Бизнес без: Бизнес идеи без вложений: 6 лучших идей на 2021 год

Выделите время — даже если это всего 30 минут в день — на подработку. Отдайте свою работу на аутсорсинг и получите помощь от фрилансеров на таких сайтах, как Upwork и Fiverr.Часто гораздо проще, чем вы думаете, найти людей, которые могут вам помочь.

— Джаред Гетц , серийный предприниматель и эксперт по электронной коммерции; соучредитель четырех многомиллионных компаний за пять лет

8. Создайте самоуправляемую подработку

Создайте подработку, которая использует ваше время и управляет собой. Три столпа самоуправляемой подработки:

1. Обучение онлайн-продажам
2. Создание «ценных» продуктов
3. Создание системы распределения.

Вы можете научиться продавать что угодно в Интернете, просто посмотрев несколько бесплатных видеороликов с помощью базового программного обеспечения для воронки продаж, такого как ClickFunnels или LeadPages. Создавая «ценные» продукты, такие как курсы, контрольные списки или шпаргалки, ваши разовые усилия могут иметь экспоненциальный эффект. Самая быстрая система распространения — это создание списка адресов электронной почты путем обмена ценным продуктом для привлечения потенциальных клиентов.

В конечном счете, когда у вас есть самоуправляемый бизнес, у вас сразу появляются варианты и денежный поток: два результата, которые нравятся каждому предпринимателю!

— Шарран Сриватсаа , ангел-инвестор и президент брокерской компании (западный регион) Douglas Elliman; выросли Teles Properties В 10 раз за пять лет

9.

Не бросайте свою основную работу, пока у вас не будет достаточно дохода, чтобы поддерживать свой текущий образ жизни с подработкой.

У меня был друг, который хотел заняться производством футболок. Он был очень увлечен процессом, продуктом, который он мог предоставить, и стилем жизни, который он создавал. Ослепленный своей страстью, он бросил свою обычную работу без единого клиента или потенциального клиента. Это стало серьезным финансовым бременем для него и его семьи.

Если у вас есть идея, работайте над ней в нерабочее время, по вечерам и в выходные дни, пока она не станет полностью жизнеспособной.С помощью этого метода вы сможете свести к минимуму риск, получать стабильные деньги и следовать своей страсти.

— — 3 Michael Alden , BestSelling автор и генеральный директор CLOIXNONNÉ

Хотите поделиться своими представлениями, как те, будущая колонка? Если вы опытный предприниматель, позвоните по номеру здесь .

Хотите предложить будущую тему для ответа этим предпринимателям? Электронная почта предложение@theoracles.com , и вполне возможно, что мы сделаем ваше предложение в центре внимания будущей статьи!

Следуй за Оракулами на Facebook .

Понравилась эта история? Нравится CNBC Make It на Facebook.

Управление без менеджеров

В Бразилии, где до сих пор процветают патернализм и вотчина семейного бизнеса, я являюсь президентом производственной компании, которая относится к своим 800 сотрудникам как к ответственным взрослым. Большинство из них, в том числе фабричные рабочие, сами устанавливают себе рабочее время. Все имеют доступ к книгам компании. Подавляющее большинство голосует за многие важные корпоративные решения.Каждый получает зарплату помесячно, независимо от должностной инструкции, и более 150 наших менеджеров сами устанавливают себе заработную плату и премии.

Это может показаться нетрадиционным способом ведения бизнеса, но, похоже, он работает. Близкая к финансовой катастрофе в 1980 году, Semco сейчас является одной из самых быстрорастущих компаний Бразилии с рентабельностью в 10% в 1988 году при объеме продаж в 37 миллионов долларов. Наши пять заводов производят широкий спектр сложной продукции, в том числе судовые насосы, цифровые сканеры, коммерческие посудомоечные машины, фильтры для грузовиков и смесительное оборудование для всего, от жевательной резинки до ракетного топлива.Среди наших клиентов Alcoa, Saab и General Motors. Мы построили несколько фабрик по производству печенья для Nabisco, Nestlé и United Biscuits. Нашими многонациональными конкурентами являются AMF, Worthington Industries, Mitsubishi Heavy Industries и Carrier.

Ассоциации менеджеров, профсоюзы и пресса неоднократно называли нас лучшей компанией в Бразилии для работы. На самом деле, мы больше не рекламируем вакансии. Сарафанное радио генерирует до 300 заявок на каждую доступную вакансию. В пятерку лучших менеджеров — мы называем их советниками — входят бывший директор по персоналу Ford Brazil, ветеран с 15-летним стажем работы в Chrysler и человек, который ушел с поста президента более крупной компании, чтобы перейти в Semco.

Когда я присоединился к компании в 1980 году, через 27 лет после того, как мой отец основал ее, Semco насчитывала около 100 сотрудников, производила гидравлические насосы для судов, получала около 4 миллионов долларов дохода и балансировала на грани катастрофы. На протяжении 1981 и 1982 годов мы бегали из банка в банк в поисках кредитов и боролись с упорными, хорошо обоснованными слухами о том, что компании угрожает банкротство. Мы часто оставались на ночь, читая файлы и обыскивая ящики столов ветеранов-руководителей в поисках подсказок о контрактах, давно заключенных в частном порядке и забытых в частном порядке.

Большинство менеджеров и внешних членов совета директоров согласились с двумя насущными потребностями: повышением профессионализма и диверсификацией. На самом деле обе эти меры обсуждались годами, но так и не продвинулись дальше желаемого за действительное.

В течение двух лет, держась за руки, мы добивались лицензий на производство продукции других компаний в Бразилии. Мы путешествовали постоянно. Я помню, как однажды я был в Осло на завтрак, в Нью-Йорке на обед, в Цинциннати на ужин и в Сан-Франциско на ночь.Препятствия были велики. Нашей компании не хватало международной репутации, как и нашей стране. Политическая эксцентричность Бразилии и драконовские правила ведения бизнеса отпугнули многие компании.

Тем не менее, удача и неустанная программа борьбы с корпоративными кустами на четырех континентах наконец окупились. К 1982 году мы подписали семь лицензионных соглашений. Наше морское подразделение — когда-то вся компания — сократилось до 60% от общего объема продаж. Более того, все менеджеры и директора были профессионалами, не связанными с семьей.

Когда Semco снова встала на ноги, мы вступили в фазу приобретений, которая стоила миллионы долларов расходов и еще миллионы долларов убытков в течение следующих двух или трех лет. Весь этот рост финансировался банками по процентным ставкам, которые обычно на 30% превышали уровень инфляции, который колебался от 40% до 900% в год. В то время в Бразилии не было длинных денег, поэтому все эти кредиты имели максимальный срок 90 дней. Мы не получили ни цента ни от правительства, ни от поощрительных агентств, и мы никогда не платили ни цента в виде подкупа или взяток.

Как мы это сделали и выжили? Тяжелая работа, конечно. И удачи — основа любого успеха в бизнесе. Но самым важным, я думаю, были радикальные изменения, которые мы внесли в нашу концепцию управления. Без этих изменений нас бы не выручили даже тяжелая работа и удача.

Semco придерживается трех основных ценностей, на которых основано около 30 программ управления. Эти ценности — демократия, участие в прибылях и информация — работают в сложном кругу, где каждая из них зависит от двух других.Если мы удалим одно, остальные потеряют смысл. Наша корпоративная структура, свободы сотрудников, отношения с профсоюзами, ограничения по размерам фабрик — все это продукты нашей приверженности этим принципам.

Никогда не бывает легко переносить программы управления из одной компании в другую. В Южной Америке считается аксиомой, что нашу структуру и стиль невозможно воспроизвести. Semco либо слишком маленькая, либо слишком большая, либо слишком далекая, либо слишком молодая, либо слишком старая, либо слишком неприятная.

Мы тоже можем быть слишком специализированными.Мы занимаемся сотовым производством технологически сложных продуктов, и мы работаем на самом высоком уровне по качеству и цене. Так что наши критики могут быть правы. Возможно, ничто из того, что мы сделали, не может быть образцом для кого-то еще. Тем не менее, в промышленном мире, методы которого демонстрируют явные признаки истощения, ценность обмена опытом состоит в том, чтобы поощрять эксперименты и сажать семена концептуальных изменений. Итак, какого черта.

Совместный горячий воздух

Первой из трех ценностей Semco является демократия или участие сотрудников.Очевидно, что работники, которые контролируют условия своего труда, будут счастливее, чем работники, которые этого не делают. Столь же очевидно, что между компанией, которая покупает скупую уступчивость своей рабочей силы, и компанией, которая пользуется инициативным участием своих сотрудников, не существует соперничества.

Но примерно в 90% случаев совместное управление — это пустые слова. Не то чтобы намерения были плохими. Просто внедрение вовлеченности сотрудников настолько сложно, так трудно и, нередко, так разочаровывает, что об этом легче говорить, чем делать.

Мы обнаружили четыре больших препятствия на пути к эффективному совместному управлению: размер, иерархия, отсутствие мотивации и невежество. В огромном производственном подразделении люди чувствуют себя крошечными, безымянными и неспособными влиять на то, как выполняется работа, или на конечную прибыль. Это чувство беспомощности подчеркивается менеджерами, которые, завидуя своей власти и прерогативам, отказываются позволять подчиненным принимать какие-либо решения за себя — иногда даже о том, чтобы сходить в туалет. Но даже если размеры и иерархию можно преодолеть, почему рабочие должны заботиться о производительности и прибылях компании? Более того, даже если вы можете заставить их заботиться о вас, как они узнают, что поступают правильно?

Как указал Энтони Джей еще в 1950-х годах в Corporation Man, человека не были созданы для работы в больших группах.До недавнего времени наши предки были охотниками и собирателями. Более пяти миллионов лет они оттачивали свою способность работать в группах не более дюжины человек. Затем приходит промышленная революция, и вдруг рабочие пытаются эффективно работать на фабриках, на которых работают сотни и даже тысячи человек. Некоторым может помочь организация этих сотен в команды примерно по десять человек в каждой, но все же есть предел тому, сколько небольших команд могут хорошо работать вместе. В Semco мы обнаружили, что наиболее эффективное производственное подразделение состоит примерно из 150 человек.Точное число можно оспорить, но ясно, что несколько тысяч человек в одном учреждении делают индивидуальное участие иллюзией.

Когда мы приняли решение оставить наши подразделения небольшими, мы сразу же сосредоточились на одном объекте, в котором работало более 300 человек. Подразделение производило коммерческое оборудование для общественного питания — слайсеры, весы, мясорубки, миксеры — и использовало систему MRP II, подключенную к мейнфрейму IBM с десятками терминалов по всему заводу. Бумажная работа часто занимала два дня, чтобы добраться из одного конца фабрики в другой.Излишние запасы, задержки с доставкой и проблемы с качеством были обычным явлением. Мы испробовали различные программы участия работников, кружки качества, системы канбан и схемы мотивации, все из которых дали отличный старт, но через несколько месяцев потеряли свою эффективность. Все это было чертовски большим и сложным; было слишком много менеджеров в слишком многих слоях, которые проводили слишком много встреч. Поэтому мы решили разбить предприятие на три отдельных завода.

Начнем с того, что мы оставили все три в одном здании, но разделили все, что могли — входы, приемные доки, инвентарь, телефоны, а также некоторые вспомогательные функции, такие как персонал, информационные системы управления и внутренний контроль.Мы также отказались от мейнфрейма в пользу трех независимых систем на базе ПК.

Первым следствием распада стал рост затрат из-за дублирования усилий и потеря эффекта масштаба. К сожалению, в балансовых отчетах подобные статьи указываются как пассивы, все с прибавленными цифрами в долларах, и поначалу нет ничего, что можно было бы указать в активах, кроме пустых вещей, таких как «повышенная вовлеченность» и «чувство сопричастности». Тем не менее долгосрочные результаты превзошли наши ожидания.

В течение года продажи удвоились; запасы сократились со 136 дней до 46; мы представили восемь новых продуктов, исследования и разработки которых застопорились на два года; и общее качество улучшилось до такой степени, что доля брака на весах, прошедших федеральную проверку, упала до менее чем 1%. Повышение производительности позволило нам сократить рабочую силу на 32% за счет поощрения увольнения и выхода на пенсию.

Я не утверждаю, что всего этого удалось добиться благодаря уменьшению размера, просто сокращение размера необходимо для того, чтобы сотрудники могли общаться друг с другом, чтобы они могли координировать свою работу. Расстояние, которое мы хотим устранить, возникает из-за того, что в одном месте слишком много людей, но оно также возникает из-за пирамидальной иерархии.

Пирамиды и круги

Организационная пирамида является причиной многих корпоративных зол, потому что ее вершина находится слишком далеко от основания.Пирамиды подчеркивают силу, способствуют незащищенности, искажают коммуникации, затрудняют взаимодействие и очень затрудняют движение людей, которые планируют, и тех, кто исполняет, в одном направлении. Поэтому Semco разработала организационный круг . Его самое большое преимущество заключается в сокращении уровней управления до трех: один корпоративный уровень и два операционных уровня в производственных подразделениях.

Он состоит из трех концентрических окружностей. В один крошечный центральный круг входят пять человек, которые интегрируют движения компании.Это советники, о которых я упоминал ранее. Я один из них, и, за исключением пары юридических документов, которые называют меня президентом, советник — это единственный титул, который я использую. Во второй, больший круг входят руководители восьми отделов — мы называем их партнерами. Наконец, в третий, огромный круг входят все остальные сотрудники. Большинство из них — это люди, которых мы называем коллегами; они занимаются исследованиями, проектированием, продажами и производством, и никто не отчитывается перед ними на регулярной основе. Но некоторые из них являются постоянными и временными руководителями команд и задач, которых мы называем координаторами.У нас есть советники, партнеры, координаторы и единомышленники. Это четыре титула и три уровня управления.

Стержнем системы являются координаторы, группа, в которую входят все, кого раньше называли бригадиром, супервайзером, менеджером, начальником или начальником. Единственные люди, которые отчитываются перед координаторами, — это сотрудники. Ни один координатор не подчиняется другому координатору — именно эта особенность системы обеспечивает сокращение уровней управления.

Как и все, мы ценим лидерство, но это не единственное, что мы ценим.Например, в морских насосах у нас есть инженер по применению, который может посмотреть на компоновку корабля, а затем сосредоточиться на одном конкретном насосе и сказать: «Этот насос выйдет из строя, если вы отправите эту штуку к северу от Полярного круга». Он зарабатывает гораздо больше, чем человек, который управляет его подразделением. Мы можем сменить управляющего, но этот парень знает, какой насос будет работать в Арктике, а это дороже. Партнеры часто получают более высокую заработную плату, чем координаторы и партнеры, и они могут повышать свой статус и компенсацию, не переходя на «управленческую» строчку.

Менеджеры, статус и деньги, которыми они пользуются, — одним словом, иерархия — являются самым большим препятствием на пути к совместному управлению. Нам пришлось убрать менеджеров с пути демократического принятия решений, и наша круговая система отлично с этим справляется.

Но мы идем дальше. Мы не нанимаем и не продвигаем людей, пока они не пройдут собеседование и не будут приняты всеми их будущими подчиненными. Дважды в год подчиненные оценивают руководителей. Также два раза в год все сотрудники компании анонимно заполняют анкету о доверии к компании и компетентности топ-менеджмента.Среди прочего, мы спрашиваем наших сотрудников, что нужно сделать, чтобы они уволились или объявили забастовку.

Мы настаиваем на том, чтобы важные решения принимались коллегиально, а некоторые решения принимаются общим голосованием в компании. Несколько лет назад, например, нам понадобился более крупный завод для нашего морского подразделения, которое производит насосы, компрессоры и судовые гребные винты. Агенты по недвижимости искали несколько месяцев и ничего не нашли. Поэтому мы попросили самих сотрудников помочь, и за первые выходные они нашли на продажу три фабрики, все рядом. Мы закрыли магазин на сутки, затолкали всех в автобусы и поехали осматривать три здания. Потом рабочие проголосовали — и выбрали завод, который вожатым совсем не нужен. Это была интересная ситуация, которая стала проверкой нашей приверженности к совместному управлению.

Здание стоит через дорогу от завода Caterpillar, который является одним из наиболее часто пострадавших заводов в Бразилии. Имея два собственных жестких профсоюза, мы не рассчитывали на места в первом ряду для каждого трудового спора, который возникал.Но мы приняли решение сотрудников, потому что считаем, что в долгосрочной перспективе предоставление людям возможности участвовать в принятии решений, влияющих на их жизнь, окажет положительное влияние на мотивацию и моральный дух сотрудников.

Мы купили здание и въехали. Рабочие разработали схему гибкой производственной системы и наняли одного из ведущих художников Бразилии, чтобы тот покрасил все это здание внутри и снаружи, включая оборудование. Этот завод действительно принадлежит его работникам. Я чувствую себя гостем каждый раз, когда захожу.

Я не против. Производительность подразделения, выраженная в долларах в год на одного работника, подскочила с 14 200 долларов в 1984 году, когда мы переехали, до 37 500 долларов в 1988 году, а на 1989 год цель — 50 000 долларов. За тот же период доля рынка увеличилась с 54% до 62%.

Сотрудники также проголосовали против меня при приобретении компании, которую, я все еще уверен, нам следовало купить. Но они посчитали, что мы не готовы это переварить, и я проиграл голосование. В таком случае доверие к нашей системе управления находится под угрозой.Участие сотрудников должно быть реальным, даже если это вызывает беспокойство у руководства. В любом случае, каково будущее приобретения, если люди, которые должны управлять им, не верят, что оно работает?

Наем взрослых

У нас есть и другие способы борьбы с иерархией. Большинство наших программ основано на идее предоставления сотрудникам возможности контролировать свою жизнь. Одним словом, мы нанимаем взрослых, а потом относимся к ним как к взрослым.

Подумай об этом. Вне фабрики рабочие — это мужчины и женщины, которые избирают правительства, служат в армии, ведут общественные проекты, воспитывают и обучают семьи и каждый день принимают решения о будущем.Друзья просят совета. Продавцы ухаживают за ними. Дети и внуки смотрят на них за их мудрость и опыт. Но как только они входят на фабрику, компания превращает их в подростков. Они должны носить бейджи и бейджи с именами, приходить в определенное время, стоять в очереди, чтобы пробить часы или съесть свой обед, получить разрешение пойти в туалет, давать пространные объяснения каждый раз, когда они опаздывают на пять минут, и следовать инструкциям. не задавая много вопросов.

Одним из моих первых шагов, когда я взял под свой контроль Semco, была отмена норм, руководств, правил и положений.Все знают, что невозможно управлять большой организацией без регламентов, но все также знают, что большинство регламентов — чепуха. Они редко решают проблемы. Наоборот, обычно в своде правил есть какой-то непонятный уголок, который оправдывает наихудшую глупость, которую только могут придумать люди. Здравый смысл — более рискованная тактика, поскольку требует личной ответственности.

Верно и то, что здравый смысл требует небольшого проявления гражданского неповиновения каждый раз, когда кто-то обращает внимание на то, что не работает.Мы должны были освободить Торо и Тома Пейнов на фабрике и признать, что гражданское неповиновение было не ранним признаком революции, а явным признаком действия здравого смысла.

Таким образом, мы заменили все придирчивые правила правилом здравого смысла и поставили наших сотрудников в требовательное положение, чтобы они руководствовались собственными суждениями.

Например, у нас нет дресс-кода. Идея о том, что внешний вид важен на работе — на любой работе — вздор. Все мы слышали, что продавцы, администраторы и представители службы поддержки — визитные карточки компании, но на самом деле это очень глупо. Компании, которой нужны деловые костюмы, чтобы доказать свою серьезность, вероятно, не хватает более веских доказательств. И какой клиент когда-либо отменял заказ из-за того, что администратор была одета в джинсы вместо платья? Женщины и мужчины лучше всего выглядят, когда чувствуют себя хорошо. IBM — великая компания не потому, что ее продавцы одеваются по особым стандартам, установленным Томасом Уотсоном. Это отличная компания, у которой тоже есть такая причуда.

Мы также отказались от сложных правил компании в отношении командировочных расходов — на какие виды размещения имеют право люди, будем ли мы платить за билет в театр, означает ли бесплатный звонок домой пять минут или десять.Раньше мы проводили много времени, обсуждая подобные вещи. Теперь все основываем на здравом смысле. Кто-то останавливается в четырехзвездочных отелях, а кто-то живет по-спартански. Некоторые люди тратят 200 долларов в день, а другие обходятся 125 долларами. Или так я полагаю. Расходы никто не проверяет, так что узнать невозможно. Дело в том, что нам все равно. Если мы не можем доверять людям наши деньги и их суждения, мы, черт возьми, не должны посылать их за границу, чтобы вести бизнес от нашего имени.

Мы отказались от обысков, замков на складах и проверок мелких денежных счетов ветеранов.Дело не в том, что мы не будем преследовать в судебном порядке действительно преступное нарушение нашего доверия. Мы просто отказываемся унижать 97% рабочей силы, чтобы заполучить случайного вора или мелкого казнокрада.

Мы поощряем — и практически настаиваем — ротацию рабочих мест каждые два-пять лет, чтобы не скучать. Мы стараемся обеспечить гарантии занятости, а для людей старше 50 лет или тех, кто проработал в компании более трех лет, процедура увольнения усложняется.

Что касается более экспериментальной стороны, то у нас есть программа для стажеров-менеджеров начального уровня под названием «Затерянные в космосе», по которой мы каждый год нанимаем пару человек, у которых вообще нет должностных инструкций. За ними присматривает «крестный отец», и в течение одного года они могут делать все, что им заблагорассудится, пока они пробуют не менее 12 различных областей или юнитов.

По той же логике, что и в других наших программах для сотрудников, мы исключили часы. Люди приходят и уходят по собственному расписанию — даже в фабричном цеху. Я признаю, что эту идею трудно проглотить; большинство производителей не готовы к гибкому графику на заводе. Но наши рассуждения были просты.

Во-первых, мы используем клеточные производственные системы.У нас на заводе пищевого оборудования, например, одна ячейка производит только слайсеры, другая – весы, третья – миксеры и так далее. Каждая ячейка автономна, поэтому продукты и связанные с ними проблемы отделены друг от друга.

Во-вторых, мы исходили из того, что все наши сотрудники — заслуживающие доверия взрослые люди. Мы не могли поверить, что они будут приходить на работу день за днем ​​и сидеть сложа руки, потому что там никого не было. Мы полагали, что вскоре они начнут согласовывать свое рабочее время со своими коллегами.

Так и случилось, только больше. Например, один мужчина хотел начать работу в 7 утра, но из-за того, что оператор погрузчика не приходил до 8, он не мог получить свои запчасти. Так возникла общая дискуссия, и кончилось тем, что теперь все знают, как управлять вилочным погрузчиком. На самом деле, большинство людей теперь могут выполнять несколько работ. Профсоюз никогда не возражал, потому что инициатива исходила от самих рабочих. Это была их идея.

Более того, люди на заводе устанавливают график, и если они говорят, что в этом месяце они построят 48 коммерческих посудомоечных машин, то мы можем пойти играть в теннис, потому что 48 — это то, что они построят.

В одном случае группа решила изготовить 220 ножей для нарезки мяса. К концу месяца они закончили слайсеры, как и планировалось, за исключением того, что даже после неоднократных телефонных звонков поставщик все еще не произвел двигатели. Итак, два сотрудника приехали и поговорили с поставщиком, и им удалось получить доставку в конце того же дня, 31-го числа. Затем они остались на всю ночь, вся рабочая сила, и закончила партию в 4:45 следующего утра.

Когда мы ввели гибкий график, мы решили проводить регулярные последующие встречи, чтобы отслеживать проблемы и решать, как бороться со злоупотреблениями и перерывами в производстве.Это было много лет назад, и мы еще не провели первую встречу.

Охота на шерстистого мамонта

Что заставляет наших людей так себя вести? Как отмечает Энтони Джей, корпоративный человек появился совсем недавно. В Semco мы стараемся уважать охотника, который доминировал в первые 99,9% истории нашего вида. Если нужно было убить мамонта или обойтись без ужина, не было времени составить организационную структуру, поставить задачи или делегировать полномочия. По сути, человек, который видел мамонта издалека, был официальным наблюдателем, тот, кто бежал быстрее всех, был бегуном по головам, тот, кто метал копье наиболее точно, был великим стрелком, а человек, которого все остальные больше всего уважали и которого слушали, был вождь. .Вот и все. Распространение маленьких диаграмм для создания видимости порядка было бы пустой тратой времени. Это все еще так.

Я же говорю, собери десять человек, не назначай лидера, и будь уверен, что он появится. Так же как и ситер, бегун и все, что нужно группе. Мы формируем группы, но они находят своих лидеров. Это не отсутствие структуры, это просто отсутствие структуры, навязанное сверху.

Но, возвращаясь к этому мамонту, почему все члены группы так стремились выполнять свою часть работы — прицеливаться, бегать, копать, вождить — и стоять в стороне, когда кто-то другой мог бы сделать это лучше? Потому что они все должны были съесть это существо после того, как оно было убито и приготовлено.Важен результат, а не статус.

Корпоративная прибыль сегодня — мясо мамонта. И хотя широко распространено мнение, что участие в прибылях — это какая-то социалистическая зараза, мне кажется, что немногие мотивационные инструменты более капиталистичны. Все согласны с тем, что прибыль должна принадлежать тем, кто рискует своим капиталом, что предпринимательское поведение заслуживает вознаграждения, что создание богатства должно обогащать творца. Ну, в зависимости от того, как вы определяете капитал и риск, все эти прописные истины могут относиться как к рабочим, так и к акционерам.

Тем не менее, многие программы распределения прибыли терпят неудачу, и мы думаем, что знаем, почему. Разделение прибыли не будет мотивировать сотрудников, если они будут рассматривать его как еще одну управленческую уловку, если компания мешает им увидеть, как их собственная работа связана с прибылью, и понять, как эта прибыль делится.

В случае с Semco у каждого подразделения есть отдельная программа распределения прибыли. Дважды в год мы рассчитываем 23% прибыли после уплаты налогов в отчете о доходах каждого подразделения и выдаем чек трем сотрудникам, избранным работниками своего подразделения.Эти трое вкладывают деньги до тех пор, пока подразделение не соберется и не решит — простым большинством голосов — что они хотят с ними делать. В большинстве единиц это оказалось равным распределением. Если в подразделении 150 рабочих, общее количество делится на 150 и раздается. Это так просто. Парень, который подметает пол, получает столько же, сколько и напарник по подразделению.

Одно подразделение решило использовать деньги в качестве фонда для ссуды на строительство жилья. Это было довольно близкое голосование, и рабочие могут изменить свое мнение в следующем году.Тем временем некоторые из них уже получили кредиты и начали строить себе дома. В любом случае сотрудники делают с деньгами что хотят. Вожатые остаются в стороне.

Опыт Semco убедил меня в том, что разделение прибыли имеет отличные шансы на успех, когда оно венчает широкую программу участия сотрудников, когда критерии участия в прибыли настолько ясны и просты, что их может понять даже наименее одаренный сотрудник, и, возможно, это самое главное. , когда сотрудники имеют ежемесячный доступ к жизненно важной статистике компании — затратам, накладным расходам, продажам, заработной плате, налогам, прибыли.

Прозрачность

Успеху программы распределения прибыли способствует многое: низкая текучесть кадров, конкурентоспособная заработная плата, отсутствие патернализма, отказ от выдачи утешительных призов при снижении прибыли, частое (ежеквартальное или полугодовое) распределение прибыли и множество возможностей для сотрудников подвергнуть сомнению управленческие решения, которые влияют на будущую прибыль. Но нет ничего важнее этой жизненно важной статистики — кратких, откровенных, частых отчетов о том, как дела в компании.Полная прозрачность. Никаких фокус-покусов, никаких пустяков, никаких упрощений.

Напротив, все сотрудники Semco посещают занятия, чтобы научиться читать и понимать числа, и этот курс преподает один из их профсоюзов. Каждый месяц каждый сотрудник получает балансовый отчет, анализ прибылей и убытков и отчет о движении денежных средств для своего подразделения. Отчеты содержат около 70 позиций (кстати, больше, чем мы используем для управления компанией, но мы не хотим, чтобы кто-то подумал, что мы скрываем информацию).

Многие из наших руководителей были встревожены решением делиться ежемесячными финансовыми результатами со всеми сотрудниками. Они боялись, что рабочие захотят знать все, например, сколько мы платим руководителям. Когда мы провели первое большое собрание для обсуждения этих финансовых отчетов с заводскими комитетами и лидерами профсоюза металлистов, первый вопрос, который мы получили, был: «Сколько зарабатывают руководители подразделений?» Мы сказали им. Они задыхались. С тех пор фабричные рабочие называют их «махараджами».

Ну и что? Если руководителей смущают их зарплаты, это, вероятно, означает, что они их не зарабатывают. Конфиденциальные платежные ведомости предназначены для тех, кто не может посмотреть на себя в зеркало и с уверенностью сказать: «Я живу в капиталистической системе, которая вознаграждает в геометрической прогрессии. Я много лет учился в школе, у меня многолетний опыт, я способный, целеустремленный и умный. Я заслуживаю того, что получаю».

Я считаю, что смелость показать реальные цифры всегда будет иметь положительные последствия в долгосрочной перспективе.С другой стороны, мы можем показать только те числа, которые потрудились собрать, а их уже не так много, как раньше. На мой взгляд, важны только большие цифры. Но бухгалтеры Semco постоянно твердят мне, что, поскольку единственный способ получить большие цифры — это сложить маленькие, составление бюджета или отчета, включающего каждую мельчайшую деталь, не потребует дополнительных усилий. Это дорогостоящее заблуждение, которое трудно искоренить.

Несколько лет назад американский президент Allis-Chalmers нанес визит Semco.В конце своей экскурсии по заводу он пролистал наши ежемесячные отчеты и бюджеты. В то время у нас были готовые номера на пятый рабочий день каждого месяца в суперорганизованных папках, и были ли эти номера исчерпывающими! На странице 67, диаграмма 112.6, например, вы могли видеть, сколько кофе рабочие в легкой промышленности III выпили месяцем ранее. Мужчина сказал, что был удивлен, обнаружив такую ​​эффективность в бразильской компании. На самом деле, он был настолько впечатлен, что попросил свою бразильскую дочернюю компанию, во много раз превышающую нашу, установить там аналогичную систему.

В течение нескольких месяцев мы расхаживали, как павлины, рассказывая всем, кто хотел слушать, что наша бюджетная система была самой современной и что президент Большой американской компании приказал своим людям скопировать ее. Но вскоре мы начали осознавать две вещи. Во-первых, наши расходы всегда были слишком высоки, и они никогда не снижались, потому что в бухгалтерии было полно переплачиваемых клерков, которые только и делали, что составляли их. Во-вторых, внутри папки было чертовски много номеров, которые практически никто из наших менеджеров не читал.На самом деле, со всей этой информацией мы тогда знали о компании меньше, чем сейчас без нее.

Сегодня у нас есть простая система бухгалтерского учета, предоставляющая ограниченную, но актуальную информацию, которую мы можем усвоить и на основании которой можно быстро действовать. Мы сократили 400 центров затрат до 50. Мы обезглавили сотни классификаций и десятки учетных строк. Наконец, мы можем видеть компанию сквозь дымку.

(Что касается Allis-Chalmers, то я не знаю, переняла ли она когда-нибудь нашу старую систему во всей ее ужасающей полноте, но надеюсь, что нет.Несколько лет спустя она начала испытывать серьезные финансовые трудности и в конечном итоге потеряла такую ​​большую долю рынка и деньги, что была разделена и продана. Не хотелось бы думать, что это наша вина.)

При подготовке бюджетов мы считаем, что гибкость для постоянного изменения бюджета гораздо важнее, чем детальная согласованность первоначальных цифр. Мы также верим в важность сравнения ожиданий с результатами. Естественно, ежемесячные отчеты мы сравниваем с бюджетом. Но мы делаем еще один шаг вперед.В конце месяца координаторы в каждой области делают предположения о поступлении единиц продукции, норме прибыли и расходах. Когда через несколько дней выходят официальные цифры, топ-менеджеры сравнивают их с догадками, чтобы судить, насколько хорошо координаторы разбираются в своих областях.

Что важно в бюджетах, так и в отчетах, так это то, что цифры должны быть немногочисленными и важными, и чтобы люди относились к ним с некоторой страстью. Три ежемесячных отчета с их 70 статьями рассказывают нам, как управлять компанией, сообщают нашим менеджерам, насколько хорошо они знают свои подразделения, и сообщают нашим сотрудникам, будет ли прибыль. Все работают на основе одной и той же информации, и все ждут ее появления с тем, что я бы назвал горячим любопытством.

Вот и все. Участие дает людям контроль над своей работой, участие в прибылях дает им повод делать ее лучше, информация говорит им, что работает, а что нет.

Позволить им делать все, что они хотят

Итак, у нас нет ни систем, ни штатных функций, ни аналитиков, ни чего-то в этом роде. У нас есть люди, которые либо продают, либо производят, и между ними нет ничего среднего.Есть ли отдел маркетинга? Не в этой жизни. Маркетинг — проблема всех. Все знают цены на продукты. Все знают цену. У каждого есть ежемесячный отчет, в котором точно указано, сколько каждый из них зарабатывает, сколько нам стоит бронзы, сколько сверхурочных мы заплатили, и все это. И сотрудники знают, что 23% прибыли после уплаты налогов принадлежат им.

Мы очень, очень строго относимся к цифрам. Мы хотим, чтобы они поступали на четвертый день месяца, чтобы мы могли получить их обратно на пятый. И поскольку мы так строго относимся к финансовому контролю, мы можем быть крайне небрежными во всем остальном. Сотрудники могут покрасить стены в любой цвет. Они могут приходить на работу, когда захотят. Они могут носить любую одежду, в которой им удобно. Они могут делать все, что, черт возьми, они хотят. Они должны увидеть связь между производительностью и прибылью и действовать в соответствии с ней.

Как развивать бизнес, который может работать без вас

Мэтт Шуп, член Организации предпринимателей (EO) из Колорадо, основатель и генеральный директор MattShoup.com . Он помогает вдохновлять и поощрять генеральных директоров и лидеров по всему миру своими жизненными советами, любовью и лидерскими советами.

Многие предприниматели надеются развить бизнес, который однажды будет работать без них. По мере того, как я рос, я всегда был заинтригован, когда встречал владельцев бизнеса, которые отправляются в отпуск и приключения, уверенные, что их компании будут работать без сбоев, пока они отсутствуют. Мой телефон постоянно звонил о проблемах, вопросах от членов команды, а также звонках клиентов и поставщиков. Моя роль генерального директора, президента, основателя и «бесстрашного лидера» заключалась в том, что я брал на себя несколько рутинных задач из каждого отдела. И мне нравилось быть первым в своем бизнесе, но это также мешало мне воплощать в жизнь свою мечту, развивать лидерство и, в конечном счете, развивать мою компанию.

Мне потребовалось десятилетие проб и ошибок, чтобы понять, как осуществить эту мечту и выйти из повседневной деятельности моей компании.Ранее в этом году я принял решение отказаться от надзора за повседневными процессами в M & E Painting, которую я основал в 2005 году. Пока рост был воодушевляющим, я был всем в компании: ближе, сильная рука, решатель проблем, гений маркетинга, помощник финансового менеджера и, в конечном счете, узкое место, которое мешало нам расти еще быстрее.

Сегодня я полностью вовлечен в развитие и повседневную деятельность моей новой компании MattShoup. com. Вот шаги, которые я рекомендую другим, которые хотят убедиться, что их бизнес может работать без них, чтобы они тоже могли совершить переход, который есть у меня.

1. Хватит зависать и отвечать на вопросы . Вы нанимаете людей по какой-то причине, поэтому позвольте им делать свою работу. Когда у членов команды есть определенные роли, и вы уходите с дороги, чтобы позволить им выполнять их, вы получаете группу вдохновленных и наделенных полномочиями членов команды. Когда вы «зависаете» и наблюдаете за ними, они, как правило, менее мотивированы и приходят к вам с вопросами, вместо того, чтобы выяснять ситуацию самостоятельно. Теперь на такие вопросы я часто отвечаю: «Я доверяю вашему решению, поэтому я нанял вас.»
2. Мини-отпуск . Нет лучшего способа увидеть, как работает компания без вас, чем покинуть ее. Запланируйте отпуск, во время которого вы будете полностью недоступны от одной до четырех недель. Когда вы вернетесь, оцените, где возникли проблемы и остались вопросы без ответов. Эти узкие места покажут вам, как вы можете и должны расширить возможности своей команды.
3. Станьте бабушкой и дедушкой . Когда члены команды новички в организации, они как «дети» — они не знают того, чего не знают.Вы обучаете их основам своей позиции в «подростковые» годы. По мере того, как они становятся заслуживающими доверия «взрослыми», готовыми привести в компанию новых лидеров и членов команды, вы должны дать им возможность сделать это. Теперь вы становитесь «дедушкой»; они достаточно взрослые, чтобы принимать собственные решения и осознавать последствия принятия неправильных решений.
4. Делегировать роль . Хотя я являюсь генеральным директором и руководителем компании, описание моей должности не соответствовало моей должности, поэтому я стер свою роль с доски и перечислил свою деятельность за последний год.Оттуда я классифицировал и делегировал все. Я понял, что выполняю 10-15 процентов каждой из своих ролей лидера. Изменение этого не увеличило ответственность моей существующей команды, а вместо этого дало им возможность полностью взять на себя свои обязанности и роли.
5. Пусть случится неудача . Поскольку моя руководящая группа управляла делами независимо, я заметил, что они делают то, чего не сделал бы я. Иногда они находят лучшие способы, дающие более эффективные результаты.Когда я впервые увидел небольшой сбой, я бросился на помощь. Однако я научился воспринимать неудачу как возможность тренировать и возглавить свою команду.
6. Избавьтесь от всего, что может привязать вас к компании. Когда я уволился из компании, я передал служебный автомобиль сотруднику отдела продаж, сдал все корпоративные рубашки и снаряжение, выбросил визитные карточки и отключил добавочный номер телефона. В моем случае компания была частью моей идентичности на протяжении трети моей жизни. Этот шаг чрезвычайно труден, но я считаю, что он имеет решающее значение.
7. Позвольте себе пойти и объявить об этом. Когда все было готово к моему выходу, я сообщил об этом публично. Я написал в социальных сетях, что меня «уволили» из моей компании, что привело к нескольким интересным звонкам и сообщениям. Я также объявил о любых повышениях, новых должностях и признаниях, которые должны были произойти в компании. Это создало замечательную бесплатную экспозицию и заставило многих людей говорить о M & E Painting, а также о MattShoup.com.
8. Избегайте «зоны ».«Моя доминирующая личность может привести к тому, что я попаду в ловушку в зоне управления делами. Эти вредные привычки могут остаться. Но если вы будете держаться подальше от триггеров, они потеряют свою власть над вами. всасывание обратно к бизнесу важно.

Мне было нелегко уйти. Это все еще не так, но я считаю, что это основа для создания машины, которая работает без вас, уважая при этом то, кто вы есть, за что вы стоите и что вы создали за эти годы.

Чтобы узнать больше о предпринимательском опыте и идеях членов EO, посетите Overdrive, глобальный бизнес-блог EO.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Стоит ли начинать бизнес без высшего образования?

• Хотя высшее образование не является обязательным для предпринимательства, учеба в колледже может быть очень полезной, так как она учит вас навыкам межличностного общения, таким как ответственность, ответственность, тайм-менеджмент, расстановка приоритетов и эмоциональная зрелость.
• Подумайте о том, чтобы получить опыт, прежде чем начинать свой бизнес, будь то волонтерская работа, ученичество, стажировка или общий опыт работы.
• Есть несколько вопросов, которые вы должны задать себе, прежде чем сделать выбор в пользу предпринимательства, а не колледжа: вам следует оценить свою отрасль, навыки, страсть, опыт, финансовую стабильность и систему поддержки.

Предпринимательство может стать отличным путем к финансовой свободе, но создание успешного бизнеса требует много времени, тяжелой работы и настойчивости.Многие молодые работники задаются вопросом, когда им следует начинать свой бизнес и какое образование требуется для этого.

Высшее образование не требуется для начала бизнеса, но оно, безусловно, помогает. Колледж обучает студентов не только образовательным темам, которые могут быть полезны при открытии бизнеса, но и навыкам межличностного общения, например, как учиться всю жизнь.

Лорен Греч, генеральный директор и соучредитель международной компании по организации мероприятий LLG Events, , сказала, что ваша отрасль будет определять, какой тип образования вам нужен, но она рекомендовала каждому предпринимателю быть хотя бы знакомым с некоторыми основными темами бизнеса.

«Это зависит от того, в каком виде бизнеса и отрасли вы работаете, однако каждый должен иметь некоторые базовые знания в области управления бизнесом, маркетинга, налогов и продаж», — сказал Греч Business News Daily. «Поначалу юридическая терминология может быть иностранной, и в ней действительно сложно ориентироваться, поэтому важно иметь общее понимание».

Хотя вы, возможно, знаете, что технически возможно начать бизнес без высшего образования, как узнать, какая карьера вам подходит? Важно ответить на несколько ключевых вопросов, прежде чем принимать решение о создании бизнеса или получении высшего образования.

Тем, кто сталкивается с этим решением, следует найти время, чтобы честно ответить на эти вопросы и оценить, перевешивают ли плюсы открытия бизнеса минусы отказа от учебы. [Вдохновитесь этими историями об удивительных молодых предпринимателях . ]

Поможет ли высшее образование в вашей области или отрасли?

Нужна ли вам степень, чтобы начать свой бизнес? Технически нет, но это не значит, что вы не должны его приобретать. Специально для отраслей, которые являются более техническими и сложными по своему характеру, высшее образование может быть очень полезным, а иногда даже необходимым для вашего успеха.Если у вас практически нет знаний о том, как работает бизнес, или вы планируете управлять сложными документами и процессами, возможно, в ваших интересах освежить свои навыки на нескольких курсах колледжа.

Греч сказал, что получение степени или, по крайней мере, какой-либо формы высшего образования может быть очень полезным для начала собственного бизнеса. Она сказала, что обучение в колледже учит вас таким навыкам, как владение, ответственность, тайм-менеджмент, расстановка приоритетов и эмоциональная зрелость.

«Возможно, это не обязательно при выборе профессии, но лично мне это очень помогло», — сказал Греч.«Мое образование помогло мне разработать надлежащую бизнес-модель, позволило мне понять определенные юридические документы или налоговое законодательство, дав мне возможность критически и аналитически мыслить, а также предоставило инструменты, необходимые для тщательного чтения этих документов».

Даже если вы сможете успешно войти в свою отрасль без высшего образования, вам, вероятно, потребуется какое-либо дополнительное образование, чтобы стать предпринимателем, даже если это образование неформальное.

Обладаете ли вы предпринимательским духом и навыками, необходимыми для достижения успеха?

Прежде чем погрузиться в свой стартап, вы должны быть уверены, что это то, чем вы хотите заниматься.Основание компании сильно отличается от работы в качестве наемного работника в чужом бизнесе, и многие обязанности и стрессы приходят вместе с территорией. Если вы мотивированы и вдохновлены начать, не сомневайтесь в себе. Однако, если вы не уверены в своих чувствах, не спешите вмешиваться.

«Настоящее предпринимательство — это круглосуточная работа без выходных», — сказал Том Портеси, президент MFV Expositions, продюсеров Franchise Expo West, Franchise Expo South и International Franchise Expo.«Готовы ли вы провести время вдали от друзей [и] семьи? Готовы ли вы к отказу, разочарованию и неудаче? Готовы ли вы к бесчисленным бессонным ночам, рискуя всем, что у вас есть? дух, чтобы преуспеть?»

Греч добавил, что предприниматели должны иметь терпение и настойчивость даже перед лицом неудачи.

«Если вам нужна надежность и последовательность, не открывайте бизнес», — сказал Греч. «Нет никаких гарантий при открытии собственной компании.Взлеты высоки, а падения низки, и важно сохранять терпение, когда дела идут не в том направлении, в котором вы движетесь.»

Ваша страсть превышает ваше терпение? Я не буду ждать, и четыре года обучения в колледже приведут к упущенным возможностям. Так было с Тасо Дю Валь, основателем и генеральным директором глобальной технологической сети Toptal.

«Я хотел поступить в Массачусетский технологический институт, но мысль четыре года до начала моей карьеры беспокоили меня», — сказал Дю Валь.«Итак, я начал преследовать свою страсть к предпринимательству в молодом возрасте и, спустя годы, решил проблему, которую я заметил в индустрии ИТ-аутсорсинга. Это просто то, что я должен был сделать. Я не собирался сидеть без дела годами, слушать информацию, которая мне никогда не понадобится в жизни».

Если вы искренне верите, что ваша бизнес-идея не может ждать четыре года, чтобы реализовать ее, отказ от колледжа может быть правильным путем. Многие молодые предприниматели рассматривают свои бизнес-идеи как увлеченные проекты, пока они учатся в колледже, но важно определить, в какой момент ваш бизнес требует вашего полного внимания.

Есть ли у вас реальный опыт работы в отрасли?

Практический опыт в отрасли, в которой вы работаете, полезен, так как дает вам знания, позволяющие понять, находитесь ли вы на правильном пути. Если вы не уверены в том, стоит ли начинать бизнес без диплома, подумайте о том, чтобы погрузиться в выбранную вами отрасль, чтобы набраться опыта — возможно, поработайте над своей компанией в качестве побочного проекта, прежде чем превратить свою идею в полноценный бизнес.

Греч порекомендовал поработать волонтером с кем-то в этой области, прежде чем начинать свой собственный бизнес, чтобы узнать, нравится ли вам отрасль, люди, часы и т. д.Люди в некоторых отраслях получают выгоду от ученичества или стажировки.

«Это поможет вам решить, достаточно ли вам нравится эта карьера, чтобы посвятить время открытию собственного бизнеса, а также поможет вам оценить свои навыки, чтобы узнать, нужно ли вам дальнейшее образование, чтобы зарекомендовать себя как профессионал в этой области, — сказал Греч.

Для Рэнди Уайнера, основателя и президента франшизы ресторана Chronic Tacos, не было выбора, когда нужно было получить высшее образование.Его обязанность содержать маленького сына означала, что ему пришлось устроиться на работу вместо того, чтобы ходить в школу. Пройдя путь до руководящей должности в Jiffy Lube всего за несколько лет, Уайнер знал, что у него есть весь опыт и энергия, необходимые для того, чтобы заняться собственным бизнесом. Он дал себе время развить свой предпринимательский дух, прежде чем отправиться в путь.

«Практическое обучение помогло мне быстрее понять, как управлять бизнесом, тогда как студенты колледжей учатся в основном с помощью методов запоминания и приемов», — сказал Уайнер.«Следование этому пути помогло мне понять, что делать и чего не делать при ведении бизнеса. Хотя колледж может обучить вас элементам бизнеса, вы не сможете научиться управлять бизнесом, пока не станете предпринимателем».

Вы достаточно стабильны в финансовом отношении?

Колледж — это инвестиция, как и ваш бизнес. Вам нужно будет рассчитать свои расходы, создать бюджет и соответствующим образом спланировать свои сроки, прежде чем посвятить свою жизнь проекту.

«Очень важно знать общие затраты, — сказал Портези.«Прежде чем вы начнете использовать новую возможность для бизнеса, определите общий объем инвестиций — затраты на покупку, открытие запасов и сколько оборотного капитала вам понадобится, чтобы выйти на уровень безубыточности».

Иногда студенты получают степень и несколько лет работают в какой-либо отрасли или на стороне, чтобы заработать деньги для поддержки своего предпринимательского пути. Если вы не думаете, что сможете преуспеть без устойчивой карьеры, чтобы использовать свой успех, то вы можете сначала сосредоточиться на учебе. Однако, если вы в настоящее время учитесь в школе и твердо намерены посвятить все свое время тестированию или развитию своего бизнеса, узнайте в своем колледже о правилах отпуска.

Есть ли у вас сильная система поддержки?

Даже если вы начинаете свой бизнес самостоятельно, предпринимательство — это не подвиг в одиночку. Портеси сказал, что это помогает рассчитывать на поддержку друзей, семьи, деловых партнеров, франчайзеров или других предпринимателей. Винер также признал, что его предпринимательский успех не мог бы состояться без поддержки его семьи и друзей.

«Окружите себя сообразительными, образованными людьми, — сказал Уайнер. «Мне очень повезло, что в моем уголке были сильные наставники.Наличие опытных, мудрых людей, которые будут направлять и поддерживать вас, имеет решающее значение».

Если у вас нет сильной личной системы поддержки друзей и семьи, вы можете присоединиться к группам в своем местном сообществе или в Интернете, которые обслуживают владельцев малого бизнеса. Общение с теми, кто находится на том же пути, что и вы, может быть чрезвычайно полезным. руководство и лучшие практики.»

Есть ли у вас веская причина для начала бизнеса без образования?

Это, пожалуй, самый важный вопрос: есть ли достаточно веская причина для того, чтобы вы остались в колледже или бросили его? 

Мэтт Браун, соучредитель и генеральный директор независимой платформы управления Bonsai, также является консультантом-добровольцем в сети наставников Thiel Fellowship. вместо этого сосредоточившись на исследованиях и инновациях.

«Каждый должен критически оценить ценность вложения четырех лет и невероятной суммы денег в университетское образование», — сказал Браун. «Есть ли где-то еще, где вы можете учиться быстрее, знакомиться с более интересными людьми и работать над проектами, которые вам небезразличны? Вы хотите бросить учебу, потому что у вас есть острая потребность создавать что-то и учиться в школьных блоках, или вы бросаете потому что это кажется крутым, и парни из Facebook сделали это?»

Уйти из колледжа без уважительной причины так же глупо, как остаться в школе без таковой, добавил Браун.«Просто подумай сам».

Дополнительный отчет Сэмми Карамелы и Николь Фэллон. Некоторые интервью с источниками были проведены для предыдущей версии этой статьи.

Присоединение к собранию Skype для бизнеса с мобильного устройства без учетной записи Skype для бизнеса

Мы рекомендуем установить приложение Skype для бизнеса (из App Store для iPhone и iPad) перед собранием.

Примечания:  Если вы не установили приложение и пытаетесь присоединиться к собранию Skype для бизнеса из приглашения на собрание, вы будете перенаправлены на страницу средства запуска присоединения. Эта страница содержит ссылку для установки приложения Skype для бизнеса. Однако вместо того, чтобы направлять вас в App Store, эта ссылка открывает пустую страницу в браузере Safari. Вы можете сделать одну из двух вещей, чтобы обойти эту проблему:

• Используйте кнопку Home , чтобы перевести страницу Safari в фоновый режим, а затем снова откройте Safari.Когда появится уведомление «Открыть эту страницу в App Store», коснитесь Открыть , чтобы перейти к загрузке Skype для бизнеса из App Store.

• Вручную откройте App Store, найдите «Skype для бизнеса» и загрузите приложение.

Присоединиться к собранию

После установки приложения Skype для бизнеса выполните следующие действия:

1. Не входить в Skype для бизнеса.

2. При нажатии на ссылку собрания на мобильном устройстве вы получите приглашение Skype для бизнеса присоединиться к собранию.

3. Коснитесь Присоединиться к собранию .

4. Введите имя, которое вы хотите показывать другим участникам собрания.

Мы рекомендуем установить приложение Skype для бизнеса (из магазина Google Play) перед собранием.

Примечания:  Если вы не установили приложение и пытаетесь присоединиться к собранию Skype для бизнеса из приглашения на собрание, вы будете перенаправлены на страницу средства запуска присоединения. Эта страница содержит ссылку для установки приложения Skype для бизнеса. Однако вместо того, чтобы направлять вас в магазин Google Play, эта ссылка открывает пустую страницу в браузере Safari. Вы можете сделать одну из двух вещей, чтобы обойти эту проблему:

• Используйте кнопку Home , чтобы перевести страницу Safari в фоновый режим, а затем снова откройте Safari. Когда появится уведомление «Открыть эту страницу в магазине Google Play», коснитесь Открыть , чтобы перейти к загрузке Skype для бизнеса из магазина Google Play.

• Вручную откройте магазин Google Play, найдите «Skype для бизнеса» и загрузите приложение.

Присоединиться к собранию

После установки приложения Skype для бизнеса выполните следующие действия:

1. Не входить в Skype для бизнеса.

2. При нажатии на ссылку собрания на мобильном устройстве вы получите приглашение Skype для бизнеса присоединиться к собранию.

3. Коснитесь Присоединиться к собранию .

4. Введите имя, которое вы хотите показывать другим участникам собрания.

Могу ли я начать бизнес без его регистрации

Этот вопрос вы можете задать, если хотите избежать затрат и хлопот, связанных с созданием нового бизнеса. Чтение 3 мин.

Обновлено 6 июля 2020 г.:

«Могу ли я начать бизнес без регистрации?» — это вопрос, который вы можете задать, если хотите избежать затрат и хлопот, связанных с созданием нового бизнеса.В большинстве случаев владелец бизнеса должен выполнить ряд процедур, чтобы вести свой бизнес на законных основаниях в определенном штате, включая подачу документов в соответствующее государственное учреждение и подачу заявки на лицензию или разрешение на ведение бизнеса. Тем не менее, вести незарегистрированный бизнес можно, но вам придется столкнуться с определенными ограничениями и рисками.

Что такое незарегистрированный бизнес?

Если вы создадите компанию без ее регистрации, вы будете считаться индивидуальным предпринимателем, даже если вы не собираетесь им быть.По сути, незарегистрированный бизнес — это индивидуальное владение, юридическая структура, которая требует, чтобы вы использовали свой номер социального страхования (SSN) вместо идентификационного номера работодателя (EIN) и свое официальное имя в качестве названия вашей компании. Вам разрешено вести индивидуальное предпринимательство без регистрации, но вы должны зарегистрироваться в местном органе власти для сбора и подачи государственных налогов.

Нет ничего плохого в ведении незарегистрированного бизнеса, если ваш бизнес является законным и соответствует всем лицензионным и налоговым требованиям.В большинстве штатов предприятия должны зарегистрироваться или получить бизнес-лицензию, прежде чем они смогут работать на законных основаниях, но эта процедура отличается от организации или регистрации компании.

Если ваш бизнес не зарегистрирован как компания с ограниченной ответственностью или корпорация, которая обеспечивает защиту от личной ответственности, вы можете быть привлечены к ответственности за любые убытки или ущерб, связанные с вашим бизнесом. Например, если кто-то страдает от пищевого отравления после употребления пищевого продукта, он или она может подать в суд на возмещение ущерба и преследовать личные активы владельца бизнеса.

Возможные последствия открытия бизнеса без лицензии

Принудительное закрытие

Когда обнаруживается, что предприятие работает без соответствующей лицензии, оно может быть вынуждено закрыться. После его закрытия может произойти одно из следующих трех событий:

• Возможно, вы сможете снова начать свой бизнес после получения необходимой лицензии.
• Возможно, вашему бизнесу придется пройти испытательный срок в течение определенного периода времени, прежде чем он сможет снова начать работу.
• Ваша заявка на получение бизнес-лицензии может быть отклонена местным правительством.

Штрафы и сборы

Ведение бизнеса без лицензии является незаконным, но степень правонарушения варьируется в зависимости от местоположения, отрасли и лицензионных требований. Например, домашний бухгалтер, работающий без необходимой лицензии или разрешения, считается незначительным правонарушением по сравнению с автотранспортной компанией, работающей без лицензии.Бухгалтер может столкнуться только с местными штрафами и сборами и, возможно, с задолженностью по налогам, в то время как автотранспортная компания может столкнуться со штрафами, сборами и сборами со стороны местных, государственных и федеральных властей.

Возможность судебных исков

Если вы ведете незарегистрированный бизнес, вы будете нести личную ответственность за свой бизнес. Если кто-то подает иск против вашего бизнеса, он или она судится с вами. Не создавая компанию с ограниченной ответственностью, вы берете на себя личную ответственность за любой долг, понесенный вашим бизнесом.Это означает, что если вы создадите компанию с ограниченной ответственностью, все деловые долги будут принадлежать компании, а не вам.

Также, если вы ведете бизнес без соответствующей лицензии, клиент может подать на вас в суд мелких тяжб, если он или она недовольны одним из ваших продуктов, используя мошенничество в качестве причины судебного иска. На самом деле ведение бизнеса без лицензии считается мошенничеством. В случае, если клиент выиграет судебный процесс, и вы будете признаны виновными, вы будете нести ответственность за сумму, которую он или она заплатил за продукт, и, возможно, за ущерб в связи с мошеннической деятельностью.

Потеря репутации

Если ваш бизнес будет уличен в отсутствии требуемой лицензии, это может вызвать у ваших клиентов сомнения в вашей способности вести бизнес компетентным или этичным образом. Они могут прийти к выводу, что ваш бизнес может не следовать указаниям клиентов, поскольку он не выполнил необходимые процедуры для работы на законных основаниях.

Если вам нужен более четкий или подробный ответ на вопрос «Могу ли я начать бизнес без его регистрации?», вы можете опубликовать свой юридический запрос на торговой площадке UpCounsel.UpCounsel принимает на свой сайт только 5% лучших юристов. Юристы на UpCounsel приходят из юридических школ, таких как Гарвардский юридический и Йельский юридический, и в среднем имеют 14-летний юридический опыт, включая работу с такими компаниями, как Google, Menlo Ventures и Airbnb или от их имени.

Обналичивание чеков: как это сделать без банковского счета для бизнеса

Обналичивание чеков является важной задачей для предприятий и потребителей. Хотя онлайн-платежи популярны, люди не всегда доверяют этому варианту.Из-за этого наличие бизнес-счета в банке имеет ключевое значение. Однако некоторые владельцы бизнеса предпочитают работать без привлечения банков.

Темы, затронутые в этой статье:

В этом посте мы объясним, как обналичивать чеки без банковского счета. Мы также объясним, почему по-прежнему разумно иметь банковский счет для вашего бизнеса.

Если вы индивидуальный предприниматель, ваш бизнес, скорее всего, привязан к вашему личному расчетному счету.Однако с юридической точки зрения личные активы не защищены.

Если у вас другая форма бизнеса, например ООО или корпорация, получение чеков становится более серьезной проблемой. Клиенты, скорее всего, будут адресовать чек на имя вашей компании. Без учетной записи будет сложно получить средства.

Личные и деловые чеки по существу используются одинаково; оба снимаются с банковского счета владельца счета на сумму, указанную в чеках.

Однако одно отличие состоит в том, что персональные чеки обычно имеют размер долларовых купюр и легко помещаются в кошельке. Бизнес-чеки крупнее, что помогает банкам признать, что это бизнес-чек.

Чтобы чек был действительным, он должен содержать несколько позиций:

• Номер счета
• Название банка
• Маршрутный номер
• Дата действия
• Сумма в виде числа и прописана
• Подпись

Деловые чеки часто содержат функции безопасности, которых нет в личных чеках.Например, многие бизнес-чеки снабжены голограммами или водяными знаками, чтобы помочь банкам уменьшить мошенничество.

Существуют определенные ситуации, в которых обналичивание коммерческих чеков без банковского счета может вызвать проблемы.

Предположим, вы получили чек от покупателя, выписанный на имя вашей компании. Однако вам еще предстоит открыть расчетный счет для бизнеса. Что будет с этой сделкой?

К сожалению, без расчетного счета предприятия вы не сможете обналичить чек.Лучший способ действий — открыть счет в банке для бизнеса. Ваши другие варианты:

• Спросите у клиента номер кредитной карты
• Принять банковский перевод (который будет дорогостоящим для вашего клиента)
• Попросите клиента выписать новый чек на ваш личный банковский счет
• Найдите вариант обналичивания чека, не требующий банковского счета

Если у вас есть корпоративный банковский счет, обналичить чек несложно.Однако без коммерческого банковского счета все становится сложнее.

Если вы не можете открыть корпоративный банковский счет, вот ваши варианты обналичивания корпоративных чеков:

1.

Большинство магазинов Walmart предлагают услуги по обналичиванию чеков. Предприятия могут предъявлять свои чеки в Money Center или Service Desk, хотя обналичивание чеков доступно не во всех штатах.

Компания взимает комиссию в зависимости от типа транзакции, и у вас будет выбор: получить деньги наличными или с помощью карты Walmart MoneyCard (за которую может взиматься дополнительная комиссия).

В большинстве случаев Walmart не обналичивает чеки на суммы, превышающие 5000 долларов США. Тем не менее, вы можете обналичить несколько чеков, если каждый из них меньше этого лимита.

Чтобы обналичить чек, Walmart запросит действительное удостоверение личности государственного образца, а также может потребовать дополнительной проверки.

Другие предприятия розничной торговли, такие как супермаркеты и аптеки, предлагают услуги по обналичиванию чеков, но могут не принимать коммерческие чеки.

2.

Обычно, если вы идете в банк-эмитент, чтобы обналичить чек, они могут подтвердить, что счет является законным. Однако, в зависимости от банка, с вас может взиматься комиссия за обработку. Эта комиссия может быть отменена, если вы решите открыть счет в этом банке.

Если вы найдете друга или члена семьи, у которого есть счет в банке-эмитенте, вы сможете избежать комиссии. Банк может использовать счет этого человека, чтобы поддержать чек для вашего бизнеса. Однако этот вариант не следует использовать в качестве долгосрочного решения, поскольку этот человек должен быть доступен для каждого обналиченного чека.

3.

Финансовые центры обычно готовы обналичить чеки предприятий, но они обычно берут комиссию и требуют подачи заявления.

При использовании денежных центров вы получите наличные быстрее, чем если бы вы пошли в банк. Однако взимаемая плата выше, потому что центры зарабатывают деньги именно так.

4.

Скорее всего, в небольших районах вы найдете магазины, предлагающие услуги по обналичиванию чеков. Обычно они снисходительны при обналичивании бизнес-чеков, но могут быть дорогими.

Взимаемая комиссия обычно рассчитывается в процентах от суммы чека и может составлять 5 и более процентов.Для небольших чеков это может показаться не таким уж большим, но если вы часто пользуетесь этой услугой, комиссия будет увеличиваться.

5.

Открытие предоплаченной дебетовой карты может помочь при обналичивании коммерческих чеков.

Мобильные приложения, такие как InGo, позволяют сканировать чеки вашей компании и добавлять наличные на предоплаченную дебетовую карту за вычетом комиссии. Если вы готовы подождать десять дней, компания может отказаться от комиссий при условии, что чек будет погашен.

Важно отметить, что срок действия предоплаченных карт рано или поздно заканчивается, но ваши средства останутся в безопасности.Если это произойдет, вы должны открыть новую предоплаченную дебетовую карту и перевести свои средства (за это взимается комиссия).

Открытие корпоративного банковского счета показывает вашим клиентам, что ваш бизнес является законным, и значительно упрощает депонирование чеков. Хотя существуют услуги по обналичиванию чеков в магазине и онлайн, для которых не требуется банковский счет, они, как правило, не рекомендуются в качестве долгосрочного финансового решения.

Чтобы получить дополнительные советы по малому бизнесу, подпишитесь на нашу бесплатную рассылку новостей ниже:

Примечание редактора : этот пост был обновлен для обеспечения точности и полноты в апреле 2021 года.