Дистрибьюторская сеть это: Дистрибуция: что это в торговле и как стать дистрибьютором

Дистрибьюторская сеть это: Дистрибуция: что это в торговле и как стать дистрибьютором

Что такое дистрибьюторская сеть — Кто кем работает

Продолжим разговор о том, как стать дистрибьютором и рассмотрим, что представляет собой дистрибьюторский договор

или дистрибьюторское соглашение, какие основные пункты включает этот документ, и на что здесь нужно обратить первоочередное внимание.

Вся дистрибьюторская деятельность базируется на договоре, подписываемом между производителем и дистрибьютором товара, поэтому от того, как он составлен, во многом зависит успех этого вида бизнеса. Рассмотрим основные моменты.

Что такое дистрибьюторский договор?

Поскольку дистрибьютор наделяется эксклюзивным правом на представление продукции производителя, то в более полном варианте этот документ может носить название «эксклюзивный дистрибьюторский договор» или «эксклюзивное дистрибьюторское соглашение».

Дистрибьюторский договор относится к категории посреднических, поэтому в странах, где законодательством не определены нормы конкретно дистрибьюторских соглашений, к нему применяются нормы посреднических договоров и ведения посреднической деятельности.

Помимо самого договора, дистрибьютору обычно выдается фирменное свидетельство, подтверждающее, что он является официальным представителем компании, которое он сможет использовать для продвижения товаров на рынок, при контактах со своими контрагентами. Кроме того, дистрибьютору передаются копии сертификатов, лицензий и других документов, подтверждающих возможность реализации товара на определенной территории.

Сторонами дистрибьюторского договора в подавляющем большинстве случаев выступают субъекты хозяйственной деятельности — фирмы или частные предприниматели, однако в редких случаях дистрибьютором может выступать и физическое лицо (например, это можно встретить у компаний, построенных по принципу сетевого маркетинга, например, распространяющих косметику).

В большинстве случаев дистрибьюторское соглашение заключается на длительный срок (несколько лет) и далее автоматически продлевается, если ни одна из сторон не желает отказаться. Рассмотрим наиболее существенные условия дистрибьюторского договора.

Условия дистрибьюторского договора.

1. Исключительное право. Дистрибьюторское соглашение должно содержать пункт об исключительном (эксклюзивном) праве на представление товаров производителя в конкретном регионе. Это означает, что других дистрибьюторов этой компании в этом регионе уже не будет, то есть, дистрибьютор в будущем не столкнется с конкуренцией. Сетевые компании обычно не включают этот пункт в свой дистрибьюторский договор и действуют по принципу «чем больше дистрибьюторов — тем лучше».

2. Границы территории. Если это эксклюзивное дистрибьюторское соглашение, то в нем должны быть очень четко обозначены границы территории, на которой дистрибьютор получает исключительное право представлять товары производителя.

3. Наименование бренда. В дистрибьюторском договоре должно быть четко указано наименование бренда и перечень продукции, официальным представителем которой будет выступать дистрибьютор, либо, если это вся (любая) продукция определенного бренда — это тоже должно быть указано.

4. Создание сети сбыта. Поскольку главной функцией дистрибьютора является создание сети сбыта продукции, в дистрибьюторском соглашении должны четко оговариваться его полномочия в этом вопросе. Например, имеет ли он право самостоятельно заключать субдистрибьюторские, дилерские, агентские договора с дилерами или ритейлерами, либо же он должен согласовывать их с производителем.

5. Ценовая политика. В большинстве случаев дистрибьютор не имеет права самостоятельно формировать отпускные цены продукции, а должен работать по тем ценам, которые указывает производитель. Этот момент тоже должен оговариваться в дистрибьюторском договоре, а в последующем производитель направляет дистрибьютору прайс-листы, являющиеся дополнениями/приложениями к договору дистрибьюции.

6. Использование товарного знака. Эксклюзивный дистрибьюторский договор также должен четко описывать права дистрибьютора на использование товарного знака (бренда), принадлежащего компании.

Например, может ли он самостоятельно использовать его в рекламных целях или как-то еще.

7. Условия поставки товара. Одним из наиболее важных условий дистрибьюторского договора является условие поставки товаров от производителя дистрибьютору. Наиболее выгодным для дистрибьютора условием будет передача товара «под реализацию», без предоплаты, также может быть предусмотрен вариант частичной предоплаты (должен быть указан ее размер в процентах) или даже 100%-я предоплата (так происходит в сетевом маркетинге, где дистрибьюторы заказывают товар под конкретного покупателя).

Где взять форму, образец дистрибьюторского договора?

Образец дистрибьюторского соглашения можно найти в интернете, однако, это мало чем будет полезно. Дело в том, что у каждого производителя своя форма дистрибьюторского договора, в которой могут меняться лишь отдельные пункты (условия), и практически наверняка вы не сможете заключить дистрибьюторский договор, не соответствующий этой форме.

Поэтому выбор тут невелик: или использовать форму дистрибьюторского договора, предложенную производителем, или отказаться от сотрудничества с ним. Однако, путем ведения переговоров, можно достичь оптимальных условий этого договора, которые были бы компромиссными для обеих сторон.

До новых встреч на Финансовом гении — сайте, который повысит вашу финансовую грамотность и научит различным способам заработка и инвестирования.

KAN-therm: Сеть дистрибьюторов КАН

       Дистрибьюторская сеть KAN

Исходя из целей и задач компании,  ее стратегия строится на укреплении и развитии марки KAN-therm, которая уже стала синонимом надежности и универсальности применения в строительстве, на всей территории России. В своем стремлении к экономическому  и  организационному успеху, KAN руководствуется принципами устойчивого, динамического  развития бизнеса, безопасного для людей и окружающей среды.

 Для успешного укрепления марки KAN на территории России, для удобства пользования качественным европейским продуктом, компания выстраивает  сеть дистрибьюторов и партнеров, направленную  на завоевание и обеспечение стабильного увеличения доли рынка в России. Реализация стратегических целей KAN в отношении продвижения марки невозможна без построения грамотной и разветвленной сети дистрибьюторов и партнеров, которые являются нашей опорой  в развитии бизнеса.

Системы KAN-therm – это самый перспективный и конкурентоспособный на российском рынке продукт, изготовленный на европейский заводах с выстроенной системой контроля качества продукции — от сырья до готовой продукции. Все это выгодно отличает Системы KAN-therm от аналогичной, предлагаемой на российском рынке  продукции: эстетичным внешним видом, качеством и ценой.  KAN   всячески содействует фирмам-партнёрам и дистрибьюторам по продвижению марки и продукта Систем KAN-therm на рынках страны. 

Наши преимущества:

— Европейское качество продукции;

— Идеальное соотношение цена-качество;

— Наличие полного ассортимента;

— Исполнение заказа на поставку продукции в кратчайшие сроки;

— Удобные условия оплаты;

— Представительства в различных регионах России.

 

KAN в целях сотрудничества, готов:

— Строить отношения с дистрибьюторами, как с равноправными партнерами;

— Проводить выездные обучения, семинары и презентации по системам KAN-therm на базе партнеров

— Проводить обучения по программам проектирования, монтажу, работе с системами KAN-therm на базе  технических  классов  обучения KAN;

— Обеспечивать партнеров рекламной и маркетинговой продукцией, помощь в оформлении офисов партнеров в соответствии со стилем KAN;

— Внедрять информационное обеспечение о партнере в различных рекламных компаниях – выставках, интернет-пространстве, изданиях и т.п.;

— Сотрудничая с KAN, дистрибьюторы получают гибкую систему скидок, оптимальные условия поставки и содействие в  продвижении нашей продукции. При обеспечении большого объема продаж и достаточной представленности в конкретном регионе, KAN  готов предоставить образцы продукции, маркетинговый инструмент, стенды со смонтированными системами KAN-therm, наглядно и достоверно информирующими о возможностях и преимуществах представляемых систем;

— Компании KAN важен  долгосрочной  успех,  и поэтому мы предлагаем  только качественные продукты;

— На сегодняшний день марка KAN-therm  широко представлена в основных регионах России. Для удобства взаимодействия партнеров с компанией KAN,  работают Представительства KAN Sp.zo.o.  в городах: Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Краснодар, Иркутск, Воронеж, Рязань, Казань, Ульяновск, Калининград, Астана;

— KAN-therm  активно расширяет дистрибьюторскую сеть и приглашает к сотрудничеству все заинтересованные фирмы. Мы ждем  диалога и готовы рассматривать любые предложения по сотрудничеству.

 

Сохранение и развитие дистрибьюторской сети в период кризиса. – Marketer

Доклад подготовлена для бизнес-форума TOP Marketing Management 7 октября 2009 года

Автор Юрий Воронин, Директор по продажам, ООО «ТНК смазочные материалы»

ПЕ масла, или ООО «ТНК смазочные материалы»

• 100% дочернее предприятие компании ТНК-ВР
• Один из крупнейших производителей и продавцов масел в России и Украине
• Образовано в 2005 году на базе СП «ТНК-Тексако» + производственные активы РНПК+РНХП (Рязань) + ЯНОС (Ярославль)
• 640 сотрудников в России, Украине и Беларуси
• Оборот свыше 300 млн $

Периметр ПЕ Масла

Каналы продаж в 2004 – 2008 гг.

В результате целенаправленной политики по развитию дистрибьюторской сети доля продаж через дистрибьюторский канал выросла с 14% в 2004 до 77% в 2008 г.

Концепция развития дистрибьюторской сети

Дистрибьютор – это не канал продаж, а бизнес-партнер, который отвечает за развитие продаж масел под брендом ТНК на определенной территории. Дистрибьютор – это важная и интегрированная часть модели развития продаж масел ТНК.

Основные принципы

1.Прозрачность:
-единый прайс-лист
-единая и прозрачная кредитная политика
-четкие отборочные критерии к дистрибьюторам

2. Финансовая дисциплина: отсутствие дебиторской задолженности

3. Лояльность:

– выделенный отдел продаж

– инвестиции в бренд, логистику и продажи (совместная реклама, офис, склад,  транспорт по доставке)

4. Бизнес-партнерство:

– согласованные бизнес-планы
– регулярная оценка деятельности
– доступ к клиентской базе, отчеты по             продажам
– тренинги, построение структур, совместные программы

– изучение  и мониторинг местного рынка

5. Предложение 3 в 1

6. Неэксклюзивность (open list approach)

Требования к дистрибьюторам:

1. Продажа масел – основной вид деятельности (>50%)
2. Выделенные отдел продаж и логистики
3. Финансово состоятельные для инвестиции в бизнес
4. Минимальный запас на складах – месячный оборот
5. Фокус на прямые продажи конечным потребителям
6. Принимает и следует всем  политикам ТНК (бренд, продажи, безопасность, бизнес-этика и т.д.)
7. Имеет четкую систему планирования и отчетности
8. Следует рекомендациям по соблюдению минимальных цен и территориальной политики

Программа по решению проблем с дебиторской задолженностью дистрибьюторов

• перевод встреч кредитного комитета в режим с ежеквартального до 2 раз в неделю
• разделение дистрибьюторов на 3 списка по степени риска невозврата кредитов

1. A. Финансово состоятельные (собственных средств > заемных)
2. B. Группа со средней степенью риска
3. C. Группа с высокой степенью риска (банкротства)

• задачи по группам АВС

1. A. Увеличение кредитных лимитов до максимально установленных кредитным аналитиком
2. B. Сохранение размеров кредитования под дополнительные гарантии (поручительства физических лиц, афилированных компаний и т.д.)
3. C. Возврат кредитов и перевод на предоплатные условия поставки продукции

• работа на опережение: предупреждение дистрибьюторов о наступлении сроков оплаты товарного кредита
• Перевод части проблемной клиентской базы дистрибьюторов на прямые поставки от производителя (металлургические, машиностроительные предприятия)
• обучение дистрибьюторов финансовой грамоте
• уменьшение уровней минимальных запасов на складах дистрибьюторов

В результате всех проведенных действий к концу 1-го кв. 2009 просроченная дебиторская задолженность дистрибьюторов перед ТНК снизилась до 0, а сумма кредитования выросла на 30%. Лишь  10% клиентов покинули дистрибьюторскую сеть ТНК (все из категории С)

Борьба за лояльность дистрибьюторов, способных увеличивать продажи в период кризиса

Крупнейшие дистрибьюторские компании обычно являются мультибрендовыми, поэтому борьба за их оставшиеся фин средства является ключевой в период кризиса

• переход от равно-партнерского подхода к сегментации дистрибьюторов на категории ABC
• разделение дистрибьюторов на 3 категории (главный критерий – выполнение планов по объемам продаж, особенно, премиальной продукции) и дифференциация офферных пакетов для них

Категория A (выполнение всех планов продаж на 100%)

дистрибьюторские цены

увеличенные кредитные лимиты на продукцию не премиальную до 100%

кредитный лимит по премиальной продукции = 100% обороту в месяц по этим           продуктам

бонусная программа по премиальным продуктам

программа обучения для сотрудников и менеджмента дистрибьютора

компенсация маркетинговых затрат дистрибьютора

Категория В (выполнение планов продаж не менее 80% от целевых показателей)

дистрибьюторские цены

кредитный лимит = 50% месячного оборота дистрибьютора по продукции ТНК

бонусная программа по премиальным продуктам

Категория С (показатель выполнения планов по продажам <80%)

дистрибьюторская цена

если дистрибьютор в течении 2 кварталов остается в категории С, то с ним              расторгается                 контракт

• создание клуба дистрибьюторов ТНК из категории А

Трейд-маркетинговая активность для усиления позиций продукции ТНК в портфеле дистрибьюторов

• Серия sell-in акции по непремиальным продуктам, аналоги которых есть у конкурентов, c целью поддержания высоких уровней складских запасов по этим продуктам у дистрибьюторов и вытеснения схожей продукции конкурентов со складов дистрибьюторов.
• Принцип – снижение цены на определенный товар на определенный, но короткий срок
• Продукты для акции, формат и сроки акций должны быть «неожиданными» для дистрибьюторов и конкурентов
• “Sell-out” акции по премиальным продуктам направленные на увеличение продаж этих продуктов конечными потребителями и стимулированию процесса импортозамещения, особенно, в сегменте B2B
• Принцип – неизменность цены на премиальные продукты, “added value” акции, подарок покупателю, лотерея и т.д.
• Акции должны тщательно планироваться, а формат, сроки и действия должны согласовываться с дистрибьюторами. Предварительный план акции также согласовывается с дистрибьютором.
• Четкий график акций: в среднем 2 – 4 акции в месяц

Таким образом

• Быстрая и эффективная работа с дебиторской задолженностью
• Увеличение кредитования эффективных дистрибьюторов
• Дифференциация предложения
• АВС классификация
• Усиление лояльности эффективных мультибрэндовых дистрибьюторов
• Активная и разнообразная трейд-маркетинговая деятельность
• Увеличение доли в продажах дистрибьюторов

Итоги 6 месяцев 2009 года

• Продажи за 6 месяцев превысили плановые
• Рост премиальной продукции – в 2 раза выше плановых
• Сохранена основа дистрибьюторской сети (заменили лишь 10% состава)
• Ликвидация просроченной дебиторской задолженности дистрибьюторской сети
• Повышение лояльности крупных дистрибьюторских компаний к ТНК
• Качественное изменение сети

Дистрибьюторская сеть на начало 2009 года

категория А – 15%

категория В – 53%

категория С – 32%

Дистрибьюторская сеть в 3-м квартале 2009 года

категория А – 25%

категория В – 51%

категория С – 24%

• В июне 2009 года продажи превысили уровень июня 2009 года

Масштаб имеет значение | Директор информационной службы

Проблемы автоматизации больших территориально распределенных сетей дистрибуции: как сделать выбор системы не эмоциональным, но осмысленным и адекватным.

В первую очередь определим, что такое распределенная сеть дистрибуции (распределенная дистрибуция). Поиски определения в различных источниках не имели успеха. Попробуем дать свое и надеемся, что его можно будет уточнить в случае необходимости.

Итак, под распределенной дистрибьюторской сетью будем понимать совокупность региональных дистрибьюторских структур, объединенных общностью распространяемого товара, подвергающихся общим управляющим воздействиям из единого центра, в котором аккумулируется консолидированная информация о функционировании всех региональных структур.

Можно выделить два типа дистрибьюторских сетей. Во-первых, это территориально распределенные компании, имеющие жесткую структуру. Для них характерны централизованное управление системой региональных офисов; единые стандарты ведения бизнеса; единая система управленческого и бухгалтерского учета; система вертикальных (а в наиболее продвинутых случаях и горизонтальных) коммуникаций, пронизывающих всю структуру, и общая бизнес-культура. Назовем их жесткими сетями.

Второй тип — сети, организуемые производителями, из локальных дистрибьюторских компаний. При этом множество локальных дистрибьюторов предоставляют производителю услугу по дистрибуции на определенной территории, а усилия производителя направлены только на структурирование данной услуги. Структура существует только с точки зрения производителя, локальный дистрибьютор просто оказывает услугу по заданным извне стандартам. Назовем такие сети мягкими.

Оба типа сетей организованы как иерархические. Жесткая дистрибьюторская сеть — это иерархическая структура большой территориально распределенной компании. В мягкой сети иерархия воплощена в территориальной структуре производителя (система региональных и субрегиональных менеджеров), создана для поддержания партнерских отношений и контроля исполнения обязательств региональными дистрибьюторами.

Большие компании отличает множество функциональных ролей: полномочия и ответственность распределены между разными сотрудниками. Усложненная система коммуникаций приводит к тому, что части системы могут не знать о потребностях друг друга и о существующих противоречиях, поэтому необходимо централизованное управление (части большой системы должны действовать согласованно). При этом в центральном офисе накапливаются большие объемы информации.

Перечисленные проблемы касаются и жестких, и мягких сетей. Но мягкие сети имеют дополнительные особенности: цели производителя и локальных дистрибьюторов часто противоположны, возникают противоречия между дистрибьюторами на одной территории, агенты оказываются в двойном подчинении; единые стандарты ведения бизнеса отсутствуют. Различаются и системы управленческого и бухгалтерского учета, бизнес-культура локальных дистрибьюторов — участников сети. Ограничены вертикальные и полностью отсутствуют горизонтальные связи.

Задачи автоматизации

Среди задач, которые пытаются решить с помощью автоматизации участники сложного процесса дистрибуции, можно выделить как общие задачи для всех участников процесса, так и задачи, характерные для трех разных уровней: локальной структуры, дистрибьюторской компании и производителя.

Общими для всех трех уровней являются задачи увеличения эффективности работы полевых сотрудников и управления оборотом товаров через различные каналы сбыта. И для локальной структуры, и для дистрибьюторской компании существенную роль играют сокращение издержек, связанных с ручным вводом информации в систему управленческого учета, эффективный контроль дебиторской задолженности торговых точек; оптимизация складских запасов.

К потребностям, характерным для локальной структуры (регионального дистрибьютора или офиса сетевой компании), следует отнести контроль полевых сотрудников и снижение прямых потерь (недостачи, пересортицы, неплатежей и т.д.).

Распределенная дистрибьюторская компания за счет автоматизации стремится повысить управляемость и контроль над региональными филиалами и получить более подробную и полную информацию о рынке и о своей активности на нем.

Потребности производителя отличаются от потребностей дистрибьюторской компании. Наиболее важными являются задачи увеличения прозрачности системы дистрибуции, ее управляемости и контролируемости; получение более подробной и полной информации о рынке; эффективная консолидация информации с мест; оптимизация логистики и распространение единых стандартов на всю систему дистрибуции своей продукции.

На тему автоматизации дистрибьюторов или региональных филиалов сетевых компаний есть множество публикаций. Поэтому остановимся на особенностях автоматизации сетевых структур, то есть тех дополнительных потребностях и проблемах, которые возникают в больших территориально распределенных проектах.

Требования к информационной системе

Специфика сетей (как жестких, так и мягких) определяет набор требований к информационной системе. Во-первых, она должна поддерживать и обеспечивать потребности различных частей территориально распределенной структуры в условиях неустойчивых региональных коммуникаций, причем части информационной системы должны при возникновении инфраструктурных сбоев обеспечивать в течение определенного времени автономное функционирование подсистем сети. Доступ к информации, а также права на ее добавление и редактирование должны соотноситься с принятой в дистрибьюторской сети иерархией, система должна поддерживать различные функциональные роли пользователей и иметь развитое управление правами доступа к информации для различных ролей. Необходимо обеспечивать обработку и анализ большого объема транзакций. Распространяемые через информационную систему управляющие воздействия должны соответствовать принятой в дистрибьюторской сети иерархии. Желательна поддержка сквозной системы вертикальных коммуникаций (от центрального офиса до полевых сотрудников). Еще одно требование к системе — это повышенная степень надежности. Важно наличие качественной документации, которая позволит решать проблемы самостоятельно или передать поддержку системы посторонней компании.

Мягкие сети предъявляют дополнительные требования: возможность взаимодействия с различными системами управленческого и бухгалтерского учета локальных дистрибьюторов, управление стандартами бизнес-процессов локального дистрибьютора извне, приведение к единому формату данных, получаемых из различных учетных систем локальных дистрибьюторов.

Хотя приоритеты для жесткой и мягкой структур различны, набор потребностей сходен (список потребностей мягкой сети полностью покрывает потребности жесткой), поэтому на рынке получило распространение общее программное обеспечение для автоматизации обоих типов дистрибьюторских сетей.

Проблемы структуры

Основные проблемы мягкой структуры связаны с серьезными конфликтами интересов участников процесса. Автоматизация позволяет разрешать их, не ущемляя ни одну из сторон.

Покрытие

Цель дистрибьютора заключается в максимизации прибыли, которую он хочет получить, предоставляя производителю услугу по распространению его продукции. А производитель стремится максимизировать оборот и, как следствие, долю рынка. Этой цели производитель пытается достичь за счет увеличения покрытия торговых точек и представленности своей продукции в них.

Казалось бы, эти цели соответствуют и целям дистрибьютора, ведь получить максимальную прибыль можно, продавая больше.

Однако не все так просто. Есть множество факторов, влияющих на себестоимость услуги дистрибьютора и на получаемую им прибыль. Это внутренние бизнес-процессы, цена закупаемых товаров и услуг, амортизация оборудования и т.д. Прямая себестоимость визита, скажем, в ближайший городской магазин, радикально ниже себестоимости визита в далекий сельский ларек. А премии, получаемые дистрибьютором в виде заработанной маржи, отличаются столь же радикально, но в обратной пропорции. Часто маржа значительно ниже себестоимости и дистрибьютор платит за расширение зоны покрытия собственной прибылью. Неудивительно, что в этих условиях он стремится работать лишь с сегментами, обеспечивающими высокую доходность, а основным способом удовлетворения требований производителя является манипулирование с отчетностью. С этой точки зрения увеличение прозрачности процессов дистрибуции может противоречить его экономическим интересам. Ведь совсем не факт, что выгоды, которые он получит от увеличения эффективности и снижения себестоимости визитов, перекроют его потери от прозрачности для производителя. Этот конфликт — следствие того, что производители часто толкают дистрибьютора на действия, прямо противоположные его осознанным экономическим интересам.

Часто дистрибьютора пытаются заставить осваивать «неудобья» только через проверки, давление и угрозу потери общих бонусов за работу. В этом случае дистрибьютор стремится путем переговоров с поставщиком добиться снижения требований к работе с «нерентабельными» торговыми точками.

Автоматизация и получение производителем абсолютно достоверной информации об отгрузках конкретным торговым точкам позволит сегментировать эти отгрузки по разным типам и, соответственно, платить дистрибьютору разную премию за результат работы в разных сегментах. Таким образом, из досадной нагрузки к прибыльным операциям работа на «неудобьях» превратится для дистрибьютора в отдельный бизнес, об эффективности и росте которого он будет искренне заботиться.

Конкуренция

Еще один потенциально опасный конфликт в мягкой сети — конфликт между дистрибьюторами одного производителя, действующими в одном или смежных регионах. Дистрибьюторы, конкурируя между собой, могут далеко заходить за границы оговоренных правил. Например, они продают товары на территории друг друга, вступая в ценовую конкуренцию и снижая общий доход от дистрибуции товара. Сам производитель часто подталкивает дистрибьюторов к этому, спуская завышенные планы и устанавливая ретробонусы, выплачиваемые при выполнении плана по объему.

После автоматизации, благодаря полноте и детализации данных о продажах в каждую торговую точку, производитель может контролировать соблюдение оговоренных правил разделения территории и выступать гарантом их соблюдения, используя, например, ретробонусы.

В Калининградском регионе такой механизм для устранения негативной конкуренции между субдистрибьюторами продукции Philip Morris дал великолепный результат: дистрибуция выросла на 8%, а маржинальный доход субдистрибьюторов — на 30–40%!

Полная прозрачность процессов дистрибуции позволяет любой конфликт решить без ущемления интересов сторон, а появляющиеся при этом дополнительные и весомые выгоды можно использовать как мощный стимул к внедрению системы автоматизации.

Выбор поставщика

Выбрать поставщика услуги по автоматизации дистрибуции непросто. Подчеркнем, что речь идет именно о комплексной услуге по автоматизации, а не просто о приобретении программного обеспечения. Внедрение технологии, то есть встраивание ее в бизнес-процессы, потребует огромных усилий от большого числа специалистов и весьма продолжительного времени.

На рынке имеется программное обеспечение как российской, так и зарубежной разработки. Но если говорить о комплексной услуге внедрения системы, то сегодня нет ни одного достаточно масштабного внедрения зарубежных решений в СНГ и поэтому российские (точнее, русскоговорящие) компании-интеграторы подобным опытом не обладают. Это, несмотря на возможные достоинства зарубежных решений, существенно увеличивает последующие риски. Основываясь на собственном опыте использования зарубежной разработки для автоматизации процессов дистрибуции, можно утверждать, что западные решения не «заточены» под специфические российские условия.

Выбирая систему, нужно обращать внимание на отличиях одного предложения от другого или на так называемых дифференциаторов, которые разделяют на жесткие и мягкие. Жестким называют дифференциатор, который может быть строго измерен и выражен количественно, например, цену.

Дифференциаторы жесткие…

Такому жесткому дифференциатору, как цена, обычно придается гипертрофированное значение. Объясняется это тем, что данный дифференциатор легок для восприятия и очевиден. Решения, предлагаемые различными поставщиками, не идентичны, и ценность их различна. Поэтому рассматривать цену без учета ценности, создаваемой решением, бессмысленно. Например, нижегородский дистрибьютор сэкономил на снижении потерь от недостачи почти 4 тыс. долл. в месяц, а с учетом иных факторов, влияющих на доходы и расходы, только очевидный экономический эффект от внедрения системы автоматизации составил около 85 тыс. долл. в год. При общей стоимости проекта в 21 тыс. долл. разница в предложениях поставщиков может составлять 1—2 тыс. долл. Оценка упущенной выгоды от двухнедельного промедления в решении заметно выше — 3 тыс. 260 долл. При таком экономическом эффекте разница в цене не принимается во внимание (если только цена не отличается в несколько раз). Компании при выборе нужно сосредоточиться на действительно важных вещах — ценности, которую он получит от внедрения решения, и тех рисках, на которые он идет, приступая к проекту.

К тому же себестоимость внедрения складывается не только из суммы, уплаченной поставщику, но и из собственных расходов организации. Общий бюджет иногда оказывается в несколько раз больше. Экономия одной статьи (цены поставки) не ведет к заметному сокращению всей сметы. Она может даже возрасти за счет роста других увязанных статей и увеличения рисков проекта.

Не стоит забывать, что сумма, уплаченная за решение, — это не расход, а инвестиции: компания не тратит, а вкладывает! Лучше потратить 14 тыс. долл., а не 16 тыс. Но что лучше: вложить 16 тыс. долл. под, скажем, 80% годовых или 14 тыс. долл. под 50% годовых?

… и мягкие

Мягкие дифференциаторы учесть при выборе системы труднее. Например, качество программного обеспечения и услуги — это едва ли не самый важный дифференциатор, но часто представители компаний не могут даже сформулировать, что, собственно, они под ним понимают.

Делая выбор, необходимо понимать лежащие в его основе критерии. Иначе ответственное решение окажется импульсной покупкой, сделанной под воздействием рекламы. В больших проектах риск импульсной покупки меньше, поскольку там решение обычно принимает тендерная комиссия, состоящая из представителей различных заинтересованных сторон. Однако и в этом случае проблема выбора мягких (но важных!) дифференциаторов остается, так как членам тендерной комиссии бывает трудно договориться между собой. В результате несогласованный, но важный критерий может не оказать влияния на окончательное решение.

Мягких дифференциаторов желательно избегать, заменяя их системой жестких критериев. К классическим мягким дифференциаторам относятся качество, надежность, репутация.

Нужно понять, что такое, например, надежность, и постараться выразить ее в измеримых величинах. Примерами жестких дифференциаторов надежности могут служить время, необходимое для восстановления системы после сбоя, количество преждевременных обрывов связи на тысячу соединений, среднее время наработки на отказ и т.д.

Выразить мягкий дифференциатор через жесткие важно еще и потому, что само содержание, например, понятия «качество» для разных компаний с их особенностями бизнес-процессов может оказаться различным.

Тендерная комиссия

Тендерные комиссии создаются по нескольким причинам. С одной стороны, те, кто принимают решение, стремятся избежать единоличной ответственности и хотят разделить ее с коллегами. С другой стороны, решение, принятое комиссией, будет менее субъективным, если в комиссию входят авторитетные специалисты и корпоративная культура не предполагает примат мнения старшего начальника.

Создание комиссии позволяет учесть интересы различных заинтересованных сторон, что, однако, требует усилий. Проблема учета мнения многих заинтересованных лиц существует в компании любого масштаба. Но в большой компании со сложной структурой учесть даже основные разносторонние потребности тяжелее.

Есть два очевидных варианта действий: либо включить в комиссию максимальное число представителей от всех заинтересованных служб, либо разработать критерии выбора решения во взаимодействии комиссии с максимальным числом заинтересованных лиц.

Недостаток первого варианта состоит в том, что при кажущемся учете максимального количеств мнений единственный механизм, который сможет реализовать эта многочисленная комиссия, — голосование. Такой метод не гарантирует оптимального и даже просто качественного выбора. Надежным способом повысить качество решения является дискуссия, а организовать плодотворную дискуссию в большой группе, состоящей из менеджеров и специалистов в разных областях, довольно сложно. Еще сложнее прийти к общему мнению об иерархии дифференциаторов по важности.

Однажды довелось наблюдать, как принималось решение комиссией из большого числа специалистов разного профиля. Рассматривали множество разнообразных мягких дифференциаторов, каждый член комиссии самостоятельно оценивал в баллах сами дифференциаторы и их важность в областях, в которых не был специалистом. Такой выбор становился, по сути, эмоциональным. Большие группы при нечетких критериях «выбирают сердцем». Качество выбора при таком подходе — иллюзия.

Второй вариант, с ограниченным составом (не более четырех-пяти человек), представляется более предпочтительным: в небольшой группе и дискуссия конструктивна, и мнение ИТ-специалистов более весомо. Необходимость участия в комиссии представителя ИТ-службы очевидна — и не только потому, что выбирается информационная система, но еще и потому, что ИТ-специалист обслуживает информационные потоки предприятия и часто обладает компетенциями в разных областях и способен сопоставлять разнообразные дифференциаторы, соотнося их по важности.

Учесть потребности специалистов и служб за стенами комнаты заседаний тендерной комиссии можно путем их тщательного интервьюирования. Но члены комиссии не владеют техниками проведения интервью и правильной оценки полученной информации. Чтобы преодолеть это серьезное препятствие, можно пригласить консультантов.

Однако в обоих вариантах без опыта работы с подобными системами и комиссии, и консультантам сложно выработать систему жестких дифференциаторов вместо расплывчатого набора мягких. Стоит отметить, что в России консультанты, имеющие опыт в подборе системы критериев, обычно уже ангажированы, и их выбор не будет беспристрастным, то есть будет делаться в интересах не клиента, а одного из поставщиков.

Есть ли выход?

Значительно улучшить качество выбора любой сложной системы можно! Прежде чем объявить тендер, необходимо собрать с участников их аргументированные предложения по системе дифференциаторов, а также получить их рецензии и комментарии на предложенные критерии друг друга или сводное предложение. Можно провести несколько таких процедур и только после этого определять сам список критериев.

Это во много раз снизит затраты на формирование критериев отбора и существенно улучшит их качество, поскольку позволит уже на этом (ответственном!) этапе учесть опыт потенциальных поставщиков. А участие в работе всех претендентов сделает систему объективной и позволит преодолеть естественный эгоизм поставщика, заинтересованного в том, чтобы выбор был сделан именно в его пользу.

Сергей Максименко — генеральный директор группы компаний «Системные технологии», [email protected]

Дистрибьюторам. Наша политика партнерства в Москве

Мы разработали эту политику, исходя из своего десятилетнего опыта работы на рынке стройматериалов Российской Федерации и соседних стран. В течение этого времени наша компания успешно создавала и продвигала дистрибьюторские сети.

Разумеется, мы учитываем достижения российских и зарубежных коллег, их позитивный опыт.

Дистрибьюторская политика IQWATT построена на следующих принципах.

1. Отношения Поставщика и Дистрибьютора должны быть определены понятной и неизменной системой правил.
2. Необходимо ориентироваться на долгосрочное и взаимовыгодное партнерство.
3. Дистрибьюторам должны быть созданы равные возможности.
4. Необходимо участвовать в подготовке и обучении торгового персонала дистрибьюторов.
5. И Поставщик, и дистрибьютор должны быть нацелены на рост продаж, рост прибыли, увеличение доли рынка.
6. Необходима обратная связь с дистрибьютором, чтобы использовать успешный опыт отдельных партнёров во всей сети.

«Три кита» дистрибьюторской политики IQWATT:

1. Управляемое создание спроса и активные продажи

Первые контакты → потенциальные клиенты → реальные клиенты → повторные клиенты. Это технология растущих продаж IQWATT. Для ее реализации Дистрибьютор должен сформировать эффективную команду продавцов, целенаправленно работающую со всеми точками на территории Дистрибьютора.

Чтобы помочь Дистрибьютору в формировании этой команды, мы постоянно проводим тренинги по продажам.

Параллельно с активными продажами, Поставщик и Дистрибьютор веду рекламные кампании, организуют семинары, участвуют в выставках и используют все другие средства для создания спроса на продукцию IQWATT.

2. Единая ценовая политика

IQWATT – товар массового спроса. Мы должны гарантировать доступность продукции IQWATT всем жителям России.

Поэтому на всей территории Российской Федерации действует единый рублёвый розничный прайс и единая система клиентских скидок.

Безусловно, эта система выстроена с учётом интересов Дистрибьюторов IQWATT и других участников продаж.

3. Плановый подход

Планы продаж на месяц, квартал и год на территории Дистрибьютора составляются и утверждаются Поставщиком и Дистрибьютором.

Эффективность Дистрибьютора оценивается прежде всего по выполнению плана. От этого напрямую зависит финансовая компенсация.

В основе плана лежит прогноз продаж. Он составляется, исходя из статистических данных, истории продаж данного дистрибьютора и других показателей.

Интернет-издание о высоких технологиях

Покидая ниши

Кажется, ответ на вопрос о том, в чем состоит ценность дистрибуции для рынка, каналов, всей инфраструктуры ИТ-индустрии, дан давно. И ответ предельно ясный. Дистрибьюторы насыщают рынок товарами, отслеживают конъюнктуру, оптимизируют логистические схемы, демпфируют внешние по отношению к следующим звеньям — реселлерам и потребителям — риски, принимая их на себя и, наконец, служат главной опорой для вендоров. Считается, что «классическими услугами», которые дистрибьютор вносит в канал являются «логистика» и «склад». Или как говорят руководители некоторых компаний: «Наше дело — больше возить, дальше кидать», «работать в качестве насоса, перекачивая как можно большее количество средств». В действительности же почти все крупные оптовики на российском ИТ-рынке считают, что полностью соответствуют образу VAD, value-added distributor.

Существует традиция, согласно которой под VAD подразумевают дистрибьюторов, действующих прежде всего на рынке проектов. Однако реалии российского рынка таковы, что более правильным можно считать другое определение, согласно которому VAD — это скорее качественное понятие. А главное отличие дистрибьютора, создающего добавленную стоимость, от дистрибьютора «обычного»- активные и постоянные попытки «развивать рынок».

Собственно говоря, именно специализация дистрибьюторской компании чаще всего и оценивается как соответствие традиции VAD. Компания «Марвел» традиционно позиционировалась как «дистрибьютор для сборщиков (сюда помимо комплектующих относится также и периферийное оборудование — мониторы, принтеры, ИБП) и интеграторов». «Ландата» и OCS считают себя проектными дистрибьюторами (хотя возможно в связи с официальным объединением компаний в рамках единого холдинга НКК компании начнут «перепрофилироваться»). В составе таких дистрибьюторских компаний существует проектный отдел, набирается штат опытных сертифицированных специалистов, причем задача этого отдела — работа с партнером уже на стадии составления проекта. По этому же пути идет компания Verysell Distribution, считающая себя «дистрибьютором для системных интеграторов».

Другая схема, которой так же следуют довольно большое число дистрибьюторских компаний, состоит в том, чтобы концентрировать усилия на продвижении небольшого числа брэндов. Здесь также возможны варианты. Например, MAS Elektronik AG использует интересную для российского рынка схему: подписав с компанией партнерское соглашение, ключевые вендоры получают право на приобретение ее акций.

Анализ показывает, что на российском рынке действует значительное количество VAD: практически все крупные дистрибьюторские компании за исключением «классических широкопрофильных», поставляющих продукцию «сотен производителей». Таких предприятий на рынке после длительных поисков оказывается не так уж много — LC Group, «Дилайн», RSI. Однако радоваться рано. По крайней мере, дистрибьюторы с широким профилем вовсе не желают отставать от общего единодушного стремления к VAD.

В RSI утверждают, что «работа с дилерами строится по схеме VAD, т. е. кроме обычного набора — наличия ходового товара на складе, информационной поддержки, доставки в любую точку СНГ, авторизации у производителя, компания предоставляет дополнительные услуги. Наиболее важной из них является гибкая схема взаиморасчетов, например, в качестве оплаты могут приниматься ликвидные векселя. Другая важная дополнительная услуга — поддержка дилеров в работе с корпоративными клиентами».

В других компаниях подчеркивают, что их добавленная ценность заключается в том, что они могут предложить клиентам «широкий ассортимент, единый закупочный центр для реселлеров, гибкие финансовые программы, конкурентоспособные цены, доставка, гибкий график, быстрый поиск, контроль за выполнением заказа» . Вроде бы это практически манифест широкопрофильной дистрибуции.

Таким образом, коротко список «дополнительных услуг», которые дистрибьюторы предлагают своим партнерам, выглядит следующим образом. Во-первых это различные финансовые сервисы. Во-вторых, как ни странно, различные варианты электронной коммерции. Кроме того, либо «в пику» электронному бизнесу, либо как его продолжение, многие компании культивируют «персонификацию каждой конкретной сделки». В результате, довольно значительная часть дилеров даже в случае присутствия на рынке тех же товаров по более низким ценам, зачастую предпочитает приобретать их пусть и дороже, но — у «человеколюбивого» дистрибьютора. Разница получается примерно такая же, как между сетью «Макдональдс», действующей по принципам массового обслуживания, и рестораном «семейного типа», где большие траты компенсируются «душевной атмосферой». Однако можно утверждать, что этот подход является полноправной «дополнительной услугой», которая приносит компании прибыль.

Глеб Мишин: VAD имеют гораздо больше шансов выжить, чем «классические» дистрибуторы

Между тем, не все вендоры однозначно оценивают стремление дистрибьюторов расширять направление собственных услуг: «С моей точки зрения возникновение так называемых VAD — это посягательство дистрибуторов на статус-кво системных интеграторов независимо от наличия у системного интегратора прямого контракта с производителем, — считает Глеб Мишин, генеральный менеджер Acer в России.  — В конечном итоге это приводит к элементарному перераспределению прибыли между участниками рынка. Согласен, что такое положение вещей возможно лишь при наличии определенной „ниши“ со специфическими условиями для VAD, однако, весь российский ИТ-рынок является своеобразной нишей, изолированной от внешнего мира, и конкуренции со стороны зарубежных компаний (даже Dell в России вынужден отказаться от модели прямых продаж). Однако изоляция не может длиться вечно и, конечно, так называемые VAD имеют гораздо больше шансов выжить, чем „классические“ дистрибуторы в борьбе с интернациональными монстрами».

При всей экзотике, уже вскрывшейся в практике добавления стоимости российскими дистрибьюторами, они, разумеется, самым активным образом применяют такой широко распространенный инструмент, как формирование и предложение на рынке функционально законченных комплектов, «бандлов». Сотни дилеров, относимых к категории VAR, а также крупных региональных системных интеграторов постоянно сталкиваются с совершенно стандартными, типовыми запросами клиентов. Понятно, что чаще всего нет смысла специально разрабатывать архитектуру, например, типичной локальной сети на 20 — 50 рабочих мест. Конечно, региональная компания, в общем смысле — дилер, в состоянии сформировать свой собственный комплект и тиражировать такое решение. Но, возможно, проще и дешевле воспользоваться услугами дистрибьютора, сертифицированные специалисты которого уже сформировали базовые строительные блоки, которые при минимальной аккуратности дадут после сборки нужный результат.

Такого рода сервисы во всем мире составляют чуть ли не основу всей теории и практики VAD в целом, да и в России начинают пользоваться все большей популярностью. Дистрибьютор по сути создает законченное, оттестированное и одобренное вендорами решение и готов его поставлять всем желающим. Дилер же может себе позволить довериться опыту поставщика. Результат: дистрибьютор активизирует продажи за счет появления такого рода услуг, дилер — платит за них, получая экономию на стыковке порой незнакомого оборудования, для работы с которым нужно вдобавок обучить специалистов. Хотя все это для дистрибьютора — прежде всего инвестиции. Так, лишь на закупку демонстрационного оборудования, позволяющего смоделировать действующее решение IP-телефонии от Cisco, OCS потратила около 50 000 долларов…

Наиболее эффективным такого рода подход оказывается прежде всего на быстро развивающихся рынках или вокруг новых технологий. Великолепный пример — сектор решений в области хранения данных, привлекающий внимание таких монстров, как Cisco, Dell, Hitachi, HP, IBM, Sun. Перспективы здесь огромны, маржа зашкаливает в самые радужные области, однако со стандартизацией пока масса вопросов. Не говоря уже о том, что квалифицированных специалистов в области систем хранения еще придется поискать.

Понятно, что чем «тяжелее» товар, тем больше возможностей у дистрибьюторов выстроить вокруг него систему дополнительных услуг. Скажем, приобретение сервера Sun порождает массу вопросов: кто будет его обслуживать, как организовать специальное охраняемое помещение, оснащенное системой пожарной сигнализации, вентиляцией, ИБП и имеющее специальный температурный режим? Все это может сдерживать клиента при принятии решения о покупке, в то время как реализация дистрибьютором надежных сервисов позволяет больше зарабатывать не только ему (как минимум, благодаря росту продаж), но и дилерам.

Вообще говоря, набор сервисов, предоставляемых российскими дистрибьюторами, причисляющими себя к семье VAD, оказывается весьма внушительным. Это могут быть посреднические услуги (между заказчиком и дилером — системным интегратором), техническая поддержка, консультации и экспертиза, упомянутые уже гибкие финансовые схемы.

Интересно, что порой компании, во всеуслышание заявляющие о том, что собираются оказывать только «традиционные для дистрибьютора услуги» и быть «лидером по цене», через какое-то время меняют свою стратегию. Характерным примером может служить компания «АВА Дистрибуция» (входит в группу компаний «АйТи» позиционируется на рынке как нишевый дистрибьютор сетевого оборудования). В момент образования руководство «АВА», ссылаясь на собственные исследования, подчеркивало, что компания будет оказывать исключительно традиционные сервисы, характерные для дистрибьютора, и не будет позиционироваться как VAD. Возможно потому, что на тот момент собрать привлекательный для большинства дилеров портфель услуг не удалось. Теперь же руководство компании заявляет, что ей удалось реализовать «стратегию лидерства по цене» и «АВА» одновременно будет предлагать партнерам новые услуги и намерена существенно увеличить давление на конечных пользователей«(читайте интервью с представителем «АВА»).

Наталья Басина,
специально для CNews.ru

---

Вернуться на главную страницу обозрения

Автоматизация бизнес-процессов дистрибуции

Сергей Максименко

 

Автоматизация бизнес процессов дистрибуции, включая автоматизацию деятельности торговых агентов вне офиса с использованием КПК, позволяет радикально увеличить эффективность бизнеса. Однако, при автоматизации больших распределенных дистрибуторских сетей в отличие от малых компаний никогда не удаётся обойтись стандартным функционалом базового продукта. Он всегда требует значительных доработок, которые возможны лишь с использованием специальных управленческих технологий. Но наиболее творческая часть работы прожект-менеджера — это устранение противоречий между ключевыми потребителями системы.

Рычаги управлении дистрибуцией

Большие распределённые проекты автоматизации (SFA — Sales Force Automation) обречены иметь все необходимые атрибуты проектного менеджмента (некоторые из которых в маленьких проектах излишни): Устав проекта, схему коммуникаций, обязательное наличие всех базовых ролей с их чётким и однозначным распределением (спонсор, руководитель, аналитик, экономист…)

Организационная структура

Наилучшая, с нашей точки зрения, схема руководства проектом выглядит так:

• Руководитель проекта со стороны клиента — осуществляет общее руководство, согласует ТЗ, сроки, бюджеты, выступает представителем проекта перед спонсором, обеспечивает вовлечение в проект ресурсов Клиента, отвечает за решение юридических и финансовых вопросов с соблюдением интересов, правил и норм со стороны Клиента.
• Технический руководитель проекта — согласует ТЗ, отвечает за технологическую сторону внедрения системы SFA (написание интеграций, работы по установке, настройке, обучению пользователей, разработку ПО и т. д.), контролирует ход выполнения работ по проекту в рамках своей ответственности и обеспечивает соблюдение технических требований Клиента и договоров о сервисном обслуживании, отвечает за ведение всех технических вопросов в соответствии с принятыми в компании-поставщике стандартами и подходами.
• Куратор проекта со стороны исполнителя обеспечивает успешное внедрение и сопровождение системы SFA, планирует, выделяет ресурсы, координирует и обеспечивает результаты, в соответствии с целями, требованиями, сроками, объемом работ и бюджетом, отвечает за ведение всех юридических, финансовых вопросов.
• Секретарь проекта со стороны исполнителя — ведёт протоколы встреч, организует и согласует встречи, составляет расписание командировок руководителей и т.д.
• В проекте ещё много ролей — аналитик, интегратор, руководитель группы внедрения, внедренец, руководитель и специалисты поддержки, менеджер по поставкам, руководитель разработки и разработчики, юрист, финансист. Однако, эти роли являются сугубо функциональными и в любом случае будут реализованы сотрудниками с соответствующими компетенциями. В то же время, отклонение от описанной здесь структуры руководства считается вполне допустимым. Это порождает серьёзные проблемы на более поздних стадиях.

Устав проекта

Это важный инструмент, которому, к сожалению, уделяют мало внимания. В нём содержательно оформлено всё вышесказанное, а также цели и границы проекта, главные контрольные точки, план коммуникаций и критерии успеха.

План развития проекта во времени

Существует множество инструментов ИТ поддержки реализации этой части управления проектом. Необходимо, что бы они позволяли построить календарный план проекта, графики загрузки ресурсов, диаграммы Ганта и многое другое. Но, главное, они должны предоставлять возможность быстро вносить и отслеживать изменения, которые возникают в результате появления новой информации и уточнения предварительных оценок.

Бюджет проекта

Большинство исполнителей — это наёмники, те, кто сражается за деньги. Они любят свою профессию, но без денег в бой не пойдут. К тому же, им необходимо ездить в командировки, снимать гостиницы, платить за Интернет и телефонные переговоры. Для всего этого существует бюджет проекта. Задача консультанта — решить проблемы клиента за минимальную сумму. Знаменитый Марвин Бауэр из МакКинзи говорил своим сотрудникам: «Относитесь к деньгам клиентов так, как будто это — ваши личные деньги». Но и он не предполагал, что консультанты работают бесплатно. Именно для того, чтобы расходы на проект были под контролем, и клиент не считал, что переплатил лишнее , нужен бюджет.

Однако уникальный проект, особенно содержащий в себе принципиально творческую часть — разработку, обязательно таит в себе неожиданности — и точно предугадать все расходы невозможно. Поэтому бюджет подобного проекта автоматизации обязан время от времени пересматриваться и уточняться. На каждом этапе бюджетные показатели служат не только ограничителем расходов, но и показателем того, сколь успешно протекает проект. Именно в строках бюджета воплощается трудно достижимое согласие между клиентом и поставщиком. Переговоры о детальном бюджете должны происходить на возможно более ранней стадии проекта. И, поскольку, как показано ниже, большой распределённый проект развивается итерационно, причём на каждой итерации основные параметры проекта (ТЗ, scope, временные характеристики) могут существенно изменяться, то и бюджет должен пересматриваться и вновь согласовываться сторонами. Ошибки в бюджетировании — кратчайший путь к провалу проекта.

Внедрение как итерационный процесс

Обычно поставщик ПО с достаточно большим списком реализованных кейсов воплощает в своём решении набор наилучших практик. Небольшой компании с ограниченным бюджетом имеет смысл просто освоить имеющийся готовый функционал, который, по нашему опыту существенно перекрывает все имеющиеся потребности бизнеса. В самом деле, после обработки запросов нескольких сот региональных дистрибуторов новый оригинальный запрос на изменение/улучшение — это большая редкость для разработчика.

Большие, национального и мирового масштаба компании уникальны уже в силу своей малочисленности. Бизнес-модели больших компаний всегда отличаются от конкурентов. Например, модель управления дистрибуции Nestle будет обязательно отличаться от модели его ближайшего конкурента Kraft Foods. Именно свой особый подход к ведению бизнеса позволил этим компаниям занять лидирующее положение на рынке. И поставщик ПО вряд ли сразу предложит решение, идеально подходящее для бизнес-процессов такого клиента. Поэтому для большой компании в отличие от малой главным является не максимальное совпадение требуемого и реализованного функционала, а способность поставщика в предсказуемые сроки обеспечить нужные доработки функционала. Иными словами, частью большого проекта кроме внедрения обязательно будет разработка. Но риски больших распределённых проектов, связанные с возможными задержками, очень велики. Поэтому принципиальным является наличие у поставщика той или иной формализованной технологии производства ПО. Только в этом случае можно опираться на опробованные метрики, что делает разработку предсказуемой по срокам и качеству.

Сама по себе разработка не сводится только к написанию кода. Это сложный процесс, элементами которого являются изучение бизнес-процессов, выявление, уточнение и согласование требований, анализ и управление рисками, управление изменениями, функциональное, нагрузочное и регрессионное тестирование и многое другое.

Уникальность ситуации в том, что, изучая существующие бизнес процессы и требования к их перестройке, невозможно предсказать все её последствия. Масштабные изменения бизнес-процессов в свою очередь приводят к изменению видения будущего организации, к пересмотру требований и переоценке приоритетов. Процесс доработки и внедрения становится итерационным.

И здесь очень важна роль пилотного проекта, который исполняет несколько функций:

• Проверка компетенций и способностей поставщика.
• Переформулирование и уточнение требований к системе.
• Проверка готовности клиента к внедрению.

С первым пунктом всё ясно. Клиент внимательно присматривается к поставщику, пытаясь снизить риски неправильного его выбора.

Второй пункт означает, что пилотный проект — первая итерация циклического процесса «уточнение требований — разработка и тестирование — внедрение — уточнение требований». После внедрения появляется некоторый опыт эксплуатации. Рождаются новые и уточняются старые требования к SFA. ТЗ, таким образом, меняется. В сетевом проекте, где любое, даже мелкое отклонение от «идеала» будет многократно тиражировано, лучше провести несколько итераций пилотных проектов, постепенно уточняя и дорабатывая требования.

Третий пункт связан с тем, что обычно уже на первом этапе проекта клиент узнаёт о себе много нового. Иногда, например, может выясниться, что производителю очень трудно договориться с дистрибьюторами и их подходом в вопросе об управление дистрибуцией. Иногда его организационная структура не готова к проведению такого масштабного проекта в заданные сроки. Это приводит к изменению границ проекта и пересмотру всей его траектории прямо в процессе его исполнения.

«Продажа» проекта дистрибуторам

Мы подошли к специфическим проблемам сети, связанной с противоречиями между целями производителей и региональных дистрибуторов, которые не проявляются в рамках большой, но централизованной дистрибуторской компании.

Жесткие и мягкие сети

Можно выделить два типа дистрибуторских сетей. Во-первых, это территориально распределенные дистрибьюторские компании, имеющие жесткую структуру. Для этого вида характерны централизованное управление системой региональных офисов; наличие единых стандартов ведения бизнеса; единая система управленческого и бухгалтерского учета; система вертикальных (а в наиболее продвинутых случаях и горизонтальных) коммуникаций, пронизывающих всю структуру, и общая бизнес-культура. Назовём их жёсткими сетями.

Второй тип — сети, организуемые производителями, из локальных дистрибьюторсих компаний. При этом фактически, существует множество локальных дистрибуторов, которые предоставляют производителю услугу по дистрибуции на определенной территории, а усилия производителя направлены только на структурирование данной услуги. Структура существует только с точки зрения производителя, так как с точки зрения локального дистрибутора он просто оказывает услугу по заданным извне стандартам (насколько это у него получается). Назовём такие сети мягкими.

Оба типа сетей организованы как иерархические. В случае жесткой дистрибуторской сети — это иерархическая структура большой территориально распределенной компании. В случае мягкой сети — иерархия воплощена в территориальной структуре производителя (система региональных и субрегиональных менеджеров), созданная для поддержания партнерских отношений и контроля исполнения обязательств региональными дистрибуторами.

Большие компании отличает наличие множества функциональных ролей — полномочия и ответственность распределены между различными сотрудниками. Усложненная система коммуникаций приводит к тому, что различные части системы могут не знать о потребностях друг друга и о существующих противоречиях, что приводит к необходимости централизованного управления (части большой системы должны действовать согласованно). При этом в Центральном офисе накапливаются большие объемы информации.

Выше перечисленные проблемы касаются и жестких, и мягких сетей. Но мягкие сети имеют дополнительные особенности. Цели производителя и локальных дистрибуторов часто противоположны. Возникают противоречия между дистрибуторами на одной территории. Агенты оказываются в двойном подчинении; единые стандарты ведения бизнеса отсутствуют. Различаются системы управленческого и бухгалтерского учета, бизнес-культура локальных дистрибуторов — участников сети. Ограничены вертикальные и полностью отсутствуют горизонтальные коммуникации.

Задачи автоматизации

Среди задач, которые пытаются решить с помощью автоматизации участники сложного процесса дистрибуции, можно выделить задачи как общие для всех участников процесса дистрибуции, так и характерные для трех разных уровней: уровня локальной структуры, дистрибьюторской компании и производителя.

Общими для всех трех уровней являются задачи увеличения эффективности работы полевых сотрудников и управления оборотом товаров через различные каналы сбыта. И для локальной структуры и для дистрибьюторской компании существенную роль играют сокращение издержек, связанных с ручным вводом информации в учётную систему управленческого учета, эффективный контроль дебиторской задолженности торговых точек; оптимизация складских запасов.

К потребностям, характерным для локальной структуры (регионального дистрибутора или офиса сетевой компании), следует отнести контроль «полевых» сотрудников и снижение прямых потерь (недостач, пересортицы, неплатежей и т.д.).

Распределённая дистрибьюторская компания за счет автоматизации стремится увеличить управляемость и контроль региональных филиалов и получить более подробную и полную информацию о рынке вообще и о своих активностях на нем, в частности.

Потребности производителя несколько отличаются от потребностей дистрибьюторской компании, особенно иерархия приоритетов. Наиболее важными являются задачи увеличения прозрачности системы дистрибуции, ее управляемости и контролируемости; получение более подробной и полной информации о рынке; эффективная консолидация информации с мест; оптимизация логистики и распространение единых стандартов на всю систему дистрибуции своей продукции.

Специфика сетей (как жестких, так и мягких) влечет определенный набор требований к информационной системе. Во-первых, она должна поддерживать и обеспечивать потребности различных частей территориально распределенной структуры в условиях неустойчивых региональных коммуникаций, причем части информационной системы должны, в случае возникновения инфраструктурных сбоев, обеспечивать в течение определенного времени автономное функционирование подсистем сети. Доступ к информации, а также права на ее добавление и редактирование должны соотноситься с принятой в дистрибьюторской сети иерархией, система должна поддерживать различные функциональные роли пользователей, и, следовательно, иметь развитое управление правами доступа к информации для различных ролей. Необходимо обеспечивать обработку и анализ большого объема транзакций. Распространяемые через информационную систему управляющие воздействия должны соответствовать принятой в дистрибьюторской сети иерархии. При этом желательно наличие поддержки сквозной системы вертикальных коммуникаций (от центрального офиса до полевых сотрудников). Еще одним требованием к системе является повышенная степень надежности. Важно наличие качественной документации, которая позволит решать возникающие проблемы самостоятельно или передать поддержку системы посторонней компании.

Специфика мягких сетей предъявляет дополнительные требования, которые включают наличие возможностей взаимодействия с различными системами управленческого и бухгалтерского учета локальных дистрибуторов, управления стандартами бизнес-процессов локального дистрибутора извне, приведения к единому формату данных, получаемых из различных учётных систем локальных дистрибьюторов.

Хотя приоритеты для жесткой и мягкой структур различны, сам набор потребностей сходен (список потребностей мягкой сети полностью покрывает потребности жесткой), поэтому на рынке получило распространение общее программное обеспечение для автоматизации обоих типов дистрибьюторских сетей.

Проблемы

Основные проблемы мягкой структуры связаны с серьезными конфликтами интересов участников процесса. Автоматизация позволяет разрешать их, не ущемляя интересов сторон. В этом может помочь поставщик системы. Вот примеры.

Покрытие

Целью дистрибьютора является максимум прибыли, которую он хочет получить, предоставляя производителю услугу по распространению его продукции. А целью производителя являются максимум оборота и, как следствие, доли рынка. Этой цели производитель стремится достичь за счет увеличения покрытия торговых точек и представленности своей продукции в них.

Казалось бы, эти цели соответствуют и целям дистрибутора, ведь получить максимальную прибыль можно, продавая больше.

Однако, не все так просто. Есть множество факторов, влияющих на себестоимость услуги дистрибьютора, а, следовательно, и на получаемую им прибыль. Это внутренние бизнес-процессы, цена закупаемых товаров и услуг, амортизация оборудования и т.д. Прямая себестоимость визита, скажем, в ближайший городской магазин, радикально ниже себестоимости визита в далекий сельский ларек. А премии, получаемые дистрибьютором в виде заработанной маржи, отличаются столь же радикально, но в обратной пропорции. Часто маржа значительно ниже себестоимости, и дистрибьютор платит за расширение зоны покрытия собственной прибылью. Неудивительно, что в этих условиях он стремиться работать лишь с сегментами, обеспечивающими высокую доходность, а основным механизмом «удовлетворения» требований производителя является манипулирование с отчетностью. С этой точки зрения увеличение прозрачности процессов дистрибуции может противоречить его экономическим интересам. Ведь совсем не факт, что выгоды, которые он получит от увеличения эффективности и снижения себестоимости визитов перекроют его потери от прозрачности для производителя. Этот конфликт — следствие того, что производители часто толкают дистрибьютора на действия прямо противоположные его осознанным экономическим интересам.

Мы сталкивались с попытками заставить дистрибьютора осваивать «неудобья» только через проверки, давление да угрозу потери общих бонусов за работу. В этом случае дистрибьютор стремится путем переговоров с поставщиком добиться снижения требований к работе с «нерентабельными» торговыми точками.

Автоматизация и получение производителем абсолютно достоверной информации об отгрузках конкретным торговым точкам позволит сегментировать эти отгрузки по разным типам и, соответственно, платить дистрибьютору разную премию за результат работы в разных сегментах. Таким образом, из досадной нагрузки к прибыльным операциям, работа на «неудобьях» превратится для дистрибутора в отдельный бизнес, об эффективности и росте которого он будет искренне заботиться.

Конкуренция

Обычный вопрос, который приходится решать поставщику ИТ-решения при столкновении интересов производителя и дистрибьюторов, это «Чьи интересы выше?». Вероятно, заказчика. Но любой, даже потенциальный, конфликт участников проекта представляет для него существенный риск. И если (по определению Тома Демарко) «управление проектом — это управление рисками», то несмотря на то, что обычно производитель считает договорённости с дистрибьюторами сферой своей компетенции и своей ответственности, реально заинтересованный в успехе поставщик ИТ-решения вынужден брать ответственность на себя.

Результатом согласования интересов должна быть «продажа» проекта не только производителю, но и всем его дистрибьюторам. Однако, для того чтобы её осуществить, нужно найти или, скорее, создать новую ценность для дистрибьютора в рамках проекта. Но чтобы создать её, нужно с одной стороны, глубоко разобраться в потребностях дистрибутора, а с другой стороны глубоко понимать возможности используемого ПО. По существу, необходимой компетенцией для поиска возможной ценности обладает именно поставщик ИТ-решения. Но создать эту ценность он может, в большинстве случаев, лишь при помощи производителя.

Кроме конфликта интересов предприятий есть конфликты служб поставщика и дистрибьютора, которые всплывают лишь в процессе осуществления проекта. И их разрешение — это функция поставщика, к исполнению которой он должен быть готов.

Из своего опыта автоматизации мягких сетей мы сделали принципиальный вывод.

Обязательна интеграция системы SFA c корпоративной учётной системой дистрибьютора. В противном случае, мотивация дистрибьютора использования системы оказывается низкой, а ведь именно его сотрудники на своих рабочих местах могут вовремя обнаружить отклонение функционирования от нормы и предотвратить попадание в неё недостоверных данных. Попытка снизить риски внедрения, отказавшись от интеграции с информационной системой дистрибьютора, приводит к тому, что система «не живёт» и быстро деградирует после окончания сопровождения в режиме промышленной эксплуатации. В случае же полной интеграции комплексная система не только правильно функционирует, но и совершенствуется, поскольку поставляет данные не только для аналитической системы производителя, но и для учётных баз дистрибьютора, помогающих ему в управление дистрибьюцией (например, бухгалтерии). В этом случае заинтересованные сотрудники дистрибьютора строго следят за соблюдением всех правил эксплуатации и регламентов. 
Полная интеграция способна дать и иные бонусы. В одном из сетевых проектов производитель договорился со своими дистрибьюторами и в центральный офис были переданы данные из всех учётных систем дистрибьюторов за последние три года, предшествующие проекту. Производитель получил ценнейшую статистику.

Оборудование

Оборудование — часть решения. Например, несмотря на то, что все поставщики КПК декларируют совместимость разработанного ПО со всеми устройствами, работающими под управлением ОС Windows Mobile, возникают проблемы, связанные с особенностями конкретных моделей. Поэтому производителям ПО необходимо его глубоко тестировать для каждой рекомендуемой модели, что является очень дорогостоящим процессом.

Подчеркнём — принципиально невозможно создать сложное ПО, свободное от ошибок. Ни один производитель не сможет протестировать его во всех возможных вариантах использования. Например, одна из программ для КПК содержит более 150 настроечных констант для учёта специфики клиента. Количество всех возможных конфигураций для тестирования равно 10 в 45-й степени — невероятное число вариантов. Даже если бы всё население Земли круглосуточно занималось тестированием ПО, понадобилось бы время в сотни миллиардов раз превышающее возраст нашей галактики! В результате, ПО всегда тщательно тестируется лишь для небольшого количества очевидных ситуаций, а их подбор определяется опытом производителя. В конкретном случае всегда может сложится ранее не проверенная комбинация параметров, в которой ПО даст сбой.

Как следует из вышесказанного, требование полного отсутствия ошибок в программе абсолютно лишёно смысла! Значение имеет, прежде всего, способность поставщика быстро реагировать на обнаруженные дефекты и надёжно исправить их в короткий срок. То есть, опять имеет значение то, как поставлены процессы у поставщика.

Всё это имеет прямое отношение к оборудованию. Работоспособность комплекса зависит не только от конкретного производителя и конкретной модели КПК, но даже от прошивки, которая может в рамках одной модели меняться несколько раз. Наилучшим вариантом будет ситуация, когда поставщик решения является поставщиком оборудования. Это означает, как минимум, контроль каждой поставки производителем ПО.

Особенности формирования бюджета

Часто производитель берёт на себя финансирование проекта автоматизации всей системы дистрибьюции. Мы полагаем, что дистрибьюторы обязательно должны участвовать в финансировании. Хорошо, если область, которую должен финансировать дистрибьютор, чётко определена. Это, например, может быть оборудование для проекта, системное ПО (ПО сторонних производителей, которое будет установлено на компьютерах в офисе) и др. Участие в финансировании «втягивает» дистрибьютора в проект, заинтересовывает его в достижении целей, заставляет относиться к проекту серьёзно, позволяет вскрыть возможные противоречия на ранней стадии переговоров. Даже не слишком хорошая система, внедрённая с энтузиазмом, даст в конечном итоге много лучшие результаты, чем очень хорошее ПО, внедрённое без большого интереса.

Юридические взаимоотношения

Юридическая сторона дела очень важна, поскольку в формальных документах отражаются взаимные обязательства сторон и разделение ответственности между ними. Зачастую бывает, что стороны стремятся максимально переложить эту ответственность друг на друга. Это не просто юридическое противоречие. Проект реализует не поставщик ИТ-решения, он лишь участвует в совместной работе. Правильное распределение ответственности между сторонами является важным условием успеха. Ответственность за ту или иную область должна лежать на том, кто может её наилучшим образом контролировать. Зоны ответственности должны выявляться, распределяться и закрепляться в фактических и юридических договорённостях сторон. Ошибки в этой области заметно повышают риски. Позиция сторон должна быть предельно честной и состоять не в перекидывании ответственности друг на друга, а в её наиболее эффективном распределении. Забота об успехе большого проекта требует от обеих сторон честной заботы об интересах друг друга.

Цель — стратегическое партнёрство

В большом проекте взаимозависимость поставщика и клиента — огромна. В проекте SFA для сети имеется длинный список серьёзных рисков, в котором не последнюю роль играют взаимные риски (то есть зависимость положения одного участника пары Клиент-Поставщик от положения дел у другого). Любые риски ведут к дополнительным издержкам на их предотвращение или преодоление. Идеальный вариант взаимодействия для снижения взаимных рисков и связанных с ними издержек — стратегическое партнёрство, то есть:

• Высокая степень взаимной открытости.
• Высокий уровень понимания стратегии партнёра.
• Единая команда проекта.
• Обязательный учёт интересов партнёра.

В последнем пункте мы имеем в виду не только заботу поставщика услуги об интересах клиента, но и заботу клиента об интересах поставщика. Стратегическое партнёрство не имеет ничего общего с попытками любыми средствами добиться у поставщика максимально выгодных цен и условий работы. В этом случае сотрудники обоих партнёров работают как сотрудники одного предприятия. Фактически, в условиях стратегического партнёрства стороны достигают общей цели, которая ни в коем случае не должна противоречить интересам одной из них. Проекция общей цели на собственные интересы партнёров обеспечивает их собственный успех. Наградой будет результат, недостижимый в рамках обычных отношений.

Риски стратегического партнёрства

Стратегическое партнёрство — осознанная цель, к которой клиент и поставщик идут через все трудности проекта. Стороны должны договориться и вполне осознавать, что они готовы пойти на очень высокую степень открытости и заботы об интересах друг друга. Это позволит значительно снизить издержки и, практически, гарантировать успех проекта.

Однако попытка выстроить такие взаимоотношения сама по себе таит в себе высокие риски, поскольку всегда существует вероятность, что доверие будет обмануто (не обязательно по злой воле одной из сторон).

Именно сочетание беспрецедентных выгод и высоких рисков приводит к тому, что многие попадают в ловушку мнимого стратегического партнёрства, принимая декларации возможного партнёра за реальное начало подобных отношений.

Для того чтобы подобные «идеальные» отношения стали реальностью, необходимо выполнение ряда объективных и субъективных условий:

• принципиальная реализуемость проекта;
• непротиворечивость стратегических целей партнёров;
• близость их корпоративных культур;
• взаимное личное доверие руководства партнёров, необходимое для быстрого разрешения возникающих проблем.

www.cfin.ru

Распределительная сеть

— Обзор, как построить, преимущества

Что такое распределительная сеть?

Распределительную сеть можно рассматривать как поток товаров от производителя или поставщика к конечному потребителю. Сеть состоит из складских помещений, складов и транспортных систем, обеспечивающих движение товаров до тех пор, пока они не достигнут конечного потребителя. Процесс обеспечения того, чтобы потребитель получил продукт от производителя, осуществляется через прямые продажи или через розничную сеть.

В зависимости от размера предприятия или бизнеса распределительные сети различаются по структуре и размерам. Такие компании, как Amazon или Apple, вероятно, будут владеть более сложными и сложными распределительными сетями, транспортировкой и логистикой. Логистика или логистическое планирование — это процесс, который использует бизнес для координации операций своей цепочки поставок. Он включает в себя самые разные системы.

При определении структуры дистрибьюторской сети наиболее важными факторами являются потребности конечного потребителя в продуктах, качество обслуживания клиентов, разнообразие продуктов и их доступность, время отклика и, наконец, возможность возврата продукта.

Резюме

• Распределительную сеть можно рассматривать как поток товаров от производителя или поставщика к конечному потребителю.
• Сеть состоит из складских помещений, складов и транспортных систем, обеспечивающих движение товаров до тех пор, пока они не достигнут конечного потребителя.
• При определении структуры дистрибьюторской сети наиболее важными факторами являются потребности конечного потребителя в продуктах, качество обслуживания клиентов, разнообразие продуктов и их доступность, время отклика и возможность возврата продукта.

Построение идеальной распределительной сети или модель

Распределительные сети со временем трансформируются по мере расширения бизнеса и стремления охватить больше потребителей. Следовательно, их необходимо настроить таким образом, чтобы обеспечить долгосрочную оптимизацию. Чтобы определить идеальную и эффективную распределительную сеть и цепочку поставок Цепочка поставок Цепочка поставок — это вся система производства и доставки продукта или услуги, от самого начального этапа поиска сырья до конечного продукта, когда в игру вступает удовлетворение потребительского спроса. .Удовлетворение общего потребительского спроса должно осуществляться с низкими затратами и требуемым уровнем обслуживания. Это требует стратегического планирования и специализированного управления и планирования цепочки поставок.

Распределительные сети строятся с учетом всех ключевых факторов обслуживания и затрат. Одним из наиболее важных факторов для моделирования цепочки распределения и поставок является местонахождение клиента . Компаниям необходимо определить, где находятся их клиенты, чтобы найти структуру распределения, которая работает эффективно, с низкими затратами и не окажет большого влияния на цену продукта для конечного потребителя.Расположение заказчика позволяет планировать логистику.

Еще одним ключевым фактором является количество заказа и частота . Для бизнеса крайне важно знать, как часто потребители покупают продукт, а также объемы покупок, связанных с этим продуктом. Это помогает в управлении доставкой инвентаря.

Транспортные расходы и требуемый вид транспорта также являются ключевыми факторами при построении модели распределения. Определение частоты заказов и местоположения потребителей помогает определить правильный тип необходимого транспорта и затраты, связанные с необходимыми видами транспорта и транспортными средствами.

Складирование также является важным фактором при проектировании эффективной распределительной сети. Бизнес должен определить идеальные складские помещения, размер, простоту доступа и стоимость, чтобы убедиться, что сделан правильный выбор, который наилучшим образом соответствует потребностям распределения и обеспечивает общее удовлетворение потребностей клиентов.

В случаях, когда товары экспортируются или импортируются, предприятиям также важно определить пункты ввоза. Другие ключевые факторы включают заводов и местоположений поставщиков и , требования к уровню обслуживания .

Преимущества выбора сети сбыта

Производитель может выбрать две формы распространения: прямое или косвенное. Прямое распространение — это прямая продажа от производителя конечному потребителю, тогда как непрямое распространение включает в себя настройку или подключение к существующей распределительной сети, которая обычно включает складирование и т. Д. up включает (но не ограничивается):

1.Снижение затрат

Установка новой точки распространения может быть дорогостоящей для определенных предприятий и производителей. Существующая распределительная сеть обеспечивает скорость и простоту, а также увеличивает доступность продуктов (географически), тем самым устраняя затраты и проблемы, связанные со временем, человеческими ресурсами и необходимым капиталом.

2. Расширение охвата клиентов

Эффективная дистрибьюторская сеть обеспечивает более широкий охват клиентов, поскольку в идеале она должна повышать скорость, с которой продукты достигают конечного потребителя, и открывает возможности для доставки в другие географические регионы.

Другие преимущества создания работающей распределительной сети включают повышение удовлетворенности клиентов и обратную связь. Связь с клиентами. Связь с клиентами — это процесс, посредством которого компания или организация устанавливает связи со своими клиентами. Целью установления связей с клиентами является более быстрый рост, более эффективный маркетинг и более глубокое понимание предпочтений клиентов и продуктов.

Дополнительные ресурсы

CFI является официальным поставщиком глобальной сертификации коммерческого банковского и кредитного аналитика (CBCA) ™ CBCA®. Аккредитация коммерческого банковского и кредитного аналитика (CBCA) ™ является мировым стандартом для кредитных аналитиков, который охватывает финансы и бухгалтерский учет. , кредитный анализ, анализ денежных потоков, моделирование ковенантов, погашение ссуд и многое другое.программа сертификации, призванная помочь любому стать финансовым аналитиком мирового уровня. Чтобы продолжить карьеру, вам будут полезны следующие дополнительные ресурсы CFI:

• Дезинтермедиация Дезинтермедиация Дезинтермедиация — это удаление различных элементов в середине цепочки поставок. Посредники в разработке продукта — или
• Экономика производства Экономика производства Производство относится к количеству единиц, выпускаемых фирмой за определенный период времени.С точки зрения микроэкономики, фирма, которая работает эффективно.
• Управление операциями Управление операциями Управление операциями — это область бизнеса, связанная с администрированием методов ведения бизнеса для максимального повышения эффективности внутри организации. Это
• Цепочка создания стоимости Цепочка стоимости Цепочка создания стоимости — это все виды деятельности и процессы в компании, которые помогают повысить стоимость конечного продукта. В сегодняшнем бизнес-ландшафте компании в сети сбыта

: типы и преимущества

Логистика сбыта — это комбинация физических объектов и действий, которые связывают источники продукта (производственные предприятия) с потребителями, а также координируют базовый информационный поток.

По сути, распределительная логистика состоит из пяти крупных компонентов:

1. Торговая сеть
2. Управление запасами
3. Управление заказами
4. Транспорт
5. Управление складом

В этой статье мы проанализируем различные типы торговых сетей.

Торговая сеть

«Торговая сеть — это совокупность складов различных типов и видов, которые работают организованно, интегрированно и образуют костную структуру логистической системы, которая обеспечивает доставку (или производство) продукции компанией клиентам».

Раньше склад считался просто контейнером. В настоящее время при комплексном подходе к логистической цепочке склады рассматриваются как фундаментальные узлы логистической сети, функции которых определяются их конкретным расположением в сети.

В целом, складов выполняют четыре основных операционных функции :

1. Хранилище
2. Обработка
3. Мониторинг запасов
4. Сортировка входящих / исходящих товаров по отправлению / месту назначения

Что касается конкретных функций , то есть три различных типа складов :

1. Заводские склады
2. Центральные склады
3. Внешние склады

Заводской склад — это, по сути, контейнер, в который временно переносится продукция завода.Заводской склад необходим, потому что либо компания производит на основе прогнозов (для запасов), и, следовательно, необходимо хранить произведенные товары до получения заказов от клиентов, и / или компании необходимо сгруппировать определенное количество продукта в чтобы заполнить всю вместимость транспортного средства (и тем самым оптимизировать его использование).

Центральный склад — это, по сути, центр сбора и распределения, необходимый для «концентрации» различных продуктов, чтобы сделать их доступными в одной точке.Обычно он получает множество отдельных продуктов или отдельных строк и отправляет множество продуктов.

Наконец, функция внешнего склада очень похожа на функцию центрального склада (центр сбора / распределения). Однако его основная задача — обеспечить быструю доставку клиентам, и он расположен рядом с ними, чтобы облегчить это.

Для получения дополнительной информации о распределении и понимания того, как сеть обычно изменяется в течение жизненного цикла бизнеса , обратитесь к следующей статье: Развитие распределительной сети.Как устроен новый?

Теперь мы более подробно рассмотрим различные типы сетей.

Типы сети: всего один центральный склад

Это простая распределительная сеть, состоящая всего из одного большого центрального склада, на котором хранятся запасы всех обработанных продуктов, с которых осуществляется доставка всем конечным клиентам компании.

В общем, это решение:

• Минимизирует эксплуатационные расходы склада (погрузочно-разгрузочные работы, подготовка заказов и т. Д.).
• Позволяет точно отслеживать запасы.
• Упрощает управление транспортными миссиями, но не всегда оптимизирует их стоимость.
• Это решение подходит, в частности, для предприятий, которые обслуживают клиентов, которые находятся недалеко и / или получают заказы довольно большого размера / высокой стоимости.

Типы сети: распределительный центр плюс большое количество филиалов

Второй тип распределительной сети в значительной степени похож на первый, но отличается от него тем, что больше подходит для крупных коммерческих предприятий, которые имеют довольно большое количество филиалов или точек продаж с небольшой емкостью хранения.

На практике распределительная сеть состоит только из одного большого центрального склада, который в этом случае также можно назвать «распределительным центром», в котором хранятся запасы всех продуктов, приобретенных у различных поставщиков и с которых осуществляются поставки в различные филиалы. или точки продаж.

В общем, это решение:

• Гарантирует отличный уровень обслуживания.
• Позволяет сократить общие складские запасы.
• Довольно сложно и иногда дорого в управлении.

Особенно подходит для оптовых торговцев, крупных предприятий розничной торговли и консорциумов розничных закупок.

Типы сети: центральный склад и несколько отдаленных складов

Эта конфигурация является довольно распространенной формой логистической организации среди производственных фирм или коммерческих компаний, у которых нет точек продаж для «конечного» потребителя.

На практике, в зависимости от их местонахождения и размера / состава заказов, клиенты компании обслуживаются либо непосредственно с центрального склада, либо из одного из различных филиалов.

В общем, это решение:

• Гарантирует отличный уровень обслуживания.
• Немного повышает уровень запасов (особенно, если ими не управлять должным образом).
• Разграничивает услуги и затраты в зависимости от характеристик клиента.

Решение особенно подходит для некоторых типов оптовых торговцев или производственных компаний с одним заводом, не особенно большого размера, где производственный цех находится рядом с центральным складом.

Типы сети: заводские склады, центральный склад и периферийные склады

Это довольно сложная конфигурация, подходящая для достаточно крупных производственных компаний (или корпоративных групп).

Клиенты компании могут обслуживаться различными вариантами / процедурами, в зависимости от их местоположения и состава / размера заказа, с использованием трехуровневой сетевой структуры: заводские склады, центральные склады и внешние склады.

В целом по этой системе:

• Гарантирует отличный уровень обслуживания.
• Немного повышает уровень запасов (особенно, если ими не управлять должным образом).
• Разграничивает услуги и затраты в зависимости от характеристик клиента.

Особенно подходит для организаций с несколькими производственными площадками, каждая из которых производит определенную продукцию. Наличие смеси гарантирует центральный склад, а быстрая доставка достигается за счет близости к рынку отдаленных складов.

Типы сетей: без складов, только транзитные точки

Это довольно инновационная конфигурация (представленная всего несколько лет назад), которая может показаться очень простой, но на самом деле требует большой организации.

На практике все склады (во всех случаях периферийные, но иногда и центральный) заменяются транзитными пунктами. Пункты транзита — это в основном склады без (или с очень низким уровнем запасов), куда поступающие товары от поставщиков или заводов немедленно отправляются покупателям.

В целом характеристики данного решения следующие:

• Гарантирует отличный уровень обслуживания при правильной работе.
• Довольно простое управление заказами.
• Низкие запасы, иногда рискованно.
• Требуются сложные ИТ и организация.

Как правило, эту систему применяют довольно крупные производственные или коммерческие компании.

Типы сетей: аутсорсинг

Последний пример представленной нами распределительной сети на самом деле является аномальным вариантом традиционной распределительной сети, хотя в настоящее время он довольно широко используется, в том числе в Италии.

На практике традиционной распределительной сети больше не существует, поскольку все физическое распределение товаров поручено внешней организации (логистической фирме).

Фактически, даже когда распределение передано на аутсорсинг, распределительная сеть все еще существует, за исключением того, что она больше не принадлежит компании, которая производит / продает товары для распределения, поэтому она может быть «вне поля зрения». При установлении партнерских отношений с логистической фирмой важно узнать о распределительной сети, которую она может предоставить.

Розничная сеть поставок будущего

Потребительский товар и розничная торговля продолжают развиваться, поскольку компании стремятся догнать ведущих интернет-магазинов.Традиционные розничные сети, такие как Macy’s, Nordstrom и Walmart, расширяют свои онлайн-предложения и внедряют новые модели, такие как выполнение онлайн-заказов в магазине. Интернет-игроки, такие как Amazon и Zalando, открывают свои обычные магазины. Вертикально интегрированные игроки, такие как Bose, Burberry и Nike, активно продвигают свой бизнес напрямую к потребителю через как онлайн-магазины, так и новые физические магазины. Игроки всех мастей дополняют свои физические магазины и предложения электронной коммерции инновационными приложениями и социальными сетями, чтобы обеспечить поистине многоканальное присутствие.

Тем не менее, многие игроки по-прежнему борются с многоканальным успехом, учитывая требования, которые он предъявляет к их цепочкам поставок, особенно с точки зрения скорости, сложности и эффективности. Клиенты ожидают получить свою продукцию в любое время и в любом месте с очень коротким временем между заказом и доставкой, с отличным сервисом и высоким удобством. Наше исследование показывает, что услуги представляют собой основной фактор, который бренды и розничные продавцы могут использовать, чтобы выделиться и «порадовать» покупателей, использующих многоканальные каналы.

Компании, добившиеся успеха, по нашему опыту, овладевают семью ключевыми строительными блоками омниканальной цепочки поставок (см. Врезку «Семь строительных блоков цепочки поставок для многоканального превосходства»). В этой статье мы сосредоточимся на строительном блоке номер два, сети и экосистеме будущего, и опишем принципы, которыми компании могут руководствоваться в подходе к проектированию многоканальных сетей во все более сложной среде.

Текущий ландшафт электронной коммерции

В то время как одежда опережает такие отрасли, как электроника и спортивные товары, по проникновению электронной коммерции, количество людей, покупающих одежду и обувь в Интернете, быстро растет.Эта тенденция наблюдается во всех регионах. С 2014 по 2017 год покупки одежды в Интернете росли в среднем на 24, 15 и 14 процентов в Южной Европе, Северной и Западной Европе и Центральной Европе соответственно. В Соединенных Штатах продажи одежды через Интернет только в 2018 году выросли на 18,5%, составив более одной трети всех продаж одежды в этом году. Этот рост намного превысил общий рост продаж одежды на 5,3 процента в том же году. В Китае общие розничные онлайн-расходы выросли на 27 процентов в 2018 году, при этом 24 процента розничных продаж приходятся на онлайн.

Компании всех видов, не только производящие одежду, стремятся удовлетворить потребности клиентов, и адаптация их цепочек поставок часто является одним из основных препятствий. Традиционные сети цепочек поставок часто не рассчитаны на доставку в тот же день с отличным обслуживанием. Это проблема, особенно когда жесткая конкуренция предлагает более короткие сроки доставки и хорошее качество обслуживания клиентов; например, Amazon постоянно пересматривает стандарты доставки.

Традиционные сети цепочек поставок часто не рассчитаны на доставку в тот же день с отличным обслуживанием.

Кроме того, выполнение заказов в электронной коммерции намного сложнее, чем выполнение обычных заказов или заказов оптовых торговцев. Когда клиенты могут делать заказы круглосуточно и без выходных, спрос становится менее предсказуемым, и его сложнее формировать. Объемы заказов значительно меньше, а количество предлагаемой продукции постоянно растет. Увеличение скорости и сложности приводит к увеличению затрат на выполнение. По нашему опыту, стоимость единицы онлайн-заказа может быть в четыре-пять раз выше, чем при обычном пополнении запасов, и в десять раз выше, чем при оптовом выполнении.В то же время клиентам требуется непрерывное омниканальное путешествие.

Создание омниканального опыта может принести огромную пользу розничным торговцам, интернет-магазинам и вертикально интегрированным игрокам, ведущим бизнес напрямую к потребителю; Наше исследование показало, что покупатели, совершающие покупки в Интернете, как правило, покупают больше, а клиенты, которые забирают онлайн-заказы в магазине, часто совершают дополнительные покупки в магазине. Помня о семи строительных блоках успешной омниканальной цепочки поставок, при работе над построением сети и экосистемы будущего следует помнить о следующих принципах.

Потребности клиента на первом месте

Для начала компаниям необходимо детально оценить то, чего на самом деле хочет заказчик, сегодня и в будущем. Это понимание проинформирует, какие каналы обслуживать, какие продукты и услуги предлагать и где их предлагать. Например, молодой человек, живущий в большом городе, таком как Лондон или Нью-Йорк, хочет купить и получить недавно выпущенные кроссовки, которые знаменитость представила в Instagram в тот же день. Однако клиент не знает, где он будет через несколько часов, поэтому важно, чтобы он мог отследить доставку и перенаправить ее в любое время.Если, например, она идет в кафе, обувь перенаправляется (через приложение) для доставки туда.

Для развития такого детального понимания клиентов необходимо использовать данные о клиентах. Эта информация должна сочетаться с данными о поведении клиентов, полученными на основе интервью с клиентами, наблюдений и последних исследований экспертов рынка, а также анализа предложений конкурентов в области электронной коммерции. Для обработки всей этой информации и получения четкого понимания ожиданий клиентов можно использовать расширенную аналитику.

В постоянно изменчивой среде решающее значение имеют скорость внедрения и эффективное использование ресурсов.

Помимо понимания сегодняшнего клиента, компании также должны смотреть в будущее и оставаться гибкими в условиях стремительных изменений рынка. Например, если всего несколько лет назад служба на следующий день была в новинку, то сегодня это обычное дело. Пока неизвестно, как будущие игроки и подрывники будут формировать рынок. Таким образом, обслуживание клиентов будущего требует беспрецедентной гибкости — быстрой адаптации к меняющимся ожиданиям клиентов.

Забудьте, один размер подходит всем

Глубокое понимание желаний клиентов должно лежать в основе определения стратегии и построения различных клиентских сегментов на основе предпочтений, категорий продуктов и местоположения. Эта сегментация признает, что универсальный подход — пустая трата ресурсов. Сегментированный подход позволяет компании определять приоритетность конкретных услуг для каждой группы клиентов, например, какую скорость доставки предлагать для каждого сегмента и какие дифференцированные услуги предлагать или нет.В то время как лондонский клиент может рассчитывать на обслуживание в тот же час, клиенты, живущие в отдаленных районах, могут не возражать подождать несколько дней. Развитие этого понимания для поддержки стратегии имеет решающее значение, чтобы избежать типичных ошибок, таких как предоставление удобства по цене клиентам, которые больше заботятся о цене, или создание предложений, которые быстро устаревают.

Быть быстрым и сотрудничать

В традиционной модели цепочки поставок компании часто выбирают чисто количественный подход для моделирования идеальной сети выполнения, необходимой для предложения услуг.Как правило, это требует довольно жесткого и трудоемкого подхода: три месяца сбора данных, шесть месяцев моделирования и три месяца принятия решения перед внедрением. Этот традиционный подход ведет к одноразовой стратегии и длительному времени реализации. Однако в постоянно изменчивой среде с постоянно меняющимися потребностями клиентов, развивающимися партнерствами и новой конкуренцией быстрое реагирование имеет решающее значение для обеспечения гибкости, гибкости и эффективности сети цепочки поставок.

Хотите узнать больше о нашей практике розничной торговли?

Таким образом, компании должны оставаться гибкими в своем мышлении и создавать кросс-функциональную команду. Один из лучших способов — разработать будущую сеть цепочки поставок в условиях мастерской. На практике это означает определение вариантов выполнения, подходящих для каждого клиента, продукта и сегмента местоположения, и определение требуемого потока продуктов. Начиная с сегмента, который имеет наиболее требовательное время выполнения заказа, необходимо найти лучший вариант выполнения для каждого сегмента с учетом операционных потребностей, таких как затраты на обслуживание и ограничения объема.Как только решение для каждого сегмента в каждом месте определено, все его необходимо объединить в одну комплексную сервисную сеть.

Ищите партнеров и делитесь ресурсами

В постоянно изменчивой среде решающее значение имеют скорость внедрения и эффективное использование ресурсов. Следовательно, необходимо использовать существующую инфраструктуру, такую ​​как склады и розничные магазины, а также ресурсы, доступные на рынке. Ведущие компании активно ищут партнерские отношения не только в рамках собственной цепочки создания стоимости, но и с игроками из других отраслей.Совместное использование инфраструктуры обеспечивает синергию — например, затраты и риски разделяются — и позволяет улучшить обслуживание клиентов и сократить время доставки. Например, игроки, управляющие универмагами, могут предлагать услуги самовывоза из магазина компаниям электронной коммерции, а компании электронной торговли могут предлагать онлайн-заказы универмагам. Партнеры установят коммерческие условия компенсации, такие как разделение маржи. Подключенный инвентарь — еще один пример использования существующих партнерских ресурсов, позволяющий игрокам предлагать продукты, которые уже близки потребителю, вместо того, чтобы выводить на рынок дополнительные запасы.Это может повысить доступность определенных продуктов с минимальными усилиями со стороны продавца.

Ищите новаторские варианты исполнения

При выявлении существующих активов в рамках компании и сетей ее партнеров важно рассмотреть инновационные варианты реализации. Типы вариантов выполнения, которые игрок считает подходящими, зависят от специфики рынка и компании, но заказы клиентов могут выполняться различными способами.Доставка продукции со склада или из распределительного центра — наиболее традиционный и экономичный способ. Склады обычно имеют более высокий уровень автоматизации, обрабатывают значительные объемы и ищут места с низкими эксплуатационными расходами, например сельские районы или промышленные районы за пределами крупных городов.

Преобразование в магазине

Однако растущие ожидания клиентов в отношении более быстрой доставки стимулировали разработку более инновационных вариантов выполнения.Таким образом, следует учитывать, что продукты также могут быть отгружены непосредственно с производственного объекта или темных магазинов — мини-складов, не ориентированных на клиентов, обычно в пределах города, где продукты хранятся, собираются и отправляются непосредственно потребителям. Всплывающие узлы — еще один вариант; например, контейнер, установленный на крупном спортивном мероприятии, или грузовик, фургон или велосипед, проезжающий по городу, хранящий инвентарь и доставляющий продукты клиентам, которые делают заказ через приложение. Продукты также могут изготавливаться прямо там, где есть заказчик, например, с помощью методов трехмерной печати.Основное преимущество таких вариантов исполнения — близость к заказчику; однако операции менее эффективны и более затратны, и для них требуются дополнительные возможности. Действительно, розничным торговцам нужно взвесить несколько факторов при рассмотрении разнообразия доступных им вариантов выполнения (выставить).

Экспонат

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Напишите нам по адресу: [email protected]

Задумайтесь о новых возможностях и никогда не переставайте учиться

Чтобы реализовать идентифицированные решения, компании должны тщательно рассмотреть новые возможности, необходимые для работы их будущей сети, и понять, как их построить. Эти возможности включают в себя физический поток, начиная от управления новыми типами узлов, таких как темные хранилища и всплывающие узлы, до управления новыми транспортными потоками и партнерами, такими как службы последней мили.Возможности информационных потоков, такие как планирование спроса и запасов, видимость запасов в сети децентрализованных узлов и распределенное управление заказами, также должны быть реализованы (см. Врезку «Семь строительных блоков цепочки поставок для многоканального превосходства»). Например, новое решение для выполнения заказов, такое как доставка из темного магазина, требует новых операционных процессов и систем для эффективной работы небольшого узла, а также гибкой и эффективной структуры, которая обеспечивает его небольшими партиями с высокой частотой.Кроме того, ландшафт планирования, необходимый для наличия нужных запасов в темном магазине, требует новых возможностей, таких как определение спроса, динамическое распределение поставок и планирование мощности в каждом месте. Наконец, темный магазин требует точной видимости запасов в реальном времени в сочетании с распределенной системой управления заказами, которая делает запасы доступными и доступными.

Эта подключенная сеть выполнения должна быть развернута в соответствии с гибкой дорожной картой, чтобы обеспечить быстрое тестирование и изучение различных типов узлов, которые включают возможности в различных местах, а не традиционный подход, который запускается только тогда, когда все типы узлов и возможности полностью развиты.Создание этих требуемых возможностей также следует планировать в модульной последовательности. Независимо от того, как выглядит омниканальная распределительная сеть, важно сохранять гибкость и приспосабливаться к любым изменениям дорожной карты, таким как рост требований клиентов или новые предложения логистических услуг — например, решения по доставке для быстрой доставки «последней мили». Кредо должно быть тестированием, обучением и быстрой адаптацией.

Пример розничного продавца, добившегося успеха в построении сети и экосистемы будущего, см. Врезка «Пример: многоканальный успех глобального бренда.”

---

Обеспечение действительно сквозного омниканального опыта требует нового мышления в цепочке поставок. Цепочка поставок должна быть скорректирована в соответствии с изменяющимися рыночными условиями, и игроки должны придерживаться гибкого подхода, который позволит им быстро адаптироваться к меняющимся тенденциям, возможностям и ожиданиям клиентов. Эти принципы могут помочь определить подход к построению сети и экосистемы будущего.

5 ключевых шагов по улучшению вашей распределительной сети

Стратегии управления цепочкой поставок имеют первостепенное значение, когда речь идет о повышении прибыльности бизнеса и распределительной сети.Чрезвычайно важно, чтобы требования клиентов, связанные с качеством, количеством, своевременным ответом и своевременной доставкой без ненужных задержек, удовлетворялись с минимальными затратами. Различные этапы управления цепочкой поставок включают транспортировку материала и его хранение, а также мониторинг этих этапов.

Распределительный центр, действующий как склад для хранения продуктов, также предоставляет дополнительные услуги, включая упаковку, выполнение заказов, смешивание продуктов, стыковку и т. Д.для обслуживания внешних оптовых или розничных клиентов путем хранения и отгрузки продукции. Центры могут также обеспечивать контролируемую среду для товаров, требующих определенных условий для хранения, включая такие продукты питания, как фрукты, овощи и лекарства. Тип товаров определяет, как ими управляют в распределительном центре и как они будут храниться.

Для бесперебойной работы цепочки поставок важную роль играют распределение и управление материалами.Они определяют, как продукты поставляются, хранятся и доставляются в разные места, и ведут учет хранимых продуктов. В основном это включает в себя следующее.

• Погрузка и разгрузка
• Наблюдение за запасами
• Хранение и упаковка
• Дополнительные услуги
• Транспорт

Принять систему управления дистрибьюторами

Некоторые дистрибьюторы предпочитают традиционные и традиционные способы обращения с продуктами и товарами.Им либо неудобно пользоваться технологиями, либо им не хватает квалифицированных ресурсов для управления ими. Но для того, чтобы получить конкурентное преимущество на рынке, становится важным внедрение технологий в распределительных центрах. Независимо от того, является ли бизнес малым или крупным, программное обеспечение DMS позже приобрело большое значение в управлении складом и запасами.

Тенденции, которые необходимо знать для улучшения управления грузоперевозками и перевозчиками в 2020 г.

Скачать информационный документ

Прозрачная пленка

Для борьбы с проблемами видимости и прозрачности, которые могут возникнуть в результате работы с несколькими компаниями и управления ими, портал DMS, отслеживая всю информацию, относящуюся к продукту, может помочь дистрибьютору размещать первичные заказы в соответствии с требованиями.Он / она также может проверить физическое состояние продукта, пока его доставка и финансовое состояние, связанное с оплатой, также не будет на расстоянии одного клика, следовательно, это добавляет прозрачности всему процессу.

Не только это, с включением DMS, задания, относящиеся к вторичным заказам, могут обрабатываться автоматически, например:

• Подтверждение заказов
• формирование халлана
• заявка на акции
• Создание счета

Онлайн-портал позволяет избежать ненужного ручного вмешательства, поэтому не только увеличивается прозрачность, но и минимизируются затраты на рабочую силу, что увеличивает прибыль.

Удовлетворенные клиенты

Повышая скорость реагирования, он не только ускоряет весь процесс, но также помогает отслеживать финансовые и информационные потоки для дистрибьютора и клиента. От принятия заказа до его выполнения все обрабатывается автоматически, и клиент постоянно получает информацию о кредитной истории, ее лимитах и ​​статусе продукта, таким образом, удовлетворяя его / ее.

Аналитические отчеты

Поскольку бизнес требует больших денежных средств, необходима хорошо спланированная стратегия складирования, пополнение запасов продукции является обязательным.Необходимо управление запасами согласно анализу. Дистрибьютор может получить анализ и информацию о моделях продаж продуктов, статистику о клиентах с высоким кредитным рейтингом и т. Д., Тем самым помогая принимать важные решения с точностью, а также помогая принимать упреждающие меры, чтобы избежать любых потерь.

DMS Software помогает оптимизировать операции, связанные с распределительным центром. Более того, это помогает следить за работой, связанной с центром, и помогает избегать и отслеживать любые злоупотребления служебным положением или манипуляции.

Управление транспортом

Устойчивость и эффективность каждого из каналов имеют большое влияние на общую эффективность распределительного центра. Перемещение товаров, особенно чувствительных к температуре, является очень ответственной задачей, и любая ошибка в ней может иметь серьезные последствия. Необходимо внедрить стратегии, позволяющие сделать процесс транспортировки рентабельным, адекватным, быстрым, компетентным и избежать каких-либо задержек.Некоторые из стратегий, над которыми можно было бы работать, обсуждаются следующим образом:

Бонусные предложения

Клиентов часто привлекают предложения. Для клиентов, которые заказывают в количестве, которое помогает лучше использовать пространство контейнера, могут быть введены стимулы и предложения, чтобы сэкономить топливо и транспортные расходы.

Скорость и расписание

С технологическим прогрессом и из-за требований, основанных на потребностях, лучше не испытывать терпение клиента в отношении времени, затраченного на доставку.Следует убедиться, что график строго соблюдается без каких-либо задержек и что весь процесс выполняется с хорошей скоростью. Более того, чтобы заработать хорошую репутацию на рынке, важно работать с специализированным автопарком, который является надежным и заслуживающим доверия.

Объединение технологий

Кастомизация автомобилей — одна из последних тенденций. Благодаря индивидуальной настройке транспортных средств транспортировка грузов стала проще и быстрее.Автоматизация транспортных средств может обеспечить безопасность, доступную пропускную способность и более глубокое понимание данных о перемещениях грузов.

Оптимизация складских операций

Хорошо организованные и эффективные распределительные центры могут упростить крупномасштабную доставку товаров клиентам. Как обсуждалось выше, эффективность каналов очень важна. В связи с этим требуется хорошо спланированная политика обращения с хранилищем. Оптимизация складов позволяет решить многие проблемы.

Автоматизация и робототехника

Складская робототехника помогает в бережном и лучшем обращении с товарами для сортировки, подъема, упаковки и т. Д. Новейшее складское программное обеспечение помогает обрабатывать складские запасы с помощью чехлов для поддонов, складской поисковой системы погрузчиков, упаковки контейнеров и контейнеров, ящиков и картонных коробок. Система RFID и RF-штрих-кода не только помогает в сборе данных, но и снижает вероятность человеческой ошибки при ведении учета всех предметов.Более того, это помогает собирать и анализировать больше данных за меньшее время, что повышает эффективность распределительного центра. Эти системы также исключают возможность любой злоупотребления служебным положением или попыток конфискации.

Площадь и вместимость

Иногда вместимость склада не соответствует количеству товаров и не выполняет требуемую корректировку. На этом ответственном этапе висит опасность испортить товар. Для решения этой задачи необходимо подходящее пространство.Если места для хранения достаточно для регулировки товаров, опасности можно легко избежать. В противном случае препятствия найдут простой способ остановить логистическую процедуру. Точно так же, если склад намного больше, чем необходимая вместимость, стоимость хранения возрастет, и вероятность потери будет больше. Чтобы избавиться от этих рисков, крайне необходимо наличие значительных запасов. Это не только спасает от потерь и порчи товаров, но также помогает снизить расходы на хранение.Значительные запасы полезны для хранения поставляемых товаров, и это предотвратит задержку заказов.

Сократите коммуникационные пробелы

Одним из важнейших планов действий по достижению конкурентного преимущества является эффективное общение. Это должно быть обеспечено и проверено, чтобы не было недопонимания вообще для плавного процесса. Информационные каналы должны быть эффективно проанализированы, чтобы важные данные могли быть просмотрены различными вовлеченными сторонами, чтобы можно было эффективно справиться с любой ситуацией.

Отсутствие связи может стоить компании как времени, так и денег. Это влияет не только на эффективность сотрудников, но и на отношения между различными сторонами. Новейшее программное обеспечение, такое как WMS, RFID и т. Д., Может снизить вероятность распространения любой информации, сохраняя все записи данных в Интернете, где участвующие стороны могут получить к ним доступ.

Слушайте «Сквозную прозрачность цепочки поставок: постоянно развивающийся поиск, движимый технологиями» на Spreaker.

Измерьте эффективность и установите цель

Единственный способ выжить на конкурентном рынке — это выжить и опередить других — это постоянно совершенствоваться и никогда не повторять ошибок.Для транспортно-экспедиторских компаний важно повысить эффективность работы центра, и для этого следует часто анализировать эффективность каждого канала. Прежде всего, компании необходимо отслеживать всю информацию о ежемесячной выручке каждого канала и количестве партнеров. Таким образом, вы сможете выявить проблемы и исправить их, а также внести улучшения везде, где это необходимо. После того, как вы составили сильный отчет, вы можете получить представление о следующих вещах:

• Процентная выручка каждого из каналов
• Средняя выручка
• Разница между плановой и достигнутой прибылью
• Возможные препятствия

Конфликты обычно включают плохое обслуживание клиентов, проблемы с запасами, финансовые проблемы, недопонимание или дезинформацию, безответственное поведение работников и т. Д.Для решения подобных проблем транспортно-экспедиторская компания может:

• Назначьте менеджера каналов для каждого отдела
• Проанализировать отклик клиентов
• Сначала общайтесь для решения проблем, в противном случае выберите новый вариант.
• Проанализировать восприятие рынка и маркетинговую кампанию
• Проводить регулярные встречи и семинары для обсуждения обязанностей и действий

Освоить элементы планирования распределительной сети

Руководители отдела логистики должны периодически пересматривать расположение своих распределительных центров (DC), чтобы минимизировать транспортные расходы.Сетевая стратегия, разработанная четыре года назад, когда топливо стоило три доллара за галлон, может быть не лучшей стратегией сейчас, когда затраты на топливо на 30 процентов выше. Другие факторы, влияющие на это решение, включают повышение ставок, нехватку водителей, новые законы о труде и потребительский спрос на бесплатную и быструю доставку в течение 24–48 часов.

Стратегия распределительной сети должна учитывать множество факторов цепочки поставок, включая стратегический выбор источников продукции, уязвимость цепочки поставок, пропускную способность, слияния и поглощения, инвентарь, многоканальные требования, складирование, транспортировку, аутсорсинг, закупку рабочей силы, капитальные вложения, рентабельность инвестиций и прибыльность. .

Элементы оптимизации сети

Комплексная оптимизация распределительной сети включает пять основных функций:

Data Discovery — Точное детальное описание распределительной сети компании является первым шагом. Обнаружение как бизнеса, так и объекта определяет активы, мощности, объекты, операционные процессы и производительность. Этот процесс включает в себя такие критические факторы, как источники поставщиков, транспортные расходы, наличие рабочей силы в регионе, информация об имуществе, местонахождение покупателей и магазинов и т. Д.Обнаружение данных также включает интервьюирование заинтересованных сторон не только из логистики, но и из всех аспектов компании, необходимых для понимания болевых точек и потенциальных узких мест в организации, которые влияют на распределение.

Прогнозный анализ — используется для определения будущих требований к инфраструктуре. Анализ «что, если» используется для демонстрации компромиссов между различными уровнями спроса и различными конфигурациями сети. Как качественная, так и количественная оценка, на этом этапе анализируются выводы, наблюдения, альтернативные варианты и бизнес-причины для действий.Он должен обеспечивать оценку возможностей и воздействия изменений, расстановку приоритетов, сроки и планирование перехода.

Базовая модель — Используя информацию, полученную в результате обнаружения данных и прогнозного анализа, создается базовая модель существующей распределительной сети, позволяющая сравнивать с ней альтернативные сценарии. При правильном использовании базовая модель является очень точным инструментом оценки.

Моделирование — При фиксированных или переменных входных данных моделирование будет обрабатывать события и вычисления для создания сценариев ожидаемой пропускной способности.На основе прогнозируемых требований можно создать несколько сценариев с помощью программных инструментов моделирования, таких как Insight Supply Chain Optimizer (ISCO) или Supply Chain Guru от Llamasoft. Моделирование позволяет команде цепочки поставок разрабатывать альтернативные сети цепочки поставок, ориентированные на минимизацию затрат и поддержание уровня обслуживания.

Стратегический план — После определения модели цепочки поставок разрабатывается стратегический план распределения, который согласовывает бизнес, технологии, операции, поставщиков и клиентов компании.По сути, это стратегический план перехода, который показывает руководителям цепочки поставок, как перейти от существующей конфигурации к оптимальной. Эти шаги включают в себя концепции роли и конфигурации объекта, потоки операционных процессов, сроки реализации и оценку воздействия на рынок. Важнейшим компонентом стратегического плана являются подробные финансовые прогнозы, составляемые на годовой основе и рассчитанные на пять лет. Пятилетний план обычно включает требования к капитальным вложениям, сетевые затраты, ожидаемую экономию затрат, денежный поток и окупаемость инвестиций, включая внутреннюю норму прибыли.

Предполагая, что вышеуказанные шаги выполняются всесторонне, итоговый стратегический план обеспечивает исчерпывающую дорожную карту для достижения оптимальной конфигурации сети и позволяет продвигать тактические планы реализации.

Тактическое исполнение

План оптимизации сети может быть расширен и интегрирован. Эта интеграция даст руководителям цепочки поставок полное представление о решении.

Еще до ввода в эксплуатацию или переключения важно, чтобы персонал DC был полностью обучен всем операциям в распределительных центрах.Это включает в себя интеграцию с основными системами компании (ERP, OMS, WMS, TMS и т. Д.), Чтобы обеспечить прием заказов, работу WMS / WCS, системы хранения запасов, комплектование, упаковку, сортировку, отгрузку, транспортировку и множество дополнительных компонентов. функции, связанные с работой DC сети. Это требует значительной координации между производителями и установщиками оборудования, руководителями и оперативным персоналом DC, а также исполнительным руководством компании.

Частота планирования сети

Как часто руководители логистики должны рассматривать оптимизацию дистрибьюторской сети компании? После завершения комплексной оптимизации сети консультанты по логистике рекомендуют проводить ежегодную рационализацию сети, чтобы обеспечить повторное изучение факторов, влияющих на транспортировку, обслуживание и затраты.Имеет смысл пересмотреть использованные критерии и подтвердить, что сеть остается актуальной. Затем, если необходимо внести изменения, их влияние на обслуживание и затраты будут минимизированы, если они будут обнаружены на ранней стадии.

Оптимизированная распределительная сеть определит требования для достижения запланированной пропускной способности и эффективности, минимизирует капитальные затраты и обеспечит ожидаемую отдачу от инвестиций с оптимальным балансом транспортных затрат, рабочей силы, систем и оборудования.

Джеффри Грейвс был президентом Sedlak Management Consultants (www.jasedlak.com) с 1989 года. С момента прихода в Sedlak в 1972 году он отвечал за концептуализацию и разработку более 80 крупных проектов, площадь которых превышала 20 миллионов квадратных футов.

Каналы сбыта | Inc.com

Связанные термины: Транспорт

Товары, произведенные на заводах, и / или товары, произведенные в сельском хозяйстве, должны дойти до потребителей. Системы, с помощью которых товары достигают потребителя, известны как каналы сбыта.Это организации, которые способствуют продаже и перемещению продуктов. Совокупность всех каналов сбыта образует торговую сеть. Дистрибьюция — очень сложная система, но концептуально ее можно разделить на четыре основные категории: 1) маркет-мейкеры, 2) продавцы, 3) перевозчики и 4) гибриды.

УЧАСТНИКИ В РАСПРОСТРАНЕНИИ

Маркет-мейкеры

Маркет-мейкеры — это организации, которые предоставляют реальное или виртуальное место, где можно покупать и продавать товары.Классическим примером является фермерский рынок, рассматриваемый как субъект, который фактически сдает фермерам в аренду помещения для их ларьков, фондовый рынок, контролирующий, кто может торговать, а кто не может торговать, продавая места на своей бирже, торговый центр, который зарабатывает деньги, сдавая в аренду помещения магазины в торговом центре, конференц-центры, такие как McCormick Place в Чикаго, где проводятся торговые ярмарки, и франчайзер, который, по сути, продает метод, имя и изображение. Рынки не обязательно должны быть «местами». Следовательно, издатели каталогов и продавцы в Интернете также являются «маркет-мейкерами».»Чистая форма сетевого маркет-мейкера — это аукционный дом e-bay: e-bay сам по себе ничего не продает; на нем размещается сообщество покупателей / продавцов. Функция распределения, выполняемая маркет-мейкерами, представляет собой агрегирование в реальное или виртуальное место разнообразных и конкурирующих продавцов.Таким образом, маркет-мейкеры обеспечивают удобство для покупателя, который любит сравнивать множество конкурирующих продуктов с наименьшими проблемами.

Продавцы и реселлеры

Продавцы либо покупают товары, либо владеют ими. они продают или выполняют функцию продажи без права собственности.Если они относятся к первой категории, они будут называться дистрибьюторами, оптовиками, спекулянтами, розничными торговцами или дилерами. Если продавцы относятся ко второй категории, они будут называться брокерами, трейдерами, представительствами и агентами. Различие между этими категориями важно с точки зрения производителя. Продавцы, «покупающие и владеющие», наиболее желательны, потому что они вступают во владение и не могут вернуть товар. Торговые агенты просто представляют: они не принимают на себя риска владения.

Транспортеры

Центральным элементом каждой системы распределения, о котором обычно меньше всего говорят, является сообщество организаций, которые физически хранят и перемещают товары.Эти элементы могут принадлежать продавцам или производителям; чаще всего они находятся в независимом владении. Почтовое отделение и коммерческие грузоперевозчики, например, являются важными игроками. Транспортеры имеют склады и предоставляют услуги наземного, водного и воздушного транспорта.

Гибриды

Некоторые из описанных выше функций являются взаимоисключающими. Продавец либо владеет товаром, либо не владеет им. Однако другие роли легче комбинировать, и это традиционно было так. Таким образом, продуктовый магазин представляет собой слияние старого фермерского рынка и рынка галантерейных товаров в единое предприятие, которое теперь «создает свой собственный рынок», а также владеет всеми продаваемыми товарами.Крупные продуктовые сети также, как правило, владеют всей или частью используемой ими транспортной системы. В современной среде большой торговый центр представляет собой рынок рынков, каждый из которых представляет собой совокупность многих видов товаров, которые когда-то продавались на отдельных рынках. Ресторан — лучший пример небольшого «гибрида». Он создает свой собственный рынок, предлагая разнообразие продуктов питания; он сочетает в себе производственную функцию приготовления пищи и функцию продажи, предлагая ее для продажи на месте.Самые разнообразные магазины, такие как продуктовые сети, аптеки, универмаги и крупные дискаунтеры, являются гибридами в том смысле, что они создают рынок, но также владеют и продают товары. Продавцы мороженого, продающие в городе из маленького грузовика, совмещают роли продавца и перевозчика в гибридном режиме распределения.

СТРУКТУРНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ КАНАЛОВ

Экономическая деятельность, рассматриваемая функционально, состоит из агрегирования ценных товаров в центры производства, где стоимость товаров добавляется трудом.Продукция многих поставщиков сосредоточена на заводах. Структурная функция канала распределения — обратить это движение, заставляя преобразованные товары снова доходить до конечных пользователей. (В конце этой системы идет еще одна функция агрегирования, а именно утилизация отходов, которая теперь перемещает остатки к месту их последнего захоронения на свалках.) Распределение, таким образом, является логистической функцией на физическом уровне, регулируемой коммуникационной деятельностью. Каналы со временем эволюционировали — и продолжают меняться по мере того, как участники пытаются воспользоваться изменениями по мере их появления.Хорошим примером недавнего воздействия на распространение является коммуникационная революция, которую принес Интернет. Таким образом, многие книги, однажды купленные в магазинах, покупаются в Интернете и доставляются через UPS, FedEx и DHL. Многие авиабилеты, которые когда-то продавали турагенты и забирали клиенты, покупают онлайн и забирают в аэропорту.

Уровни

Системы распределения имеют уровни или уровни, причем количество уровней определяется посредником между первоначальным продавцом и конечным покупателем.Одноуровневая система включает одного продавца-посредника, а именно розничного продавца. Двухуровневая система будет включать дистрибьютора / оптовика и розничного продавца. Могут присутствовать и другие уровни. Например, импортируемые товары могут сначала проходить через импортера. В некоторых отраслях более мелкие оптовые торговцы (джобберы) могут участвовать в качестве вторичных дистрибьюторов между крупным оптовиком и большим количеством розничных торговцев. Некоторые производители продают напрямую покупателям. Это можно рассматривать как «безуровневый» канал распространения; вернее, производитель просто действует как собственный розничный продавец: функция розничной торговли просто выполняется внутри компании.Давление со стороны конкуренции ограничивает количество возможных уровней, потому что каждый уровень должен быть компенсирован и имеет свою собственную маржу (фактически свой собственный «налог») на транзакцию. Иерархическое распределение может быть вызвано капиталоемкостью (производители должны нести бремя капитализации системы распределения), удаленностью и расстоянием (производители не могут добраться до каждого уголка своего рынка), требованиями технического обслуживания (производителям нужны дилеры для обслуживания технических товаров и не желают создавать сотни 100% -ных предприятий) и другие факторы.

Дифференциация по клиентам

Каналы сбыта обычно обслуживают либо потребителя, либо промышленного / институционального клиента. Промышленное / институциональное распределение часто сильно адаптировано к конкретным отраслям. В целом деятельность по распространению продукции в промышленности менее подвержена ажиотажу и в большей степени ориентирована на технические аспекты и цены; элемент импульсной покупки устраняется профессиональными закупочными функциями; в то же время иногда промышленные продажи приводят к коррупционным скандалам и скандалам с откатами, поскольку зачастую очень крупные сделки являются правилом.

Дифференциация по технологиям

Подмножество промышленного распределения — это технологическая дифференциация, отмеченная наймом инженеров по продажам, с одной стороны, и высококвалифицированных технических покупателей, с другой. Широкое распространение компьютеров в каждом учреждении, например, привело к появлению новой категории посредников, так называемых VAR или торговых посредников, иногда называемых интеграторами. Эти организации возникли как независимые образования, потому что сложность адаптации компьютерных систем и сетей к работе закупочного заведения требует множества сложных навыков, без которых невозможно продать ни один продукт.Очень немногие производители компьютеров или периферийных устройств могут (не говоря уже о желании) освоить тонкости конкурирующих продуктов, чтобы продавать свои собственные. VARs взяли на себя эту задачу. Появление VAR является прекрасным примером того, как продукты и услуги формируют и трансформируют каналы сбыта.

Повторяющиеся тенденции

В циклических отношениях между исходным производителем и «каналом» наличие «маржи» распределения порождает повторяющиеся попытки обеих сторон получить больше этой маржи путем интеграции вниз или вверх или исключая посредника.Производители часто пытаются устранить дистрибьюторов, создавая полностью принадлежащую ему «отраслевую» структуру, становясь дистрибьюторами. Дистрибьюторы, в свою очередь, пытаются покупать производственные предприятия, чтобы они стали владеть продаваемой ими продукцией. Аналогичная повторяющаяся тенденция заключается в устранении розничного продавца путем «продажи оптом» в крупных операциях с чистыми скидками — обычно несколько ниже розничного уровня, но не совсем по оптовой цене. Еще одна многолетняя компания представлена ​​хорошо зарекомендовавшим себя продавцом оборудования, который распределяет товары через «сервисных дилеров» и который, думая о том, чтобы делать это в обоих направлениях, внезапно переносит большую часть своих продаж в крупный дисконтный дом, который не предлагает услуги.Канал дилеров окажется недооцененным и обремененным новым сервисным бизнесом, который составляет , а не , субсидируемых продажей оригинального оборудования. Реакция обычно бывает бурной, что в конечном итоге вынуждает производителя отказаться от скидок. Промежуточное положение занимают мощные ритейлеры, предлагающие своим покупателям «домашние бренды» дешевле; они, как правило, имеют более низкое качество, чем брендовые товары. Такие повторяющиеся колебания сопровождаются постоянно новой (но древней) практикой открытия членских магазинов, где покупатели платят взнос, чтобы иметь доступ к более низким ценам; со временем членство становится все дешевле; в свое время проверка членства не производится.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ И МАЛЫЙ БИЗНЕС

Малые предприятия обычно наследуют канал сбыта. Владелец-основатель может хорошо разбираться в распределении, поскольку раньше работал в этой отрасли. При отсутствии личных знаний лучший подход к быстрому изучению канала — это погружение в специальную литературу. Торговые журналы быстро научат владельца бизнеса таким основам, как крупные выставки, на которых регулярно встречаются представители отрасли. Посещение такой выставки и общение с конкурентами, покупателями и продавцами вскоре откроют возможности, открывающиеся перед бизнесом.Владелец, вероятно, столкнется с торговыми представителями, увидит за работой розничных и оптовых дистрибьюторов и узнает один или два основных предпочтительных способа выхода на рынок, используемых в отрасли.

Владелец быстро обнаружит, что вариантов мало, а каналы уже хорошо развиты. Первоочередной задачей станет изучение того, как именно вписать бизнес-продукты или услуги в существующие каналы. Для эффективного входа на рынок может потребоваться другой способ упаковки продукта, чем предполагалось изначально, другие методы ценообразования, использование стимулов, которые ранее не представлялись, но распространены в отрасли, и так далее.

С особыми трудностями сталкивается новый бизнес, вступающий в деятельность, для которой плохо развиты каналы сбыта. Такое часто случается, когда бизнес представляет собой новый вид услуг, еще не «превращенный в товар». Крайним примером может быть украшение потолка оригинальными произведениями искусства. Владельцу бизнеса, возможно, придется отказаться от своего первоначального намерения продавать услугу через художественные магазины, но он обнаружит, что дилеры очень элитной мебели являются подходящим местом для распространения — и способ контакта будет заключаться в том, чтобы украсить потолки таких дилеров без взимать плату, чтобы привлечь внимание состоятельных покупателей.Другим местом встречи может быть тесное сотрудничество с магазинами, которые продают специальное осветительное оборудование, что, конечно же, было бы элементом потолочного искусства. Консультации предприятий с абстрактным продуктом, например Фьючерсные исследования в поддержку маркетинговой стратегии, возможно, аналогичным образом придется создать свой собственный канал сбыта с помощью совершенно потрясающих методов проб и ошибок. Поскольку коммуникация является центральным элементом в распределении товаров и услуг, такие предприятия могут пытаться составить отраслевые прогнозы будущего и опубликовать их в отраслевых журналах.Это может привести к приглашениям на конференцию. Там, где есть желание, есть и способ »¦ Эти примеры иллюстрируют, как поиск канала распространения возникает постепенно из изучения самого продукта или услуги.

БИБЛИОГРАФИЯ

Барроу, Энди. «Держать больших мальчиков в страхе». Новости компьютерных реселлеров . 30 января 2006г.

«Смена каналов — кит программы». ВАРБизнес . 19 декабря 2005г.

Гриффит, Кимберли. «Больше, чем просто корзина для покупок.» Industrial Distribution . 1 января 2006 г.

Ольштынский, Джим. «Почему« посредник »тусуется: из обращения, данного в Форт-Уэйн Индиана, глава ASHRAE 11 октября 2005 г.». Время работы отдела снабжения . Декабрь 2005 г.

Рейнхарт, Лен. «Последний рубеж: сверхбогатые клиенты требуют услуг« белых перчаток »на всех этапах взаимоотношений с консультантами». Финансовое планирование . 1 мая 2004 г.

«Работа с торговым партнером.» Реестр арендного оборудования . 1 февраля 2006 г.

Управление распределением: определение, преимущества и стратегии

Управление сбытом уже давно было проблемой для бизнеса. Сырье может прийти слишком рано и испортиться до того, как будет использовано. Или же готовая продукция может поступать слишком поздно, позволяя конкуренту захватить львиную долю рынка.

Эффективное распределение настолько важно, что субдисциплинарные практики стали неотъемлемой частью цепочки поставок и управления запасами, например, своевременная инвентаризация.В целом, успешное распространение включает в себя множество движущихся частей и методов, требующих сильной стратегии управления распространением, основанной на информации в реальном времени.

Видео: что такое управление распределением?

Что такое управление распределением?

Управление распределением — это процесс, используемый для наблюдения за перемещением товаров от поставщика к производителю, к оптовику или розничному торговцу и, наконец, к конечному потребителю.При этом задействованы многочисленные действия и процессы, включая управление поставщиками сырых товаров, упаковку, складирование, инвентаризацию, цепочку поставок, логистику и иногда даже блокчейн.

Что такое дистрибьютор?

Дистрибьютор — это организация, которая поставляет продукцию розничным торговцам и другим предприятиям, которые продают напрямую потребителям. Возьмем, к примеру, оптового дистрибьютора спиртных напитков, который поставляет алкоголь в рестораны, продуктовые магазины и винные магазины.

Другие примеры включают дистрибьютора продуктов, который поставляет салат, помидоры и другие продукты в рестораны; и фармацевтический дистрибьютор, который поставляет в аптеки разнообразные лекарства, отпускаемые по рецепту.

Дистрибьюция и логистика

Логистика относится к детальному планированию и процессам, связанным с эффективными поставками и транспортировкой товаров. Логистика включает в себя такие действия и процессы, как управление поставками, насыпная и отгрузочная упаковка, контроль температуры, безопасность, управление парком, маршрутизация доставки, отслеживание отгрузки и складирование.Пожалуй, проще всего рассматривать логистику как физическое распределение.

Distribution — это система управления логистикой, ориентированная на выполнение заказов по каналам распределения. Канал распространения — это цепочка агентов и субъектов, через которые продукт или услуга движется от точки происхождения до потребителя. Примеры каналов распространения включают веб-сайты электронной коммерции, оптовиков, розничных продавцов и 3 ^rd сторонних или независимых дистрибьюторов.Распространение включает в себя такие действия и процессы, как потребительская или коммерческая упаковка, выполнение заказов и отгрузка заказов. Короче говоря, распространение проще всего понять как коммерческое или коммерческое распространение.

Почему важно управление распределением?

Управление сбытом — это, прежде всего, организация всего, что связано с доставкой товаров покупателю своевременно и с наименьшим количеством отходов.Следовательно, это имеет прямое влияние на прибыль.

Что такое распределительная сеть и каковы ее преимущества?

Торговая сеть — это связанная группа складских помещений и транспортных систем. Он формируется в соответствии со стратегией распространения, разработанной для перемещения товаров от производителя к оптовикам, розничным торговцам или покупателям.

Преимущества управления распределением

Помимо обеспечения более высокой прибыли, управление распределением устраняет отходы различными способами, начиная от уменьшения порчи до снижения затрат на складирование, поскольку продукты и товары могут быть доставлены по мере необходимости (запасы «точно в срок»), а не храниться большими партиями (« на всякий случай »инвентарь).

Управление распределением приводит к снижению затрат на доставку и более быстрой доставке клиентам, а также упрощает жизнь покупателей, поскольку позволяет делать покупки в одном месте и другие удобства и вознаграждения, такие как программы поощрения лояльности клиентов.

Проблемы управления распределением

Проблемы с распределением могут возникать из-за множества сбоев. Природные сбои включают в себя суровые погодные явления, нехватку сырья (например,грамм. плохие урожаи), повреждение вредителями, а также эпидемии или пандемии. Человеческие нарушения включают беспорядки, протесты, войны и забастовки.

Сбои в транспортировке включают неисправность транспортного средства, простои в связи с техническим обслуживанием и несчастные случаи, а также задержку рейсов и ограничительные или новые правила перевозки, такие как те, которые регулярно наблюдаются в грузовых перевозках.

Экономические проблемы включают спады, депрессии, внезапное падение или увеличение спроса со стороны потребителей или рынка, новые или изменения в сборах или расходах на соблюдение требований, изменения в курсах обмена валют и проблемы с платежами.

Сбои в работе продукта включают отзыв продукта, проблемы с упаковкой и проблемы контроля качества. Сбои в работе покупателя включают изменение заказа, изменение адреса доставки и возврат товара.

5 факторов, влияющих на управление распределением

Многие вещи могут повлиять на управление распределением. Пять самых распространенных:

1. Скоропортящаяся единица — если это скоропортящийся товар, то время имеет решающее значение для предотвращения потери,
2. Покупательские привычки — пики и спады покупательских привычек могут влиять на модели распределения и, следовательно, на меняющиеся потребности в распределении, которые можно предсказать,
3. Требования к покупателю — эл.грамм. изменения в товарно-материальных запасах розничного продавца или производителя,
4. Прогнозирование ассортимента продукции — оптимальное сочетание продуктов зависит от сезона, погоды или других факторов и
5. Оптимизация загрузки грузовиков — опирается на программное обеспечение для логистики и управления автопарком. Обеспечивает полную загрузку грузовиков и направление их движения по наиболее эффективному маршруту.

3 Стратегии управления распределением

На стратегическом уровне существует три стратегии управления распределением:

1. Масса.Массовая стратегия направлена ​​на распространение на массовом рынке, например тем, кто продает обычным потребителям где угодно.
2. Селективный. Селективная стратегия направлена ​​на распространение среди избранной группы продавцов, например только для определенных типов производителей или секторов розничной торговли, таких как аптеки, парикмахерские и высококлассные универмаги
3. Эксклюзив. Эксклюзивная стратегия направлена ​​на распространение среди очень ограниченной группы. Например, производители автомобилей Ford продают только авторизованным дилерам Ford, а производители товаров марки Gucci продают только узкому кругу розничных продавцов предметов роскоши.

Выбор системы управления распределением

Выбор правильной системы управления распределением для вашей организации во многом зависит от целей и задач вашей организации, а также от моделей и каналов распространения, используемых вашей компанией. Но, как правило, компании должны оценивать:

• Простота интеграции и совместимость с устаревшими системами.
• Масштабируемость и эластичность
• Безопасность
• Управление данными и аналитика, включая потоковую передачу данных в реальном времени и совместное использование данных экосистемы
• Адаптивность, независимо от того, является ли система достаточно гибкой, чтобы приспособиться к быстрым изменениям, необходимым для преодоления препятствий или использования новых возможностей

Что такое 4 канала распространения?

Исторически существовало три канала сбыта:

1. Оптовик.По этому каналу товары распределяются от производителей к оптовикам. Например, производители спиртных напитков продают свои марки спиртных напитков оптовым торговцам.
2. Продавец. Товары распределяются от производителя или оптовика к розничным торговцам. Например, известная дизайнерская одежда и аксессуары продаются в более дорогие розничные сети, такие как Neiman Marcus, Nordstrom и Macy’s.
3. Дистрибьютор. По этому каналу товары от источника или производителя перемещаются к авторизованному дистрибьютору.Например, завод Ford поставляет различные марки и модели Ford авторизованным дилерским центрам Ford для продажи потребителям или автопарку компании.
4. Электронная торговля. Это новейший и наиболее эффективный канал распространения, в котором товары и услуги представлены виртуально в Интернете, а затем распределяются непосредственно между покупателем. Электронная коммерция как четвертый канал привела к быстрым изменениям и заставляет дистрибьюторов пересмотреть свои традиционные стратегии.

Каковы элементы управления распределением?

Элементы систем управления распределением — это этапы доставки продукта от производителя к конечному потребителю, которые могут включать в себя: цепочку поставок, блокчейн, логистику, заказ на покупку и систему выставления счетов, управление взаимоотношениями с поставщиками (VRM), управление взаимоотношениями с клиентами. (CRM), система управления запасами (IMS), система управления складом (WMS) и система управления транспортировкой (TMS).

.