Организация музея на предприятии: Самое главное о корпоративном музее

Организация музея на предприятии: Самое главное о корпоративном музее

Альваспецстрой — создание музеев под ключ

ФГУП «Адмиралтейские верфи»

ГРАМОТА

Соколовой Кире Александровне генеральному директору ЗАО «Альваспецстрой»
за разработку оригинального дизайн-проекта и создание Новой экспозиции музея истории ФГУП «Адмиралтейские верфи»

Генеральный директор ФГУП «Адмиралтейские верфи» — В.Л. Александров

5 ноября 2004г.

Калининская АЭС

Уважаемая Кира Александровна!

Благодарю Вас и весь коллектив ЗАО «Альваспецстрой» за большую работу по проектированию и оформлению постоянной экспозиции «Калининская АЭС что это такое» в Центре общественных связей Калининской атомной станции. Пусть творческое начало всегда будет основополагающим в вашей деятельности. Желаю удачи, успехов, новых интересных проектов.

Директор КАЭС  С.И. Антипов, 31.08.2004

Главное Управление внутренних дел Санкт-Петербурга и Ленинградской области

Уважаемая Кира Александровна!

Выражаю вам благодарность За обеспечение подарками ветеранов органов внутренних дел к празднику Дню российской милиции — 10 ноября.

Надеемся на дальнейшее плодотворное сотрудничество.

Начальник ГУВД СПб и Ленинградской области — генерал-лейтенант милиции — М.Г. Ваничкин, 2003г.

Национальный фонд «Общественное признание»

Соколова Кира Александровна

Награждена Золотым Почетным знаком «Общественное признание»
«За активную общественную и благотворительную деятельность по оказанию социальной и духовной поддержки семьям погибших сотрудников органов внутренних дел в Санкт-Петербурге, активную патриотическую гражданскую позицию».

Союз ветеранов спецслужб

Главное Управление внутренних дел Санкт-Петербурга и Ленинградской области выражает благодарность за выполненный проект, работы была выполнена строго в установленные сроки, было приятно взаимодействовать с такой профессиональной и творческой командой специалистов.

Часть II. 3. Проектирование научно-фондовой работы

Часть II. 3. Проектирование научно-фондовой работы (22. 88 Kb)

ПРОЕКТИРОВАНИЕ НАУЧНО-ФОНДОВОЙ РАБОТЫ

Научно-фондовая работа музеев строится в соответствии с Инструкцией по учёту и хранению музейных ценностей (Москва, 1984) и Положением о Музейном фонде Российской Федерации, утверждённым Постановлением Правительства РФ от 12 февраля 1998 года № 179. Исходя из этого, разрабатывается концепция научно-фондовой работы.

К положению о Музейном фонде Российской Федерации Постановлением Правительства Российской Федерации от 12 февраля 1998 года, № 179, также было прилагалось Положение о Государственном каталоге Музейного фонда Российской Федерации, который определяет порядок формирования и ведения Государственного каталога Музейного фонда Российской Федерации в соответствии с Федеральным законом «О Музейном фонде Российской Федерации и музеях в Российской Федерации».

Государственный каталог представляет собой электронную базу данных, содержащую основные сведения о каждом музейном предмете и каждой музейной коллекции, включённых в состав Музейного фонда Российской Федерации – «совокупность музейных предметов и музейных коллекций, являющихся неотъемлемой частью культурного наследия народов РФ и включённых в Государственный каталог»[1].

Ведение Государственного каталога Музейного фонда РФ осуществляет Министерство культуры Российской Федерации на основе учётной документации собственников музейных предметов и музейных коллекций или музеев и других организаций, в оперативном управлении или пользовании которых находятся музейные предметы и музейные коллекции.

Одной из задач музея является документирование связей процессов и явлений, происходящих в обществе и природе. Документирование – это «целенаправленное формирование, хранение и изучение  музейного собрания в целях отражения… исторических, социальных и природных событий и явлений, которые изучает музей в соответствии со своим профилем, местом в музейной сети и представлением о своей миссии. Функция документирования реализуется в процессе комплектования и фондовой деятельности музея»

[2].

При проектировании научно-фондовой работы государственных музеев следует руководствоваться положением, при котором музейные коллекции находятся под оперативным управлением музея, а принадлежат они государству как национальное достояние.

Оперативное управление коллекциями – это «право, на основе которого за государственными музеями закрепляются музейные предметы и коллекции музейные, включённые в состав Государственного фонда РФ. Решение об управлении музейными предметами и коллекциями, находящимися в федеральной собственности, принимаются федеральными органами исполнительной власти; находящиеся в государственной собственности субъектов РФ – органами исполнительной власти субъектов РФ. Государственные музеи и иные государственные учреждения, которым переданы в оперативное управление музейные предметы и коллекции, обязаны обеспечить их физическую сохранность и безопасность, использование в научных, культурных, образовательных, творческо-производственных целях, а также ведение и сохранность учётной  документации»[3].

Неотъемлемой частью научно-фондовой работы является комплектование музейного собрания^[4]. Без него практически невозможно сколько-нибудь адекватно документировать исторический процесс или природные явления^[5]. Поэтому при проектировании научно-фондовой работы вначале разрабатывается концепция научного комплектования.

Научное комплектование – это не собирание предметов, как об этом нередко говорят музееведы, а выявление в среде бытования предметов музейного значения и формирование музейного собрания на основе принципов комплексности источников, неделимости фонда, достоверности и мемориальности.

Научная концепция комплектования – это документ, определяющий основные направления создания музейных коллекций. Она служит основой для координации деятельности различных отделов музея по формированию музейного собрания и для разработки программ и составления планов комплектования в соответствии с общими задачами музея. Для разработки концепции привлекаются специалисты профильных дисциплин и теоретики-музееведы.

Концепция научного комплектования – это «документ, содержащий обобщённое системное представление о задачах, направлениях, формах и методах комплектования фондов музея в соответствии с его профилем, местом в музейной сети и научной концепцией развития музея.

Служит основой для координации деятельности различных отделов музея по формированию музейного собрания и составлению программ и планов комплектования»^[6]. В концепции определяются методы комплектования, к которым относятся:

• систематическое комплектование, с помощью которого осуществляется регулярное пополнение музейных коллекций однотипными музейными предметами из определённых источников;
• тематическое комплектование, предусматривающее изучение процессов и явлений по конкретной тематике;
• текущее комплектование, предполагающее различные формы комплектования.

В концепцию закладываются различные формы комплектования,  к которым относятся:

• экспедиция;
• научная командировка;
• закупка;
• обмен;
• дарение;
• передача;
• комплектование на выставку и с выставки;
• комплектование предметов, собранных в конторах вторсырья и т.д.

Кроме того, предусматриваются и другие формы, например приобретение предметов у антикваров и букинистов, комплектация коллекции из числа предметов, конфискованных на таможне или в результате судебного решения. Возможно проводить специальное комплектование на тематическую выставку, а также «по горячим следам событий» – во время проведения каких-либо мероприятий или в ходе текущих событий (съезды, конференции, закладка предприятий, пуск объектов, вернисажи, полевые работы и т.д.).

На основании концепции комплектования разрабатывается программа комплектования. В ней излагаются основные принципы, цели и задачи комплектования, определяются тематика научных экспедиций и направления по изучению среды бытования или культурного и природного пространства для выявления предметов музейного значения. На основании программы составляется план комплектования, с указанием регионов, источников и объектов комплектования.

Источниками систематического комплектования являются предприятия, учреждения или организации, деятельность которых лежит в сфере интересов музея и откуда в музей могут поступать предметы музейного значения. Они же являются объектами комплектования, если их деятельность изучается и документируется музейными средствами.

При разработке концепции комплектования предусматриваются вопросы координации как между отделами музея, так и между другими музеями и организациями с общими интересами.

 

Содержание концепции научно-фондовой работы

 

Общие положения на основании Федерального закона «О Музейном фонде Российской Федерации и музеях в Российской Федерации»

. Рассматриваются общие положения, касающиеся конкретного музея. В частности, определяется, к какой части Государственного  музейного фонда будут относиться фонды проектируемого музея, а также подчинённость музея органам управления.

Обоснование направления научно-фондовой работы. Определяются, исходя из намеченного профиля музея и его тематической проблематики.

История формирования фондов. Описывается история формирования коллекций, определяется, какие формы были продуктивными, какими можно воспользоваться в проектируемом музее, какими способами проектируется пополнять музейное собрание.

Состав фондов. Определение состава фондов необходимо для установления, насколько сформированное музейное собрание может отвечать научной концепции музея. Намечается проблематика комплектования недостающих музейных предметов и коллекций. Отдел фондов может иметь в своём составе отделы или сектора по видам хранения коллекций или по их комплексам. Может быть сектор специального хранения (спецхран) для предметов особо ценных (драгметаллы, ювелирные изделия, оружие). В этом случае оборудуется специальное помещение с несгораемыми шкафами и автономной сигнализацией.

Комплектование музейных предметов и коллекций. Определяются тематика и виды комплектования; намечаются планы перспективного комплектования. Обосновываются формы комплектования на основании собственного опыта музея или опыта других профильных музеев. Особое внимание уделяется организации тематических экспедиций и научных командировок.

Система учёта музейных коллекций. Кратко описывается существующая система учёта и определяется её совершенствование, в том числе с использованием новейших технологий. Обосновывается необходимость современной компьютерной техники для реализации программ и системы учёта музейных коллекций, создания информационной базы.

Режимы хранения музейных коллекций. Определяются необходимые условия, в том числе оборудование, для соблюдения режимов хранения.

Фондовое оборудование. Определяется система хранения по виду материала, необходимое оборудование, характер помещений для хранения и для сотрудников отдела фондов. При необходимости обосновываются помещения для открытого хранения или спецхрана.

Охрана и безопасность музейных коллекций. Предусматриваются новейшие системы охранной и пожарной сигнализации и их регулярная заменяемость на более совершенные. Определяются взаимоотношения с охранными организациями и органами внутренних дел.

Штатное расписание. Возглавляет отдел фондов главный хранитель на правах первого заместителя директора музея. В некоторых музеях эта должность приравнена заместителю директора по научно-фондовой работе. Предусматривается количество научных сотрудников отдела фондов в соответствии с составом фондов. Желательно, чтобы был самостоятельный сектор учёта и ответственные за хранение и научное описание коллекций и музейных предметов по видам их материальных носителей: коллекции вещевых предметов, письменных источников, изобразительных, аудиовизуальных. Возможно, потребуются специалисты-хранители отдельных конкретных коллекций:  металл, дерево, ткани, декоративно-прикладное искусство и т.д. В составе фондов выделяются спецхран и научный архив. В случае необходимости планируются лаборанты и программисты музейных технологий.

В о п р о с ы  и  з а д а н и я

Рассмотрите и проанализируйте графические схемы.

1. Укажите, что в них не учтено.
2. Какие положения в схемах можно расширить?
3. Какая схема предпочтительнее и почему?
4. Изобразите графически своё видение концепции научно-фондовой работы.

Схема научно-фондовой работы в интерпретации О. В. Труновой

Научно-фондовая работа

                                   комплектование

                                                                      принципы комплектования:

1. комплексность источников
2. неделимость фонда
3. достоверность источника
4. мемориальность
5. краеведческая значимость
6. принцип связи со средой бытования

                                                                       формы комплектования:

1. научная экспедиция
2. командировка
3. закупка
4. дарение, дарение с выставки
5. передача из других учреждений
6. находки
7. конторы вторсырья
8. таможня
9. конфискат
10. обмен музейными предметами и коллекциями                                                      11) комплектование на выставку или новую                                                                                   экспозицию

                                  хранение                                                                        режимы хранения:

• температурно-влажностный
• световой
• биологический

                                  охрана (установка охранной и пожарной сигнализации,                                                      вневедомственная охрана)

                                  учет (составление учетной документации)                                    инвентарные книги                                    коллекционные описи                                    учетные карточки

                                   каталоги

                                   автоматизированная система учета

Схема научно-фондовой работы в интерпретации О. И. Сочилиной

 

Схема научно-фондовой работы в интерпретации

Д. С. Молчановой

 

---

[1] Словарь музейных терминов: сб. науч. трудов / ГМСИР. М. 2010. С. 114.

[2] Словарь музейных терминов: сб. науч. трудов / ГМСИР. М., 2010. С. 43.

[3] Словарь музейных терминов / Сост. М. Е. Каулен, А. А. Сундиева, И. В. Чувилова и др. // Музей. 2009. № 5. С. 67.

[4] Об этом более подробно см.: Разгон А. М.  К вопросу о научном комплектовании фондов в музеях исторического и краеведческого профиля // Актуальные вопросы изучения фондов музея по истории общества. М., 1982.

[5] См.: Музей и современность. Комплектование музейных коллекций. М., 1982; Суринов В. М. Музейное документирование традиционных форм земледелия: социальные функции и тенденции развития // Итоги и перспективы научно-исследовательской работы Центрального музея революции СССР. М., 1991.

[6] Словарь музейных терминов: сб. науч. трудов / ГМСИР. М., 2010. С. 79.

 

Менеджмент в современном музее | Статья в журнале «Молодой ученый»



Ключевые слова: музейное учреждение, менеджмент, управление музеем, маркетинг, SWOT-анализ.

В современной России и мире в целом проблема управления музеем является очень актуальной. Личностные качества руководителя и модели управления, которые он применяет, становятся особым ресурсом для выживания музейной сферы.

Исходя из общепринятого определения, содержание термина «менеджмент» обозначает систему принципов, способов, средств и форм управления производством, а также интеллектуальными, финансовыми и другими ресурсами. Говоря иначе, менеджмент — это теоретическая и практическая части управления организацией и персоналом.

Менеджмент музея — это система принципов, способов, средств и форм управления музейным учреждением и его персоналом.

Главные задачи менеджмента — это создание и совершенствование основы управленческой деятельности, увеличение эффективности работы команды,создание и внедрение новых результативных методов управления и создание миссии, целей и задач компании, в данном случае музея.

Существуют определённые функции менеджмента, которые относятся именно к социально-культурной сфере.Такими функциями являются отслеживание социально-культурных потребностей людей, выстраивание целей организации, основываясь на тенденции развития данных потребностей и удовлетворение социально-культурных потребностей общества.

Одним из важнейших видов деятельности в рамках управления музеем является планирование.Суть планирования в том, чтобы, исходя из целей музея и способов их достижения, наиболее оптимально распределить имеющиеся ресурсы.

Многие российские музеи имеют достаточно высокий социальный статус, неоспоримые достижения, однако, если сопоставить уровень финансирования главных музеев мира и наших музейных учреждений, то выяснится, что в России этот уровень значительно ниже, а также наблюдается отставание информационно-технологической базы российских музеев.

Отсутствие должного финансирования или же его централизация является огромной проблемой для музеев, в особенности для тех, которые находятся в дали от больших городов. В таких затрудненных обстоятельствах музейное учреждение не может приобрети необходимые экспонаты или создать для их содержания соответствующие условия.

Однако очевидно, что в современном обществе наиболее приоритетными сферами для капиталовложения должны быть сферы образования, культуры и науки. Ведь совершенствование и распространение социально-культурной деятельности, а затем и повышение уровня культурного развития граждан — это те аспекты, которые имеют общественную значимость. Поэтому так важно, чтобы финансирование сферы культуры и музейной деятельности в частности, стало одной из ключевых задач государства.

Порядка 75 % от общего числа музеев во всех регионах Российской Федерации находятся в аварийных зданиях. В связи с невысокой оплатой труда в музейной сфере, высококвалифицированные сотрудники, которые там трудятся, вскоре находят себе более высокооплачиваемую работу. Также проблемой является и то, что из-за невысокого уровня художественно-эстетических требований к расположению экспонатов и формированию пространства музея, экспозиция часто становится однообразной, скучной и не вызывает интереса у посетителей музея.

Однако часто причина не в заниженных требованиях к экспозициям и не в отсутствии финансирования, а в том, что у многих жителей нашей страны нет потребности и желания прикоснуться к сокровищам истории и культуры, они не научились воспринимать и обрабатывать информацию, оценивать процессы и явления. Множество наших соотечественников годами не ходят в музей, по большей части они из отдаленных городов, но даже жители крупных мегаполисов часто не чувствуют в себе потребности к этому.

Огромному числу россиян абсолютно неинтересны шедевры мирового искусства, они не владеют необходимыми знаниями для полного их восприятия и не имеют потребности к их изучению.

Поэтому на современный музей, несомненно, оказывают огромное воздействие социально-экономические факторы, особенности работы с культурными ценностями в условиях рыночной экономики и т. д.Развитие и успешная деятельность музея в ХХI веке зависит, в первую очередь, от достижений научно-технического прогресса и возможности применить его на практике, а также от умения сотрудников музея выполнять в музейной деятельности не только поисково-охранительную и научно-просветительную функции, но и возможность привлечь и задействовать посетителей в процессе экскурсии.

Помимо вышеуказанного, руководству музея следует использовать в своей деятельности различные маркетинговые приемы. В первую очередь, необходимо определить целевую аудиторию музея, а затем уже, исходя из этого, выбирать коммуникативный подход, соответствующий этой аудитории.

К тому же существуют эффективные современные методы, которые позволяют проанализировать различные факторы музея и на основе результатов анализа добиться более успешного и эффективного функционирования в дальнейшем. Таким методом по праву можно считать SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это универсальная методика стратегического менеджмента. Она является обязательным предварительным этапом при составлении маркетинговых и стратегических планов.

Объектом SWOT-анализа может быть музейное учреждение, производственная компания, продукт или услуга и даже человек. Данная методика — это эффективный инструмент в управлении рисками и принятии управленческих решений, т. к. она помогает оценить положение организации и начать необходимую работу в конкретном направлении, учитывая слабые и сильные стороны музея.

Согласно рекомендациям, необходимо проводить SWOT-анализ минимум раз в год в период стратегического планирования и формирования бюджетов.

Таким образом, применение маркетинговых методик, в частности SWOT-анализа, поможет руководству музея определить, в каком положении находится их учреждение в данный момент времени. После этого менеджер сможет, не теряя времени, приложить усилия на то, чтобы улучшить те сферы деятельности, которые помогут достичь более высокого результата.

В заключении следует отметить, что управление музеем — это особый вид деятельности, который требует тщательного изучения его особенностей, его специфики. Наиболее сложно управлять организацией в период, когда практически отсутствует государственное финансирование, особенно это касается малых, провинциальных музеев.

Для того, чтобы развивать свое музейное учреждение, менеджерам нужно постоянно отслеживать тенденции рынка, достижения научно-технического прогресса и самое главное потребности своей целевой аудитории.

Литература:

1. Основы музееведения /Под ред. Э. А. Шулеповой, 4-е изд. М., 2015.
2. Показатели эффективности и критерии оценки современных музеев: интернет-журнал «Вестник СПБГУКИ» № 3 (32) сентябрь 2017.
3. Современная энциклопедия [Электронный ресурс] URL: http://enc-dic.com/
4. Шляхтина Л. М. Основы музейного дела: теория и практика. М., 2017.

Основные термины (генерируются автоматически): музейное учреждение, музей, музейная деятельность, музейная сфера, научно-технический прогресс, руководство музея, система принципов, управление музеем, форма управления.

СОЗДАНИЕ ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫХ МУЗЕЙНЫХ СИСТЕМ — Студопедия

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1.Музеи предназначаются для собирания и комплектования памятников материальной и духовной культуры, их хранения, изучения и экспонирования.

Музеи принадлежат к особому типу научно-исследовательских и культурно-просветительных учреждений, осуществляющих многообразную деятельность предметным языком экспонатов.

1.2.Профиль музея, функциональная специфика деятельности и коллекций, национальное своеобразие края, градостроительные особенности размещения являются основополагающими моментами в проектировании зданий музеев.

Каждый музей должен иметь индивидуальное архитектурно-художественное решение, определяемое конкретной коллекцией и формами деятельности. Особенность всех музеев — постоянный рост количества экспонатов, пополнение и обновление композиций. В соответствии с этим для музеев не может быть предложено нормирование аналогично объектам типового проектирования. Цель настоящих Рекомендаций — сформировать основные принципы проектирования музеев и в первую очередь наиболее распространенных — художественных и историко-краеведческих.

1.3.При открытии новых музеев или реконструкции существующих следует исходить из необходимости создания в регионе целостной взаимосвязанной музейно-выставочной системы, включающей музеи различных профилей, выставочные залы, памятники истории и культуры и способствующей наиболее эффективному и всестороннему показу истории, природы, общественного развития, искусства, а также современных достижений в социально-экономической и духовной жизни.

В этой связи представляется целесообразным создание централизованных фондохранилищ с лабораториями и мастерскими и преимущественное развитие сети специализированных музеев.

СОЗДАНИЕ ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫХ МУЗЕЙНЫХ СИСТЕМ

2.1.Перспективным, направлением совершенствования структуры сути музеев является создание централизованных музейных систем по профильному или территориальному признаку, включающих (полностью или частично) музеи определенного региона.

2.2.Централизованная музейная система имеет, как правило, следующую структуру:

головной музей;

филиалы;

музеи на правах отделов (секторов) головного музея или филиалов;

самостоятельные экспозиции в отдельных зданиях, чаще всего в музеефицированных памятниках истории и культуры.

В отдельных случаях централизованные системы могут функционировать без головного музея с подчинением филиалов единой дирекции. Место музея в системе определяют состав помещений и характер архитектурного облика здания.

2.3.В основе деятельности музейного объединения лежат централизация управления, единое планирование научно-исследовательской, научно-просветительной, хозяйственной и финансовой деятельности, единая система учета, хранения, комплектования и использования музейных фондов.

При централизации появляется возможность создания объединенных отделов и служб, ориентированных на решение задач, общих для всех музеев региона. Структура объединения является в этом отношении достаточно гибкой, легко приспосабливаемой к местной специфике. Актуальным является выделение особого структурного подразделения для разработки архитектурно-художественных решений и технического оснащения музейных экспозиций. В связи с постоянной и планомерной работой в области учета, охраны и использования памятников истории и культуры необходимо создание отделов научной пропаганды, реставрации и музеефикации памятников. В ряде случаев на объединенный музей-заповедник возлагаются функции государственного органа охраны памятников истории и культуры. Таким образом, централизованные научные отделы, лаборатории, мастерские, фондохранилища целесообразно устраивать в специально оборудованном здании с учетом местных условий, конкретных особенностей объединения.

2.4.При организации централизованных музейных систем одной из первоочередных задач является разработка генерального плана. К его составлению должны привлекаться музеи, научные учреждения, общественность, органы охраны памятников, творческие союзы, заинтересованные министерства и ведомства. В генеральном плане уточняется профиль существующих музеев; определяются тематика экспозиций, планируемых на перспективу, место их размещения, состояние памятников истории и культуры, намеченных для музеефикации; сроки реставрационных работ; время открытия новых экспозиций и возможность комплексного обслуживания всей системы музеев с учетом нового строительства. Генеральный план разрабатывается с участием архитекторов на основе научной концепции, определяющей характер развития музейного дела региона. В централизованных музейных системах при разработке научной концепции и генерального плана вносятся существенные изменения в региональную музейную сеть. В первую очередь преодолевается однообразие периферийной музейной сети; стереотипные районные и городские музеи преобразуются в специализированные музеи, посвященные важным для данной территории историческим событиям, отраслям народного хозяйства, явлениям культуры и искусства. Предусматривается преимущественное развитие тех профилей, которые не были в достаточной степени представлены в сети: дружбы народов, искусства, науки и техники, народного творчества, истории городов и предприятий, а также посвященных конкретным событиям революционной борьбы, социалистического и коммунистического строительства. Вместе с развитием многообразия экспозиций встают задачи их архитектурно-художественного представления.

Тематическая специализация определяется рядом факторов и, прежде всего, особой значимостью тех или иных событий, периодов истории региона в общем историческом процессе, выдающихся личностей, наличием в фондах собраний местных художников, особо ценных коллекций и уникальных материалов. Важным фактором является непосредственная увязка тематической специализации музея с общей научной концепцией и генеральным планом развития музейного дела в регионе.

Районные и городские краеведческие музеи полного профиля сохраняют свое значение в условиях значительной удаленности от областного центра, при наличии соответствующих коллекций, необходимых экспозиционных площадей. Таким образом, в централизованных объединениях создается возможность гибко и рационально строить музейную сеть, неуклонно повышать научный и архитектурно-художественный уровень экспозиций.

2.5.Отличительной чертой музейных объединений является активизация экспозиционной деятельности, характеризуемая более высоким процентом экспонирования музейных предметов в постоянных экспозициях — 10 — 12*.

* Здесь и далее приводятся данные по музеям РСФСР до и после централизации.

Высокими показателями характеризуется развитие выставочной работы: растет количество выставок, разнообразной становится их тематика, увеличивается насыщенность выставок подлинными музейными материалами, в 4 раза увеличивается количество предметов, экспонируемых на выставках.

Необходимой предпосылкой развития экспозиционной и выставочной работы в объединениях является происходящее в них динамичное перераспределение фондов между головными музеями и филиалами и в первую очередь обогащение новых экспозиций и выставок филиалов за счет фондов головного музея: экспонаты головного музея составляют в экспозициях и на выставках, подготовленных филиалами, 50 — 80 %.

2.6. Научно-фондовая работа в централизованных системах характеризуется и другими серьезными изменениями, прежде всего значительным ростом основного фонда в головном музее и в филиалах. Такой сдвиг возможен в результате проведения совместных экспедиций по комплектованию материалов, а также более широкому развитию связей музеев с научными учреждениями, архивами, предприятиями, учебными заведениями, вузами, как одному из следствий создания централизованной системы. Две трети фондовых поступлений приходится на филиалы, тогда как до централизации они составляли лишь одну треть. В связи с этим насущной задачей является увеличение площадей фондохранилищ.

Перспективным следует считать создание объединенных специализированных фондохранилищ по отдельным видам музейных предметов. При этом, создаются наиболее благоприятные условия для хранения музейных предметов в режиме, соответствующем тому или иному материалу. Объединенное специализированное хранение позволяет поднять научный уровень работы с фондами, способствует повышению квалификации сотрудников, занимающихся изучением определенных видов музейных памятников. Создаются также условия для значительного повышения оборота музейных фондов, поскольку усиливается использование коллекций исследователями, а также средствами массовой информации.

В зданиях для централизованного хранения фондов рекомендуется создавать комплексные реставрационные отделы, лаборатории и мастерские, обслуживающие филиалы объединения. В составе помещений необходимо предусматривать специальные выставочные залы для новых поступлений и отреставрированных экспонатов общей площадью 400 — 600 м².

2.7. Научно-просветительская работа. После централизации в музеях наблюдается процесс быстрого и систематического роста общего числа посетителей. Наиболее интенсивный рост посещаемости наблюдается в филиалах. Если в целом по объединениям посещаемость музеев возрастает на 38 %, то по филиалам в среднем рост посещаемости составляет 73 %, т.е. почти в 2 раза больше. Опережающий рост посещаемости филиалов — закономерный и поддающийся планированию результат развития централизованных музейных систем.

Опережающий рост посещаемости филиалов ведет в свою очередь к возрастанию другого важного параметра объединенной музейной системы — удельного веса филиалов в системе (на 24,2 %). Удельный вес филиалов в системе определяется как отношение годичного числа посетителей в музеях-филиалах к годичному числу посетителей по объединенной системе в целом.

Резко увеличивается также число проведенных экскурсий, массовых мероприятий как в целом по объединенному музею, так и по филиалам, расширяется их тематика, внедряются новые формы массовой научно-просветительной работы, увеличивается процент экскурсионного обслуживания посетителей.

Успехи в развитии научно-просветительной работы достигаются благодаря внедрению комплекса организационно-методических и архитектурных мероприятий. Среди них: создание централизованных отделов и секторов экскурсионной работы, научной пропаганды, методики научно-просветительной работы руководства филиалами, внемузейной работы и рекламы музея. Благодаря этому значительно увеличивается контингент посетителей, а также возможность широко внедрять практику комплексных экскурсий, включающих посещение музеев, филиалов, памятников истории и культуры, памятных мест.

Комплексные темы экскурсий становятся разнообразнее и занимают все больший удельный вес в экскурсионной тематике музеев.

Большое значение для повышения научного, идейного и профессионального уровня массовой работы имеет коренная перестройка системы подготовки и повышения квалификации кадров. Она имеет целью охватить различными формами обучения всех без исключения научных сотрудников, экскурсоводов и руководящих работников среднего звена. Головной музей должен стать центром профессиональной подготовки кадров. Рекомендуется в объединенном музее организация школ для штатных и внештатных сотрудников.

Архитектурный аспект этой проблемы — создание специально оборудованных центров, обеспеченных аудиториями и кинолекционным залом на 200 мест.

Высокий идейный и профессиональный уровень научно-просветительной работы сочетается с редакционно-издательской деятельностью.

Для этого необходимо предусматривать в составе помещений регионального центра музеев редакционно-издательский и научно-методический отделы.

Первоочередной задачей для создания целостной системы музеев в регионе является строительство специального здания (или приспособление существующих зданий) для регионального центра управления и обслуживания музеев (РЦМ).

2.8.Рекомендуемые состав и площади помещений регионального центра музеев приведены в табл. 1, рис. 1, 2.

Таблица 1

№ п.п.	Группы помещений	Ориентировочная площадь, м2
1.	Дирекция и административно-хозяйственные службы
2.	Научно-исследовательский отдел
3.	Научно-методический отдел
4.	Редакционно-издательский отдел
5.	Научно-справочная библиотека
6.	Архитектурно-художественные мастерские
7.	Кинолекционный зал
8.	Выставочные залы
9.	Реставрационные мастерские и лаборатории
10.	Кинофотолаборатория
11.	Хранилища по видам материалов
12.	Производственные мастерские
13.	Обслуживающие помещения
14.	Технические помещения	По расчету

Об утверждении Типовых должностных инструкций работников музеев

Об утверждении Типовых должностных инструкций работников музеев

В целях упорядочения организации труда, дальнейшего совершенствования системы подбора и расстановки кадров работников музеев, подведомственных Министерству культуры РСФСР,

приказываю:

1. Утвердить Типовые должностные инструкции работников музеев в соответствии с Приложением N 1.

2. Директорам музеев в 2-месячный срок разработать и утвердить на основе Типовых инструкций должностные инструкции, закрепляющие конкретные обязанности работников вверенных музеев.

Заместитель Министра
В.М.Стриганов

Приложение N 1. Типовые должностные инструкции работников музеев системы Министерства культуры РСФСР

Приложение N 1
к Приказу
Министерства культуры РСФСР
от 5 ноября 1980 года N 645

УТВЕРЖДЕНО
Приказом
Министерства культуры РСФСР
от 5 ноября 1980 года N 645

Директор музея

I. Директор музея в установленном порядке назначается на должность и освобождается от должности органом культуры, в непосредственном подчинении которого находится музей.

1. Директор на основе Положения о музее руководит всей деятельностью музея.

Обеспечивает решение основных задач, стоящих перед музеем:

— научную пропаганду культурного, художественного и литературного наследия народов, лучших советских произведений культуры и культурных ценностей мирового искусства в целях коммунистического воспитания широких масс трудящихся;

— идейно-политическую направленность в работе, пропаганду революционных, трудовых и боевых традиций советского народа;

— проведение массовой научно-просветительной работы, способствующей повышению образованности и культуры, формированию эстетических взглядов народа.

2. В установленном порядке:

— утверждает перспективные и текущие планы работы музея;

— организует научные связи, обмены выставками с отечественными и зарубежными музеями;

— организует учет наличия и движения музейных фондов, их размещение в специально оборудованных фондохранилищах, а также проведение инвентаризации, реставрации и консервации музейных фондов;

— обеспечивает контроль за сохранностью музейных фондов, в том числе за работой вневедомственной охраны и работой охранной сигнализации и противопожарной безопасности;

— представляет на утверждение в соответствующие органы культуры сметы доходов и расходов музея. Обеспечивает их выполнение;

— обеспечивает издание научных работ, каталогов, путеводителей, буклетов и т.д., выпускаемых музеем;

— открывает и закрывает в госбанке расчетные счета;

— принимает меры к обеспечению музея квалифицированными кадрами, повышению их квалификации, расстановке и использованию;

— разрешает проведение кинофото

Открытие музея истории предприятия

14 ноября на «Истоке» на втором этаже главного корпуса состоялась церемония открытия музея истории предприятия.

Началась церемония с выступления помощника генерального директора И.М. Панаса. «Создавая музей, — сказал он, — мы попытались показать 70-летнюю, а с учётом завода «Радиолампа», на базе которого образован «Исток», 80-летнюю историю развития нашего предприятия — флагмана отечественной СВЧ электроники. Музей — это наша школа. На его базе мы должны знакомить с нашими традициями вновь поступающих на предприятие, должны проводить экскурсии школьников, чтобы они ориентировались и шли в институты на специальности, которые нужны предприятию».

Генеральный директор А. А. Борисов в своей речи на церемонии открытия поблагодарил всех, кто участвовал в создании музея. «Очень важно знать и помнить кто мы и откуда, — сказал генеральный директор. — У нас есть разработки, которые мы поместили в музей, на десятилетия опережавшие развитие СВЧ техники — и не только в России. Они опережали развитие техники и за рубежом. Там не могли представить, чтобы в едином твердотельном исполнении была создана бортовая радиолокационная станция, которая послужила основой создания радиолокационных станций на многих типах самолётов. Музей — это олицетворение славы нашего предприятия».

Со знаменательным событием — открытием музея — поздравил истоковцев руководитель администрации города Фрязино И.М. Сергеев. «Музей, — подчеркнул он, — это не только отражение истории предприятия, это ещё и формирование будущего. «Исток» — лучшее в стране предприятие в области СВЧ электроники. Такую оценку совсем недавно дали независимые эксперты. На основе градообразующего предприятия «Исток» по поручению Президента Российской Федерации, Правительства Российской Федерации и губернатора Московской области будет создаваться особая экономическая зона техновнедренческого типа. Мы будем развивать инновационный территориальный кластер Фрязино и придём к созданию национального центра СВЧ -электроники. Город будет получать дополнительные бюджетные и внебюджетные средства для своего развития. Вместе с «Истоком» мы преобразим наш город».

В новом музее генеральный директор А.А. Борисов вручил Сергею Алексеевичу Зайцеву, Анатолию Даниловичу Закурдаеву, Евгению Иоганновичу Каневскому, Сергею Александровичу Перегонову и Роберту Андреевичу Силину учреждённую на «Истоке» медаль имени Сергея Ивановича Реброва. «Всю мощь своих знаний они вкладывают в молодых. Это люди неравнодушные, они определяют сегодня лицо предприятия», — резюмировал генеральный директор.

Как создать музей? Совет четырех руководителей музеев, которые это сделали

Процесс воплощения идеи и открытия ваших дверей в качестве музея может быть трудным и тревожным. Чтобы лучше понять эту тему, MuseumNext проконсультировался с руководителями и основателями четырех недавно открытых музеев для получения рекомендаций относительно шагов и структур, которые следует учитывать. Эти четыре учреждения различаются по тематике и формату, а также по своему местонахождению; они охватывают три разных континента.В беседах со всеми четырьмя людьми возникло несколько тем и рамок. Примечание: это не исчерпывающее руководство, это основа для размышлений об открытии музея.

Play Africa — первый детский музей в Южной Африке

Первый шаг — идея музея. Эта идея может быть концептом, например, американские писатели, изменение климата, детский музей или что-то совсем другое. Гретхен Уилсон-Прангли, основатель и генеральный директор Play Africa , , решила открыть первый детский музей в Южной Африке после того, как пошла со своими детьми в Imagine Children’s Museum за пределами Сиэтла.В своем выступлении в MuseumNext она объяснила, что ее видение — это «безопасное, удобное для детей пространство, чтобы играть, учиться и мечтать» в Йоханнесбурге. Кэри Крэнстон, президент Музея американских писателей в Чикаго, США, объяснил, что созданием музея руководили люди, твердо убежденные в необходимости существования такого учреждения, поскольку ничего подобного в США не существовало. Бриджит Маккензи основала Музей климата Великобритании в 2018 году, потому что «изменение климата вызывает быстрые изменения на планете, в нашей политике, в нашем чувстве человека, в ощущении преемственности нашего наследия, и всем людям нужна поддержка, чтобы справиться с этими изменениями. .”

Традиционно музеи могут основываться на коллекции. Эта коллекция может быть архивом произведений известного писателя или коллекцией предметов, таких как штопор или обувь. Некоторые музеи представляют собой комбинацию множества предметов и идей. Эмма Балч была вдохновлена ​​книжным городком Хей-он-Уай на создание «Истории книг», действующего музея, «где рассказываются истории и создаются книги» с коллекцией предметов, книг и оборудования специально для этой цели.

После того, как у вас возникла искра идеи для музея, первый шаг — узнать как можно больше о предметной области. Этот процесс сбора информации выполняет несколько функций. Во-первых, это поможет вам конкретизировать и уточнить идею музея. Обращение к экспертам и другим учреждениям может помочь вам лучше понять, чего вы хотите достичь. Уилсон-Прангли сказала, что первый год она провела, разговаривая с людьми в Йоханнесбурге и во всем мире, чтобы убедиться, что создаваемое ею было «значимым и полезным» для сообществ, которым она хотела бы служить.Она встретилась с людьми, работающими игровыми терапевтами, художниками, лидерами сообществ, защитниками прав детей и многими другими, чтобы помочь усовершенствовать миссию Play Africa. Она отдает должное детским музеям по всему миру, включая музеи Иллинойса, Миссисипи и Сальвадора, в том, что они дают ей советы и время для ее музея. Музей американских писателей обратился к другим людям, которые поддержали музей, даже выиграв грант Национального фонда гуманитарных наук на планирование, и помог основателям посоветоваться с писателями, редакторами, учеными и другими людьми по всей стране.Крэнстон посоветовал: «Привлекайте как можно больше людей, чтобы иметь как можно более широкий кругозор, который вы хотите создать».

Во-вторых, этот этап обучения также поможет вам узнать подробности управления музеем. Люди могут посоветовать фактическую структуру музея (которая часто связана с темой) или помочь вам понять операционные потребности управления учреждением. Балч прочитала все, что могла найти по выбранной ею теме книг. Она слушала соответствующие выступления в Интернете, посещала музеи и соответствующие культурные центры, посещала конференции.Она обратилась к людям из своей сети, в том числе к Джиму Ричардсону, основателю MuseumNext, чтобы найти наилучшее направление для своего музея.

Эмма Балч начала рассказ о книгах в Хей-он-Уай

В-третьих, на этапе сбора информации также создается сеть сторонников. Эта поддержка может быть благотворительной помощью в будущем, или это может быть помощь времени или опыта, например, адвокат, который может помочь с юридическими аспектами создания организации. Эти сеансы сбора информации могут одновременно выполнять несколько функций.Разговоры с людьми о миссии также могут быть разговорами о финансовой поддержке. Более того, эти разговоры также могут оказать моральную и эмоциональную поддержку. Балч сказал, что поддержка, полученная от опытных музейных профессионалов, «вселила в [ее] уверенность в том, что она сможет продолжить работу над« Историей книги », не будучи частью существующего учреждения.

После этого сетевого этапа вы должны начать думать о структуре музея. Следует подумать о трех важнейших областях.Первый — это правовая структура вашей организации, которая будет в значительной степени зависеть от законов страны, в которой вы работаете. Будет ли ваш музей благотворительной или некоммерческой организацией, которая полагается на благотворительность? Или вы можете захотеть стать социальным предприятием? The Story of Books выбрала социальное предприятие, «использующее рынок для достижения наших социальных целей, а не для получения прибыли ради прибыли». Структура также повлияет на то, как вы будете финансировать свою организацию, поэтому важно критически относиться к этим вопросам.

После того, как вы определились со структурой своей организации, вам нужно будет подать соответствующие документы в местные органы власти, открыть банковские счета для обработки денежных средств и другие операционные потребности. Уилсон-Прангли отметила, что это заняло больше времени, чем она ожидала, и предложила поработать над этим раньше.

Во-вторых, есть вопрос о создании официальной доски для вашего музея. Будет ли в вашем музее управляющий совет или советы поддержки, состоящие из людей, которые будут оперативно поддерживать музей, обеспечивать бесперебойную работу учреждения и содействовать достижению целей благотворительности? Уилсон-Прангли советует привлекать людей, «которые будут добавлять ценность и формировать ценности, которые мы пытались создать. Крэнстон отмечает, что правление играет важную роль, потому что члены правления «добровольно вкладывали свое время и деньги, действительно инвестировали в идею» еще до того, как появился штат. Он отмечает: «Было важно, чтобы это был широкий круг людей с большим опытом». Но в музее могут быть другие структуры правления, а не что-то столь же формальное. «История книг» объединяет людей из пяти категорий — музеи / архивы, издательское дело, образование, художник / создатель, некоммерческий сектор — для каждого проекта, независимо от его масштабности.Балч объяснила, что она хотела сделать музей более неформальным и демократичным, привлекая множество голосов и перспектив для каждого проекта.

В-третьих, нужно решить, как музей будет существовать в мире. Будет ли у вашего музея физическое местонахождение? Вашему музею нужно постоянное место, чтобы открыть свои двери? Или вы будете существовать в рамках других институтов? Или вы существуете полностью онлайн? Или гибрид всего? Очевидно, что фактический формат вашего музея повлияет на ваши потребности в финансировании; Для постоянного размещения, вероятно, потребуется больше средств, чем для онлайн-музея. Физическое расположение может быть отличным, если вы планируете программирование и занятия. Этот шаг наряду со структурой и финансированием музея также повлияет на потребность в персонале. Если у вас есть онлайн-музей, вам понадобится меньше сотрудников; если у вас большое учреждение с большим количеством программ и отделов, ваши потребности будут намного выше.

Большинство людей думают, что физическое пространство — это необходимость, но это зависит от того, чем вы хотите заниматься. Уилсон-Прангли объясняет, как они планировали одно помещение, но оно провалилось, а вместе с ним возникло критическое финансирование.Они решили, что им не нужно физическое местоположение, чтобы открыть Play Africa; вместо этого город станет музеем. Play Africa нашла недорогие места в сообществах и начала создавать прототипы в парках, школах и многих других местах. Уилсон-Прангли объяснил: «Мы увидели, что детям не нужно 26 миллионов долларов, чтобы хорошо провести время, нам просто нужно было дать им опыт, который они не могли получить в другом месте». В конце концов они получили место в бывшей тюрьме на холме Конституции в Йоханнесбурге. Однако она отметила, что «как только мы откажемся от идеи кирпичей и строительного раствора, это действительно позволит нам узнать, кем мы можем быть.”

Climate Museum UK, с другой стороны, проявляется по-разному: всплывающий музей, который можно перенести в другие учреждения и места, цифровой музей климатического искусства, эфемеры и эко-дизайна, а также Museums + Климатический тур для учреждения или даже для города или города.

Местоположение является важным фактором, если вы выбрали физическое учреждение, потому что оно будет влиять на движение и видимость. Крэнстон объяснил, что основатели выбрали Чикаго для музея после изучения мест в США и хотели, чтобы музей располагался на Мичиган-авеню в самом центре Чикаго.В «Истории книг» была аналогичная ситуация с «Играем в Африку»: у Балча было партнерство с бизнесом за пределами города, который мог предоставить место, но в итоге ничего не вышло. Вместо этого «История книг» нашла дом в самом Хей-он-Уай. Балч почувствовал, что этот опыт сделал музей сильнее, благодаря доступу к широкому кругу людей на главной улице.

Следующий шаг — создание прототипа музея с аудиторией. Как упоминалось ранее, Play Africa извлекла выгоду из прототипов классов и семинаров по всему Йоханнесбургу, чтобы помочь музею создавать актуальный и значимый контент для целевой аудитории.Перед тем, как открыть свое физическое пространство, в Музее американских писателей была физическая выставка о шести писателях, которые путешествовали по Чикаго в библиотеки и другие общественные места. Крейтон объясняет, что вы должны уметь реагировать и «быть готовыми вносить изменения в зависимости от реакции вашей аудитории на пространство» или программирование. Таким образом, вы можете постоянно развиваться как учреждение и создавать лучшие выставки и программы для своей аудитории.

Play Africa в Йоханнесбурге

Еще одно важное соображение — донести информацию до людей. Как вы привлечете аудиторию к вашему учреждению? Обращаясь к таким сообществам, как Play Africa, вы действительно можете расширить свою аудиторию оттуда. Некоторые учреждения используют маркетинговые кампании для распространения информации, в то время как у других могут быть ограниченные бюджеты. Но вы должны убедиться, что ваша целевая аудитория знает, что вы там, чтобы они могли прийти. Цены, часы работы, варианты общественного транспорта и т. Д. Также будут иметь большое влияние на это.

Затем, после всей этой тяжелой работы, вы откроете свои двери, что бы это ни значило для вашего учреждения.Однако по мере роста вашего музея вы будете постоянно совершенствовать и расширять свою миссию. Некоторые процессы будут работать, а другие — нет. Миссия и люди, которые поддерживают организацию — персонал, правление, сеть — помогут в достижении вашей миссии. Учреждение, скорее всего, изменится, когда вы узнаете, что работает, а что нет. Несколько директоров объяснили, что гибкость важна для процесса создания музея. Балчу и Уилсон-Прангли пришлось изменить свое видение, когда их местоположение не удалось, но благодаря опыту оба учреждения стали сильнее.

Директора также признали, что процесс может быть грубым. Труднее создать что-то с нуля без помощи крупного учреждения или крупных доноров, которые могут предоставить структуру, кадры и финансирование, чтобы воплотить мечту в реальность. Когда ее спросили, что она хотела бы знать, когда начинала, Балч сказал: «Я хотел бы знать, что все будет хорошо. Бывают моменты, когда ничего не получается, и вы не являетесь частью большой команды. Вы должны копнуть очень глубоко и пойти: «Я действительно считаю, что это стоит продолжать.’”

Спасибо всем четырем директорам / президентам за разговор с MuseumNext о создании музея. Отправляйтесь туда и сделайте свой музей реальностью.

Куратор музея / галереи Профиль работы | Prospects.ac.uk

Кураторы играют важную роль как в управлении артефактами или произведениями искусства в музее или галерее, так и в оживлении коллекций

В качестве куратора музея или галереи вы будете управлять коллекциями артефактов или произведений искусства. Изобразительное искусство. Это включает в себя приобретение, уход, демонстрацию и интерпретацию предметов с целью информирования и просвещения общественности.

Это может быть разнообразная работа и часто включает в себя другие виды деятельности, такие как управление связями с общественностью, маркетинг, сбор средств и выполнение образовательных программ. Кураторы также должны составлять бюджеты, управлять персоналом и строить отношения как с внутренними, так и с внешними партнерами и заинтересованными сторонами.

Для музеев, галерей, исторических и туристических достопримечательностей становится обычным делом развивать отношения сотрудничества и делиться коллекциями, а также своим опытом, поэтому очень важно создавать инновационные и творческие выставки, которые нравятся широкому кругу общественности.Увеличение количества новых цифровых платформ также предлагает кураторам новые возможности для распространения коллекций и взаимодействия с ними.

Роль куратора музея / галереи может совпадать с ролью сотрудника выставок музея / галереи.

Обязанности

Конкретные обязанности куратора могут варьироваться от музея к музею. В небольшом независимом музее или галерее вы, по сути, можете быть менеджером. Это будет включать в себя уход за сбором, операциями, персоналом и волонтерами.

Однако в большом национальном музее или галерее вы можете отвечать за одну конкретную область коллекции, за исследования в определенной области знаний и за управление небольшой командой помощников и волонтеров.

Независимо от размера вашего рабочего места, вы будете нести ответственность за коллекцию артефактов или произведений искусства и, как правило, должны будете:

• приобретать предметы или коллекции, представляющие интерес для музея или галереи
• , приобретать каталоги и вести записи
• проводить предварительные исследования и писать каталоги
• отображать объекты или коллекции таким образом, чтобы они были доступны и привлекали широкую публику
• писать материалы и статьи для веб-сайта
• писать статьи для внутренних и внешних публикаций
• план, организовывать, интерпретировать и представлять выставки и лекции
• отвечать за документацию и управление коллекциями
• сотрудничать с другими отделами музеев, такими как образование, сбор средств, маркетинг и консервация
• писать заявки
• вести переговоры по предметам ссуды, внешним займам и сопутствующему финансированию
• обрабатывать запросы от исследователи и общественность
• работают с компьютерными изображениями и программным обеспечением веб-сайтов и понимают их как часть улучшения взаимодействия и опыта посетителей
• Планирование, прогноз и отчет по бюджетам
• Управление подбором, обучением, продвижением и развитием персонала
• Работа с запросами от клиентов и заинтересованных сторон
• поддерживает связь с добровольными группами, сообществом и промышленностью (включая школы, краеведы и другие общественные группы), а также с грантовыми агентствами для обеспечения спонсорской поддержки мероприятий, публикаций и проектов развития
• поддерживает связь с советами управления, губернаторами , попечители и местные советы и политические группы для обеспечения будущего музея
• сеть с другими профессионалами музеев и художественных галерей и внешними агентствами.

Заработная плата

• Годовая зарплата помощников куратора составляет от 18 000 до 25 000 фунтов стерлингов, в зависимости от местонахождения и обязанностей.
• Типичные зарплаты на более высоком уровне для тех, у кого есть опыт, варьируются от 26 000 до 35 000 фунтов стерлингов.
• Заработная плата руководителей высшего звена, таких как ведущий хранитель или руководитель коллекций, может превышать 40 000 фунтов стерлингов.

Заработная плата зависит от вашего опыта, уровня ответственности и размера организации-работодателя.

Пакеты льгот могут включать гибкий график работы, творческий отпуск, профессиональное членство и скидки.

Данные о доходах предназначены только для справки.

Рабочие часы

Рабочие часы в основном с понедельника по пятницу, но перед выставкой часто требуются дополнительные часы, обеспечивая прикрытие для вечерних встреч или других общественных мероприятий, связанных с работой, для которых обычно требуется свободное время. Возможна неполная занятость.

Чего ожидать

• Самостоятельная работа и работа по контракту — обычное дело, не в последнюю очередь в области археологии, где консультационная работа может привести к международным возможностям, в зависимости от репутации.
• Работа в основном доступна в крупных городах, хотя специализированные музеи существуют в небольших городах и в сельской местности.
• Иногда могут потребоваться поездки в течение рабочего дня. Отсутствие дома в ночное время — редкость.
• Работа или поездки за границу — редкость, за исключением тех, чей опыт признан на международном уровне. Иногда кураторов и реставраторов, работающих в более крупных галереях или музеях, просят посещать конференции и / или выступать в качестве курьеров, сопровождающих работы, отправляемые во временное пользование другим учреждениям.

Квалификация

Эта область работы открыта для всех выпускников, и хотя такие предметы, как история и история искусства, могут быть наиболее очевидным выбором, кураторы могут иметь разное академическое образование, включая языки, английскую литературу и естественные науки.

Кураторы часто имеют квалификацию в своей области знаний, поэтому, например, хранитель древнегреческих или римских артефактов может иметь степень в соответствующей области, такой как классические исследования, древняя история или археология.

Хорошая степень с отличием обычно является минимальным академическим требованием для поступления, и обычно требуется предварительная аспирантура — либо докторская степень по вашей специальности, либо степень магистра или диплом по исследованиям в музеях и / или галереях. Искать курсы для аспирантов по музейному делу.

Навыки

Вам необходимо иметь:

• интерес и знание соответствующей предметной области
• точность и внимание к деталям
• коммуникативные навыки, как письменные, так и устные
• навыки информационных технологий и веб-дизайна
• мотивация и творческое чутье
• навыки влияния и ведения переговоров
• навыки организации, планирования и администрирования
• навыки управления проектами
• политическая осведомленность
• исследовательские навыки
• навыки работы в команде и способность строить и развивать отношения
• гибкий подход к Работа.

Опыт работы

Практический опыт высоко ценится. Стоит помнить, что иногда можно привести доводы в пользу эквивалентности опыта или профессиональной квалификации.

Опыт работы перед поступлением на стажировку или волонтерскую работу имеет решающее значение как для получения опыта, так и для создания сети полезных контактов. Конкуренция за стажировку очень высока, и необходимо подать продуманную и целевую заявку.

Информация о стажировках, вакансиях и волонтерских возможностях размещается на стойке вакансий музейных исследований Университета Лестера.Ассоциация музеев (MA) также рекламирует своим членам стажировки. Возможно, стоит проверить Facebook или LinkedIn, поскольку у многих организаций есть страницы, на которых рекламируются возможности.

Конкуренция за рабочие места начального уровня высока, а текучесть кадров низкая. Вы должны быть гибкими с точки зрения географического положения и быть готовыми к добровольной работе, еще будучи студентом, чтобы обеспечить себе место.

В поисках возможностей для волонтеров обращайтесь в местные музеи и галереи, а также в крупные и национальные.Небольшие музеи и галереи могут быть не так перегружены запросами и могут предложить вам более широкий спектр впечатлений.

Вы также можете связаться с организациями наследия, например:

Для получения информации о волонтерской работе в музеях попробуйте MA Careers, которая также имеет категорию добровольцев. Волонтерское членство дает ряд преимуществ, включая доступ к обучению и мероприятиям, а также подписку на Museums Journal, ежемесячный новостной журнал MA.

Членство студентов в магистратуре полезно и предоставляет возможности для налаживания контактов, а также доступ к ресурсам по обучению и развитию карьеры, оповещениям о вакансиях и журналу музеев.

Работодатели

По данным MA, в Великобритании около 2500 музеев и галерей, из которых более 1800 зарегистрированы в соответствии со схемой аккредитации, которая устанавливает согласованные на национальном уровне стандарты для музеев и галерей в Великобритании.

Галереи и музеи расположены по всей Великобритании, в некоторых из них есть специализированные коллекции, в других представлен более широкий спектр артефактов и экспонатов.

Сотни людей заняты на различных должностях в крупных национальных учреждениях, таких как:

Совет музеев Северной Ирландии (NIMC) имеет подробную информацию о музеях Северной Ирландии.

Напротив, некоторые местные галереи и музеи могут иметь только одного профессионального сотрудника и в значительной степени полагаться на поддержку волонтеров.

Во многих университетах есть галереи и музеи, в том числе некоторые крупные государственные учреждения, такие как:

Если вы работаете в местных государственных музеях и галереях, вы часто будете работать в отделе досуга или образования. Коллекции этих музеев, как правило, отражают историю, промышленное наследие или ландшафт местности.

Независимые музеи, многие из которых являются благотворительными организациями, составляют более половины музейного фонда Великобритании. Они варьируются от очень маленьких организаций, созданных отдельными энтузиастами и управляемых волонтерами, до крупных, региональных и национальных учреждений. Для получения дополнительной информации см. Ассоциацию независимых музеев (AIM).

В вооруженных силах также есть национальные музеи с профессиональным персоналом, а также полковые музеи, которыми обычно руководят бывшие офицеры.

Есть возможность работать в специализированных музеях, иногда находящихся в ведении коммерческих организаций, и в частных коллекциях.

Ищите вакансии по телефону:

Вы также можете попробовать поискать возможности в местной и национальной прессе, а также на сайтах определенных музеев или галерей.

Организации наследия могут размещать объявления о вакансиях, например:

Кроме того, обратите внимание на приложения к образованию, особенно для образовательных, исследовательских и технических встреч, а также на публикации о досуге, такие как Leisure Management.

Контактные данные музеев, галерей и объектов культурного наследия Великобритании можно найти в Ежегоднике музеев и галерей.

Профессиональное развитие

MA предлагает несколько схем непрерывного профессионального развития (CPD) для своих членов, разработанных для тех, кто уже работает в этом секторе:

• Ассоциация Ассоциации музеев (AMA) — уровень членства в Магистр и награда за профессиональное развитие. AMA обычно занимает от двух до трех лет и поможет вам взять на себя ответственность за свое профессиональное развитие при поддержке наставника.
• Стипендия Ассоциации музеев (FMA) — старшие и опытные сотрудники могут подать заявку на стипендию, которая направлена ​​на признание и поощрение высокого профессионального уровня, развития и достижений.

Разнообразные курсы без отрыва от производства проводятся региональными федерациями музеев, группами специалистов и частными учебными заведениями. Многие из таких курсов доступны для добровольцев.

Перспективы карьерного роста

Большинство кураторов работали помощниками кураторов или помощниками в других областях музейной или галереи, прежде чем получить роль куратора. В большинстве объявлений о вакансиях на должности уровня ассистента требуется два года соответствующего опыта.

Вы должны будете взять на себя ответственность за управление своей собственной карьерой и ее развитие, которая, при наличии соответствующего опыта и контактов, может включать внештатную и консультационную работу.Вы также можете перемещаться между секторами, особенно на уровне высшего руководства или технического специалиста. Постоянное продвижение, вероятно, будет заключаться в более широких управленческих ролях с меньшим ежедневным контактом с коллекциями.

Составление бюджета, финансовое управление и получение дохода за счет сбора средств, вступительных взносов и розничной торговли — все это важные навыки для куратора широкого профиля и для тех, кто хочет получить более высокую должность.

В то время как многие музеи и галереи не взимают плату за вход, соотношение цены и качества, которое они дают в пересчете на одного посетителя в год, требует тщательной проверки.Таким образом, ожидается, что кураторы установят хорошие отношения с донорами, и вам необходимо будет развить профессиональные навыки и компетенции, которые позволят вам наладить связи с ключевыми заинтересованными сторонами, включая местные сообщества, руководящие органы и исследовательские институты.

Все музейные работники должны придерживаться этического кодекса музеев, разработанного MA.

Написано редакторами AGCAS

Ноябрь 2019

© Copyright AGCAS & Graduate Prospects Ltd · Заявление об ограничении ответственности

Посмотрите, насколько хорошо вы соответствуете этому профилю работы и более чем 400 другим.

Сопутствующие вакансии и курсы

Событие

Виртуальные события для аспирантов

• Манчестерский столичный университет
• Онлайн

Просмотр мероприятия

Работа выпускника

Инвестиционный аналитик

• PMA
• Конкурентоспособная зарплата

  0

  Лондон

Просмотр вакансии программа для выпускников

Ассоциированный биоаналитик

Просмотреть вакансию

Профиль должности сотрудника музейного образования

Если вы сможете создать и провести разнообразную и информативную программу обучения для взрослых и детей, вы добьетесь успеха в карьере сотрудника музейного образования

Как сотрудник музейного образования, вы убедитесь, что коллекции музея служат учебным ресурсом для людей всех возрастов.Вы достигнете этого, разработав и предложив высококачественные и динамичные программы обучения и участия для классов, групп или отдельных лиц.

Программы часто предназначены для привлечения тех, кто обычно не может посещать музей или галерею, например, труднодоступных молодых людей, маленьких детей, пожилых людей и семей.

Вы можете работать в галереях, музеях или в сообществе.

Должности меняются, и они не всегда могут рекламироваться как офицер образования. Обращайте внимание на заголовки, включающие обучение, доступ, участие и включение.

Обязанности

Как сотрудник музейного образования, вы обязаны привлекать общественность. Для этого вам необходимо:

• создать стратегию обучения в соответствии с духом музея
• разработать программы бесед, мероприятий и семинаров вокруг конкретных выставок или в ответ на конкретные темы или ежегодные фестивали
• поддерживать связь со школами, колледжами и учителями для содействия использованию коллекций и деятельности музея в соответствии с национальной учебной программой.
• Преподавание музейного образования школьным группам в соответствии со школьной программой.
• Создание и развитие образовательных ресурсов для посетителей, школ, семьи и группы с особыми интересами
• проводят беседы, семинары и мероприятия в сотрудничестве с рассказчиками, мастерами и художниками
• запускают новые инициативы, такие как работа с новыми сообществами
• управляют программами, бюджетами и группами добровольцев
• содействуют деятельности в местном сообществе в ответ на запросы школ и общественных групп или на выпускной о конкретных выставках
• сопоставлять, оценивать и применять отзывы об образовательной деятельности при условии
• способствовать достижению стратегических целей в небольших организациях
• работать с другими сотрудниками музея над развитием и продвижением музея и программы мероприятий
• представлять и продвигать музей на внешние образовательные органы с целью установления сети полезных и продуктивных партнерских отношений.

Заработная плата

• Начальная зарплата составляет от 17 000 до 20 000 фунтов стерлингов.
• Имея опыт, вы можете заработать от 20 000 до 28 000 фунтов стерлингов.
• Заработная плата на высших руководящих должностях, занимающихся стратегическим и операционным развитием, варьируется от 30 000 фунтов стерлингов до более 40 000 фунтов стерлингов. Более высокий уровень этой шкалы с большей вероятностью будет получать в более крупных учреждениях.

Данные о доходах предназначены только для справки.

Время работы

Обычно вы будете работать с 9:00 до 17:00 с понедельника по пятницу, хотя вам все чаще придется работать по вечерам, в выходные и праздничные дни.Если вы работаете с детьми и семьями, вам, вероятно, придется поработать в школьные каникулы и половину семестра.

Доступны неполный рабочий день и гибкие возможности работы (например, разделение работы и гибкий график).

Чего ожидать

• Условия работы варьируются в зависимости от типа музея. Вы можете работать в одном музее или централизованно, чтобы изучать различные местные продукты. В любом случае, местные поездки для разъяснительной работы или для посещения встреч и выставок являются обычным явлением.
• В зависимости от размера музея или галереи вы можете быть единственным сотрудником по образованию или работать в составе группы образования или обучения.
• Несмотря на то, что в больших городах есть много возможностей, независимые и специализированные музеи также существуют в небольших городах и в сельской местности, что расширяет диапазон возможностей как трудоустройства, так и волонтерства.
• Обычны временные и срочные контракты, которые могут варьироваться от нескольких месяцев до пяти лет. Внештатная работа также становится все более распространенной.
• Люди из групп меньшинств в настоящее время недостаточно представлены в музейном секторе. Тем не менее, такие организации, как Ассоциация музеев (МА), активно участвуют в продвижении более широкого доступа и возможностей за счет увеличения разнообразия персонала, волонтеров и аудитории.

Квалификация

Обычно вам понадобится ученая степень, чтобы работать в качестве сотрудника музейного образования. Поступление без ученой степени или только с HND является необычным.

Особенно актуальна степень по следующим предметам:

• археология
• архивные и музейные исследования
• общественное образование
• культурология
• образование
• экология
• изобразительное искусство
• история
• история искусства.

Хотя не обязательно иметь ученую степень по конкретному предмету, работодатели могут предпочесть конкретный предмет, отражающий характер их коллекций. Например, степень в области изобразительного искусства или визуального искусства особенно актуальна для художественной галереи или Музея Виктории и Альберта, тогда как степень в области науки и техники может быть более актуальной для Музея науки.

Опыт и знания национальной учебной программы полезны для музейных работников образования, которые работают с детьми школьного возраста, и работодатели часто ищут кандидатов с педагогической квалификацией или опытом работы с детьми в классе.

Хотя степень магистра не является обязательной для должностей начального уровня, она может быть полезной и может помочь в карьерном росте. Вы можете подумать о поступлении в аспирантуру во время работы.

Поиск аспирантуры по музейному делу.

Навыки

Вам потребуется:

• энтузиазм, страсть, любопытство и интерес к музейному сектору
• навыки общения и презентаций
• уверенность в общении с общественностью и обращении к группам людей — любой накопленный опыт в качестве учителя, общественного или молодежного работника
• навыки преподавания для планирования и проведения образовательных мероприятий в увлекательной манере
• навыки письма для создания образовательных ресурсов для различных аудиторий
• творчество для разработки мероприятий по участию и учебных ресурсов
• приверженность для работы со взрослыми, семьями, молодежью (включая группы школьников) и группами с особыми потребностями
• способность управлять волонтерами, бюджетом и ресурсами
• навыки работы в команде
• самомотивация и способность работать самостоятельно
• способность работать под давлением и в срок
• хорошая организация образовательные и административные навыки
• знания и чувствительность к культурным вопросам и вопросам инвалидности.

Опыт работы

Конкуренция за рабочие места может быть жесткой, и предварительный опыт работы, как правило, в качестве музейного волонтера, имеет решающее значение. Добровольные роли в таких областях, как учебная деятельность, общественные мероприятия и семейные праздники, могут быть особенно актуальными.

Многие возможности музейного волонтерства рекламируются в Интернете, так что вы можете попробовать выполнить общий поиск. В качестве альтернативы можно направить целевые спекулятивные заявки в музеи, галереи и объекты культурного наследия в вашем районе.Найдите контактную информацию в онлайн-базе данных Ассоциации музеев.

Относитесь к своему запросу на добровольную работу так, как если бы вы подаете заявление на оплачиваемую работу — узнайте о музеях, которые вам интересны, посетите их, если можете, и при обращении к ним объясните, почему вы хотите стать для них волонтером.

Существуют платные возможности для получения образования или роли помощника в обучении. Также ценен опыт преподавания или воспитания.

Студенческое членство в магистерской программе дает ряд преимуществ, включая возможности установления контактов, доступ к ресурсам обучения и развития карьеры, уведомления о вакансиях и подписку на Museums Journal, ежемесячный новостной журнал MA.Также доступно волонтерское членство.

Работодатели

Музейные образовательные посты можно найти в целом ряде музеев по всей Великобритании. Как правило, музеи делятся на одну из следующих категорий:

• Национальные музеи — например, Национальный музей Шотландии, Британский музей, Национальный музей Уэльса и Ольстерский музей. Национальные музеи и галереи получают финансирование непосредственно от центрального правительства и содержат коллекции национального значения.Многие из них расположены в столицах и, как правило, представляют собой более крупные организации. Работа обычно более специализированная.
• Региональные и местные музеи — размер и объем музеев в местных органах власти варьируются, от крупных региональных служб, таких как Tyne & Wear Archives & Museums, до небольших учреждений, таких как Музей Гилфорда. Музеи могут изображать историю местности или фокусироваться на конкретном секторе или периоде времени, например Музей горцев Гордона или Римские бани и бювет в Бате.
• Музеи университетов — в ряде университетов есть значительные музейные коллекции и работают специалисты по образованию. К ним относятся Институт изящных искусств Барбера в Университете Бирмингема, The Hunterian в Университете Глазго и Музей Эшмола в Оксфордском университете.
• Независимые музеи — Это самофинансируемые музеи, от небольших музеев, управляемых добровольцами, таких как Национальный центр кораллов в Уэльсе, до художественных пространств, таких как Arnolfini в Бристоле, и более крупных организаций, включая музеи Ironbridge Gorge в Телфорде.
• Полковые музеи — музеи британских армейских корпусов и полков помогают изобразить историю армейских частей, а также национальные и глобальные последствия войны.

Ищите вакансии по телефону:

Многие крупные музеи и галереи также размещают объявления о вакансиях и волонтерских возможностях на своих сайтах.

Организации наследия также рекламируют вакансии:

Профессиональное развитие

MA предлагает своим членам схемы непрерывного профессионального развития (CPD), разработанные для тех, кто уже работает в этом секторе:

• Ассоциация Ассоциации музеев (AMA) — награда за профессиональное развитие, которая обычно занимает от двух до трех лет и помогает вам взять на себя ответственность за свое профессиональное развитие при поддержке наставника.Вам нужно будет разработать план НПР, записать и проанализировать свою деятельность по развитию, а также выполнить рабочий проект. Оценка проводится посредством профессионального обзора, проводимого обученным старшим коллегой из сектора.
• Товарищество Ассоциации музеев (FMA) — признает и поощряет высокий уровень профессионального вклада, развития и достижений.

Другие возможности обучения предоставляет:

Кроме того, различные курсы без отрыва от производства проводятся региональными федерациями музеев, группами специалистов и частными учебными заведениями, или вы можете поступить в аспирантуру.

Карьерные перспективы

Немногие музеи достаточно большие, чтобы предложить большой карьерный рост. Сотрудники крупных организаций и специалисты, чья работа связана с одной музейной коллекцией, обычно проходят через градуированные должности. Это может быть от должности помощника сотрудника по вопросам образования до сотрудника по образованию, а затем до управленческой роли, например операционный менеджер и, в конечном итоге, руководитель отдела образования или доступа и обучения. На руководящих должностях вы будете участвовать в стратегическом развитии и эффективном управлении отделом.

В других местах перспективы продвижения по службе могут быть ограничены, поэтому вам придется переехать в другой музей или район на более высокий пост. По этой причине сотрудники музейного образования часто остаются на своей должности на долгие годы.

Сотрудникам музеев необходимо самостоятельно управлять своим карьерным ростом, который, вероятно, будет включать ряд краткосрочных контрактов и может включать внештатную и консультационную работу. Персонал также может перемещаться из одного сектора в другой, особенно на руководящем или техническом уровне, или в изобразительное искусство.

Постоянное продвижение, вероятно, будет направлено на более широкие управленческие роли, такие как директор музея или директор службы досуга или культуры, что будет означать сокращение ежедневных контактов с посетителями и группами населения.

Узнайте, как Эми стала помощником офицера по обучению в BBC Bitesize.

Написано редакторами AGCAS

Февраль 2020

© Copyright AGCAS & Graduate Prospects Ltd · Заявление об ограничении ответственности

Посмотрите, насколько хорошо вы подходите к этому профилю работы и более чем 400 другим.

Сопутствующие вакансии и курсы

работа выпускника

Инвестиционный аналитик

• PMA
• Конкурентоспособная зарплата
• Лондон

Просмотреть вакансию

Схема выпускника

Ассистент биоаналитика

Просмотреть вакансию

Типы музеев — Типы и категории музеев

Есть разные типы музеев. Вот некоторые из них:

Археологические музеи. На них выставлены археологические артефакты.Это могут быть музеи под открытым небом или экспонаты в здании.

Художественные музеи. Также известен как художественные галереи. Это пространства для демонстрации арт-объектов, чаще всего объектов визуального искусства, таких как картины, скульптуры, фотографии, иллюстрации, рисунки, керамика или слесарные изделия. Первым государственным художественным музеем в Европе был кабинет Амербаха в Базеле (ныне Художественный музей Базеля).

Энциклопедические музеи. Обычно это крупные учреждения, предлагающие посетителям разнообразную информацию по многим темам, как локальным, так и глобальным.Они не тематически определены и не специализированы.

Исторический дом-музей. Дом или здание превратилось в музей по разным причинам, чаще всего потому, что человек, который в нем жил, был важным или чем-то важным. произошло в нем. Часто дом обставляют мебелью, как когда-то. Посетители дома узнают через гидов, которые рассказывают историю дома и его обитателей.

Исторические музеи. Они собирают предметы и артефакты, которые рассказывают хронологическую историю о конкретной местности. Собираемые объекты могут быть документами, артефактами, археологические находки и др. Они могут находиться в здании, историческом доме или историческом месте.

Музеи живой истории. Тип музея, в котором исторические события разыгрываются актерами, чтобы погрузить зрителя и показать, как выглядели те или иные события или как были сделаны некоторые поделки. выполняется, потому что нет другого способа увидеть их сейчас, потому что они устарели.

Морские музеи. Специализированные музеи для демонстрации морской истории, культуры или археологии. В основном в археологических морских музеях экспонируются артефакты и сохранились кораблекрушения, извлеченные из водоемов. Музеи морской истории, демонстрируют и знакомят общественность с морским прошлым человечества.

Военные и военные музеи. Музеи, специализирующиеся на военной истории. Обычно организовывается с точки зрения одной нации и конфликтов, в которых эта страна принимала участие.Oни собирать и дарить оружие, униформу, украшения, военную технику и другие предметы.

Мобильные музеи. Музеи, не имеющие строго определенного места экспонирования. Их можно было выставить из автомобиля или они могли перемещаться из музея в музей в качестве гостей. Также имя для частей выставок одного музея, которые отправляются в другой музей.

Музеи естествознания. Обычно демонстрируют объекты с природы, например, чучела животных или прессованные растения.Они рассказывают о естественной истории, динозаврах, зоологии, океанографии, антропология, эволюция, проблемы окружающей среды и многое другое.

Музеи под открытым небом. Характерно для выставок на открытом воздухе. Выставки состоят из зданий, воссоздающих архитектуру прошлого. Впервые открылся в Скандинавии ближе к концу 19 ^-го века.

Всплывающие музеи. Нетрадиционные музейные учреждения.Сделано так, чтобы прослужить недолго и часто полагаться на посетителей, которые предоставляют музейные предметы и этикетки, в то время как профессионалы или заведение предоставляет только тему. На этом строится общий исторический авторитет.

Музеи науки.

Специализируется на естествознании и истории науки. Вначале это были статические показы объектов, но теперь они сделаны так, чтобы посетители могли участвовать. и таким образом лучше узнать о различных отраслях науки.

Включение предприятия в систему предприятия

Вкратце об идее

Какие гарантии беспрепятственной интеграции всей информации, поступающей в несовместимые базы данных вашей компании и исходящие из них? И обеспечить непревзойденное обслуживание клиентов, сокращение списаний запасов и повышение прибыльности?

Системы планирования ресурсов предприятия, когда-то назывались ERP.Эти технологические туры имеют неоспоримое очарование: одна всеобъемлющая база данных для всех вашей корпоративной информации — клиентов, маркетинга, продаж, производства, финансов и т. Д. Когда вы вводите новую информацию в одном месте, система автоматически обновляет связанную информацию.

Так почему же так много инициатив в области корпоративных систем терпят неудачу? Почему, например, Dow Chemical потратила семь лет — и полмиллиарда долларов — на внедрение одной системы, а затем начала заново с другой? Почему использует корпоративных систем, но не дает преимуществ? Несколько причин:

• Чрезвычайно сложное корпоративное программное обеспечение требует значительных денег, времени и опыта.

• Эти системы навязывают свою собственную логику стратегиям, организации и культуре компаний, часто вынуждая фирмы вести бизнес таким образом, который противоречит их интересам.

• Корпоративный пакет может использоваться всеми компаниями в отрасли, стирая их источники дифференциации и конкурентного преимущества.

Как избежать этих опасностей? Уточните стратегические и организационные потребности и последствия интеграции для бизнеса: до внедрения .

Идея на практике

Рассмотрите эти рекомендации, проиллюстрированные примерами от Elf Atochem North America, химического подразделения французской Elf Aquitaine, которое столкнулось с проблемами передачи информации между своими 12 бизнес-подразделениями.

Уточните свою стратегию перед планированием корпоративной системы

Пример: проблемы Elf Atochem возникли из-за фрагментации компании , а не ее систем. Чтобы разместить один заказ, покупателям приходилось звонить во многие подразделения и обрабатывать несколько счетов.Фирма ежегодно списывала 6 миллионов долларов из-за несогласованного управления запасами. Клиенты уходили, когда торговые представители не могли обещать точных сроков поставки.

Руководители переориентировали стратегию на радикальное улучшение обслуживания клиентов. Они нацелены на процессы, наиболее искаженные фрагментированными организационными структурами — управление материалами и заказами, планирование производства, финансовая отчетность — и установили только корпоративных модулей, поддерживающих эти процессы.

Изменение организационных структур — не только компьютерных систем — для решения проблем информационных потоков

Объединив свои отделы дебиторской задолженности и кредитования в одну функцию, Elf Atochem объединила деятельность каждого клиента на одном счете.Объединение отделов обслуживания клиентов всех подразделений дало клиентам одно контактное лицо.

Создайте конкурентное преимущество с помощью корпоративной системы

Пример: корпоративная система Elf Atochem генерирует в реальном времени информацию, необходимую для связи продаж (спроса) и планирования производства (поставки). По мере поступления или изменения заказов система обновляет прогнозы и заводские расписания. Результат? Производство быстро меняется в зависимости от потребностей клиентов. Только одна компания в отрасли имеет такую ​​возможность.

Правильно Люди на место

Пример. Компьютерные системы без нужных людей не меняют поведение организации. В Elf Atochem была создана должность менеджера по спросу для координации продаж и планирования производства. Используя корпоративную систему, этот менеджер составляет прогнозы продаж, обновляет их, добавляя новые заказы, оценивает производственные мощности и учитывает прибыльность, а также разрабатывает производственные планы. Теперь продавцы могут гарантировать заказы на шесть недель раньше срока.

Постепенно устанавливайте корпоративную систему

Elf Atochem устанавливала свою систему по одному бизнес-подразделению, уточняя по мере развертывания. Это позволило укомплектовать работу в основном инсайдерами, что снизило затраты на внедрение и повысило понимание сотрудниками системы.

Корпоративные системы кажутся воплощением мечты. Эти коммерческие программные пакеты обещают бесшовную интеграцию всей информации, проходящей через компанию — финансовой и бухгалтерской информации, информации о человеческих ресурсах, информации о цепочке поставок, информации о клиентах.Для менеджеров, которые с большими затратами и с большим разочарованием боролись с несовместимыми информационными системами и непоследовательными методами работы, обещание готового решения проблемы интеграции бизнеса заманчиво.

Поэтому неудивительно, что компании прокладывали себе путь к дверям разработчиков корпоративных систем. Продажи крупнейшего производителя, немецкой компании SAP, выросли с менее чем 500 миллионов долларов в 1992 году до примерно 3,3 миллиарда долларов в 1997 году, что сделало ее самой быстрорастущей компанией-разработчиком программного обеспечения в мире.У конкурентов SAP, включая такие компании, как Baan, Oracle и PeopleSoft, также наблюдается стремительный рост спроса на их пакеты. По оценкам, предприятия во всем мире в настоящее время тратят 10 миллиардов долларов в год на корпоративные системы — также обычно называемые системами планирования ресурсов предприятия или ERP — и эта цифра, вероятно, удвоится, если вы добавите сопутствующие расходы на консультации. Хотя развитие Интернета в последние годы привлекло наибольшее внимание средств массовой информации, внедрение корпоративных систем в деловом мире на самом деле может быть самым важным событием в корпоративном использовании информационных технологий в 1990-х годах.

Но оправдывают ли корпоративные системы ожидания компаний? Растущее количество ужасных историй о провалившихся или вышедших из-под контроля проектах, безусловно, должно заставить менеджеров задуматься. FoxMeyer Drug утверждает, что его система помогла компании обанкротиться. Mobil Europe потратила сотни миллионов долларов на свою систему только для того, чтобы отказаться от нее, когда ее партнер по слиянию возражал. Dell Computer обнаружила, что ее система не соответствует новой децентрализованной модели управления. Applied Materials отказалась от своей системы, когда обнаружила, что ее перегружают организационные изменения.Dow Chemical потратила семь лет и почти полмиллиарда долларов на внедрение корпоративной системы на базе мэйнфреймов; теперь он решил начать сначала на клиент-серверной версии.

Растущее количество ужасных историй о провальных или вышедших из-под контроля проектах, безусловно, должно заставить менеджеров задуматься.

Отчасти вины за такие неудачи кроется в огромных технических проблемах, связанных с развертыванием корпоративных систем — эти системы представляют собой чрезвычайно сложные программные продукты, и их установка требует больших вложений денег, времени и опыта.Но технические проблемы, какими бы серьезными они ни были, не являются главной причиной отказа корпоративных систем. Самые большие проблемы — это проблемы бизнеса. Компаниям не удается согласовать технологические императивы корпоративной системы с бизнес-потребностями самого предприятия.

Корпоративная система навязывает свою собственную логику стратегии, культуре и организации компании.

Корпоративная система по самой своей природе навязывает свою собственную логику стратегии, организации и культуре компании.(См. Таблицу «Объем корпоративной системы».) Он подталкивает компанию к полной интеграции, даже когда определенная степень разделения бизнес-единиц может быть в ее интересах. И это подталкивает компанию к универсальным процессам, даже если индивидуализированные процессы могут быть источником конкурентного преимущества. Если компания спешит установить корпоративную систему, не имея четкого представления о последствиях для бизнеса, мечта об интеграции может быстро превратиться в кошмар. Логика системы может противоречить логике бизнеса, и либо реализация не удастся, тратя огромные суммы денег и вызывая серьезные сбои, либо система ослабит важные источники конкурентного преимущества, затрудняя работу компании.

Системы

Enterprise могут принести большие выгоды, но не менее велики риски, которые они несут.

Конечно, корпоративные системы могут приносить большие выгоды, но риски, которые они несут, одинаково велики. При рассмотрении и внедрении корпоративной системы менеджеры должны быть осторожны, чтобы их энтузиазм по поводу преимуществ не закрыл им глаза.

Очарование корпоративных систем

Чтобы понять привлекательность корпоративных систем, а также их потенциальные опасности, вам сначала необходимо понять проблему, для решения которой они предназначены: фрагментацию информации в крупных бизнес-организациях.Каждая крупная компания собирает, генерирует и хранит огромные объемы данных. Однако в большинстве компаний данные не хранятся в едином репозитории. Скорее, информация распространяется по десяткам или даже сотням отдельных компьютерных систем, каждая из которых размещена в отдельном подразделении, бизнес-подразделении, регионе, фабрике или офисе. Каждая из этих так называемых унаследованных систем может обеспечить неоценимую поддержку определенной деловой активности. Но в совокупности они представляют собой одно из самых серьезных препятствий для производительности и производительности бизнеса из существующих на сегодняшний день.

Обслуживание множества различных компьютерных систем приводит к огромным расходам — ​​на хранение и рационализацию избыточных данных, на смену ключей и переформатирование данных из одной системы для использования в другой, на обновление и отладку устаревшего программного кода, на программирование каналов связи между системами для автоматизации передачи данные. Но даже более важными, чем прямые затраты, являются косвенные. Если системы продаж и заказов компании не могут взаимодействовать с ее системами планирования производства, то страдают ее производственная продуктивность и отзывчивость клиентов.Если его системы продаж и маркетинга несовместимы с системами финансовой отчетности, то руководству остается принимать важные решения инстинктивно, а не на основании детального понимания прибыльности продукта и клиента. Скажем прямо: если системы компании фрагментированы, ее бизнес фрагментирован.

Войдите в корпоративную систему. Хороший ЭС — это технологический прорыв. В ее основе лежит единая всеобъемлющая база данных. База данных собирает данные и передает данные в модульные приложения, поддерживающие практически все виды деятельности компании — по функциям, по бизнес-подразделениям по всему миру.(См. Диаграмму «Анатомия корпоративной системы».) Когда новая информация вводится в одном месте, соответствующая информация автоматически обновляется.

Анатомия корпоративной системы

Скажем, например, что торговый представитель американского производителя компьютеров в Париже готовит предложение для клиента, использующего ES. Продавец вводит основную информацию о требованиях клиента в свой портативный компьютер, и ES автоматически составляет официальный контракт на французском языке с указанием конфигурации продукта, цены и даты доставки.Когда покупатель принимает предложение, торговый представитель нажимает клавишу; система после проверки кредитного лимита клиента регистрирует заказ. Система составляет график отгрузки; определяет лучшую маршрутизацию; а затем, работая в обратном порядке с даты поставки, резервирует необходимые материалы из инвентаря; заказывает необходимые запчасти у поставщиков; и планирует сборку на заводе компании на Тайване.

Прогнозы продаж и производства немедленно обновляются, и создаются список планирования потребности в материалах и ведомость материалов.На счет заработной платы торгового представителя зачисляется правильная комиссия во французских франках, а на его командировочный счет зачисляются расходы, связанные с продажей. Фактическая стоимость продукта и прибыльность рассчитываются в долларах США, а балансы подразделений и компаний, бухгалтерские книги кредиторской и дебиторской задолженности, счета центра затрат и уровни корпоративных денежных средств обновляются автоматически. Система выполняет практически все информационные транзакции, возникающие в результате продажи.

ES оптимизирует потоки данных в компании и предоставляет руководству прямой доступ к огромному количеству оперативной информации в реальном времени. Для многих компаний эти преимущества привели к значительному увеличению производительности и скорости работы.

Autodesk, ведущий производитель программного обеспечения для автоматизированного проектирования, обычно доставлял заказ клиенту в среднем за две недели. Теперь, установив ЭП, он отправляет 98% заказов в течение 24 часов. Подразделение IBM Storage Systems сократило время, необходимое для переоценки всех своих продуктов с 5 дней до 5 минут, время доставки запасной части с 22 до 3 дней и время на проверку кредитоспособности с 20 минут до 3 секунд.Fujitsu Microelectronics сократила время цикла выполнения заказов с 18 до полутора дней и сократила время, необходимое для закрытия финансовых книг, с 8 до 4 дней.

Когда система и стратегия сталкиваются

Очевидно, что корпоративные системы обладают большим потенциалом. Но само качество систем, делающее эти преимущества возможными, — их почти универсальная применимость — также представляет опасность. При разработке информационных систем в прошлом компании сначала решали, как они хотят вести бизнес, а затем выбирали программный пакет, который поддерживал бы их проприетарные процессы.Они часто переписывали большие части программного кода, чтобы обеспечить точное соответствие. Однако в корпоративных системах последовательность обратная. Бизнес часто необходимо модифицировать, чтобы соответствовать системе.

В конце концов, корпоративная система — это универсальное решение. Его дизайн отражает ряд предположений о том, как компании работают в целом. Продавцы пытаются структурировать системы, чтобы они отражали передовой опыт, но именно поставщик, а не заказчик определяет, что означает «лучший». Во многих случаях система позволит компании работать более эффективно, чем раньше.Однако в некоторых случаях допущения системы противоречат интересам компании.

Возможна некоторая степень кастомизации ES. Например, поскольку системы являются модульными, компании могут устанавливать только те модули, которые наиболее подходят для их бизнеса. Однако сложность системы делает невозможным проведение серьезных модификаций. (См. Врезку «Настройка корпоративной системы».) В результате большинству компаний, устанавливающих корпоративные системы, потребуется адаптировать или даже полностью переработать свои процессы в соответствии с требованиями системы.Руководитель одной компании, принявшей систему SAP, резюмирует это, говоря: «SAP — это не программный пакет; это способ ведения бизнеса «. Вопрос в том, лучший ли это способ ведения бизнеса? Совпадают ли технические императивы системы с бизнес-императивами компании или противоречат им?

Представьте себе, например, производителя промышленной продукции, который построил свою стратегию на своей способности предоставлять первоклассное обслуживание клиентов при выполнении заказов на запасные части. Поскольку он может постоянно доставлять детали клиентам на 25% быстрее, чем его конкуренты, часто обходя формальные процессы и системы, он приобрел большую и лояльную клиентуру, которая с радостью платит за ее продукцию более высокую цену.Если после установки ES компания должна следовать более рациональному, но менее гибкому процессу выполнения заказов, ее основной источник преимущества может оказаться под угрозой. Компания может интегрировать свои данные и улучшать свои процессы только для того, чтобы потерять преимущество в услугах и, в свою очередь, своих клиентов.

Эта опасность становится все более актуальной в свете все более широкого распространения корпоративных систем. В настоящее время принято, чтобы один пакет ES использовался практически каждой компанией в отрасли. Например, пакет SAP R / 3 внедряется почти каждой компанией в сфере персональных компьютеров, полупроводников, нефтехимии и, в несколько меньшей степени, производства товаров народного потребления.(R / 3 — это клиент-серверная версия программного обеспечения SAP; R / 2 — версия для мэйнфреймов.) Такая конвергенция вокруг единого программного пакета должна вызвать отрезвляющий вопрос в умах руководителей высшего звена: насколько похожи наши информационные потоки и наши процессы наших конкурентов, прежде чем мы начнем подрывать наши собственные источники дифференциации на рынке?

Этот вопрос будет спорным, если конкурентное преимущество компании проистекает в первую очередь из отличительных черт ее продукции.Apple Computer, например, имеет много проблем, но потеря конкурентной дифференциации из-за ее ES — не одна из них. Благодаря сильному бренду и уникальной операционной системе, ее компьютеры по-прежнему сильно отличаются от предложений конкурентов. Но Apple — необычный случай. Среди большинства производителей персональных компьютеров дифференциация основана больше на обслуживании и цене, чем на продукте. Для этих компаний существует вполне реальный риск того, что корпоративная система может растворить их источники преимущества.

Compaq Computer — хороший пример компании, которая тщательно продумала стратегические последствия внедрения корпоративной системы. Как и многие компании, производящие персональные компьютеры, Compaq решила перейти от бизнес-модели сборки на склад к модели сборки на заказ. Поскольку успех модели сборки на заказ зависит от скорости, с которой информация проходит через компанию, Compaq полагала, что полностью интегрированная корпоративная система имеет важное значение. Однако в то же время Compaq увидела опасность в принятии процессов, неотличимых от процессов ее конкурентов.

В частности, он осознал, что в среде сборки на заказ важное преимущество получит любая компания с превосходными возможностями прогнозирования спроса и обработки заказов. Поэтому Compaq решила инвестировать в написание собственных проприетарных приложений для поддержки процессов прогнозирования и управления заказами. Чтобы гарантировать, что эти приложения будут совместимы с его ES, Compaq написала их на компьютерном языке, используемом его поставщиком ES.

Курс Compaq не был очевиден.Разработка собственных прикладных модулей обошлась компании значительно дороже, чем использование модулей, предлагаемых поставщиком ES. А использование специализированных приложений означало отказ от некоторых преимуществ интеграции чистой корпоративной системы. Но Compaq рассматривала это решение как стратегическую необходимость: это был единственный способ защитить потенциально важный источник преимущества.

Для компаний, которые конкурируют по стоимости, а не по уникальным продуктам или превосходному обслуживанию клиентов, корпоративные системы поднимают различные стратегические вопросы.Огромные инвестиции, необходимые для внедрения ES в крупных компаниях — обычно от 50 до более чем 500 миллионов долларов — необходимо тщательно взвесить с возможной экономией, которую принесет система. В некоторых случаях компании могут обнаружить, что отказавшись от ES, они действительно могут получить преимущество в стоимости по сравнению с конкурентами, внедряющими системы. У них может не быть самой элегантной компьютерной системы или наиболее интегрированных информационных потоков и процессов, но если клиентов волнует только цена, это может не иметь значения.

Например, компания

Air Products and Chemicals увидела, что многие ее конкуренты устанавливают крупные и сложные корпоративные системы. После тщательной оценки было решено не следовать их примеру. Его менеджеры рассуждали, что стоимость ЭС может вынудить компанию поднять цены, что приведет к потере продаж на некоторых товарных рынках газа, на которых она конкурирует. Существующие системы компании, хотя и не были современными, соответствовали ее потребностям. А поскольку у компании не было планов обмениваться информацией с конкурентами в электронном виде, она не беспокоилась о том, чтобы быть странным человеком в своей отрасли.

Конечно, долгосрочные преимущества в производительности и возможности подключения, создаваемые корпоративными системами, часто настолько убедительны, что отказ от них исключен. В нефтехимической промышленности, например, корпоративные системы улучшили поток информации по цепочке поставок до такой степени, что стали де-факто стандартом работы. Поскольку участники отрасли обычно обмениваются информацией в электронном виде, сегодня компании было бы трудно выжить в бизнесе без ES.Тем не менее, стоимость внедрения должна быть главной проблемой. Часто в интересах компании доработать свои процессы в соответствии с требованиями системы. Альтернатива — настройка системы в соответствии с процессами или написание собственных модулей приложений — будет слишком дорогостоящей, чтобы ее оправдать. Как сказал генеральный директор одной крупной химической компании: «Конкурентное преимущество в этой отрасли может быть получено только за счет выполнения самой лучшей и дешевой работы по внедрению SAP».

Влияние на организацию

Помимо важных стратегических последствий, корпоративные системы также имеют прямое и часто парадоксальное влияние на организацию и культуру компании.С одной стороны, предоставляя универсальный доступ в режиме реального времени к операционным и финансовым данным, системы позволяют компаниям оптимизировать свои структуры управления, создавая более плоские, более гибкие и более демократичные организации. С другой стороны, они также включают централизацию контроля над информацией и стандартизацию процессов, что более соответствует качествам иерархических командно-управляющих организаций с единообразной культурой. Фактически, можно утверждать, что корпоративные системы впервые появились в Европе потому, что европейские компании, как правило, имеют более жесткие централизованные организационные структуры, чем их единое целое.С. аналоги.

Некоторые руководители, особенно в быстрорастущих высокотехнологичных компаниях, использовали корпоративные системы, чтобы повысить дисциплину в своих организациях. Они рассматривают системы как рычаг для усиления управленческого контроля и навязывания более единообразных процессов свободным, высоко предпринимательским культурам. Например, один из руководителей полупроводниковой компании говорит: «Мы планируем использовать SAP в качестве тарана, чтобы сделать нашу культуру менее автономной». Менеджер по внедрению ES в компьютерной компании выражает аналогичную мысль: «В прошлом у нас была культура ренегатов, но наша новая система заставит всех подчиниться.”

Но некоторые компании преследуют противоположную цель. Они хотят использовать свои корпоративные системы для разрушения иерархических структур, чтобы их сотрудники могли быть более инновационными и гибкими. Возьмите Union Carbide. Как и большинство компаний, внедряющих корпоративные системы, Union Carbide стандартизирует свои основные бизнес-операции. Однако, в отличие от многих других компаний, руководители ее проекта ES уже глубоко думают о том, как по-другому будет управлять компанией после завершения проекта.Они планируют предоставить руководителям низшего звена, работникам и даже клиентам и поставщикам гораздо более широкий доступ к оперативной информации. Стандартизация транзакций сделает Union Carbide более эффективным; обмен информацией в реальном времени сделает ее более творческой.

Для транснациональной корпорации корпоративные системы поднимают еще один важный организационный вопрос: насколько единообразны должны существовать способы ведения бизнеса в разных регионах или странах? Некоторые крупные компании использовали свои корпоративные системы, чтобы внедрить более последовательные методы работы в своих географически удаленных подразделениях.Например, Dow Chemical одним из первых перешла на корпоративные системы, потому что рассматривала их как способ сократить расходы за счет оптимизации глобальных финансовых и административных процессов. (В принципе, хорошая идея, хотя ее реализация стала намного дороже, чем ожидал Dow.) Некоторые крупные производители были еще более амбициозны, используя системы как основу для внедрения глобальной модели бережливого производства. Внедряя единые операционные процессы во все подразделения, они могут добиться тесной координации в рамках всего своего бизнеса.Они могут быстро изменить функции снабжения, производства и распределения по всему миру в ответ на меняющиеся модели спроса и предложения. Эта возможность позволяет им минимизировать избыточные производственные мощности и сокращать запасы компонентов и готовой продукции.

Owens Corning, например, приняла ES для замены 211 устаревших систем. Генеральный директор Глен Хайнер считал, что для роста компании на международном уровне крайне важно координировать процессы управления заказами, финансовой отчетности и цепочки поставок по всему миру.После внедрения системы и создания новой глобальной закупочной организации компания теперь может заключать более крупные и выгодные международные контракты на поставку. Запасы готовой продукции можно отслеживать ежедневно, как на складах компании, так и в канале сбыта, а запасы запчастей сократились на 50%. Компания рассчитывает сэкономить 65 миллионов долларов к концу 1998 года в результате принятия этих глобально скоординированных процессов.

Однако для большинства компаний различия на региональных рынках остаются настолько значительными, что строгое единообразие процессов было бы контрпродуктивным.Если в таких обстоятельствах компании не позволяют своим региональным подразделениям адаптировать свою деятельность к требованиям местных клиентов и нормативным требованиям, они рискуют принести в жертву ключевые рынки более гибким конкурентам. Чтобы сохранить местную автономию при сохранении определенной степени корпоративного контроля — то, что можно было бы назвать федералистской операционной моделью, — необходимо принять совершенно другой подход к корпоративным системам. Вместо того, чтобы внедрять единую глобальную ES, этим компаниям необходимо развернуть разные версии одной и той же системы в каждом региональном подразделении, адаптированные для поддержки местных методов работы.Этот подход был принят рядом крупных компаний, включая Hewlett-Packard, Monsanto и Nestlé ©. Они создают ядро ​​общей информации — скажем, финансовой, — которую разделяют все подразделения, но они позволяют собирать, хранить и контролировать другую информацию — скажем, о клиентах — на местном уровне. Этот метод реализации приносит в жертву чистоту и простоту корпоративной системы в пользу большей отзывчивости рынка.

Федералистская модель ставит, пожалуй, самую сложную задачу для менеджера, внедряющего ЭС: определение того, что должно быть общим для всей организации, а чему должно быть позволено варьироваться.Руководители компаний и бизнес-единиц должны будут сесть вместе — задолго до начала внедрения системы — и обдумать каждый основной тип информации и каждый основной процесс в компании. Возникают сложные вопросы: насколько важно для нас согласованно обрабатывать заказы во всем мире? Означает ли термин «клиент» одно и то же в каждом бизнес-подразделении? Ответы на такие вопросы очень важны для успеха ES.

Разные компании, конечно, будут принимать очень разные решения о правильном балансе между общностью и разнообразием.Рассмотрим совершенно разные подходы компаний Monsanto и Hewlett-Packard. Менеджеры Monsanto знали, что различные операционные требования не позволят полностью стандартизировать данные по ее агрохимическому, биотехнологическому и фармацевтическому бизнесу. Тем не менее, они уделяли большое внимание достижению максимально возможной степени общности. Изучив требования к данным каждого бизнес-подразделения, менеджеры Monsanto смогли полностью стандартизировать 85% данных, используемых в ES.Компания перешла от использования 24 схем кодирования для поставщиков к использованию только одной и стандартизировала все данные о материалах с помощью нового набора кодов идентификации веществ. Хотя данные о клиентах и ​​фабриках не были полностью стандартизированы — различия между клиентами подразделений и производственными процессами слишком велики, чтобы вместить общие данные, — Monsanto добилась замечательной степени общности в самых разных глобальных компаниях.

В Hewlett-Packard, компании с сильными традициями автономности бизнес-единиц, руководство не настаивает на унификации нескольких крупных подразделений, внедряющих корпоративную систему SAP.За исключением небольшого количества общих финансовых данных, необходимых для обобщения результатов для корпоративной отчетности, федералистский подход HP предоставляет все полномочия «штатам» в отношении решений по ЭС. Такой подход хорошо вписывается в культуру HP, но стоит очень дорого. Каждую секционную ES приходилось реализовывать отдельно, с минимальным совместным использованием ресурсов. По оценкам менеджеров, до завершения различных проектов корпорация потратит более миллиарда долларов.

Делаем все правильно в Elf Atochem

Учитывая далеко идущие стратегические и организационные последствия ES, худшее, что может сделать компания, — это принимать решения о системе, основываясь только на технических критериях.Фактически, изучив на данный момент более 50 предприятий, использующих корпоративные системы, я могу с некоторой уверенностью сказать, что наибольшую выгоду от своих систем получают те компании, которые с самого начала рассматривали их в первую очередь в стратегическом и организационном плане. Они подчеркнули предприятие , а не систему .

Те компании, которые сделали упор на предприятие , а не на систему , а не на систему , получили наибольшие выгоды.

Elf Atochem North America, региональная химическая дочерняя компания французской компании Elf ​​Aquitaine с оборотом 2 млрд долларов, является хорошим тому примером.После серии слияний в начале 1990-х годов Elf Atochem столкнулась с проблемой фрагментации важнейших информационных систем среди ее 12 бизнес-подразделений. Системы заказов не были интегрированы с производственными системами. Прогнозы продаж не были привязаны к системам составления бюджета или системам измерения эффективности. Каждое подразделение отслеживало и сообщало свои финансовые данные независимо. В результате наличия множества несовместимых систем операционные данные не передавались по организации беспрепятственно, а высшее руководство не получало информации, необходимой для принятия обоснованных и своевременных бизнес-решений.

Руководители компании увидели, что корпоративная система — лучший способ интегрировать потоки данных, и они решили использовать систему SAP R / 3, которая быстро становилась стандартом в отрасли. Но они никогда не называли проект ES просто технологической инициативой. Скорее, они рассматривали это как возможность по-новому взглянуть на стратегию и организацию компании.

Заглянув за рамки технологий, руководители увидели, что реальным источником трудностей Elf Atochem была не фрагментация ее систем, а фрагментация ее организации.Хотя у 12 бизнес-единиц было много одних и тех же клиентов, каждое из них управлялось автономно. С точки зрения клиента, отсутствие преемственности между подразделениями сделало бизнес с компанией пробным. Чтобы разместить один заказ, клиенту часто приходилось делать много разных телефонных звонков в разные подразделения. А чтобы оплатить заказ, клиенту нужно будет обработать серию счетов-фактур.

Внутри компании тоже была путаница. На обработку заказа потребовалось четыре дня — и семь передач между отделами — даже при том, что на самом деле это было всего четыре часа.Поскольку каждое подразделение независимо управляло запасами и запланированным производством, компания не могла консолидировать запасы или координировать производство на корпоративном уровне. Ежегодно списывались запасы на сумму более 6 миллионов долларов, и заводы приходилось часто останавливать из-за незапланированных изменений производственной линии. А поскольку системы заказов и производства не были связаны, торговые представители не могли обещать точные сроки поставки, что приводило к потере клиентов.

Руководство знало, что в нефтехимическом бизнесе, где многие продукты являются товаром, компания, которая может предложить лучшее обслуживание клиентов, часто выигрывает заказ.Таким образом, он структурировал реализацию своего ES таким образом, чтобы он мог радикально улучшить свои уровни обслуживания. Его цель состояла в том, чтобы превратиться из отстающего в отрасли в лидера отрасли. Несмотря на то, что многие конкуренты также приняли пакет R / 3, Elf Atochem знала, что, если ей удастся добиться более тесного и плавного согласования между своими бизнес-процессами и системой, она сможет получить и сохранить преимущество обслуживания.

Компания решила сосредоточить свои усилия на четырех ключевых процессах: управление материалами, планирование производства, управление заказами и финансовая отчетность.Эти межгрупповые процессы были наиболее искажены фрагментированной организационной структурой. Более того, они оказали наибольшее влияние на способность компании управлять отношениями с клиентами таким образом, чтобы одновременно повышать удовлетворенность клиентов и повышать прибыльность компании. Каждый из процессов был переработан, чтобы в полной мере использовать возможности новой системы, в частности ее способность упрощать поток информации. Уровни информационных посредников, которые когда-то были необходимы для передачи информации между несовместимыми подразделениями и корпоративными системами, были устранены, чтобы ускорить рабочий процесс и снизить вероятность ошибок.

Для сохранения ориентации на клиента компания решила установить только те модули R / 3, которые необходимы для поддержки четырех целевых процессов. Например, он не устанавливал модули для управления человеческими ресурсами или технического обслуживания предприятий. Эти функции не оказали прямого влияния на клиентов, и существующие информационные системы, которые их поддерживали, считались адекватными.

Elf Atochem также внесла фундаментальные изменения в свою организационную структуру. В финансовой сфере, например, все отделы дебиторской задолженности и кредитования компании были объединены в единую корпоративную функцию.Это изменение позволило компании объединить все заказы клиентов в единую учетную запись и выставить единый счет. Это также позволило компании отслеживать и управлять общей прибыльностью клиентов, что было невозможно сделать, когда заказы были фрагментированы по подразделениям. Кроме того, Elf Atochem объединила все отделы обслуживания клиентов своих подразделений в один отдел, предоставив каждому клиенту единую точку контакта для проверки заказов и решения проблем.

Пожалуй, самое главное, система впервые предоставила Elf Atochem информацию в реальном времени, необходимую для связи планирования продаж и производства — спроса и предложения.По мере ввода или изменения заказов система автоматически обновляет прогнозы и производственные графики, что позволяет компании быстро изменять производственные циклы в соответствии с потребностями клиентов. Только одна другая компания в отрасли имела такую ​​возможность, что означало, что Elf Atochem получила важное преимущество перед большинством конкурентов.

Однако компания понимает, что наличие данных не обязательно означает, что они будут использоваться правильно. Сами по себе компьютерные системы не меняют поведения организации.В связи с этим была учреждена новая должность — менеджер по спросу, которая должна была выполнять функции центра интегрированного процесса планирования продаж и производства. Опираясь на корпоративную систему, менеджер спроса создает первоначальный прогноз продаж, обновляет его с каждым новым заказом, оценивает производственные мощности и учет прибыльности, а также разрабатывает подробные производственные планы. Менеджер по спросу может запланировать заказ клиента и обещать дату доставки за шесть недель до начала производства. Раньше производство можно было распределять по индивидуальным заказам не более чем за неделю.Роль менеджера по спросу, которая сейчас занимает центральное место в деятельности компании, не могла существовать в прошлом, потому что информация, необходимая для ее выполнения, была разбросана по всей компании.

То, как Elf Atochem управляет реализацией, также отражает широту ее целей. Проектом руководит основная группа из 60 человек, которая подчиняется члену исполнительного комитета компании. В состав команды входят как бизнес-аналитики, так и информационные технологи, и ей помогают так называемые суперпользователи, представляющие бизнес-единицы и корпоративные функции.Эти суперпользователи помогают гарантировать, что решения о конфигурации системы принимаются с максимально широким пониманием бизнеса. Они также играют решающую роль в объяснении новой системы своим соответствующим отделам и обучении людей ее использованию.

Команда устанавливает ES по одному бизнес-подразделению, при этом каждое подразделение реализует одинаковую конфигурацию системы и набор процедур для обработки заказов, управления поставщиками и финансовой отчетности. Отдельный процесс обеспечивает управляемость усилий, а также помогает команде совершенствовать систему и процессы по мере их выполнения.Например, второе подразделение, внедряющее систему, обнаружило, что оно не обеспечивает адекватной поддержки оптовых поставок, которые являются основным способом доставки продукции подразделением покупателям. (Первая единица использует отправку посылок для всех своих заказов.) Затем система была изменена для поддержки оптовой доставки, а также посылки, и новая конфигурация стала новым стандартом.

Используя большую и широко представительную команду по внедрению, а также развертывание отдельных подразделений, Elf Atochem смогла укомплектовать работу в основном своими людьми.Для оказания помощи в реализации проекта ей пришлось нанять только девять внешних консультантов — гораздо меньше, чем обычно. Использование внутренних ресурсов не только снижает стоимость внедрения, но и помогает гарантировать, что сотрудники Elf ​​Atochem поймут, как работает система, после ухода консультантов.

Elf Atochem ES в настоящее время завершено более чем на 75% — 9 из 12 бизнес-подразделений уже работают с новой системой, а внедрение идет с опережением графика и в рамках бюджета. Уровень удовлетворенности клиентов уже повысился, и компания уверенно движется к своей цели — подтверждать 95% всех заказов одним звонком, что является значительным улучшением по сравнению с предыдущим средним показателем в пять звонков.Помимо улучшения обслуживания, компания работает более эффективно. Объемы товарно-материальных запасов, дебиторская задолженность, затраты на рабочую силу и сбыт были сокращены, и компания ожидает, что система в конечном итоге снизит годовые эксплуатационные расходы на десятки миллионов долларов.

Роль менеджмента

Каждая компания, устанавливающая ES, борется с его стоимостью и сложностью. Но самые большие проблемы возникают у компаний, которые могут привести к полной катастрофе, — это те, которые устанавливают ES, не задумываясь о его последствиях для бизнеса.

У менеджеров вполне могут быть веские причины действовать быстро. Например, они могут годами бороться с несовместимыми информационными системами и могут рассматривать ES как серебряную пулю. Возможно, они ищут быстрое решение проблемы 2000 года (корпоративные системы не заражены пугающей ошибкой тысячелетия). Или они могут пытаться не отставать от конкурента, который уже внедрил ES. Опасность заключается в том, что, хотя корпоративная система может помочь им решить их непосредственную задачу, сам процесс ее внедрения может создать еще более серьезные проблемы.Быстрая реализация ES может быть разумным бизнес-ходом; опрометчивой реализации нет.

Свяжитесь с нами

Свяжитесь с соответствующей группой в Национальных музеях Шотландии, используя информацию ниже. Мы с нетерпением ждем вашего ответа!

Наши музеи

Национальный музей Шотландии

Национальный музей Шотландии
Chambers Street
Эдинбург
Eh2 1JF

Дополнительная информация: посетите нашу домашнюю страницу Национального музея Шотландии.

Телефон: 0300 123 6789.

Национальный музей авиации

Национальный музей авиации
Аэродром Ист-Форчун
Восточный Лотиан
Eh49 5LF

Дополнительная информация: посетите нашу домашнюю страницу Национального музея авиации.

Телефон: 0300 123 6789

Национальный музей сельской жизни

Национальный музей сельской жизни
Вестер Китточсайд
Филипсхилл-роуд, Ист-Килбрайд
G76 9HR

Дополнительная информация: посетите нашу домашнюю страницу Национального музея сельской жизни.

Телефон: 0300 123 6789

Национальный военный музей

Национальный военный музей
Эдинбургский замок
Эдинбург
Eh2 2NG

Дополнительная информация: посетите нашу домашнюю страницу Национального военного музея.

Телефон: 0300 123 6789

Центр коллекций национальных музеев

Национальный музейный центр коллекций
Грантон
Эдинбург

Открыто только по предварительной записи.

Дополнительная информация: посетите нашу домашнюю страницу Центра коллекций национальных музеев.

Телефон: 0300 123 6789

пользователей BSL

Пользователи

BSL (британский жестовый язык) могут связаться с нами, используя бесплатную службу ContactSCOTLAND-BSL.

Вернуться к списку

Посещения школ и колледжей

На всех наших сайтах есть множество вещей, которые можно посмотреть и чем заняться для студентов всех возрастов. Узнайте, как записаться на занятия, отраженные в учебной программе для детей 3-18 лет; от новых мероприятий времен Второй мировой войны в Национальном военном музее до наших интерактивных галерей науки и техники с бесплатными ресурсами, живыми демонстрациями и практическими занятиями для школ.

Дополнительная информация: узнайте больше на страницах наших школ.

Контактное лицо: электронная почта [email protected] или позвоните по телефону 0131 247 4041.

Вернуться к списку

Групповые посещения

Если вы планируете посетить Национальный музей Шотландии в составе группы, сообщите нам, что вы приедете! Являетесь ли вы школьной группой, обществом или группой с особыми интересами, мы будем рады сотрудничать с вами, чтобы спланировать ваш визит.

Дополнительная информация: узнайте больше на странице посещения нашей группы.

Контакт: электронная почта [email protected] или позвонить в нашу службу бронирования групп по телефону 0131 247 4049.

Если вы хотите заказать экскурсию, свяжитесь с нашим администратором туров по телефону 0131 247 4041 или по электронной почте [email protected]. Вы можете узнать больше о наших турах здесь.

Вернуться к списку

Аренда помещения

Национальные музеи Шотландии могут предоставить ряд уникальных и потрясающих мест для вашей свадьбы, корпоративного мероприятия, показа мод, премьеры фильма, лекции, бизнес-завтрака, выпускных церемоний — по сути, любого особенного собрания, которое вы можете придумать! Чтобы получить профессиональные услуги, которые сделают ваше мероприятие особенно запоминающимся, обращайтесь в NMS Enterprises Ltd.

Дополнительная информация: посетите наши страницы о гостеприимстве и мероприятиях и загрузите брошюру.

Контактное лицо: отправьте электронное письмо команде по адресу [email protected] или по телефону 0131 247 4113.

Вернуться к списку

Электронный бюллетень

Если вы хотите подписаться на нашу очень популярную электронную рассылку, чтобы никогда не пропустить выпуск нашего справочника по всем последним событиям, выставкам и специальным предложениям в Национальных музеях Шотландии, или если вы хотите изменить свои контактные данные или отказаться от подписки наш список рассылки, просто введите свой адрес электронной почты в поле внизу этой страницы.

Вернуться к списку

Коллекции

Наши коллекции представляют собой удивительное разнообразие, от окаменелостей, свидетельствующих о самых ранних формах жизни, до богатых коллекций артефактов, представляющих другие мировые культуры. Каждый кураторский отдел берет на себя ответственность за определенную область. Для получения дополнительной информации посетите страницы каждого отдела:

Вернуться к списку

Исполнительная команда

Исполнительная группа отвечает за реализацию политики и целей попечителей национальных музеев Шотландии.Группу возглавляет директор д-р Гордон Ринтул, который также руководит сотрудниками и волонтерами.

Более подробная информация и полные контактные данные: посетите наши страницы исполнительной команды.

Вернуться к списку

Вакансий

Вы можете узнать больше об актуальных вакансиях в Национальных музеях Шотландии здесь. Если у вас есть какие-либо вопросы или возникнут трудности при подаче заявки на публикацию, пожалуйста, свяжитесь с [email protected].

Вернуться к списку

Политика равенства

Национальные музеи Шотландии продолжают свою приверженность равенству и участию широкой аудитории в рамках Программы равенства и Планов действий по вопросам инвалидности, гендерного и расового равенства.

Дополнительная информация: посетите наши страницы Equalities Duty.

Обращайтесь: Менеджер проектов организационного развития, по адресу [email protected] или по телефону 0131 247 4434.

Вернуться к списку

Запросы о свободе информации

В соответствии с Законом о свободе информации (Шотландия) 2002 г. вы можете запросить информацию, хранящуюся в Национальных музеях Шотландии, и иметь право на ее получение, если не применяются исключения.

Дополнительная информация: посетите нашу страницу о свободе информации, чтобы узнать, как вы можете загрузить и опубликовать нашу форму запроса, или заполните нашу онлайн-версию на наших страницах о том, как сделать запрос.

Контактное лицо: электронная почта [email protected] или телефон 0131 247 4153.

Вернуться к списку

Членство, пожертвования и покровители

Вы хотите стать участником национальных музеев Шотландии или узнать больше о том, как ваше пожертвование или участие в программе может помочь нам реализовать наше видение — стать музейной службой мирового класса, которая информирует, обучает и вдохновляет?

Дополнительная информация и полные контактные данные: посетите наши страницы поддержки.

Вернуться к списку

Национальный фонд закупок

Ежегодно около 150 предметов пополняются коллекциями Шотландии за счет средств Национального фонда приобретений (NFA).Музеи, галереи, библиотеки, архивы и архивы получают выгоду от этого финансирования. Вы можете подать заявление в NFA за помощью в покупке, если вы соответствуете правилам фонда.

Дополнительная информация, полные контактные данные и онлайн-заявка: посетите наши страницы Национального фонда закупок.

Вернуться к списку

Интернет-магазин

Наш интернет-магазин предлагает широкий выбор публикаций и книг, которые вы можете безопасно просматривать и покупать в Интернете.

Более подробная информация, полные контактные данные и форма онлайн-запроса: посетите страницу контактов нашего магазина.

Вернуться к списку

Партнерские отношения

В Национальных музеях Шотландии мы стремимся работать с другими организациями по всей Шотландии и на международном уровне, чтобы максимально повысить ценность наших коллекций и опыта для всех. Наши услуги также включают помощь музеям в Шотландии в улучшении ухода и доступа к коллекциям нашей страны, а также работу по привлечению различных групп и сообществ к работе с нашими коллекциями.

Контактное лицо: [email protected].Великобритания

Дополнительная информация: посетите нашу национальную и международную страницу.

Вернуться к списку

Пресс-служба

По всем вопросам СМИ, изображениям для прессы и съемкам обращайтесь в пресс-службу Национального музея Шотландии.

Контактное лицо: [email protected]

Дополнительная информация и полные контактные данные, в том числе в нерабочее время: посетите страницы нашего пресс-офиса.

Обратите внимание, что все электронные письма с рекламой следует направлять по адресу:

Электронная почта: petya @ themediashop-scot.co.uk.

Вернуться к списку

Комментарии и предложения

В Национальных музеях Шотландии мы стремимся к тому, чтобы все наши посетители и все, кто общается с нами, получали высокий стандарт обслуживания. Если у вас есть какие-либо комментарии или предложения относительно наших услуг, свяжитесь с нами.

Дополнительная информация и полные контактные данные: посетите нашу страницу «Стандарты обслуживания».

Вернуться к списку

Волонтерство

Около 200 добровольцев вносят ценный вклад в нашу работу в Национальных музеях Шотландии.Они помогают во многих наших отделах на всех сайтах наших музеев и играют важную роль, повышая интерес посетителей к нашим коллекциям и повышая их понимание. Наша программа волонтеров охватывает все аспекты волонтерской деятельности, трудоустройства и стажировки, а также опыта работы.

Дополнительная информация и полные контактные данные: посетите наши страницы волонтерства.

Вернуться к списку

Сайт

Команда цифровых медиа Национальных музеев Шотландии отвечает за предоставление и развитие этого веб-сайта.Мы ценим ваши комментарии и предложения, которые помогут нам развивать наши онлайн-услуги в будущем. Пожалуйста, свяжитесь с нами, чтобы поделиться своим мнением!

Контактное лицо: с командой Digital Media можно связаться по электронной почте [email protected].

Вернуться к списку

Другие запросы

Если вы не можете найти ответ, который ищете, в приведенном выше списке, отправьте электронное письмо нашей группе ответов на общие запросы по адресу info@nms.