Дерево целей турфирмы: Специфичность менеджмента в туризме

Дерево целей турфирмы: Специфичность менеджмента в туризме

Специфичность менеджмента в туризме

Халимбеков Х.З., Мусаева Г.Р., Ширинов Н.С.

Основная задача менеджмента в туризме состоит в том, чтобы вывести общие закономерности и тенденции его развития, а также выявить особенности, вытекающие из специфических свойств услуг, предоставляемых туристскими организациями.

В работе выделяются некоторые особенности туристской деятельности, которые необходимо учитывать при разработке эффективной системы управления развитием этой сферы бизнеса.

Вторая особенность туристской деятельности, как объекта стратегического управления, выражается в комплексности туристских услуг.

Третью особенность туристской деятельности, как объекта управления, можно представить в виде стоящих перед турфирмами трудно измеримых целей. Как правило, организации ставят перед собой и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими им приходится решать текущие и оперативные цели и задачи. Кроме экономических перед туристскими организациями стоят социальные, организационные, инновационные и технологические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. В качестве апробированного на практике построения цели турфирмы можно использовать модель в виде дерева целей (рис.1).

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия.

Рис. 1. Пример дерева целей турфирмы

Количество уровней иерархии зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры и построения ее менеджмента.

Четвертая особенность туристской деятельности, как объекта стратегического управления, заключается в сильном влиянии со стороны заинтересованной клиентуры.

Каждое туристское предприятие осуществляет свою деятельность в окружении различных заинтересованных лиц и клиентов. Здесь можно отметить, что такие группы в стратегическом планировании и управлении называются «стейкхолдеры». Структуру стейкхолдеров можно представить в виде схемы на рис.2.

Рис.2. Структура стейкхолдеров

Индустрия туризма сегодня — это сложный механизм, включающий в себя множество взаимосвязанных компонентов. Уровень ее развития должен соответствовать представлению туриста о предоставляемом комплексе услуг. Современный турист представляет собой новый тип потребителя, характерными чертами которого являются: высокая требовательность к комфорту и качеству услуг, активность и независимость. Для обслуживания таких туристов необходимо приложить немало усилий. Поэтому предлагаемый турпродукт должен немедленно реагировать на высокие и разнообразные запросы клиентов, всячески подтягивая уровень развития всех звеньев туристской индустрии.

Следовательно, пятая особенность туристкой деятельности, как объекта стратегического управления, связана со спецификой туристского продукта.

Туристскому продукту присущи четыре характеристики, которые отличают услугу от товара: неосязаемость, неразрывность производства и потребления, изменчивость и неспособность к хранению.

Таким образом, предпринимательская деятельность в сфере туризма со всеми своими отличительными чертами, должна стать объектом стратегического управления, как на государственном уровне, так и в частном секторе. Учитывая особенности своего бизнеса, туристские организации должны создавать такую систему управления, которая бы поддерживала баланс между деловой средой, сущностной основой организации и результатами ее деятельности. Поэтому использование системы управления, включающей в себя методы и приемы стратегического управления, и создание внутри самой организации механизмов саморазвития на базе использования концепции стратегического управления, позволит высшему руководству туристских организаций принимать комплекс решений и осуществлять действия по стратегическому анализу, целеполаганию, стратегическому выбору, а также по реализации стратегического плана в реальном масштабе времени.

Литература:

1. Александрова А.Ю. Международный туризм. –М: Аспект-Пресс. – 2002г. 470с.

2. Менеджмент туризма. Туризм как объект управления / Под ред. В.А.Квартального. –М: Финансы и статистика. – 2002г. 302с.

Сущность понятия мотивации

Содержание:

Введение………………………………………………………………………………3

1. Сущность понятия мотивации……………………………………………………5

1.2. Содержательные  теории мотивации……………………………………………8

1.2.1. «Иерархия  потребностей» А. Маслоу………………………………………..8

1.2.2.  Теория СВР, разработанная  К. Альдерфером……………………………..10

3. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда…………………11
4. Двухфакторная (мотивационно-гигиеническая) теория Ф. Герцберга…………………………………………………………………………….12
3. Процессуальные теории мотивации………………………………………..15

1.3.1.  Теория ожиданий  и предпочтений В. Врума……………………………….15

1.3.2.  Теория справедливости (равенства) Адамса…………………………..……17

1.3.3.Модель Портера-Лоулера……………………………………………………18

4. Теория «X» и «Y»Д. МакГрегора………………………………………….19

2. Мотивация  персонала в турфирме «Взлёт»……………………………………..22

2.1. Характеристика турфирмы «Взлёт»………………………………………….22

2.2. Структура  и функции турфирмы «Взлёт»……………………………………23

2.3. « Дерево целей» турфирмы «Взлёт»………………………………………….24

4. . Мотивация персонала в турфирме «Взлёт»………………………………….30

Заключение………………………………………………………………………32

Список использованной литературы…………………………………………..34

 

 

 

 

 

Введение

 

Мотивация работников на предприятии в наше динамичное время представляет собой  сложную работу, которую, как нам  предстоит узнать, нельзя выполнить  успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин  и значимости каждого сотрудника, благодаря которому процветает его предприятие. В данной курсовой работе рассматриваются основные методы, способы и теории мотивации персонала в туристической фирме.

В последнее  время термин «мотивация» прочно вошел в терминологию многих общественных наук. Постепенно и к отечественным  управленцам приходит осознание  того, что человек на позициях винтика  в машине не будет трудиться достаточно эффективно.

Очевидно, что  любой менеджер хотел бы работать с компетентными и мотивированными  сотрудниками, но, как правило, оказывается, что среди претендентов на работу на предприятии нет достаточного количества таких специалистов. И  тогда возникает вопрос, какому из факторов отдать предпочтение — мотивации  или компетенции. Каждая организация  должна четко определить свое отношение  к этой проблеме и выработать собственные  программы обучения сотрудников  и их стимулирования. Отдать приоритет  одному из этих факторов, и не обращать внимания на другой нельзя. Для каждого  сотрудника важно, прежде всего, определить, в какой степени он нуждается  в каждом из них. Даже самый большой  профессионал нуждается в постоянном совершенствовании своих 

навыков  и приобретении новых знаний и  умений. А даже самый мотивированный человек нуждается в постоянном удовлетворении своих потребностей. В современной организации каждый сотрудник должен учиться и каждый сотрудник должен быть соответствующим  образом мотивирован.

 

Актуальность выбранной темы: Мотивация сотрудников во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От мотивации  зависит  отношения сотрудников к труду,  желание работать, создавать новое и интересное. И, следовательно, зависит функционирование всего предприятия, достижение его успеха на мировом рынке.

Целью данной работы является изучение понятия мотивации, её теорий, методов и способов; определение и анализ основных факторов мотивационного воздействия на сотрудников туристической организаций.

В задачи работы входит:

1. Определить  понятие мотивации;

2. Изучить  влияние мотивирующих факторов  на работу персонала организации;

3. Рассмотрение  использования мотивационных процессов  на конкретном примере.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Сущность понятия мотивации

 

Менеджмент, или управление предприятием, — это  процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый  для того, чтобы сформулировать и  достичь цели организации посредством  воздействия на других людей.

Мотивация — одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.[1]

Под мотивацией ряд авторов понимает внешнее  или внутреннее побуждение субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы  его инициирования, побуждения. Другие считают, что мотивация — это направление  к деятельности, состояние личности, которое определяет, насколько активно  и с какой направленностью  действует человек. Существует также  мнение, что мотивация представляет собой процесс сопряжения целей  предприятия и целей работника  для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, систему различных  способов воздействия на персонал для  достижения намеченных целей и работника, и предприятия.[2]

Мотивация значительно влияет на выполнение персоналом своих производственных обязанностей, так как ее основу составляет интенсификация управленческой деятельности по повышению качества продукции. Мотивация призвана активизировать деятельность человека в следующих направлениях: усиление; активизация; старание; настойчивость; добросовестность; целенаправленность деятельности.

Мотивация по-разному оказывает влияние на человека, в зависимости от внутреннего содержания его наклонностей, интересов, стимулов и состояния обратной связи со стороны деятельности человека.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Методы мотивации — анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.

1. Административные — ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности.
2. Экономические — с помощью данной группы методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников.
3. Социально-психологические — связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование.[1]

Существуют различные способы мотивации:

1. Нормативная мотивация — побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;
2. Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
3. Стимулирование — воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации  являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ — стимулирование — косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.[3]

Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив».

Мотив — это преимущественно осознанное  внутреннее  побуждение  личности  к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению.

Мотив характеризует, прежде всего, волевую  сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив — это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение.[2]

Стимулы выполняют роль поощрения мотивационных процессов с помощью улучшения оплаты труда, премирования, вознаграждения за определенные результаты, т. е. стимулирование служит одним из эффективных средств воздействия на мотивацию.

Стимулы — побудительные причины к тому или иному действию в области повышения качества труда. По своему содержанию — это экономические рычаги воздействия, вызывающие формирование определенных мотивов, тем самым, повышая эффективность механизма управления. В отличие от стимулов стимулирование — это процесс применения, использования различных стимулов для мотивирования людей, выполняющих определенные действия. Стимулы необходимы для мотивации людей в процессе управления, но при этом они не подменяют мотивации. Стимулирование — средство осуществления мотивации для сбалансирования достижения целей.

Стимулирование персонала — это важная функция управления. Все многообразие стимулов побуждения к высококачественному труду можно разделить на две группы: материальные и нематериальные.[4]

Практический  менеджмент опирается неопределённые теории мотивации, которые могут  быть разделены на две группы. Содержательные теории пытаются выяснить причины того или иного поведения человека. Часто их называют «теории потребностей». Процессуальные теории ставят во главу  угла вопрос о том, как возникает  тот или иной тип поведения, что  его направляет, поддерживает и прекращает.[5]

1.2. Содержательные теории мотивации

 

Содержательные  теории мотивации описывают структуру  потребностей, их содержание и то, как  данные потребности связаны с  мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка  дать ответ на вопрос о том, что  внутри человека побуждает его к  деятельности. [6]

1.2.1. «Иерархия потребностей» А. Маслоу

 

По  теории Маслоу, все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (пирамиды) (рис. 1).

Рис. 1. Пирамида  А.Маслоу

Bсe человеческие потребности он разделял на пять групп. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней (первичные) требуют удовлетворения, и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него будет более сильной или важной.

1. Физиологические потребности  — состоят из основных, первичных  потребностей человека, иногда даже  неосознанных. Это потребности в  убежище, заработной плате, отпуске,  пенсионном обеспечении, освещении, отоплении и вентиляции. С точки зрения мотивации труда мы рассматриваем их как материальны.

2. Потребность в безопасности (в случае рассмотрения трудовой мотивации включает в себя и потребность уверенности в будущем). Это потребности в защите физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические (материальные) потребности будут удовлетворены в будущем. Эта уверенность базируется на гарантиях пенсионного и социального обеспечения, социальные гарантии, а так же различные виды социального страхования (медицинское, пенсионное и т.д.).

3. Социальные потребности. Когда достигнуто удовлетворение физиологических потребностей и потребностей в безопасности, внимание человека перемещается на потребность в дружбе, любви и принадлежности.
4. Потребности в признании (уважении) включает в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих.
5. Потребности в самореализации и в самовыражении. Когда удовлетворены потребности четырёх нижних уровней, человек фокусирует своё внимание на удовлетворении потребности в самореализации. Пытаясь этого достичь, люди стараются реализовать весь свой потенциал, увеличить свои способности и быть «лучшими». Такая потребность в самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей.

Только в том случае, если потребности низшего уровня остаются удовлетворёнными, у менеджера  есть шанс добиться успеха, мотивируя  рабочих через удовлетворение потребностей более высокого уровня.

Не  смотря на то, что теория А. Маслоу дала весьма полезное для различного рода руководителей описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Основная критика в адрес этой теории сводится к тому, что ей удалось учесть индивидуальные отличия людей. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.[7]

 

1.2.2. Теория СВР, разработанная К. Альдерфером

 

К. Альдерфер, как и Маслоу, объединяет потребности человека в группы, которых насчитывается три:

1. Потребности существования («С» в аббревиатуре СВР) — физиологические и потребности безопасности.
2. Потребности взаимосвязей («В») включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей.
3. Потребность роста («Р») побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т.п.

Эти группы сопоставимы с выделенными Маслоу, но отличаются тем, что движение от потребности к потребности происходит не только снизу вверх, но и в обе стороны. Движение с более высокого уровня на более низкий Альдерфер называет фрустрацией, т.е. разочарованием, крушением надежды на удовлетворение.[9]

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании  людей в организации. Например, если у организации нет возможностей для удовлетворения человека, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом  переключиться на потребность связи. И в данном случае организация  может предоставлять ему возможности  для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал  мотивирования данного человека.[8]

Дерево целей компании: методика для развития

Чтобы бизнес развивался ему нужна четкая структура. Хорошая организационная структура отвечает на три вопроса: Как распределяются обязанности? Как всё объединяется в единое целое? И кто перед кем отчитывается? 

Без чёткой структуры людям неясно, за что они несут ответственность, кто ими управляет и перед кем они отчитываются за результат.

К чему приводит отсутствие структуры?

• к неразберихе среди работников: люди не понимают, что делать и когда должен быть готов результат;
  
• к невозможности прийти к стратегическим целям компании;
  
• к нерациональной трате времени на неважные задачи;
  
• к проблемам при делегировании. Как правило, если нет понимания четких целей компании и ответственности каждого работника, то руководитель делает огромное количество задач самостоятельно, не пользуясь грамотно возможностью делегирования;
  
• к низкой прибыли и ее медленному росту. Отсутствие четкой управленческой структуры в компании сказывается на невозможности стабильно улучшать финансовые показатели.
  

Если вы хотите избежать хаоса в своей компании, то вам нужно знать, как лучше всего организовать свою собственную команду.

 

Самый простой способ — это выстроить дерево целей компании. Построить модель дерева можно самостоятельно, без привлечения бизнес-консультантов. В этой статье мы расскажем, как это сделать.

Дерево целей компании

Дерево целей (the objective tree) — это управленческая методика, которая помогает создавать и упорядочивать цели в жизни и бизнесе. Разработана в 1950-х годах Ч. Черчменом и Р. Акоффом как инструмент для повышения эффективности американских корпораций.

 

Дерево целей в платформе WorkTek

Эта методика одинаково подходит как для крупных предприятий и корпораций, так и для небольших фирм. Также она активно применяется для построения системы жизненных целей.

Методика быстро распространилась в деловой среде, поскольку отличается простотой и универсальностью. Она одинаково походит как для крупных предприятий, корпораций и небольших фирм. Её активно применяют и для построения системы жизненных целей. 

Методика «Дерево целей» решает две актуальные бизнес-задачи:

1. Показывает кратчайший путь к достижению сложных, стратегически важных результатов
2. Объединяет все возможные цели предприятия в стройную систему.

Суть методики в том, чтобы структурировать и выстроить иерархию целевых установок, от сложных к простым и отобразить её в формате графа – наглядной графической схемы.

Существует несколько определений для дерева целей организации. Его характеризуют как:

• Иерархическую систему целевых установок организации.
• Графическую модель стратегического развития компании.
• Совокупность целей предприятия на долгосрочную перспективу.
• Комплексную систему разноуровневых задач.

Каждое из определений отражает ключевые характеристики objective tree:

• Иерархичность: цели высокого порядка определяют цели низкого порядка.
• Системность: элементы дерева взаимосвязаны.
• Лаконичность: все компоненты выверены, лишних среди них нет.
• Индивидуальность: дерево каждой организации индивидуально и неповторимо.
• Наглядность: дерево всегда представлено в формате графической схемы.

Дерево целей успешно интегрируется в концепцию MBO (Management by Objectives) – управление по целям, когда развитие организации определяют конкретные целевые установки, выраженные в числовых результатах – деньгах, единицах продукции, количестве положительных отзывов и т.д.

Для чего нужно дерево целей?

Если у компании есть дерево целей, значит, она скорее достигнет желаемых результатов, с меньшими ресурсами и за более короткий срок.

У каждой организации существует собственный перечень целевых установок. В нём обычно присутствуют такие установки: повышение прибыли, сокращение издержек, увеличение числа клиентов, формирование положительной репутации и т.д. Перечисленные цели часто существуют без привязки к реальной деятельности. Они разрозненны и реализуются стихийно.

Разберем на примере:

Представьте, что в компании появляется цель – поднять продажи. Над её выполнением работает отдел продаж и отдел маркетинга. Производственный отдел к процессу пока не подключается, поскольку конкретных указаний не получил. Опытным путём выясняется, что продажи не увеличить без совершенствования ключевого продукта. Только после этого руководитель ставит новую цель перед производственным отделом – доработать продукт под изменившиеся запросы потребителей. Цель, конечно, будет реализована, но бесценное время потеряно.

Или другой пример:

Молодая компания начинает агрессивное продвижение на рынке – демпингует, активно рекламируется, запускает собственный блог, постоянно работает над продуктом. Добивается успеха. Но сталкивается с проблемой – нехваткой кадров, поскольку не поставлена цель – создать систему по развитию и удержанию персонала. Пока проблема решается, конкуренты отвоёвывают позиции.

Организации нужно дерево целей для того чтобы:

• В полной мере реализовать Миссию организации.
• Систематизировать все направления деятельности.
• Создать или доработать организационную структуру компании.
• Избежать дублирования задач.
• Сбалансировать все доступные ресурсы.
• Видеть в перспективе все слабые места.
• Оперативно вносить изменения в текущий план действий.

Запомните, что дерево целей — это хорошая основа для будущего роста компании.

Структура дерева целей

Дерево целей – это графическая схема, где все цели – стратегические, тактические и оперативные выстроены по уровням. Как и в обычном дереве, здесь есть ствол, ветви, листья. Только вот дерево целей организации в отличие от деревянистых растений растёт сверху вниз: его ствол вверху, а ветви и листья внизу.

Вот классическая модель дерева:

1. Вершина – стратегическая (генеральная) цель организации, которая сформулирована на основе Миссии. Стратегическая цель объёмна, велика, грандиозна. Её не достичь в несколько шагов. Она требует больших усилий и ресурсов – материальных и временных.

Стратегическая цель мотивирует и вдохновляет. Стратегическая цель одна, в редких случаях их две. Является долгосрочной: ставится на 5-15 лет. Пример стратегических установок:

• Стать безусловным лидером на российском рынке мясных полуфабрикатов;
• Стать первыми в производстве алюминия с минимальными издержками и индексом продукции на уровне выше средних показателей Standard and Poor;
• Создать самый узнаваемый блог для предпринимателей в России с постоянной читательской аудиторией в 10 млн. человек;
• Повысить чистую прибыль в 10 раз;
• Создать самую разветвлённую сеть химчисток в регионе/стране.

Стратегическая цель всегда честолюбива и амбициозна. Её реализация связана с лидерством и большими победами.

2. Ветви – тактические цели. Помогают реализовать стратегическую цель. Различают тактические цели первого, второго, третьего уровня.

Тактические цели первого уровня масштабны. Это самые толстые ветви, отходящие сразу от ствола. Их обычно бывает 3-4. Большее число тактических установок первого порядка вносит хаос в систему. Примеры:

• Ежегодно увеличивать производство алюминия на 15%;
• Создать новый стандарт качества мясных полуфабрикатов;
• Увеличить популярность бренда в 2 раза.

Тактические цели второго уровня. Позволяют достичь целевых установок первого порядка. К примеру, чтобы ежегодно увеличивать производство алюминия на 15%, нам придётся:

• Увеличить добычу металла,
• Создать разветвлённую сеть приёма металлолома,
• Переоборудовать производственные мощности,
• Позаботиться о развитии кадрового потенциала и т.д.

Тактические цели третьего уровня. Позволяют достичь целей второго порядка. Например, для развития кадрового персонала нам необходимо:

• Создать систему обучения, наставничества внутри организации.
• Разработать мотивацию сотрудников.

Тактические цели ставятся на 1-3 года.

3. Побеги от ветвей – оперативные цели. Показывают, как реализовать тактические цели предприятия. Их также может быть несколько порядков. Число уровней зависит от сложности тактических целей. Примеры оперативных установок:

• Создать редполитику для корпоративного блога;
• Найти новых поставщиков для снижения издержек при закупке сырья.

Это краткосрочные цели: ставятся на 1-6 месяцев.

4. Листья – подцели и задачи. Это конкретные действия, которые нужно выполнить, чтобы реализовать оперативные цели. Примеры задач:

• Нанять авторов для корпоративного блога,
• Запустить рекламу в Яндексе и Гугле,
• Закупить новые плавильные установки и т.д.

Задачи могут ставиться от нескольких часов до 1 месяца. 

Помните, что уровни дерева целей и их количество зависят от специфики организации и масштабности стратегической цели. Для крупной корпорации необходимо проработать 20-30 уровней дерева, а для небольшой фирмы достаточно и 5-6. Главное, чтобы в дереве целей присутствовала генеральная цель, два уровня тактических установок и два-три уровня оперативных задач.

Как построить дерево целей: базовые правила

При построении модели дерева необходимо соблюдать следующие правила:

• Строить систему сверху вниз. Разработка дерева всегда начинается с формулирования генеральной цели. На этом принципе базируется вся методика.
• Применять принцип декомпозиции целей. Декомпозиция – разделение целевых установок на стратегические, тактические и оперативные с соблюдением их порядка. По сути, декомпозиция представляет собой разделение сложных элементов на простые.
• Соблюдать принцип дедукции. При построении целевых установок участники процесса движутся от общего к частному. Определяют сначала большое, а только потом малое.
• Проверять независимость целевых установок из разных параллелей. В дереве организации цели, отходящие от одной ветви, не должны зависеть от целей, отходящих от другой ветви.
• Формулировать цели по методике SMART, которая предписывает, чтобы цели были конкретными, измеримыми, значимыми, достижимыми и ограниченными во времени.
• Учитывать ресурсы для достижения результатов. При разработке, всегда рассчитывайте ресурсы, которые необходимы для их достижения.
• Формировать цели к привязке к показателям. Цели и задачи всегда описывают конкретный результат, который должен выражаться в конкретных показателях – деньгах, единицах, процентах, конечном продукте и т.д.
• Соблюдать иерархичность: цели первого порядка всегда должны располагаться выше целевых установок второго порядка и т.д.

Как выбрать стратегическую цель организации

Дерево стратегических целей предприятия – фундамент для эффективного планирования и осознанной деятельности сотрудников и менеджмента.

Воспользоваться готовой моделью дерева нельзя: система целевых установок уникальна для каждой организации зависит от её специализации, величины, организационной структуры и других параметров. Разработать дерево целей возможно на любом этапе существования организации.

При создании целевой модели предприятия основные затруднения вызывает формулировка стратегической цели.

Стратегическая цель – это ствол вашего дерева, который основывается на Миссии и Видении. Миссия и Видение организации – это корни нашего дерева, которые питают ствол, ветви и листья. Миссия объясняет смысл существования предприятия, показывает пользу, которую оно приносит миру, и рассказывает об его принципиальных отличиях от других организаций.

Принято считать, что Миссия – это прерогатива корпораций и крупного бизнеса. Это не так. Можно сформулировать Миссию для любой организации вне зависимости от её масштаба. Например, Миссия сети цветочных магазинов в Казани может звучать так: дарить радость и удовольствие казанцам посредством авторских букетов и свежих цветов редких сортов.

Видение организации – это то, как представляет себя компания через 5-10-15 лет. Видение сети цветочных магазинов из предыдущего примера может быть таким: самая крупная цветочная компания города Казани с филиалами в каждом районе города и собственными теплицами по выращиванию редких сортов цветов.

Стратегическая цель всегда основывается на Миссии и Видении. Эти три элемента – Миссия, Видение и стратегическая цель, должны на 100% соответствовать друг другу. Возвращаясь вновь к последнему примеру, можем сформулировать стратегическую цель сети цветочных магазинов на пять лет: Стали компанией № 1 города Казани по продаже цветов, заняв не менее 35% регионального рынка.

С этой цели и начнётся разработка дерева целей предприятия. Пример с цветочной компанией может стать основой для разработки вашей стратегической цели.

Предлагаем для этого такой алгоритм:

1. Разработать Миссию и Видение, если их ещё нет.
2. Зафиксировать Миссию и Видение, визуализировать их – придумать яркий зрительный образ.
3. Проанализировать внешнюю среду компании: какую позицию она занимает на рынке профильных товаров или услуг, какова рыночная конъюнктура, насколько благоприятны условия для развития и т.д.
4. Проанализировать внутреннюю среду организации: материальные и нематериальные активы, кадровый ресурс, организационную структуру и т.д.
5. Определить ключевые преимущества на основе проведённого анализа. Сформулировать их как ресурсы для достижения целевых установок.
6. На основе сформированного перечня ресурсов определить максимальную границу возможностей организации. Например, мы работаем в новом сегменте рынка, который активно развивается. Конкуренция велика. При нынешнем уровне ресурсов мы сможем отвоевать 5-8%. Если будем развивать продуктовую линейку и дополнительные услуги, то увеличим максимальный рост до 20%. Очевидно, что надо выбирать второй вариант, поскольку он даёт максимальные возможности для роста.
7. Сформулировать стратегическую цель на основе Миссии, Видения и проведённых исследований.

Как сформировать основную структуру дерева целей

Когда стратегическая цель организации поставлена, можно приступать к формированию иерархии тактических и оперативных целей.

Вот как проще и удобнее это делать:

• Создать рабочую группу для формирования дерева целей. Помимо руководителя предприятия, рекомендуется в неё включить руководителей ключевых направлений, а также технического работника для ведения протоколов и других рабочих документов.
• Определить тактические цели первого и второго уровня. Лучший формат для обсуждения – мозговой штурм. Проходит он так: в течение 1-1,5 часов участники рабочей группы предлагают возможные варианты тактических целей, которые необходимы для реализации стратегической цели. Секретарь фиксирует все предложения. Родственные варианты объединяются в группы.
• Сформулировать тактические цели первого уровня на основе результатов мозгового штурма. Зафиксировать их в отдельном документе.
• Рассортировать тактические цели первого порядка по направлениям деятельности или по содержанию на экономические, производственные, научные, социальные и т.д.
• Определить тактические цели второго и третьего уровня в формате мозгового штурма по направлениям работы.
• Определить оперативные и тактические цели при участии сотрудников отделов. Если тактические цели вырабатываются рабочей группой, то оперативные цели и подцели формируются вместе с ключевыми сотрудниками по направлениям работы компании.
• Обобщить результаты работ в едином документе. Выделить цели по уровням.
• Составить граф – графическую схему целевых установок в виде дерева. Этот этап очень важен. Его нельзя пропускать!

Нередко цели на стратегическом уровне не ставятся должным образом и впоследствии не достигаются, потому что были сформулированы на бумажных носителях. Очень сложно в большой компании следить за выполнением плохо зафиксированной системы целей. Если у вас все нечетко и непонятно, то на выходе вы получите неразбериху среди подчиненных, неудовлетворительные финансовые показатели, неспособность вообще продвинуться к реализации миссии компании.

Для того, чтобы построить дерево целей в бизнесе, нужно не просто их грамотно зафиксировать в соответствующем порядке от верхних к нижним, но и систематически следить за их выполнением и тем, насколько следуют подчиненные на местах намеченному плану. Если не будет единой системы отслеживания, то нет никаких шансов на достижение целей компании.

Для грамотной постановки и более вероятного достижения целей компании вы можете использовать платформу WorkTek.
Платформа позволяет строить то самое дерево целей, разбивая их на стратегические, тактические и оперативные. Многоуровневая система целей будет видна всем сотрудникам и каждый будет точно знать, что ему нужно делать и когда. Также WorkTek позволяет определять сроки для отдельных задач, целей, миссии.

Используя это приложение, вы сможете:

• построить сложную систему целей в своей компании, вытекающую из ее миссии;
  
• проставить необходимые сроки для каждой из них;
  
• отслеживать и контролировать процесс достижения целей.построить сложную систему целей в своей компании, вытекающую из ее миссии;
  
• проставить необходимые сроки для каждой из них;
  
• отслеживать и контролировать процесс достижения целей.
  

63. Определение миссии и целей деятельности туристского предприятия. Основные направления целеполагания. Дерево целей.

Цель и целепологание предприятия.

Категория «цель» относ-ся к фундамент. понятиям менедж-та. Цель-это опредметчиваемый мотив,побужд-й к действию. На ее достиж-е оказыв. влияние разл. контрагенты,связ-е деят-ю пред-я и вовлеч-е в процесс его функц-ния: собствен-ки, клиенты, делов.партнеры, местн.орган-и и общ-во в целом.

Целепол-е означ. выбор ориентира ,опред-щего движ-е или направ-ть действий. Целепол-е обуслав-ся след. факторами:

1.Обоснов-е состава и велич-ы рес-в.

2.Разраб-ка струк-ры пред-тия и постр-е системы упр-я.

3.Выработка страт-й развития и состав-е текущ.планов.

4.Проверка испол-я,мотивир-я и оценка персонала.

Различ. след. цели:

1.По принад-ти к фазов. жизнен. цикла систем:созд-е, функц-е и разв-е пред-я.

2.По масштабу или степени охвата деят-ти: глобал.,общие,локальн.,частные.

3.По рангу: глав.(основн., приоритет.) и обеспеч-е(вспомог-е, побочн.).

4.По времени реализ-и:стратег-е и тактич-е.

5.По основ.функ-м упр-я: планир-е, регулир-е, орган-я и контроль.

6.По подсист-м пред-я: эк., технич, организ-е, производ-е,коммерч. и др.

7.По субъектам или интер-м: индивид, группов,фирмен,общест,госуд.

8.По степени осознан-и: дейст-е и мнимые.

9.По достижим-и: реал,прожектор-е.

10.По объект-ти постан-ки: обоснов.(истинные), надуман.(ложн.).

11.По критекриям осущ-ия: харктериз-е одной перемен-й или требующ. перечень показ-й.

12.По месту в иерар-и целей: высшие, промежут. и низшие.

13.По взаимн. соотнош-ю: гармон-но взаимод-е, индеферентн (безучастн., равнодушн.) и конкурир-е.

Всвоей деят-ти пред-е д. руков-ся набором целей, различ. как по содерж-ю, так и по времен. перспек-е. Целепол-е – это неединоврем-я акция и немгновен. реализ-й акт. Оно предпол-ет послед-ть этапов:

1.Опред-е обл. целепол-я. 2.Установ-е реальн. целей. 3.Выбор одной цели и ее формул-е. 4.Выявл-е подцелей, их формир-е и постановка целев.задач.

Целепол-е начин.с устан-я миссии пред-я,исходя из сферы его бизнеса.

Миссия предприятия.

Миссия(М)-это формул-ка основн-го соц-но значим.функц-го назнач-я пред-я в длср. периоде. Это высш.цель, кот. опред-ся ожид-ми действий, реакцией или резл-том деят-ти дан. субъекта со стороны его потреб-ей,партнеров. Сущ-ет узкое и широк. поним-е М. Широк.поним-е М (кредо) отображ-т филос-ю,предназн-е и смысл пред-я. Филос-я опред-ет ценности,вееров-е и принципы,в соот.с кот пред-е осущ-ет свою деят-ть. Предназ-е включ. дейст-я, кот пред-е намерив-ся осущ-ть и тон, какого типа орган-и она собир-ся быть. Узк. толк-е М рассмат-ет его как сформул-е утвержд-е д/чего и по какой причине сущ-ет пред-е ,т.е. раскрывает смысл его сущ-ия,в кот прояв-ся отличие дан. пред-я от ему подобных. Знач-е М д/Дея-ти пред-я заключ. в след.:

1.Задает осн. направ-е движ-я пред-я, его отнош-е к протек. процессам и явл-ям.

2.Опред-ет место, роль и полож-е пред-я в общ-ве, его общест. статус дает суб-м внеш среды представ-я о том, что собой предс-ет пред-е,к чему оно стрем-ся, какие ср-ва готовы использ-ть в своей деят-ти, какова его филос-я.

3.В кач-ве связующ. культур. элемента позвол.пред-ю функ-ть как един.целое, отраж.филос-юбизнеса, мировозр.позиц.,объедин.мир бизнеса с миром индив-ма, помогает сотруд-м однозначно воспр-ть события и наход общ язык.

4.Способ-ет един-ю внутри пред-я и созд-ю корпор духа: делает д/сотруд-в ясным общ цель и предназ-е пред-я, что позвол им ориет-ть свои дейс-я в одном направ-и, формир опред климат в кол-тиве.

5.Созд возм-ть д/более дейст-го упр-я пред-м: явл базой д/устан-я целей пред-я,обеспеч непротив-сть набора целей, служит основой выработки страт-й пред-й, обеспеч стандарты д/распр-я рес-в и формир-т базу д/оценки их испол-ния.

6.Позвол рядов сотруд-м и рук-ям оцен-ть пред-е в персп-е, что необход д/обеспеч-я его длср конкур-ти и помогает кажд оценить перспек-вы и возмож-ти своей работы.

Формул-ка М д.отлич-ся простотой и пред.ясностью, чтобы быть понят всем субъектам, взаимод-м с пред-м, в особен-ти его членами, исключ возмож-ти разнотолк-я, но при этом создав простор д/творчес и гибкого развития пред-я.Формул-ка М д. отражать:

1.Общ хар-р потреб-й, удовлет пред-м.

2.Общ характ-ку потреб-й.

3.Харак-р прод-и пред-я.

4.Осн.конкурент пред-я.

М пред-я формир-ся top-менеджерами, исходя из ответов на вопросы: кто мы, что делаем, куда движемся. Формир-ка М дается на первой странице устава пред-я и привозглаш руков-м пред-я на собр-и акцион-в или членов общ-ва.

М эффек-на при условиях:

1.Если она м.оказать действ.помощь пред-ю в его стрем-и стать лучшим.

2.В ней сконцентр-но истинное видение менеджерами будущ пред-я.

3.Ее раздел-ет больш-во сотруд-в пред-я.

М образует фундамент д/установ-я целей пред-я в целом, его подразд-й и функц подсистем(маркетинг, произ-во, персонал, финансы,менеджмент), кажд из кот ставит и раелизует свои цели, вытекающ из общ целей.

Основные цели тур. пред-тия и требования к ним.

Цели-конкретиз-я миссиипред-я в форме доступн д/упр-ия процессом ее реализации. Они опред-т конкрет составл-е отдел характ-к пред-я, на достиж-е кот направ-на егодеят-ть. Цели д отвечать ключ требов-ям: достиж-ти, гибкости, измерим-ти, конкрет-ти, совместимости, приемлемости.

Выдел 4 осн сферы,примен-но к кот пред-е устан-ет цели исходя из своих интересов:

1.Доходы пред-я.

2.Работа с клиентами.

3.Потребности и благосостоян сотруд-в.

4.Соц ответс-ть.

Д/тур пред-ий осн целями м. б. след-е:

1.Стабилиз-я фин сост-я за счет осущ-я маркетинг меропр-ий.

2.Повыш-е конкурентоспос-ти тур продукта и услуг на рынках вьезд и выезд туризма.

3.Тщательн изуч-е рынков сбыта тур услуг д/выработки страт-й по их удержанию.

4.Исслед-я и прогноз-е текущ и перспективн потреб-й-клиентов д/выработки осн направлений деят-ти.

5.Комплексн воздействие на клиентов фирмы на всех этапах тур обслуж-я.

6.Поддерж-е имджа.

7.Целенаправл информ-рекламн мероприяртия.

8.Обеспеч-е услов-ий, необх-ых д/развития творческ потенциала сотруд-в, повыш-ие уровня уловлет-ти и заинтерес-ти в работе.

9.Опред-ие критич обл-ей управленч воздейс-ия и приорететн задач,обеспечив-х получ-е запланир-х результатов.

Эти цели д. б. конкретиз-ны и колич-но измеримы с помощью соотв показателей.

Основные направления целеполагания.

Осн.направления целепол-я	Описываем показатели
1.Прибыльность	Величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.д.
2.Положение на рынке	Доля рынка, объем продаж, доля отд тур прод-в в общ объеме.
3.Производительность	Издер-и на ед продук-и, материалоемк-ть, объем произв-ва в ед времени и т. д.
4.Фин ресурсы	Показ-ли срук-ры капитала,величина оборот капитала
5.Мощности орган-и	Кол-во ед-ц техники.
6.Разраб-ка, произ-во, технологии	Затраты на выполн-е проектов в обл научно-исследов продук-и и обнавлен-е работ, сроки введения в действие нов продукта или нов технологий.
7.Измен-я в организ-и	Сроки орган мероприятий, текучесть кадров, повыш-ие и управ-и квалиф-ии
8.Работа с покуп-м	Скорость обсуж-я клиентов, число жалоб покупателей
9.Оказ-я помощи общ-ву	Объем благотворит-ти и т. д.

Итого: 9 направлений.

На пред-и, имеющ неск-ко подразд-й и уровней управ-я, складыв-ся иерархия целей (дерево целей), представл собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низк уровня.

Дерево целей предприятия.

На пред-и, имеющ неск-ко подразд-й и уровней управ-я, складыв-ся иерархия целей(дерево целей), представл собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низк уровня.

ОБЩАЯ ЦЕЛЬ.

Ключ цели по подсист-м пред-я

Маркетинг	Произ-во	Персонал	Инновация
1.1	2.1	3.1	4.1
1.1.1	2.2	3.2	4.1.1
1.1.2	2.2.1		4.1.2
1.2	2.2.2		4.2
	2.2.3
	2.3

На основе миссии необх-мо опред-ть цели пред-тия: длср (3-5 лет), крср(1-2 года), взависимости от значимости они подразд-ся на генер (главн) цель и цели, обеспечивающ ее достиж-я. Дальнейш деление м. б. продолжано до уровня задач.

Построение дерева целей осущ-ся по след правилам:

1.Общ цель д. содержать описание конечн результата.

2.При разверт-и общ цели в иерар структ-у целей следует исходить из того, что реализ-я подцелей кажд послед-го уровня явл необх-м и достат-м условием достиж-я цели предыдущ уровня.

3.При формулир-е целей разн уровней нужно описывать желаем. резул-ты, но не способ их достиж-я.

4.Подцели кажд уровня д. б. независимы и не вытекать др из др.

5.Фундамент дерева целей д. составлять задачи, представ собой формул-ку работ, кот м. б. выполнены опред способом и в заранее установ сроки.

Формулир-ка целей д. соот-ть требов-ям:

1.Начин-ся с глагола неопр формы, в повелит наклон-и, характер-го выпон-е действий.

2.Конкретиз-ть конечн результат.

3.Конкретиз-ть максим величину допустим затрат.

4.Конкретиз-ть задан срок достиж-я целей.5.Давать колич характер-ку требуем результата работ, необх-ую д/подтвеж-я факта достиж-я цели.

пример составления. Дерево целей организации на примере компании Apple :: BusinessMan.ru

Успешность организации во многом зависит от грамотного планирования. Максимальная прибыль и высокая рентабельность в перспективе — это всегда генеральная цель. Какова роль дерева целей в планировании?

Что такое objective tree

Управленческие цели представлены в большом количестве и разнообразии, поэтому каждое предприятие нуждается в комплексном, системном подходе к выбору их состава. Процесс постановки целей именуется целеполаганием.

Дерево целей организации (the objective tree) – это:

• структурированный перечень, схема организационных целей;
• иерархия разноуровневых целей;
• модель, которая позволяет упорядочить и объединить цели в единый комплекс.

Продуктом применения данного метода стратегического планирования должна стать логичная и простая схема управления предприятием. Дерево целей дает возможность обосновать генеральную цель и делает подцели более достижимыми.

Система целей определяется организационной структурой. Огромная структура, большое число отделов и рабочих линий потребуют разработки сложного «ветвистого» дерева со многими декомпозиционными уровнями.

Вершина

Дерево заполняется «сверху вниз», от центральных целей к второстепенным задачам. В «вершине» («корне») располагается генеральная цель, достижение которой – непростая задача. Значит, предстоит разложить ее на меньшие элементы, «цели-ветви», то есть провести декомпозицию. Так возникает план движения к главной цели.

Все последующие уровни формируются так, чтобы способствовать достижению предыдущего.

Направления целей

Цель	Содержание
Экономическая	Максимизация прибыли от продаж продуктов или услуг в необходимом качестве и объеме
Научно-техническая	Поддержание продуктов и услуг на заданном научно-техническом уровне, НИОКР, повышение производительности труда за счет внедрения ноу-хау
Производственная	Выполнение плана по выпуску продукции. Поддержание ритмичности и качества производства
Социальная	Совершенствование, развитие и пополнение кадрового ресурса

Ветви и листья

Ветви – подцели, простирающиеся от вершины, снова подвергаются разложению. «Побеги на ветвях» представляют собой следующий уровень целей. Процесс повторяется на каждом уровне до упрощения целей. Простота – это достижимость, понятность и логичность.

Все «ветви» описывают результат, который выражает конкретный показатель. Цели одной параллели не зависят друг от друга.

Дерево целей предприятия создается на основе 3 важных элементов любой цели.

1. Выражение цели	2. Масштабность	3. Срок (время работы)
Как выглядит результат? Что предстоит выполнить?	К какому объему стремиться?	К какому сроку надо достичь планируемой цели?

«Листья» — это конкретные мероприятия для достижения цели. Характеристики и показатели, указанные на «листьях», способствуют выбору лучшего варианта:

• срок выполнения;
• вероятность достижения цели к запланированному сроку;
• стоимостные показатели;
• объем расходуемых ресурсов.

Элементы дерева в одной группе связываются между собой через логическое «И» (обозначается «∧»). Альтернативные группы взаимодействуют через «ИЛИ» («∨»).

Дерево целей организации. Пример

Рассмотрим простую схему целей для максимизации прибыли при росте результатов и снижении затрат.

Для приближения к генеральной цели (высокая рентабельность и максимум прибыли) предстоит проработать три направления. Внести полученные варианты в дерево целей организации. Пример представлен в форме таблицы.

1. Высокая результативность	2. Снижение издержек	3. Развитие компании
Достижение каждого пункта зависит от решения задач
1.1. Увеличить объемы реализации продукта 1.2. Наращивать выпуск продуктов с высокой рентабельностью 1.3. Оптимизировать ассортимент 1.4. Повысить долю продуктов высокого качества	2.1. Повысить эффективность использования ресурсов	3.1. Увеличить объем и результативность капитальных вложений 3.2. Повысить удельный вес для инвестиций в инновации

Стратегия и цели Apple

Почему стратегия Apple является выигрышной?

Сфера деятельности компании – информация и радикально новые продукты для работы с ней. В приоритете процесс создания контента и его потребление.

Например, Apple обратила внимание на культурные аспекты. Была улучшена модель потребления музыки. С iPod слушать музыку на цифровых носителях и находить в Интернете стало удобнее.

Линейка iPod, iPhone и iPad исправляет минусы, совершенствует основные способы для создания и использования информации. Данная модель, применяемая для ноутбуков, настольных компьютеров, телевидения, позволит «яблочной» корпорации и дальше наращивать доход.

Итогом десятилетия стали три универсальных изобретения и бизнес-платформы. Они являются не самоцелью, а средством, позволяющим достигчь цели: получение доступа к основным способам информационного потребления.

Закономерно, что генеральной стратегией Apple является развитие уже существующей линейки продуктов.

Построение дерева целей организации на примере Apple

Основная цель любого бизнеса — расширение рыночных границ, завоевание бесконечного числа клиентов. Apple не является исключением и ставит в приоритет совершенствование своей линейки в интересах потребителя.

Рассмотрим дерево целей компании для такого продукта, как iPhone, ценность которого отражает девиз «Просто. Удобно. Эстетично». В качестве главной цели дерева определим улучшение iPhone с учетом интересов потенциальных пользователей.

Основными конкурентными и значимыми для потребителя факторами данного рынка являются:

• стоимость продукта;
• разнообразие функций и энергоемкая батарея;
• популярность бренда;
• технологии для ценителей;
• дизайн и размер;
• ассортимент (был упразднен Apple).

Дерево целей поможет ответить на вопрос: «Что делать?». Например, чтобы снизить стоимость, предстоит упростить интерфейс.

Какие отраслевые факторы необходимо создать? Какие свойства улучшить? Это объемы памяти, дизайн, игры и развлечения. На что ориентироваться: на функциональную составляющую или эмоциональную?

Таблица с подцелями iPhone по трем уровням

Дерево целей компании Apple представлено в упрощенном варианте в виде таблицы.

Совершенствование iPhone с учетом интересов потребителей
Цели первого уровня
1. Упразднить ассортимент и популярность бренда	2. Упростить интерфейс	3. Увеличение привлекательности для потребителя	4. Повышение эргономичности
Цели второго уровня
	2.1. Упростить технологичность	3.1. Создание нового дизайна	4.1. Особый статус владельца
		3.2. Увеличение объема памяти	4.2. Решение «последней мили»
		3.3. Усиление развлекательного аспекта	4.3. Уменьшить размер

Для решения «последней мили» были выделены следующие задачи:

1. Использовать touch screen и добиться отсутствия кнопок.
2. Создать дополнительные опции.
3. Увеличить экран.

Следующий шаг – это заполнение «листьев» или мероприятий для достижения подцелей. Для этого обязательно указываются конкретные сроки выполнения задач, необходимый объем, ресурсы, стоимость и значимые количественные показатели.

Последний шаг – изображение целей в форме дерева с разветвлениями.

Дерево задач. Пример

Задачами называются подцели. Они не нуждаются в декомпозиции и увязках «цель-средство». Дерево целей включает в себя цели высшей и низшей ступени.

Задачи являются основой для создания программы по достижению отдельной цели низового уровня. Решение задачи – это совокупность действий.

Дерево целей, как вариант, может содержать следующие задачи.

1. План доходов и расходов социальной сферы	2. Подготовка плана капитальных ремонтов
1.1. Составление сметы затрат	2.1. Создание списка объектов
1.2. Сводная смета	2.3. План материалов и приборов, которые необходимо приобрести
1.3. Расчет нормативов	2.4. Разработка структуры фонда подлежащего ремонту
	2.5. Подготовка сметы затрат

Таким образом, упорядочивающим инструментом для создания программы развития фирмы становится дерево целей. Примеры подтверждают принцип его формирования «полноту редукции»: цели «дробятся» на подцели, пока исходная цель не становится ясной и достижимой.

Миссия и цели туристской организации

 

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………..3

 

 Глава 1. Роль миссии в выборе стратегий дальнейшего развития организации

1.1. Понятие  миссии, ее роль в стратегии  организации…….…….……4

1.2. Формирование миссии……………………………………………….6

1.3. Цели  формирования миссии……………………………………….11

Глава 2. Роль целей  в выборе стратегий  дальнейшего развития организации

     2.1 Цели организации и их классификация  ………………..…………14

         2.2  Дерево целей…………………………………………………………17

2.3 Требования к целям организации  ………………………………….20

       Глава 3. Практическая работа.  Роль миссии и целей в выборе  стратегий развития туристской фирмы «ПаломаТурс»

        3.1 Рекомендации при разработке миссии и целей турфирмы………..22

       3.2  Миссия и дерево целей туристской фирмы «ПаломаТурс»………24

       Заключение…………………………………………………………………26

       Информационные источники………………………………………….…27

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В современных условиях рынка, в  условиях жесткой конкуренции, организация  должна не только останавливаться на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, необходимую  для того, чтобы оставаться на рынке  и быть конкурентоспособным. Каждая фирма уникальна в своем роде, и именно миссия и цели являются основоположниками принципов разработки стратегии поведения и осуществления  стратегического управления. Именно поэтому тема данной курсовой работы, роль миссии и целей в выборе стратегий дальнейшего развития организации, очень актуальна.

Миссия организации является важнейшей составляющей любой организации, она определяет основную цель организации. Затем формируются остальные цели, реализуя которые и работает организация. Часто при постановке других дополнительных целей, первоначальное значение миссии затирается, ее значение становится не совсем точным и иногда забывается. Именно поэтому, необходима четкая формулировка миссии, то есть, основной цели компании, она как «невидимая рука» направляет персонал на коллективное достижение общей цели.

Из актуальности данной работы, определилась цель работы –изучить роль миссии и целей в  выборе стратегий дальнейшего развития организации.

          Для  реализации данной цели необходимо:

1. Провести анализ научной, научно-популярной литературы, периодических изданий и Интернет ресурсов по поставленной проблеме;
2. Рассмотреть, что такое миссия и цели организации, их  роль в стратегическом планировании, способы их формирования, процесс построения дерева целей;

4.          На  примере Псковской турфиры рассмотреть  роль миссии и целей в выборе  стратегий развития предприятия. 

 

Глава 1. Роль миссии в выборе стратегий  дальнейшего развития организации

1.1. Понятие миссии, ее роль в стратегии организации

Ми́ссия (англ. mission) — основная цель организации, смысл ее существования. Миссия — одно из основополагающих понятий стратегического управления. Разные учёные давали различные формулировки миссии.

• «Миссия — смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы»
• «Миссия — это основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии» (Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури).
• «Миссия промышленного предприятия должна состоять в преодолении бедности, в избавлении от страданий общества в целом, в том, чтобы сделать людей богатыми» (Коносуке Мацусита).¹

         В качестве примера Мацусита (основатель  Matsushita Electric, одной из крупнейших мировых компаний и яркий лидер, новатор в сфере управления бизнесом, превративший маленькую компанию в транснациональную) привел водопроводную воду. Вот, сказал он, жизненно необходимый продукт, чье производство и распределение настолько дешево, что он доступен практически каждому. «Вот к чему должен стремиться предприниматель и промышленник: сделать все продукты столь же неисчерпаемыми и дешевыми, как водопроводная вода. Когда это будет достигнуто, бедность на земле исчезнет²»

При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном  понимании роль миссии организации  состоит в том, что она как  бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии.

    В широком понимании  миссия — это философия и  предназначение, смысл существования  организации.

Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация  намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия  организации редко меняется. Что  касается второй части миссии, то она  может меняться в зависимости  от глубины возможных изменений  в организации и в среде  ее функционирования.

В узком понимании миссия — это  сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине  существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл  существования организации, в котором  проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский  смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Далее речь пойдет о миссии в узком понимании.³

Роль миссии в любой организации  очень высока, ведь целевая функция  начинается именно с установления миссии — общей цели предприятия, выражающую причину его существования. В  ней обычно детализуется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намеренья  руководства, дается определение самых  важных характеристик организации.

В прежних условиях хозяйствования, предприятия России, а точнее СССР, не определяли свою миссию, так как  при централизованном управлении цели и задачи предприятия устанавливались  и жестко декларировались сверху (плановая экономика). На сегодняшний  момент рыночная экономика требует  определенных правил поведения хозяйствующих  субъектов. Среди них – обнародование  миссии, дающей представление о ее назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников, общества в целом.

Менеджментом не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые  при формулировании миссии. Поэтому  существует много самых разнообразных  подходов к определению и к  ее содержанию, отражающих оценку роли и значения организации. На первом месте  должны стоять интересы, ожидания и  ценности потребителей, как в настоящее  время, так и в перспективе. Именно такая миссия окажет решающее влияние  на стратегию и тактику всей деятельности организации⁴.

 

1.2. Формирование миссии

Сформулировать миссию организации  именно в письменном виде важно по трем причинам. Прежде всего, в процессе написания миссии у руководителей  организации формируется четкое понимание того, чем организация  будет заниматься и почему она  это будет делать. Во-вторых, написанная миссия понадобится, чтобы донести  всю основную информацию об организации  до ее членов, сторонников и клиентов⁵.

Коносуке Мацусита призывал всех принять на себя обязательство следовать определенным идеалам, которые ложатся в основу миссии организации:

Служение обществу, обеспечивать производство высококачественных товаров и услуг по разумным ценам, внося тем самым вклад в достижение благосостояния и счастья людей во всем мире.

Справедливость и честность: быть честным и справедливым во всех деловых операциях и в личных поступках, всегда принимать взвешенные решения, свободные от предубеждений.

Коллективный труд на общее  благо: объединять способности и усиливать решимость к достижению общих целей на основе взаимного доверия и полного признания индивидуальной независимости.

Постоянное самосовершенствование, постоянно стремиться к улучшению корпоративных и личных результатов, даже в самых неблагоприятных обстоятельствах, с тем чтобы выполнить миссию фирмы по достижению прочного мира и процветания.

Вежливость и смиренность: всегда быть скромным и почтительным, уважать права и нужды других, способствовать улучшению окружающей среды и поддерживать общественный порядок.

Соблюдение естественных законов: следовать законам природы и согласовывать мышление и поведение с постоянно меняющимися условиями, с тем, чтобы обеспечивать постепенный, но неуклонный прогресс во всех областях.

Благодарность за благодеяния: всегда быть благодарным за все полученные благодеяния и доброту, с тем чтобы жить в мире, радости и достоинстве и преодолевать любые препятствия на пути к подлинному счастью⁶.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов  ее работы, так как в целом она  выражает стремление в будущее, поэтому при формировании миссии не принято  указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности организации. Прибыль как миссия приведет к неэффективной работе.

С теоретической точки зрения, данные задачи кажутся абсолютно простыми и доступными любому менеджеру низшего  звена, но если обратится к практике, то даже топ-менеджеры не всегда понимают значение миссии для стратегического  управления организацией⁷.

Процесс формулирования миссии, возможно, потребует нескольких встреч инициативной группы (если организация только что  создана) или совета директоров (если организация существует уже давно). Совет директоров также может  назначить рабочий комитет для  выполнения большей части работы, оставив за собой принятие окончательного решения.

Для того, чтобы подготовить качественную формулировку миссии, члены организации  должны задать себе следующие вопросы:

• Для чего мы создаем организацию?
• Чего мы надеемся достичь, создавая организацию?
• На удовлетворении каких общественных/личностных потребностей будет делать упор наша организация?
• Каково число людей, имеющих данную потребность? Насколько она значима?
• Если бы не было нашей организации, как удовлетворялась бы эта потребность?
• Что изменится в лучшую сторону в нашем городе/регионе/стране/мире в результате деятельности нашей организации?
• Как долго сможет данная формулировка миссии оставаться руководящей и направляющей силой для нашей организации?⁸

Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

• собственники организации, создающие, приводящие в  действие и развивающие организацию  для того, чтобы за счет результатов  деятельности организации решать свои жизненные проблемы;

• сотрудники организации, своим трудом непосредственно  обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта и  продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию  и решающие с помощью этой компенсации  свои жизненные проблемы;

• покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен  на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью  этого продукта свои потребности;

• деловые  партнеры организации, находящиеся  с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие  организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие оплату своих  услуг или же аналогичные услуги со стороны организации;

• местное  сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь  с формированием социальной и  экологической сред обитания организации;

• общество в целом, в первую очередь  в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической  и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения  общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества пользуется и организация⁹.

Миссия формирует и формализует  статус предприятия на внешнем рынке  и обеспечивает направления и  ориентиры для определения цели и выбирает его стратегию.

Миссия может быть эффективна лишь тогда, когда она:

1. Направлена на удовлетворение  важных потребностей

Миссия четко декларирует, что организация отвечает за насущные общественные потребности.

2. Реалистична

То есть может быть реализована  силами данной организации с учетом ее профессионального уровня и имеющихся ресурсов, но вместе с тем, стимулирует развитие организации.

3. Содержит мотивацию

Миссия является мощным мотивирующим стимулом для членов и сотрудников  компании, отражает общие ценности и напоминает о важности той задачи, которая стоит перед предприятием.

4. Предлагает то, что  действительно необходимо; не дублирует  деятельность других

Ваша компания и ее деятельность должны вносить вклад в решение  какой-либо важной и насущной проблемы. Часто это означает, что вновь  созданная организация должна стараться  делать нечто новое и уникальное, чего не может предложить ни одна другая организация или группа.

Дерево целей организации: формирование, схема

Сегодня существует инструмент планирования, который называется дерево целей. Примеры и способы его построения для организации будут рассмотрены в данной статье.

Любая деятельность начинается с планирования. Чтобы что-то сделать, нужно сначала иметь определенную модель действия.

Грамотное планирование деятельности организации составляет больше половины успеха всего бизнеса.

Общее понятие термина

Объяснить данное понятие может практически каждый. Цель — это желаемый результат, добиться которого планирует организация в процессе своей деятельности. Стремиться к его достижению должно каждое предприятие, которое хочет быть успешным в бизнесе. Поставленная цель служит не только ориентиром для активности организации, но также используется для установления ее стандартов и оценки эффективности работы.

Часто постановка задач для достижения намеченного основана на предположениях о возможном будущем развитии, поэтому реальность их выполнения и адекватность основываются на точности гипотез.

Цели имеют свой срок выполнения. Чем он больше, тем выше неопределенность возможного будущего. Соответственно, цели с большим заданным сроком ставятся в более общей форме.

Самая общая формулировка, которая оправдывает появление и работу организации называется миссией.

Что такое стратегия

В успешно развивающихся компаниях большое внимание уделяется стратегии. Это генеральный план по реализации тех или иных задач, определяющих их важность для организации.

Другими словами стратегия — это цепочка целей, приводящая к определенному запланированному исходу событий.

Что такое миссия

Этот термин используется в различных сферах – в медицинской, религиозной и других. Миссия организации — это философское обоснование деятельности компании, ее идеологическая составляющая, идеал, к которому компания должна стремиться в процессе своего существования.

Основные составляющие миссии организации:

• Ориентированность на покупателя.
• Правдивость. Миссия должна быть честно заявленной, не иметь никаких двусмысленных толкований, а также соответствовать реальному положению вещей.
• Уникальность. В миссии должно быть нечто такое, что делает вашу компанию уникальной, отличает ее от конкурентов.

Если миссия задает общий ориентир для всей деятельности организации, то цель более универсальна и конкретна.

Принципы формулирования

При формулировке цели важно соблюдать следующие принципы:

• Конкретность. Нужно сформулировать цели максимально четко и определенно, чтобы каждый понимал, о чем идет речь.
• Измеримость. Это возможность количественно определить, достигнут ли результат. делается это путем его сопоставления с заявленной ранее целью. Измерять ее можно по таким критериям, как число положительных отзывов, соотношение, частота происходящего, время, средние показатели и так далее.
• Достижимость. Цель должна соответствовать возможностям, которыми в данный момент располагает компания.
• Значимость. Цель не должна противоречить миссии, а также другим стремлениям организации.

Принципы управления организацией

В основу управления положены следующие принципы:

• Разработка целей до уровня каждого отдельного сотрудника. При этом планы сотрудников и организации не должны противоречить один другому.
• Синхронизация и корректировка целей сотрудников на промежуточных этапах оценки.
• Взаимодействие руководителя и сотрудника при формулировке целей, их согласование.
• Проведение регулярной оценки достижений и обратной связи от сотрудника.

Способы формирования целей в организации

Планирование в любой компании может быть централизованным и децентрализованным.

• Децентрализованное планирование — это постановка целей каждой структурной единицей компании в отдельности.
• Централизованное планирование деятельности в организации предполагает наличие центрального органа или материнской компании, которая директивно ставит цели для подчиненных ей компаний. Все ресурсы, направленные на решение поставленных задач, также распределяются централизованно.

Виды целей

Их условно можно разделить на стратегические и тактические.

• Стратегические — это те, достижение которых выведет организацию на новый финансовый или структурный уровень. Классическими примерами стратегических целей являются: инновации и планирование действий, захват определенной доли рынка. Однако у каждой организации стратегия своя.
• Тактические — это те, которые отражают определенные этапы достижения стратегических. Они бывают оперативными (цели за определенный период времени, квартал, год и так далее).

Также все цели можно поделить на простые и сложные. Простые выполняются в одно действие. Сложные подразумевают целый комплекс мероприятий для их выполнения. В зависимости от сложности и направленности задач, выстраивается иерархия целей.

Также они бывают краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Это зависит от заявленного срока выполнения.

• Краткосрочные — это те цели, которые выполняются в срок до одного года. Для них необходима максимальная конкретность и четкость формулировки.
• Среднесрочные — это цели, на реализацию которых запланировано от года до пяти лет.
• Долгосрочные — для их реализации которых требуется свыше пяти лет.

Также они могут быть:

• Операционными — выполняемыми регулярно в течение долгого времени.
• Проектными — выполняемыми разово.

Для того, чтобы правильно выстроить структуру и иерархию целей, в зависимости от их срочности и значимости для компании, часто используют метод дерева целей. Такой подход является одним из самых эффективных инструментов для планирования задач.

Что такое дерево целей

Этот термин появился не так давно, поэтому еще не все знакомы с его сутью. Дерево целей организации — это иерархическая структура всех целей организации, отображенная в виде диаграммы или таблицы.

Для реализации стратегических планов компании могут быть использованы как операционные, так и проектные цели разного уровня.

Метод дерева целей предполагает такое разделение стратегических задач организации на более простые, чтобы нижестоящая задача, будучи реализованной, становилась инструментом для реализации вышестоящей. При этом каждую важную задачу разбивают на несколько более простых, чтобы добиться максимального упрощения структуры.

Как построить дерево целей

Рассмотрим подробнее алгоритм формирования дерева целей организации.

• Сначала определяется главная стратегическая задача организации. Она формулируется в одном или двух предложениях и должна объяснять, что должно получиться в конечном итоге.
• Затем проводится декомпозиция цели — ее разделение на более простые задачи, реализация которых совокупно приведет к ее достижению. Этот процесс должен соответствовать следующим требованиям:

-деление должно быть полным, нельзя упускать ни одну составляющую;

-деление должно быть исключающим. Ни одна простая задача не может содержать в себе другую;

-деление должно иметь общее основание для всех простых задач.

-деление должно быть равномерным. Каждый уровень нужно составлять из одинаковых по масштабу и значимости задач.

• Формируются ограничения, применимые для каждой конкретной организации.
• Анализ вариантов каждой поставленной задачи. Любую из них можно выполнить разными способами. Анализируются все возможные варианты реализации и выбираются самые оптимальные.
• Далее конструируются задачи и функции для сотрудников и подразделений.

Схема дерева целей

Как известно, информация всегда лучше воспринимается визуально. Поэтому дерево целей организации изображается в форме таблицы или многоуровневой схемы, где верхний уровень — это основная цель организации.

Следующим подуровнем будет те цели, реализация которых приведет к достижению основной.

Далее размещаются цели, которые приведут к реализации таковых на более высоком уровне. Каждая из них подвержена декомпозиции до тех пор, пока это имеет логический смысл. Количество уровней дерева целей зависит от сложности и размера организации.

Чем больше предприятие, чем сложней его структура, тем больше будет уровней декомпозиции в дереве. Таким образом, иерархия целей организации прямо связана с ее структурой и особенностями.

Для наглядности следует изображать всю схему на одном листе.

При ознакомлении со схемой должно быть ясно, как достичь любой из представленных целей, как главных, так и простых.

Ясность понимания способов достижения поставленных задач есть критерий для оценки дерева с точки зрения его пригодности для дальнейшей работы.

Функции дерева целей

Развернутая, визуально отображенная схема всех целей необходима не только крупным компаниям, в которых много отделов, сотрудников и задач.

Дерево целей организации упорядочивает любую деятельность, служит ориентиром во всех возможных выборах, заставляет держать в голове все необходимые элементы ведения бизнеса.

Дерево целей на примере гостиницы

Миссия данного учреждения — обеспечить качественное проживание гостей города в атмосфере уюта, комфорта и непринужденности.

Все отели стремятся получить максимальную прибыль.

Дерево целей небольшой гостиницы можно построить следующим образом:

Уровень цели	Описание
Главная цель	Получение максимально возможной прибыли
Основные цели	Повышение качества услуг				Расширение спектра возможных услуг			Внедрение рекламы и маркетинга
Подцели первого уровня	Улучшение качества производственного процесса		Совершенствование взаимодействия с персоналом		Услуги проведения конференций и банкетов		Предоставление услуг общественного питания	Реклама и привлечение новых клиентов		Повышение лояльности клиентов
Подцели второго уровня	Приобретение нового оборудования для более эффективной уборки номеров	Создание CRM — системы для ускоренного бронирования и обслуживания	Обучение персонала	Новая система мотивации персонала	Выделение и ремонт комнаты для переговоров	Создание конференц-зала	Кафе или ресторан на территории гостиницы	Реклама в интернете	Рассылка коммерческих предложений для командировок сотрудников организациям	Клубные карты постоянным клиентам с бонусами и скидками

При этом к каждой цели второго уровня делается список задач и ресурсов для их реализации.

Например, для выделения комнаты для переговоров и ремонта в ней создается такой список задач:

Условие — в помещении гостиницы должна быть свободная комната либо возможность освободить и переоборудовать один из номеров. При этом такая инновация должна быть финансово целесообразной. Поэтому задачами будет:

1. Провести расчет возможной прибыли от наличия переговорной комнаты.
2. Рассчитать стоимость ремонта.
3. Договориться с ремонтной бригадой и выставить необходимые сроки.
4. Организовать проведение переговоров для клиентов.

Цель ресторан или кафе на территории гостиницы менее конкретна, ее при дальнейшем рассмотрении стоит разбить еще на несколько уровней. Почему мы этого не сделали?

Дело в том, что открытие пищеблока — это очень сложная задача. Она связанна практически с открытием еще одного бизнеса. Поэтому сначала пишутся все возможные пути реализации этой цели. Как правило, она имеет две альтернативы:

• Приглашение к сотрудничеству партнера-ресторатора.
• Открытие ресторана силами учредителей гостиницы.

Опираясь на соотношения выгод и рисков, выбирается какой-то один путь. Отталкиваясь от него, составляется новое дерево целей по открытию ресторана на территории гостиницы.

12 целей в путешествии, которых я хочу достичь за 5 лет

ОБНОВЛЕНО: октябрь 2015

Я прочитал сообщение Nomadic Matt под названием 19 целей путешествия, которые нужно было достичь до 35 почти два года назад. Этот пост заставил меня много задуматься о своих целях, и я был удивлен, сколько целей у нас было общего. Сообщение Мэтта побудило меня написать свои собственные цели на следующие 5 лет, и я получил от этого массу удовольствия. Два года спустя я чувствую, что добился больших успехов, но еще есть над чем поработать.

Мэтт вдохновил меня на написание этого поста, потому что я полностью с ним согласен. Важно иметь приоритеты в поездках. Это позволяет мне сосредоточиться на том, что я хочу видеть дальше, и работать над этим.

Когда я уехал в Европу 12 лет назад, чтобы отправиться в поход, я не думал, что смогу каким-то образом побывать в более чем 85 странах к 31 году, поехать на сафари в Танзании, посмотреть, как Тигр выигрывает British Open в Сент-Эндрюсе в Шотландии. , совершите несколько туров в лагере тайского бокса в Таиланде и полюбуйтесь восходом солнца над Ангкор-Ватом (чтобы назвать некоторых фаворитов).Все это были мои цели, но я не думал, что доберусь до них так быстро.

С тех пор, как я увидел Индиану Джонса и последний крестовый поход, я захотел отправиться в Петру. Это место поражало меня всю мою жизнь, и мне не терпится разбить лагерь в пустыне и исследовать это удивительное место.

Я был очень близок к этому в прошлом году, но отложил поездку на последние несколько недель просто потому, что все было немного поспешно. Мне нужно потренироваться еще немного перед треккингом.Даже если это только базовый лагерь, я с нетерпением жду этого момента.

См. Полное руководство и фотографии с Эвереста здесь

В прошлом году я был на сафари в Танзании, и это был мой первый визит в Африку. В следующий раз, когда я отправлюсь на огромный континент, я планирую отправиться вглубь Демократической Республики Конго и своими глазами увидеть серебрянку.

Остров Пасхи был в моих глазах с детства. Я всегда был очарован островами и статуями голов, которые их населяют.В ближайшие пять лет я обязательно буду летать на остров Пасхи, может быть, когда приеду в Чили.

Это одна из моих любимых фотографий на планете. Просто глядя на «Гнездо тигра» в Бутане, я чувствую себя умиротворенно. Я хочу сам сделать это фото и повесить на стену. Путешествие в Бутан интересовало меня много лет. Мне интересно то, что туризм там так регулируется.

Посмотреть мои любимые фотографии из Бутана

Итак, пирамиды могут быть самой большой ловушкой для туристов на Земле, но меня это не волнует! Я могу справиться со всеми надоедливыми проводниками, разносчиками, торгующими дерьмом, и хаосом (обновление: уровень туризма очень низкий, и это прекрасное время для посещения).Это просто одно из величественных сооружений, когда-либо построенных, и пропустить их было бы просто позором. Конечно, я отправлюсь в другие места в Египте, когда придет время для посещения, но я не пропущу это удивительное чудо.

Я влюбился в Юго-Восточную Азию, когда впервые приехал туда. Мне еще есть на что посмотреть в таких странах, как Таиланд, Вьетнам, Камбоджа и Лаос, но в следующий раз я направляюсь в Мьянму.

Северная Корея — страна, которую постоянно говорят в новостях, и не по уважительным причинам.Я поехал в демилитаризованную зону в 2011 году и посмотрел через границу, но там было не на что посмотреть. Я хотел бы увидеть массовые игры и пик внутри КНДР.

Я поехал на Куба без лицензии и прекрасно провел время. Однако у меня было время только исследовать Гавану. В следующий раз, когда я поеду, я хочу привести друзей и поехать по стране. Я хочу посмотреть кубинский бейсбол и увидеть сельскую местность.

Иран — огромная страна, в которой есть на что посмотреть. Я ничего не слышал о гостеприимном народе Ирана.Персеполис, изображенный выше, — лишь одна из причин, по которым я хочу туда поехать.

Я направляюсь в Иран в ноябре 2015 года! Следите за моим путешествием в Instagram .

Я люблю посещать крупные спортивные мероприятия. Я люблю их всех — от участия в крупных гольф-турнирах до Тур де Франс, Мировой серии и Суперкубка. Вот почему я хотел побывать на чемпионате мира, и это отличный повод снова поехать в Бразилию. Я никогда не забуду игру США против Ганы в Бразилии.

Когда я брал интервью у Эндрю Маккарти в прошлом году, он рассказал мне о Каноа Кебрада. Я начал исследовать Северную Бразилию и влюбился в нее. Я планирую совершить поездку по побережью от Жерикоакоары до Каноа-Кебрада. Я собираюсь продолжить это с домом, который я арендовал на пляже, чтобы отпраздновать старение. Я не могу дождаться этой поездки и с нетерпением жду, когда мне исполнится 30.

Эти направления выделяются и являются местами, которые я давно хотел увидеть.Я надеюсь достичь этих целей в путешествии, но только время покажет. Создание этого списка даст мне возможность работать. Я никуда не тороплюсь, и думаю, что следующие 5 лет сделают это по-настоящему потрясающими. Есть определенно более 12 мест, которые я хочу посетить в течение следующих 5 лет.

С тех пор, как я учился в старшей школе, я хотел пожить за пределами Соединенных Штатов несколько лет (минимум). Я не учился за границей в колледже, но это все равно не помогло бы достичь этой цели.Мне нужно жить в другой стране в течение длительного периода времени. Где это будет, еще предстоит определить, но это должен быть центральный город, который является идеальной отправной точкой для продолжения исследования остального мира.

Прочитав Сафари темной звезды: по суше от Каира до Кейптауна , я захотел совершить подобное путешествие. Возможно, я не пойду по маршруту Пола Теру, но это будет приключение. Неизвестные, тенистые сухопутные пересечения границы и друзья, которых я найду по пути, станут главными моментами этой поездки, которую я могу себе представить.Это также поможет мне достичь моей цели — побывать в каждой стране мира, как мой друг Ли Аббамонте .

Я люблю путешествовать на поезде. Это расслабляющая и комфортная, часто предлагает потрясающие пейзажи и уютную обстановку. Venice Simplon-Orient-Express и Транссибирский экспресс были в моем списке впечатлений уже много лет, но я никогда не находил для них времени.

Venice Simplon-Orient-Express — это романтическое путешествие старой школы, которое сегодня трудно найти.Это напоминает мне о том, какими должны были быть путешествия по миру до сегодняшних хаотичных аэропортов и задержек рейсов. Это то, что я хочу испытать в следующие несколько лет, когда я не буду спешить и могу расслабиться и наслаждаться видом.

Транссибирский экспресс соединяет Москву и Владивосток на восточном побережье России. Это самый длинный железнодорожный маршрут в мире, пересекающий Уральские горы и Сибирь. Эта поездка, конечно, не о конечном пункте назначения. Это абсолютно о путешествии.Через 5625 миль вы обязательно увидите различные культуры, пейзажи и по пути встретите местных жителей, которые оставят вам бесконечные истории о своем путешествии.

По мере того, как я приближаюсь к 90 странам, в которых побывал в этом году, я задумался о том, чтобы добраться до каждой страны мира. По данным Организации Объединенных Наций, их 193, но на самом деле стран намного больше. Некоторым людям не нравится идея отмечать страны галочками, но для меня это не подсчет стран, а то, как я себя чувствую в новом месте.Конечно, я бы хотел провести по 6 месяцев в каждой стране, но это нереально с постоянной работой .

Мне нравится идея преследовать Ли Аббамонте , чтобы присоединиться к небольшой группе путешественников, чтобы добраться до каждой страны мира. Возможно, это не для всех, но это моя цель.

Для достижения этой цели мне нужно в ближайшее время охватить 100 стран, чтобы сделать ее доступной. Я думаю, что смогу управлять 7-8 новыми странами в год, чтобы достичь этой вехи и продолжить свой прогресс к 193.

.

Турпакеты, праздничные групповые туры Индия и международный пакет

IND Войти в систему

.

поездок по Израилю, организованных Routes Travel

• Дом
• О нас
  • Обзор
  • Маршруты Travel Advantage
  • Партнеры и клиенты
• Команда
• Чем мы занимаемся
  • Семейные туры
  • Туры по барам и бат-мицвам
  • Миссии сообщества
  • итрек
  • Экскурсии по синагоге
  • Путешествия для подростков, школы, молодежные движения и лагеря
  • Боковые дороги
  • Европейское наследие
  • Право первородства Израиль
  • Конференции
• Индивидуальная информация о поездке
  • Создайте индивидуальный тур по Израилю
  • Путеводитель по Израилю
  • Страхование путешествий в Израиле
• Свяжитесь с нами

• Дом
• О нас
  • Обзор
  • Маршруты Travel Advantage
  • Партнеры и клиенты
• Команда
• Что мы делаем
  • Семейные туры
  • Туры по барам и бат-мицвам
  • Миссии сообщества
  • итрекс
  • Экскурсии по синагоге
  • Подростковые путешествия, школы, молодежные движения и лагеря
  • SideRoads
  • Европейское наследие
  • Право первородства Израиль
  • Конференции
• Индивидуальная информация о поездке
  • Создайте индивидуальный тур по Израилю
  • Путеводитель по Израилю
  • Страхование путешествий в Израиле
• Свяжитесь с нами

Незабываемые индивидуальные впечатления

Откройте для себя Израиль по-своему…

Поездки с частной подписью

.