

Совет директоров должен представлять интересы как менеджмента, так и акционеров и включать как внутренних, так и внешних членов.

Внутренний директор — это член, который имеет в виду интересы основных акционеров, должностных лиц и сотрудников и чей опыт в компании добавляет ценности.Инсайдерский директор, как правило, не получает вознаграждения за деятельность совета директоров, поскольку часто он уже является руководителем высшего звена, крупным акционером или другой заинтересованной стороной, например, представителем профсоюза.

Независимые или внешние директора не участвуют во внутренней работе компании. Членам совета директоров возмещаются расходы, и они обычно получают дополнительную плату за участие в заседаниях. В идеале внешний директор привносит объективный, независимый взгляд на постановку целей и разрешение любых споров в компании. Считается важным соблюдать баланс внутреннего и внешнего директоров в совете.

Структура доски может немного отличаться в разных странах. В некоторых странах Европы и Азии корпоративное управление разделено на два уровня: исполнительный совет и наблюдательный совет. Правление состоит из инсайдеров, избираемых сотрудниками и акционерами, и возглавляется генеральным директором или управляющим лицом. Правление отвечает за повседневные деловые операции. Наблюдательный совет возглавляется кем-то, кроме исполнительного директора, и решает те же проблемы, что и совет директоров в Соединенных Штатах.

Ключевые выводы

• Совет директоров избирается для представления интересов акционеров.
• Каждая публичная компания должна иметь совет директоров, состоящий из членов как внутри, так и за пределами компании.
• Совет директоров принимает решения относительно найма и увольнения персонала, дивидендной политики и выплат, а также вознаграждения руководителей.

Методы избрания и отстранения от должности членов Совета

В то время как члены совета директоров избираются акционерами, решение о выдвижении кандидатов принимает комитет по назначениям.В 2002 году NYSE и NASDAQ потребовали от независимых директоров сформировать комитет по назначениям. В идеале сроки полномочий директоров располагаются в шахматном порядке, чтобы обеспечить избрание лишь нескольких директоров в конкретный год.

Удаление члена по решению общего собрания может вызвать проблемы. Большинство подзаконных актов разрешают директору просмотреть копию предложения об удалении и затем ответить на него на открытом заседании, что увеличивает вероятность злобного раскола. Многие контракты директоров включают сдерживающий фактор для увольнения — пункт о золотом парашюте, который требует, чтобы корпорация выплачивала директору премию в случае его увольнения.

Член правления может быть отстранен от должности, если он нарушит основные правила; например, участие в транзакции, которая представляет собой конфликт интересов, или заключение сделки с третьей стороной с целью повлиять на голосование совета директоров.

Нарушение основных правил может привести к исключению директора. Эти нарушения включают, но не ограничиваются следующим:

• Использование полномочий директора для чего-то другого, кроме финансовой выгоды корпорации.
• Использование конфиденциальной информации в личных целях,
• Заключение сделок с третьими сторонами с целью повлиять на голосование на заседании совета директоров.
• Участие в сделках с корпорацией, в результате которых возникает конфликт интересов.

Кроме того, на некоторых корпоративных досках есть протоколы пригодности к работе.

Совет по семейному бизнесу: конкурентное преимущество

Как более эффективный совет директоров может помочь семейному бизнесу подготовиться к будущему.

Почти каждый успешный семейный бизнес достигает точки, когда основатели или руководители бизнеса понимают, что им нужен эффективный совет директоров для поддержания долгосрочного роста и вывода своего бизнеса на новый уровень жизнеспособного коммерческого предприятия, охватывающего несколько поколений. Фактически, 90% крупнейших семейных предприятий мира были опрошены в отчете EY и Государственного университета Кеннесо, озаглавленном «Выдержка: как семейный бизнес обеспечивает устойчивый успех?» заявил, что у них есть совет директоров.

Тем не менее, критическая возможность может быть упущена, если формирование доски рассматривается как упражнение для проверки. Правление корпорации, состоящее из членов, способных поделиться разнообразными навыками и опытом, дать разумные советы и обеспечить надзор за корпоративным управлением, может служить мощным катализатором, помогающим семейному бизнесу получить конкурентное преимущество и поддерживать рост.

Когда они собираются сформировать совет директоров — или когда они проверяют эффективность существующих советов, — руководители семейного бизнеса должны сделать шаг назад и тщательно обдумать свои цели и задачи, какой тип бизнеса они хотят построить и где они хотят быть через пять или десять лет или когда они готовятся передать компанию следующему поколению. После этой оценки они могут выполнить три последовательных шага, которые помогут им сформировать эффективный совет директоров, способный сбалансировать потребности семьи со всеми требованиями заинтересованных сторон и направить бизнес к достижению долгосрочного прибыльного роста.

Определите роли и ожидания

Одним из основных препятствий, которые необходимо преодолеть многим семейным компаниям при создании совета директоров, является четкое разграничение ролей и обязанностей совета директоров.Это особенно верно в любом бизнесе, где основатель по-прежнему играет ключевую роль, но тем более в семейном бизнесе, где члены семьи могут бороться с передачей контроля сыну или дочери, другой ветви семьи или даже постороннему.

Чтобы смягчить это, семейный бизнес должен четко задокументировать роли и обязанности всех руководителей и директоров и установить четкие границы с точки зрения объема. Хотя это важно для всех советов директоров, это абсолютно необходимо для семейного бизнеса, особенно для тех компаний, в которых генеральный директор является членом семьи. Например, некоторые компании могут дать генеральному директору полную свободу действий в отношении продаж, маркетинга и разработки новых продуктов, в то же время требуя, чтобы генеральный директор получил одобрение совета директоров, прежде чем вступать в переговоры о потенциальном слиянии или поглощении.

Что не менее важно, бизнес должен прийти к правильному составу членов совета директоров. Среди семейных предприятий, участвовавших в нашем опросе, 50% заявили, что их советы директоров состоят исключительно из членов семьи, и только 28% заявили, что в их советах есть такое же или большее количество членов, не являющихся членами семьи с правом голоса.В то же время все больше компаний осознают, что им нужно искать людей с внешним опытом. Правления корпораций делают все возможное, чтобы убедиться, что члены правления обладают разными наборами навыков — от финансового опыта до опыта использования новых технологий. Руководители должны быть готовы нанимать людей с опытом работы вне семейного бизнеса, если ни один из членов семьи не имеет необходимого набора навыков.

Определить текущие разрывы

После определения ролей и обязанностей совета директоров группа руководителей семейного бизнеса и совет директоров должны оценить, способен ли совет помочь бизнесу в достижении его целей.Эта оценка должна быть откровенной и требует, чтобы все участники рассмотрели следующие пять широких областей:

1. Состав: Определите, соответствует ли состав совета директоров требованиям бизнеса. Проще говоря, советы директоров должны обладать правильным набором компетенций, особенно в таких областях, как финансы и технологии, которые дополняют или расширяют набор навыков членов семьи.
2. Роль в принятии решений: изучите, как члены совета директоров и менеджмент участвуют в стратегических обсуждениях.Чтобы быть эффективным, действующий совет директоров должен обеспечивать долгосрочное наблюдение за бизнесом и предлагать внешний вид рынка. Он также должен уметь определять приоритеты, жизненно важные для будущего, и фокусироваться на них, влиять на бизнес-стратегии и цели, а также контролировать финансовое состояние и результаты деятельности.
3. Уравновешивание приоритетов. Оцените, понимает ли совет директоров требования своей роли и какие границы лежат в отношении остальной части бизнеса. Это часто требует от совета директоров всестороннего обсуждения и четкого понимания того, когда заканчивается право говорить от имени семьи и потребности бизнеса вступают во владение.Попытка сбалансировать интересы всех заинтересованных сторон является важной частью этого упражнения.
4. Динамика правления: проверьте, способствуют ли взаимоотношения в правлении здоровым рабочим отношениям. Ключевые вопросы: как правление управляет конфликтами и привносят ли члены на собрания правильный настрой, чтобы помочь бизнесу решить свои проблемы?
5. Процессы и процедуры: Определите, есть ли у компании ритм для регулярно запланированных встреч и устанавливают ли четкие ожидания относительно того, как они будут проводиться.Например, предоставляет ли генеральный директор повестку дня вместе с презентациями и отчетами задолго до собрания?

Семейные предприятия, которые не принимают этих мер, рискуют превратить заседания совета директоров в семейное воссоединение, когда семейная динамика может подорвать откровенные дискуссии о бизнесе.

На рынке члены семейного бизнеса должны помнить, что они конкурируют с несемейными предприятиями, которые часто следуют ведущим практикам при создании собственных советов директоров.В исследовании, проведенном в 2014 году Борисом Гройсбергом и Деборой Белл в Harvard Business Review, отмечалось, что когда дело доходит до таких ключевых навыков, как человеческие ресурсы и управление талантами, советы директоров несемейных предприятий сообщают о значительном несоответствии директоров с необходимыми наборами навыков. В исследовании также сообщается, что многие советы директоров семейных предприятий указали, что у них нет процесса определения навыков, необходимых для новых директоров, и не измеряли эффективность посредством регулярных ежегодных оценок. Исследование также показывает, что у многих не было эффективного процесса планирования преемственности генерального директора и что они редко обсуждали, кто станет преемником генерального директора в случае чрезвычайной ситуации.

Успешные семейные компании понимают, что преемственность играет решающую роль в переходе их компании от одного поколения к другому. В результате они активно занимаются планированием преемственности. Готовишься или откладываешь? Как крупнейшие в мире семейные компании добиваются успешной преемственности, согласно отчету журнала «Остающаяся сила», 44% компаний сообщили, что их совет директоров отвечает за планирование преемственности. Еще 45% заявили, что ответственность несут генеральный директор, владельцы или семейный совет.

Разработать план действий по устранению пробелов

После того, как совет директоров и менеджмент определили существующие пробелы в производительности и наборах навыков, им необходимо определить приоритеты инициатив, исходя из их влияния на бизнес и простоты реализации. Поскольку поиск членов совета директоров с желаемыми компетенциями часто является одной из ключевых проблем, многие советы директоров должны тщательно искать новых членов.

С этой целью многим семейным компаниям может потребоваться нанять стороннюю поисковую фирму, которая поможет им выйти за рамки профессиональных сетей членов семьи. Эта должность слишком важна, чтобы просить корпоративного юриста или доверенного бизнес-консультанта присоединиться к совету директоров. Чтобы быть действительно эффективным, совет директоров должен находить директоров, которые будут готовы задавать сложные вопросы, а не штамповать ключевые стратегические решения.

Семейные фирмы также должны более тщательно определять, как они могут улучшить управление и надзор за своим бизнесом. Это может повлечь за собой принятие мер по более частому и более четкому распространению определенной информации среди других заинтересованных сторон, особенно в отношении любых рисков, с которыми сталкивается бизнес.Например, в разделе «Остойчивость» мы обнаружили, что около 90% семейных предприятий заявили, что они либо уверены, либо очень уверены в том, что они эффективно устраняют риски, связанные с киберугрозами. Это свидетельствует о поразительной самоуверенности по сравнению с другими бизнес-исследованиями, показывающими, что большинство руководителей компаний осознают, что их организациям необходимо делать больше для борьбы с потенциальными кибератаками.

Чтобы совет директоров и менеджмент продолжал двигаться вперед и устранять эти недостатки, советы директоров семейных предприятий также должны предоставлять четкие контрольные показатели и вехи и анализировать их прогресс через 60 дней, через 120 дней и за более длительный период времени через два или два дня. три года.

По мере того, как семейные предприятия расширяются и выходят на новые рынки, сильный совет директоров предлагает решающее конкурентное преимущество. Эффективный совет директоров способен решать несколько бизнес-приоритетов, например предлагать стратегические идеи и обеспечивать надзор за корпоративным управлением и снижением рисков. Не менее важно и то, что члены совета директоров четко осознают свою роль в обеспечении баланса потребностей всех заинтересованных сторон, от членов семьи до сотрудников и общества.

Семейное предприятие, возглавляемое эффективным советом директоров, готово помочь предприятию выявлять риски и решать проблемы проактивно, использовать существующие и новые отношения и использовать преимущества присущих бизнесу характеристик, которые дают ему истинное конкурентное преимущество на рынке.

Кэрри Холл — партнер по страхованию в офисе Ernst & Young LLP в Атланте и руководитель семейного бизнеса EY Americas. Она курирует услуги Ernst & Young LLP для семейного бизнеса в Северной и Южной Америке. Кэрри работала с предпринимательскими семейными предприятиями более 29 лет, проводя аудит и консультируя по таким вопросам, как стратегии роста и устойчивость, а также она занимала должность лидера по стратегическому развитию рынков Юго-Восточного региона Ernst & Young LLP.Она участвовала в сделках по приобретению и продаже активов, а также в сделках с долговыми и долевыми инструментами, включая первичное публичное размещение акций. Среди ее клиентов были некоторые из крупнейших семейных предприятий на Юго-Востоке, специализирующиеся на розничной торговле.

Элизебет Варгезе является партнером нью-йоркского офиса Ernst & Young LLP и специализируется на разработке интегрированных консалтинговых решений. До этого она руководила практикой повышения эффективности управления персоналом в Северной и Южной Америке, а также была руководителем отдела консалтинга по управлению талантами в Америке.Элизебет жила и работала по всему миру и обладает обширным опытом в реализации бизнес-стратегии с помощью инициатив в области человеческого капитала. Она консультирует по стратегиям талантов и инициативам в области управления людьми, функциональной оптимизации и эффективности организации. Она позволяет бизнес-лидерам и советам директоров ориентироваться в изменениях глобальных условий ведения бизнеса, используя свой кадровый резерв.

Business On Board — Arts + Business Council of Greater Philadelphia

ПРОГРАММА

СЕССИЯ 1: 22 января 2021 г. | 9:00 — 12:30

Знакомство с творческим сообществом Филадельфии, а также с некоммерческой структурой и миссией.Узнайте от сотрудников некоммерческой организации о тонкостях участия совета директоров.

СЕССИЯ 2: 12 февраля 2021 г. | 9:00 — 12:30

Практикуйте миссию, видение и стратегию развития и согласования для успешного руководства организационными изменениями. Ознакомьтесь с юридической ответственностью советов управляющих.

СЕССИЯ 3: 5 марта 2021 г. | 9:00 — 12:30

Эффективно управляйте ролями и обязанностями, понимая финансовый и фидуциарный надзор.Изучите текущую (и меняющуюся) ситуацию по сбору средств для некоммерческих организаций в области искусства и культуры и влияние COVID-19 на ресурсы.

СЕССИЯ 4: 26 марта 2021 г. | 9:00 AM — 12:30 PM

Узнайте, как использовать ресурсы и связи вашего бизнес-сектора для повышения устойчивости организации в периоды неопределенности. Поймите, как использовать свои сильные стороны и подчеркните свою ценность для улучшения динамики группы правления.

СЕССИЯ 5: 16 апреля 2021 г. | 9:00 AM — 12:30 PM

Применяйте коммуникативные методы, которые позволяют решать сложные ситуации и вести к принятию справедливых и ориентированных на миссию решений.Избегайте ловушек, которые приводят к неэффективному руководству.

СЕССИЯ 6: 7 мая 2021 г. | 9:00 AM — 12:30 PM

Узнайте о сегодняшнем климате в том, что касается творческого сообщества Филадельфии и работы совета директоров. Узнайте, как определить предвзятость и динамику власти в руководстве и как изменить это.

С января по май 2021 г.

Каждый потенциальный новый член совета директоров тщательно подбирается в качестве наблюдателя с советом некоммерческой художественной организации.это позволяет участникам применить то, что они узнают в классе, в реальной жизни и оценить соответствие перед тем, как присоединиться к доске. Персонал ABC работает с каждым выпускником на борту, чтобы обеспечить его место в совете директоров — часто, но не всегда, с советом, который они наблюдали.

Что делает Great Boards великими

Вкратце об идее

Крах некогда великих компаний, таких как Enron, Tyco и WorldCom, приковал внимание к их советам директоров.Режиссеры спали за рулем? В сговоре с коррумпированными командами менеджеров? Сами отъявленные преступники?

Ничего из вышеперечисленного. И вот что так страшно: как и на большинстве досок, доски падших гигантов следовали всем правилам. Члены организации регулярно посещали собрания, вложили в компанию много личных денег и не были слишком старыми, молодыми или многочисленными. У этих советов даже были комитеты по аудиту, комитеты по вознаграждениям и кодексы этики.

Тем не менее, хорошие советы директоров делают гораздо больше, чем просто следуют правилам хорошего управления.Они сильные социальные системы : их члены знают, как узнавать правду, бросать вызов друг другу и даже время от времени хорошо сражаться.

Идея на практике

Чтобы улучшить совет директоров, генеральные директора, ведущие директора и члены совета директоров сами могут работать над:

Создайте атмосферу доверия и откровенности. Если вы генеральный директор, делитесь важной и сложной информацией с директорами вовремя, чтобы они ее усвоили, а не за ночь до собрания.Если вы являетесь участником, настаивайте на том, чтобы получил адекватной информации. Чтобы отговорить участников от создания обратных каналов связи с линейными менеджерами для достижения политических целей, дайте им доступ к персоналу и сайтам компании, а затем доверьте им, что они не будут вмешиваться в повседневные операции.

Поддерживать открытое несогласие. Готовность оспаривать предположения и убеждения друг друга может быть наиболее важной характеристикой великих советов директоров, указывающей на узы, достаточно сильные, чтобы противостоять противоречащим точкам зрения. Не наказывайте несогласных и не запрещайте обсуждение любых тем. Проверяйте молчаливых членов правления на предмет их мнения и идей, лежащих в основе их позиций.

Если вас просят присоединиться к доске, скажите «нет», если вы чувствуете давление, чтобы соответствовать. Слепое послушание ставит под угрозу ваше богатство и репутацию вашей компании. Идеальный член совета директоров, председатель Home Depot Берни Маркус сказал: «Я не думаю, что вы хотите, чтобы я был в вашем совете. Я спорный. Я задаю много вопросов и, если не получаю ответов, не сажусь.”

Используйте гибкий портфель ролей. Не позволяйте директорам попадать в ловушку на позициях типичных лиц — миротворца, чертовски подробного человека с большой картиной, безжалостного урезателя затрат. Подталкивайте всех, включая генерального директора, к оспариванию своих ролей и предположений. Требуйте от человека с широкой картиной, который должен глубоко копаться в деталях конкретного бизнеса, или от миротворца, который играет адвоката дьявола. Полученные результаты? Более широкий взгляд на бизнес и его доступные альтернативы.

Обеспечение индивидуальной ответственности. Самый эффективный механизм принуждения — давление со стороны сверстников. Поручите директорам задачи — например, встречу с клиентами, поставщиками и дистрибьюторами, или посещение заводов или магазинов на местах — и потребуйте от них информировать остальную часть совета директоров о стратегических и операционных вопросах компании.

Оцените производительность платы. Ни одна группа не оценивается менее строго, чем доска, но ни одна группа не учится без обратной связи. Для проведения полного обзора совета директоров комитет по управлению может оценить понимание и развитие стратегии советом директоров, качество обсуждений на заседаниях совета, уровень откровенности и использования противоречий, а также достоверность отчетов.Он может оценивать людей, исследуя инициативу, подготовку к обсуждениям и участие в них, а также уровни энергии.

После краха таких некогда великих компаний, как Adelphia, Enron, Tyco и WorldCom, огромное внимание было уделено советам директоров компаний. Режиссеры спали за рулем? В сговоре с коррумпированными командами менеджеров? Просто некомпетентный? Кажется невероятным, чтобы бизнес-катастрофы такого масштаба могли произойти без грубой или даже преступной халатности со стороны членов совета директоров.И все же внимательное изучение этих советов не выявляет общих признаков некомпетентности или коррупции. Фактически, советы директоров следовали большинству принятых стандартов работы советов: члены приходили на собрания; у них было много личных денег, вложенных в компанию; действовали комитеты по аудиту, комитеты по вознаграждениям и кодексы этики; доски не были слишком маленькими, слишком большими, слишком старыми или слишком молодыми. Наконец, в то время как у некоторых компаний были проблемы с независимостью директоров из-за большого количества инсайдеров в их советах, это не относилось ко всем несостоявшимся советам, и состав советов в целом был одинаковым для компаний с несостоявшимися советами директоров и компаний с хорошо управляемыми .

Другими словами, они прошли тесты, которые обычно применялись для определения того, будет ли совет директоров выполнять свою работу хорошо. И именно это так страшно в этих событиях. Рассмотрение разбивки через призму моего 25-летнего опыта изучения деятельности совета директоров и лидерства генерального директора приводит меня к одному выводу: пришло время для некоторых принципиально новых размышлений о том, как корпоративные советы директоров должны работать и оцениваться. Нам нужно учитывать не только то, как мы структурируем работу совета директоров, но и то, как мы управляем социальной системой, которой на самом деле является доска.Мы будем вести неправильную войну, если просто ужесточим процедурные правила для советов директоров и проигнорируем их более насущную потребность — быть сильными, хорошо функционирующими рабочими группами, члены которых доверяют друг другу, бросают вызов друг другу и напрямую взаимодействуют с руководителями высшего звена по важнейшим вопросам, с которыми сталкиваются корпорации. .

Неадекватность общепринятого мнения

Со временем сторонники надлежащего управления не обнаружили недостатка в средствах правовой защиты от сбоев в управлении. Большинство из этих средств правовой защиты являются структурными: они связаны с правилами, процедурами, составом комитетов и т. Д., И вместе они должны обеспечивать бдительность и вовлеченность советов директоров.Однако как хорошие, так и плохие компании уже переняли большую часть этих практик. Давайте посмотрим на некоторые из наиболее распространенных.

Посещаемость регулярных встреч.

Регулярное посещение собраний считается признаком добросовестного директора. Это очень важно, и, тем не менее, как комментирует активистка акционеров Нелл Миноу: «Некоторые громкие имена в советах директоров… почти не появляются из-за других обязательств, а когда они появляются, они не готовы». Действительно, некоторые директора WorldCom входили в более чем десять советов директоров, так насколько хорошо они могли быть подготовлены? Fortune ‘ s 2001 список самых уважаемых U. S. Companies не обнаруживает разницы в посещаемости членов советов директоров компаний, вызывающих наибольшее и наименьшее восхищение. Данные из корпоративной библиотеки, веб-сайта корпоративного управления и базы данных, созданной совместно с Minow, показывают одинаковые «приемлемые» записи о посещаемости в обоих типах компаний. Хорошая посещаемость важна для отдельных членов совета директоров, но сама по себе, похоже, не оказывает большого влияния на успех компании.

Участие в капитале.

членов совета директоров будут более бдительными, если они владеют крупными пакетами акций компании, но данные из Корпоративной библиотеки не предполагают, что этот показатель сам по себе отделяет хорошие советы от плохих.Несколько членов совета директоров GE, самой уважаемой корпорации Fortune в 2001 году, имели менее 100 000 долларов в капитале, тогда как все члены совета директоров наименее уважаемых компаний владели значительными пакетами акций. Мало того, что все, кроме одного из членов совета директоров Enron, владели внушительными долями в капитале компании, некоторые из них все еще покупали, когда акции рухнули.

Навыки членов Правления.

Патрик МакГурн из Institutional Shareholder Services, как и другие эксперты-наблюдатели, часто ставил под сомнение финансовую грамотность членов аудиторского комитета проблемных компаний.Конечно, это правда, что многие члены совета директоров имеют свою работу, потому что они известны, богаты, имеют хорошие связи, но не имеют финансовой грамотности. Но точно так же многие члены совета директоров имеют образование и ум, чтобы обнаруживать проблемы и в любом случае почему-то не справляются со своей работой. Например, во время их краха у Kmart было шесть текущих или недавних генеральных директоров Fortune 500, а у Warnaco было несколько видных финансистов, известный розничный аналитик и генеральный директор высшего уровня; все эти отличные полномочия мало что изменили.По этому показателю мы снова находим, что Fortune компаний, вызывающих наибольшее и меньшее восхищение, имели члены совета директоров, обладающие подготовкой и опытом для анализа сложных финансовых вопросов и понимания того, какие риски принимает компания.

Несмотря на катастрофически сложные финансовые схемы Enron, ни одна корпорация не могла бы иметь в своем совете директоров более подходящие финансовые знания и опыт. В список вошли бывший декан Стэнфордского университета, профессор бухгалтерского учета, бывший генеральный директор страховой компании, бывший генеральный директор международного банка, менеджер хедж-фонда, видный азиатский финансист и экономист, бывший глава Великобритании. .Комиссия по торговле товарными фьючерсами правительства S. Однако члены этого совета утверждали, что их сбили с толку финансовые операции Enron.

Возраст члена правления.

По словам одного из экспертов по корпоративному управлению, «Enron расплавилась, потому что у нее нет независимых директоров, а некоторые из них уже давно в зубах». Его замечания отражают общее мнение о том, что советы директоров становятся менее эффективными по мере увеличения среднего возраста их членов. Мое исследование руководителей за последние два десятилетия показало, что, наоборот, возраст часто является преимуществом, и этот общий вывод подтверждается данными совета директоров из Корпоративной библиотеки. У Чарльза Шваба, Cisco и Home Depot было несколько членов совета директоров, которым уже за шестьдесят. Майкл Делл (Dell Computer занял десятое место в списке компаний, вызывающих наибольшее восхищение журнала Fortune за 2001 год), сказал мне, что, когда он зарегистрировался в 1987 году, будучи 21-летним бросившим колледж, он счел бесценным то, что тогда 70-летний -старый Джордж Козмецкий, дальновидный основатель Teledyne и бывший декан Школы бизнеса Маккомбса в Остине, штат Техас, входит в совет директоров; Козмецкий пробыл здесь более десяти лет.

Присутствие бывшего генерального директора.

Сложная реальность такова, что иногда присутствие бывшего генерального директора полезно, а иногда нет. В те годы, когда я работал и даже возглавлял комиссии Национальной ассоциации корпоративных директоров (NACD), некоторые члены комиссии регулярно очерняли «старых драконов», которые преследовали преемников, работая в советах директоров. В некоторых случаях это может быть проблемой; можно только представить себе заседания совета директоров Warnaco, где свергнутый генеральный директор Линда Вахнер проголосовала за свои 9% капитала компании в течение нескольких месяцев после ее увольнения в ноябре 2001 года. С другой стороны, вышедший на пенсию генеральный директор может играть неоценимую внутреннюю роль в качестве наставника, совета директоров и связи с критически важными внешними сторонами. Трудно представить, чтобы кто-то утверждал, что Intel, Southwest Airlines или Home Depot были бы лучше, если бы их легендарные генеральные директора на пенсии Энди Гроув, Херб Келлехер или Берни Маркус только что пошли домой, чтобы поиграть в гольф.

Независимость.

Сторонники надлежащего управления и тяжеловесы фондовой биржи утверждали, что советы директоров, в которых слишком много инсайдеров, менее чисты и менее подотчетны.Некоторые утверждают, что запутанная спираль приобретений Tyco и очевидное самоуправство генерального директора Adelphia Communications были бы менее вероятными, если бы в их советах директоров не доминировали инсайдеры. Действительно, Комитет по корпоративной отчетности и стандартам Нью-Йоркской фондовой биржи недавно предложил потребовать, чтобы большинство директоров корпорации, зарегистрированной на NYSE, были независимыми — это в ответ на недавние проблемы с корпоративным управлением. Предложения по реформе управления также разрабатываются такими бизнес-группами, как Conference Board и Business Roundtable.И снова, если вы сравните с этим стандартом самые и наименее уважаемые компании из списка Fortune за 2001 год, значимого различия не обнаружится. Наименее уважаемые компании, такие как LTV Steel, CKE Restaurants, Kmart, Warnaco, Trump Hotels and Casino Resorts, Federal-Mogul и US Airways, имели в своих советах только одного или двух внутренних директоров; У Enron было только два. Напротив, в разное время в их истории Home Depot имела пять инсайдерских директоров в совете из 11 человек, Intel — трех в совете из девяти человек, а Southwest Airlines — трех в совете из восьми человек.Обычно половина совета директоров Microsoft — инсайдеры. В настоящее время трое из семи членов совета директоров Berkshire Hathaway Уоррена Баффета носят имя Баффетта, а еще один является его постоянным заместителем председателя.

United Parcel Service заняла одно из первых мест в списке компаний Fortune, которым больше всего восхищаются с момента его создания, и половина комитета по управлению UPS входит в его совет. Три внешних члена совета директоров рассказали мне, насколько хорошо они себя чувствовали за эти годы, потому что внутренние члены очень откровенны и хорошо информированы.Судя по тому, что видели внешние директора, никто из инсайдеров никогда не боялся обсуждать какую-либо точку зрения с начальником, генеральным директором.

Состав совета директоров и комитеты.

Множество других вопросов, которые предлагают сторонники хорошего управления, оказываются либо не очень важными, либо уже существуют как в хороших, так и в плохих компаниях. Возьмите размер доски. Маленький считается хорошим, большой — плохим. Но большие правления существуют у некоторых великих и уважаемых компаний — GE, Wal-Mart и Schwab — наряду с некоторыми плохо работающими компаниями, такими как US Airways и AT&T.В то же время небольшие платы — часть ландшафта хороших компаний, таких как Berkshire Hathaway и Microsoft, и некоторых не очень хороших компаний, таких как Трамп.

Еще одна сфера, в которой хорошие компании не обязательно подчиняются советам сторонников надлежащего управления: заседания руководителей, которые дают советам директоров возможность беспрепятственно оценивать своих руководителей. Исполнительные заседания также иногда сопровождаются назначенным ведущим директором. Но GE, компания, которой больше всего восхищались в стране в 2001 году, не разрешала руководящие заседания во времена Джека Уэлча.Как сказал Кен Лангоне, который входит в советы директоров GE и Home Depot: «Джек даст вам все время в мире, чтобы поднять любой вопрос, который вы хотите, но он хочет присутствовать при обсуждении». GE не одинока; многие хорошие советы директоров никогда не проводят собрания без участия генерального директора.

Другая предполагаемая гарантия хорошего управления — комитеты по аудиту и вознаграждениям — оказывается почти универсальной. Опрос, проведенный в 2001 г. NACD и Службой институциональных акционеров 5 000 советов директоров публичных компаний, показывает, что 99% имеют комитеты по аудиту, а 91% — комитеты по вознаграждениям.Sunbeam, Enron, Cendant, McKessonHBOC и Waste Management имели необходимое количество комитетов и руководств, но бухгалтерские скандалы все же проникали через этот щит управления. Не будем также забывать, что с комитетом по аудиту Enron проконсультировались по поводу приостановления действия руководства по конфликту интересов, и он охотно согласился с этим.

Важность человеческого фактора

Итак, если следование регулирующим рецептам надлежащего управления не дает хороших советов директоров, что дает? Ключ не структурный, а социальный.Наиболее вовлеченные, прилежные и целеустремленные советы директоров могут выполнять или не выполнять все рекомендации, содержащиеся в справочнике по надлежащему управлению. Образцовые советы отличает то, что они надежные и эффективные социальные системы. Посмотрим, что это значит.

Образцовые советы отличает то, что они являются надежными и эффективными социальными системами.

Добродетельный цикл уважения, доверия и искренности.

Трудно выделить факторы, которые делают одну группу людей эффективной, а другую, одинаково талантливую группу людей — дисфункциональной; В хорошо функционирующих, успешных командах обычно есть химия, которую невозможно измерить. Кажется, что они попадают в благотворный цикл, в котором одно хорошее качество основывается на другом. Члены команды развивают взаимное уважение; поскольку они уважают друг друга, они развивают доверие; поскольку они доверяют друг другу, они делятся сложной информацией; поскольку все они обладают одинаковой, достаточно полной информацией, они могут согласованно оспаривать выводы друг друга; Поскольку энергичные уступки становятся нормой, они учатся корректировать свои собственные интерпретации в ответ на разумные вопросы.

В совете директоров UPS существует именно такая химия, и в результате его члены годами открыто и конструктивно обсуждают стратегические решения.Переезд компании в 1991 году из Коннектикута в Джорджию горячо обсуждался, например, в комитете управления, но как только план переезда был согласован, правление единогласно выбрало новое место и больше не оглядывалось назад. В середине 1980-х, после налаживания партнерских отношений с предприятиями по доставке по всему миру, что было революционной концепцией в то время, компания решила изменить курс и стать по-настоящему глобальной. Всего за два года UPS провела операции в большем количестве стран, чем члены Организации Объединенных Наций.Этот стратегический поворот обычно считается блестящим ходом, который, возможно, никогда бы не произошел, если бы члены совета директоров не уважали и не доверяли друг другу настолько, чтобы считать, что умный шаг может быть превзойден еще более умным. Правление даже допустило открытые дебаты в 1992 году под руководством бывшего генерального директора по поводу широко известного корпоративного цвета компании — коричневого — отличительной черты нынешней рекламной кампании UPS.

Добродетельный круг уважения, доверия и откровенности можно разорвать в любой момент.Один из самых распространенных сбоев происходит, когда генеральный директор не доверяет совету директоров настолько, чтобы делиться информацией. Что за генеральный директор ждет накануне заседания совета директоров, чтобы вывалить на директоров отчет размером с телефонную книгу, который включает в себя, заваленный множеством подпунктов и сносок, новости о том, что прибыль снижается второй квартал подряд? Конечно, это не генеральный директор, который доверяет своему совету директоров. Тем не менее, этот разрушительный и опасный паттерн происходит постоянно. Иногда недоверие генерального директора принимает еще более драматические формы.Поразительно, что председатель и главный исполнительный директор Enron никогда не говорил совету директоров о том, что разоблачитель Шеррон Уоткинс поднял серьезные вопросы о финансовых нарушениях. Правление не может контролировать деятельность и контролировать компанию, если правлению не предоставляется полная и своевременная информация.

Я должен отметить, что совет директоров обязан настаивать на получении адекватной информации. Поразительно, насколько этого не происходит. Рассмотрим Tyco. В последние кварталы компания пережила худшую стратегическую путаницу, которую я когда-либо видел: казалось, каждое публичное заявление высшего руководства компании противоречило последующим заявлениям.Например, в январе 2002 года тогдашний генеральный директор Деннис Козловски объявил о плане разделить компанию на четыре части, чтобы изменить этот план несколько месяцев спустя. За один день старшие менеджеры объявили сначала, что финансовое подразделение будет выведено на IPO, затем, что оно будет продано инвестиционному дому, и, наконец, ни то, ни другое не произойдет. Где была доска? Почему директора не потребовали лучшего учета руководства и благополучия компании? То, что в конечном итоге привело к свержению генерального директора, было, по всей видимости, частным финансовым делом — совет директоров, казалось, был доволен тем, что оставил его на неопределенное время.

Еще одним признаком отсутствия доверия является то, что члены совета директоров начинают развивать обратные каналы связи с линейными менеджерами внутри компании. Это может произойти из-за того, что генеральный директор не предоставил достаточно своевременной информации, но также может произойти из-за того, что члены совета директоров чрезмерно политизированы и преследуют цели, о которых не хотят, чтобы генеральный директор знал. Если совет директоров здоров, генеральный директор предоставляет достаточно информации вовремя и надеется, что совет не вмешивается в повседневные операции. Он или она также предоставляет членам совета директоров свободный доступ к людям, которые могут ответить на их вопросы, устраняя необходимость в дополнительных каналах связи.

Еще одна распространенная точка распада происходит, когда на доске появляются политические фракции. Иногда это происходит потому, что генеральный директор видит в правлении препятствие, которым нужно управлять, и поощряет фракции к развитию, а затем настраивает их друг против друга. Основатель Pan Am Хуан Триппе был известен этим. Еще в 1939 году совет директоров вынудил его уйти с должности генерального директора, но он нашел способы достаточно запугать старших менеджеров компании и одну группу членов совета, чтобы его вернули в офис.Когда его снова уволили из-за огромного перерасхода средств на Boeing 747, за которые компания выступила, он вынудил директоров назвать преемника, который был смертельно болен.

Большинство генеральных директоров не так манипулируют, как Трипп, и на самом деле их часто разочаровывают вызывающие разногласия, казалось бы, несговорчивые клики, складывающиеся в советах директоров. Неспособность нейтрализовать такие фракции может быть фатальной. Несколько членов правления American Express Джима Робинсона были готовы предоставить ему необходимые советы, поддержку и наладить связи, но правление также было пронизано сложными политическими программами.В конце концов, во время спада в бизнесе дальновидный генеральный директор был вытеснен бывшим председателем, который хотел вернуть трон, и бывшим топ-менеджером другой компании, который, по мнению многих, просто упустил из виду.

Генеральный директор, председатель и другие члены совета директоров могут предпринять шаги для создания атмосферы уважения, доверия и откровенности. Во-первых, и это наиболее важно, руководители могут завоевать доверие, вовремя распределяя отчеты и открыто делясь сложной информацией. Кроме того, они могут разбивать фракции, разделяя политических союзников при назначении членов для таких действий, как посещение объектов, внешние встречи и исследовательские проекты.Также полезно время от времени опрашивать отдельных членов совета директоров: анонимный опрос может выявить, формируются ли фракции или чувствуют ли члены дискомфорт с автократическим генеральным директором или председателем. Другие разоблачения могут включать недоверие членов совета директоров к внешним аудиторам, внутренним отчетам компании или компетентности руководства. Эти опросы могут проводить внешние консультанты, ведущий директор или профессиональные сотрудники компании.

Культура открытого инакомыслия.

Возможно, наиболее важным звеном в добродетельном круговороте является способность бросать вызов предположениям и убеждениям друг друга.Уважение и доверие не подразумевают бесконечной приветливости или отсутствия несогласия. Скорее, они подразумевают связи между членами совета директоров, которые достаточно сильны, чтобы противостоять противоречивым точкам зрения и сложным вопросам.

Меня всегда удивляло, насколько распространено групповое мышление в корпоративных залах заседаний. Почти все без исключения директора умны, опытны и хорошо владеют властью. Но если вы поместите их в группу, которая препятствует инакомыслию, они почти всегда начинают подчиняться. Те, которые не часто выбираются самостоятельно. Финансист Кен Лангоне рассказывает историю об уважаемом генеральном директоре, которого пригласили войти в совет директоров известной корпорации, которая сегодня переживает большие трудности. Ему сказали, что по обычаю новые директора должны были ничего не говорить в течение первых 12 месяцев. Кандидат сказал: «Хорошо, увидимся через год», но, конечно, не получил назначения. Лангоне объяснил, что директора, как правило, чувствуют, что на них вынуждают вписаться, поэтому они будут повторно назначены. Как он выразился, «почти никто не хочет быть скунсом на вечеринке на лужайке.”

Даже один-единственный несогласный может иметь огромное значение на доске. Билл Джордж, бывший генеральный директор и председатель совета директоров Medtronic, сообщил, что одинокий несогласный несколько раз заставлял его компанию пересматривать почти единогласные решения. Один фармацевтический директор выступил против приобретения Medtronic компании Alza, производителя систем доставки лекарств, заявив, что это приведет Medtronic в область, о которой он ничего не знал. Он был настолько убедителен, что от приобретения отказались, и, оглядываясь назад, можно сказать, что это было правильное решение.Другой инакомыслящий убедил Джорджа и правление изменить себя и не отказываться от ангиопластики — и, действительно, усилить эти услуги — и этот переход хорошо окупился.

Часто рекрутеры, ищущие потенциальных клиентов во время поиска кандидатов в совет директоров, спрашивают: «Этот парень работает в команде?» что означает: «Соответствует ли этот человек требованиям или он создает проблемы?» Если член совета директоров оспаривает важные решения, компания иногда идет на все, чтобы дискредитировать этого человека.Рассмотрим Уолтера Хьюлетта — академика; сын соучредителя, контролировавший 18% акций Hewlett-Packard; и кто-то с глубоким пониманием компьютерного бизнеса — у которого хватило смелости поставить под сомнение предложение HP о слиянии с Compaq осенью 2001 года. Несмотря на то, что технологические слияния редко работают, его точка зрения была сразу отвергнута внутри компании. Когда его заставили публично заявить о своих возражениях, его публично высмеяли в ходе клеветнической кампании.

руководителей, которые не приветствуют инакомыслие, пытаются уложить суд, и опасность такого действия особенно очевидна прямо сейчас.Напомним, что члены совета директоров Enron Ребекка Марк и Клиффорд Бакстер ушли в отставку, как сообщается, потому, что им не нравился путь, по которому пошла компания. И можно представить себе более счастливый конец у Артура Андерсена, если бы кто-то сказал: «Подожди минутку», когда началось измельчение документов, или в Tyco, когда правление узнало о миллионах нераскрытых займов генеральному директору и не задавало им вопросов.

Генеральный директор, председатель, ведущий директор и правление в целом должны своими действиями продемонстрировать, что они понимают разницу между инакомыслием и нелояльностью.Это различие не может быть законодательно закреплено правилами комитета по назначению и руководящими принципами для резюме директора; это должно быть то, во что лидеры верят и во что моделируют. Председатель Home Depot Берни Маркус отмечает, что по одной простой причине он никогда не был бы в совете, где не поощрялось инакомыслие: когда он работает в совете, на кону его репутация и его состояние. Утерянную репутацию невозможно восстановить, и страховка директора не обязательно защитит чье-либо состояние, потому что всегда есть оговорки об освобождении от ответственности.Маркус заметил: «Я часто говорю:« Я не думаю, что вы хотите, чтобы я был на вашей доске ». Потому что я спорный. Я задаю много вопросов, и, если не получу ответов, не сяду ». Именно таких членов правления я хочу в свой совет… потому что нашей компании нужна помощь. Мы думаем, что мы умные, но мы не самые умные люди в мире ». Кен Лангоне подтверждает эту точку зрения на доску Home Depot. И он, и Маркус описывают случаи, когда совет директоров не соглашался с руководством по стратегическим вопросам — например, при переформулировке концепции небольших магазинов и при пересмотре экспансии в Латинскую Америку.Результат заключался не в том, что правление выиграло, а руководство проиграло, а в том, что после того, как были озвучены острые разногласия, они вместе пришли к новым выводам.

Согласно данным, собранным Кэтлин Эйзенхардт и L.J. Bourgeois, у наиболее эффективных компаний есть чрезвычайно спорные советы, которые рассматривают инакомыслие как обязательство и не рассматривают ни один предмет как не подлежащий обсуждению. Директора этих компаний издеваются над некоторыми приемами, которые используют более робкие компании для поощрения инакомыслия, например, когда внешние директора просят руководство уйти, пока они обсуждают результаты деятельности компании.Они спрашивают: какой смысл критиковать руководство, если руководство не готово ответить на критику? Следует отметить, что скептицизм и несогласие не представляют собой разногласия сами по себе, а являются побочными продуктами постоянно меняющегося взгляда на бизнес и мир.

самые эффективные компании имеют крайне спорными доски, которые рассматривают инакомыслие как обязательство и что лечить не предмет, как undiscussable.

Жидкий портфель ролей.

Когда члены совета директоров не оспаривают друг друга, роли отдельных директоров — безжалостного сокращателя расходов, чертовски подробного человека с общей картиной, миротворца, разделяющего различия — могут стать стереотипными или жесткими. Эффективные советы директоров требуют, чтобы их члены играли различные роли, в некоторых случаях углубляясь в детали конкретного бизнеса, в других — выступая в роли адвоката дьявола, а в третьих — в качестве менеджера проекта. Выполнение различных ролей дает директорам более широкий взгляд на бизнес и доступные ему альтернативы.

Иногда члены правления могут настолько полностью выйти за рамки своих обычных ролей, что могут изменить свое мнение о том, вокруг чего они когда-то строили свою жизнь. Это произошло в PepsiCo в 1997 году, когда совет директоров решил продать различные компоненты своей хорошо управляемой ресторанной группы. Генеральный директор Роджер Энрико ранее изменил подразделение, которое было детищем двух предшественников Энрико, Дона Кендалла и Уэйна Кэллоуэй, и, должно быть, чувствовал большую гордость за владение им. Тем не менее, в конце концов он убедил всех в том, что ресторанное подразделение следует продать, чтобы оно могло свободно процветать вне контроля материнской компании. Это блестящее решение.

Индивидуальная ответственность.

Подотчетность совета директоров — сложная проблема для руководителей, как подчеркивается в исследовании 2002 года, проведенном Йельской школой менеджмента и организацией Gallup. По данным этого опроса, 25% руководителей утверждают, что члены их советов не осознают сложность бизнеса, за которым они следят. Кроме того, все мы видели случаи, когда индивидуальная ответственность распадалась на большие группы. Похоже, что это определенно произошло в Enron: практически все участники обвиняли других или объявили свое невежество знаком чести.Тот факт, что многие члены совета директоров были опытными в финансовом отношении, казалось, побудил других членов совета полагаться на их опыт.

Существуют различные методы обеспечения ответственности. Ожидается, что члены совета директоров Home Depot посетят не менее восьми магазинов за пределами своего штата в период между заседаниями совета директоров; Члены правления GE обедают с крупнейшими поставщиками и дистрибьюторами компании накануне ежегодного собрания. Однако, возможно, наиболее эффективным механизмом принуждения является старомодное давление со стороны сверстников.Директора, которые серьезно относятся к своим обязанностям и сообщают своим коллегам-директорам, что от них ожидают того же, — лучшая страховка от совета, чей первый вопрос после получения квартального отчета о прибылях и убытках: «Когда обед?»

Оценка производительности.

Я не могу представить себе одну рабочую группу, эффективность которой оценивается менее строго, чем корпоративное правление. В 2001 году NACD опросил 200 генеральных директоров, являющихся внешними директорами государственных компаний. Шестьдесят три процента заявили, что эти советы никогда не подвергались оценке производительности.Сорок два процента признали, что их собственные компании никогда не проводили оценку совета директоров. Исследование совета директоров компании Korn / Ferry в 2001 году показало, что только 42% регулярно оценивают работу совета директоров и только 67% регулярно оценивают работу генерального директора.

Отсутствие обратной связи саморазрушительно. Поведенческие психологи и эксперты по организационному обучению соглашаются, что люди и организации не могут учиться без обратной связи. Независимо от того, насколько хороша доска, она обязательно станет лучше, если ее тщательно проанализировать.

Обзор эффективности может включать полную оценку совета директоров, самооценку отдельных директоров и коллегиальные обзоры директоров друг друга. Чаще всего эту оценку проводит комитет по назначениям или руководящий комитет. Полный обзор совета директоров может включать в себя оценку таких параметров, как понимание и развитие стратегии, ее состав, доступ к информации, а также уровни откровенности и энергии. В ходе индивидуальной самооценки члены совета директоров могут проанализировать использование своего времени, надлежащее использование своих навыков, свои знания о компании и ее отрасли, свою осведомленность о ключевых сотрудниках и общий уровень их подготовки.

Экспертная проверка может учитывать конструктивные и менее конструктивные роли, которые отдельные директора играют в обсуждениях, ценность и использование различных навыков членов совета директоров, стилей межличностного общения, готовность и доступность отдельных лиц, а также инициативу директоров и связи с важными заинтересованными сторонами. Этот процесс часто лучше всего управляется комитетом совета директоров, например комитетом по назначениям или руководящим комитетом, на который возлагаются обязанности по исполнению и контролю за этим процессом.

Ежегодные оценки привели к тому, что PepsiCo и Target изменили свои процессы пересмотра стратегии с советами директоров. Вместо ошеломляющих, непрерывных шоу с собаками и пони бизнес-единицы, которые часто страдают советы директоров, каждая компания решила проводить полный день каждого заседания совета директоров, подробно рассматривая стратегические задачи отдельного бизнес-подразделения. • • •

Мы все в долгу перед акционерами-активистами, бухгалтерами, юристами и аналитиками, изучающими корпоративное управление: в 1980-х и 1990-х годах они предупреждали нас о важности независимых директоров, комитетов по аудиту, этических принципов и других структурных элементов, которые могут помочь убедиться, что корпоративный совет выполняет свою работу.Несомненно, эти принципы надлежащего управления помогли компаниям избежать больших и малых проблем. Но это не вся история и даже не самая длинная глава в истории. Если правление действительно должно выполнять свою миссию — отслеживать эффективность, давать советы генеральному директору и обеспечивать связи с более широким миром, — оно должно стать крепкой командой, члены которой знают, как узнавать правду, бросать вызов друг другу и даже Хорошего боя время от времени.