Культура організаційна: сутність, види та особливості імплементації в Україні

Содержание

сутність, види та особливості імплементації в Україні

Колесніков. – Режим доступу:

http://archive.nbuv.gov.ua/portal/natural/Nvvnu/ekonomi

ka/2010_5/R3/Kolesnikov.pdf

12. Carpenter Carpenter, M.; Bauer, T.; Er-

dogan, B. (2012) Management Principles. Chapter 8:

Organizational Culture [Electronic Resource]. – Mode of

Аccess: http://2012 books.lardbucket.org/books/ man-

agement-principles-v1.0/s12-organizational-culture.html

13. Azanzaa, G.; Morianob, J. A.; Molerob F.

(2013). Authentic leadership and organizational culture

as drivers of employees’ job satisfaction. G. Azanza et al.

Journal of Work and Organizational Psychology, 29, p.

45–50.

14. Divan, S. M. (2012). Changing The Way We

Do Things. Presenting a Strategic Organizational Culture

Framework. A Thesis. California State University, Sac-

ramento. 93 р. [Electronic Resource]. – Mode of Аccess:

http://www. csus. edu/ppa/thesis-

project/bank/2012/Divan.pdf

15. Kong-Seng, L.; Nor’Aini, Y. (2011). Organi-

zational Culture and Innovation Adoption/ Generation: A

Proposed Model. World Academy of Science, Engineer-

ing and Technology, 58. P. 268–273 [Electronic Re-

source]. – Mode of Аccess: http://www.waset.

org/journals/waset/v58/v58–57.pdf

16. Meijen, J. S. (2007). The Influence of Organi-

sational Culture on Organisational Commitment at a Se-

lected Local Municipality. Rhodes University. 215 р.

[Electronic Resource]. – Mode of Аccess:

http://eprints.ru.ac.za/ 1331/1/VanStuyvesant-TR08-

155.pdf

17. Schein, E. H. (1992). Organizational culture

and leadership. San Francisco: Jossey-Bass. 3rd edition.

458 р. [Electronic Resource]. – Mode of Аccess:

http://www.slideshare.net/phamthaivinhhang/organizatio

nal-culture-and-leadership-3rd-editionjosseybass2004

isbn0787968455

18. Boylstein, C. A.; Lorean, S.; Mills, T. L..

(2013) ‘Doing’ Organizational Culture in the Saturn Cor-

poration. Organization Studies 22.1: 117. [Electronic

Resource]. – Mode of Аccess: http://go.galegroup.com/

ps/i.do?id=GALE%7CA75579345&v=2.1&u=wash8946

0&it=r&p=AONE&sw=w&asid=58b1bae24323ff6903f2

a3aa05b97698

19. Piepmeyer, G. M. (2009). Organizational Cul-

ture and Innovation: the Case of the Namibian National

Institute for Educational Development a Thesis. Rhodes

University, 2009, 125 p. [Electronic Resource]. – Mode

of Аccess: http://eprints.ru.ac.za/4230/1/ PIEPMEYER-

MEd-TR09-102.pdf

20. Lincoln, J. R.; Haas, W. A.; Guillot, D.

(2004). Durkheim and Organizational Culture. University

of California. Oxford, UK: Oxford University Press.

29 p. [Electronic Resource]. – Mode of Аccess:

http://www.irle. berkeley.edu/workingpapers/108-04. pdf

21. Hardy, B.; Peters, D. (2010). Organizational

Culture: Define, Analyze, & Change. DS Performance

Group [Electronic Resource]. – Mode of Аccess:

http://www.dsper formancegroup.com/?submit=Culture

22. Seonaidh, M.; Foster, R. A. (2013). The use of

Johnson’s Cultural Web to improve understanding of

organisational culture: a critical review. International

Journal of Management , 2013, 30.4: 340+. [Electronic

Resource]. – Mode of Аccess: http://go.galegroup.com/

ps/i.do?id= GALE%7CA350065793&v=2.1&u =wash

89460 &it=r&p=AONE&sw=w&asid=0185bccd21502

cde33c930c4d033bf7c

23. Gray, J. H.; Densten, I. L. Towards an Inte-

grative Model of Organizational Culture and Knowledge

Management. International Journal of Organizational

Behavior, Volume 9(2), p. 594–603 [Electronic Re-

source]. – Mode of Аccess: http://faculty

. mu.edu.sa/public/uploads/1360753662.1758organization

al%20cult42.pdf

24. Management Consulting: Organizational Be-

havior. Lesson 35: Organisational Culture. Management

Consulting Courses and Training Resources on Business

Management and Executive Development. 10 р. [Elec-

tronic Resource]. – Mode of Аccess:

http://managementconsultingcourses.com/Lesson35Orga

nisationalCulture.pdf

25. Organizational Processes. Chapter 14: Organi-

zational Culture, Creativity, and Innovation. P. 542–580

[Electronic Resource]. – Mode of Аccess:

http://www.usheproduction.com/design/8020/downloads/

5.pdf

26. Watkins, M. (2007). Organizational Immunol-

ogy. Part 1: Culture and Change. Harvard Business Re-

view. [Electronic Resource]. – Mode of Аccess:

http://blogs.hbr.org/2007/06/ organizational-

immunology-part-1/

27. LaGuardia, D. (2008). «Organizational Cul-

ture,» T+D62, no. 3 (March 2008), p. 56–61. [Electronic

Resource]. – Mode of Аccess: http://www2.

cob.ilstu.edu/mpdumler/cult1110.pdf

28. Marchand, A.; Haines, V. Y.; Dextras-

Gauthier, J. (2013). Quantitative Analysis of Organiza-

tional Culture in Occupational Health Research: a Theo-

ry-Based Validation in 30 Workplaces of the Organiza-

tional Culture Profile Instrument. BMC Public Health

2013, 13:443. 11 p. [Electronic Resource]. – Mode of

Аccess:

http://go.galegroup.com.vlib.interchange.at/ps/retrieve.do

?retrieveFormat=PDF_FROM_CALLISTO

&accesslevel=FULLTEXT&inPS=true&prodId=AONE

&userGroupName=wash89460&tabID=&workId=5QAT

_1471-2458-13-443-p.pdf&docId=GALE%7

CA330186920&callistoContentSet=PER&isAcrobatAvai

lable=false

29. LaGuardia, D. (2000). Organizational culture

Authenticity Consulting, LLC, 2000. [Electronic Re-

source]. – Mode of Аccess:

http://managementhelp.org/organizations/culture.htm

30. Hartnell, C. A.; Ou, A. Y.; Kinicki, A. (2011).

Organizational Culture and Organizational Effectiveness:

A Meta-Analytic Investigation of the Competing Values

Framework’s Theoretical Suppositions. Journal of Ap-

plied Psychology, Vol. 96, No. 4, 2011, р. 677–694

[Electronic Resource]. – Mode of Аccess: http://classdat.

appstate.edu/COB/MGT/VillanPD/HRM%20Fall%2020

13/UNIT%201/Article%201/Additional%20Reading/Har

tnell%20et%20al%202011-Org%20culture%20and%20

org%20effectiveness-competing%20values% 20 frame-

work.pdf

31. Keaton, J. (2011). Communication& Organi-

zational Culture: A Key to Understanding Work Experi-

ЕКОНОМІЧНА ТЕОРІЯ

______________________________________________________________________________________

ISSN 2073-9982, Економічний вісник, 2014, №1

_________________________________________

Організаційна культура підприємств: виклики, загрози та тенденції

Kak izmenit’ korporativnuyu kul’turu [How to change corporate culture]. (n.d.). management.com.ua. Retrieved from https://www.management.com.ua [in Russian].

Sukhanov A. (2018). Sreda uspekha: kak sozdat’ effektivnuyu kul’turu v organizatsii [Success environment: how to create an effective culture in the organization]. Harvard Business Review, 24 August. Retrieved from https://www.hbr-russia.ru [in Russian].

Yerkebulan A. Problemy korporativnoy kul’tury stali dorogoy roskosh’yu [Problems of corporate culture have become expensive luxury]. (n.d.). forbes.kz. Retrieved from https://forbes.kz//process/resources/kulturnyie_bareryi_1510134590/ [in Russian].

Ivanov S.V., Rynkevich N.S. (2019). Sovremennyye tendentsii razvitiya organizatsionnoy kul’tury predpriyatiy [Modern trends in the development of organizational culture of enterprises]. Emergence of public development: financial and legal aspects: monograph. Coventry, Agenda Publishing House, рр. 545-554 [in Russian].

Alvesson M. (2002). Understanding Organizational Culture. London, Sage Publications Ltd.

Sheyn E. (2007). Organizatsionnaya kul’tura i liderstvo [Organizational Culture and Leadership]. 3rd ed. Trans. from English. SPb., Piter [in Russian].

Kharchyshyna O.V. (2011). Formuvannia orhanizatsiinoi kultury v systemi menedzhmentu pidpryiemstv kharchovoi promyslovosti [Formation of organizational culture in the management system of food industry enterprises]. Zhytomyr, Publishing House of Zhytomyr State. to them. I. Franko [in Ukrainian].

Biletska O.O., Synytska O.I. (2011). Orhanizatsiina chy korporatyvna kultura: teoretychni pidkhody do tlumachennia poniat pidpryiemstva [Organizational or corporate culture: theoretical approaches to interpreting enterprise concepts]. Visnyk Khmelnytskoho natsionalnoho universytetu. Ekonomichni nauky – Bulletin of Khmelnitsky National University. Economic sciences, Vol. 1, рр. 99-101 [in Ukrainian].

Simosi M. (2012). The role of self-efficacy in the organizational culture – training transfer relationship. International Journal of Training and Development, Vol. 16 (2), рр. 92-106.

Robbins S.P., Judge T.A. (2012). Organizational Behavior. 15th ed. Prentice Hall.

Shubin O.O., Hladkyi M.O. (2013). Orhanizatsiina kultura yak sotsialno-ekonomichnyi fenomen u konteksti suchasnoi paradyhmy upravlinnia [Organizational culture as a socio-economic phenomenon in the context of the modern management paradigm]. Problemy ekonomiky – Problems of economy, 3, рр. 239-246 [in Ukrainian].

Pennington L. (2014). Impact of organizational culture on sustainability endeavors: the real story of sustainability. North Ryde, Macquarie University.

Iljins J., Skvarciany V., Gaile-Sarkane E. (2015). Impact of Organizational Culture on Organizational Climate during the Process of Change. 20th International Scientific Conference Economics and Management-2015. Procedia-Social and Behavioral Sciences, Vol. 213, рр. 944-950.

Androsova O.F. (2017). Istorychni aspekty vynyknennia poniattia «korporatyvna kultura»: sutnist, elementy, vlastyvosti, typy [Historical aspects of the emergence of the concept of «corporate culture»: nature, elements, properties, types]. Intehratsiia osvity, nauky i biznesu [Integration of education, science and business]. Zaporozhye, Zaporizhzhya National University [in Ukrainian].

Lozovskyi O.M., Luzhenetska T.V. (2017). Korporatyvna kultura yak instrument efektyvnoho upravlinnia pidpryiemstvom [Corporate culture as a tool for effective enterprise management]. Hlobalni ta natsionalni problemy ekonomiky – Global and national problems of economy, Issue 15, рр. 259-262 [in Ukrainian].

Engert O., Kaetzler B., Kordestani K., MacLean A. (2019). Organizational culture in mergers: Addressing the unseen forces. New York, McKinsey&Company, рр. 1-7.

Bazarov T.

(2013). Organizatsionnaya kul’tura i loyal’nost’ [Organizational culture and loyalty]. Upravleniye korporativnoy kul’turoy – Corporate culture management, 1, рр. 32-43 [in Russian].

Tikhomirova O.G. (2014). Organizatsionnaya kul’tura: formirovaniye, razvitiye i otsenka [Organizational culture: formation, development and evaluation]. Moscow, INFRA-M [in Russian].

Potorochyn S.O. (2014). Upravlinnia orhanizatsiinoiu kulturoiu na promyslovykh pidpryiemstvakh [Management of organizational culture at industrial enterprises]. Ekonomika: realii chasu – Economy: the realities of time, 3 (13), рр. 57-63 [in Ukrainian].

Zakharchyn H.M. (2015). Tsinnisno-rehuliatyvni aspekty orhanizatsiinoi kultury pidpryiemstva [Value and regulatory aspects of organizational culture of the enterprise]. Visnyk Natsionalnoho universytetu «Lvivska politekhnika». Ser. Problemy ekonomiky ta upravlinnia – Bulletin of the National University «Lviv Polytechnic». Series. Problems of economy and management, 815, рр. 46-50 [in Ukrainian].

Kravchenko V.O. (2015). Orhanizatsiina kultura yak skladova konkurentnykh perevah pidpryiemstva [Organizational culture as a component of competitive advantage of the enterprise]. Naukovyi visnyk Odeskoho natsionalnoho ekonomichnoho universytetu – Scientific Bulletin of the Odessa National Economic University, 8 (228), рр. 70-83 [in Ukrainian].

Hevko V.L. (2019). Mekhanizm upravlinnia orhanizatsiinoiu kulturoiu pidpryiemstv merezhevykh struktur: systemnyi pidkhid [The mechanism of management of organizational culture of enterprises of network structures: a systematic approach]. Infrastruktura rynku – Market infrastructure, Issue 33, рр. 154-159 [in Ukrainian].

Isayev D.V. (2010). Korporativnoye upravleniye i strategicheskiy menedzhment: informatsionnyy aspekt [Corporate governance and strategic management: information aspect]. Moscow, INFRA-M [in Russian].

Pierce J., Robinson R. (2013). Strategic Management. SPb.: Piter [in Russian].

Sviridova S.S., Stoilovska O.M. (2014). Problemy stratehichnoho upravlinnia pidpryiemstvom [Problems of strategic enterprise management]. Visnyk Khmelnytskoho natsionalnoho universytetu. Ser. Ekonomichni nauky – Bulletin of Khmelnitsky National University. Series. Economic sciences, 6, Vol. 4, рр. 292-295 [in Ukrainian].

Nazarenko I.M. (2014). Naukovi kontseptsii rozvytku stratehichnoho menedzhmentu: sutnist, pryznachennia ta perspektyvy [Scientific concepts of strategic management development: essence, purpose and perspectives]. Naukovyi visnyk Uzhhorodskoho natsionalnoho universytetu. Ser. Ekonomika Scientific Bulletin of Uzhgorod National University. Series. Economy, Issue1 (42), рр. 53-58 [in Ukrainian].

Raikovska I.T. (2015). Model suchasnoho stratehichnoho upravlinnia pidpryiemstvom: zmist i komponenty [Model of modern strategic enterprise management: content and components]. Visnyk ZhDTU. Ser. Ekonomichni nauky – ZhSTU Bulletin. Series. Economic sciences, 3 (73), рр. 106-116 [in Ukrainian].

Berger R., Bikkhoff N., Kotler F. (2016). Strategicheskiy menedzhment po Kotleru. Luchshiye priyemy i metody [Strategic Management. The best tricks and techniques.]. Trans. from English. Moscow, Alpina Publisher [in Russian].

Strickland A.J., Piteref M., Gamble J., Thompson A.A. (2016). Strategic management. Creating a competitive advantage. 19th ed. Trans. from English. Moscow, Williams [in Russian].

Agafonov V.A. (2017). Strategicheskiy menedzhment. Modeli i protsedury [Strategic management. Models and procedures]. Moscow, INFRA-M. DOI: http://doi.org/10.12737/25005 [in Russian].

Filyppova S., Kharichkov S., Akuliushyna M., Panchenko M., Horodetska T., Kobalchynska Ye. (2017). Mekhanizmy ta instrumenty menedzhmentu diialnosti suchasnoho pidpryiemstva [Mechanisms and management tools of modern enterprise activity].

Kyiv, CLL [in Ukrainian].

Androsova O.F. (2019). Stratehiia formuvannia efektyvnoi korporatyvnoi kultury pidpryiemstv mashynobuduvannia: teoriia i praktyka v umovakh minlyvoho seredovyshcha [The strategy of forming an effective corporate culture of machine-building enterprises: theory and practice in a changing environment]. Zaporizhzhia, FOP Mokshanov V.V. [in Ukrainian].

Організаційна (корпоративна) культура у відомствах України із завданнями в екстремальних умовах діяльності

Abstract:

Тези містять інформацію про те, що організаційна (корпоративна) культура є дієвим інструментом підвищення ефективності функціонування всіх організацій. Так, культура є властивістю людських спільнот, яка обов’язково виникає, трансформується й є одним з базових факторів існування цієї спільноти, що реалізується в організаційній (корпоративній) формах. Ефективна культура створюється тривалий час через цілеспрямоване та постійно регульоване впровадження елементів соціально-психологічного підґрунтя.

Ознаками сильної культури є демонстрація персоналу того як прийнято поводитися, створення атмосфери довіри, творення, творчості, надає можливість розкриття потенціалу, сильних сторін кожного, навіює впевненість в майбутнє, демонструє стабільність компанії в даний час. Це є дуже необхідним елементом ефективної реалізації задумів з реформ всіх силових відомств України. Зазначене явище, а саме цілеспрямовано сформована, сильна організаційна культури здатна суттєво підвищити здатність персоналу бути готовим ефективно діяти в професійно-екстремальних умовах. Abstracts contain information that organizational (corporate) culture is an effective tool for improving the efficiency of all organizations. Thus, culture is a property of human communities, which necessarily arises, transforms and is one of the basic factors of existence of this community, which is realized in organizational (corporate) forms. An effective culture is created for a long time through the purposeful and constantly regulated introduction of elements of socio-psychological basis.

Signs of a strong culture are the demonstration of staff how to behave, creating an atmosphere of trust, creation, creativity, provides an opportunity to unleash the potential, strengths of each, inspires confidence in the future, demonstrates the stability of the company now. This is a very necessary element of the effective implementation of the reform plans of all law enforcement agencies of Ukraine. This phenomenon, namely purposefully formed, strong organizational culture can significantly increase the ability of staff to be ready to act effectively in professional extreme conditions.

Приклади визначень поняття «організаційна культура» — Соціологія

Сфера культури організації охоплює основи психології, соціології, антропології, філософії, менеджменту, бізнесу і т. д., тобто вона є міждисциплінарною, а звідси і трудність визначення дефініції. Звичайно, це не означає, що в соціології її зміст невизначений. Ось кілька прикладів дефініцій культури організації:

— Культура організації є буденне традиційне мислення і дії, яким повинні послугуватись нові члени організації, принаймні Його прийняти, якщо вони хочуть бути прийняті як рівноправні працівники (Р. Жак, 1951 p.).

— Організаційна культура — це сукупність норм, цінностей, якими керуються члени організації. Вона охоплює в собі Ієрархію засад, винагород, розвитку кар’єри, лояльності і влади, взаємне ділове співробітництво (В журналі «Przeglad organizacji», 1991, №1).

— Культура організації— це поняття, цінності, норми і переконання, які визначаються і яких дотримуються працівники фірми, а їх переважна більшість. Культура організації є одним з основних чинників, що дають можливість їй існувати (Шенплайн, 1998 p.).

— Організаційна культура охоплює величезну кількість неписаних правил в організації, які непомітно були впроваджені і постійно підтримуються керівництвом для забезпечення ритмічної праці членів цієї організації (Буркель, 1987 p.).

— Організаційну культуру можна визначити як вірування та переконання, які мають місце в фірмі і які визначають напрям ефективної реалізації ЇЇ інтересів, правила поведінки членів організації та ставлення до них (Ру і Холенд, 1989 p. ).

— Культура організації— це творчість окремих членів організації, яка підтримана і зрозуміла решті членів організації (Френ і Браунел, 1989 р.).

— Організаційна культура — це система цінностей, повсякденні і часто неусвідомлені положення, правила поведінки членів організації, їх ідеологія, міфи, переконання, система знань, ритуалів тощо (Конецький, 1994 р.).

— Організаційна культура—це сукупність цінностей, традицій, прагнень, переконань, позицій і т.д., які є творчістю організації і свідомо підтримуються неформальними структурами через систему обрядів, ритуалів, взірців (М’юлес, 1993 p.).

— Організаційна культура — це сукупність раціональних дій, сформованих і встановлених групою, які служать для дотримання внутрішньої інтеграції і пристосування організації до умов зовнішнього оточення (Е.Х.Шейн, 1986 p.).

— Організаційна культура — це набір найважливіших припущень, що сприймаються членами організації і отримують вираження в заявлених організацією цінностях, які визначають людям орієнтири їх поведінки і дій. Це «символічні засоби духовного і матеріального оточення (О. Віханський, А. Наумов, 1995р.).

— Організаційна культура, зазначається в енциклопедичному довіднику з соціології за редакцією В.І.Воловича,— це специфічне поєднання цінностей, відносин, норм, звичаїв, традицій, форм поведінки і ритуалів, які існують в організації (Соціологія: Короткий енциклопедичний словник. За редакцією В. Воловича, 1999 р.).

Аналізуючи різні висловлювання стосовно суті культури, соціологи сходяться на тому, що:

1. Кожна організація має культуру, без якої вона існувати не може.

2. V кожній організації культура має свій унікальний, неповторний своєрідний характер.

3. Культура є стимулом поведінки в організації, виразом її тотожності з оточуючим соціальним середовищем, з суспільством у цілому.

Книга Серце компанії. Чому організаційна культура означає більше, ніж стратегія або фінанси –- купити в Україні | ROZETKA

Про що ця книга
Книга переконливо доводить, що корпоративна культура значить набагато більше, ніж стратегія, фінанси і ринки, на яких працює компанія. Автор описує, яка організаційна культура сприяє довгостроковому успіху бізнесу, пояснює, як змінювати сформовані в цій сфері стереотипи. Цей процес вимагає чималих зусиль від власників компанії, але в результаті лідерами стають ті, хто стежить за «корпоративним здоров’ям», адже таке унікальне перевагу не можна скопіювати.
В основі книги — багаторічний досвід автора, одного з провідних мислителів в області бізнесу. Він докладно описує інструменти, необхідні для серйозної і цікавої роботи.
Якщо у вас є можливість прочитати лише одну книгу про бізнес в рік. Прочитайте цю.

Для кого ця книга
Для думаючих керівників компаній нового типу — створених на основі бізнес-ідеї, а не монопольної позиції на ринку.

Чому ми вирішили видати цю книгу
Нам подобаються книги Патріка Ленсиони, і на ринку дуже небагато хороших книг про корпоративної культурі російською мовою.

Фішка книги
Перша книга Ленсиони — не бізнес-роман. Практичне оповідання.

Від експертів
Бізнес — це командний спорт. Відносини всередині команди — запорука майбутньої перемоги або поразки. Що ж притаманно на рівні відносин Командам Мрії? Автор знайшов цю «формулу кохання» і готовий з нею ділитися з нами.
Виграємо разом.
Артем Агабеков, засновник Фабрики Вікон, співзасновник Adventum і Cosmoveda

Можна скільки завгодно стежити за показниками рентабельності або зростання виручки, але якщо люди в компанії бояться або не готові бути відкритими і чесними, ясно бачити і фіксувати мети, допомагати іншим побачити і досягти їх, то хороші цифри скоро зміняться запису «червоними чорнилом». Це практична і корисна книга про те, як загартувати і зміцнити свою компанію, надихнути співробітників і навчитися обговорювати найнеприємніші питання конструктивно і в команді. І як максимально натренувати корпоративний організм, який буде здатний на довгострокове досягнення видатних результатів.
Євген Дьомін, генеральний директор компанії SPLAT

Ми поклали методологію Ленсиони в основу довгострокових стратегічних планів. Результати виявилися фантастичними. Задоволеність співробітників, комунікації, кооперація, реальна командна робота — все грунтовно покращився.
Сміт Йевел, CEO, Welocalize

Проводити роботу по оздоровленню компанії — буквально те ж саме, що дати дітям можливість поступити в коледж. В результаті у нас є команда, культура і система подолання неминучих труднощів, через які треба переступити, щоб досягти цілей.
Тому Торкелсон, засновник і CEO, IDEA Public Schools

1.1 Поняття та роль організаційної культури в діяльності підприємства. Організаційна культура та ефективна діяльність підприємства (установи)

тема для обговорення з майбутніми менеджерами

30 березня 2021 року

19 березня 2021 р. відбулася відкрита лекція доцента кафедри менеджменту ім. Й. С. Завадського Ганни Анатоліївни Харченко на тему «Організаційна культура» для студентів ОС «Бакалавр» спеціальності 073 «Менеджмент».

Під час заняття розглядались питання сутності, видів та типології організаційної культури. Також викладач розкрила функції та структурні елементи організаційної культури. Г. А. Харченко зауважила, що організаційна культура є важливим чинником у розвитку потенціалу організації, підвищення її ефективності, адаптивності та конкурентоспроможності. Разом з цим, лектором було відмічено, що організаційна культура в системі управління організацією повинна розглядатися як вагомий стратегічний інструмент, що дає можливість орієнтувати усі підрозділи організації на загальні цілі, підвищувати ініціативу працівників, покращувати комунікації тощо.

Заняття супроводжувалося цікавим та змістовним презентаційним та відео матеріалами, що дозволило лекторові всебічно висвітлити тему лекції та виявити інтерес з боку студентів. Протягом заняття відбулося активне обговорення студентами цікавих фактів з формування організаційної культури на прикладі таких відомих організацій, як Google, Disney, Nestle, Netflix.

На відкритій лекції були присутні представники професорсько-викладацького складу кафедри та деканату факультету аграрного менеджменту, зокрема: завідувач кафедри менеджменту ім. проф. Й.С. Завадського Балановська Т.І., доценти кафедри – Новак О.В., Гогуля О.П., Троян А.В., Слободяник А.М., старший викладач Драмарецька К. П., заступник декана аграрного менеджменту Карпенко Л.Ф.

Незважаючи на те, що лекція була проведена в режимі Zoom-конференції, всі присутні відзначили високу явку студентів першого курсу та їх активність на занятті. В цілому лекція була проведена на високому науково-методичному рівні й одержала схвальні відгуки студентів та викладачів.

Доцент кафедри менеджменту

ім. проф. Й.С. Завадського О.П. Гогуля

Как создать культуру вежливости

Контент страницы

Ранее в этом году Джейми Фридман заметила повышенное напряжение среди сотрудников небольшой медицинской компании, где она работает, в пригороде Чикаго. Как директор по персоналу, она гордится разнообразным персоналом своего работодателя, в который входят люди разных рас, национальностей, религий и сексуальной ориентации. Это микрокосмос Америки.

Однако некогда сердечная атмосфера изменилась.Небрежные замечания, сделанные в столовой или коридорах, заставляли рабочих обращаться к ней за советом.

«У меня была сотрудница, которая сказала, что ее преследуют, потому что кто-то делал заявления в поддержку Трампа, — вспоминает Фридман. Предполагая, что преступник может быть связан с группами сторонников превосходства белой расы, рабочий, который составляет меньшинство, испугался за свою безопасность.

Другой работник признался: «Я законный обладатель грин-карты, но больше не чувствую себя в безопасности.”

Фридман знает о подобных инцидентах и в других местах. В организации, где работает друг, менеджера наказали за шутку о том, что «нам лучше начать строить стену» — замечание, которое обеспокоило мексиканского иммигранта из штата.

«Я думаю, что мы находимся в той точке, когда гражданские разговоры уходят в окно, потому что теперь это очень личное», — говорит Фридман.

Таков новый мир, в котором мы живем и работаем. Пока соседи и родственники удаляют друг друга из друзей на Facebook, сотрудники переносят свой страх и разочарование на работу.Исследователи говорят, что неучтивость на рабочем месте находится на рекордно высоком уровне.

В то время как четверть опрошенных в 1998 году сообщили, что с ними грубо обращаются на работе как минимум раз в неделю, эта цифра выросла до 55 процентов в 2011 году и 62 процента в 2016 году, по словам Кристин Порат, доцента Джорджтаунского университета. Школа бизнеса и автор книги «Освоение цивилизованности: манифест для рабочего места » (Grand Central Publishing, 2017).

Другое исследование, Civility in America 2016, показало, что 74% из 1005 жителей США.Опрошенные взрослые S. считают, что вежливость снизилась за последние несколько лет, а 70 процентов говорят, что некультурность поднялась до «кризисного» уровня.

Все это грубое поведение может дорого обойтись бизнесу. По данным Американской психологической ассоциации, стресс на рабочем месте обходится экономике США в миллиарды долларов в год. И когда неучтивость сотрудников остается без внимания, в организациях наблюдается более высокая текучесть кадров, больше прогулов и снижение производительности. Это также может привести к домогательствам на рабочем месте и потенциально дорогостоящим судебным процессам.

С другой стороны, исследования показывают, что вежливость окупается.

«Если вы продвигаете более позитивную культуру на рабочем месте, вы выиграете от этого», — говорит Порат. Специалисты по персоналу, отвечающие за установление процедур найма, обучения и оценки сотрудников, имеют уникальную возможность изменить культуру своих организаций.

«HR играет огромную роль в выявлении невежливости на рабочем месте», — говорит Памела Грин, основатель и президент Института HR-коучинга и карьеры в Вашингтоне, округ Колумбия.C.

Когда у сотрудников возникают проблемы с производительностью труда, дело может быть не в том, что у них нет набора навыков или ноу-хау. «Возможно, они чувствуют себя маргинализированными, подвергшимися нападению… и нет никого, кто мог бы помочь им справиться с этим», — говорит она. «Это просто огромная возможность для HR помочь».

Напряжение вспыхивает

Многие обвиняют прошлогоднюю спорную президентскую гонку в США в натянутых отношениях с сотрудниками, причем некоторые люди не могут избавиться от гнева и беспокойства по поводу результатов дня выборов.Распоряжения президента Дональда Трампа, запрещающие иммигрантам и беженцам из стран с мусульманским большинством, вновь разожгли пламя.

«Разговор о кулере изменился с любезностей и приветствий на «Можете ли вы поверить, что этот человек сделал это?» и «Я с вами не согласен. Как вы можете такое подумать?», — говорит Серхио Сиснерос, SHRM-CP, который до недавнего времени работал специалистом по персоналу в службе уборки в Вест-Честере, штат Пенсильвания.

и открытая враждебность, которая не только влияет на производительность, но и отравляет атмосферу для коллег.

Связанный контент

Тренеры по разнообразию проверены жесткой риторикой

Когда один сотрудник делает другого объектом враждебности на основе защищенных факторов, таких как раса, цвет кожи, национальное происхождение, пол и религия, поведение может перейти черту от неприемлемого до незаконного. Например, политик из Гринвича, штат Коннектикут, был обвинен в сексуальном насилии в декабре за то, что ущипнул городскую служащую в «области паха» после того, как сказал ей: «Я люблю этот новый мир.Мне больше не нужно быть политкорректным», — пишет Hartford Courant.

В другом случае клиент стал мишенью для сотрудника. Мужчине из Массачусетса было предъявлено обвинение в преступлениях на почве ненависти за то, что он ударил ногой сотрудницу авиакомпании в хиджабе в международном аэропорту имени Джона Ф. Кеннеди, выкрикивая «Трамп сейчас здесь» и «Он избавится от всех вас», — сообщила The New York Times . .

Не все дела связаны с протрамповской риторикой. В декабре 2016 года экипаж рейса JetBlue снял с самолета мужчину за словесные оскорбления Иванки Трамп, которая путешествовала с мужем и детьми.

Согласно отчету Южного юридического центра по борьбе с бедностью, восемнадцать процентов из 867 случаев ненависти, зарегистрированных за 10 дней после выборов, произошли на рабочем месте (не включая школы, о которых чаще всего сообщалось).

За гневом

Несмотря на то, что национальная политика может вызывать разногласия, в этой истории есть еще кое-что. В конце концов, некультурность была на подъеме перед выборами.

Когда Порат два года назад опрашивал рабочих, чтобы выяснить, почему они ведут себя неучтиво, более половины сказали, что они перегружены на работе, а 40% заявили, что у них «нет времени на любезность». Около 25% сообщили, что вели себя грубо из-за того, что так действовало их начальство.

Согласно исследованию, опубликованному в августе 2016 года, грубое поведение снижает самоконтроль сотрудников и заставляет их действовать аналогичным образом, создавая порочный круг грубости. По словам автора исследования Рассела Джонсона, адъюнкт-профессора менеджмента в штате Мичиган, плохое поведение действительно распространяется по спирали на рабочих местах, которые воспринимаются как политические, то есть там, где коллеги действуют из личных интересов, а не из того, что лучше для организации. Колледж бизнеса Эли Броуда при университете.

Другие возможные факторы роста грубости включают в себя меньшее количество людей, работающих в офисе, культурные конфликты из-за глобализации и недопонимание, вызванное растущим доверием к технологиям. Исследования также показывают растущий нарциссизм среди молодых людей.

«Разговор о кулере с любезностями и приветствиями сменился на «Можете ли вы поверить, что этот человек сделал это?» и «Я с вами не согласен.Как ты можешь так думать?
— Серхио Сиснерос, SHRM-CP

Во многих случаях грубое поведение происходит из-за отсутствия самосознания, теоретизирует Порат, поэтому может помочь обучение или проведение всесторонних обзоров.

Грубые люди часто «не понимают, как их воспринимают», — говорит она, — «поэтому главное — дать им информацию о том, что они делают, что они могут улучшить».

Влияние

Когда люди не чувствуют уважения, страдает производительность. «Люди перестают делиться информацией. Они перестают общаться. Они перестают искать информацию», — говорит Порат. Когда это произойдет, «вы потеряете их производительность, их креативность, их полезность», — говорит она.

Одно исследование, проведенное Поратом и Амиром Эрезом, профессором менеджмента Университета Флориды, показало, что люди теряют способность концентрироваться после грубого обращения. Когнитивные навыки упали на 30 процентов в ходе проведенных ими экспериментов.

Оскорбительное поведение может вызвать проблемы с физическим или психическим здоровьем, и возникает волновой эффект, когда стресс от работы высвобождается на членов семьи, которые затем могут перенести его на свою работу.

В сфере здравоохранения последствия могут быть фатальными. В исследовании 4500 врачей и медсестер 71% связали оскорбительное или оскорбительное поведение с врачебными ошибками, а 27% связали такое поведение со смертью пациентов.

В отдельном исследовании 800 человек 12% заявили, что ушли с работы из-за того, как с ними обращались во время одного общения, говорит Порат.

Создание гражданской культуры

Вежливость требует положительных жестов уважения, вежливости или доброты, которые возвышают людей, говорит Порат, что повышает производительность и креативность.По ее словам, в такой среде команды работают лучше, а сотрудники более здоровы и вовлечены в работу.

Чтобы воспитать вежливость, Грин предлагает предпринять следующие действия:

• Нанимать людей, которые ведут себя вежливо.

• Воплощайте и вознаграждайте поведение, которое вы хотите видеть.

• Опросите тех, кто покинул организацию, чтобы выяснить, почему.

• Научите бизнес-лидеров, менеджеров и сотрудников тому, как быть вежливыми и уважать других. Помогите им увидеть это как инвестиции в себя.

• Привлекать людей к ответственности, независимо от их уровня в организации.

Построить гражданскую культуру невозможно за одну ночь. Более того, все должно начинаться сверху, говорит Бетти Маллен, SHRM-CP, директор по персоналу и помощник вице-президента Summit State Bank в Санта-Роза, Калифорния.

свое видение того, как, по их мнению, должна выглядеть компания», — говорит она.

В документе на одной странице, озаглавленном «Путь саммита», банк излагает ожидаемое поведение своих 75 сотрудников. Один из 10 ключевых принципов — относиться к коллегам с таким же уважением, как и к клиентам.

«Замечательно изложить эти правила, но вы также должны обеспечивать их соблюдение», — говорит Маллен. «Вы должны вознаграждать положительное поведение».

Сотрудники знакомятся с рекомендациями в процессе адаптации. Ожидания размещены в каждом кабинете или офисе, и их соблюдение сотрудниками учитывается в обзорах производительности.

«Мы ежегодно проводим обучение The Summit Way. Поскольку мы находимся в Калифорнии, мы обязаны пройти обучение по вопросам сексуальных домогательств и борьбы с издевательствами. Закон штата требует этого только для менеджеров, но мы делаем это на всех уровнях», — говорит Маллен. «Обычно мы проводим очное обучение раз в два года, а в нерабочее время дополняем его онлайн-обучением».

Сотрудникам, не соблюдающим инструкции, выносится предупреждение; если поведение продолжается, они записываются в соответствии с дисциплинарным процессом.

Избегайте юридических проблем

В отчете Комиссии США по равным возможностям при трудоустройстве (EEOC) в июне прошлого года было рекомендовано обучение вежливости как способ предотвращения домогательств на рабочем месте. Почти треть из 90 000 обвинений в дискриминации, поданных в агентство в прошлом году, включала обвинения в домогательствах. В отчете отмечается, что грубость часто предшествует домогательствам на рабочем месте и может создать атмосферу «всеобщего насмешки и неуважения».”

«Мой совет — твердо увековечить ожидание, что к сотрудникам будут относиться с уважением и достоинством», — говорит адвокат из Сан-Франциско Кевин П. О’Нил, старший директор Littler Learning Group, учебного отдела юридической фирмы. .

Люди могут даже не осознавать, что они обижают других, потому что им так долго сходит с рук плохое поведение. Сотрудников следует поощрять говорить открыто, говоря обидчику: «Мне это не нравится» или «Я был бы признателен, если бы вы в будущем говорили со мной более профессиональным тоном», — говорит О’Нил.

‘Замечательно изложить эти принципы, но вы также должны обеспечивать их соблюдение. Вы должны вознаграждать позитивное поведение».
— Бетти Маллен, SHRM-CP, Summit State Bank

В отчете EEOC также рекомендуется обучение свидетелей, в ходе которого сотрудников учат говорить, когда они становятся свидетелями ненадлежащего обращения с другими.По словам О’Нила, стандарты вежливости могут быть включены в кодекс поведения организации, будь то описательный абзац, положение или вступительное слово генерального директора.

Однако будьте осторожны, чтобы не нарушить защиту свободы слова, предоставленную Национальным советом по трудовым отношениям (NLRB) работникам, стремящимся повысить свою заработную плату или улучшить условия труда, предупреждает Джонатан А. Сегал, адвокат Duane Morris LLP в Филадельфии. и Нью-Йорк. Казалось бы, безобидные фразы, такие как «Относитесь с уважением к компании и другим сотрудникам», были исключены советом директоров.Придерживайтесь фраз, одобренных NLRB, например: «От каждого сотрудника ожидается сотрудничество с руководством/руководителями, коллегами, клиентами и поставщиками», — советует Сигал.

Наконец, убедитесь, что руководители признают, что они обязаны реагировать на сообщения о домогательствах или грубом обращении — не только потому, что это правильно, но и потому, что таким образом они минимизируют ответственность организации, — говорит он.

Поощряйте терпимость

Культура вежливости и принятия является приоритетом Swarovski Optik NA Ltd. в Крэнстоне, Род-Айленд, где 100 производственных и офисных сотрудников родом из 12 стран.

«Как работодатели, мы должны создавать толерантную среду, чтобы все сотрудники приходили на работу готовыми к участию и работали в полную силу», — говорит Шейла Феличе, менеджер по персоналу и управлению рисками в Swarovski.

«Мы все обязаны сохранять непредвзятость и позволять себе подвергаться воздействию другой точки зрения, политики или практики и прилагать искренние усилия, чтобы найти в этом пользу», — говорит она.«Это выходит за рамки того, чтобы слушать, думать об этом и формулировать свои собственные мысли, позволяя себе выйти за пределы своей зоны комфорта и рассмотреть другую точку зрения».

Профессионалы в области управления персоналом более сильны в осуществлении культурных изменений, чем некоторые думают, говорит Феличе.

«Вам не нужен огромный бюджет, чтобы оказать очень длительное и положительное влияние на культуру принятия», — говорит она. «Речь идет не о том, чтобы дать всем огромную прибавку. Речь идет о принятии, терпимости [и] практике того, что вы проповедуете.”

Дори Мейнерт — старший автор/редактор журнала HR Magazine.

Была ли эта статья полезной? SHRM предлагает тысячи инструментов, шаблонов и других эксклюзивных преимуществ для участников, включая обновления соответствия, образцы политик, советы экспертов по персоналу, скидки на обучение, растущее онлайн-сообщество участников и многое другое. Присоединяйтесь/Продлите сейчас и позвольте SHRM помочь вам работать эффективнее.

Что такое организационная культура? | Полное определение и характеристики

Дил Т.Э. и Кеннеди, А. А. (1982, 2000) Корпоративные культуры: обряды и ритуалы корпоративной жизни , Harmondsworth, Penguin Books, 1982; переиздание Perseus Books, 2000

Деловой словарь . Организационная культура

Игла, Дэвид (2004). Бизнес в контексте: введение в бизнес и его среду .

Раваси, Д.; Шульц, М. (2006). «Реагирование на угрозы организационной идентичности: изучение роли организационной культуры». Academy of Management Journal, 49 (3): 433–458.

Шродт, П. (2002). «Взаимосвязь между организационной идентификацией и организационной культурой: восприятие сотрудниками культуры и идентификации в организации розничных продаж». Коммуникационные исследования 53: 189–202.

Шейн, Эдгар Х. Организационная культура и лидерство . Сан-Франциско: Джосси-Басс, 2010. Печать.

Цай, Ю. (2011). «Взаимосвязь между организационной культурой, лидерским поведением и удовлетворенностью работой. BMC Health Services Research BMC Health Serv Res (11)1, 98.

Без границ. «Виды организационной культуры». Безграничное управление. Boundless, 21 июля 2015 г. Получено с сайтаboundless.com

The Tipster. (2013). «4 типа организационной культуры». ИскусствоFWD. 14 мая 2013 г. Получено с http://artsfwd.org/4-types-org-culture/

Костанца, Дэвид П., Никки Блэксмит, Мередит Р. Коутс, Джейми Б. Северт и Арвен Х. Декостанца. (2015). «Влияние адаптивной организационной культуры на долгосрочное выживание. J Bus Psychol Journal of Business and Psychology , 1-21. Веб.

Каммингс, Томас Г. и Уорли, Кристофер Г. (2004), Организационное развитие и изменение , 8-е изд., South-Western College Pub.

Буанье, А. Чатман, Дж. (2002). Роль субкультур в Agile-организациях. Лидерство и управление людьми в динамичных организациях. Готовится к печати, 2002 г.

Мартин, Дж. и Зиль (1983). Организационная культура и контркультура: непростой симбиоз.Организационная динамика, 122: 52-65.

Что такое организационная культура? И почему мы должны заботиться?

Если вы хотите спровоцировать бурную дискуссию, начните разговор об организационной культуре. Хотя все согласны с тем, что (1) она существует и (2) что она играет решающую роль в формировании поведения в организациях, нет единого мнения о том, что такое организационная культура на самом деле, не говоря уже о том, как она влияет на поведение и является ли она чем-то лидеры могут меняться.

Это проблема, потому что без разумного определения (или определений) культуры мы не можем надеяться понять ее связи с другими ключевыми элементами организации, такими как структура и системы стимулирования. Мы также не можем разработать хорошие подходы к анализу, сохранению и преобразованию культур. Если мы сможем определить, что такое организационная культура и , это даст нам представление о том, как диагностировать проблемы и даже разрабатывать и развивать лучшие культуры.

С 1 мая 2013 г. я организовал обсуждение этого вопроса в LinkedIn.Более 300 ответов содержали богатые и разнообразные точки зрения и мнения об организационной культуре, ее значении и важности. Ниже я привожу несколько отличительных взглядов, проиллюстрированных прямыми цитатами из ветки обсуждения LinkedIn, а затем предлагаю свой собственный синтез этих взглядов. (Часто было несколько сообщений с похожими темами, так что это просто ранний выбор; к сожалению, не было возможности отметить всех, кто внес полезный вклад.)

«Культура — это то, как организации «делают что-то». — Робби Катанга

Культура — это последовательные, наблюдаемые модели поведения в организациях. Аристотель сказал: «Мы — это то, что мы постоянно делаем». Этот взгляд возвышает повторяющееся поведение или привычки как ядро культуры и принижает значение того, что люди чувствуют, думают или во что верят. Он также фокусирует наше внимание на силах, формирующих поведение в организациях, и таким образом выдвигает на первый план важный вопрос: являются ли все эти силы (включая структуру, процессы и стимулы) «культурой» или культура является просто результатом поведения?

«Культура в значительной степени является продуктом компенсации. — Алек Хаверстик

Культура сильно зависит от стимулов. Лучший предсказатель того, что люди будут делать, это то, что их побуждает делать. Под стимулами мы подразумеваем здесь полный набор стимулов — денежные вознаграждения, неденежные вознаграждения, такие как статус, признание и продвижение по службе, и санкции, — которым подвергаются члены организации. Но откуда берутся стимулы? Как и в случае с предыдущим определением, существуют потенциальные проблемы курицы и яйца. Являются ли образцы поведения продуктом стимулов, или стимулы фундаментально формируются убеждениями и ценностями, лежащими в основе культуры?

«Организационная культура определяет совместное описание организации изнутри. — Брюс Перрон

Культура – это процесс «смыслообразования» в организациях. Осмысление было определено как «совместный процесс создания общей осведомленности и понимания с точки зрения разных людей и различных интересов». Обратите внимание, что это выводит определение культуры за рамки моделей поведения в область общих убеждений и интерпретаций того, «что есть». В нем говорится, что важнейшая цель культуры — помочь своим членам сориентироваться в «реальности» таким образом, чтобы обеспечить основу для согласования целей и совместных действий.

«Организационная культура представляет собой сумму ценностей и ритуалов, которые служат «клеем» для интеграции членов организации». — Ричард Перрин

Культура – носитель смысла. Культуры обеспечивают не только общее представление о том, «что есть», но и о том, «почему есть». С этой точки зрения культура — это «история», в которую встроены люди в организации, а также ценности и ритуалы, которые подкрепляют этот нарратив. Он также обращает внимание на важность символов и необходимость их понимания, включая идиосинкразические языки, используемые в организациях, для понимания культуры.

«Организационная культура — это цивилизация на рабочем месте». — Алан Адлер

Культура — это система социального контроля. Здесь основное внимание уделяется роли культуры в поощрении и укреплении «правильного» мышления и поведения, а также в санкционировании «неправильного» мышления и поведения. Ключевым в этом определении культуры является идея поведенческих «норм», которые необходимо поддерживать, и связанных с ними социальных санкций, налагаемых на тех, кто «не остается в рамках». Эта точка зрения также фокусирует внимание на том, как эволюция организации сформировала культуру.То есть, как существующие нормы способствовали выживанию организации в прошлом? Примечание: в этом эволюционном взгляде подразумевается идея о том, что устоявшиеся культуры могут стать препятствием для выживания, когда происходят существенные изменения окружающей среды.

«Культура — это иммунная система организации». — Майкл Уоткинс

Культура — это форма защиты, которая возникла из-за ситуационного давления. Это в первую очередь предотвращает проникновение в организацию «неправильных мыслей» и «неправильных людей».В нем говорится, что организационная культура во многом похожа на человеческую иммунную систему, предотвращая распространение вирусов и бактерий и причинение им вреда. Проблема, конечно, в том, что организационные иммунные системы также могут атаковать агентов необходимых изменений, и это имеет важные последствия для адаптации и интеграции людей в организации.

В ходе обсуждения также были сделаны некоторые важные наблюдения, противоречащие представлению о культуре как о чем-то едином и статичном и склоняющиеся к мнению, что культуры множественны, пересекаются и динамичны.

«Организационная культура [формируется] основной культурой общества, в котором мы живем, хотя и с большим акцентом на отдельные ее части». — Элизабет Скрингар

Организационная культура формируется и пересекается с другими культурами, особенно с более широкой культурой обществ, в которых она действует. Это наблюдение подчеркивает проблемы, с которыми сталкиваются глобальные организации при создании и поддержании единой культуры при работе в контексте множества национальных, региональных и местных культур.Как лидеры должны найти правильный баланс между продвижением «одной культуры» в организации и при этом учитывать влияние местных культур?

«Предполагать, что существует только одна культура, ситуация в крупных организациях упрощается… и для новых лидеров рискованно игнорировать субкультуры». — Рольф Винклер

Культуры организаций никогда не бывают монолитными. Есть много факторов, которые вызывают внутренние различия в культуре бизнес-функций (например,г. финансы и маркетинг) и подразделения (например, быстроразвивающееся подразделение потребительских товаров или фармацевтическое подразделение диверсифицированной фирмы). История приобретения компании также играет важную роль в определении ее культуры и субкультур. В зависимости от того, как осуществляется управление приобретением и интеграцией, унаследованные культуры приобретенных единиц могут сохраняться в течение удивительно длительных периодов времени.

«Организация — это живая культура… которая может адаптироваться к реальности как можно быстрее». — Абди Осман Джама

Наконец, культуры динамичны.Они меняются постепенно и постоянно в ответ на внешние и внутренние изменения. Таким образом, попытка оценить организационную культуру осложняется тем фактом, что вы пытаетесь попасть в движущуюся цель. Но это также открывает возможность того, что изменением культуры можно управлять как непрерывным процессом, а не посредством больших сдвигов (часто в ответ на кризисы). Точно так же он подчеркивает идею о том, что стабильная «пункт назначения» никогда не может быть достигнута — и, более того, никогда не должна быть достигнута. Культура организации всегда должна учиться и развиваться.

Эти взгляды обеспечивают целостный, детальный взгляд на организационную культуру, который необходим руководителям для того, чтобы по-настоящему понять свои организации и иметь надежду изменить их к лучшему.

12 типов организационной культуры и роль HR в ее формировании

Организационная культура — это клей, скрепляющий организации. Знание различных типов организационной культуры поможет вам понять, как формировать культуру в вашей организации по мере ее развития с течением времени.Давайте углубимся в различные типы организационной культуры, их основные характеристики, преимущества и недостатки.

Хотите узнать, какие шаги нужно предпринять, чтобы изменить свою культуру, когда она больше не приносит пользы вашей организации? Ознакомьтесь с нашим полным руководством по культурной трансформации здесь.

Содержание
Что такое организационная культура?
Четыре типа организационной культуры
Другие типы организационной культуры
Как правильно выбрать организационную культуру для вашего бизнеса?
Роль HR в формировании культуры

Что такое организационная культура?

Слово «культура» происходит от латинского слова «colere», что означает ухаживать или возделывать.Проще говоря, организационная культура — это то, как руководство стремится, культивирует или заботится о своем бизнесе, заинтересованных сторонах и сотрудниках. Культуру можно определить как последовательное организационное поведение сотрудников и руководителей (нормы).

Организационная культура способствует достижению стратегических целей организации, привлекает нужных сотрудников и выделяет тех сотрудников, которые могут не соответствовать. Он также продается клиентам и ключевым заинтересованным сторонам. Организационная культура часто отражает основные ценности организации и напрямую отражает ее лидерство.

Культуру можно наблюдать по тому, как принимаются решения – сверху вниз или снизу вверх; и уверены ли сотрудники в том, что они могут выражать независимые мысли и чувства, не опасаясь быть отвергнутыми. Это материализуется через его планы льгот, а также признание и вознаграждение сотрудников за превосходство в своей работе.

Связанный (бесплатный) ресурс впереди! Продолжить чтение ниже ↓

HR-метрики для организации

Памятка по развитию

Организационное развитие — критический процесс, который следует контролировать с помощью правильных HR-метрик.Эти стратегические показатели помогут вам управлять способностью вашей организации к изменениям

Загрузите БЕСПЛАТНУЮ памятку по показателям

Организационная культура не статична. Он постоянно развивается как за счет преднамеренных вмешательств в организационное развитие и процесса культурной трансформации, так и органически.

Двумя хорошо известными классификациями типов организационной культуры являются Competing Values Framework и The Leader’s Guide to Corporate Culture, опубликованные в Harvard Business Review.

Четыре типа организационной культуры

Наиболее известной классификацией типов организационной культуры является концепция конкурирующих ценностей. Ким Кэмерон и Роберт Куинн из Мичиганского университета определили четыре различных типа организационной культуры.

Каждая организация имеет собственное сочетание этих четырех типов организационной культуры, при этом обычно доминирует одна культура. Чем крупнее организация, тем больше вероятность того, что в ней может быть более одной культуры.Это может быть выгодно для организации, но также может быть невыгодно или сложно при попытке создать сплоченную культуру в региональной или глобально рассредоточенной организации.

Кэмерон и Куинн выделили четыре организационные культуры:

Помогите вашей организации процветать Программа сертификации организационного развития
Научитесь строить лучшую, сильную и устойчивую организацию.
100% онлайн и в самостоятельном темпе.
Скачать учебный план
Адхократическая культура – динамичная предпринимательская культура создания.
Клановая культура – ориентированная на людей, дружественная культура сотрудничества.
Иерархическая культура – процессно-ориентированная, структурированная Культура управления.
Рыночная культура – ориентированная на результат, конкурентная культура.
Давайте более подробно рассмотрим каждый тип организационной культуры и способы их развития.
Адхократическая культура
Адхократия — это сочетание слов «Ad hoc» и «бюрократия».Таким образом, организации с адхократической культурой гибки и не скованы бюрократическими процедурами и политиками. Особое внимание уделяется постоянным инновациям и улучшениям, темпы обычно чрезвычайно высоки, а статус-кво, хотя он и работает, будет подвергаться сомнению.
Большинство стартапов и технологических компаний, таких как Apple, Google и Facebook, руководствуются адхократической культурой, потому что она дает им свободу для инноваций. Это имеет решающее значение для их бренда и успеха на рынке, который постоянно меняется и отличается высокой конкуренцией.
Однако, когда стартапы становятся крупными технологическими гигантами, такими как эти организации, адхократическая культура становится менее применимой во всей организации. Будут некоторые функции или бизнес-подразделения, которые потребуют большей структуры, и медленнее двигаться может быть лучше для организации, например, в областях этики и соответствия. Следовательно, культура адхократии может быть передана конкретным подразделениям, чтобы организация оставалась инновационной и конкурентоспособной на рынке.
Развитие адхократической культуры
В зависимости от вашей отрасли может быть непросто разработать подлинную адхократическую культуру, которая также включает бизнес-стратегию высокого риска. Тем не менее, реализация стратегии и сеансы мозгового штурма позволяют сотрудникам делиться большими идеями, которые могут помочь повысить производительность. Вознаграждение за успешные идеи побуждает команды мыслить нестандартно.
Клановая культура
«Клан» — это группа сплоченных и взаимосвязанных семей или группа людей с сильными общими интересами.Клановые культуры распространены в малых или семейных предприятиях, которые не являются иерархическими по своей природе. Сотрудников ценят независимо от их уровня, а окружающая среда поддерживает их.
Такие компании, как Tom’s of Maine, Redmond (Real Salt) и Chobani, можно охарактеризовать как клановые культуры, которые отдают приоритет своим сотрудникам.
Эта культура направлена на совместную работу в командах, чтобы все сотрудники чувствовали себя равными. Они чувствуют себя комфортно, предоставляя честную и открытую обратную связь. Помимо командной работы, сильный акцент может быть сделан на наставничество и ученичество, поскольку компетенции и ценности передаются из поколения в поколение. В этой культуре обычно наблюдается высокая вовлеченность сотрудников, что обеспечивает отличное обслуживание клиентов. Однако недостатком этого типа культуры является то, что ее трудно поддерживать по мере роста организации. По мере роста организации операциям может не хватать целенаправленности и текучести.
Насколько вы Т-образны?
Самые успешные HR-специалисты в современной цифровой бизнес-среде обладают Т-образным профилем компетенций. Пройдите бесплатную оценку прямо сейчас!
Начать оценку
Развитие клановой культуры
Чтобы культивировать клановую культуру в своей компании, ваш первый шаг — обратиться к своим сотрудникам.Общение жизненно важно для процветающей клановой культуры, поэтому сообщите своей команде, что вы открыты для обратной связи. Узнайте, что они ценят, что они хотели бы изменить, какие у них есть идеи, которые помогут продвинуть компанию вперед. Шаг второй: примите во внимание их мысли и претворите их в жизнь.
Иерархическая культура
Культура иерархии является преобладающей корпоративной культурой в США. Он определяется структурой, установленными процедурами и уровнями полномочий. Сотрудники в этой культуре точно знают, какое место они занимают в цепочке подчинения — кто перед ними подотчетен, кому подчиняется и каковы правила.В этой культуре важно поступать правильно.
Обязанности четко определены, а операции, как правило, упорядочены. Финансовые учреждения, организации медицинского страхования и нефтегазовые компании придерживаются иерархической культуры. Этот тип корпоративной культуры позволяет им лучше управлять рисками, быть стабильными и эффективными. Однако это может помешать им быть инновационными, гибкими и реагировать на внезапные изменения на своих рынках и в отраслях. Им может не хватать гибкости, необходимой на сегодняшних и будущих рынках.
Развитие культуры иерархии
Первый шаг к установлению культуры иерархии — упорядочить процессы. Если в цепочке подчинения есть пробелы, заполните их. Рассмотрите каждую команду и отдел, чтобы убедиться, что у них есть четкие долгосрочные и краткосрочные цели.
Рыночная культура
Рыночная культура — это получение прибыли и опережение конкурентов. Он ориентирован на результат с сильной внешней направленностью на обеспечение удовлетворенности клиентов. Примерами компаний, движимых рыночной культурой, являются Tesla, Amazon и General Electric.
Инновации имеют решающее значение для успеха этих организаций, поэтому существует постоянная потребность быть более креативными и выводить на рынок новые или улучшенные продукты раньше, чем их конкуренты. Хотя этот тип культуры может обеспечить долговечность бизнеса, сотрудники часто выгорают из-за высоких ожиданий и постоянного спроса на продукцию. Также может быть меньше внимания опыту сотрудников или их удовлетворенности.
Развитие рыночной культуры
Рыночная культура связана с прибылью компании.Поэтому начните с оценки каждой должности в вашей организации. Рассчитайте рентабельность каждой роли и назначьте разумные ориентиры для производства. Рассмотрите возможность поощрения лучших исполнителей для поощрения аналогичной работы.
Другие виды организационной культуры
Культуры можно анализировать и описывать более детально. Причина в том, что каждая организация уникальна благодаря своему видению, миссии и лидерству. Гройсберг, Ли, Прайс и Ченг определили следующие дополнительные организационные культуры в своем исследовании, опубликованном в Harvard Business Review (2018).
Целевая культура — Руководители и сотрудники компании разделяют альтруистические ценности изменения мира и обеспечения совместного использования глобальных ресурсов с теми, кто живет на периферии.
Обучение организационной культуре – Основное внимание уделяется исследованиям, инновациям, творчеству, обучению и развитию.
Организационная культура удовольствия – Веселье и чувство юмора – вот что определяет эту культуру.
Организационная культура результатов – Характеризуется выполнением задач, достижением целей и ориентирована на результат.
Организационная культура власти – Определяется сильным руководством и уверенными в себе сотрудниками. Это конкурентная рабочая среда, в которой сотрудники стремятся быть лучшими в своей области.
Организационная культура безопасности — Может быть не склонным к риску, когда лидеры преуспевают в обеспечении безопасности за счет планирования и принятия расчетливого или небольшого риска и выполнения того, что работало в прошлом.
Организационная культура порядка – обычно определяется правилами, процедурами и четко определенными ролями сотрудников.
Заботливая организационная культура –  Будет характеризоваться средой, в которой заботятся о своих сотрудниках и где может быть сильное участие и лояльность.
Как правильно выбрать организационную культуру для своего бизнеса?
Подумайте о своих организационных целях, стилях работы вашей команды, изменениях, через которые проходит ваш бизнес, чтобы определить наиболее подходящую культуру. Независимо от того, какую организационную культуру вы выберете, для организаций становится все более важным обеспечить положительный опыт сотрудников и быть гибкими, чтобы добиться успеха на современном рынке труда.
Вы можете использовать Инструмент оценки организационной культуры (OCAI) на основе вышеупомянутой концепции конкурирующих ценностей. Это поможет вам понять, каковы ваши текущие и предпочтительные корпоративные культуры. Таким образом, вы можете начать прокладывать свой путь к желаемой культуре рабочего места.
Культурная трансформация — это процесс изменения вашей организационной культуры для приведения культуры в соответствие с видением, миссией и основными ценностями организации для достижения ее стратегических целей.
Роль HR в формировании культуры
Как упоминалось ранее, лидерство играет решающую роль в формировании культуры. HR также играет важную роль в формировании культуры и влиянии на лидерство. По словам Гэллапа, «руководители HR несут ответственность за приведение менеджеров и сотрудников в соответствие с желаемой культурой, формирование чувства причастности к этой культуре и поддержание ответственности на всех уровнях компании. Следовательно, HR должен обучать лидеров и менеджеров моделировать культурные ценности и брать на себя свою роль в развитии желаемой культуры.
Культура организации проявляется на протяжении всего жизненного цикла сотрудников в таких областях, как:
процесс найма и рекрутеры
адаптация сотрудников в организации и бизнес-подразделениях
управление производительностью
развитие навыков
дисциплина сотрудников
и решения, принимаемые по результатам опросов сотрудников.
Будучи ключевыми влиятельными лицами, HR формирует организационную культуру посредством:
Предоставление обратной связи
HR должен всегда активно слушать сотрудников и предоставлять обратную связь руководству.Опросы пульса и вовлеченности сотрудников, фокус-группы сотрудников и индивидуальные интервью — все это ценные методы, с помощью которых HR может оставаться в курсе настроений сотрудников.
HR также все чаще использует прогностическую аналитику для прогнозирования будущих результатов на основе существующих и исторических данных, например, кто может покинуть организацию на основе обратной связи. Затем отдел кадров может предпринять необходимые шаги, чтобы настроить взаимодействие с конкретными сотрудниками. Предоставление сотрудникам обратной связи и реагирование на нее особенно важно для организаций с клановой культурой.
Охватывая разнообразие, инклюзивность и равенство
Существуют разные мнения относительно того, где в структуре организации должен находиться многообразие, равенство и инклюзивность (DEI) или разнообразие, равенство, инклюзивность и принадлежность (DEIB) — как часть отдела кадров или как отдельное подразделение. Это зависит от размера организаций и ресурсов, доступных для инвестирования в эту область.
Независимо от того, где находится отдел кадров, он по-прежнему играет роль в обеспечении того, чтобы организации привлекали разнообразных кандидатов и использовали инклюзивные методы найма.Они помогают создать инклюзивную среду на работе, учитывая различные точки зрения, личности и опыт сотрудников. Как привратники, которым HR разрешает входить и выходить из организации, действительно влияет на культуру организации.
Многие организации с адхократической культурой очень разнообразны, потому что существует признание того, что разнообразие и инклюзивность часто приводят к инновациям и творчеству.
Быть чемпионами перемен
Кажется, мы находимся в постоянном изменении.Это новая норма в большинстве, если не во всех организациях. В то время как изменения могут быть неудобными, и сотрудники часто сопротивляются им, роль HR состоит в том, чтобы отстаивать эти изменения.
Ожидается, что во время цифровой трансформации или изменения организационной культуры отдел кадров оценит свои собственные процессы, чтобы определить, что можно оптимизировать или автоматизировать для повышения эффективности и опыта сотрудников в организации.
Адхократическая культура не должна иметь отдел кадров, отягощенный бюрократическими процедурами.Когда организация с рыночной культурой хочет увеличить свою долю клиентов на рынке и повысить удовлетворенность клиентов, отдел кадров должен обеспечить наем правильных сотрудников, обладающих нужными навыками и получающих конкурентоспособное вознаграждение.
Для этого отделу кадров может потребоваться провести анализ компенсаций, чтобы определить, как можно изменить и улучшить структуру компенсаций, чтобы быть конкурентоспособными на рынке. Конкурентоспособная система вознаграждения и признания может мотивировать сотрудников на привлечение новых клиентов и обеспечение их удовлетворенности.
Разработка и применение политик
HR должен разработать политику, поддерживающую трудовое законодательство, а также отражающую и формирующую культуру организации. Отдел кадров следит за последовательным применением этих политик, чтобы обеспечить культуру равенства и инклюзивности. Это помогает обеспечить ощущение предсказуемости, стабильности и безопасности для своих сотрудников. Это очень важно для организаций с иерархической культурой.
Вам
Организационная культура оказывает значительное влияние на то, как ваша компания подходит к работе и бизнесу, ее бренд и достигает ли она своих организационных целей. Зная различные типы организационной культуры, вы понимаете, к какому типу стремится ваша организация и что вам нужно изменить, чтобы достичь этого.
Руководители отдела кадров также знают, что они являются влиятельными лицами и агентами изменений в формировании организационной культуры. Самое главное, HR понимает, какие HR-инициативы будут наиболее полезными для его организации, исходя из их текущей культуры или культуры, к которой стремятся их организации.
организационная культура | Британика
организационная культура , условно определяемая как совокупность убеждений, предположений, ценностей, норм, артефактов, символов, действий и языковых моделей, разделяемых всеми членами организации.С этой точки зрения культура считается приобретенным набором знаний, интерпретация и понимание которых обеспечивают идентичность организации и чувство общей идентичности среди ее членов. Этот подход предполагает ясность и общеорганизационный консенсус среди членов и исключает двусмысленность.
Однако организационную культуру можно рассматривать как минимум с двух других точек зрения. Другая точка зрения сосредоточена не на целом, а на консенсусе, достигнутом внутри различных субкультур организации, которые часто конфликтуют друг с другом.Вне границ субкультур неопределенность и непоследовательность существуют во всей организации (например, когда члены могут говорить одно, а делать другое). Еще один подход игнорирует консенсус и последовательность как определяющие характеристики культуры и фокусируется на двусмысленности как сущности культуры. Здесь согласие и несогласие постоянно меняются, и не существует стабильного общеорганизационного или субкультурного консенсуса.
Важно понимать и интерпретировать организационную культуру, поскольку она влияет на организационное развитие, производительность и обучение на всех уровнях.Лежащие в основе культурные допущения могут как способствовать, так и ограничивать возможности организации.
Культура как организационная личность
Организационная культура упоминается как психологические активы организации. Его можно рассматривать как целостное (или нечто большее, чем сумма его частей), исторически обусловленное (набор ритуалов и символов), социально сконструированное (или созданное и сохраняемое группой, которая его образует) и трудно поддающееся изменению. Культура содержит шаблоны предположений, которые приводят к поведению, которое работает для организации.Многие из этих предположений лежат в основе, не подвергаются сомнению и забыты и могут по большей части оставаться неосознанными для членов организации. Тем не менее, такие коллективные убеждения формируют организационное поведение. Следовательно, действия и предпочтения людей не всегда могут быть их собственными, а, скорее, во многом зависят от процессов социализации, основанных на культуре или субкультурах организации, к которой они принадлежат. Поведение контролируется убеждениями, нормами, ценностями и предположениями, а не формальными правилами, авторитетом и нормами рационального поведения.В результате «личность» организации может иметь большее значение для производительности и мотивации, чем применение поощрений и санкций.
Проявления организационной культуры
Культура может проявляться по-разному. Видны, но часто не поддаются расшифровке, поведенческие закономерности в том, как люди взаимодействуют. Примеры включают используемый язык, практикуемые обычаи и традиции, а также ритуалы, применяемые в самых разных ситуациях. Следующими и также видимыми являются те публично провозглашенные принципы и ценности, которые группа, по утверждениям, пытается достичь, а также идеологии и общие политики, которые определяют действия группы.Они могут представлять собой формальную философию, представляемую как сотрудникам, так и заинтересованным сторонам, а также неявные правила для жизни в организации («то, как мы здесь все делаем»). В этот уровень также включен климат или чувство, передаваемое группой в физической планировке, и то, как члены взаимодействуют друг с другом, заинтересованными сторонами и посторонними. Менее заметные проявления включают привычки мышления; общие ментальные модели, которые управляют восприятием, мышлением и языком, используемым группой; и общие значения и символы, которые включают идеи, чувства и образы, которые могут не восприниматься членами сознательно.
Организационная культура и изменения
Культура организации может быть сильной или слабой, функциональной или дисфункциональной. В организации с долгой историей истории и герои могут сильнее отражать ее ценности. Например, в организациях с сильной культурой, таких как военные и другие с давними традициями, индоктринация ее членов стандартна и устойчива; ценности постоянно подкрепляются с помощью ритуалов, символов и правил или ожиданий моделей поведения.Эти черты культуры усваиваются на протяжении всего членства человека в организации и, возможно, за ее пределами. В таких организациях, когда ее члены сталкиваются с неопределенностью, они часто могут принимать решения без направления и действовать в соответствии с миссией. И наоборот, сильная культура может препятствовать организационным преобразованиям, когда требуется большая гибкость и адаптация для реагирования на изменения во внешней среде.
Организации должны быть гибкими и способными приспосабливаться к быстрым и чрезвычайно высоким уровням технологических изменений, чтобы поддерживать свою эффективность. Организационные изменения могут потребовать культурных изменений. Таким образом, признание и понимание закономерностей базовых предположений, определяющих поведение в организации, имеет важное значение.
Ричард Хафф
Базовый обзор организационной культуры
Большая часть контента
этой темы взято из этой книги:
© Авторские права принадлежат Картеру Макнамаре, MBA, PhD. Опубликовано компанией Authenticity Consulting,
LLC.
Разделы этой статьи включают
Что такое организационная культура?
Некоторые типы организационной культуры
Понимание культуры вашей организации
Влияние на культуру вашей организации
Дополнительные ресурсы об организационной культуре
Также обратите внимание на
Как
изменить организационную культуру
Что такое организационная культура?
По сути, организационная культура — это личность организации
. Культура состоит из предположений, ценностей,
норм и материальных признаков (артефактов) членов организации и
их поведения. Члены организации вскоре осознают
особую культуру организации. Культура — один из тех
терминов, которые трудно выразить отчетливо, но каждый знает
, когда чувствует. Например, культура крупной коммерческой корпорации
сильно отличается от культуры больницы, которая сильно отличается от культуры университета.Вы можете рассказать о культуре
организации, взглянув на расстановку мебели,
чем они хвастаются, что носят члены и т. д. — аналогично тому, что
вы можете использовать, чтобы получить представление о чьей-либо личности.
Корпоративная культура может рассматриваться как система. Входные данные включают в себя
обратную связь, например, от общества, профессий, законов, историй, героев,
ценности конкуренции или услуг и т. д. Процесс основан на
наших предположениях, ценностях и нормах, например, наших ценностях в деньгах,
времени, оборудование, пространство и люди. Результатами или эффектами нашей культуры
являются, например, организационное поведение, технологии, стратегии, имидж
, продукты, услуги, внешний вид и т. д.
Концепция культуры особенно важна при попытке
управлять изменениями в масштабах всей организации. Практики приходят к
, чтобы понять, что, несмотря на самые продуманные планы, организационные изменения
должны включать не только изменение структур и процессов, но и
изменение корпоративной культуры.
За последнее десятилетие было опубликовано большое количество литературы о концепции организационной культуры, особенно
в отношении обучения тому, как изменить организационную культуру.Ходят слухи, что попытки организационных изменений
терпят неудачу в подавляющем большинстве случаев.
Обычно эту неудачу приписывают непониманию
сильной роли культуры и той роли, которую она играет в организациях.
Это одна из причин, по которой многие специалисты по стратегическому планированию теперь уделяют
столько же внимания определению стратегических ценностей, сколько миссии
и видению.
Некоторые виды организационной культуры
Существуют различные типы культуры, так же как существуют различные
типов личности.Исследователь Джеффри Зонненфельд выделил
следующих четырех типов культур.
Академия культуры
Сотрудники обладают высокой квалификацией и, как правило, остаются в организации,
пока продвигаются по служебной лестнице. Организация обеспечивает
стабильную среду, в которой сотрудники могут развивать и применять
свои навыки. Примерами являются университеты, больницы, крупные корпорации,
и т. д.
.
Культура бейсбольной команды
Сотрудники являются «свободными агентами», обладающими высоко ценимыми
навыками.Они пользуются большим спросом и могут довольно легко получить работу
в другом месте. Этот тип культуры существует в быстро развивающихся организациях с высоким риском
, таких как инвестиционно-банковские, рекламные и т. д.
Клубная культура
Самое важное требование к сотрудникам в этой культуре
— вписаться в группу. Обычно сотрудники начинают с
и остаются в организации. Организация продвигает от
внутри и высоко ценит трудовой стаж. Примерами являются военные,
некоторые юридические фирмы и т.д.
Крепостная культура
Сотрудники не знают, уволят их или нет. Эти организации часто подвергаются массовой реорганизации. Есть много возможностей для тех, у кого есть своевременные специализированные навыки
. Примерами являются сбережения и кредиты, крупные автомобильные компании,
и т. д.
.
Понимание культуры вашей организации
Довольно часто лидер очень хорошо понимает культуру своей организации.
Они просто не осознали это до такой степени, чтобы они могли
эффективно учиться у культуры и руководить ею.
Разные люди в одной и той же организации могут по-разному воспринимать
культуру организации. Это особенно верно в отношении различного восприятия
между верхним и нижним уровнями организации. Например,
глава исполнительной власти может рассматривать организацию как хорошо сфокусированную, хорошо организованную и даже довольно формальную. С другой стороны, регистратор может
рассматривать организацию как запутанную, неорганизованную, а иногда даже грубую.
Вот несколько основных рекомендаций, которые помогут руководителю оценить культуру своей организации
.
Понимание некоторых основных типов культур. Существует ряд исследований, в ходе которых были составлены списки различных типов культур. Вы можете начать
, просмотрев очень краткий список в предыдущем подразделе, Основные типы
культур.
Опишите культуру вашей организации. Думайте о том, что вы видите и слышите, а не о том, что вы чувствуете и думаете.Ответьте на следующие вопросы.
а. Кто кажется принятым, а кто нет? Что такого в тех
, которые приняты, по сравнению с теми, кто нет?
б. Какие виды поведения вознаграждаются? Например, ладить? Сделать
дел? Другое поведение?
в. На что руководство обращает наибольшее внимание? Например, проблемы?
Успехов? Кризисы? Другое поведение?
д. Как принимаются решения? Например, одним человеком? Обсуждение и согласие?
Решения вообще принимаются?
Обратите внимание, что может не быть тесного соответствия между тем, что организация говорит
, что она ценит (например, креативность, инновации, сплочение команды), и
тем, что вы видите на самом деле (например, конформизм, индивидуализм).
Это несоответствие довольно распространено в организациях. Вы можете объяснить это несоответствие
другим руководителям организации. Идеальное время для устранения этого несоответствия
— это разработка заявления о ценностях в процессе стратегического планирования.
Влияние на культуру вашей организации
Существует четыре основных способа повлиять на культуру организации.
Подчеркните главное. Это включает в себя широкое распространение целей
организации, размещение заявления о миссии на стене, рассказ о достижениях
и повторение того, что вы хотите видеть на рабочем месте.
Вознаграждайте сотрудников, чье поведение отражает то, что важно.
Не поощряйте поведение, которое не отражает того, что важно. Там
не нужно наказывать или причинять длительный дискомфорт. Скорее, вы хотите отговорить
сотрудника от продолжения нежелательного поведения, предоставляя ему
конструктивную обратную связь, устные предупреждения, письменные предупреждения или увольняя их.
Моделируйте поведение, которое вы хотите видеть на рабочем месте. Это, пожалуй,
самый мощный способ повлиять на поведение на рабочем месте.Например,
, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники больше работали в команде, то чаще вовлекайте себя
в команды.
Культурные изменения — важная форма организационных изменений. Поэтому
обязательно ознакомьтесь с материалами Руководства,
Методы и ресурсы для агентов организационных изменений.
Вот несколько статей с рекомендациями по изменению культуры организации
.
Культурные изменения, которые остаются навсегда
Как
изменить свою культуру
Что
создает культурные изменения?
Как
изменить организационную культуру?
Многие другие ресурсы о систематическом изменении культуры вашей организации
см. в теме
Руководящие принципы,
Методы и ресурсы для агентов организационных изменений
Эта статья из серии статей об организационных структурах и дизайне
Эта статья является пятой в серии, которая включает в себя:
1.Что такое организация?
2. Что
делает каждую организацию уникальной
3. Чем они похожи: это системы
4. Базовый обзор жизненных циклов в
организациях
5. Базовый обзор организационной культуры

6. Правовые формы и Традиционные
Структуры организаций
7. Движущие силы и новая организационная парадигма

8. Развивающаяся природа и новые
Организационные структуры и дизайн
9. Основные принципы организационного дизайна

10.Подведение итогов
: понимание общей картины в организациях (видео)
Дополнительные ресурсы об организационной культуре
Межличностное взаимодействие
Модель взаимодействия
Культура девиантной организации
4 причины, по которым культура так важна для вашей некоммерческой организации
Культура
Стратегия козырей, каждый раз — Нилофер Мерчант — Разговор
— Harvard Business Review
Самый мощный тренер в вашей организационной культуре
Также обратите внимание на
Сотрудник
Оздоровление — разнообразие
Руководство, методы и ресурсы для агентов организационных изменений
Вернуться к
Обзор организаций
Узнайте больше в блогах библиотеки, посвященных организационной культуре
В дополнение к статьям на текущей странице см. следующие блоги, в которых
есть сообщения, связанные с организационной культурой. Просканируйте страницу блога, чтобы увидеть
различных сообщений. Также см. раздел «Последние сообщения в блоге» на боковой панели
блога или нажмите «Далее» в нижней части сообщения в блоге.
Блог библиотеки
Консультации и организационное развитие
Блог библиотеки
Лидерство
Блог библиотеки
Некоммерческое развитие потенциала
Блог библиотеки
Надзор
Узнайте больше в блогах библиотеки, связанных с организациями
В дополнение к статьям на текущей странице см. следующие блоги, в которых
есть сообщения, связанные с организациями.Просканируйте страницу блога, чтобы увидеть различные сообщения
. Также см. раздел «Последние сообщения в блоге» на боковой панели блога
или нажмите «Далее» в нижней части сообщения в блоге.
Блог библиотеки
Консультации и организационное развитие
Блог библиотеки
Лидерство
Блог библиотеки
Некоммерческое развитие потенциала
Блог библиотеки
Надзор
Для категории организационного развития:
Чтобы дополнить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете
просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже.
Каждый из связанных разделов включает бесплатные онлайн-ресурсы.
Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны
за их актуальность и высокую практичность.
Связанные разделы библиотеки
Рекомендуемые книги
Организационная культура: управление культурой по дизайну, а не по умолчанию
Когда культуры сильны, они ощутимы. Вы можете почувствовать их, когда путешествуете в другой регион или страну или когда присоединяетесь к группе или организации.Вы также можете почувствовать культуру, когда входите в место, где находится или ведет бизнес организация.
Страны и регионы формируют контекст для культуры организации (подробнее об этом в этом исследовании Steelcase), профессии имеют свою культуру, и каждая организация, независимо от размера, типа или отрасли, имеет культуру.
Здесь мы сосредоточимся на организационной культуре. Это набор моделей поведения и убеждений, которые могут либо вдохновлять гордость и способствовать успеху, либо утомлять людей и высасывать душу из организации.
Яркие, процветающие культуры характеризуются высоким уровнем вовлеченности, открытым и честным общением и разумным принятием риска. Токсичные культуры наводнены политикой, недоверием и страхом.
Инвестиции в культуру могут показаться инвестициями в нематериальное. Исследования, однако, предполагают прямую связь между здоровой культурой и организационными результатами.
Культура определена
Хотя всем организациям нужна здоровая культура, лишь немногие могут сформулировать, что это влечет за собой. Концепция может показаться туманной или нечеткой — что-то стоящее, но трудно определить.Возможно, самое простое определение культуры таково: это то, как здесь все делается. Или вот это: Культура — это то, как люди ведут себя, когда никто не смотрит.
Культура — это накопление моделей поведения с течением времени. Он также включает в себя ценности, нормы, ритуалы и артефакты, совокупность качеств, которые вместе указывают на то, что важно для организации.
Поведения видны. Это то, что вы видите, как люди делают или слышите, как они говорят. Приходить вовремя на встречи — это поведение.Держать дверь офиса открытой — это поведение. Отправка электронной почты в выходные — это тоже поведение. Любой из них отражает вашу культуру.
Значения невидимы. Прозрачность, честность и подотчетность — все это ценности. Когда поведение и ценности конфликтуют, поведение является лучшим индикатором культуры. Например: организация, которая часто назначает встречи после 17:00, может не так ценить личное время, как утверждает.
Нормы — неписаные правила поведения.Если организационная норма состоит в том, чтобы собираться лично для телефонных конференций, коллега, который обычно подключается удаленно, нарушает молчаливое соглашение и в результате рискует выпасть из списка приглашенных.
Ритуалы — это модели поведения, точнее, модели поведения, имеющие личное значение. Посещение рабочего кафе за утренним кофе — это рутина, а не ритуал. Особого смысла в этом нет. Тем не менее, рабочая группа, которая каждую пятницу надевает фиолетовые рубашки, чтобы продемонстрировать дух товарищества, участвует в ритуале.
Артефакты — это физические объекты. Наиболее заметным является само рабочее место. Фреска с историческими изображениями компании в вестибюле говорит о традициях. Книга для журнального столика, написанная об основателях компании и размещенная в пространстве, укрепляет ценности организации. Открытая рабочая зона без личных кабинетов сигнализирует о том, что сотрудничество ценится больше, чем иерархия.
Культура похожа на айсберг. Некоторые аспекты, такие как поведение, ритуалы и артефакты, легко увидеть.Другие, такие как ценности и нормы, обнаружить сложнее. Знание всех этих характеристик — как поверхностных, так и скрытых — необходимо для формирования культуры, которая способствует, а не препятствует достижению организационных результатов, к которым вы стремитесь.
Эдвард Т. Холл
Одно исследование показало, что компании, набравшие наивысший квартиль в опросе организационной культуры, заметно превзошли компании в самом низком квартиле при измерении рентабельности активов, роста продаж и рыночной стоимости.
Управление культурой в значительной степени заключается в сосредоточении внимания на поведении, особенно на том, которое происходит между людьми, поскольку то, как мы понимаем культуру, основано на нашем взаимодействии с другими людьми, которые являются ее частью.Поощряя и поощряя определенные модели поведения и препятствуя другим, вы постепенно формируете нужную культуру.
Почему важна культура
Культура должна управляться по дизайну, а не по умолчанию. Другими словами, будьте преднамеренными. Каждая организация имеет свою культуру — забота и развитие форм поведения, составляющих ее, важны для поддержания ее здоровья — и здоровья тех, кто в ней работает. Создание яркой культуры, которая способствует достижению ваших бизнес-целей, имеет ряд преимуществ.
Конкурентное преимущество . Эффективная организационная культура является важным конкурентным преимуществом, поскольку ее трудно воспроизвести. Конкуренты могут обмануть вашу бизнес-стратегию, скопировать ваш продукт или преследовать ваших клиентов, но они могут только завидовать вашей культуре. Для дублирования каждого культурного нюанса из одной организации в другую задействовано слишком много переменных, а для создания и развития культуры требуется время.
Организационное выравнивание . Четко определенная культура заставляет сотрудников двигаться в одном направлении, сосредотачивая всех на миссии и видении вашей организации.
Мотивированные сотрудники, которые хотят присоединиться и остаться . Неотразимая культура создает чувство гордости. Сотрудники хотят присоединиться к компаниям с сильной культурой и демонстрируют больший энтузиазм и лояльность, когда видят, что организация заботится о культуре.
Корпоративный дух товарищества . Эффективная культура способствует сплочению отделов и команд. Это культивирует отношение «мы все вместе», которое стимулирует сотрудничество, создает сообщество и уменьшает недоверие.
Лучшая марка . Ваш бренд является вашим самым важным отличием. Мощная культура питает ваш бренд, создавая среду, в которой он может процветать.
Культура и опыт работы
Физическое пространство организации оказывает огромное влияние на культуру. В конце концов, почти весь рабочий опыт — и поведение, на которое он влияет, — происходит на самом рабочем месте.
Уравнение выглядит так: Место формирует поведение, а поведение со временем ведет к культуре.Или, как однажды сказал Уинстон Черчилль: «Мы формируем наши здания, а потом наши здания формируют нас». Место — это место для культуры, сцена, на которой разыгрывается культура. Он посылает сигналы о том, что ценит организация, и никогда не бывает нейтральным — всегда посылает сообщения о культуре.
Например, открытая среда с беспрепятственным обзором и большим выбором мест для неформальных встреч может свидетельствовать о том, что компания ценит сотрудничество. Или частные кабинеты вдоль окон с лабиринтом кабинетов по всему интерьеру могут продемонстрировать иерархию.В другом примере рабочее кафе и видные открытые лестницы могут указывать на то, что организация ценит взаимодействие и хочет поощрять незапланированные встречи.
Рабочее место может поддерживать чувство общности, гибкий график работы, ориентированные на технологии ценности, коллегиальный климат, эксперименты и инновации — все, что требует культура. Как вклад в культуру — и, по сути, наиболее заметное проявление культуры — ваше физическое пространство заслуживает первоочередного внимания.
Сосредоточьтесь на создании целостного опыта
Роль поведения во влиянии на культуру невозможно переоценить.Проще говоря, управление культурой означает управление поведением. Преобразование культуры в значительной степени зависит от определения желаемого поведения, которое приведет к предпочтительным результатам.
Организации часто совершают ошибку, игнорируя разработку стратегии, ориентированной на изменение поведения, и сосредотачиваются исключительно на результатах. Теория состоит в том, что если вы просто лучше проясняете и подкрепляете желаемые результаты, люди будут делать все возможное для их получения.
Это редко работает. Лучшая стратегия — рассматривать результаты как вершину четырехступенчатой пирамиды.Пирамида результатов, впервые описанная Роджером Коннорсом и Томом Смитом в книге «Измени культуру, измени игру», начинается с 1) опыта, который стимулирует 2) убеждений, поощряющих 3) поведения, которое приводит к 4) результатам.
С точки зрения руководства это может работать так:
Опыт: Мой босс дает мне минимальные указания, давая позитивные указания, когда это необходимо.
Убеждение: мой босс доверяет мне.
Поведение: Я действую и принимаю решения.
Результат: Мой проект выполнен вовремя и заказчик доволен.
С точки зрения рабочего места это может выглядеть так:
Опыт: Мой начальник часто использует рабочее кафе для совещаний или индивидуальных задач.
Убеждение: допустимо работать вне рабочего места.
Поведение: Я обнаруживаю, что неформально общаюсь с людьми, которых иначе редко видел бы.
Результат: наша организация стала менее разрозненной, более эффективной и инновационной.
Опираясь на положительный опыт работы, вы в конечном итоге будете поощрять такое поведение, которое может сформировать желаемую культуру.
Взяв на себя инициативу
Если ключом к формированию культуры являются изменения в поведении, то одними из наиболее важных моделей поведения, которые следует использовать, являются те, которые демонстрируют лидеры. Как описывает это Ренсис Лайкерт, идейный лидер в области организационной психологии: «Ничто не изменится, пока не изменится поведение лидера». Причина этого в том, что культура организации обычно отражает стиль ее лидеров. Благодаря своим действиям лидеры имеют возможность моделировать поведение и ценности, необходимые для поддержки желаемой культуры.
Сотрудники склонны сосредотачиваться на лидерах как на источнике культурных сигналов, потому что их поведение обычно более заметно и заметно. Масштаб ответственности лидеров, как правило, выше, поэтому больше людей обычно видят их стиль и подход. Кроме того, поскольку они занимают руководящие должности, люди предполагают, что компания ценит то, что они делают. Следовательно, лидеры играют ключевую роль в отражении культуры и отправке сообщений — преднамеренно или непреднамеренно — об основных характеристиках культуры.
Например, если ваша компания настаивает на том, что вы цените прозрачность, но руководители ревностно оберегают информацию, вы никогда не избавитесь от разрозненности. Или, если вы хотите, чтобы быстрое принятие решений укоренилось в вашем культурном профиле, предложения не должны томиться на столе лидера. Более того, лидер с вечным хмурым взглядом посылает совсем иной сигнал, чем тот, кто последовательно демонстрирует позитив.
Люди особенно внимательно следят за рекламными акциями. Если организации регулярно продвигают людей, которые умеют играть в политику, но не так хорошо умеют играть с другими, ваши культурные ценности будут звучать громко и ясно, независимо от того, что вы якобы отстаиваете.Это не значит, что новое руководство обеспечивает быстрое решение проблемной культуры. Культура имеет тенденцию меняться медленно, и всегда есть задержка между приходом нового лидера и успешным внедрением нового стиля лидерства.
Имейте в виду, что в организациях может быть несколько субкультур — отделов, бизнес-подразделений и команд, которые не обязательно имитируют компанию. Любые различия во многом связаны с разными стилями руководства. Самая вдохновляющая корпоративная культура мало что значит, если ваш непосредственный начальник контролирует каждое решение.И наоборот, токсичная организационная культура может быть более терпимой, если ваша группа или команда процветают под образцовым руководством.
Культура и участие
Иногда люди смешивают понятия культуры и взаимодействия, и хотя они, безусловно, связаны, они не являются синонимами. Культура — это коллективный опыт, и именно так выполняется работа. Вовлеченность, с другой стороны, является более индивидуальным опытом и указывает на то, как люди относятся к своей работе.
Культура — это накопление поведения с течением времени, связанное с ценностями, нормами и предположениями.Вовлеченность определяется как энергия, страсть и гордость в дополнение к энергичности, самоотверженности и поглощенности. Это важно для бизнеса, потому что, когда люди чувствуют себя энергичными и энергичными, они, как правило, прилагают усилия по своему усмотрению, делая все возможное для своей работы и своих коллег.
Еще одно различие между культурой и взаимодействием связано с временными горизонтами. Культура имеет тенденцию быть более стабильной и долгосрочной, в то время как вовлеченность более гибкая и меняется со временем. Показатели вовлеченности — это скорее моментальный снимок — они могут меняться от недели к неделе или от месяца к месяцу.Наконец, вовлеченность является результатом культуры. Когда культура позитивна, конструктивна и продуктивна, вовлеченность является одним из ее результатов.
Как и культура, взаимодействие также связано с местом. На самом деле, исследование Steelcase доказало взаимосвязь между ними. Когда у людей было большее чувство удовлетворенности рабочим местом, они сообщали о большей вовлеченности, а когда у них был больший выбор в отношении своего опыта работы, они также были более заинтересованы.
Извлеченные уроки культуры
Частично сложность управления культурой связана с множеством действующих переменных и различными рычагами, за которые нужно тянуть.Вот 10 советов, которые следует учитывать на пути к продуктивной культуре.
1. Быть преднамеренным . Культура всегда развивается, никогда не стоит на месте. Оставшись один, он заживет своей собственной жизнью, постепенно превращаясь во что-то, чего вы, возможно, не хотите. Культурой и поведением, которое ее составляет, следует управлять намеренно, никогда не оставлять на волю случая.
2. Быть явным . Убедитесь, что поведение, ценности и нормы, лежащие в основе вашей культуры, четко определены. Часто подкрепляйте их в общении, разговоре и личным примером.Каждое бизнес-подразделение, отдел, команда и отдельный человек должны точно знать, чего от них ожидают.
3. Сравните ожидания с опытом . Ваш опыт работы должен отражать желаемую культуру. Любое несоответствие между ожиданиями и опытом на рабочем месте будет иметь негативное влияние на моральный дух. Если организация имеет репутацию отличного места для работы, где много открытости и инноваций, но новые сотрудники находят ее мрачной, серой, скучной и удушающей, они будут разочарованы.И наоборот, если опыт работы равен или превосходит их ожидания, они будут в восторге.
4. Лидерство рычага . Динамичные, заинтересованные и открытые лидеры необходимы для конструктивной культуры. Кроме того, когда лидеры присутствуют и доступны в пространстве, они могут общаться и моделировать желаемое поведение, ценности и нормы. Лидеры являются неотъемлемой частью создания среды для процветания культуры, и это часто означает, что они видны и доступны для организации.
5. Говорить на одном языке . Большинству организаций не хватает грамотности на языке культуры. Это создает проблему, потому что невозможно управлять чем-то, если вы не можете это обсудить. Поощряйте откровенные высказывания о культуре. «Мне нравится, что мы всегда начинаем вовремя». «Мы ценим скорость, поэтому я верну это вам в среду». «Если мы должны быть инновационными, почему мы так неохотно даем обратную связь лидерам?» Внедряя культуру в ежедневный разговор, вы будете держать ее в центре внимания.
6. Наймите нужных людей . Если вы хотите, чтобы культура управлялась определенными ценностями, нанимайте людей, которые обладают этими ценностями. Это известно как «соответствие культуре» по сравнению с «добавкой культуры». Может быть удобнее нанимать тех, кто соответствует текущей культуре, потому что они похожи на людей, которые уже работают в компании, но более эффективно нанимать тех, кто добавит культуру и поможет расширить культуру и желаемое поведение. . В конечном счете, гораздо проще использовать желаемые культурные критерии в качестве фильтра для найма, чем прививать правильные ценности после того, как люди уже работают.
7. Удовлетворение индивидуальных и организационных потребностей . Эффективная культура должна удовлетворять как индивидуальные, так и организационные потребности. Удовлетворительные финансовые результаты будут неустойчивыми, если они будут достигнуты при грубом обращении с сотрудниками. И наоборот, принцип невмешательства в управление может показаться привлекательным для сотрудников, но если в организации нет подотчетности, он потерпит неудачу.
8. Помните о марке . Ваша культура должна соответствовать вашему бренду.Например: если ваш бренд предусматривает, что клиент всегда на первом месте, несмотря ни на что, вашей культуре потребуется гибкость для доставки. Если ваши люди не чувствуют себя вправе отклоняться от традиционной политики, выполнить обещание вашего бренда будет сложно.
9. Здоровый побеждает сильный . Будьте осторожны, желая сильной культуры. Сильная культура может так же легко быть отрицательной, как и положительной. Возможно, лучше искать здоровую культуру. Здоровые культуры наделяют людей полномочиями, признают таланты, четко определяют роли, доверяют людям с ответственностью и призывают их к ответственности.
10. Многого жду от команд . Команды — это место, где люди наиболее непосредственно знакомятся с культурой. Члены команды должны понимать, что они тонко отражают культуру при каждом взаимодействии. То, как они усиливают или препятствуют определенному поведению, имеет значение.
Эти советы помогут раскрыть тайну создания культуры, которая поможет реализовать ваши организационные амбиции. Хотя самая большая загадка может заключаться в том, почему все больше организаций не уделяют культуре более высокого приоритета.