Дополнительное образовательное учреждение: Расширение образовательного пространства и привлечение дополнительных ресурсов в образовательную деятельность учреждения дополнительного образования детей на основе социального партнерства

Дополнительное образовательное учреждение: Расширение образовательного пространства и привлечение дополнительных ресурсов в образовательную деятельность учреждения дополнительного образования детей на основе социального партнерства

Учреждения дополнительного образования. Официальный портал Администрации города Омска

Учреждения дополнительного образования

Бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования города Омска «Городской Дворец детского (юношеского) творчества»

Телефон: (381-2) 23-13-49, 24-22-49, 22-01-10

Электронный адрес: [email protected]

Адрес: 644033, ул. Красный Путь, 155

Директор: Разумова Нина Павловна

Бюджетное учреждение города Омска «Городской центр психолого-педагогической, медицинской и социальной помощи»

Телефон: (381-2) 56-58-24

Электронный адрес: [email protected]

Адрес: 644070, ул. Куйбышева, 27, корпус 7

Адрес: 644006, ул. Орловская, 10

Адрес: 644085, проспект Мира, 165а

Директор: Кислова Ольга Вениаминовна

Бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования города Омска «Детский эколого-биологический центр»

Телефон: (381-2) 30-24-00, 31-12-33, 53-15-60

Электронный адрес: post@debc. omskportal.ru

Адрес: 644046, ул. Маршала Жукова, 109

Директор: Ситникова Галина Владимировна

Бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования города Омска «Центр развития творчества «Дом пионеров»

Телефон: (381-2) 64-25-48, 64-99-54

Электронный адрес: [email protected]

Адрес: 644053, ул. Магистральная, 57

Адрес: 644065, ул. 22 Апреля, 31

Директор: Летун Наталья Викторовна

Бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования города Омска «Центр развития творчества детей и юношества «Амурский»

Телефон: (381-2) 61-09-52, 61-01-26, 60-83-52

Электронный адрес: [email protected]

Адрес: 644086, ул. 21-я Амурская, 24а

Адрес: 644116, ул. 33-я Северная, 40

Директор: Андрианова Надежда Егоровна

Бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования города Омска «Центр творчества «Созвездие»

Телефон: (381-2) 31-23-22, 31-25-63, 36-84-52, 31-43-10, 46-61-17, 32-68-79, 32-55-05

Электронный адрес: post@sozvezdie. omskportal.ru

Адрес: 644010, ул. Пушкина, 110

Адрес: 644023, ул. 19-я Рабочая, 84

Адрес: 644031, ул. 10 лет Октября, 149/1

Адрес: 644010, ул. Ленина, 36

Адрес: 644070, ул. Омская, 114/3

Адрес: 644040, ул. Омская, 106/1

Директор: Жидков Дмитрий Николаевич

Бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования города Омска «Центр дополнительного образования детей «Эврика»

Телефон: (381-2) 65-53-91

Электронный адрес: [email protected]

Адрес: 644050, ул. Химиков, 12, корпус 1

И.о. директора: Макарова Галина Павловна

Бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования города Омска «Центр творческого развития и гуманитарного образования «Перспектива»

Телефон: (381-2) 53-61-09, 53-61-13, 53-59-58

Электронный адрес: post@gmc. omskportal.ru

Адрес: 644027, ул. Лизы Чайкиной, 3

Директор: Дектярева Елена Викторовна

Бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования города Омска «Центр эстетического развития «Нефтяник»

Телефон: (381-2) 67-32-83

Электронный адрес: [email protected]

Адрес: 644029, ул. Малунцева, 7

Директор: Верзакова Вероника Германовна

Бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования города Омска «Дом творчества «Мечта»

Телефон: (381-2) 60-13-30, 60-14-95, 60-18-29, 27-57-80, 56-10-16, 26-73-57

Электронный адрес: [email protected]

Адрес: 644013, ул. Завертяева, 30

Адрес: 644013, ул. Краснознаменная, 25, кв. 46, 47

Адрес: 644105, ул. Нахимова, 59

Адрес: 644086, ул. 21-я Амурская, 17в

Адрес: 644005, ул. Добролюбова, 20

Адрес: 644085, проспект Мира, 169г

Директор: Кисельков Владимир Степанович

Бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования города Омска «Дом детского творчества Ленинского административного округа»

Телефон: (381-2) 41-73-96, 45-10-02, 95-41-38 (второе здание)

Электронный адрес: [email protected]

Адрес: 644098, ул. Поморцева, 50

Адрес: 644020, ул. Серова, 19

Адрес: 644080, ул. Всеволода Иванова, 16

Директор: Фадеев Алексей Николаевич

Бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования города Омска «Дом детского творчества Октябрьского административного округа»

Телефон: (381-2) 53-65-05, 53-63-29, 53-65-09

Электронный адрес: [email protected]

Адрес: 644027, ул. Л. Чайкиной, 23

Директор: Плоцкая Юлия Валентиновна

Бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования города Омска «Дом юных техников им.

Ю.А. Гагарина»

Телефон: (381-2 )54-79-12, 54-32-48, 54-79-28

Электронный адрес: [email protected]

Адрес: 644041, ул. Харьковская, 9

Адрес: 644041, ул. Харьковская, 25/2

Адрес: 644079, ул. Кирова, 26а

Директор: Черноголовин Борис Анатольевич

Бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования города Омска «Станция юных туристов»

Телефон: (381-2) 78-47-70

Электронный адрес: [email protected]

Адрес: 644047, ул. Челюскинцев, 81а

Директор: Поляков Сергей Михайлович

Бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования города Омска «Детско-юношеская спортивная школа № 1 «Развитие спортивных единоборств и аэробики»

Телефон: (381-2) 43-12-73, 43-68-15

Электронный адрес: post@dush2. omskportal.ru

Адрес: 644030, ул. 14-я Чередовая, 57

Адрес: 644010, ул. Учебная, 125а

Адрес: 644052, ул. 24-я Северная, 216

Директор: Ракович Максим Григорьевич

Бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования города Омска «Детско-юношеская спортивная школа № 15»

Телефон: (381-2) 25-42-86

Электронный адрес: [email protected]

Адрес: 644007, ул. Герцена, 65, корпус 1

Директор: Смыковский Иван Михайлович

Бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования города Омска «Детско-юношеская спортивная школа № 19»

Телефон: (381-2) 21-08-78

Электронный адрес: [email protected]

Адрес: 644033, ул. Долгирева, 17

Директор: Яншин Радий Гирфантинович

Бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования города Омска «Городской детский (юношеский) центр»

Телефон: (381-2) 22-55-29, 22-55-51

Электронный адрес: post@gorduc. omskportal.ru

Адрес: 644088, ул. Энтузиастов, 25б

Директор: Крылова Ольга Леонидовна

Бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования города Омска «Дом детского (юношеского) творчества «Кировский»

Телефон: (381-2) 71-62-10

Электронный адрес: [email protected]

Адрес: 644106, Лесной проезд, 6

Адрес: 644074, ул. Дмитриева, 13/3

Директор: Фомина Наталья Романовна

Бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования города Омска «Детский (юношеский) центр «Смена»

Телефон: (381-2) 64-52-29

Электронный адрес: [email protected]

Адрес: 644089, просп. Мира, 96б

Адрес: 644088, ул. 1-я Новостроевская, 3/1

Директор: Горбачев Олег Николаевич

О дополнительном образовании — Информационный портал системы дополнительного образования детей

Неформально: Дополнительное образование детей

– это особый вид образования, составляющий вариативную часть общего образования, под которым понимается целенаправленный сущностно мотивированный процесс обучения и воспитания,  позволяющий обучающемуся приобрести и максимально реализовать потребность в познании и творчестве, самореализоваться и самоопределиться личностно и профессионально.

Формально: Дополнительное образование — вид образования, который направлен на всестороннее удовлетворение образовательных потребностей человека в интеллектуальном, духовно-нравственном, физическом и (или) профессиональном совершенствовании и не сопровождается повышением уровня образования.

Дополнительное образование детей и взрослых направлено на формирование и развитие творческих способностей детей и взрослых, удовлетворение их индивидуальных потребностей в интеллектуальном, нравственном и физическом совершенствовании, формирование культуры здорового и безопасного образа жизни, укрепление здоровья, а также на организацию их свободного времени.

Дополнительное образование детей обеспечивает их адаптацию к жизни в обществе, профессиональную ориентацию, а также выявление и поддержку детей, проявивших выдающиеся способности.

Организация дополнительного образования — образовательная организация, осуществляющая в качестве основной цели ее деятельности образовательную деятельность по дополнительным общеобразовательным программам.

ФЗ «Об образовании в РФ»

Основой образовательного процесса в дополнительном образовании детей является реализация дополнительных общеобразовательных программ, выходящих за рамки основных (общих) и имеющих конкретизированные образовательные цели и фиксируемые образовательные результаты.

Образовательное пространство дополнительного образования не представляет собой единого поля. Под этим названием объединены образовательные программы разные по источникам финансирования, срокам и обязательности освоения, ведомственной принадлежности структур, их реализующих, взаимодействию с основными программами и целому ряду иных существенных характеристик.

Программы дополнительного образования реализуются в различных образовательных организациях, в первую очередь, в специализированных центрах, а также общеобразовательных и дошкольных учреждениях, учреждениях среднего и высшего профессионального образования.

Занятия в дополнительном образовании могут проводиться по группам, индивидуально или всем составом объединения (например, клуб, секция, кружок, лаборатория, студия, оркестр, творческий коллектив, ансамбль, театр)

Обладая открытостью, мобильностью и гибкостью, система дополнительного образования детей способна быстро и точно реагировать на образовательный запрос семьи, решая задачи адаптации детей к жизни в обществе, способствуя формированию общей культуры, позволяя организовать содержательный досуг.

По содержанию дополнительное образование детей представляет собой разнообразные направления, охватывая различные сферы окружающего нас мира. Именно поэтому оно в состоянии удовлетворять самые разнообразные интересы личности. Дополнительное образование детей представлено рядом направлений (направленностей):

художественное; техническое; естественнонаучное;

туристско-краеведческое; социально-педагогическое; физкультурно-спортивное.

 

---

Сухая статистика:

В системе дополнительного образования детей в России работают 10 410 (2015 г., в 2010 г. — более 17 000) профильных образовательных организаций в сфере образования, культуры, спорта, молодежной политики.

Дополнительные общеразвивающие программы реализуются также во всем спектре образовательный организацияй — от дошкольного учреждения до ВУЗа.

Дополнительное образование детей в ведомственном подчинении Минобрнауки РФ  это (2012 г.):

• 8539 учреждений дополнительного образования;
• 307 419 преподавателей;
• 7 997 226 обучающихся.
  

Дополнительное образование детей в Москве это (2012 г.):

• 149 учреждений в системе Департамента образования;
• 140 учреждений в системе Департамента культуры;
• 85 учреждений в системе Департамента физической культуры и спорта;
• 141 учреждение в системе Департамента семейной и молодежной политики;
• 382 муниципальных досуговых клуба по месту жительства.

По программам дополнительного образования в Москве обучаются более 600 тысяч детей:

• 350 тыс. в учреждениях дополнительного образования;
• 200 тыс. на базе общеобразовательных школ;
• 35 тыс. на базе колледжей и высших учебных заведений;
• 15 тыс. на базе негосударственных учреждений.

Учреждения и программы

Внутри USNEI

• Дом USNEI
• О УСНЭИ
  • Веб-политики и отказ от ответственности
• Образование в США
  • Организация
  • Структура
  • Аккредитация и обеспечение качества
  • Учреждения и программы
• Посещение США
• Оценка иностранных квалификаций
• Образование по всему миру
• Учеба и работа за границей в США
• Дом международных отношений

Смотрите также:

• Организация образования США
• Структура образования США
• Аккредитация и обеспечение качества
• Дипломные заводы и мошенничество [MS Word, 92K]

Перейдите на страницу Обучение в Соединенных Штатах [MS Word, 94K] для получения важной информации, которую следует учитывать перед выбором школы или программы.

В США более 124 000 государственных и частных школ; более 2000 профессиональных и технических школ без получения степени; и более 4000 высших учебных заведений, присуждающих ученые степени. Из высших учебных заведений более 1600 присуждают степени младшего специалиста и около 2400 присуждают степени бакалавра или более высокие степени. Более 400 высших учебных заведений присуждают научные докторские степени.

Этот большой и разнообразный набор аккредитованных учебных заведений сложен, но есть способы сделать его управляемым и найти подходящие учреждения и программы для ваших нужд.

Некоторые важные советы по поиску подходящего учреждения включают ответы на вопросы, подобные приведенным ниже.

1. Академические вопросы: Что я хочу делать со своим образованием и жизнью, и какие предметы меня интересуют? Если я поступлю в высшее учебное заведение на уровне выпускника, по какой конкретной предметной специализации я хочу проводить исследования? Проверил ли я, что интересующее меня учебное заведение предлагает программу, которую я хочу? Аккредитован ли он признанным аккредитационным агентством? Проконсультировался ли я с экспертами в этой области об учреждении и его программе, независимо от того, слышал ли я или мои друзья о нем или он фигурирует в каком-то коммерческом или популярном рейтинговом списке?

2. Вопросы об образе жизни и стиле обучения: Каковы мои интересы, ценности и потребности? Удовлетворит ли интересующая меня школа или высшее учебное заведение и его сообщество мои потребности? Помогут ли мне добиться успеха его стиль преподавания, требования и службы поддержки? Есть ли в школе или сообществе значительное количество иностранных студентов? Если я возьму с собой иждивенцев (семью), найдут ли они необходимую им поддержку и услуги?

3. Практические вопросы: Доступна ли школа или учебное заведение? Проверил ли я, предоставляет ли он стипендии, другие виды финансирования или работу в кампусе, на которую я могу иметь право и которая не повлияет на мой визовый статус? Достаточно ли моей квалификации, чтобы дать мне шанс на поступление? И рассмотрел ли я, сколько может стоить проживание в сообществе, где расположена школа или учебное заведение?

Несколько слов о рейтингах

Ни Министерство образования США, ни USNEI не предоставляют и не подтверждают какие-либо популярные рейтинги учебных заведений США. Рейтинги часто основаны на результатах тестов, опросах лидеров академических кругов, публикациях преподавателей в избранных журналах, наградах в популярных дисциплинах или общих суммах государственного финансирования исследований. Эти цифры могут быть статистически точными, но они представляют собой выборочные обобщения, в которых не учитываются важные предметные специализации, типы исследований и законные институциональные и культурные различия. Мы не считаем, что статистические рейтинговые исследования могут заменить вопросы, подобные тем, которые перечислены выше. Каждый предмет, специализация, институциональная атмосфера, местное сообщество и личный набор потребностей и квалификаций различны и приведут к разным ответам на вопрос «Какая школа или учебное заведение для меня лучше всего?»

Поиск начальных и средних школ США

ПРИМЕЧАНИЕ. Перед поиском школ важно прочитать и понять правила США в отношении неграждан США, посещающих начальные и средние школы США, а также выбрать школу, которая одобрена для размещения. иностранные студенты.

Юридические требования для владельцев визы F-1 (студенческая) в государственных школах Номер содержит важную информацию об ограничениях, регулирующих учащихся школьного возраста, желающих посещать государственные школы США.

Поиск государственных школ NCES — это база данных, позволяющая вам искать одобренные государством и аккредитованные государственные школы.

Поиск частных школ NCES — это база данных, позволяющая вам искать одобренные государством и аккредитованные частные школы.

Карта школ, одобренных SEVIS , содержит информацию о начальных и средних школах, которым разрешено принимать посетителей из других стран, а также о других типах учреждений. Важно убедиться, что любая школа, которую вы хотите посещать, находится в списке SEVIS, который регулярно обновляется.

Поиск средних школ и высших учебных заведений США

Важно, чтобы любая выбранная вами профессиональная и техническая школа или высшее учебное заведение были аккредитованы признанным аккредитационным агентством. Аккредитация признанным агентством позволяет признавать полученные кредиты и степени учреждениями, работодателями и государственными лицензионными советами за пределами штата или территории, а также органами по признанию в других странах. Следующие доступные для поиска базы данных содержат только учреждения и программы, аккредитованные признанными аккредитационными агентствами.

ED База данных аккредитованных учебных заведений и программ США — это база данных аккредитованных высших учебных заведений и технических школ, высших учебных заведений и специализированных программ, расположенных на территории Соединенных Штатов.

База данных учреждений и программ CHEA, аккредитованных признанными аккредитационными организациями США. Номер позволяет искать аккредитованные учреждения и филиалы США, расположенные как за пределами территории Соединенных Штатов, так и на их территории.

Онлайн-локатор возможностей для колледжей (COOL) — это база данных аккредитованных высших учебных заведений и технических школ, высших учебных заведений и специализированных программ с возможностью поиска по штату, уровню степени или программе.

Карта школ, одобренных SEVIS , содержит информацию о начальных и средних школах, которым разрешено принимать посетителей из других стран, а также о других типах учреждений. Важно убедиться, что любая школа, которую вы хотите посещать, находится в списке SEVIS, который регулярно обновляется.

Поиск академических программ

Программы первой профессиональной степени, а также некоторые другие профессиональные программы обучения аккредитованы специализированными агентствами по программной аккредитации. Программы в области гуманитарных, социальных и естественных наук обычно находятся в общеобразовательных учреждениях, а не в специализированных учреждениях, и общеобразовательные учреждения аккредитованы региональными аккредитационными агентствами в рамках академической оценки таких учреждений.

Академические дисциплинарные ассоциации играют важную роль в установлении и поддержании исследовательских и образовательных стандартов по конкретным учебным предметам. Эти ассоциации представляют преподавателей и студентов в своих областях, часто имеют обширные международные связи и могут спонсировать стипендии и награды, а также исследовательские проекты.

Важно быть уверенным, что вы выбрали программу обучения, расположенную в аккредитованном учебном заведении, специально аккредитованную программу, если предмет находится в профессиональной области, в которой есть специализированное агентство по программной аккредитации, и проконсультироваться с дисциплинарными ассоциациями по программам, которые не наличие специализированных аккредитационных агентств.

Перейдите по адресу Послесредняя аккредитация [MS Word, 85K] для ссылок на признанные аккредитационные агентства, каждое из которых имеет каталоги своих аккредитованных учреждений и/или программ.

Американский совет научных обществ (ACLS) — это национальная организация академических ассоциаций изобразительного и исполнительского искусства, гуманитарных и социальных наук, а также некоторых научных и профессиональных ассоциаций. Сайт содержит прямые ссылки на веб-сайты всех членов и аффилированных ассоциаций.

Американская ассоциация содействия развитию науки (AAAS) — национальная организация академических ассоциаций в области теоретических и прикладных естественных и биологических наук, а также некоторых поведенческих и социальных дисциплин. Каталог Affiliates содержит ссылки на веб-сайты всех ассоциаций-членов.

Справочник по карьере Национального исследовательского совета (NRC) предоставляет обширные ресурсы для обучения в аспирантуре в области гуманитарных, социальных, естественных, прикладных и биомедицинских наук.

 

Вернуться на главную страницу USNEI

Последнее изменение: 21.02.2008

Преобразование высшего образования в долгосрочной перспективе

Статья (7 страниц)

Высшие учебные заведения США сталкиваются с беспрецедентными проблемами. Еще до пандемии COVID-19 операционные модели высшего образования находились под огромным давлением. Многие вузы, испытывающие снижение числа учащихся, наблюдали, как расходы превышают доходы, и использовали свои ресурсы для покрытия дефицита.

Аудио

Прослушать эту статью

Пандемия COVID-19 усилила давление, с которым сталкиваются высшие учебные заведения. Даже в некоторых из самых известных и стабильных учебных заведений наблюдается значительное снижение доходов от обучения и дополнительных доходов, а также увеличение дефицита бюджета. Наш анализ показывает,  до любого вмешательства правительства или благотворительной организации до 57 процентов государственных четырехлетних учебных заведений и до 77 процентов частных некоммерческих четырехлетних учебных заведений могли столкнуться с дефицитом бюджета более чем на 5 процентов. На сегодняшний день более 35 миллиардов долларов, выделенных федеральным правительством высшему образованию в рамках мер по оказанию помощи, помогли учебным заведениям и студентам решить некоторые краткосрочные проблемы, но трудности с зачислением, вероятно, отразятся на бюджетах университетов на долгие годы. ¹ 1. Помощь включала около 14 миллиардов долларов в мартовском Законе CARES и около 23 миллиардов долларов в декабрьском Законе о реагировании на коронавирус и дополнительных ассигнованиях на помощь от 2021 года. Действительно, согласно данным Национального студенческого информационного центра, осенью 2020 года резко сократилось число поступающих в колледжи. ² 2. Подробнее о цикле приема осенью 2020 г. см. Гамильтон Боггс, Чараг Кришнан, Самвита Рам и Джимми Саракацаннис, «Рекомендации для необычного цикла приема в США в условиях коронавируса», 30 апреля 2020 г. с более чем 10-процентным снижением в государственных четырехлетних учебных заведениях и 8-процентным снижением в частных некоммерческих четырехлетних учебных заведениях, ³ 3. «Ежемесячные обновления Национального исследовательского центра обмена информацией о студентах о зачислении в высшие учебные заведения», Исследовательский центр Национального информационного центра студентов, 12 ноября 2020 г., nscresearchcenter.org. существенно влияет на главный источник дохода большинства университетов. В то время как сбор средств в 2020 учебном году остался на прежнем уровне, ⁴ 4. «Благотворительные пожертвования колледжам и университетам США достигли 49,50 млрд долларов, что практически не изменилось по сравнению с прошлым финансовым годом», Совет по развитию и поддержке образования, 9 февраля 2021 г., case.org. учреждения прогнозируют резкое снижение сбора средств в 2021 году, ⁵ 5. «Опрос EAB указывает на резкое сокращение сбора средств университетами», GlobeNewswire, 8 июня 2020 г. , globenewswire.com. это означает, что фискальные проблемы не будут ослабевать в ближайшее время.

Видео

Взгляд на трансформацию университета: Беседа с Полом Пастореком

Подход к трансформации, позволяющий учреждениям работать более гибко и устойчиво в долгосрочной перспективе, может помочь учреждениям выйти из сегодняшних проблем более прочными и подготовиться к вызовам будущего. Настоящая трансформация часто увеличивает операционную прибыль на 20 и более процентов — деньги, которые затем можно реинвестировать в миссию организации. Но такая трансформация требует интенсивной общеоперативной программы, направленной на улучшение успеваемости учащихся и укрепление организационного здоровья и производительности. По нашему опыту, можно выделить пять общих черт наиболее успешных усилий по трансформации. Хотя многие лидеры осведомлены о таких усилиях, успех их реализации был разным. Мы приводим пять вдохновляющих примеров, которые доказывают, что подход к трансформации не только возможен, но и необходим для долгосрочного успеха учреждений.

Подход к трансформации, позволяющий учреждениям работать более гибко и устойчиво в долгосрочной перспективе, может помочь учреждениям выйти из сегодняшних проблем более прочными.

1. Обсуждение авторов: Превратите своих врагов на работе в союзников
2. Помимо выгорания: что помогает, а что нет
3. Нарушители логистики: повторение успеха Uber в сфере грузоперевозок
4. С какой стати бизнес должен заботиться о космосе?

Хотя разумная степень управления затратами необходима для решения финансовых проблем и внесения изменений, для учебных заведений, возможно, более важно сосредоточиться на улучшении успеваемости учащихся и поиске новых способов диверсификации и увеличения доходов. Когда основные лица, принимающие решения, включая президентов, канцлеров, ректоров, финансовых или главных операционных директоров, приступают к трансформации, они могут проанализировать свое соответствие пяти факторам, чтобы измерить, насколько они подготовлены, и определить, на чем им нужно сосредоточить свои усилия.

Убедитесь, что руководство вовлечено и уполномочено поддерживать организацию, чтобы полностью раскрыть ее потенциал

Лучшим предсказателем успеха преобразования является лидерство, которое готово использовать новые и инновационные подходы, признает важность эффективности и здоровья организации и готово сделать уверенный скачок вместо пошаговых шагов. Несколько действий могут помочь лицам, ответственным за принятие основных решений, убедиться в том, что руководство находится на борту.

• Разработайте амбициозное общее видение. Сформулируйте видение будущего организации и стройте вокруг него все разговоры с руководством.
• Создание организационной основы на основе данных. Оценивайте операционные и культурные показатели, чтобы открывать возможности для расширения воздействия миссии и постановки целей.
• Создайте ощущение безотлагательности решительных действий. Поделитесь историями о том, как другие учреждения реагируют на данный момент, чтобы вдохновить на действия.
• Вовлеките всех. Активизируйте все уровни организации для проведения мозгового штурма инновационных изменений и помогите реализовать видение, следуя проверенному подходу, который собирает мнения широкого круга заинтересованных сторон и обеспечивает ответственность и ответственность за идеи по улучшению.

Руководство большой сети высших учебных заведений хотело выявить весь потенциал организации и сформировать общее видение изменений. Когда они начали свой путь трансформации в 2018 году, руководство системы встретилось с руководством каждого учреждения, чтобы сформировать общее видение будущего их сети. Эти беседы помогли лидерам понять, когда они не проявляли себя наилучшим образом, и, что наиболее важно, пагубное влияние, которое это оказало на учеников. Следовательно, коллективное руководство поставило амбициозную цель улучшить здоровье организации, ⁶ 6. Организационное здоровье относится к способности организации согласовывать свои стратегические цели и достигать их. Чтобы узнать больше об измерении и улучшении организационного здоровья, см. Индекс организационного здоровья McKinsey. увеличить набор и удержание студентов, а также сократить расходы в интересах лучшего обслуживания студентов. Затем системное руководство структурировало усилия по преобразованию, чтобы дать руководителям учреждений возможность владеть преобразованиями в своих учреждениях и управлять ими. Несмотря на то, что подход и лидеры, участвовавшие в этих усилиях, различались, каждый лидер был привержен общему стремлению к улучшению опыта и результатов учащихся.

Преобразование увеличило количество учащихся как в новых, так и в существующих программах примерно на 5 процентов примерно за 16 месяцев с момента начала усилий за счет сочетания увеличения числа новых зачислений и повышения настойчивости существующих студентов. Кроме того, усилия по снижению затрат помогли этим учебным заведениям ограничить рост платы за обучение и предложить дополнительные варианты финансирования, чтобы студенты могли завершить свое образование даже в периоды неопределенности, например, вызванные COVID-19. кризис.

Убедитесь, что правление отдает приоритет преобразованию

Поддержка и приверженность Совета являются неотъемлемой частью успеха преобразования. Пандемия COVID-19 и связанное с ней финансовое и социальное давление привели к еще большей необходимости для советов директоров активно определять стратегическое направление своих высших учебных заведений и подталкивать руководителей к внесению существенных и устойчивых операционных изменений для достижения финансовой стабильности и устойчивости. Таким образом, основные лица, принимающие решения, должны рассмотреть возможность привлечения совета директоров тремя способами.

• Использовать консультативную роль совета директоров и фидуциарные обязанности. Используйте уникальное положение совета директоров, чтобы подтолкнуть руководство университета к выработке действенных планов по изменению статус-кво.
• Внедряйте подотчетность. Поручите подкомитету совета директоров поддержку руководства в решении проблем и отслеживайте изменения с помощью регулярных обновлений прогресса, которые сосредоточены на измеримых результатах.
• Убедитесь, что совет соответствует современным тенденциям в сфере высшего образования. В состав большинства советов по праву входят представители различных деловых и благотворительных кругов. Многие попечители не будут так хорошо знакомы с проблемами, с которыми сталкивается высшее образование. Информирование совета о тенденциях в высшем образовании путем обмена литературой повышает прозрачность проблем и финансов учреждения.

Небольшой гуманитарный университет столкнулся с кризисом из-за сокращения числа учащихся и чистой платы за обучение, а его операционный дефицит вынудил университет удвоить то, что он обычно получал от пожертвований, в течение четырех последующих лет. Из-за этих финансовых проблем организация по аккредитации университета предупредила ее о необходимости немедленных действий, чтобы избежать риска испытательного срока и возможной потери аккредитации. Университету нужна была стратегия, которая позволила бы проводить быстрые и существенные изменения без ущерба для качества образования.

Правление взяло на себя ответственность за формирование целей преобразования, объединение ключевых заинтересованных сторон и придание импульса всему университету. Правление курировало краткий обзор ключевых показателей школы и разработало курс, в котором упор делается не только на управление затратами, но и на успех учащихся и рост доходов за счет зачисления. Затем он поддержал руководство университета, чтобы побудить преподавателей, сотрудников и студентов играть активную роль в этой трансформации, создав убедительную историю изменений и обеспечив прозрачность, которая вдохновила людей думать и вести себя по-другому. Правление и руководство рассказали об этой истории изменений посредством тщательно спланированных внутренних и внешних коммуникаций. Чтобы постоянно усиливать свою решающую роль в этом процессе, подкомитет совета обязался собираться раз в две недели для наблюдения за прогрессом в течение всего периода преобразования.

Количество первокурсников университета увеличилось на 30 процентов в первый год преобразования, и в последующие два года наблюдался аналогичный рост. Кроме того, процент отсева с первого по второй год обучения улучшился с 77 до 85 процентов, финансовое состояние университета значительно улучшилось, и впервые почти за десятилетие в 2019 году у него был сбалансированный бюджет. Более того, новые процессы возобновили культура постоянного совершенствования и ставит учреждение в гораздо более выгодное положение, чтобы выдержать COVID-19кризис.

Преобразование финансовых результатов в миссию учреждения при постановке целей преобразования

Чтобы максимизировать результаты для студентов, преподавателей, сотрудников и более широкого сообщества, высшие учебные заведения должны быть финансово устойчивыми и эффективными. Установление связи между финансовыми целями и миссией учреждения служит мощным объединяющим лозунгом в поддержку преобразующих изменений. Два связанных действия могут помочь.

• Делайте акцент на влиянии миссии, а не на финансовом влиянии в сообщениях университетскому городку. Делитесь результатами и успехами — например, когда учащимся, имеющим право на участие в программе Pell, выделяется дополнительная финансовая помощь для поддержки их успехов, сосредоточьтесь на влиянии улучшенных показателей настойчивости, а не на увеличении доходов от удержания студентов.
• Общайтесь с небольшими, но впечатляющими виньетками. Например, обратите внимание на дополнительное финансирование исследований, полученное благодаря стратегическим инвестициям в авторов грантов. Такие истории персонализируют изменения для сообщества.

Финансовый директор и ректор крупного флагманского государственного университета осознали необходимость перемен. Их операционные расходы превышали их операционные доходы, а государственное финансирование резко сократилось из-за бюджетного давления. Хотя университет еще не был в бедственном положении, руководители хотели действовать до того, как обстоятельства станут еще более ужасными. Однако руководителям было известно, что университет предпринял несколько крупных инициатив за предшествующие три года, и сообщество с опаской относилось к другим значительным усилиям. Чтобы помочь связать воедино то, что раньше было более разрозненными усилиями, университет связал финансовую трансформацию с предыдущими инициативами, связанными с учебной и исследовательской миссией. Лидеры связаны каждой изученной области возможностей, таких как исследования, успехи студентов и оптимизация маркетинга, до того, как это обеспечивало большую «отдачу от миссии» для университета. В конечном итоге, благодаря объединению сообщества вокруг общей цели обучения, исследований и общественного блага, сообщество разработало инициативы по генерированию и реализации инновационных идей для поддержки учреждения.

В первый год преобразования университет получил более 30 миллионов долларов дохода или сэкономил средства, а в следующем году он встал на путь усовершенствований почти на 100 миллионов долларов. Что еще более важно, эта чистая выгода для университета также позволила инвестировать в критически важные миссии для поддержки роста исследований, консультирования студентов и улучшения здоровья, а также для большей гибкости для студентов за счет расширенных летних предложений.

Комплексный подход как к росту, так и к эффективности

Меры по снижению затрат часто могут привести к снижению морального духа сотрудников и повлиять на результаты учащихся. Но нацеленность на стратегический рост может усилить влияние миссии вуза и создать более финансово устойчивый университет.

В ответ на кризис COVID-19 многие университеты обратились к экономии средств как к непосредственной возможности улучшить свои краткосрочные финансовые перспективы. Хотя это было необходимо, меры по снижению затрат часто могут привести к снижению морального духа сотрудников, а в худшем случае они могут повлиять на результаты учащихся. Ориентация на стратегический рост несколькими способами может вдохновить сообщество, расширить влияние миссии учреждения и создать более финансово устойчивый университет.

• Анализ успеваемости учащихся, а также приносящей доход и операционной деятельности. Проведите всесторонний обзор и проанализируйте результаты, чтобы понять возможности для роста. Ключевые области для изучения включают портфолио программы, возврат пожертвований, а также поддержку и обслуживание студентов (выставка).
• Обеспечьте, чтобы сообщения для сообщества были сосредоточены на стратегических амбициях роста, а также на эффективности. Заинтересованные стороны университетов нуждаются в вдохновении, чтобы помочь им преодолеть финансовые трудности. Области роста могут обеспечить оптимистичный прогноз, чтобы помочь сообществу осуществить необходимые изменения.

Экспонат

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

В последние годы некоммерческий религиозный университет среднего размера столкнулся с уменьшением профицита из-за снижения набора и удержания студентов в сочетании с устойчивым ростом расходов, что только усугубилось пандемией COVID-19.пандемия. Руководители хотели укрепить финансовое положение университета для будущих инвестиций на основе миссии, диверсифицировав его студенческую базу за счет целевого роста. Но предыдущее внедрение мер по снижению затрат встретило значительное сопротивление со стороны преподавателей и сотрудников университета.

Руководители университетов поняли, что им необходимо внедрить комплексный подход, ориентированный не только на затраты, но и на доходы; в дополнение к прозрачному формулированию необходимости экономии затрат для достижения будущих приоритетов, они представили подробные планы по стратегическому получению доходов. Президент сплотил сообщество для всесторонних усилий по устранению финансового дефицита, сохраняя при этом студенческий опыт. Они установили четкий процесс оценки идей, выдвинутых сообществом, и позволили быстро принимать решения. В конечном счете, благодаря переосмыслению того, что значит «ставить сообщество на первое место», и предоставлению членам сообщества вдохновляющих инициатив в дополнение к более сложным усилиям, президент и школьные руководители смогли реализовать решения при поддержке заинтересованных сторон.

Действительно, всего за четыре месяца администрация смогла представить подробный план достижения целей экономии, и университет добился увеличения годового бюджета на 3-5 процентов в течение четырех месяцев после выполнения этого плана.

Нарастить мышцы для перемен

На протяжении всей пандемии COVID-19 многие учреждения полагались на краткосрочные усилия, которые могут помочь им пережить кризис, но не изменят их долгосрочную траекторию. Эффективная трансформация создает потенциал для устойчивых изменений и постоянного улучшения, а не для осуществления краткосрочных изменений, чтобы пережить кризис.

• Создать центральную группу трансформации. Используйте эту команду, чтобы обеспечить поддержку для преодоления барьеров и подотчетности для достижения целей; запустить регулярный ритм, чтобы обеспечить своевременное выполнение.
• Детализация прозрачного и объективного процесса принятия решений. Четко опишите, какая информация требуется для оценки идеи, и сообщите, как руководство будет использовать эту информацию, чтобы определить, что делать дальше. Ясность укрепляет доверие сообщества к справедливому и объективному процессу, в котором могут участвовать все.
• Улучшить организационные возможности. Инвестируйте в развитие индивидуального и коллективного потенциала посредством специального обучения, направленного на расширение кадрового резерва и обеспечение долговечности трансформации.

Руководители крупного научно-исследовательского государственного университета провели трансформацию на основе четырех передовых практик, описанных ранее, чтобы коренным образом изменить свою операционную модель. За первые 12 месяцев им удалось установить новые, объективные способы оценки и воплощения идей. В последние шесть месяцев преобразования университет сосредоточился на устойчивости и создал команду, которая поможет поддерживать новые привычки и процедуры. Эта центральная группа реализации не только продолжает продвигать преобразование, но и адаптирует процесс для других частей организации, например, оценивая новые бюджетные запросы, тем самым расширяя воздействие и внедряя изменения во всей организации.

---

Высшие учебные заведения испытывают огромное давление и нехватку времени, поскольку они работают над обеспечением безопасности своих студентов, преподавателей и сотрудников, выполняя свои миссии по обучению, проведению исследований и внося свой вклад в свои сообщества, общество и общественное благо.