Как развить бизнес в кризис: Забудьте о выживании: как нужно вести бизнес в кризис

Дуг Якола из McKinsey размышляет о почти двадцатилетнем опыте компаний, переживших кризис.

Он также слышал сожаления: иногда менеджеры недооценивали, насколько критической была их ситуация, или они смотрели на неправильные данные. Другие воспользовались легким доступом к дешевому капиталу, чтобы не сбиться с курса, несмотря на плохие результаты, полагая, что смогут его преодолеть. Третьи были настолько увлечены стремлением получить краткосрочную прибыль, что пренебрегали обеспечением долгосрочного здоровья своей компании или даже сознательно жертвовали им.

Редкий среди них руководитель, который сделал шаг назад, чтобы объективно пересмотреть свои собственные планы, спросив: «Это то, что я думал, что произойдет, когда я только начал идти по этому пути?» Это проблема, говорит Якола, потому что признание того, что ваш план не работает, является необходимым первым шагом.

Якола присоединился к McKinsey RTS в качестве старшего партнера в 2011 году. Здесь он предлагает десять способов, с помощью которых испытывающие трудности компании могут начать необходимые им ремонтные работы.

1. Отбросьте свои представления о компании, терпящей бедствие

Почти невозможно придумать одно рабочее определение компании, терпящей бедствие, и опасно думать, что у вас есть такое определение для вашей собственной компании. В зависимости от ситуации существует, вероятно, 25 различных признаков потенциального дистресса (экспоната). Однако проблема редко состоит только из одной или двух из этих вещей. Скорее, это результат взаимодействия большего числа из них вместе и с другими внешними факторами.

Экспонат

Существует множество признаков бедствия, и компания, попавшая в беду, обычно имеет дело с несколькими признаками.

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

2. Заставьте себя критиковать собственный план

Самое важное, что вы можете сделать, чтобы избежать неприятностей, — это периодически пересматривать свои бизнес-планы. Когда вы их создаете, будь то в начале года или в начале трехлетнего цикла, создайте несколько триггерных точек. Простого явного напоминания может быть достаточно: «Если у нас не будет такой производительности к этой дате или мы не сделаем следующие 12 вещей к этой дате, мы отступим и решим, падаем ли мы вниз». правильный путь, учитывая то, что произошло со времени нашего последнего обзора».

Такие триггерные точки должны быть ориентированы как на операционные и рыночные показатели, так и на основные финансовые показатели и денежные потоки. Посмотрите, где вы находитесь как компания, используя основные финансовые и денежные вехи, а затем посмотрите, где вы находитесь по отношению к вашей отрасли и конкурентам. Если вы не двигаетесь вместе с остальной отраслью (или не опережаете ее, если отрасль испытывает трудности), то ваш план может устареть. И не забудьте оглянуться на свою производительность за прошлые циклы, чтобы определить какие-либо тенденции. Если вы продолжаете не достигать целевых показателей эффективности, спросите, почему.

3. Ожидайте большего от своей доски

Прелесть доски в том, что она находится на достаточном расстоянии от компании, чтобы за деревьями был виден лес. Менеджеры часто относятся к своему совету директоров как к необходимому злу, которое нужно умиротворить, чтобы они могли продолжать свой бизнес, но это подрывает роль совета директоров как системы раннего предупреждения, когда компания движется к беде.

Правление также обязано посмотреть в глаза генеральному директору, финансовому директору и главному операционному директору (COO) и сказать: «Хорошо, нам нравится ваш план. Теперь давайте поговорим о том, что нужно, чтобы сократить расходы не только на 3 процента, но и на 20. Давайте поговорим обо всем, что может пойти не так, как о рисках для бизнеса». Иногда случаются знаменательные события, которые, конечно, никто не мог предвидеть. Но в типичной бедственной ситуации компания обычно только что имела 18-24 месяца плохой работы, и правление не знало или не задавало правильные вопросы. Независимые члены правления — действительно независимые — могут оказать здесь большое влияние.

Высшее руководство одной компании ведет список рисков для бизнеса, сотрудников и плана. Они ежеквартально рассматривают эти риски вместе с советом директоров, чтобы убедиться, что они остаются в курсе. Это отличный способ вести беседы, которые вы обычно не ведете в бизнес-операциях.

4.

Успешный поворот на самом деле сводится к одному, а именно к наличным деньгам и возврату денежных средств. Это означает возвращение бизнеса к его основному элементу успеха. Это приносит деньги или сжигает их? И, даже более конкретно, какие инвестиции в бизнес приносят или сжигают деньги?

Мне нравится думать об этом так же, как если бы я управлял местным хозяйственным магазином. Под этим я подразумеваю задавать фундаментальные вопросы, например, достаточно ли денег в кассе для оплаты счетов за коммунальные услуги, например, или для оплаты поддона краски для дома, который прибудет на следующей неделе, или сколько еще денег я могу получить. сделать, инвестируя в новый грузовик доставки. Когда вы возвращаете бизнес к этим базовым элементам, действия, которые вам нужно предпринять, чтобы вернуться в нужное русло, становятся довольно ясными. Во многих случаях, которые я видел, управленческая команда и совет директоров сосредоточены на сложных показателях, связанных с прибылью до вычета процентов и налогов (EBIT) и рентабельностью инвестиций, которые исключают основное использование наличных денег.

Отслеживание денежных средств — это не только просмотр вашего банковского баланса. Чтобы избежать неожиданностей, компаниям также нужен хороший прогноз, учитывающий среднесрочную и долгосрочную перспективу. Например, игнорирование денежной составляющей капитальных вложений обычно приводит к проблемам у компаний. Чистая текущая стоимость проекта может выглядеть одинаково независимо от того, начинается ли доходность постепенно на втором году или резко возрастает на пятом году. Но если вы не сосредоточитесь на наличных деньгах, которые уйдут за дверь, пока вы ждете вливания в течение пяти лет, вы можете внезапно обнаружить, что у вас осталось очень мало денег для ведения бизнеса, что отправит вас в спираль, которой вы, возможно, не станете. оправиться от.

5.

Компании, находящиеся в бедственном положении, недостаточно сосредотачиваются на создании истории изменений, понятной всем, и это создает ощущение безотлагательности. Вот пример. Недавно я сменил должность директора по реструктуризации горнодобывающей компании. Это было прибыльно, приносило приличную маржу и приносило прибыль. Но цена на сырье падала, и совет директоров беспокоился о создании достаточного количества свободного денежного потока для покрытия потребностей бизнеса в капитале. Созданная нами история изменений говорила: «Да, мы прибыльны. Но весь смысл прибыльности заключается в том, чтобы генерировать достаточно денежных средств для расширения, роста и поддержания операций. Если мы не сможем этого сделать, нас ждет долгий и медленный спад, когда оборудование выходит из строя, а снижение производства становится новой реальностью».

Если вы сможете рассказать эту историю в абзаце или меньше, так, чтобы это что-то значило для обычного парня на передовой, тогда люди подтянутся. В этом случае сотрудники хотели, чтобы их дети и внуки работали в этой компании в одном и том же удаленном месте добычи полезных ископаемых, и история изменений побудила их к действию. Ключом было простое сообщение, а не причудливые показатели.

6. Относитесь к каждому повороту как к кризису

Без антикризисного мышления вы получаете стабильную реакцию компании на изменения: следует избегать риска, и преобладает инкрементализм. Вашим работникам предлагается сделать немного больше (или то же самое) с меньшими затратами. Более агрессивные идеи будут анализироваться до тошноты, а их реализация будет медленной и методичной.

Напротив, кризис требует серьезных действий сейчас, а это то, что нужно компании, переживающей бедствие. Менеджеры должны использовать такие слова, как кризис и срочность, с первого момента, когда они осознают необходимость перелома. Компания, переживающая настоящий кризис, будет готова попробовать некоторые вещи, которые она обычно не рассматривает, и именно эти смелые действия меняют траекторию развития компании. Кризис побуждает людей к действию и побуждает менеджеров рассматривать весь спектр вариантов.

7. Стимулируйте перемены с помощью быстрых побед

Большинство менеджеров склонны вкладывать все свое внимание и ресурсы в три или четыре больших ставки, чтобы изменить компанию к лучшему. Это может быть подход с высоким риском. Даже если иногда необходимы большие ставки, они требуют много времени и усилий — и не всегда окупаются. Например, предположим, что вы решили сменить поставщиков сырья, чтобы получить его из страны с низкими издержками, ожидая снижения прямых затрат на 30 процентов. Если через шесть месяцев вы поймете, что спецификации материалов не соответствуют вашим потребностям, вы потратите время, которого у вас не было, возможно, прервете весь производственный график и, вероятно, сожжете кучу денег на что-то, что не окупилось. выключенный.

В дополнение к крупным ставкам менеджеры должны сосредоточиться на серии быстрых побед, чтобы завоевать авторитет в организации. Такие быстрые победы могут быть ориентированы на затраты, сокращая спрос на некоторые внешние услуги, которые им не нужны. Или это может быть сфокусировано на политике, например, введение более строгой политики в отношении командировочных расходов.

Такие действия не только улучшают итоговую прибыль, но и создают поддержку среди сотрудников. В любой компании вы, вероятно, обнаружите, что пятая часть сотрудников почти всегда вас поддерживает. Они много работают. И они изменят то, что они делают, если вы просто спросите их. Это люди, с которыми вам захочется проводить большую часть своего времени, и именно их вы будете продвигать по службе, но вы, вероятно, будете проводить слишком много времени с пятой частью наименее обеспеченных сотрудников. Это неуспешные люди, которые активно сопротивляются изменениям, ищут способы их избежать или просто требуют особого ухода.

Что часто игнорируется, так это оставшиеся 60 процентов организации. Это наблюдатели, и они настроены на действие, а не только на разговоры. Они видят происходящие изменения, и если вы будете активно работать с ними, то 80 процентов организации поддержат вас. Но если вы не дадите им повод встать и положительно относиться к компании, они станут отрицательными. В этом важность быстрых побед. Когда вы быстро предпринимаете реальные действия, и когда эти действия также влияют на управленческую команду, вы посылаете мощный сигнал.

8. Откажитесь от старых планов поощрения

Стимулы для руководства часто являются наиболее часто упускаемым из виду инструментом реструктуризации. В стабильных компаниях краткосрочные планы поощрения могут представлять собой сложный набор целей, связанных с безопасностью, финансовыми и операционными показателями и личным развитием. Многие из них настолько сложны, что, когда вы спрашиваете менеджеров, что им нужно сделать, чтобы получить свою премию, многие просто пожимают плечами и говорят: «Кто-нибудь скажет мне в конце года».

Во время перемен извлеките урок из индустрии прямых инвестиций и отбросьте свои старые планы. Вместо этого предлагайте менеджерам поощрения, привязанные конкретно к тому, что вы от них хотите. Вам нужно улучшение цен на 10 миллионов долларов? Затем сделайте это важной частью плана поощрения вашего торгового персонала. Нужны 150 миллионов долларов от закупок? Поставьте своему директору по закупкам задачу «выполнить или превзойти». Будьте готовы отказаться от премий для тех, кто не достигает своей цели на 100 процентов, и щедро платить тем, чьи результаты превзошли все ожидания.

9. Замените одного или двух лучших членов команды

Опыт подсказывает мне, что самые успешные изменения связаны с заменой одного или двух членов команды высшего руководства. Речь идет не о «плохих» менеджерах. За 20 лет работы в этой сфере я видел лишь горстку менеджеров, которых считал по-настоящему некомпетентными. Но практическая реальность состоит в том, что есть менеджеры, которые должны владеть упадком. И чаще всего они не способны изменить образ мышления, необходимый для внесения фундаментальных изменений в операционную философию, в которую они верили годами. Осознают они это или нет, но они блокируют это изменение, потому что стремятся защищать то, что считают правдой. Хотя это сложно, удаление этих людей посылает вашим заинтересованным сторонам еще один сигнал о том, что изменения будут, и вы не боитесь делать жесткие шаги.

10. Найдите и удержите талантливых людей

Помимо руководства, есть еще два типа людей, которых я сразу же ищу. Во-первых, это те, у кого есть институциональные знания. Они могут не быть вашими лучшими работниками, но они знают все тонкости компании и жизненно важны для понимания влияния потенциальных изменений на бизнес. Часто они недовольны, недовольны работой компании. Но вам нужны люди, которые готовы указать на неудобную правду.

Переворот — это еще и реальная возможность найти новый уровень талантов в организации. Я прошел через несколько кризисов, когда люди, которые добавили наибольшую ценность и влияние, были не теми, кто сидел за столом в начале. Я часто встречал великих лидеров второго и третьего уровня ниже, которые просто ждали возможности, и того факта, что они могут быть частью чего-то большего, чем они сами, спасая компанию, часто бывает достаточно, чтобы привлечь и удержать их.

Для обеих групп важно понимать, что удержание не всегда связано с деньгами и бонусами. Это также связано с выяснением потребностей человека. Хорошие менеджеры по обороту активно ищут таких людей и находят способ вовлечь их.

Как антикризисное управление может изменить ваш бизнес и отношения с клиентами

Что вы представляете, когда слышите термин кризис ?

Я сразу же вспоминаю стихийное бедствие, такое как цунами или землетрясение, которое приносит опустошение и разрушение в какой-либо район.

Но существует и множество других типов кризисов, возникающих в результате различных событий и обстоятельств, таких как экзистенциальные кризисы, кризисы техногенных катастроф и кризисы в бизнесе. О последнем мы и поговорим в этой статье.

Конкретно в категории бизнес-кризисов существует ряд различных ситуаций, которые могут нанести большой ущерб вашей компании, независимо от отрасли, размера или ресурсов.

Все предприятия подвержены этим кризисам, поэтому очень важно быть готовым ко всему, что может произойти на вашем пути, чтобы избежать того, что может привести к корпоративному краху.

Фактически, 69% руководителей пережили хотя бы один корпоративный кризис в период с 2014 по 2019 год, при этом среднее количество кризисов составило три.

Вы можете подготовить свой бизнес к возможности одного из этих незапланированных событий, внедрив план антикризисного управления, поняв этапы кризиса и убедившись, что на вашей стороне есть нужные люди, которые помогут вам справиться с кризисом и справиться с ним.

Мы рассмотрим всю эту информацию в этом руководстве, но сначала давайте начнем с определения бизнес-кризиса.

1. Что такое антикризисное управление?

2. Что такое план антикризисного управления?

3. Как создать план антикризисного управления

4. Стадии кризиса

5. Группы кризисного управления

6. Работа в кризисном управлении

Что такое деловой кризис?

Бизнес-кризис — это событие, которое может угрожать успеху и здоровью компании, запятнав ее репутацию, нанеся ущерб ее бизнес-операциям, отрицательно повлияв на ее финансы или нанеся ущерб ее сотрудникам.

Кризис в бизнесе может быть вызван чем-то внутренним или внешним. Из-за серьезности бизнес-кризиса важно быть готовым управлять одним из этих событий с помощью плана, который вы (и ваша команда) создаете до того, как оно действительно произойдет.

Что такое кризис-менеджмент?

Антикризисное управление — это процесс подготовки и управления любыми разрушительными или неожиданными чрезвычайными ситуациями, которые влияют на ваш бизнес, заинтересованные стороны, сотрудников, клиентов и доходы. Антикризисное управление является важной составляющей связей с общественностью.

Процесс антикризисного управления

Процесс антикризисного управления включает в себя гораздо больше, чем управление самим кризисом, хотя это, пожалуй, самая важная часть.

Давайте раскроем основные этапы процесса антикризисного управления, чтобы ваша команда и руководители кризисных ситуаций могли быть лучше подготовлены.

1. Предкризисный период

Первая часть антикризисного управления – предотвращение возможных кризисов. Это включает в себя создание плана антикризисного управления (о котором мы поговорим далее), найм и обучение вашей команды антикризисного управления (мы также углубимся в это позже) и проведение практических упражнений для реализации вашего плана.

Еще одним этапом этого шага является составление любых сообщений о кризисных ситуациях, которые вам, возможно, придется передавать во время кризиса. Предварительное написание этих сообщений экономит время, когда действительно возникает чрезвычайная ситуация.

2. Кризисное управление и реагирование

Второй шаг в процессе антикризисного управления — это, вероятно, то, что вы имеете в виду, когда думаете об антикризисном управлении — процесс преодоления различных стадий кризиса и реагирования на него (который мы раскроем ниже). ).

На этом этапе ваш план преодоления кризиса претворяется в жизнь. Первоначальные сообщения кризисного управления публикуются, сотрудники и заинтересованные стороны связываются с ними, а безопасность общества и компании является приоритетом (больше, чем обычно).

3. Послекризисный период

Когда кризис проходит или стихает, ваша работа по управлению кризисом едва ли заканчивается. Крайне важно, чтобы вы оставались на связи со своими сотрудниками, клиентами и заинтересованными сторонами и всегда были готовы ответить на вопросы. Также рекомендуется отправлять активные обновления этим сторонам.

Наконец, поработайте со своей командой кризисного управления, чтобы просмотреть и проанализировать свой план кризисного управления, как он сработал во время реальной чрезвычайной ситуации. Как работали ваши кризисные коммуникации? Были ли у вашей аудитории какие-то нерешенные вопросы или опасения, на которые вы не ответили? Интегрируйте любые полученные вами уроки в процесс антикризисного управления для будущего планирования.

Теперь давайте углубимся в план антикризисного управления и в то, как создать его для вашего бизнеса.

Что такое план антикризисного управления?

План антикризисного управления — это установленный процесс, которому следует бизнес в случае разрушительной или неожиданной чрезвычайной ситуации. Ваш план антикризисного управления должен быть завершен до кризиса, чтобы ваш бизнес был готов использовать его для борьбы и исправления любых непредвиденных событий.

Зачем создавать план антикризисного управления

Если ваш бизнес сталкивается с кризисом любого рода и у вас нет плана кризисного управления с подробным описанием того, как вы будете справляться с ситуацией, скорее всего, вы столкнетесь с серьезными и долгосрочными последствиями. Эти последствия могут быть связаны с различными юридическими, операционными и общественными вопросами. В зависимости от степени ущерба кризисная ситуация может даже вывести вас из бизнеса.

Однако 29% компаний, столкнувшихся с серьезным кризисом в 2014–2019 годах, говорят, что у них нет сотрудников, занимающихся подготовкой к кризису или реагированием на него. На самом деле 28,9% компаний не знают, актуален ли их план антикризисного управления.

Проще говоря, все предприятия должны иметь план антикризисного управления, чтобы быть готовым к любому незапланированному событию и предотвратить в результате долгосрочный ущерб. Есть еще четыре основные причины, по которым вы должны убедиться, что у вашего бизнеса есть план антикризисного управления.

Планы антикризисного управления:

• Помогут вам сохранить отличную репутацию среди клиентов, конкурентов и лидеров отрасли во время кризиса и после него.
• Улучшите безопасность, здоровье и благополучие всех, кто работает и ведет дела с вашей компанией.
• Подарите себе душевное спокойствие как работодателю и компании — вы будете готовы к любой ситуации, которая встретится на вашем пути.
• Повышение производительности во время и после кризиса. Каждый будет знать свою роль и функции во время кризиса, поэтому будет меньше времени простоя, больше действий и более быстрое решение.

Как создать план антикризисного управления

1. Определите все возможные типы кризисов.
2. Определите влияние каждого типа кризиса на ваш бизнес.
3. Подумайте, какие действия вам необходимо предпринять для разрешения каждого типа кризиса.
4. Решите, кто будет участвовать в действиях, которые вам необходимо предпринять в каждом сценарии.
5. Разработайте планы выхода из кризиса каждого типа.
6. Обучите всех, кому нужно, ознакомиться с вашими планами.
7. Регулярно и по мере необходимости пересматривайте и обновляйте свои планы.

Давайте рассмотрим семь шагов к созданию плана кризисного управления.

1. Определите все возможные типы кризисов.

Первое, что вам нужно сделать при создании плана антикризисного управления для вашего бизнеса, — это определить все возможные типы кризисов, которые могут случиться с вашим конкретным бизнесом. Чтобы помочь вам в этом, рассмотрите различные категории кризисов, которым предприятия наиболее подвержены.

• Финансовый кризис: Когда бизнес испытывает падение спроса на все, что он продает — будь то продукт или услуга. Они теряют стоимость этих активов и не могут позволить себе погасить свой долг.
• Кадровый кризис: Когда сотрудник или кто-либо другой, связанный с бизнесом, участвует в деятельности или поведении, которое считается неэтичным и/или незаконным. Такое неправомерное поведение может иметь место на рабочем месте или за его пределами и может быть связано с работой или личной жизнью вовлеченного лица.
• Организационный кризис: Когда бизнес причинил вред своим клиентам, предприняв действия, которые негативно повлияли на их клиентов. Примеры могут включать удержание важной информации от клиентов, которые заслуживают того, чтобы знать подробности по конкретной теме, или использование клиентов.
• Технологический кризис: Когда серверы выходят из строя, программное обеспечение выходит из строя или другая технологическая система перестает функционировать должным образом. Это может привести к тому, что бизнес потеряет большие суммы дохода, заставит клиентов усомниться в их надежности или запятнать их репутацию.
• Природный кризис: Ураганы, торнадо, наводнения и зимние бури — все это примеры стихийных бедствий, которые могут повредить или полностью разрушить офисные помещения предприятия (или любую территорию, принадлежащую или используемую предприятием). В зависимости от местоположения компании они могут быть более подвержены различным стихийным бедствиям, происходящим в течение года.

2. Определите влияние каждого типа кризиса на ваш бизнес.

После того, как вы рассмотрели кризисы, которые могут повлиять на ваш бизнес, вы захотите определить влияние каждого из этих событий на вашу компанию, сотрудников и клиентов. Примеры включают:

• Убыток от продаж
• Неудовлетворенность клиентов
• Подмоченная репутация
• Увеличение расходов (для решения проблемы)
• Снижение лояльности клиентов к вашему бренду

Количественно оценив влияние каждого кризиса на ваш бизнес, вы сможете понять каждую возможную сторону угрозы или катастрофы и, следовательно, подготовиться к ней надлежащим образом. Этот тип обзора позволит вам определить соответствующие действия, которые вы и ваши коллеги должны предпринять для разрешения каждого события.

3. Подумайте, какие действия вам необходимо предпринять для разрешения каждого типа кризиса.

Чтобы определить необходимые действия, которые вам и вашему предприятию необходимо предпринять для преодоления кризисной ситуации, рассмотрите различные методы кризисного управления, которые вы могли бы применить. Вот несколько наиболее распространенных методов антикризисного управления:

• Оперативное антикризисное управление: Это когда у бизнеса есть заранее подготовленный ответ на определенный тип кризисной ситуации, который они могут развернуть в любой момент времени. Вы можете использовать Теорию ситуационного кризисного общения (SCCT), чтобы помочь вам разработать эту стратегию реагирования, чтобы ваш бизнес был готов справиться с любым непредвиденным событием.

  Например, у бизнеса могут быть определенные шаги для своевременного преодоления организационного или финансового кризиса. Эти планы могут также детализировать процесс, в котором они будут информировать сотрудников о событии и взаимодействовать с ключевыми заинтересованными сторонами.

• Упреждающее антикризисное управление: Это когда бизнес предвидит кризис определенного типа и активно готовится к нему. Пример этого может быть связан с потенциальным стихийным бедствием — компания, расположенная в Ки-Уэсте, Флорида, может обеспечить, чтобы офисные помещения были построены так, чтобы выдерживать ураганы и сильные штормы.
• Управление кризисом восстановления: Это когда бизнес справляется с кризисом, который ошеломил их, потому что это произошло совершенно неожиданно. Пример тому – технологический кризис. Если программное обеспечение компании работает идеально в один момент, а в другой неожиданно дает сбой, это влияет как на сотрудников, так и на клиентов, которые используют это программное обеспечение.

Когда вы определите все кризисы, которым подвержен ваш бизнес, вы также можете принять решение о разработке плана обеспечения непрерывности бизнеса. Это поможет вам определить все потенциальные аспекты этих кризисов на очень детальном уровне, когда вы будете работать над остальными этапами своего плана кризисного управления.

4. Решите, кто будет участвовать в действиях, которые вам необходимо предпринять в каждом сценарии.

После того, как вы рассмотрели влияние каждого типа кризиса и действия, которые вы предпримете для их разрешения, пришло время подумать о , который будет осуществлять необходимые планы и действия по разрешению. Это могут быть конкретные сотрудники с опытом работы в различных областях вашего бизнеса, HR, связи с общественностью и все, кого вы считаете нужным в зависимости от вашей конкретной ситуации. В зависимости от типа кризиса вы также можете решить, что вам нужна помощь юристов, консультантов или служб экстренного реагирования.

5. Разработайте планы выхода из кризиса каждого типа.

Выполнив четыре шага, упомянутых выше, вы сможете разработать соответствующие планы выхода из кризиса каждого типа. Каждый план разрешения будет отличаться в зависимости от конкретной ситуации, однако вот несколько общих вопросов, которые следует учитывать при разработке любого типа плана разрешения кризиса:

• Сколько времени, вероятно, потребуется для разрешения кризиса?
• Какие инструменты и ресурсы вам понадобятся?
• Сколько людей и какие люди, как вы определили, будут задействованы?
• Вам нужно будет обращаться к своим клиентам напрямую?
• В чем причина кризиса и как предотвратить его повторение (или обострение?)

6. Обучите всех, кому необходимо, ознакомиться с вашими планами.

Все, кто участвует в ваших планах антикризисного управления, должны быть обучены той роли, которую они должны играть. Вы можете сделать это с помощью встреч и презентаций или пригласить экспертов, чтобы они поговорили с вашими сотрудниками о том, как управлять своими рабочими функциями во время кризиса.

Все другие сотрудники, которые могут не играть роли в разрешении данной кризисной ситуации, но все равно будут затронуты ее возникновением, должны быть проинформированы о действиях, которые они должны предпринять. Например, если вы находитесь в месте, подверженном стихийным бедствиям, крайне важно обучить всех в вашей компании действиям, связанным с безопасностью, например, где укрыться. Последнее, чего вы хотели бы, — это чтобы один из ваших сотрудников пострадал в кризисной ситуации из-за отсутствия подготовки и обучения.

7. Пересматривайте и обновляйте свои планы регулярно и по мере необходимости.

По мере роста вашей компании вы можете увеличить количество сотрудников, открыть офисы в новых городах (или странах) или изменить структуру своих деловых операций. Все это примеры случаев, когда вы захотите пересмотреть и обновить свои планы антикризисного управления, чтобы убедиться, что они по-прежнему применимы и работают для вашей компании.

Если вы переживаете кризис, обязательно проанализируйте результаты своих управленческих планов, чтобы определить, удалось ли им вытащить вашу компанию из кризиса — вы можете решить, что их нужно обновить или полностью переработать.

Стадии кризиса

Наряду с созданием плана управления кризисом важно понимать и знать о различных стадиях кризиса. Эти этапы происходят во время кризиса и могут помочь вам определить, как вы должны реагировать на ситуацию в разные моменты времени.

( Примечание : Вы должны убедиться, что у вас есть все ваши планы кризисного управления, прежде чем прорабатывать этапы кризиса в реальной ситуации.)

1. Предупреждение

Хотя вы не всегда можете предсказать время или возникновение кризиса, часто можно найти признаки, которые служат предупреждением. Эти предупреждающие знаки могут быть связаны с широким спектром факторов, таких как поведение сотрудника, погодные условия или финансы компании.

2. Оценка рисков

Этап оценки рисков начинается сразу после начала развития кризиса. Это когда ключевые игроки вашей компании начинают оценивать влияние ситуации на ваш бизнес, сотрудников и клиентов.

На этом этапе обсуждаются возможные последствия кризиса, возможные убытки и связанные с этим проблемы. Таким образом, все участники готовы к наихудшему сценарию.

3. Ответ

После того, как вы проанализируете уровень риска, связанного с кризисом, вы и ваша команда сможете решить, какой план кризисного управления вы хотите внедрить. Затем все участники, включая ваших сотрудников, клиентов и группы экстренного реагирования (при необходимости), могут быть уведомлены о ситуации.

Этап реагирования включает в себя много коммуникаций, чтобы как сообщить всем о кризисе, так и запустить различные действия, которые будут предприняты для управления и смягчения последствий инцидента.

4. Управление

Далее следует этап управления. Это когда все, кто участвует в урегулировании кризиса, начинают работать над управлением выбранным планом разрешения, непосредственными последствиями события и любыми новыми или ухудшающимися последствиями, которые возникают.

На этом этапе используется тот же тип открытого общения, который вы использовали на этапе реагирования, чтобы убедиться, что все сотрудники, клиенты и заинтересованные лица в курсе состояния бизнеса.

5. Резолюция

На этом этапе все участники разрешения кризиса должны были выполнить (или почти выполнить) свои обязанности. На данный момент кризис должен быть в значительной степени под контролем. Это также когда инициируются все необходимые планы и действия, которые будут использованы для возвращения вашего бизнеса в нормальное русло.

6. Восстановление

По мере того, как вы покидаете фазу разрешения проблем и переходите к восстановлению, ваши планы разрешения проблем уже выполняются, и ваш бизнес возвращается в нужное русло. Этот этап включает в себя возвращение всех сотрудников к их повседневным операциям и обеспечение того, чтобы клиенты снова были настроены на успех с вашими продуктами.

Очень важно анализировать результаты вашего плана кризисного управления и на этапе восстановления. Таким образом, вы можете определить, как, по вашему мнению, ситуация разрешилась, и как вы планируете избежать повторения подобной ситуации в будущем.

Чтобы помочь вам проработать свой план антикризисного управления, а также этапы кризиса, вы можете решить, что наем или работа с командой кризисного управления является лучшим вариантом для вашей компании.

Группы кризисного управления

Группы кризисного управления созданы для защиты вашего бизнеса от неблагоприятных последствий любой кризисной ситуации или события. Они также помогают держать ваш бизнес и сотрудников готовыми к любым угрозам, которые потенциально могут возникнуть на вашем пути.

Некоторые из основных рабочих функций группы управления кризисными ситуациями включают:

• Обнаружение предупредительных знаков, сигнализирующих о приближении кризиса.
• Работа с сотрудниками по подготовке и реализации плана антикризисного управления.
• Обеспечение положительной репутации вашей компании во время (и после) любого кризисного события.
• Помощь вашему бизнесу в подготовке к любым кризисным ситуациям в будущем.

Существует три типа групп кризисного управления, которые ваша компания может нанять, чтобы помочь вам справиться с ситуацией. Эти команды включают региональные группы управления чрезвычайными ситуациями, группы аварийного реагирования на местах и ​​группы поддержки бизнеса.

Региональные группы по управлению чрезвычайными ситуациями

Региональные группы по управлению чрезвычайными ситуациями поддерживают местные потребности во время кризисной ситуации. В зависимости от размера вашего бизнеса и различных местоположений ваших офисов (если они у вас есть), эта команда будет управлять последствиями кризиса в конкретном регионе. Этот тип команды обычно состоит из людей, которые уже живут и работают в этом районе.

Аварийно-спасательные группы

Аварийно-спасательные бригады выезжают непосредственно на место происшествия по вызову (если они еще не находятся там, когда ситуация разворачивается). В команду этого типа входят сотрудники на месте, лица, оказывающие первую помощь, и местные чиновники.

Группы поддержки бизнеса

Группы поддержки бизнеса управляют влиянием кризиса на бизнес в целом. Это команда, часто состоящая из сотрудников, которые обеспечивают выполнение всех планов руководства по разрешению кризиса. В группы поддержки бизнеса могут входить сотрудники из разных мест и/или офисов.

Теперь, когда мы рассмотрели команды кризисного управления, которые вы, возможно, создаете или с которыми работаете, давайте сделаем то же самое для некоторых общих должностей и должностей в этой области.

Вакансии по управлению кризисными ситуациями

Если вы ищете команду по управлению кризисными ситуациями или ищете экспертов для консультации по поводу вашего плана управления кризисными ситуациями, вы столкнетесь с рядом должностей и должностей. Мы составили список этих ролей, чтобы дать вам лучшее представление о том, как они вписываются в ваш план антикризисного управления. Важно отметить, что эти названия должностей и описания могут различаться в зависимости от компании и отрасли.

Кризисный менеджер

Кризисный менеджер возглавляет и утверждает создание и реализацию плана кризисного управления. Они также отвечают за то, чтобы план выполнялся соответствующим образом во время кризиса.

Советник по кризисному управлению

Консультант по кризисному управлению обычно работает непосредственно под руководством кризисного менеджера и помогает ему во всем, что ему может понадобиться. Это включает в себя поддержку их управленческих усилий и обеспечение того, чтобы у них были все ресурсы и инструменты, необходимые для выполнения их работы.

Директор по чрезвычайным ситуациям

Директора по чрезвычайным ситуациям работают непосредственно с правоохранительными органами в кризисной ситуации, которая требует помощи или поддержки служб быстрого реагирования и любых других сотрудников службы экстренной помощи.

Специалист по связям с общественностью

Во время кризисной ситуации наличие специалиста по связям с общественностью (или группы специалистов по связям с общественностью), который поможет вам справиться со всеми контактами с вашими сотрудниками, клиентами, конкурентами, подписчиками в социальных сетях, а также с прессой, имеет решающее значение. Ваша команда по связям с общественностью поможет вам управлять своей репутацией и внешним видом во всех формах общения во время кризиса и после него.

Консультант по кадрам

Консультант по кадрам полезен в любой кризисной ситуации, чтобы убедиться, что у вас есть актуальная и обновленная база данных всех ваших контактов, сотрудников, консультантов и спасателей.

Юрисконсульт

В зависимости от типа вашей компании, отрасли, ресурсов и кризисов, в которых вы можете столкнуться, вы можете решить, что вам нужна поддержка юрисконсульта. Этот человек сможет гарантировать, что вы все сделаете на законных основаниях при разрешении кризиса и выполните все необходимые шаги, чтобы убедиться, что на этом пути не возникнет никаких других проблем.

Консультант (Медицина/Здоровье/Безопасность/Охрана/Окружающая среда)

Вы также можете решить, что вам нужна помощь эксперта в предметной области, обладающего знаниями, связанными с медициной, здоровьем, безопасностью, защитой или экологическими сценариями.