Википедия гостиничный бизнес: Недопустимое название — Викизнание… Это Вам НЕ Википедия!

Википедия гостиничный бизнес: Недопустимое название — Викизнание… Это Вам НЕ Википедия!

Гендиректор Azimut Hotels: «Потенциал есть практически во всех регионах нашей страны»

Максим Стулов / Ведомости

В 2017 г. Azimut Hotels лишилась трети своего номерного фонда: новый владелец крупнейшего в России отеля в Сочи (почти 3000 номеров) решил сменить его формат и поменял управляющую компанию – Azimut Hotels на «Библио-глобус». В том же году в Azimut Hotels пришел Максим Бродовский – с должности генерального менеджера 5-звездочного Marriott Moscow Grand Hotel. На следующий год Бродовский возглавил Azimut Hotels, и под его руководством компания смогла полностью восстановить номерной фонд: только в прошлом году он увеличился почти на 1300 номеров.

– Вы работаете в Azimut Hotels уже год. Какие цели перед вами поставлены акционером компании? Что удалось или не удалось сделать?

– Год назад я пришел в Azimut Hotels операционным директором, и одна из основных задач от акционера компании заключалась как раз в повышении операционной эффективности работы всех гостиниц, в частности в увеличении загрузки и выручки, а также организации успешного пребывания болельщиков на время чемпионата мира по футболу как ключевого мероприятия 2018 г.

, которое повлияло на гостиничный рынок страны в целом. Что касается стратегических задач, это общее развитие бренда, развитие портфеля гостиниц и укрепление наших позиций как гостиничного оператора. Подводя итоги 2018 г.: в общем и целом с задачами мы справились достаточно успешно, чемпионат мира по футболу прошел определенно хорошо для наших гостиниц. Мы проделали большую работу, гости остались очень довольны. Гостиницы показали отличные финансовые результаты.

Если говорить про расширение сети, то недавнее исследование, которое было опубликовано JLL, показало, что Azimut Hotels стал самым активно развивающимся брендом на российском гостиничном рынке. Мы за год добавили к портфелю 1300 номеров. В 2018 г. к нам присоединились гостиницы в Кемерове, Переславле, Небуге, Мирном, Суздале, Пензе, Нальчике, и я надеюсь, что это далеко не предел. Мы очень гордимся каждым из этих объектов, который добавился к нашей семье, и делаем все возможное для того, чтобы они развивались динамично.

Какие-то к нам присоединялись прямо с этапа своего открытия, а какие-то – будучи уже действующими объектами, которые мы продолжаем активно развивать.

Родился в 1980 г. в Московской области. Окончил Национальный исследовательский университет Высшей школы экономики

1999

ночной аудитор Marriott Moscow Grand Hotel

2001

бухгалтер Marriott Moscow Grand Hotel

2003

финансовый контролер Marriott Moscow Grand Hotel

2007

региональный финансовый контролер шести гостиниц Interstate

2012

генеральный менеджер Holiday Inn Moscow Lesnaya

2014

генеральный менеджер Holiday Inn Moscow Lesnaya и Holiday Inn Moscow Suschevsky

2016

генеральный менеджер Marriott Moscow Grand

2017

операционный директор Azimut Hotels

2018

гендиректор Azimut Hotels

– Вы сказали, что вам была поставлена задача улучшить операционную деятельность компании, финансовые показатели, а за счет чего это можно сделать?

– За счет роста загрузки, повышения средней цены за номер, увеличения выручки по службам питания, улучшения показателей субаренды. Кроме того, безусловно, улучшение финансовых показателей активно связано с более эффективным расходованием средств и оптимизацией определенных процессов. Это не значит, что компания работала неэффективно, но потенциал для роста финансовых показателей существует.

Проекты в регионах

– Сейчас общий номерной фонд Azimut Hotels составляет более 7000 номеров. Насколько портфель может увеличиться, допустим, через три года, через пять лет? Или задача увеличить количество гостиниц перед вами не ставилась?

– Задачи по расширению, увеличению номерного фонда, конечно, есть. Думаю, что в перспективе нескольких лет речь идет о нескольких тысячах номеров. Достаточно сказать, что в 2019 г. мы планируем нарастить как минимум 800 номеров к своему текущему портфелю. При тех темпах развития, что у нас есть, т. е. при присоединении к сети 9–10 гостиниц за год, в общем, эта задача более чем достижимая. В том числе мы понимаем, что прирост номерного фонда – это не самоцель. Это должны быть хорошие объекты, которые будут интересны нашим гостям, которые будут приносить прибыль и собственникам, и управляющей компании.

– Какое количество номеров находится в собственности компании?

– На данный момент около 4000 номеров.

– Если брать международную практику, многие гостиничные операторы разделили владение и управление отелями. Сейчас по такому же пути пошла Cosmos Group. А как у вас? Не планируете ли снижать количество отелей в собственности в пользу управления?

– Различные гостиничные сети вправе придерживаться тех стратегий развития, которые для них наиболее эффективны. Cosmos Group пока только декларирует свои планы, и мы, безусловно, желаем им успеха.

У нас, напротив, уже есть результаты в выбранной стратегии в пользу развития сети за счет расширения портфеля отелей в управлении. За 2018 г. мы добавили семь новых объектов по договорам управления или франшизы. А приобретен только «Azimut отель Полярная звезда Якутск» на 95 номеров. Пропорция очевидна. Хотя мы, конечно, не можем не рассматривать объекты, интересные нам с точки зрения инвестиций.

– А какие регионы вам интересны?

– Мы, как национальный оператор, заинтересованы во всех регионах страны, но есть определенные приоритеты. Мы стремимся быть представленными в городах-миллионниках, в крупных городах, таких как Казань, Екатеринбург, Краснодар, Омск. Можно долго перечислять.

– Расскажите, как в вашем портфеле появляются такие экзотические направления, как Мирный или Пенза? На кого рассчитаны такие проекты?

– Во-первых, не соглашусь с термином «экзотический», не считаю его в данном случае применимым, также не соглашусь, что данные направления являются непривлекательными с точки зрения бизнеса или туризма. Нам интересны все региональные центры России, так как это способствует повышению узнаваемости бренда и увеличению количества лояльных гостей. Пенза – это крупный социально-экономический центр развития с большим потенциалом, хорошей городской инфраструктурой и растущей экономикой, где явно недонасыщен рынок качественных объектов размещения. Нам, безусловно, интересно присутствие в таком регионе. А если рассмотреть Мирный, то в городе находится крупнейшее производство по добыче алмазов в стране и основной хаб компании «Алроса», туда есть серьезный поток гостей, а значит, есть спрос на качественные объекты размещения. Нальчик, в котором гостиница открылась совсем недавно, имеет потенциал для развития как бизнес-, так и рекреационного туризма. В настоящее время туристический потенциал Кабардино-Балкарии активно наращивают местные власти. Вообще, в столице Кабардино-Балкарии сосредоточены деловые и промышленные ресурсы, что, конечно, требует наличия и гостиничной инфраструктуры для приезжающих гостей. Мы очень рады присутствовать в регионе как единственный сетевой отель. Ну и вообще: говоря о региональном развитии Azimut, я напомню, что по Владивостоку когда-то задавали те же вопросы и считали это направление малоперспективным, а сегодня уже ни у кого не осталось сомнений в огромном потенциале столицы Дальневосточного федерального округа. Важно отметить, что очень многое зависит от эффективности управления тем или иным объектом.

– Какая средняя загрузка в таких отелях?

– Эти гостиницы работают меньше года. В Пензе и Нальчике они открылись в ноябре 2018 г., но на текущий момент, даже едва появившись в регионе, где нет такого высокого спроса, как в Москве, наши гостиницы уже являются лидерами на этих рынках, загрузка растет очень активно. Это при том, что мы еще в самом начале своей работы в этих городах. Поэтому, говоря про потенциал, который есть у гостиниц, мы считаем его очень большим.

– А в каких регионах нет потенциала? Какой регион, например, вы рассматривали и пришли к выводу, что рано на него выходить или вообще, может, не надо выходить?

– Вот вы задаете этот вопрос под разными углами, а я настойчиво уверяю вас: потенциал есть практически во всех регионах нашей страны. Важно этот потенциал правильно оценить и применить свои компетенции наиболее эффективным способом. Если же говорить конкретнее, то на старте наших переговоров с владельцами отелей в разных регионах в первую очередь мы задаем себе вопрос, как построены процессы управления в конкретной гостинице в данный момент и может ли Azimut стать для этого объекта драйвером роста. Мы всегда даем честную и прозрачную оценку, а уже собственник решает, интересно ему это или нет. Если владельцу интересно, мы продолжаем переговоры. И стоит признать, что у нас много успешных примеров работы в регионах, где никакие другие гостиничные сети не представлены. Потому что мы хорошо знаем и понимаем, как управлять объектом и как его позиционировать даже на тех рынках, которые на данный момент не считаются традиционно привлекательными или узнаваемыми. Это одно из наших конкурентных преимуществ, которое может быть интересно собственникам отелей.

– Регион вы так и не назвали…

– Так я не считаю, что есть регионы, которые абсолютно бесперспективны. Внутренний туризм в стране обладает хорошим потенциалом, он уже вырос колоссально! Поэтому нельзя назвать какой-то конкретный регион, в котором не было бы вообще потенциала для роста. Да, может быть, есть города, где емкость рынка не самая большая, но там, как правило, нет большого предложения с точки зрения количества гостиниц. Поэтому там можно открыть отель, который первым сможет предложить качественный продукт, разумную ценовую политику и заработать хорошие деньги.

– Какая гостиница в портфеле вашей компании показывает наихудшие результаты? И с чем это связано?

– Не совсем корректно сравнивать гостиницы, так как они находятся в разных регионах, а у каждого региона разный потенциал и возможности. Если взять Москву, то тут практически отсутствует сезонность и, соответственно, загрузка в Москве очень высокая. Если взять Новосибирск, Уфу или Сочи, там совершенно другие условия. Могу сказать лишь, что практически на всех рынках, где мы работаем, наши гостиницы находятся в лидерах с точки зрения загрузки и часто с точки зрения показателя RevPAR (доходность на номер. – «Ведомости»). Каких-то провальных рынков на данный момент у нас нет. Всеми гостиницами мы удовлетворены. Где-то меньше, где-то больше.

Azimut Hotels

гостиничный оператор
Владельцы: Gleden Invest Александра Клячина.
Портфель – более 7000 номеров.
Финансовые показатели (2018 г.):
выручка – более $100 млн.

– Расскажите про ваше сотрудничество с «Алросой». У вас в управлении уже три их отеля. Будете ли брать еще?

– Мы считаем «Алросу» нашим стратегическим партнером. Они являются безусловными экспертами в своей основной сфере деятельности, но гостиничный бизнес не является профильным для них. На наш взгляд, руководство «Алросы» придерживается очень разумной политики фокусировать внимание на основной деятельности компании, а управление непрофильными для их бизнеса активами передавать профессионалам. Уверен, что это абсолютно оправданно, так как эффективность управления гостиницами значительно выросла, а это приносит владельцу прибыль и дает возможность больше времени уделять профильному бизнесу. Более того, мы видим в этом тенденцию в принципе. Многие государственные и частные компании и даже некоторые региональные власти стали задумываться о передаче гостиничных активов в управление профессиональным операторам, это в общем-то становится довольно распространенной практикой. Возвращаясь к «Алросе» – на данный момент у нас два объекта в управлении. Это Небуг и город Мирный. Завершается также сделка по выкупу гостиницы в Якутске. О будущих проектах пока говорить преждевременно. Мы вообще придерживаемся политики не заявлять о новых проектах, пока они не реализованы.

– Отель в Якутске – один из самых дорогих в вашей сети. Там номер стоит столько же, сколько в Москве и Петербурге. Почему так? Отсутствие конкуренции?

– Конкуренция на рынке присутствует, хотя она, конечно, не такая, как в других крупных городах. Если говорить про «Azimut отель Полярная звезда Якутск», то это, безусловно, лучший объект, который сейчас присутствует на рынке города. Недавно по версии одной престижной гостиничной премии гостиница была признана лучшим гостиничным объектом Дальневосточного федерального округа. Если говорить про ценообразование и про то, что в принципе происходит в регионе, то опять же цена формируется соотношением спроса и предложения. Спрос на качественные объекты размещения есть. Цена формируется не потому, что пришел Azimut и пытается со всех брать очень большие деньги, а в том числе потому, что и затраты высоки. Выплаты персоналу, например. Ведь уровень заработных плат с учетом надбавок, которые есть в регионе, существенно выше, чем в сопоставимых географических локациях. Коммунальные расходы там тоже абсолютно несопоставимые. Они намного выше из-за температурных режимов и затрат на обслуживание зданий.

– Насколько сильно на вас отразилась потеря крупнейшего объекта – гостиницы в Сочи?

– Проект был важен для нас, и, безусловно, потеря такого объекта и такого количества номеров была ощутима, но мы понимаем – это часть бизнеса. Собственник гостиницы вправе выбирать, с кем ему работать. Он сделал свой выбор, мы с уважением отнеслись к этому выбору. У нас были определенные претензии к формату расторжения нашего договора, были определенные судебные взаимодействия, все суды мы выиграли и получили соответствующую компенсацию за расторжение договора. На данный момент у нас уже больше номеров, чем когда в портфеле была гостиница в Сочи. В любом случае для нас это был очень полезный и очень интересный опыт.

– А новый формат, который выбрал собственник этой гостиницы, – all inclusive, как в Турции, – вы считаете правильным?

– Это очень порочная практика – комментировать эффективность управления объектом другим оператором.

– Хорошо, а как вы оцените перспективность формата all inclusive в Сочи и России в целом?

– На данный момент этот формат не так распространен, поэтому сложно оценивать. Рынок в данном формате недонасыщен. Но потенциал для роста тут, безусловно, есть.

– Вам такой формат не интересен?

– У нас нет гостиниц, где мы могли бы его использовать.

– Про ваш план развития в Краснодарском крае можете рассказать? У вас сейчас там две гостиницы?

– Да. В «Розе Хутор» и Туапсе. Мы ведем различные переговоры, и, как только у нас будет информация, мы сразу ее дадим.

– Ну про потенциал хотя бы расскажите. С Москвой понятно, это столица, тут, несмотря на санкции, кризисы, отели всегда будут востребованы. Плюс нет жесткой сезонности. А как в Сочи? Вы видите там потенциал для роста?

– Я немножко коснусь того примера, о котором знаю много и могу смело рассуждать. Это наша гостиница на «Розе Хутор», которой мы управляем. Очень интересный объект. Как вы помните, когда были построены объекты к Олимпиаде, все говорили: хорошо, зимой вы будете загружены, а летом ваш максимум загрузки– 5%, и то если кто-то по ошибке вас забронировал, – так шутили порой. А на деле на данный момент загрузка зимняя очень высокая, очень хорошие цены. Но и летняя загрузка потрясающая: есть месяцы, где наша загрузка выходит далеко за 70%.

– А для чего туда летом приезжают?

– На «Розе Хутор» есть прекрасные возможности для проведения мероприятий, можно просто погулять по горам. Этот формат прогулок по горам на свежем воздухе становится все более популярен. Это ведь еще и глобальный мировой тренд – здоровый образ жизни. Ты приезжаешь, у тебя чистый воздух, у тебя фантастические, реально фантастические виды. И когда ты туда приезжаешь летом и видишь горные вершины, на которых еще лежит снег, под окном у тебя речка, холмы, все в зелени. Прекрасные, замечательные рестораны, интересные объекты размещения. И опять же, отдавая должное собственнику курорта, он прикладывает огромные усилия для того, чтобы курорт был интересным. Проводит различные фестивали – кулинарные, развлекательные. А это увеличивает спрос на объекты. Люди приезжают туда не только зимой, как все когда-то думали, но еще и летом. Поэтому мы с большим удовольствием там работаем, нам интересно.

Перспективы Москвы

– Можете рассказать о своих планах в Москве? Вы сказали, что в 2019 г. у вас есть планы по увеличению на 800 номеров. Сколько из них придется на Москву?

– В Москве мы на данный момент представлены тремя объектами – «Azimut Смоленская» (474 номера), «Azimut Олимпик» (495 номеров) и «Azimut Тульская» (144 номера). То есть у нас более 1100 номеров на текущий момент. Мы позитивно смотрим на рынок Москвы, у него есть потенциал. И с точки зрения спроса, и с точки зрения предложения, поэтому мы рассматриваем проекты, в том числе и в Москве. Что касается планов на 2019 г., то конкретные локации обсуждать преждевременно.

– Ваш предшественник хотел получить в управление «Метрополь». А вы не хотите?

– Честно говоря, он не делился со мной такими планами, и я впервые слышу о подобной идее, а я вот не очень готов обсуждать подобные фантазии. (Смеется.) «Метрополь» прекрасная гостиница, легендарный московский отель с фантастической локацией и самобытностью. На данный момент, наверное, неправильно обсуждать соединение «Азимута» и «Метрополя». И вряд ли оно случится.

– Вы говорите, что рынок Москвы перспективный. Но среди отельеров есть мнение, что Москва своего пика достигла и больше туристов принять просто не сможет – в силу транспортных причин и т. д. По вашему мнению, реально ли еще увеличить туристический поток или та цифра, которую мы увидели на чемпионате мира, – это пик?

– Если говорить про доходы, то, конечно, чемпионат мира по футболу дал Москве колоссальные доходы за счет огромного количества иностранных туристов, за счет премиальных тарифов, которые гостиницы могли в это время получать. С точки зрения роста объемов рынок очень активен! Если говорить про загрузку, то, к примеру, «Azimut Смоленская» и «Azimut Олимпик», при том что эти гостиницы в районе 500 номеров, показывают загрузку далеко за 80%. Так что потенциал есть. Если говорить про дальнейший рост объемов, он возможен не обязательно с точки зрения загрузки. Можно расти за счет увеличения средней цены. Как мы знаем, до конца 2018 г. было послабление визового режима для тех гостей, которые получили паспорт болельщика, они могли въезжать в Россию без визы, и многие страны пошли по пути ослабления визового режима, резко увеличив объем туристического потока. Этот вопрос очень долгое время обсуждается на различных уровнях. Естественно, Москва, как столица страны, будет одним из первых городов, который получит плюс от послабления визового режима.

– Есть мнение, что примерно 80–90% всех туристов, гостей гостиниц в Москве, – это бизнес-туристы. Вы согласны с этой цифрой?

– Скорее нет, чем да. Зависит от объектов. Гостиница может грузиться прямыми бронированиями, и если она небольшая, то может загружаться только деловыми туристами. Очень многое зависит от сезона. Лето – это пик туристического спроса, и пропорции между деловыми туристами и туристами, которые приезжают на экскурсии и для рекреационного туризма, меняются. Но у каждой гостиницы свои задачи.

– В 2014 г. случилось ослабление рубля. Кроме того, часть платежеспособных граждан по политическим причинам потеряли возможность выезда за границу. У вас выросло число «неделовых» туристов-россиян?

– Внутренний туризм колоссально вырос! Огромное количество россиян путешествуют по стране, и произошло некоторое замещение иностранных граждан на россиян. Если говорить про основные страны, откуда к нам приезжают гости, кроме России, то меньше стало гостей из Европы, из Северной Америки, при этом увеличилось количество гостей из стран Ближнего Востока. Возвращаясь к вопросу внутреннего туризма, если взять 2011–2012 годы – на новогодние праздники большая часть гостиниц в крупных городах стояла с загрузкой 20–30%. Сейчас новогодние праздники – это бум. Последние несколько лет ситуация радикально изменилась, и в крупных городах гостиницы хорошо продаются и в течение большей части праздников стоят с загрузкой, близкой к 100%.

– Формат загородных отелей вы для себя рассматриваете?

– У нас в этом году случился ряд открытий, которые лучше всяких слов подтверждают нашу заинтересованность в данной категории. В нашей сети уже давно есть «Azimut отель Кострома», в этом году к нам присоединился «Azimut отель Переславль», крупнейший гостиничный комплекс на Золотом кольце: 353 номера, 26 коттеджей, большие спортивные площадки. С октября мы добавили отель в Суздале, самом посещаемом городе на Золотом кольце, с огромным количеством туристов, основной поток которых идет из Москвы и Подмосковья. В этом же сегменте есть и другие отели – в Небуге.

– А в Московской области вы не смотрите?

– У нас есть проекты, и, как только будет какая-то ясность, мы с большим удовольствием эту информацию предоставим. Повторюсь, мы смотрим на потенциал Московского региона очень позитивно.

Узнаваемость и цена

– Многие считают, что одно из преимуществ российской сети – более низкая цена при сопоставимом качестве с глобальными операторами. Но у вас не так. Если смотреть по открытым источникам, то цены на номер у вас вровень, к примеру, с Holiday Inn или Park Inn. Вы не рассматривали для себя возможность сделать цены ниже, чтобы иметь большую долю рынка?

– Формирование цены определяется не только наличием бренда. Оно зависит от большого количества факторов: качества объекта, его локации, наличия базового бизнеса и загрузки на тот или иной период времени. Например, если в гостинице идет большое мероприятие, то понятно, что остаток номеров она будет продавать по более высоким ценам. Но если говорить про Azimut в целом, во многих городах наши гостиницы – это действительно лучшие объекты размещения. Поэтому цена не устанавливается против какого-то конкретного бренда.

– Есть глобальный бренд, про который все знают. У них глобальная система лояльности, стандарты. И вот я захожу на booking.com и вижу известные бренды. И вижу, грубо говоря, российскую сеть Azimut Hotels, может быть, не так хорошо мне известную, может быть, не с такой развитой системой лояльности и т. д. Но стоит она столько же. Почему?

– Мне кажется, вы исходите из каких-то шаблонов, с которыми я не могу согласиться. Azimut представлен в России лучше, чем любая другая гостиничная сеть, а наша программа лояльности, которую мы, к слову, перезапустили в прошедшем году, соответствует всем принятым нормам и требованиям, существующим у любой другой известной гостиничной сети. Если говорить про качество гостиниц, то многие наши отели являются исключительно качественными объектами размещения. Не хуже, а в каких-то моментах лучше, чем опять же гостиницы под управлением других брендов. Соответственно, вопрос цены, ценообразования как такового прежде всего формируется из спроса на объекты. Если мы видим, что у нас есть возможность или необходимость снизить цену для получения большего объема бронирования, то, конечно, гостиница вправе это делать. И делает, поверьте. Но, повторюсь, я не согласен с какой-то несколько заведомо ущербной логикой, мол, просто из-за того, что мы Azimut, мы должны по определению быть дешевле. Мы предоставляем качественный продукт, хороший сервис, хорошую локацию гостиницы, востребованную программу лояльности.

– Ну, все равно у многих граждан России существует мнение, что иностранный сетевой бренд априори лучше. И если цена у него и Azimut одинаковая, то выберут скорее его. Разве нет?

– А если Azimut лучше?

– Да! Но для этого мне необходимо там побывать. Мне должно там понравиться. А если человек выбирает в первый раз, то он, скорее всего, ну мне так кажется, я могу ошибаться… скорее всего, если цена сопоставима, выберет все-таки зарубежный отель.

– Процесс выбора не всегда связан с брендом. Есть огромное количество исследований, которые изучают именно процесс выбора людьми тех или иных объектов. Мы заказывали исследования относительно узнаваемости бренда Azimut Hotels в России. И эти исследования, надо сказать, показали довольно позитивный для нас результат: узнаваемость бренда активно растет, про нас знают. К примеру, «Azimut Смоленская», которая открылась только в июне 2017 г., если судить по отзывам гостей, «ворвалась на гостиничный рынок Москвы как метеор». Она на данный момент находится в топах практически всех рейтингов, которые существуют.

– Многие эксперты заявляли о ненасыщенности российского гостиничного рынка. При этом за последние 10–15 лет у нас появилось не так много российских крупных компаний, которые занимаются управлением отелями. Как вы думаете, почему?

– Новые гостиничные операторы и компании по управлению гостиницами появляются и развиваются в России, пусть многие пока и не такие узнаваемые. Появился, например, такой игрок, как «Альянс отель менеджмент», и за 2018 г. они, по нашим данным, успели хорошо поработать, интенсивность развития значительна. Есть и другие новые сети, которые начинают свой путь и делают первые успехи. Бизнес по управлению гостиничными объектами во многом построен на том, что собственник доверяет свой актив в управление другим людям. И оператору надо заслужить репутацию того, кому можно доверить гостиницу, он должен быть действительно узнаваем и иметь подтвержденный опыт работы на рынке.

– Кого вы считаете своими основными конкурентами?

– В том числе иностранные гостиничные сети, которые работают в России, и таких сетей много. У них хорошее портфолио гостиниц, да, нам интересно с ними и конкурировать в работе действующих гостиниц в том числе. Не редки ситуации, когда мы находимся в тендере за управление тем или иным объектом.

– А есть мнение, что разные сервисы типа Airbnb, хостелы и вы бьетесь за одних и тех же клиентов…

– Скорее нет. Потому что Airbnb рассчитан на другой спрос. Процесс выбора объекта размещения связан не только с ценой и выбором места, где пожить и поспать. Важный критерий при поездке в незнакомый город и выборе объекта размещения – это определенные гарантии безопасности, качества и хорошего сервиса, которые может предоставить гостиница под узнаваемым брендом.

– Создавать суббренды не планируете? С другой звездностью?

– У нас идет работа в этом направлении, это вопрос краткосрочной перспективы. Упор мы делаем на диверсификацию бренда, изучаем рынок, исследуем, готовимся и выверяем наиболее точные решения.

Проекты за рубежом

– Можете рассказать про ваши зарубежные отели? Уже много лет их число не растет.

– Мы активно рассматриваем возможности расширения своих зарубежных проектов, в первую очередь именно за счет договоров управления. На данный момент это одна из важных задач, которая ставится перед нами.

Сегодня у нас семь гостиниц в Германии, одна гостиница в Австрии. Мы заинтересованы в определенной экспансии в Европе. Мы заинтересованы в том, чтобы у нас появились гостиницы в странах ближнего зарубежья – Белоруссии, Казахстане, Грузии. Интересны другие страны – Турция, Болгария, Израиль. Поэтому планы есть, задачи есть, уверен, скоро будут и результаты. Мы изучаем сейчас экономический потенциал и привлекательные проекты в этих странах.

– А с точки зрения операционных показателей насколько европейский рынок отличается от российского? Ваши коллеги-россияне говорили, что доходность там гораздо ниже, а отели они покупали или брали в управление больше для имиджа.

– У нас есть хороший опыт работы в Германии. Мы понимаем, как функционирует этот рынок, понимаем, какие финансовые показатели могут и должны быть у гостиниц, мы опять же не хотим оценивать деятельность других инвесторов, это их право – купить гостиницу как игрушку, как имиджевый объект. Говоря про наш опыт и экспертизу, скажем так, мы доказали, что умеем управлять гостиницами успешно – и в России, и в Германии, и в Австрии. И мы первая российская сеть, которая уверенно вошла в европейский регион, хотя многие считали его неинтересным, экзотическим и неперспективным.

– Heliopark раньше зашел, разве нет?

– Я в данном случае не обсуждаю сроки, а говорю про успешный опыт работы, который есть. Мы работаем в прибыль. И в общем и целом есть твердое намерение продолжать.

– То есть экспертизы российской компании достаточно, чтобы эффективно управлять отелями в Европе – на очень конкурентном рынке?

– Умения и знания – это то, что должно быть у каждого бренда. У нас есть замечательные [местные] сотрудники, которые работают в Германии, они знают рынок. И загрузка, которую показывают наши гостиницы, в целом нормальная для рынка. В Москве наши отели показывают загрузку в 80%, и это здорово, в Германии наши гостиницы показывают несколько худшие показатели по загрузке, но и рынок другой! Гостиницы другие, но загрузка все равно достаточно высокая. При этом есть много россиян, которые путешествуют в том числе в Германию и осознанно выбирают там отели нашей сети.

#Azimutразвивает

– В России существует проблема с набором квалифицированного персонала для отелей? Где вы берете сотрудников, особенно для локальных рынков?

– У нас есть специальная программа, связанная с развитием персонала. Мы понимаем, что самое ценное, что есть у любой гостиничной сети, – это, прежде всего, люди. Поэтому мы особое внимание уделяем развитию персонала внутри сети. Когда мы заходим на какой-либо объект, то у нас идут обязательные курсы вводных тренингов, где мы обучаем весь существующий персонал гостиниц и привносим свои сетевые стандарты. Есть программа дальнейшего развития: на всех стадиях работы отеля под нашим брендом от Azimut Hotels продолжают приезжать тренеры, которые повышают и совершенствуют навыки персонала, чтобы стандарты сети были на высочайшем уровне. Мы прекрасно понимаем, что, вкладывая в развитие людей, мы приобретаем намного больше, чем те затраты, которые мы физически несем на обучение персонала. Учитывая темпы роста компании, нам очень нужны квалифицированные кадры. Программа развития персонала внутри сети является одной из наших ключевых задач. Чтобы у нас работали профессионалы, чтобы эти люди были заинтересованы в том, что они делают, чтобы они любили свое дело. Это тот залог успеха, который у нас, есть и задел на будущее.

– В России у вас 28 гостиниц. То есть вам нужно 28 генеральных менеджеров. Где вы их берете?

– Ну, во-первых, они не меняются каждый день. У нас также есть люди внутри сети, которых мы обучаем, чтобы в какой-то момент они возглавили ту или иную гостиницу. Это так называемый кадровый резерв. В 2018 г. мы провели колоссальную работу над программой #Azimutразвивает. Благодаря этому проекту за прошедшие полтора года 5 из 10 вакансий генеральных менеджеров, а также около 20% вакансий руководителей подразделений были закрыты именно внутренними кандидатами. Кроме того, если входим в действующие гостиницы, это же не означает, что мы обязательно увольняем управляющего. Мы прежде всего оцениваем квалификацию того персонала, который работает в гостинице, и способность соответствовать стандартам бренда. У нас есть такие примеры, но есть и примеры смены руководства гостиницы. Это нормально. Наша задача – добиться эффективности от объекта, обеспечить качественный сервис, хорошие финансовые показатели, и, если этого не происходит, вполне возможно, что это связано с менеджментом. Поэтому мы уделяем очень много внимания тому, чтобы у нас был подготовленный персонал, чтобы у нас были кадры и сотрудники, готовые к дальнейшему продвижению по карьерной лестнице.

– Линейный персонал вы не перемещаете по регионам, а воспитываете на местах?

– Логично, если в гостинице работает персонал, проживающий в этом же городе. Перемещать линейный персонал очень дорого и малоэффективно.

Но у нас есть программы кросс-тренинга. В 2018 г. мы отправляли наших сотрудников, которые работают на ресепшене, на кросс-тренинги в другие города. В Германии люди, в частности, были. Это очень интересный опыт.

– Расскажите немного о себе. Вы ведь со стартовой позиции сделали карьеру? И хоть для России это не всегда типично, но для гостиничной индустрии, наоборот, довольно распространенный опыт, когда нельзя стать генеральным менеджером отеля, не постояв где-нибудь на ресепшене. Согласны вы с этим?

– Наверное, единственного верного пути не существует. Есть разные пути развития карьеры, но, говоря про получение важных знаний и компетенций, очень здорово, когда человек проходит через различные службы и позиции в отеле. Для генерального менеджера, когда ты работаешь с реальным бизнесом, с гостями, с сотрудниками, очень помогает понимание всех процессов изнутри, т. е. знание того, как гостиница работает на практике, а не в теории. Это ни в коем случае не снижает важность команды, т. е. генеральный менеджер может и не быть экспертом в каждой сфере деятельности гостиницы, но очень важно, чтобы была команда профессионалов, которые являются экспертами каждый в своем направлении. Но, как показывает практика и опыт работы гостиниц, когда у руководителя совсем нет реального понимания того, как бизнес работает изнутри, в том числе с точки зрения ежедневной работы персонала, это не самая лучшая история для гостиницы. Когда человек прошел свой путь в гостинице, он знает, как правильно строить отношения в команде, что нужно людям, как с ними общаться. И это очень полезный опыт для тех, кто строит свою карьеру в гостиничном бизнесе.

– Ну, вы выбрали гостиничный бизнес сознательно. Вы правда хотели работать в гостинице?

– Мне нравится гостиничный бизнес, это абсолютно уникальная сфера бизнеса, где огромное количество различных сфер сходятся воедино: и производство, и сервис, и услуги питания, закупки, финансы, всё.

– При этом большинство руководителей гостиничного бизнеса в России – это по-прежнему экспаты?

– Если говорить о крупных 5-звездочных гостиницах, например, в Москве, да – здесь генеральные менеджеры в основном иностранцы. Но если мы вернемся к истории 10–15 летней давности, то это практически касалось всех сегментов и всех регионов – были только иностранцы. А сейчас мы видим, что уже и в 5-звездочных гостиницах появляются генеральные менеджеры – россияне или те, кто очень хорошо говорит на русском языке. Это нормальный эволюционный процесс, потому что качественному гостиничному рынку в России 25 лет всего. В Европе и многих других странах этот рынок развивается столетия. Поэтому, конечно, сложно себе представить, чтобы гостиничный рынок открылся и сразу же появились свои квалифицированные кадры, которые могут возглавить 5-звездочную гостиницу или крупные гостиничные сети.

– Но вы как раз яркий пример. Пока первая ласточка в российской компании или есть уже другие? Остается ли предубеждение, что пока на этом уровне должны быть только экспаты?

– Спасибо за сравнение с ласточкой. Я думаю, что это просто вопрос времени. Люди набираются опыта и однажды занимают определенную позицию. И мы с вами видим, что все больше и больше генеральных менеджеров отелей назначается из числа россиян; в 4-звездочном сегменте подавляющее количество руководителей – это россияне. И это здорово. Пройдет какое-то время, и россияне в том числе будут прекрасно работать и в гостиницах 5-звездочного сегмента. Здесь ведь в первую очередь вопрос в квалификации человека и желании собственника. Да и надо признать, что в мире очень распространен опыт, когда руководители гостиничного бизнеса приглашаются из других стран. Возвращаясь к вопросу выбора россиян в качестве топ-менеджеров в нашей стране – у этого тоже есть свое преимущество. Хорошо, когда руководитель говорит на русском языке, знает культуру, обычаи и т. д.

– Когда вы приезжаете в регионы, вы всегда останавливаетесь в отелях Azimut? Или все же выбираете своих бывших работодателей из Marriott?

– Azimut как дом родной. Поэтому да, и с большим удовольствием! Я прекрасно отношусь к Marriott и к другим гостиничным сетям. Вы ведь понимаете, что это рынок и мне бывает важно и интересно прийти в другой отель, увидеть их сервисы, сравнить с нашими, сделать выводы. Но при этом всегда предпочту Azimut.

Биография Джорджио Армани — РИА Новости, 11.07.2014

В 1970 году Армани при поддержке своего близкого друга Серджио Галеотти основал собственную независимую дизайнерскую студию. Среди его заказчиков были такие величины в области пошива модной одежды как Boulevard, Montedoro, Sicons и Gibo.

В 1974 году Армани показал свою первую коллекцию. 24 июля 1975 года совместно с Серджио Галеотти основал Giorgio Armani S.p.A. и запустил линию по производству мужской и женской готовой одежды.

В 1981 году были запущены коллекции Emporio Armani и Armani Jeans, в 1982 году появились первые женские духи, в 1984 году — мужской парфюм, в 1986 году — модель телефона Notturno, в 1986 году — солнцезащитные очки.

Главные черты почерка Армани — это совершенный крой, мягкие ткани и минималистический стиль, который он называл «совершенством малого».

В начале 1980-х Армани открыл для себя новое поле деятельности — создание одежды для кино. Дебют оказался весьма успешным: модельер создал костюмы герою Ричарда Гира для картины «Американский Жиголо».

С этого времени на красной ковровой дорожке и приемах в его вещах появляются многие голливудские знаменитости — от Мишель Пфайффер и Рассела Кроу до Роберта де Ниро и Бенисио Дель Торо.

В 1985 году, когда у компании уже были магазины на трех континентах, Галеотти умер от рака. Армани продолжил бизнес один. Он является президентом и главным исполнительным директором Armani Group и единоличным акционером Giorgio Armani S.p.A.

В 1989 году Армани расширил границы бизнеса, открыв свой первый ресторан.

К концу 1990-х годов у Armani было более двух тысяч магазинов по всему миру и годовой объем продаж примерно 2 миллиарда долларов.

В 2005 году Армани открыл свою первую линию кутюр.

Им создан ряд коллекций, включающих основную линию Giorgio Armani, а также Giorgio Armani Prive, Armani Collezioni, Emporio Armani, Armani Jeans, Armani Junior, A/X Armani Exchange и Armani Casa.

В настоящее время ассортимент продукции компании Giorgio Armani S.p.A составляют линии мужской и женской одежды, обуви, сумок, часов, очков, ювелирных изделий, ароматов и косметики, мебели и товаров для дома.

Последним предприятием Армани стал гостиничный бизнес. Первым отелем группы Armani Hotels & Resorts стал Armani Hotel Dubai, открывшийся весной 2010 года в Дубае.

Он разместился в самом высоком здании мира — небоскребе «Бурдж Халифа», заняв 37 из 160 этажей 828-метровой башни. Гостиница включает в себя 144 номера, а также магазины, кафе и рестораны в стиле Армани.

В 2011 году Армани открыл второй отель своей сети Armani Hotels & Resorts в Милане в Италии. Гостиница занимает дворец, спроектированный в 1937 году Энрико Гриффини, в самом центре города на улице Манцони.

Джорджио Армани создавал костюмы для футболистов лондонского «Челси» и миланского «Интера», а также был дизайнером формы английской футбольной сборной. В 2006 году Армани создал форму итальянских знаменосцев на церемониях открытия и закрытия зимних Олимпийских игр в Турине. Он разрабатывал одежду и форму для итальянских спортсменов-участников Олимпийских Игр 2012 года в Лондоне.

В октябре 2009 года дизайнер приехал в Москву и представил новую коллекцию «Осень-зима 2009/2010».

В 2013 году Forbes оценивал состояние Джорджио Армани в 8,5 миллиардов долларов. Он занимает 131-е место в рейтинге богатейших людей планеты.

За время своей работы в области моды Джорджио Армани получил несколько национальных и международных наград: Gran Cavaliere della Repubblica, Commendatore dell’Ordine al Merito della Repubblica (высшая правительственная награда в Италии), звание «Лучший международный дизайнер» (Award for Best International Designer) и премию «За профессиональные достижения» (Lifetime Achievement Award) от Совета дизайнеров моды Америки за мужскую коллекцию одежды.

В 2003 году он был удостоен почетной докторской степени Королевского колледжа искусств Лондона и премии Rodeo Drive Walk of Style за новаторскую роль в деле объединения мира моды и кино.

В 2008 году он стал офицером ордена Почетного легиона (Франция).

В 2000 году Музей Соломона Р. Гугенхайма в Нью-Йорке отметил общественное и культурное влияние Джорджио Армани, посвятив ему персональную выставку, которая затем была представлена в самых престижных музеях мира — Guggenheim в Билбао, Лондонской Королевской академии искусств, Terme di Diocleziano в Риме и Музее изобразительных искусств Mori в Токио.

С 2002 года Джорджио Армани является послом доброй воли Управления Верховного комиссара ООН по делам беженцев (УВКБ ООН).

Материал подготовлен на основе информации РИА Новости и открытых источников

Автоматизация торговли, кафе, гостиниц, система автоматизации ресторана

10

лет успешной работы

70+

готовых решений

500+

реализованных проектов

75000+

закрытых заявок сервиса

• Создаём
• Внедряем
• Сопровождаем

Наши преимущества

Инновационность

Мы предлагаем инновационные решения на каждом этапе автоматизации бизнес-процессов.

Эффективность

Мы предлагаем самые выгодные условия и индивидуальный подход.

Компетентность

Мы делимся своим опытом.

Гибкость

Быстро реагируем, эффективно оптимизируем и тщательно контролируем.

Завершенность

Мы предлагаем комплексные и завершенные решения.

Прозрачность

Мы придерживаемся принципа открытости в нашей деятельности.

Наши проекты

Profit Solutions — ведущий украинский разработчик программных продуктов в области автомати..

Автоматизация ресторанов и сетей

Подробнее

Profit Solutions – ведущий украинский разработчик программных продуктов, в области автомат. .

Автоматизация гостиниц и отелей

Подробнее

Profit Solutions — ведущий украинский разработчик программных продуктов в области автомати..

Автоматизация предприятий ресторанной индустрии

Подробнее

Profit Solutions — ведущий украинский разработчик программных продуктов, в области автомат..

Автоматизация предприятий индустрии развлечений

Подробнее

Profit Solutions — ведущий украинский разработчик программных продуктов в области автомати. .

Автоматизация сферы услуг

Подробнее

Лояльный клиент – основная задача каждой компании. В условиях повышения конкуренции, рост..

Системы лояльности

Подробнее

Основные виды деятельности

Диагностика бизнес процессов

Консалтинг и Проектирование

Системная интеграция

Сервис и техническая поддержка

Поставка и монтаж оборудования

Обучение и запуск

Услуги Profit Solutions

Profit Solutions является крупным системным интегратором в области IT решений по автоматизации бизнес-процессов, управлению аудио- и видео потоками, системам контроля доступа, а та. .

Подробнее…

«Profit Solutions» является крупным системным интегратором в области it-решений по автоматизации бизнес-процессов, управлению аудио- и видео потоками, системам контроля доступа, а ..

Подробнее…

Profit Solutions является крупным системным интегратором в области IT решений по автоматизации бизнес-процессов,управлению аудио- и видео потоками, системам контроля доступа, а так..

Подробнее…

«Profit Solutions» является крупным системным интегратором в области IT решений по автоматизации бизнес-процессов, управлению аудио- и видео потоками, системам контроля доступа, а ..

Подробнее…

«Profit Solutions» является крупным системным интегратором в области IT решений по автоматизации бизнес-процессов, управлению аудио- и видео потоками, системам контроля доступа,  а..

Подробнее…

«Profit Solutions» является крупным системным интегратором в области IT решений по автоматизации бизнес-процессов, управлению аудио- и видео потоками, системам  контроля доступа,. .

Подробнее…

Направления деятельности

• Ресторанная индустрия
• Индустрия гостеприимства
• Индустрия развлечений
• Сфера услуг
• Ритейл
• Другие направления

Наши партнеры

Обряды, традиции и обычаи. Самые популярные и широко распространённые виды спорта казахского народа.

Мы уже писали о том, что казахский народ свято чтит унаследованные от предков обычаи и традиции. Объективности ради, следует сказать, что за годы существования, казахская нация накопила в данной сфере столь объемный багаж, что в рамках одной статьи, практически не возможно рассказать обо всех традициях и обычаях, присущих потомкам султанов Жанибека и Керея (основатели Казахского ханства – прим. автора).
Основной традицией казахов, со временем трансформировавшейся в особенность национального характера, является гостеприимство. В казахском обществе существует неофициальный закон, озвученный еще в глубокой древности. Он гласит — встречай гостя как посланника Бога.
Гостеприимство, в казахском обществе считается священной обязанностью. Во все времена степняки делали все возможное, чтобы угодить гостю. Поэтому каждый путник, отправляясь в дорогу, знал, что его радушно встретят в любом уголке казахской земли.
Уважительное отношение к старшим – еще одна положительная черта казахского народа. Традиционно ребенка с «младых ногтей» обучают сдержанности и добропорядочности при общении со взрослыми, умудренными жизненным опытом людьми.
Однако выше перечисленные национальные особенности, базисом для возникновения которых послужили обобщенные нормы и принципы общественных отношений (традиции), к счастью, присущи не только представителям казахского народа. Поэтому далее вашему вниманию предлагается перечень основных обычаев, получивших широкое распространение в казахском обществе.

1. Традиции и обычаи, связанные с преподнесением подарков

Сүйінші — обычай, согласно которому путник, принесший в дом добрую весть, в благодарность получает от хозяев ценный подарок.

«Ат мингизип шапан жабу» — высокий почет. Согласно традиции, дорогой гость, им может быть акын, батыр или просто очень уважаемый человек, посетивший аул, в знак признания заслуг, получает в подарок от местных жителей коня и дорогой чапан (халат из верблюжьей шерсти с ситцевой подкладкой).

Бес жаксы — подарок, единовременно состоящий из пяти ценных вещей. В него входят: верблюд («кара нар»), быстроногий скакун («жуйрик ат»), дорогой ковер («калы килем»), алмазная сабля («алмас кылыш»), а также соболья шуба («булгын ишик»). Бес жаксы также как и «Ат мингизип шапан жабу», удостаиваются наиболее уважаемые в казахском обществе люди.

Байғазы – традиция, предусматривающая возможность получения подарка человеком, приобретшим обновку.

2. Традиции и обычаи, связанные с взаимопомощью

Асар — семья, у которой возникла необходимость выполнить какую-либо спешную, подчас тяжелую работу, имеет право позвать в помощники родственников, друзей и соседей. По окончанию дела, для помощников накрывается богатый стол.

Жылу – традиция, связанная с оказанием материальной, моральной и финансовой помощи людям, пострадавшим в результате стихийных бедствий (пожаров, наводнений и т.п.). Все сочувствующие, а не только родственники, имеют право помочь пострадавшим. В качестве пожертвований могут выступать – скот, стройматериалы, одежда, деньги.

Белкотерер – традиция, угощать пожилых людей. Для стариков, готовятся вкусные, а самое главное – мягкие блюда, такие как казы, жент, кумыс, творог и т.д. Как правило, данная обязанность возлагается на детей или близких родственников, реже соседей. Традиция белкотерер, является примером заботы о пожилых людях.

3. Традиции и обычаи, связанные с приемом гостей

Конакасы – обычай, связанный с угощением гостя. Казахский народ издревле славился своим гостеприимством. Все самое вкусное казахи всегда приберегали для гостей. Гостей делили на три вида. «Арнайы конак» — специально приглашенный, «кудайы конак» — случайный путник, «кыдырма конак» – нежданный гость. Следует отметить, что если хозяин дома по каким-либо причинам, отказался соблюдать обычай конакасы, в отношении его (в давние времена) могли быть применены штрафные санкции.

Конаккаде – традиция, в соответствии с которой хозяин дома имеет право попросить гостя спеть песню или сыграть на музыкальном инструменте. Конаккаде — испытание гостя искусством, а также залог веселого застолья.

Ерулик – если в аул прибывали новоселы, в их честь устраивался ерулик – небольшой праздник, позволявший прибывшим быстрее адаптироваться на новом месте. Также обычай ерулик включал в себя и помощь в бытовом обустройстве новичков. Соседи обеспечивали их дровами, питьевой водой и т.д.

Той дастархан — особая форма торжества, организуемого к празднику или во время него. Помимо посиделок за столом, во время той дастархан, проводятся спортивные, музыкальные, песенные состязания (айтыс), скачки.

4. Традиции и обычаи, связанные с рождением и воспитанием ребенка

Шільдехана — торжество, связанное с рождением ребенка.

Бесікке салу, бесік той — праздник, устраиваемый после укладки новорожденного в люльку. Как правило, организуется на 3-5 день после отпадания пуповины у малыша.

Есім кою, ат қою — обряд имянаречения. Может проводиться в рамках праздника шілдехана, либо во время торжества, приуроченного к укладыванию новорожденного в люльку. Исполнение обряда поручают наиболее уважаемым людям, которые кроме всего прочего, благословляют младенца.

Кыркынан шыгару — обряд, исполняемый на сороковой день после рождения ребенка. Включает в себя: купание младенца в 40 ложках воды, а также первую стрижку волос и ногтей.

Тусау кесу — по казахскому обычаю, в день, когда ребенок сделал свои первые шаги, в юрту приглашался самый старый и уважаемый в ауле человек. Он должен был перерезать ножом специальные веревки, опутывающие ножки ребенка (разрезание пут). Делалось это для того, чтобы в будущем малыш мог красиво ходить и быстро бегать.

Сүндетке отырғызу — обряд обрезания. Обряд проводится, когда ребенку исполняется 5-7 лет. В этот день родители зовут в юрту муллу, который и проводит данную процедур. За это мулла получает щедрое вознаграждение. По случаю сүндетке отырғызу, организуется большой праздник, на который приглашают всех родственников и друзей. Пришедшие на той, делают щедрые подарки виновнику торжества и его родителям.

5. Традиции и обычаи, связанные со вступлением в брак

У казахов по адату — брак между родственниками до седьмого колена запрещен, подобное табу, способствует предупреждению кровно-родственных смешений и, как следствие – благоприятно отражается на здоровье будущего потомства.

Кроме того, в прежние времена существовало суждение, что ранние браки способствуют удержанию молодежи от непристойных поступков, а также являются предпосылками к рождению здоровых детей. Поэтому девушек выдавали замуж в 13 — 14 лет. Однако сегодня, традиции ранних браков в Казахстане не практикуется.

Любую свадебную церемонию в казахском обществе предвосхищает құдалық (сватовство). В преддверии бракосочетания в дом невесты приезжают сваты. Их задача – договориться с ближайшими родственниками девушки о ее замужестве. В ходе сватовства, отец невесты получает от гостей подарки, являющиеся своеобразным задатком.

Если переговоры проходят успешно, отец, в свою очередь, вручает главному свату халат. Этот обычай именуется «шеге шапан». Приготовление «құйрық бауыр», блюда из печени и курдючного сала, также свидетельствует об удачном завершении сватовства.

Следующий этап праздника – проводы невесты «қыз ұзату». Вечером перед началом церемонии в дом девушки вновь приезжают сваты. Количество визитеров должно быть не четным (5-7 человек). Рано утром, невесту вместе со сватами отправляют в дом жениха. Процедура прощания, сопровождается исполнением казахской ритуальной песни «Жар-жар».
Торжественный обряд встречи невесты, именуется келін түсіру. Основным элементом келін түсіру, является исполнение традиционной песни наставлений и пожеланий – «Беташар».

В древние времена, когда казахи практиковали кочевой образ жизни, жилище молодоженов (юрта), располагалось позади дома родителей жениха. Согласно традиции, первой порог юрты должна была переступить невеста, причем обязательно сделать это с правой ноги.

Также в ходе свадебной церемонии, молодожены должны совместно распить сосуд с водой, в которой растворены сахар и соль. По приданию, данный ритуал – гарант счастливой семейной жизни.

Не менее интересен в комплексе свадебных мероприятий обряд расплетания косы невесты, с последующим раздвоением. Две косы на голове у новобрачной, символизируют окончание одиночества и начало супружеской жизни.

6. Древнейшие обычаи казахского народа

Туган жерге аунату – согласно данному обычаю, человека, долгое время прожившего в дали от родных мест, по возвращению на родину следовало обвалять в земле. Коротко смысл данного действия можно объяснить следующей пословицей – «все мы дети родной земли».

Аузына тукирту – дословно название этого ритуала переводится как «поплевать в рот». У древних казахов существовало поверье, согласно которому с капелькой слюны, переданной ребенку отважным батыром, популярным акыном или оратором, к малышу перейдет частичка гена одаренности данного человека. Благодаря чему, в будущем этому ребенку будет сопутствовать удача.

Ашамайга мингизу – обряд, в соответствии с которым 6-7-летнему мальчику полагалось дарить коня и камчу. Подобный ритуал являлся своеобразной «инициацией», пройдя которую ребенок провозглашался джигитом. В этот день старики благословляли юного наездника на ратные подвиги. После чего, родители устраивали в честь сына небольшой той (праздник).

Бастангы – старинный аналог современных молодежных вечеринок. Традиционно подобные торжества проводились сразу же после отъезда взрослых. Во время бастангы, гости, как привило, высказывали только одно пожелание — чтобы в дороге путников сопровождала удача и не настигла болезнь.

Специальность Гостиничное дело — Учёба.ру

Бакалавриат, код направления 43.03.03

Идеальный сотрудник гостиницы – безупречно вежливый человек, не вызывающий сомнений в своей компетенции. Неслучайно наряду с профессиональными дисциплинами (технологии гостиничной деятельности, сервисная деятельность, организация гостиничного дела, стандартизация и контроль качества гостиничных услуг, менеджмент и др.) будущие бакалавры изучают психологию делового общения и конфликтологию. В рамках семинарских занятий многие вузы проводят тренинги и деловые игры, направленные на решение спорных ситуаций. На направлении предусмотрено изучение двух иностранных языков.

Выпускники направления работают менеджерами младшего и среднего звена в гостиницах, отелях, курортных комплексах, туристических компаниях. Могут выполнять обязанности руководителей служб размещения, бронирования, сервиса, ресторанного обслуживания, клининга и т. п. Составляют перспективные планы развития гостиничного бизнеса, следят за логистикой в отелях. Управляют персоналом службы или отдела, занимаются изучением спроса на те или иные виды услуг.

Профили обучения: гостиничное дело, ресторанная деятельность

Формы обучения: очная, очно-заочная, заочная

Вузов

По этой специальности

В среднем по другим

Проходной балл

На эту специальность

В среднем на другие

Бюджетных мест

На эту специальность

В среднем на другие

С какими ЕГЭ можно поступить

обществознаниеобществознаниеиностранный языкобществознаниеПоказать все варианты ЕГЭ

Вузы по специальности

25

бюджетных мест

от 93

проходной балл

от 88000 р.

за год

Санкт-Петербургский Политех – национальный исследовательский университет и научный центр мирового уровня «Передовые цифровые технологии». Сегодня в СПбПУ учатся 30 тысяч студентов на более 70 направлениях подготовки бакалавриата и специалитета в едином кампусе. Университет сотрудничает с 500 компаниями-работодателями, а также взаимодействует с 300 вузами по всему миру.

Вуз в рейтингах

9 в России

4 в России

14 в России

10

бюджетных мест

от 91

проходной балл

от 112000 р.

за год

Университет создан в 2012 году в результате объединения ведущих вузов Санкт-Петербурга (ФИНЭКа, ИНЖЭКОНа и ГУСЭ), является одним из крупнейших университетов России и лидером экономического образования. В новом объединенном университете сохранены научные школы, инновационные учебные курсы, передовые обучающие технологии, образовательный и научный потенциал, а также лучшие традиции советского и российского образования.

Вуз в рейтингах

36 в России

18

бюджетных мест

от 90

проходной балл

от 245000 р.

за год

Главный управленческий вуз России, предлагает весь спектр отраслевых и функциональных специализаций в области менеджмента. Развивает ряд стратегических направлений: цифровая экономика, отраслевой менеджмент в промышленности, энергетике и на транспорте. В ГУУ большое внимание уделяется укреплению связей «школа-вуз-работодатель» и сотрудничеству с ведущими зарубежными вузами. Университет имеет большой кампус на Юго-Востоке Москвы.

Вуз в рейтингах

85 в России

15

бюджетных мест

от 87

проходной балл

от 59000 р.

за год

Университет, расположенный в г. Пушкин Ленинградской области, специализируется на подготовке студентов по направлениям в области педагогики, психологии, иностранных языков. В состав университета входят 11 факультетов, научно-исследовательские институты, лаборатории, научно-образовательные центры.

87

бюджетных мест

от 75

проходной балл

от 70000 р.

за год

Ведущий вуз индустрии туризма, готовит специалистов по сервису, туризму, гостиничному бизнесу, также здесь открыты экономические, юридические и дизайн направления. Университет сотрудничает со всеми ведущими туристическими операторами, сетевыми отелями и работодателями по всем направлениям подготовки, что создает отличные возможности для стажировок и трудоустройства студентов. РГУТИС имеет большой кампус в ближайшем Подмосковье, все объекты расположены на одной живописной территории.

Показать все вузы

Поступление по олимпиаде

22 ноября — 26 января

отборочный онлайн этап

01 февраля — 01 февраля

отборочный очный этап

«Всеросс»

уровень

20 октября — 12 января

отборочный заочный этап

Профессии

Работа менеджера по туризму, по сути, сводится к подбору и продаже туров. Поэтому он должен обладать всеми качествами «продажника»: коммуникабельностью, коммерческой жилкой, готовностью к ответственности и ненормированному графику. От того, насколько хорошо ему все удается, зависят проценты с продаж, из которых складывается зарплата. Доход менеджера по туризму также зависит от сезонности. Однако в «мертвый сезон» он может за счет компании поехать информационный тур и немного отдохнуть после осмотра отелей и пляжей. В последнее время профессию стало сложно назвать перспективной. Поток туристов, проходящих через агентства, снизился — как из-за экономических потрясений, так и из-за того, что планировать поездки самостоятельно стало проще. На рынке образовался избыток специалистов, и найти работу без опыта стало сложнее.

Эту работу могут позволить себе студенты — благодаря гибкому графику и отсутствию жестких требований к образованию и опыту. Правда, есть ограничения: работодатели чаще хотят видеть администратором общительных и симпатичных людей. Также требуется сообразительность и готовность к любым ситуациям. Кроме того, администратор должен быть ответственным, расторопным, способным пунктуально вести документацию и работать с кассой.

Позиция ресепшиониста или хостес в ресторане может стать хорошим стартом для менеджера гостинично-ресторанного бизнеса — управленца с широким диапазоном возможностей роста: от старшего администратора до управляющего всей гостиницей, рестораном или сетью. В задачи менеджера может входить руководство теми или иными подразделениями, контроль качества их работы, налаживание бесперебойного снабжения, а также отбор персонала и маркетинговое планирование. В конечном счете, цель такого профессионала — сделать так, чтобы вверенная ему гостиница или ресторан работали как часы и всем нравились.

Похожие специальности

49-93

проходной балл

158

бюджетных мест

Выпускники программы работают менеджерами младшего и среднего звена в гостиницах, отелях, курортных комплексах. Могут выполнять обязанности руководителей служб размещения, бронирования, сервиса, ресторанного обслуживания.

Экзамены в 19 вузах:

обществознание

 Все варианты

82-123

проходной балл

342

бюджетных места

Маркетинг — профиль обучения на направлении бакалавриата «Менеджмент». Выпускники программы могут работать в качестве маркетологов, digital-маркетологов, бренд-менеджеров, рыночных аналитиков, key account менеджеров.

Экзамены в 14 вузах:

обществознание

 Все варианты

49-111

проходной балл

74

бюджетных места

Выпускники программы владеют навыками анализа экономической информации, оценки экономического потенциала, разработки бизнес-планов, а также проектов развития компаний.

Экзамены в 22 вузах:

обществознание

 Все варианты

Показать все специальности

Гостеприимство | Веб-сериал Пакта Wiki

Гостеприимство относится к древним кармическим правилам, регулирующим гостей. Хозяева не могут отвергнуть нуждающегося путника или причинить вред гостю под своей крышей; а гости, в свою очередь, не должны причинять вред хозяину.

Чтобы квалифицироваться как гостеприимство, как правило, хозяин должен предложить еду. ^[1] Имеет некоторое отношение к более широким идеям Справедливости. ^[2]

История

Происхождение

На протяжении тысячелетий путешественники должны были иметь возможность останавливаться в чужих домах, чтобы не умереть в пустыне. ^{[3] [4]}

Использование

Чарльз Абрамс отказался от присяги в 2010 году, когда он заставил гостя, которому он поклялся не причинять вреда, наступить на стекло, усугубляемое тем фактом, что это было нарушением гостеприимства. ^[4]

Мэгги Холт отметила, что она была обязана гостеприимством не воровать у Торбернов, находясь в доме Хиллсглейд. ^[5]

Блейку приходилось иметь дело с гостеприимством, когда он маскировался среди Бехеймов, и, возможно, нарушил его, когда гоблин выкинул некоторые из их вещей, хотя он утверждал, что это была просто честная игра для них, напавшая на его собственный дом магическим образом. ^[6]

Гостеприимство использовалось, чтобы держать Лэрда под замком, конечно, определенное определение гостеприимства. ^[3]

Блейк проявил гостеприимство, когда был в доме Дункана Бехейма, заставив его невинную жену предложить ему еду, ^[1] , а затем во время встречи всех властей Торонто в его собственном доме. ^[7]

Эйвери неосознанно использует принципы гостеприимства, чтобы расспросить Эдит и Мэтью ^[8]

Ссылки

1. ↑ ^{1.0 1.1} — Я все равно здесь, — сказал я. «Наслаждаюсь гостеприимством Джоанны».

   Я видел, как он немного нахмурился. — Вы предложили им что-нибудь поесть или попить?

   «Да».

   Легкая улыбка коснулась моего лица, когда я встретился взглядом с Дунканом. Он немного нахмурился, когда услышал это.

   Гостеприимство.

   Немногие грехи были столь же вопиющими, как нарушение подлинного гостеприимства. Навредить гостю в собственном доме или чтобы гость навредил хозяину. — Отрывок из Пустоты 7.5

2. ↑ «Правосудие — сложная штука», — сказала Мисс со своего места на опорных стойках моста. «Имейте в виду, что миры Иных и духов стары. Определения справедливости устарели. По старинке семьи могли быть осуждены за действия предков, гостеприимство важнее, а место человека в обществе и высших структурах гораздо больше подчеркивается». — Отрывок из Stolen Away 2.2
3. ↑ ^{3.0 3.1} «Это пицца. Пепперони и лук.Кокаин, возможно, стал немного плоским с тех пор, как мы его налили. Тебе понадобилось несколько часов, чтобы проснуться. Я почти волновался ».
   […]
   Лэрд прервал: «-Мне не нужно объяснение. Я знаю, что такое дробовые снаряды. Вы предлагаете гостеприимство одной рукой и угрожаете застрелить меня другой?

   Заговорила Мэгги: «Проверенные правила имеют прочную основу в истории , офицер Бехайм. Ночью на дорогах было опасно, с едой было трудно. Вы не могли отказать кому-то у своей двери, и вы не могли отказать гостю в удовольствии, или вы приговаривали их к смерти. Вы не могли злоупотреблять гостеприимством по той же причине, потому что вы приговорили бы следующего парня к смерти. Но, несмотря на все вышесказанное, никто не будет жалеть мужчину, крестьянина или короля в их праве держать оружие под рукой, если они знают, что их гость представляет собой потенциальную угрозу. — Выдержка из Void 7.1

4. ↑ ^{4.0 4.1} «Тогда я даже не помнил, но выражение его лица сказало мне, что что-то было. Примерно в то время, когда мы впервые встретились, он заставил меня пообещать ему, что он будет в безопасности от любого вреда от моих рук или рук моих гостей.Тогда я не думал, что у нас будет долгая дружба. Я нуждался в нем для одной вещи. Но этого было достаточно, и это все еще считалось позже».
   […]
   «Я понял, что он пытался загнать меня в угол или что-то вытащить. Я сказал ему уйти. Злиться больше, чем я был. Он был, и я должен представить, что он все еще упрям. Я толкнул стол, достаточно, чтобы вынудить его сделать один шаг к двери. Он сделал это и наступил на битое стекло».

   «Этого достаточно?» — спросил Эйвери.

   «Да. Особенно учитывая пути духов, Иных и старые традиции.На протяжении большей части истории человечества гостеприимство и уважение к гостям были одними из самых важных вещей. Отказ от нуждающегося путешественника мог убить их. Неуважение к гостю или хозяину может иметь катастрофические последствия».
   […]
   «Когда все это случилось?» — спросила Люси.

   «Десять лет назад». — Отрывок из Потерянных слов 1.3

5. ↑ «Вы не возьмете ничего из нашего, если у вас нет специального разрешения, и ничего из того, что вы узнали в этих стенах, не передадите нашим врагам?»

   «К черту этих парней, ваши секреты — ваши, и я не настолько глуп, чтобы портить себе карму предательством и воровством.Нет, если вам нужно, чтобы я действительно сказал это, я не буду воровать и никому не скажу». — Выписка из Damages 2.6

6. ↑ Что такое S.O.P. за то, что был гостем? Если я не мог их отравить, что мне было позволено делать, когда они пытались меня трахнуть?

   Возможно, мне придется смириться с кармой, подумал я.
   […]
   «Уничтожить книги», — сказал я. «Уничтожить сокровища. Делайте это тихо, и вы получите больше разрушений. Начинайте с самых старых вещей, вы их больше навредите.Беги, если она заметит. Ни при каких обстоятельствах ты не причиняешь никому вреда, пока не вернешься к флейте, — сказал я.

   Диксвизл настороженно посмотрел на меня.

   «Блейк. Если вы находитесь в ее доме, из-за гостеприимства…»

   «Я отплачиваю за их гостеприимство, избавляя их . Они были… не злые, — сказал я. «Но их семья напала на наш дом и имущество. Мы можем атаковать их. Глаз за глаз.»

   «Если мы возьмем часть этого, мы сможем выкупить его обратно?»

   «Это не совсем око за око, и я не хочу, чтобы они использовали его, чтобы выследить меня.

   «Это кажется неправильным».

   «Но это, блять, , верно . Две совершенно разные вещи, — сказал я резким шепотом. — Выдержка из нарушения 3.4

7. ↑ «Гостеприимство нужно соблюдать, — сказал я. «Еда и питье на кухне, угощайтесь сами. Устраивайтесь поудобнее. У меня нет зла ​​на детей, и нет причин действовать против тебя, Дункан. Все собираются в гостиной, за кухней. — Отрывок из Пустоты 7.9
8. ↑ «Можем ли мы спросить о той ночи, когда исчез Карминовый зверь?» — спросил Эйвери.

   «Вы ждали, пока мы преломим хлеб, прежде чем спрашивать об этом?» — спросила Эдит.

   — Я и не знал, что это так, — признался Эйвери.

   Свет в глазах Эдит погас. Она взяла свой бургер, поднесла его ко рту и, казалось, задумалась на мгновение, прежде чем сказать: «Хорошо».

   — Это вещь, — сказал Мэтью. «Старые обычаи и гостеприимство. Вы можете спросить. Все в порядке, я не думаю, что нам есть что скрывать». — Отрывок из Out on a Limb 3.5

Гостиничный менеджмент | Официальный сайт

Гостиничный менеджмент | Официальный сайт | Отели Чарлстаун

Харборвью Инн

Коллекционер Гостиница

Гостиница Севани

Бристоль Отель

Зритель Гостиница

Гостиница по адресу Элон

Происхождение Отель Роли

Один размер не подходит всем

Индивидуальный подход

Подход

Мы — гиды, которые помогут вам сориентироваться в специфике вашей собственности, ее трудностях и возможностях. Индивидуальный и выверенный, наш подход постоянно модифицируется для удовлетворения меняющихся потребностей наших клиентов. Сосредоточив внимание на отличительных чертах каждого свойства, мы можем проложить индивидуальный путь, который приведет к ощутимым результатам и желаемой отдаче.

Познакомьтесь с нами

Стиль жизни 
Операции

Операционный и финансовый менеджмент

От внутренней отделки до ухода за экстерьером, от развития талантов до удержания гостей, от обслуживания номеров до сервировки столов, Charlestowne заботится обо всем этом.

Выучить больше

Доход 
Оптимизация

Управление доходами

Мы используем новейшие технологии, чтобы помочь отелям сегментировать своих клиентов, прогнозировать спрос и управлять прибыльностью в сложной среде каналов сбыта.

Выучить больше

Стратегический
Маркетинговый

Продажи, маркетинг и творческие услуги

Мы создаем, позиционируем и развиваем гостиничные бренды, которые вызывают эмоциональную связь с гостями, создают долгосрочные отношения и выделяются на многолюдном рынке.

Выучить больше

МЫ ИННОВАЦИОННЫЕ МЫСЛИТЕЛИ КОТОРЫЕ ПРЕДЛАГАЮТ ПОДХОД К Гостеприимству ОТ ВЫСШЕГО УРОВНЯ СТРАТЕГИИ ДО САМОГО ГЛУБИННОГО УРОВНЯ ДЕТАЛИ

Разработка и

Репозиционирование

Экспертное руководство от концепции

до строительства

Партнеры по процессу

Новый

Разработка

Мы предлагаем опытный опыт в разработке новых активов, от концепции новых брендов до оптимизации программирования объекта.Наше тактическое планирование обеспечивает успех задолго до того, как двери откроются.

Выучить больше

Поворот к

возможности

Сделать это

Реновация и

Изменение местоположения

От преобразования флага до масштабной реконструкции, изменения предложения продукции или позиционирования на рынке — мы помогаем активам перейти к более выгодным возможностям после тщательно контролируемого перехода.

Выучить больше

Этот веб-сайт, расположенный в Соединенных Штатах, использует «куки-файлы», чтобы улучшить ваш просмотр и позволить нам повысить полезность нашего веб-сайта для вас и для нас.
Узнайте больше о файлах cookie и о том, как изменить свое согласие, в Нашей политике конфиденциальности и использовании файлов cookie.

Принимать

Закрыть настройки файлов cookie GDPR Обзор конфиденциальности

Этот веб-сайт использует файлы cookie, чтобы мы могли предоставить вам наилучший пользовательский опыт.Информация о файлах cookie хранится в вашем браузере и выполняет такие функции, как распознавание вас, когда вы возвращаетесь на наш веб-сайт, и помощь нашей команде в понимании того, какие разделы веб-сайта вы считаете наиболее интересными и полезными.

Строго необходимые файлы cookie

Строго необходимые файлы cookie должны быть включены постоянно, чтобы мы могли сохранить ваши предпочтения для настроек файлов cookie.

Если вы отключите этот файл cookie, мы не сможем сохранить ваши настройки.Это означает, что каждый раз, когда вы посещаете этот веб-сайт, вам нужно будет снова включать или отключать файлы cookie.

ХВМГ | Компания по управлению гостиницей

В разгар пандемии C19, как бы тяжело ни было так много всего вышло из-под нашего контроля, я действительно был вдохновлен многими позитивными истории : о друзьях, соединяющихся новыми способами, о семьях, празднующих с возобновление признательности и, что ближе всего к дому, владельцев отелей, преодолевающих невзгоды.

Когда начался кризис, еще до запретов на выезд и приказов об укрытии на месте, мы предвидели его серьезность. HVMG быстро отреагировал , приняв осмысленный действия для защиты наших гостей, команд, владельцев и инвесторов.

Наш план доверия и готовности предшествовал усилиям по бренду до поднять санитарные протоколы , и это дало нашим коллегам и гости уверены, что они в надежных руках.

Наша книга по экономии денежных средств, проверенная многочисленными циклов, позволил нам реагировать на краткосрочные колебания и защитить наши активы владельцев , в то время как наша стратегия максимизации доходов направлена ​​на оптимизацию краткосрочные возможности, защищая будущее нашего бизнеса.

Наша корпоративная команда осталась нетронутой, что дало нам непревзойденных доступ к глубокому и широкому набору навыков и ресурсов.

В итоге рад поделиться еще одним позитивом история :

Умные, решительные и быстрые действия HVMG по смягчению финансовые последствия пандемии позволили нам существенно превзойти промышленности, когда речь идет о доле рынка, сдерживании затрат и марже GOP. По сравнению с отраслевыми показателями STR данные, наш портфель постоянно превосходил .

Вы можете прочитать наши данные о производительности C19 здесь или связаться с нами по адресу hvmgcanhelp@hvmg.com

Наша цель остается неизменной: Быть превосходным во всем что мы делаем так, что наши единомышленники, гости и партнеры ЛЮБЯТ нас!

С уважением,

Роберт Коул

Права гостя — Вики Льда и Пламени

Права гостя — это древний и священный обычай Вестероса, восходящий на тысячи лет к Первым Людям. ^[1] Также признается в Вольных Городах. ^[2]

Таможня

Право гостя — священный закон гостеприимства, особенно на севере. ^[3] Когда гость, будь то простолюдин или дворянин, ест еду и пьет напиток со стола хозяина под крышей хозяина, активируется право гостя. Хлеб и соль являются традиционными продуктами.

При вызове ни гость, ни хозяин не могут причинить друг другу вред на время пребывания гостя. ^[1] Любое из этих действий означало бы нарушение священного завета, который, как считается, вызывает гнев богов. и старые и новые. Даже бароны-разбойники и вредители связаны древними законами гостеприимства. ^[4]

Лорд с обнаженным мечом на коленях делает традиционный знак, отказывая гостю в праве. ^[5]

Иногда хозяин дарит подарки уходящим гостям, когда они покидают жилища хозяина; это обычно представляет собой конец права священного гостя. ^{[4] [6]} Кроме того, заезжие гости иногда преподносят своим хозяевам подарки в благодарность за то, что они дали им пищу и кров. ^{[7] [8]}

История

Легенда о Крысе-поваре из Крепости Ночи касается прав гостей. ^[9] Его песня используется для представления последствий, которые ждут тех, кто нарушает этот священный закон гостеприимства. ^[10]

Мейстер Эгберт писал о северных нарушениях права гостя в Справедливость и несправедливость на Севере: Приговоры трех лордов Старка , где только убийство родственников является эквивалентным преступлением. ^[10]

Лорд Лайман Ланнистер предоставил принцу Эйгону и принцессе Рейне Таргариен гостевые права, защитив их от короля Мейгора I Таргариена. ^[11]

Во время спора с Домом Уэббер сир Юстас Осгрей отказал в гостеприимстве леди Роанн Уэббер, когда она приблизилась к землям Дома Осгрей. ^[12]

Последние события

Игра престолов

Когда Тирион Ланнистер возвращается в Винтерфелл после ранения Брана Старка, Робб Старк приветствует Тириона с обнаженным мечом на коленях. ^[5]

Битва королей

Манс Рейдер соглашается защитить Джона в качестве гостя, когда они встретятся за Стеной. ^[1]

Джор Мормонт, лорд-командующий Ночного Дозора, дарит Крастеру топор и арбалет, когда великий отряд остается в Крепости Крастера. Беременная Джилли хочет, чтобы Джон Сноу забрал ее. Когда Джон возражает, что он гость, Джилли утверждает, что Джон не ел еду Крастера и не спал в зале Крастера. ^[7]

Буря мечей

Крастер и Джор убиты членами Ночного Дозора во время мятежа в Крепости Крастера. ^[8]

Робб и его мать Кейтилин получают хлеб и соль, когда прибывают к Близнецам на свадьбу лорда Эдмура Талли. ^[13] Однако Уолдер Фрей, Лорд Переправы, предает их на Красной свадьбе. ^[14] Несмотря на то, что он организовал бойню и предложил защиту лорду Уолдеру, лорд Тайвин Ланнистер возлагает вину на него. ^[15] Когда Давос Сиворт узнает о Красной свадьбе, он считает, что Дом Фреев проклят за нарушение права гостя. ^[16]

Пир для воронов

Резня подрывает репутацию Фреев даже среди союзников. ^{[17] [18]} Тысячи воробьев в Королевской Гавани особенно возмущены Красной свадьбой и нарушением прав гостей. Малый совет обсуждает, как обвинить в бойне Фреев, а не Железный Трон. ^[19] После Красной Свадьбы доверие к гостевым правам в речных землях уменьшилось. Братство без знамен вешает каких-то разбойников и солдат, ожидающих спасения на постоялом перекрестке. ^{[20] [21]}

Вино, сыр, хлеб и соль предлагаются лордам-декларантам, когда они приходят в Гнездо, поскольку их принятие добра является признанием права гостя. ^[18]

Танец с драконами

Давос Сиворт благодарен за то, что съел хлеб и тушеное мясо сестры, находясь в Волнорезе, поскольку лорд Годрик Боррелл признал это за право гостя. ^[4]

Лорд Виман Мандерли дарит Джареду, Рейгару Фрею и Саймонду Фрею лошадях в качестве гостевых подарков, когда они покидают Белую Гавань. ^{[6] [22]} Вайман желает отомстить Дому Фреев за смерть своего сына Венделя, который был убит у Близнецов в качестве гостя во время Красной Свадьбы. ^[6] Три посланника Фрея исчезают во время путешествия в Барроутон. ^[23] Вайман подает три больших пирога со свининой во время свадебного пира Рамси Болтона и «Арьи Старк» в Винтерфелле. ^[24]

Несмотря на призывы Обары Сэнд к мести, Доран Мартелл, принц Дорна, отказывается причинить вред своему гостю, сиру Бейлону Суонну. ^[25]

Джон Сноу, теперь лорд-командующий, принимает Элис Карстарк в качестве гостя в Черном замке и арестовывает Крегана Карстарка, прежде чем он может запросить права гостя. ^[26]

Цитаты

После того, как я поел за его столом, я был защищен гостевым правом. Законы гостеприимства так же стары, как Первые Люди, и священны, как сердце дерева… Здесь вы гость и защищены от вреда от моих рук… по крайней мере, этой ночью. ^[1]

Джоор : Боги проклянут нас.Нет преступления более гнусного, чем гость, который приносит убийство в мужскую комнату. По всем законам очага мы-
Кортик : Нет законов за Стеной, старик. ^[8]

На севере мы до сих пор свято чтим законы гостеприимства. ^[27]

Кейтилин : Если нам предложат перекусить по прибытии, ни в коем случае не отказывайтесь. Бери то, что предлагают, и ешь и пей на виду у всех. Если ничего не предлагают, попросите хлеба с сыром и чашку вина.

Робб : Я скорее промок, чем голоден…
Кейтилин : Робб, послушай меня. Как только вы поели его хлеба и соли, вы имеете право гостя, и законы гостеприимства защищают вас под его крышей.

Робб : У меня есть армия, чтобы защитить меня, Мама, мне не нужно полагаться на хлеб и соль. Но если лорду Уолдеру будет угодно подать мне тушеную воронью, задушенную личинками, я съем ее и попрошу еще тарелку. ^[13]

Уолдер : Хлеб-соль.Хе. Конечно, конечно. Мои гости. Мои почетные гости. Добро пожаловать под мою крышу и за мой стол.
Робб : Благодарим вас за гостеприимство, милорд. ^[13]

Права гостя уже не так много значат, как раньше. С тех пор, как миледи вернулась со свадьбы. Кое-кто из них, качаясь вниз по реке, решил, что они тоже гости. ^[21]

Тирион : В Семи Королевствах считается серьезным нарушением гостеприимства отравить гостей за ужином.
Иллирио : И здесь. Но когда гость явно хочет покончить с собой, почему хозяин должен ему угодить, нет? ^[2]

Хоть рассвет увижу… Я ел его хлеб-соль. ^[4]

Сир Бейлон в гостях у меня под крышей. Он съел мой хлеб и соль. Я не причиню ему вреда. ^[25]

Четвертой женой Уолдера Фрея была Блэквуд, но родство считается не более чем гостем прямо у Близнецов. ^[28]

Ссылки

1. ↑ ^{1.0 1.1 1.2 1.3} Буря мечей , Глава 7, Джон И.
2. ↑ ^{2.0 2. 1} Танец с драконами , Глава 1, Тирион I.
3. ↑ Танец с драконами , Глава 44, Джон IX.
4. ↑ ^{4.0 4.1 4.2 4.3} Танец с драконами , Глава 9, Давос I.
5. ↑ ^{5.0 5.1} Игра престолов , Глава 24, Бран IV.
6. ↑ ^{6.0 6.1 6.2} Танец с драконами , Глава 29, Давос IV.
7. ↑ ^{7.0 7.1} Битва королей , Глава 23, Джон III.
8. ↑ ^{8.0 8.1 8.2} Буря мечей , Глава 33, Сэмвелл II.
9. ↑ Буря мечей , Глава 56, Бран IV.
10. ↑ ^{10.0 10.1} Мир Льда и Пламени , Север.
11. ↑ Мир Льда и Пламени , Западные земли: Дом Ланнистеров под драконами.
12. ↑ Заклятый меч .
13. ↑ ^{13.0 13.1 13.2} Буря мечей , Глава 49, Кейтилин VI.
14. ↑ Буря мечей , Глава 51, Кейтилин VII.
15. ↑ Буря мечей , Глава 53, Тирион VI.
16. ↑ Буря мечей , Глава 54, Давос V.
17. ↑ Пир для воронов , Глава 38, Джейме VI.
18. ↑ ^{18.0 18.1} Пир для воронов , Глава 23, Алейн I.
19. ↑ Пир для воронов , Глава 17, Серсея IV.
20. ↑ Пир для воронов , Глава 37, Бриенна VII.
21. ↑ ^{21.0 21.1} Пир для воронов , Глава 42, Бриенна VIII.
22. ↑ Танец с драконами , Глава 46, Призрак в Винтерфелле.
23. ↑ Танец с драконами , Глава 32, Вонь III.
24. ↑ Танец с драконами , Глава 37, Принц Винтерфелла.
25. ↑ ^{25.0 25.1} Танец с драконами , Глава 38, Наблюдатель.
26. ↑ Танец с драконами , Глава 49, Джон Икс.
27. ↑ Буря мечей , Глава 37, Джейме В.
28. ↑ Танец с драконами , Глава 48, Джейме I.

Hospitality Net — Профиль компании Crunchbase и финансирование

Hospitality Net — Профиль компании Crunchbase и финансирование

Hospitality Net — это онлайн-ресурс новостей индустрии гостеприимства и отелей, рыночных отчетов, колонок, перемещений персонала, отраслевых событий и многого другого.

Найдите дополнительные контакты для Hospitality Net

Просмотрите контакты для Hospitality Net, чтобы получить доступ к новым лидам и связаться с лицами, принимающими решения.

Просмотреть все контакты 2

Промышленности

регионы штаб-квартиры Европейский Союз (ЕС)

Основанный дата 1995

Операционный статус Active

Операционный статус Active

1

3 контактный адрес электронной почты [email protected]

• номер телефона +31431626600

гостеприимство Интернет-ресурс для новостей индустрии гостеприимства и отелей, рыночных отчетов, колонок, перемещений персонала, отраслевых событий, вакансий, новостей поставщиков и отраслевых ссылок. Он публикует контент на такие темы, как недвижимость и инвестиции, открытие отелей, социальные сети, управление доходами, продукты питания и напитки, инновации, образование и обучение, технологии

и многое другое.

Hospitality Net имеет различные выпуски в зависимости от регионов читателей, таких как глобальный, Азиатско-Тихоокеанский регион, Карибский бассейн, Европа, Центральная и Южная Америка, Ближний Восток и Африка, а также США и Канада.

Hospitality Net была запущена в 1995 году и управляется из Маастрихта, Нидерланды. Это часть сети Hsyndicate.

Подробнее

Выберите подходящее решение Crunchbase

---

---

Условия обслуживания | Политика конфиденциальности | Карта сайта | © 2022 Кранчбейс Инк.Все права защищены. (0.1.12596 590)

Штаб-квартира Местоположение

Количество сотрудников

IPO Статус

Веб-сайт

CB Ранг (Компания)

Общее количество приобретений

Общее количество контактов Crunchbase, связанные с этой организацией

Premium Feature

Описательное ключевое слово для организации (например, SaaS, Android, облачные вычисления, медицинское устройство)

Местонахождение штаб-квартиры организации (например, область залива Сан-Франциско, Силиконовая долина)

Дата основания организации

Операционный статус организации e. г. Активный, закрытый

Независимо от того, является ли организация коммерческой или некоммерческой

Общий контактный адрес электронной почты для организации

Общий номер телефона организации

Генеральный директор Standard International О будущем гостеприимства

Первый отель Standard был открыт на Сансет-Стрип в Западном Голливуде легендарным отельером Андре Балашем в 1999 году. С тех пор к группе добавилось несколько отелей в центре Лос-Анджелеса, Нью-Йорка и Майами. Балаш уделяет особое внимание созданию творческой среды с упором на первоклассные рестораны и клубы, где могут собираться интересные люди из разных областей бизнеса и искусства.Первоначальными инвесторами голливудского отеля были Леонардо ДиКаприо, Кэмерон Диас и Бенисио дель Торо.

В конце 2013 года группа инвесторов Standard International приобрела 80% акций гостиничной группы. Амар Лалвани — главный исполнительный директор и управляющий партнер Standard International. С момента покупки он усилил то, что традиционно хорошо работало, но добавил в бизнес множество интересных аспектов. Он отмечает, что блог Standard Culture , который ведет компания, является отличным способом определить культуру компании и общие факторы знаменателя, которые помогают определить типичных гостей.Лалвани представил, что произойдет, если блог завладеет отелем. Этот акцент на творческих аспектах переопределил опыт гостей.

Он также сотрудничал с рядом цифровых организаций, таких как компания по производству рецептурных очков и солнцезащитных очков Warby Parker, и предоставил им помещения в отелях для создания их первых физических магазинов. Это, в свою очередь, сделало отели Standard Hotels особенно популярными среди руководителей Силиконовой долины.

В 2015 году Лалвани возглавил приобретение 51% акций компании Bunkhouse, расположенной в Остине, штат Техас, владельца и оператора четырех небольших бутиков в Техасе.Эти объекты особенно популярны среди творческих гостей, и они предоставляют другую платформу для расширения компании в творческие города меньшего размера, первоначально в Техасе, но с планами расширения далеко за его пределами.

Третья ножка стула Standard International включает в себя творческое использование технологий. Ранее в этом году Lalvani объявила о разработке номера One Night Standard , предлагающего скидки в отелях Standard для тех, кто бронирует номер после 15:00. в день пребывания.Далекий от того, чтобы каннибализировать свой традиционный бизнес, Lalvani стал свидетелем расцвета бизнеса, включив в него гостей, которые живут в том же городе, что и объекты недвижимости, которые надеются провести вечер в своем городе в качестве «путевки для отдыха». Standard International сотрудничает с рядом отелей, чтобы предоставить такое же предложение, именуемое просто «Одна ночь». Лалвани и я обсудили все вышеперечисленное и многое другое в разговоре на прошлой неделе, посвященном его убедительному видению гостиничной компании будущего.

Peter High: Пожалуйста, опишите бренд Standard National и то, как вы отличаетесь от переполненного поля.

Амар Лалвани : Стандарт Интернэшнл в настоящее время является холдинговой компанией, которая была создана около трех лет назад. Основой его стал бренд Standard. Вторая часть — это компания, которую мы купили в Остине, штат Техас, под названием Bunkhouse. В-третьих, это платформа технологических предприятий. Первый продукт, который мы запустили, — One Night. Сама Standard International больше похожа на холдинговую компанию типа «бизнес для бизнеса» или корпоративного типа, основанную на зарождении того, чем был бренд Standard.

Позвольте мне поговорить о Стандарте, потому что с него все и началось. Если вы думаете о бизнесе бутик-отелей или лайфстайл-отелей, который начал около двадцати лет назад несколько новаторов в этой области — Ян Шрагер, Андре Балаш, который основал Standard, Чип Конли, который сейчас возглавляет глобальное гостеприимство и стратегию в Airbnb и основатель отелей Joie de Vivre — это были люди, которые говорили: «Мы можем мыслить несколько иначе, чем постоянство, которое было отличительной чертой бизнеса с Hilton, Sheraton или Marriott.Они начали говорить: «Почему бы не относиться к дизайну серьезно?» Так их стали называть «дизайн-отелями». Потом они сказали, если мы можем сделать хороший дизайн в отеле, то почему бы не сделать отличный ресторан? Как насчет ночного клуба или развлекательного заведения? Как насчет подключения к сообществу? Дело не в последовательности, где то, что у нас есть в Чикаго, должно проявиться в Брюсселе, а в том, что «своевременно». Это начало происходить и соединяться в течение последних двадцати лет или около того.

Одним из первых отелей в этом жанре был Standard в Голливуде, который был поглощен.Логотип Standard перевернут вверх ногами, потому что он относится ко всему , но не является «стандартом» и ставит под сомнение все принципы гостиничного бизнеса. Таково происхождение бренда. Стандарт начался с того, что люди брали объекты недвижимости, с которыми люди не знали, что делать, и превращали их в объекты гостеприимства. Standard Hollywood был старым домом престарелых. Стандарт в центре Лос-Анджелеса был переоборудованным офисным зданием. Стандарт в Майами также был жилым комплексом для пенсионеров в месте, где люди никогда не ожидали иметь отель. Standard on the High Line был первым недавно построенным Standard. Все остальное было дооснащением чем-то другим. Standard East Village был приобретением неудавшегося отеля.

Начали с дизайна, а потом перешли к программированию ночных клубов и баров. Мы пошли дальше и завели небольшой блог под названием «Стандартная культура», который стал популярным. Когда мы пересмотрели свое присутствие в Интернете, когда пару лет назад я вступил во владение, я спросил: «Что действительно отличает нас?» У нас нет лучших номеров или самых больших люксов.Но речь идет о том, с кем вы взаимодействуете, с чем вы взаимодействуете, что вы изучаете, находясь там, и какие эмоции вы испытываете. Поэтому я сказал: «Давайте представим, как выглядело бы наше присутствие в Интернете, если бы наш блог «Стандартная культура» занял место в отелях Standard». Мы так и сделали, и если вы сейчас посмотрите на наш веб-сайт, он совсем не похож на гостиничную компанию. Он ведет с редакционными статьями и выглядит как журнал. Но где бы вы ни находились на сайте, у вас есть кнопка «Забронировать сейчас». Вы недалеко от коммерции, но речь не идет о ее традиционных аспектах.Как мы узнали в бизнес-школе или где-либо еще, настоящее конкурентное преимущество — это делать то, что другие люди не могут или не будут делать. Часто для нас это то, что другие не сделали бы. Мне нравится, когда крупные гостиничные компании смотрят на этот сайт с вопросом «Что это?» Они даже не могут обернуть вокруг себя голову.

Высокий: Как вы видите рост отелей?

Лалвани: Стандарт будет расти на рынках шатров, рынках шлюзов. Наш следующий отель будет в Лондоне.Сейчас мы открыли там офис, и он станет отправной точкой для таких мест, как Берлин и Милан, и, в конечном счете, Азии и Сан-Франциско. Это будут первоклассные отели в интересных и часто периферийных местах на крупных городских рынках. Теперь в остальной части страны есть много крутых мест, таких как Остин, Нэшвилл, Новый Орлеан, Луисвилл или Портленд. По мере того, как интересные и творческие люди уезжали из таких мест, как Нью-Йорк, Бруклин или Сан-Франциско, они получали возможность переезжать в эти другие места, и происходила демократизация культуры, кулинарии, гостеприимства и технологий.

Я хотел иметь бренд, который мог бы выйти на эти рынки с правильным голосом и правильным масштабом. Я нашел женщину по имени Лиз Ламберт, которая основала Bunkhouse в Остине. В первый раз, когда я увидел этот отель, я сказал: «Вау, есть что-то особенное в сообществе, которое она построила, в ее дизайне, музыке, культуре и во всем, что нам нравится, но в другом тоне, чем мы. Стандарт». Сначала мы купили 20-процентную долю в ее бизнесе. Теперь мы на пятьдесят один процент заинтересованы в ее бизнесе, и это наш подход к таким местам, как Новый Орлеан, Нэшвилл или Остин.Мы откроем первый международный отель для Bunkhouse в Тодос-Сантосе, Мексика, в начале первого квартала следующего года. Это прекрасно, потому что вы прилетаете в Кабо, но если вы отправитесь на север, а не на юг, в Кабо, вы найдете этот богемный город для серфинга. Это культура Bunkhouse, воплощенная в жизнь, и это все, от отеля St. Cecilia до отеля San Jose до отеля, который большинство других людей в гостиничном бизнесе не сочли бы отелем, который является собственностью в Марфе, штат Техас. с прицепами, палатками, вигвамами и юртами.Это увлекательное место.

Высокий: Вы начали упоминать использование технологий как отличительную черту. Объясните One Night Standard и его эволюцию в One Night.

Лалвани: Это третья часть нашей головоломки. Каждая компания думает: «Я должен разработать приложение». Для меня это было так: «Ну, мы не должны заниматься технологиями только ради технологий». Мы решили решить проблему, которая всегда была в отрасли: неиспользуемый инвентарь. Получается, что с полудня до 15:00.м., вы по-прежнему получаете настоящие бронирования прямо в своих каналах, но после 15:00 оно падает как камень, и вы сидите на всем этом инвентаре. Мы подумали, что, возможно, наши сторонники или люди, которые являются местными или спонтанными, оценят возможность остановиться в наших отелях, поскольку у нас есть неиспользованный инвентарь. Это было зарождением того, что мы назвали One Night Standard, что с этой точки зрения было забавным, крутым и фирменным, но решило проблему. Мы запустили это, и это было успешно. Наш доход от доступного номера в наших отелях вырос на четыре процента, и это большое дело.

Что мне было интересно, так это то, что около семидесяти процентов пользователей были местными, а это значит, что каннибализации не было. Мы расширяли круг и привлекали новых клиентов, что было увлекательно. В основном это были предложения остаться: в пятницу днем ​​вы заходите в приложение и видите, что можете остановиться в Standard за 179 долларов за ночь, когда обычно это стоит 500 долларов за ночь. Люди получают возможность исследовать свой город по-другому. Мы также обнаружили, что люди тратят около 60 долларов за ночь в ресторанах и барах.Это были люди, которые наслаждались продуктом и были лояльны — они не были покупателями сравнения Expedia. Это были люди, которые хотели быть там.

Технология была настолько хороша, а идея настолько хороша, что мы вывели ее на рынок. Это был новаторский шаг, потому что большинство отелей, в которые мы поедем, технически являются конкурентами. Мы обратились к ним и разработали новое приложение, которое отличалось от One Night Standard, но позволило им достичь того же, что и мы с One Night Standard.Это было развитием One Night. Таким образом, мы перепрыгнули барьер и занялись дистрибьюторским бизнесом. Вопрос, конечно, «Почему?» Реальность такова, что с точки зрения гостиничной компании OTA не отдают должное отелям. Они необходимы; они предоставляют услугу; они превосходны в том, что они делают. Но мы тратим много времени на поиск, разработку, проектирование, эксплуатацию, брендинг, предоставление отличных услуг нашим клиентам, а затем все это сводится к миниатюре изображения и гигантской цене.С точки зрения отеля это неприятная вещь. Все ради привилегии платить им огромные комиссионные за нелояльных людей.

Когда мы разрабатывали это, мы разрабатывали его с точки зрения гостиничной компании. В приложении нет цен, потому что речь идет не о цене, хотя вы можете сравнить магазин. Кроме того, это супер быстро. Вы проводите один раз и нажимаете «забронировать», и вы можете зарегистрироваться через три минуты. Наконец, мы выбираем отели на основе опыта. Мы не показываем планы этажей или размеры комнат.Мы показываем опыт. У нас есть часы, которые показывают двадцать четыре часа. – что бы мы делали в этом отеле двадцать четыре часа в сутки. Мы предоставляем руководство для людей, которые останавливаются там, но для наших партнеров-отелей оно позволяет им продавать себя иначе, чем они продают в своих собственных каналах. У нас была невероятная регистрация от этих партнеров отеля, потому что они рады, что кто-то наконец получил это. Нам нужно использовать OTA — это хорошо для нас — но, наконец, кто-то демонстрирует наш отель таким образом, которым мы гордимся.Это то, что мы запустили около месяца назад.

Высокий: Как выглядит ваша команда? Я должен представить, что это отличается от традиционной гостиничной или гостиничной компании.

Лалвани: Это совсем другое. Если вы посмотрите на наш веб-сайт и внутреннюю редакционную статью, которую мы делаем, то увидите, что примерно треть офиса составляют молодые люди, разрабатывающие этот контент. Нам пришлось пойти на риск, потому что это не было связано с реальным доходом. Это позиционирование и представление того, кто мы есть.Мало того, что взвешивание другое, здесь есть люди, которых даже не было бы в другой компании. Другое дело, что важно, как мы нанимаем. Под одной крышей может быть множество брендов, и вы можете нанять хороших людей, которые эффективно управляют брендом, но это отличается от души бренда: жить и дышать им, находиться на территории и нанимать людей, которые умирают за бренд, потому что это все о них. Это то, что мы умеем делать лучше — общаться с людьми, потому что мы привлекаем людей, которые никогда бы не стали работать в гостиничной компании.Однако они хотят работать на нас из-за объединения всех вещей, которые им интересны, оживают в одном месте.

Высокий: Что вы думаете о конкуренции с традиционными гостиничными компаниями? Вы говорили об OTA и ссылались на Expedias и Orbitzes мира. Затем есть Airbnb, растущее присутствие и цифровая организация с сопутствующим преимуществом крутой, растущей, важной технологической компании, у которой нет капитальных затрат, типичных для гостиничной компании.Как вы относитесь к созданию пространства, когда существует конкуренция в стольких различных областях?

Лалвани: Легче не станет, это точно. Мы не можем конкурировать по масштабу и не можем конкурировать с альтернативным жильем, потому что мы не в этом пространстве. Мы должны становиться все лучше и лучше в том, в чем мы хороши, а именно в творчестве. Это касается команды и способности привлекать людей, которые думают по-другому, делают что-то по-другому, а затем понимают, что нужно нашим клиентам и гостям.

Я приведу вам хороший пример. Ранее в этом году мы запустили нечто под названием «Стандартное время». Нет ничего более раздражающего, чем получить эффект красных глаз, приземлиться утром, а ваша комната не готова, хотя есть люди, которые уехали тем утром в 6:00. Мы начали задавать вопрос — и это восходит к перевернутому стандарту: «Почему время регистрации на протяжении веков было в 3:00 или 4:00 дня, а выезд в 11:00 или полдень? Почему?» Почему бы не убирать по требованию, когда вы знаете, что кто-то выезжает, а не этаж за этажом?» Буквально, единственный ответ, который мы получили, был: «Просто так есть, и так было всегда», или связанный с операционными вопросами, такими как необходимость делать уборку по расписанию или мини-бары.Мы подумали: «Учитывая технологии и то, что мы знаем, чего хотели бы люди, если бы они у них были, почему бы не изменить это?» Реальность такова, что мы могли бы. Так что мы разобрались с этой моделью, которая потребовала много тренировок и смены расписания. Это не так сложно, но это буквально не делалось раньше на основе всего бренда. Жесткость, которую мы чувствовали со стороны пяти генеральных менеджеров, была ничто по сравнению с тем, что было бы со стороны тысячи генеральных менеджеров. Делая такие вещи, мы можем быть более гибкими и лучше обслуживать наших клиентов.

Если вы возьмете пример регистрации и выезда в любое время, это не работает для Airbnb, учитывая то, как они настроены. Другой пример, One Night или One Night Standard, — это спонтанность, которая также не работает для Airbnb. Их бизнес-модель невероятна — я их большой поклонник и использую ее. Он заслуживает того, чтобы быть тем, что он стоит. Но мы делаем то, что они просто не могли сделать в силу своего устройства. Кроме того, структурно Airbnb не может объединять людей, потому что это распределительная модель.Идея объединить еду, питье, прослушивание музыки, обмен опытом и общение с людьми или встречи с людьми, которых вы никогда раньше не встречали, — Airbnb просто не может этого сделать. Не так они устроены. К счастью, это то, что мы всегда делали хорошо. Если мы продолжим использовать свои сильные стороны и будем продолжать это делать, мы еще больше будем отличаться от Airbnb.

Я немного сравниваю это с тем, когда появился Интернет, и люди говорили, что, поскольку вы можете работать из любого места, города мертвы. На самом деле произошло обратное. Поскольку вы могли быть где угодно, ваше желание быть с людьми и оставаться на связи стало еще сильнее. У вас были удаленные работники, но это не отняло у вас городов. С точки зрения Airbnb, есть разные варианты использования. Когда я еду с детьми в Лондон, я обязательно использую Airbnb, потому что у меня будет кухня и район. Если я еду один на два дня, я останавливаюсь в отеле, который мне очень нравится. Я думаю, что есть место для всех, но как минимум это определенно новое предложение, и оно заставляет нас быть лучше в том, что мы делаем.

Высокий: Что вы знаете о привычках, желаниях и стремлениях путешественников следующего поколения, миллениалов, которые отличаются от людей в возрасте 40 лет и старше?

Лалвани: Я скажу, что мы не занимаемся исследованиями, основанными на фокусе. Но мы нанимаем и общаемся со многими людьми из этого поколения. Что хорошо для туристической индустрии, так это то, что они находятся вне дома. В прежние времена, если вы жили в Нью-Йорке, наступали выходные, и вы шли в свой любимый ресторан, ночной клуб, бар, тусовались с друзьями или шли в Центральный парк.Сегодня эти люди путешествуют на автобусе, поезде или самолете. Другая вещь, которую мы видим, это то, что они тратят огромные суммы денег и подробно рассказывают о еде, которая им нравится, пробуя следующую вещь, пробуя следующий опыт, идя в следующее место. Мы видим многое из того, что в долгосрочной перспективе сулит туристическому бизнесу хорошие перспективы.

Руководители гостиничных компаний, которые считают, что Airbnb не представляет угрозы, понятия не имеют о следующем поколении. Мы с вами думаем об отеле как о выборе по умолчанию, а об Airbnb — как об альтернативном варианте, который, возможно, мы попробуем.Это следующее поколение использует Airbnb в качестве выбора по умолчанию и отель в качестве альтернативы. Когда они начнут обладать покупательной способностью, тогда у отелей возникнут настоящие проблемы, если они не станут лучше в том, что они делают.

Высокий: Как вы во все это ввязались? Вы уже давно в индустрии. Можете ли вы рассказать о происхождении вашего союза со Standard?

Lalvani: Около шести лет назад я вернулся в Нью-Йорк после того, как побывал в Калифорнии.Я отвечал за глобальное развитие W Hotels, так что это было в начале этого движения. Затем я работал в Blackstone и недолго работал в Hilton. Когда я вернулся в Нью-Йорк, я познакомился с Андре, основателем Standard, и мы хорошо поладили. Он слышал от представителей отрасли, что если мы собираемся вывести бренд Standard на новый уровень, было бы здорово работать вместе, потому что у нас есть взаимодополняющие навыки. Он, вероятно, величайший отельер из ныне живущих — отель за отелем, одно за другим отличные впечатления.Но у меня был опыт разработки бренда на основе этого опыта. Так что я пришел к нему работать, и мы вместе сделали кучу вещей, начали нанимать людей и строить инфраструктуру.

Примерно через два года после того, как мы вместе сделали несколько хороших проектов, я сказал: «Знаешь что, Андре, я больше не могу на тебя работать. Мне нужно заниматься своими делами». Он владел компанией на сто процентов. Если я думал, что нам нужно инвестировать в управление продажами и доходами, в технологии и в какие-то менее привлекательные вещи, то это были не его хлеб с маслом, а весь его капитал.Так что я ушел в хороших отношениях и занимался своими делами. Затем, примерно через год, он вернулся ко мне и спросил, не хочу ли я вернуться и возглавить компанию. Я сказал «да», потому что люблю «Стандарт» и считаю, что у него все еще есть огромный потенциал. Я собрал консорциум частных лиц в качестве инвесторов, и мы вложили средства в компанию. Мы купили его в миноритарную, меньшую позицию, привлекли внешних инвесторов, положили немного денег на баланс, а затем отправились строить компанию и выводить ее на новый уровень.Это было в сентябре 2013 года.

Высокий: Насколько большим вы хотите стать и как быстро? Вы сделали интересное замечание о том, что прямо сейчас у вас есть гибкость по сравнению со многими конкурентами или потенциальными конкурентами с точки зрения вашей способности быть гибкими и вносить изменения, а также быть интересным и творческим по-новому. Ваш опыт работы как в небольшой, но более гибкой компании, так и в крупной, более массивной компании, которой, возможно, труднее управлять, заставляет вас действовать более осторожно, или масштаб важен для того, что вы делаете?

Lalvani: Существуют разные способы создания стоимости.Во-первых, через чрезвычайно быстрый рост. Другой — через высокий денежный поток. Еще один из-за серьезной стоимости дефицита. Очевидно, что у нас должны быть элементы каждого из них, но я думаю, что я склоняюсь к последнему — ценности дефицита. Чтобы построить отличные отели, нужно много времени. Я не хочу спешить с этим. Мы пойдем в правильном темпе, с правильными проектами. Если мы хорошо поработаем, учитывая то, что я знаю об отрасли, мы будем делать что-то особенное и редкое, что будет привлекательным с точки зрения стоимости.

Что я думаю иначе, чем другие компании, так это то, что мы являемся платформой для многих вещей, поэтому нам не нужно расти в нашем традиционном гостиничном бизнесе, чтобы расти. У нас есть прекрасный инкубатор продуктов, услуг или идей, потому что наши гости принимают нас двадцать четыре часа в сутки. Мне очень интересна идея представить им что-то новое, а мы — валидатором. Еще одним направлением роста будут такие вещи, как One Night. Сегодня у нас пять отелей Standard и пять отелей Bunkhouse.В ближайшем будущем отели Standard и Bunkhouse вырастут с пяти до десяти. У нас будет двадцать отелей, а это еще не большая компания. Но в рамках One Night у нас есть двадцать пять отелей-партнеров, и я думаю, что к концу 2017 года их станет сто. Расширяя определение того, что представляет собой наша компания, мы можем расти, не оказывая давления на дефицитные творения, которые мы делаем.

Высокий: Можете ли вы вкратце рассказать о том, как вы думали о развитии партнерских отношений с интересными цифровыми брендами, традиционно работающими только в Интернете, такими как Warby Parker, например, и поиске возможностей для партнерства с ними и предоставления им физического присутствия? в ваших отелях?

Lalvani:  Я очарован этими инновационными компаниями и людьми, создающими фантастические вещи, прежде всего в Силиконовой долине, но и в других местах. У нас есть пара вещей, которых нет у них. Первый: у нас есть восприятие или реальность того, что мы находимся на «крутых» рынках; мы делаем крутые вещи; мы нанимаем крутых людей. Когда нам что-то нравится и мы это подтверждаем, это очень много значит для молодой компании. Второе: у нас есть физические местоположения. По определению, мы отель. Эти молодые компании не могут иметь физические офисы, потому что их база венчурных инвесторов не хочет, чтобы они тратили деньги на аренду, когда они по сути не занимаются розничным бизнесом. Но у нас есть ценная недвижимость в привлекательных местах с отличными демографическими и психографическими данными.

Эти компании разрабатывают отличный продукт, но им нужна проверка со стороны кого-то, кто пользуется уважением, или кого-то, кто может окружить их бренд ореолом, и им как-то нужно физическое присутствие. Я считаю, что первое физическое присутствие Warby было в киосках в наших отелях, потому что мы думали, что они великолепны — интересный, отличный продукт, отличная миссия, отличные основатели. Первый магазин Warby Parker на Западном побережье находился в Standard Hollywood. Мы добавили Harry’s Shaving в наши мини-бары, потому что думали, что это отличный продукт.Также есть велосипеды Peloton, которые мы ставим в наши спортзалы. Эти новаторские люди очень рады, что находятся в наших отелях и получают это признание. Но самое лучшее в этом то, что это здорово для наших гостей. Идея о том, что мы можем находить новые, инновационные идеи и компании и впервые предлагать их нашим гостям, помогая этим предпринимателям создавать что-то невероятное для всего мира, — это самая беспроигрышная ситуация, о которой я могу думать.

Питер Хай является президентом Metis Strategy , консультационной фирмы по вопросам бизнеса и ИТ.Его последняя книга — «Внедрение ИТ-стратегии мирового класса ». Он также является автором книги «ИТ мирового класса: почему бизнес достигает успеха, когда ИТ торжествует».  Питер модерирует форум, посвященный серии подкастов об ИТ мирового класса. Он выступает на конференциях по всему миру. Подпишитесь на него в Твиттере @PeterAHigh.

История отеля: Эллсворт Милтон Статлер

Меня никто не спрашивал, но… № 132 — Стэнли Теркель, CMHS

1. История отеля: Ellsworth Milton Statler

В 1950 году гостиничная индустрия выбрала покойного Э.М. Статлера как «отельщика полувека», хотя он уже 22 года как умер. Влияние Стэтлера на содержание гостиниц было настолько велико, что никто другой даже близко не приблизился к нему.

Хотя многие считали Стэтлера ведущей фигурой в гостиничном бизнесе, он не был типичным руководителем. Простой суровый мужчина, который начал работать в 9 лет, он продолжал носить костюмы за 20 долларов и туфли за 4 доллара даже после того, как добился успеха, и больше походил на Уилла Роджерса, чем на Рудольфа Валентино.

Эллсворт Милтон Стэтлер в возрасте 18 лет, любезно предоставлено Википедией

Когда Statler начинал в гостиничном бизнесе, были распространены следующие методы:

Некоторые отели специально запрещали постояльцам плевать на ковры, лежать в постели в ботинках или вбивать гвозди в мебель.

Даже в лучших отелях были общие ванные комнаты. Ванны обычно строились на платформе, а горячая вода стоила дополнительно 25 центов.

Около 90 процентов отелей были американского плана, с дешевым неограниченным питанием, включенным в стоимость номера.

Курение обычно было запрещено в столовых, бары не допускались к женщинам, а вино и пиво продавались лучше, чем спиртные напитки.

Помещения отапливались печами или открытыми каминами.Таблички напоминали гостям, что нельзя задувать газовые форсунки.

Ни один владелец отеля не называл свой дом полным, пока все двуспальные кровати не были полностью заняты, часто совершенно незнакомыми людьми. Расскажите об управлении доходностью.

Статлера больше интересовал комфорт, чем отделка. Он сказал: «Продавец обуви и странствующий принц хотят, по сути, одного и того же, когда они в дороге — хорошей еды и удобной кровати — и это то, что я предлагаю им дать. Я мог бы управлять так называемым роскошным отелем или курортный отель, который превзойдет любую чертову вещь, которую делают эти кудрявые иностранцы, но я просто не работаю в этой области.Все, что я хочу сделать, это иметь больше комфорта и удобств и подавать лучшую еду, чем любой из них имеет или делает, и мое будет по цене, которую обычные люди могут себе позволить.»

Стэтлер родился на ферме недалеко от Геттисберга, штат Пенсильвания, 26 октября 1863 года, в семье преподобного Уильяма Джексона Стэтлера и Мэри Энн МакКинни. Когда он был молод, семья переехала в Бриджпорт, штат Огайо, через реку Огайо из Уилинга, Западная Вирджиния. В возрасте 9 лет Статлер и его братья усердно работали на стекольной фабрике La Belle в Кирквуде, штат Огайо, ухаживая за отверстиями славы, небольшими печами, используемыми для нагрева и смягчения стекла, чтобы из него можно было формовать бутылки или другие изделия.В 13 лет Стэтлер устроился работать ночным посыльным в отель McLure House в Уилинге, Западная Вирджиния.

В 1878 году в доме Маклюров был лифт, но он был зарезервирован для гостей и генерального директора. Посыльные должны были использовать лестницу, чтобы нести багаж и предметы первой необходимости, такие как горячая вода и дрова. Номера были едва приличными, в них были только кровать, стул и большой крючок для одежды на задней стороне входной двери. Судя по всему, салон McLure больше соответствовал потребностям гостей, предлагая бесплатный обед «шведский стол» из мясного ассорти, сваренных вкрутую яиц и ржаного хлеба.Над барной стойкой висела большая картина с изображением обнаженной женщины.

Предприимчивый и новаторский, Statler сдал в аренду бильярдную и билетную кассу отеля и сделал их прибыльными. Он получил помощь из неожиданного источника: его младший брат Оцеола развил удивительный талант к бильярду. Слава Оцеолы привела людей в отель, чтобы посмотреть, как местный чемпион побеждает приезжих из других городов. Statler выкупил компанию, которая владела Musee Bowling Lanes с четырьмя дорожками, добавил четыре дополнительные дорожки и установил восемь столов для пула и бильярда. Затем он организовал общегородской турнир по боулингу с главным призом в 300 долларов.

Чтобы разместить толпу, Стэтлер открыл «Дом пирогов» в здании музея, где подавал пироги своей матери, бутерброды с куриным фаршем и ветчиной на фарфоре из яичной скорлупы со столовым серебром с четырьмя покрытиями. Место было настолько оживленным, что мальчишки в боулинге должны были проводить свободное время, вращая морозильники для мороженого.

Семейный бизнес процветал: Оцеола был партнером и менеджером бильярдной; брат Билл отвечал за дорожки для боулинга; мать Мэри и сестра Алабама готовили бутерброды и пироги.Что касается Элсворта, годовой доход в 10 000 долларов позволил ему осуществить свою мечту: владеть и управлять отелем на 1000 номеров в Нью-Йорке. В конечном счете, он выполнил это, следуя старой линии водевиля, согласно которой, чтобы добраться до Нью-Йорка, нужно было ехать через Буффало.

Стэтлер ходил с друзьями на рыбалку в реку Сент-Клер на Стар-Айленде в Канаде. В 1894 году по пути домой он остановился в Буффало, где увидел строящееся офисное здание на площади Элликотт, которое было объявлено «самым большим офисным зданием в мире».Он узнал, что владельцы ищут оператора для большого ресторана на первом этаже и в подвале за 8500 долларов в год за аренду. Стэтлер заключил сделку по аренде помещения при условии, что он соберет достаточно денег, чтобы обставить большой ресторан. Тем летом Статлер также женился на Мэри Мандербах, с которой он познакомился в Акроне восемью годами ранее, и вместе они воспитали четверых приемных детей. Они переехали в Буффало, открыв 4 июля 1895 года ресторан Statler’s с фейерверком и патриотическим красноречием.

Стэтлер сделал ставку на ежегодный съезд Великой армии Республики, который соберет в Буффало тысячи ветеранов армии Союза и их семьи.Он широко рекламировал меню, предлагающее «все, что вы можете съесть за 25 центов». На четверть купил суп из устриц, оливок, редиски, корюшку жареную с соусом тар-тар и картофелем Виндзор, соте из баранины Бордолез с зеленым горошком, жареную молодую утку с яблочным соусом и картофельным пюре, римский пунш, салат с русской заправкой, кремовый слоеный пирог, лед сливки, кофе, чай или молоко. Более того, вы могли есть столько, сколько хотели.

В 1908 году на прибыль от ресторана Statler он построил отель Buffalo Statler с 300 номерами и 300 ванными комнатами (первый отель, в каждом номере которого была отдельная ванная).Statler разработал «сантехническую шахту Statler», которая позволяла строить ванные комнаты спиной к спине, обеспечивая две ванны чуть дороже, чем цена одной. В этих шахтах, помимо водопроводных и канализационных труб, также находились трубы отопления и электрические кабели. Стэтлер рекламировал: «Комната и ванна за полтора доллара».

Озабоченность Статлера комфортом и эффективностью привела к следующим нововведениям в его последующих отелях: ледяная вода, циркулирующая в каждой ванной комнате, телефон в каждой комнате, полноразмерный шкаф со светом, крючок для полотенец возле каждого зеркала в ванной, бесплатная утренняя газета. , и подушечка для булавок с иголкой и ниткой.В 1922 году в Pennsylvania Statler в Нью-Йорке Стэтлер представил Servidor, выпуклую панель в двери комнаты для гостей, на которую гость вешал одежду для стирки или глажки. Служащий мог забрать и вернуть их из коридора, не заходя в номер. Pennsylvania Statler также был первым отелем, предлагающим полный спектр медицинских услуг, включая рентгенологический и хирургический кабинет, ночного врача и дантиста.

Стэтлер также заботился о том, чтобы персонал сосредоточился на удовлетворении гостей.Когда он основал свой первый отель, он сказал, что «у отеля есть только одна вещь, которую можно продать. Это одна вещь — обслуживание. Отель, который продает плохое обслуживание, — плохой отель. Цель отеля Statler — продавать своим гостям самые лучший сервис в мире».

Заповеди Стэтлера в конечном итоге стали «Кодексом обслуживания Стэтлера», формулировкой идеалов основателя для сотрудников. Код вызвал такой большой интерес, что через несколько лет он стал доступен как для гостей, так и для сотрудников. Задолго до того, как «расширение возможностей» стало клише, каждый сотрудник Statler подписал следующее обещание:

1.Относиться к нашим покровителям и коллегам заинтересованно, полезно и любезно, как мы хотели бы, чтобы относились к нам, если бы мы поменялись местами

2. Судить справедливо — знать обе стороны, прежде чем действовать

3. Учиться и практиковать самоконтроль

4. Всегда поддерживать нашу собственность, здания и оборудование в отличном состоянии

5. Знать свою работу и уметь ее выполнять

6. Привить привычку заранее планировать

7.Быстро выполнять свои обязанности

8. Удовлетворить всех посетителей или отвести их к нашему начальнику

Из-за давления, которое он оказывал на сотрудников, Стэтлер был одним из первых владельцев отелей, которые начали беспокоиться об отношениях с сотрудниками и льготах. Он разработал план распределения прибыли, который позволил горничным и посыльным выйти на пенсию в безопасности и с достоинством.

Вдова Статлера Элис Зайдлер, способный руководитель, сумела сохранить платежеспособность компании в годы Великой депрессии.Она управляла гостиничной компанией Statler до 1954 года, когда продала ее Hilton Hotels за 111 миллионов долларов, объединив 10 400 номеров Statler с 16 200 номерами Hilton. Это было величайшее слияние и крупнейшая частная сделка с недвижимостью в истории. Хорошо финансируемый Фонд Статлера стал крупным спонсором Школы гостиничного администрирования Корнельского университета и многих других мероприятий, связанных с отелями.

Э. М. Статлер писал: «Жизнь — это служение? Тот, кто прогрессирует, — это тот, кто дает своим ближним немного больше — немного лучшее служение.»

2. Моя новая книга «Знатоки отеля: Люциус М. Бумер, Джордж С. Болдт и Оскар из Вальдорфа»:

Люциус Бумер, один из самых известных отельеров своего времени, был председателем гостиничной корпорации «Уолдорф-Астория». За свою более чем полувековую карьеру он владел и руководил такими знаменитыми отелями, как Bellevue-Stratford в Филадельфии, Lenox в Бостоне и McAlpin, Claridge, Sherry-Netherland, а также первоначальный и нынешний Waldorf-Astoria в Нью-Йорк.Вместе с T. Coleman duPont он построил, владел и управлял нынешним отелем Waldorf-Astoria с 1929 по 1947 год.

Джордж С. Болдт был гением оригинальной Уолдорф-Астории (на месте Эмпайр-стейт-билдинг). О нем говорили, что он сделал трактирщика профессией и больше, чем кто-либо другой, отвечал за современную американскую гостиницу.

Оскар из Вальдорфа был описан в 1898 году газетой New York Sun : «Однако только в одном нью-йоркском отеле есть персонаж, достойный называться метрдотелем отеля.Всякий, кто внимательно его изучит, скоро придет к твердому убеждению, что он вполне мог бы называться генералом или адмиралом, если бы обстоятельства не привели его в гостиничный бизнес. Оскар знает всех.»

Чтобы приобрести копию , посетите мой веб-сайт (www.stanleyturkel.com) и нажмите на название книги («Знатоки отеля: Люциус М. Бумер, Джордж К. Болдт и Оскар из Вальдорфа»). Затем вы можете заказать мягкую обложку за 19,95 долларов или суперобложку в твердом переплете за 28 долларов.95 или электронную книгу за 3,99 доллара напрямую от издателя (AuthorHouse).

Чтобы приобрести суперобложку с автографом в твердом переплете , отправьте мне чек на 43 доллара США (включая доставку и обработку) по адресу:

Стэнли Теркель, CMHS

147-03 Джуэл Авеню

Флашинг, Нью-Йорк 11367

Обязательно укажите свой почтовый адрес.

3. Историк 2014 года

Я рад сообщить, что получил награду «Историк 2014 года» от Historic Hotels of America, официальной программы Национального фонда сохранения исторического наследия.Церемония награждения состоялась 2 октября 2014 года в отеле Hershey в городе Херши, штат Пенсильвания.

Премия «Исторический отель Америки — историк года» присуждается человеку за уникальный вклад в исследование и представление истории, чья работа вызвала широкое обсуждение более глубокого понимания и энтузиазма в отношении американской истории.

О Стэнли Туркеле, CMHS

Стэнли Теркел – признанный авторитет и консультант в сфере гостиничного бизнеса. Он управляет своей консультационной практикой в ​​сфере гостиничного бизнеса, выступая в качестве свидетеля-эксперта в делах, связанных с гостиницей, а также предоставляя консультации по вопросам управления активами и гостиничного франчайзинга.

До создания своей консалтинговой фирмы в сфере гостиничного бизнеса Туркел был менеджером по работе с отелями и мотелями в компании International Telephone & Telegraph Co., курируя Sheraton Corporation of America. До прихода в IT&T он был постоянным менеджером отеля Americana (1842 номера), генеральным директором отеля Drake (680 номеров) и генеральным директором отеля Summit (762 номера) в Нью-Йорке.

Туркель является другом Центра Тиша и читает лекции в Центре гостиничного бизнеса, туризма и спортивного менеджмента Тиш при Нью-Йоркском университете. Он сертифицирован Образовательным институтом Американской ассоциации отелей и гостиничного бизнеса в качестве почетного главного поставщика отелей. В течение одиннадцати лет он был председателем попечительского совета городского клуба Нью-Йорка, а сейчас является почетным председателем.

Стэнли Теркел — один из самых популярных авторов в сфере гостеприимства.Более 275 статей на различную гостиничную тематику опубликованы в ведущих гостиничных журналах и размещены на сайтах Hotel-Online, BlueMauMau, HotelNewsResource и eTurboNews. Две его книги об отелях продвигались, распространялись и продавались Американским образовательным институтом отелей и жилья. Третья гостиничная книга была названа New York Times «страстной и информативной».

Stanley Turkel, CMHS
917-628-8549
[email protected]
www.stanleyturkel.com

Упомянутые логотипы, названия продуктов и компаний являются собственностью соответствующих владельцев.

© 2022 Ресурс новостей отеля

.