Разработка структуры организации: Основные принципы проектирования и оптимизации организационных структур

Разработка структуры организации: Основные принципы проектирования и оптимизации организационных структур

Организовывание как деятельность по формированию структуры организации

 

Любая структурапредставляет собой внутреннее устройство объекта или состав, взаимосвязи и методы взаимодействия его элементов. Любая организация характеризуется присущей ей организационной структурой, то есть набором элементов (подразделений, функционеров), их взаимосвязями и методами взаимодействия.

В соответствии с превалирующей в настоящее время анимационной (организматической) моделью построения социальных систем (организаций), каждая организация имеет штаб (управление) и операционный отдел (производство, исполнительные структуры и подразделения). Это означает, что управление организацией тоже должно быть определенным образом структурировано: должен быть установлен состав, взаимосвязи и методы взаимодействия управляющих элементов. То же касается и производства, которое также имеет внутренние элементы, которые определенным образом связаны и взаимодействуют как между собой, так и с управленческими подразделениями.

Таким образом, в любой организации имеются:

· Структура управления

· Производственная структура

Вместе они составляют организационную структуру или структуру организации.

Структура управления

Структура управления организацией представляет собой состав, взаимосвязи и методы взаимодействия подразделений и отдельных специалистов в процессе выполнения функций менеджмента.

В любой организации существует линейная и

функциональная(штабная, аппаратная) деятельность, связанная с выполнением функций менеджмента.

Линейной считается деятельность, непосредственно связанная с созданием и сбытом продуктов или услуг, то есть деятельность, определяемая миссией организации.

Соответственно функциональной будет деятельность, обеспечивающая создание и сбыт продукции и услуг.

Наличие линейной и функциональной деятельности способствует формированию линейных и функциональных связей, на соотношении которых строится тот или иной вариант структуры управления.

Линейные связи – это связи организационной иерархии, связи типа «начальник-подчиненный».

Функциональные связи возникают на основе специализации в определенной области компетенции. Организационно выполнение функций (сферы определенной компетенции) сосредоточивается в специальных подразделениях (штаб, аппарат).

В зависимости от того, как и насколько в организации учитываются линейные и функциональные взаимодействия, формируются различные типы структуры управления.

Все структуры управления можно укрупнено разделить на две группы:

· Структуры бюрократической модели управления (бюрократические, механистические структуры). Они основываются на организационной иерархии и строятся на основе

департаментализации,как характерной черте бюрократии. Департаментализация представляет собой процесс формирования в организации структурных подразделений. В основу департаментализации могут быть положены рациональные критерии (цели, задачи, функции) или иррациональные критерии (дружба, родственные отношения, административный ресурс). В первом случае подразделение формируется под задачу или функцию, во втором случае – под конкретного человека (друга, родственника, «нужного» человека). К бюрократическим структурам относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональнаяструктуры.

· Структуры адаптивной модели управления (адаптивные, органические структуры). Адаптивные структуры могут быть быстро модифицированы в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Органическими их называют потому, что они, подобно живому организму могут адаптироваться к внешним изменениям. Адаптивные или органические структуры строятся на основе отрицания организационной иерархии и ее замены иерархией профессиональной. Если проблемы и действия нельзя разложить на составные части и закрепить выполнение этих частей за конкретными сотрудниками (как в бюрократической структуре), то возникает необходимость в применении адаптивных структур. К адаптивным структурам управления относятся

проектная, матричная, сетевая, виртуальнаяструктуры.

Линейная структура относится к бюрократической модели управления и строится на основе департаментализации.

Схема линейной структуры управления приведена на рис. 3.

 

Рис. 3. Схема линейной структуры управления

 

К достоинствам такой структуры управления относится:

1. Единство подчиненности. Каждый сотрудник подчиняется только одному начальнику в соответствии со своим местом в организационной иерархии

2. Полнота ответственности. Каждый сотрудник несет полную ответственность в соответствии со своим местом в организационной иерархии

Недостатком линейной структуры управления является то, что линейные руководители не могут быть компетентными по всем функциям менеджмента.

Функциональная структура относится к бюрократической модели управления и строится на основе департаментализации.

Функциональная структура управления представлена на рис. 4.

 

 

 

 

Рис. 4. Схема функциональной структуры управления

 

Достоинством такой структуры является то, что специальные вопросы (функциональные компетенции) решаются более компетентно, чем, если бы они решались линейными руководителями.

К недостаткам функциональной структуры следует отнести, во-первых, возрастание количества согласований, а во-вторых, снижение ответственности исполнителей из-за множественной подчиненности. Множественная подчиненность возникает из-за того, что исполнители подчиняются каждому из функциональных руководителей по его функции. В этих условиях исполнитель может оправдывать свою некомпетентность или неисполнительность тем, что «не знает, кого слушать, поскольку все кругом – начальники».

Линейно-функциональная (штабная) структура относится к бюрократической модели управления и строится на основе департаментализации.

Линейно-функциональная (штабная) структура управлениявключает специальные подразделения, являющиеся обладателями определенных компетенций, которыми не обладают линейные руководители. Схема линейно-функциональной (штабной) структуры управления представлена на рис. 5.

 

 

 

Рис. 5. Схема линейно-функциональной (штабной) структуры.

 

Достоинства линейно-функциональной структуры:

1.Единство подчиненности

2. Полнота ответственности

3.Компетентность решений

К недостаткам линейно-функциональной структуры относится большая нагрузка на руководителей по согласованию решений штаба и большие затраты на содержание функциональных подразделений (штабов, аппарата управления)

Дивизиональная структура относится к бюрократической модели управления и строится на основе департаментализации.

Формирование дивизионов может идти на основе организационного обособления производства определенного продукта или услуги. Тогда это – продуктовая структура. Дивизионы могут ориентироваться на крупные группы потребителей. Тогда речь идет о структуре, ориентированной на потребителя. Если дивизионы специализированы по территориальному признаку, то такая структура будет называться региональной структурой управления.

В любом случае дивизион представляет собой относительно независимое от центрального управления подразделение, чаще всего самодостаточное. В классической дивизиональной структуре (предложенной А.Слоуном для фирмы «Дженерал Моторз» в 20-е годы ХХ века) некоторые функции (например, контроль качества) остаются в ведении центрального управления, иными словами, остаются централизованными.

На рис. 6 представлена схема дивизиональной структуры управления.

 

 

 

Рис. 6. Дивизиональная структура управления

 

Достоинством дивизиональной структуры является единоначалие в рамках дивизиона, улучшается координация работ по дивизиону, появляется возможность учесть нюансы, связанные с департаментализацией по дивизиональному признаку (особенности производства продукта или услуги, специфика работы с конкретными потребителями, особенности действия на конкретных рынках, возможности учесть местные условия и т.п.).

К недостаткам следует отнести рост затрат на управление в связи с необходимостью содержать в рамках дивизиона «натурального хозяйства» — функциональных служб и подразделений.

Проектная (программно-целевая) структура управления относится к адаптивным структурам.

Проектная структура управления представляет собой временную структуру и создается для решения конкретной задачи (выполнения проекта в установленные сроки при заданном уровне качества). Смысл заключается в том, чтобы собрать команду, способную наилучшим образом решить возникшую задачу. Когда задача (проект) выполнена, команда распускается, и проектная структура управления перестает существовать.

Главное достоинство такой структуры – возможность сконцентрироваться и сконцентрировать ресурсы на решении конкретной задачи.

Недостатком проектной структуры можно считать непостоянство служебного статуса членов команды: пока выполняется проект, они в почете; проект закончился – и впереди неизвестность.

Матричная структура управления относится к адаптивным структурам.

Матричная структура представляет собой наложение конечного числа проектов на функциональную структуру организации. В результате такого действия получается матрица (таблица) взаимодействия руководителей проектов и руководителей функциональных подразделений.

Руководитель проекта отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, необходимых для выполнения данного проекта. Он должен иметь право распоряжаться этими ресурсами. Кроме того, он отвечает за планирование проекта, за сроки его выполнения.

Руководитель функционального подразделения выделяет в распоряжение руководителя проекта специалистов по данной функции, которые и образуют команду по проекту. По мере надобности он консультирует исполнителей, взаимодействует также с руководителем проекта по вопросам выполнения функции, за которую он отвечает. Схематично матричная структура представлена на рис.7.

 

 

 

 

Рис. 7. Матричная структура управления

 

Как видно из схемы, матричная структура содержит элементы департаментализации (функциональные подразделения), но, тем не менее, относится к адаптивным структурам

Достоинством матричной структуры управления является абсолютная возможность координации работ по проекту и сосредоточения всех необходимых ресурсов в необходимых количествах, гибкость, позволяющая оперативно реагировать на изменения внешних условий.

Основным недостатком матричной структуры является ее сложность, нарушение принципа единоначалия (двойное подчинение исполнителя), а также неизбежность возникновения конфликтов.

Сетевая структура относится к адаптивным структурам. Сетевая структура представляет собой новейший подход к департаментализации. Департаментализация направлена не внутрь организации, а вовне ее. Сетевая структура означает, что организация поручает большинство своих функций независимым контрагентам (другим организациям), а сама представляет собой небольшую головную организацию, координирующую деятельность контрагентов. Схема сетевой структуры управления представлена на рис. 8.

 

 

 

Рис. 8. Схема сетевой структуры управления.

 

Стрелками на схеме показаны не отношения подчиненности, а контрактные или договорные отношения между организациями по выполнению определенных функций.

Достоинства такой структуры заключаются в том, что организация получает возможность привлечь в каждый момент времени только те ресурсы, которые ей необходимы. Тем самым обеспечивается повышенная гибкость реагирования на изменения внешней среды, что способствует большему разнообразию рабочих заданий, а значит, и повышению уровня удовлетворенности трудом.

К недостаткам сетевой структуры следует отнести отсутствие непосредственного контроля со стороны головной организации, то есть возрастает степень неопределенности, поскольку выполнение многих функций находится вне поля зрения менеджеров головной организации. Если что-то нехорошее случается с организацией-контрагентом, то это может парализовать работу организации в целом, поскольку всегда необходимо время для того, чтобы сменить субподрядчика. Снижается лояльность сотрудников головной организации, поскольку менеджмент может в любой момент принять решение отказаться от их услуг в пользу сторонней организации.

Виртуальная организация относится к адаптивным структурам. Виртуальная организация представляет собой модификацию сетевой структуры. В этом случае специалисты собираются вместе для осуществления конкретного проекта. Организация существует в виде головного офиса, который осуществляет поиск клиентов и проектов. В головном офисе работает небольшое количество штатных сотрудников. Исполнители проектов привлекаются со стороны, причем появляется возможность привлечь самых лучших. Из этих специалистов создаются временные группы для выполнения проектов. Группа сама контролирует деятельность и поведение своих участников.

Достоинства виртуальной структуры заключаются в возможности привлекать знания и опыт специалистов из разных стран. Такая структура отличается очень высокой гибкостью и скоростью реакции на возникающие потребности и вызовы внешней среды. Достоинством является также возможность сэкономить на накладных расходах.

Недостатками такой организации является ограниченность контроля над деятельностью работников. Единственной объединяющей силой является сам проект, поэтому он должен быть очень четко определен и позиционирован. Дополнительные требования предъявляются к менеджерам, которые, делегируя право принятия решений непосредственным исполнителям, должны разбираться в сути проекта и решать задачи коммуникативного и мотивационного характера. Общение по телефону и электронной почте означает возникновение недопонимания.

Организационное проектирование структуры управления предполагает наличие перечня задач, стоящих перед менеджментом организации и функций, которые должны выполняться в процессе управления. На основе этого перечня определяется состав подразделений и функционеров. Оценка трудоемкости работ по решению задач и выполнению функций позволяет определить численность управленческих подразделений и служб.

Может возникнуть, казалось бы, вполне закономерный вопрос: какая из рассмотренных структур наиболее эффективна?

Наиболее эффективна та структура, которая в данный момент времени наиболее адекватна достижению поставленных перед организацией целей. Иными словами, наиболее эффективной, лучшей структуры управления нет. Не имеет особого смысла копировать структуру успешных фирм. Копирование не гарантирует успеха. Но изучать чужой прогрессивный опыт (отечественный и зарубежный) надо.

Следует иметь в виду, что как любой объект, структура управления развивается во времени, и те достоинства, которые побудили менеджмент использовать ее, могут постепенно превратиться в недостатки. Совершенно не зря, описывая ту или иную структуру управления, указывают не только ее достоинства, но и недостатки.

Если исследование организации показывает, что существующая структура управления не позволяет повышать эффективность деятельности, тормозит развитие организации, то менеджер должен принять соответствующие меры по разработке более адекватной ситуации структуры управления.

Контрольные вопросы:

1. Что включает в себя организовывание как деятельность по формированию структуры организации?

2. Какие виды структур существуют в организации?

3. Что такое структура управления?

4. Что такое линейная и функциональная деятельность?

5. Что такое департаментализация?

6. Что такое структуры бюрократической модели?

7. Что такое структуры адаптивной модели?

8. Как выглядит линейная структура управления?

9. Что такое функциональная структура управления и почему она возникает?

10. Что такое линейно-функциональная структура?

11. Что представляет собой дивизиональная структура и какие разновидности дивизиональной структуры бывают?

12. Как функционирует проектная структура?

13.Что представляет собой матричная структура?

14. Что такое двойное подчинение и почему это плохо?

15. В чем достоинства и недостатки сетевой и виртуальной структур управлениия?

 

Производственная структура

Производственная структура – это состав основных, вспомогательных и обслуживающих структурных единиц организации, взаимосвязи и методы взаимодействия в процессе производства продукции или услуг.

Структурные подразделения организации могут относиться либо к структуре управления, либо к производственной структуре. Для того, чтобы определить, относится ли структурное подразделение к производственной структуре, необходимо определить его роль в производстве продукта. К производственной структуре относятся подразделения, деятельность которых направлена непосредственно на производство или на обеспечение производства продукта. К таким подразделениям относятся цехи основного и вспомогательного производства, службы и подразделения, занятые обеспечением основного производственного процесса (подразделения исследований и разработок, службы контроля качества, ремонта и эксплуатации технологического оборудования, испытаний и.т.п.)

Каждая структурная единица имеет некоторый состав технологического оборудования, необходимого и достаточного для выполнения подразделением его функции в процессе производства продукции и услуг.

Состав этого оборудования и его увязка в производственном процессе определяется объемом производства продукции или услуг (массовое, серийное, единичное). Производственная структура определяется также видом специализации.

Специализация может быть предметной и технологической.

При предметной специализации продукт производится целиком в одном структурном подразделении (цехе, отделе), которое концентрирует все необходимые ресурсы для того, чтобы произвести продукт или услугу.

При технологической специализации продукт производится в результате прохождения с различной степенью готовности через различные структурные подразделения (цехи, отделы), которые концентрируют ресурсы, необходимые для выполнения технологической функции.

Организационное проектирование производственной структуры предполагает анализ производимых продуктов или услуг, их трудоемкости и технологии производства. На основе этого анализа определяется состав технологического оборудования, выполняется расчет необходимого количества единиц оборудования и формируются варианты его рациональной расстановки на основе разработки технологического процесса. Расстановка оборудования определяет планировку производственных помещений, производственную площадь и площади вспомогательных и обслуживающих структурных единиц.

Организационная структура

Организационная структура или структура организации представляет собой совокупность производственной и управленческой структур предприятия. Организационная структура чаще всего изображается в виде схемы, на которой показаны все подразделения и функционеры организации и связи между ними.

Схема дает представление о составе служб организации и их подчиненности. Схема показывает, кому какая служба подчиняется, что входит в зону ответственности конкретного топ-менеджера, и какие задачи выполняются в рамках той или иной функциональной области менеджмента. Эта схема достаточно информативна и может использоваться для анализа эффективности управления в организации.

Прочитать и обдумать хорошенько! Перед топ-менеджерами возникает организационная проблема: подбирать людей под оргструктуру или создавать структуру под людей? Первый вариант классический. На основе обособления функций или продуктов формируются структурные подразделения, которые увязываются в общую структуру различными видами связей и взаимодействий. Вроде все по науке, но возникает риск упустить ценных сотрудников, которые могут не вписываться в созданную структуру, а их таланты в этом случае не используются эффективно. Второй вариант заключается в том, что есть ценные сотрудники, способные стать лидерами в том или ином направлении, по той или иной ключевой компетенции и под них создаются определенные структурные подразделения (отделы, секторы, лаборатории, центры и т.п.). Такой подход противоречит академическим схемам, но в ряде случаев (в периоды борьбы за таланты) дает весьма эффективные результаты. При формировании команды специалистов возникает также проблема следующего свойства: ориентироваться на потенциал сотрудников или на подтвержденный успех? Большинство руководителей стремятся набрать в команду людей, имеющих опыт работы и достигших ярких, впечатляющих успехов. Минусы: прежний успех может оказаться случайным, приписанным не самому активному участнику команды, добившейся успехов (например, работал с С.П.Королевым – звучит, но почему ушел от Королева? Может быть Королев его выгнал). История успеха может быть выстроена самим соискателем должности (гало-эффект, эффект нимба). Люди с подтвержденной историей успеха могут оказаться недостаточно мотивированными (им уже всего хватает) или слишком дорогими. Ставка на людей с потенциалом, не решавшим подобные задачи, но имеющим для этого все возможности. В этом случае руководитель получает более лояльных и мотивированных членов команды. Но оценить потенциал значительно сложнее, чем наличие реального успеха. Источник:. М.Розин. Как руководителю получить команду. Ведомости от 28.06.06 с. А-7

На рис. 9 приведена схема организационной структуры условной организации. На схеме представлена как структура управления (подразделения управления), так и производственная структура (подразделения производства и обеспечения производства).

 

 

Рис. 9. Схема организационной структуры производственной компании

 

На приведенной схеме к структуре управления относятся:

· Президент компании (топ-менеджмент)

· Вице-президент по персоналу (топ-менеджмент)

· Главный бухгалтер (топ-менеджмент)

· Вице-президент по исследованиям и разработкам (топ-менеджмент)

· Вице-президент по производству (топ-менеджмент)

· Вице-президент по экономике (топ-менеджмент)

· Вице-президент по оборудованию (топ-менеджмент)

· Планово-диспетчерский отдел

· Отдел маркетинга

· Планово-экономический отдел

· Отдел управления затратами

· Финансовый отдел

Производственная структура:

· Научно-иследовательский центр

· Конструкторский отдел

· Экспериментальный цех

· Испытательный полигон

· Заготовительный цех

· Механический цех №1

· Механический цех №2

· Сборочный цех

· Отдел главного технолога

· Ремонтно-механический цех

· Электромеханический цех

Контрольные вопросы:

1. Что такое производственная структура?

2. Как функционирует организация в случае предметной специализации?

3. Как выглядит организация в случае технологической специализации?

4. «Отдел обслуживания клиентов, выезжающих в США» в туристической фирме — это какая специализация?

5. « Кабинет по высверливанию зубов» в стоматологической фирме — это какая специализация?

6. Что такое организационная структура и как она выглядит?

Читайте также:

 

Проектная организационная структура управления

Чаще всего проектная структура управления встречается в международных компаниях, а также на многопрофильных предприятиях. Дело в том, что, когда у таких организаций много заказов от клиентов, сложно контролировать все нюансы, чтобы обеспечивать стабильно высокое качество исполнения работы. На помощь в таких случаях приходят проектные структуры. Они создаются временно. Под эти структуры выделяются все необходимые ресурсы, финансирование, добиваются определённой производственной мощности, чтобы завершить проект в срок.

Понятие проектной организационной структуры

При проектной структуре важные задачи переводят в разряд проектов. Под них выделяют команду нужных специалистов во главе с проектным менеджером. Он изучает требования к проекту, ведёт коммуникацию с заказчиком и контролирует выполнение задачи. Таким образом удаётся обеспечивать непрерывный рабочий процесс при жёстких ограничениях по времени, расходам и качеству и координировать его.

После завершения проекта группа распадается: сотрудники возвращаются к своим прежним обязанностям, переходят в другой проект или увольняются, если они нанимались на проектную работу.

Уровни проектной организационной структуры

1. Уровень концепции. На этом уровне определяются цели проекта, требования, которые будут предъявляться к готовому продукту, промежуточные результаты, чтобы контролировать работу. Большая часть этих задач ложится на плечи высшего руководства, которое попутно будет обсуждать вопросы финансирования по проекту и собирать команду для него, то есть решать, какие сотрудники и из каких подразделений будут привлекаться (либо это будут целые подразделения).
2. Уровень стратегии. На этом уровне решаются организационные моменты: распределяется ответственность за результаты, выделяются проектные менеджеры, основная задача разбивается на несколько небольших задач, которые делегируются команде, работающей над проектом. Планируется запуск.
3. Технический уровень. На этой стадии ответственными исполнителями выполняются отдельные виды работ для достижения промежуточных результатов и успешного завершения проекта.

Впоследствии результаты принимает и анализирует высшее руководство совместно с проектным менеджером.

Особенности проектной организационной структуры

Проектная организационная структура управления имеет свои преимущества.

• Комплексный подход. Привлекаются все необходимые специалисты, находятся нужные ресурсы, прорабатываются цели, ожидаемые результаты.
• Концентрация усилий на одном проекте. В таких условиях сотрудники помнят все нюансы, требования и выполняют задачу качественно. Риск совершения ошибок минимален.
• Гибкость, возможность оперативно вносить изменения по проекту за счёт того, что внутри проектной структуры хорошо налажена коммуникация, есть проектный менеджер, через которого можно быстро решать важные вопросы.
• Повышение личной ответственности сотрудников, которые привлекаются к работе над проектом. Даже у исполнителей — свои задачи, качество выполнения которых влияет на общий результат.

Соответственно, как и у любой структуры управления, у неё есть свои недостатки.

• Если у организации в работе несколько проектов, их выполнение может заметно усложниться. Так, ресурсы дробятся, одни и те же сотрудники задействуются в разных проектных структурах, что увеличивает нагрузку на них. С другой стороны, на время существования такой структуры вовлечённые сотрудники могут не успевать выполнять свои должностные обязанности, что будет сказываться на успехе компании.
• Есть мнение, что при использовании проектной структуры сотрудники могут не до конца осознавать своё место в организации. Это будет сказываться на их мотивации.
• Для реализации проекта могут привлекаться ресурсы с узкой специализацией (как сотрудники, так и оборудование), которые после завершения работ не используются, но влекут за собой дополнительные траты.

Чтобы минимизировать их, следует придерживаться советов специалистов. Во-первых, прибегать к проектной структуре управления в организации только в случае острой необходимости, то есть не создавать проектные структуры под каждую задачу. А во-вторых, ещё перед запуском проекта чётко уяснить для себя, какие обязанности будут возлагаться на менеджера проекта и исполнителей, какие затраты это повлечёт и можно ли их уменьшить без потери качества результата.

Важно! Для эффективного анализа затрат лучше привлекать всех членов команды, чтобы каждый мог управлять деньгами в области своей ответственности, тем более что, зная доходы и расходы компании, сотрудники ответственнее относятся к тратам, грамотнее распоряжаются средствами.

Типы проектов

Этот вопрос ещё изучается, но можно опираться на следующую классификацию:

• «процедуры» — это типовые проекты, которые реализуются по стандартной, общепринятой технологии;
• «мозги» — это инновационные проекты, которые позволяют создавать уникальные продукты;
• «седина» — это золотая середина между предыдущими двумя типами, здесь либо инновационный продукт создаётся по стандартной технологии, либо стандартный продукт производится по инновационной технологии.

Стоит отметить, что большинство компаний чаще всего используют «процедуры», в том время как учреждения (например, госструктуры, банки) — «мозги». Это объясняется тем, что перед ними порой стоят более сложные задачи: оптимизировать транспортную систему, уменьшить количество пробок и т. д.

Области применения проектных структур управления

На практике проектные структуры формируют преимущественно в компаниях, которые берут заказы на производство в работу. Но фактически создавать их могут все организации, которые:

• стремятся осваивать новые технологии, чтобы оставаться конкурентоспособными;
• осознают, что нуждаются в изменениях и хотят оптимизировать бизнес-процессы, свою деятельность;
• имеют мало времени для реализации нужных задач;
• понимают, каким должен быть результат проекта, но пока не знают, как его реализовать.

Таким образом, с помощью проектных структур можно выполнять текущие заказы клиентов, создавать и выводить на рынок новые продукты, расширять географию продаж, увеличивать производственные мощности, внедрять корпоративное обучение в компании и т. д.

Выводы

Проектная структура имеет свои характерные особенности. Чем-то она даже схожа с другими структурами, например, дивизиональной. Её типы, эффективность использования ещё изучаются. Но ясно одно: проектный подход в управлении также может быть результативным. Главное, выработать для себя правила формирования команд и привлечения ресурсов с минимальными затратами для компании и применять их.

Организационная структура предприятия — виды и примеры управления

Открытие своего дела – грамотное решение, позволяющее инвестировать существующие средства в будущее, не потратить их в пустоту и отказаться от работы на начальника. Организационная структура предприятия позволяет систематизировать работу, сделать ее более эффективной. 

Что такое организационная структура предприятия и из каких элементов состоит? 

Организационная структура – бумаги, отражающие состав и иерархию отделов и подразделений предприятия. Простыми словами, это схема, вокруг которой строится работа всего предприятия. Это как учебник, рассказывающий о том, что, как и когда лучше делать. Система подойдет не каждому, все зависит от масштабов организации, ее задач, способах выполнения. Благодаря ей сразу становится понятно, кто является лидером организации, за кем стоит последнее слово. Существует несколько основных типов организационной структуры: 

• традиционная,
• линейно-штабная,
• функциональная,
• дивизионная,
• рыночная,
• матричная. 

Прежде чем переходить к конкретным видам и примерам, необходимо разобраться как это работает в принципе и из каких элементов состоит. Независимо от выбранного типа, 3 из них будут присутствовать всегда: 

• управление. Кто принимает конечное решение? От кого зависят дальнейшие действия?
• правила, которые обязан соблюдать каждый сотрудник. Некоторые могут быть скрытыми, написанными не на прямую. Тем не менее, соблюдать их обязан каждый;
• распределение труда: временное и постоянное. Например, некоторым должностям могут присваиваться те или иные обязанности на кратковременный период: месяц, два, три. 

Важно: при написании правил учитывайте все нюансы, пытайтесь найти все лазейки, которыми могут воспользоваться недобросовестные сотрудники. В противном случае можно оказаться в беспомощном положении во время возникновения конфликтной ситуации. 

Также перед рассмотрением конкретных схем важно узнать, какие плоды может принести система, кому она идеально подойдет, а кому лучше воздержаться от внедрения подобных изменений. 

Зачем нужна организационная структура 

Во-первых, это конкретика. Благодаря подобному нововведению со временем будет понятно, в каком направлении движется фирма, что помогает ей прорваться на вершину топа, а от чего лучше отказаться. Это инструмент, благодаря которому можно решать вопросы как цивилизованные люди, без криков и ругани о том, кто главный. 

Во-вторых, это группирование сотрудников штаба. Людям приходится постоянно коммуницировать, ведь их подразделения связаны напрямую. Для решения одной задачи собирается большая группа, ведь это не личная задача, а общественная. Из-за уникального мышления каждого из ее участников, оптимальное решение получается принять в разы быстрее.  

В-третьих, структура, иерархия по умолчанию есть в каждой организации. Если задокументировать все это – можно избежать путаницы и недопонимания. 

Также можно сформировать систему вертикали. Несложные вопросы могут решать не самые высокопоставленные люди, а уже потом, если вопрос не исчерпан, за него может браться руководство. Благодаря этому можно сэкономить много времени, причем всем, ведь человеку, столкнувшемуся с той или иной проблемой, не придется ждать ответа по несколько дней из-за чрезмерной загруженности начальника, а начальнику не нужно будет разбираться с элементарными вопросами по 24 часа в сутки.

Виды структур управления организацией с примерами 

Получается, что структура управления нужна каждому предприятию? Да, если речь идет не о фирме с 2–3 сотрудниками. Для каждой средней и крупной организации – безусловно. А вот что конкретно выбрать – зависит от особенностей бизнеса. Видов не мало, но, тем не менее, рекомендуется ознакомиться с каждым из них.  

Традиционные 

Система, которая базируется на взаимодействии разделов и подразделений. Здесь прослеживается четкая вертикаль, посмотрев которую легко понять, за кем стоит последнее слово. Подобная структура идеально подойдет маленьким и средним предприятиям. Из преимуществ стоит выделить: 

• простота;
• наличие дисциплины и порядка благодаря четкой иерархии;
• соблюдение субординации;
• сразу после принятия решение оно будет реализовано, ведь этим может заняться другой человек, если у принявшего нет времени;
• прозрачная карьерная лестница, мотивирующая выполнять работу качественнее. 

Без недостатков также не обошлось:

• власть полностью закреплена за единственным начальником. В случаях его некомпетентности организация пострадает очень сильно;
• до руководителя информация может идти слишком долго или вовсе не дойти;
• человек, недавно устроившийся на работу и попавший в низ цепочки не может напрямую поговорить с начальником.  

Линейно-штабные 

При выборе подобного типа управления принятие срочных решений будет проблематичным. Линейные руководители имеют намного меньшую власть, из-за чего работа замедляется. Здесь их основная цель – выполнить работу. Таким образом, выполнение задач происходит на высоком уровне, но за это нужно будет заплатить свободным временем высшего руководителя, ведь ему придется разгребать все вопросы одному. Из положительных качеств выделяются: 

• эффективность;
• меньшая вероятность бунтов или скандалов из-за разногласий;
• каждый сотрудник лично прочувствует ценность его работы;
• сплоченность коллектива. 

Из негативных сторон важно отметить: 

• возможность возникновения проблемы с неквалифицированным штабом. Из-за не очень большого конкурса на место, который зачастую присущ подобным фирмам, приходится набирать не самых высококвалифицированных специалистов, что непременно скажется на работе;
• людям из штаба не понятно, как продвинуться по карьерной лестнице, что снижает уровень их мотивации;
• слишком быстрая смена состава. Зачастую на такую работу приходят на недолгосрочный период, из-за чего штаб может меняться слишком часто. Намного удобнее работать с одними и теми же людьми на протяжении долгого времени;
• длинное принятие решений.

Функциональная 

Это более сложная структура, которая подходит относительно крупным предприятиям. В маленькие организации внедрять подобное нет смысла, а вот большим система принесет порядок и слаженную работу. Благодаря наличию ответственного лица за каждый из ведущих фирму вперед факторов легко понять, что делать дальше для достижения тех или иных высот. Это работает за счет профессионализма сотрудников, ведь зачастую это творческие люди с высшим образованием. 

Плюсы: 

• высокая квалификация сотрудников. Четкая иерархия, отдельное место для каждого;
• повышенное чувство ответственности. Если в прошлых системах неудачи можно было списать на общее поражение, то здесь сразу ясно, какой отдел выполнил работу некорректно и принес в предприятие убытки; 
• скорость. Выполнение большого объема работы в минимальные сроки;
• каждый понимает важность своей роли, что мотивирует работать лучше, дабы не опуститься в глазах руководства;
• каждый выполняет свою функцию. 

Минусы: 

• абсолютная власть генерального директора. Директор по продажам может намного лучше знать, как действовать при падении статистики. Но последнее слово не за ним. Опять-же, если главный руководитель окажется некомпетентным, компания может обанкротиться или навсегда испортить свою репутацию;
• чем больше людей работает, тем сложнее генеральному директору отследить качество выполняемых ими задач, увидеть потенциал каждого;
• меньшая сплоченность коллектива. Из-за абсолютного разделения функционала люди могут даже не знать, что происходит у их коллег и чем они занимаются.

Дивизионная 

Это очень удобная структура, позволяющая обеспечить максимальную эффективность. Отличие от прошлых заключается в том, что самое главное здесь – реальные заказы, уже поступившие руководителю. Например, предприятие может временно не нуждаться в пиаре, из-за чего содержание целого отдела может быть немного нерентабельным. Безусловно, несколько человек, ответственных за формирование репутации, фигурировать должны, но, если речь идет о большом штабе – затраты могут превышать доходы.

Здесь предусмотрена продуктовая структура. Например, нужно изготовить определенный товар или выполнить действие. Для этого открывается отдел, после чего формируется множество подразделений, отвечающих за исследование, производство и раскрутку конкретного товара. Если появляется новый продукт, соответственно, создается новый отдел. 

Положительные качества: 

• неработающие или исчерпавшие себя отделы закрываются мгновенно. При такой системе работы держать нерентабельный раздел практически невозможно, ведь информация о его неактуальности всплывает практически сразу;
• каждый сотрудник понимает значимость его работы наглядно видит последствия в случае недобросовестного исполнения поставленных перед ним задач;
• быстрое принятие решений;
• вся работа будет выполнена в наилучшем качестве благодаря большому вниманию каждому этапу производства;
• предприятие работает максимально быстро и эффективно. 

Отрицательные качества: 

• большая конкуренция среди сотрудников, каждый хочет проявить себя. Важно смотреть, чтобы они не начали вредить и подставлять друг друга для выдвижения своей персоны на первый план;
• высокая стоимость содержания;
• неравномерное распределение средств. Все зависит от конкретного продукта и работы штаба. 

Матричная 

Это функциональная матрица, самый интересный способ. Здесь присутствует большое количество отделов, директоров, при этом каждая группа исполнителей работает над конкретным проектом. 

Преимущества: 

• постоянный состав, сотрудники не уволятся через две недели, выполнение поставленных задач предусматривает долгосрочную работу;
• у каждого проекта есть своя команда;
• каждый отдел имеет своего руководителя, все вопросы решаются в кратчайшие сроки;
• решения принимаются быстро и грамотно. 

Недостатки: 

• менеджер по проекту имеет ограниченную власть;
• возможна потеря контроля над сотрудниками из-за их обилия. В таких случаях важно немедленно предпринимать меры;
• невозможно применение в мелких компаниях.

Как грамотно управлять организационной структурой? Какой тип выбрать? 

Для грамотного управления важно правильно выбрать тип организационной системы. Например, маленькой компании отлично подойдет линейная или линейно-штабная, а крупным – дивизионная или матричная. 

Очень важно следить за общим порядком, не допускать розжига масштабных конфликтов. Нужно следить, чтобы все не перессорились и не пытались друг-другу навредить из-за конкуренции. Если подобное практикуется в коллективе – требуется немедленно исключить проблему путем применения санкций к соответствующим лицам. Важно относится с уважением к каждому сотруднику, даже если он отыгрывает максимально незначительную роль. В противном случае можно добиться апатии со стороны работников. Важно помнить, что все люди – люди, и относитесь к ним так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам. Если строить взаимоотношения с командой на взаимопонимании и доверии, можно достичь действительно высоких результатов.

основные элементы и принципы построения

Если говорить просто, организационная структура — своего рода модель устройства какого-либо предприятия с перечислением всех подразделений и обязательным указанием подотчетности каждого из них. Эта модель призвана обеспечить понимание логики деятельности организации и того, как составляющие ее компоненты взаимодействуют друг с другом. Можно также сказать, что организационная структура определяет все формальные отношения внутри любой компании и, по сути, фиксирует принадлежность той или иной области задач к компетенции определенного подразделения.

В идеале, структура любой компании должна быть выстроена так, чтобы способствовать достижению стоящих перед ней целей и выполнению задач. Даже если вы наймете высококлассных профи, но так и не сможете выстроить структуру организации, все ваши старания пойдут прахом.

Джилл Коркиндэйл (Gill Corkindale), успешный писатель и тренер по бизнесу, в одной из своих статей отмечает, что «нечеткая, бедная организационная структура ведет к возникновению массы противоречий; люди путают свои обязанности и роли, управленческие решения принимаются медленно, и все это создает контекст, в котором достижение результатов осложняется никому не нужным стрессом и конфликтами».

Данный пост преследует цель донести до читателя не только крайнюю важность эффективной организационной структуры, но и принципы ее построения. Для удобства и наглядности ряд теоретических положений дополнены визуальным материалом.

Базовые компоненты организационной структуры

Основных компонентов всего 6 — на каждом из них мы остановимся по порядку.

1. Ветви делегирования (иерархия подчинения)

Один из основных элементов любой организационной структуры — это иерархия подчинения, то есть та непрерывная «вертикаль власти», которая следует от главы организации (например, генерального директора, CEO) до непосредственно исполнителей: специалистов, сотрудников. Глядя на эту иерархию можно понять, кто и кому подчиняется.

Слева — более длинная линия власти, справа — короткая.

2. Предельный объем ответственности (область контроля)

Этот компонент указывает на число сотрудников, которыми менеджер способен руководить эффективно. Чем выше отношение подчиненных к начальству, тем больше ответственность и шире область контроля.

Структура с широкой областью контроля и с более узкой.

3. Централизация власти

Кто принимает решения в организации? Если таких центров много, то структура считается децентрализованной, если центр один — централизованной.

Централизованная и децентрализованная организационная структура.

4. Специализация (разделение труда)

Это степень разделения деятельности организации на ряд должностей и отдельные рабочие места. При высокой специализации компания предоставляет сотрудникам возможность стать «хозяевами» в своем предметном поле. Благодаря этому повышается качество производимых товаров и предоставляемых услуг, а также производительность самих работников. Низкая степень специализации требует от сотрудников выполнения широкого спектра задач (при высокой специализации каждый занят безупречным выполнением отдельной задачи).

Структура с высокой степенью специализации и с невысокой.

5. Формализация

Как и специализация, формализация определяет структуру деятельности в организации. Ключевым отличием здесь является то, что формализация характеризует степень, в которой задачи и деятельность сотрудника регулируются правилами и другими механизмами.

Формальная организационная структура стремится отделить человека от исполняемой им роли (занимаемой должности): должность или статус не меняется и не зависит от того, кому она принадлежит. В неформальной орг. структуре большое значение придается именно личности. Такой подход позволяет личности развивать свои навыки и вместе с тем вкладывать новое содержание в занимаемую должность.

Формальная и неформальная структуры.

6. Департментализация

Департментализация — это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач.

Если в организации жесткая департментализация, то группы (департаменты) практически не пересекаются друг с другом в своей работе. В предприятиях со свободной департментализацией рабочие коллективы никем и ничем не ограничены, могут свободно взаимодействовать и оказывать друг другу поддержку.

Жесткая и свободная департментализация.

Следует отметить, что зачастую тип департментализации (то есть, признак, по которому происходит деление рабочего коллектива на самостоятельные группы), определяет характер всей организационной структуры. К примеру, если коллектив разделен по функциональному признаку (маркетинг, продажи и т. д.), то принято говорить, что эта фирма имеет функциональную орг. структуру. Другие типы орг. структур будут рассмотрены в следующем подпункте.

Типы организационных структур

Механистическая и органическая структуры

Механистическая и органическая структуры — это две крайних позиции одной шкалы, на которой найдется место для любой существующей организационной структуры.

Для механистической структуры характерен узкий диапазон контроля, высокая степень централизации, специализации и формализации, а также жесткая департментализация. Иерархия подчинения бывает короткой и длинной, но она всегда прозрачна, то есть определить, кто и кому подчиняется довольно легко.

Напротив, в органической структуре более широкий диапазон контроля, децентрализация управленческого сектора, низкая специализация и формализация, свободная департментализация. Иерархия подчинения не очевидна.

Как вы уже, вероятно, поняли, механистическая структура типична для традиционных предприятий, более автократичных, тогда как органические структуры свойственны компаниям молодым и более либеральным. В первом случае все держится в основном на подчинении, во втором — на сотрудничестве.

Функциональная организационная структура

Это один из самых наиболее распространенных типов организационных структур, в котором рабочий коллектив делится на группы по функциональному признаку, то есть по роду выполняемых задач в организации. На изображении ниже организационная структура предприятия состоит из трех подразделений: маркетинг, продажи и сервисное обслуживание.

Функциональная структура допускает высокую степень специализации и легко масштабируется при росте компании. Однако, при наличии у предприятия нескольких разных продуктов и целевых рынков, такая структура может создать дополнительные барьеры между разными функциональными единицами.

Дивизионная структура: деление по товарному признаку

Дивизионная организационная структура является многоуровневой, в ее состав, как правило, входят меньшие функциональные подразделения (к примеру, каждое подразделение в структуре может иметь собственный маркетинговый отдел, отдел продаж и т. д.).

В случае деления по товарному принципу, каждое подразделение в структуре компании будет отнесено к той или иной продуктовой линии, то есть, по сути, будет реализовывать конкретный товар (или группу товаров). Такой тип орг. структуры идеально подходит для многопрофильных компаний, чей ассортимент продукции не исчерпывается одним или двумя товарными позициями.

Кроме очевидных преимуществ (над продвижением и реализацией каждого вида товара работают отдельные команды), у такого типа организационной структуры есть и недостатки: во-первых, такая структура с трудом поддается масштабированию, а во-вторых, она требует куда больше финансов, поскольку происходит дублирование функций на разных «этажах» структуры.

Слева направо: подразделение электроники, подразделение домашних товаров, подразделение закусок.

Дивизионная структура: деление по рынкам

В этом типе дивизионной структуры (в отличие от предыдущего типа) за каждым подразделением закрепляется не конкретный товар, а определенный рынок (тип покупателей). Такая структура типична для компаний, чьи товары или услуги являются уникальными для каждого из целевых рынков. Другими словами, реализация продукта эффективнее, когда с каждым целевым сегментом выстраивается собственная линия диалога. Соответственно, такая работа предполагает исчерпывающее знание о каждом типе покупателей.

Из недостатков стоит отметить высокий уровень автономности подразделений, что может привести к расколу компании и возможности случайного дублирования разного рода мероприятий.

Слева направо: коммерческое подразделение, жилищное подразделение, государственное подразделение.

Дивизионная структура: деление по географическому принципу

Этот тип предполагает отнесение структурных единиц к конкретным регионам (например, структурное подразделение Samsung в России — Samsung Russia, которое курирует сбыт товара на территории нашей страны). Такая структура необходима, если организации важно быть рядом с поставщиками или своими клиентами. Основной недостаток только один: подразделения располагаются за сотни и тысячи километров от головного центра, что дает им больше самостоятельности при принятии решений.

Регионы могут быть самыми разными: северо-американский, азиатско-тихоокеанский, южно-европейский и т. д.

Процессно-ориентированная орг. структура

Как понятно из названия, этот тип структуры содержит в своем составе подразделения, занятые реализацией конкретного процесса: обычно это подразделения:

• исследования и разработки,
• привлечения клиентов,
• выполнения заказов.

В отличие от функциональной модели, процессно-ориентированная орг. структура определяет не только то, какую работу выполняют подчиненные, но и как разные подразделения взаимодействуют друг с другом. Обратите внимание на диаграмму ниже (читать ее следует слева направо): процесс привлечения клиентов не может быть начат без разработанной модели продукта, а выполнение заказов — без соответствующей работы с клиентами.

Эта структура хороша тем, что помогает повысить эффективность деятельности всего предприятия и легко адаптируется к изменяющимся внешним условиям. Главный минус этой модели в том, что имеющиеся препятствия между подразделениями могут привести к нарушению коммуникации и сотрудничества.

Матричная организационная структура

В отличие от всех типов структур, рассмотренных нами выше, матричная структура не имеет ничего общего с традиционной, иерархичной моделью. Вместо этого все сотрудники имеют двойные отношения отчетности: по функциональной линии и по товарной (на диаграмме отмечены синими и желтыми линиями соответственно), причем последние — вторичны, тогда как первая отчетность является доминирующей.

Матричная орг. структура привлекательна тем, что она может обеспечить гибкость и более сбалансированный подход к процессу принятия управленческих решений (две линии подчинения вместо одной). Но эта модель сложная, что нередко приводит к путанице и непониманию в рядах обычных сотрудников.

Циркулярная (круговая) орг. структура

На первый взгляд, циркулярная структура организации резко отличается от остальных типов орг. структур, но это не так. Здесь все тоже строится на иерархическом подчинении подразделений: внутренние кольца занимает менеджмент, внешние — рядовые сотрудники. Таким образом, управленцы располагаются не над всей структурой, а в ее центре, и оттуда распространяют вовне свое видение развития.

Круговая структура содействует свободному перемещению информации между различными частями организации. В традиционных моделях каждое подразделение представлено некой автономией, самостоятельной единицей, тогда как в круговой модели все подразделения являются частями одного целого.

Однако, как и матричная модель, циркулярная структура может запутать новых сотрудников. Им потребуются дополнительные инструкции по поводу их подотчетности и функциональному направлению.

Следует отметить, что в реальности в чистом виде представленные структуры встречаются довольно редко. Часто можно встретить их гибридные варианты.

Примеры организационных структур на уровне подразделения маркетинга

1. HubSpot (структура подразделения входящего маркетинга)

Ключевые особенности:

• направлено на обеспечение ориентированного на покупателя входящего опыта;
• добавляет дополнительную ценность через контент и контекстуальный маркетинг;
• ориентирован на покупателя;
• контент в качестве выделенной функции позволяет обслуживать несколько «внутренних» клиентов (генерация спроса, PR, обеспечение продаж).

2. Zendesk (орг. структура TOFU)

Ключевые особенности:

• эта компания построена с расчетом на рост верхней границы воронки продаж (от англ. top-of-funnel («TOFU»)), контент-маркетинг представлен самой большой группой, за ним следуют маркетинг продукта и реклама.
• тесная связь с креативной командой является ключевой: руководитель творческого подразделения напрямую отчитывается перед CEO и отделом маркетинга.

3. Mindjet (эластичная орг. структура)

Ключевые особенности:

• гибкость такой структуры позволяет легко увеличить численность сотрудников и добавить ряд новых функций по мере роста компании и расширения ее ассортимента;
• большую роль в структуре маркетинга играют продакт-менеджеры;
• продакт-менеджер находится в тесной связи с функциональными экспертами из других подразделений;
• специалисты операционного маркетинга осуществляют наблюдение за IT-интеграцией, тестированием гипотез и оптимизацией пользовательского опыта по каждому продукту.

4. Forrester (структура, ориентированная на воронку продаж)

Ключевые особенности:

• первая команда отвечает за связь с 50 важнейшими изданиями и обеспечивает выступление аналитиков Forrester на профильных мероприятиях;
• вторая команда фокусируется на работе со спросом;
• третья команда отвечает за наличие товара для отдела продаж и производство всего, что носит имя Forrester;
• как итог, вторая команда загружает верхнюю и среднюю часть воронки продаж, третья создает материалы для нижней, а первая направляет усилия на выстраивание благоприятного фона вокруг организации.

5. GitHub (культурная орг. структура)

Ключевые особенности:

• в этой структуре все держится за счет заслуг.
• цель маркетинга в данной структуре — выражение культуры предприятия.

6. Rue La La (креативная орг. структура)

Ключевые особенности:

• маркетинг, мерчендайзинг и креативное подразделение призваны обеспечить клиенту интегрированный и целостный опыт взаимодействия с Rue La La;
• комплекс маркетинга состоит из ряда направлений (привлечение клиентов, связь с общественностью, работа в социальных медиа) и обособлен для каждой бизнес-категории (например, мода, дом, путешествия). Старшие менеджеры каждой бизнес-линии формулируют общую цель.

7. Atlassian (орг. структура, ориентированная на покупателя).

Ключевые особенности:

• структура построена с акцентом на воронку продаж, от формирования бренда до лидогенерации и процесса взращивания лидов для повышения показателя удержания покупателей;
• нижняя часть воронки получает особе внимание (команда «Customer 4 Life» занимается повышением лояльности существующих клиентов). Главная цель команды — закрепить и улучшить успех клиентов, которые используют продукт компании, и продать им какие-либо дополнительные товары и услуги.

Как построить современный маркетинговый отдел?

Прежде чем начать разговор о принципах построениях орг. структуры, нужно понять, что сама по себе структура не является пресловутой волшебной таблеткой и никогда не станет залогом успешного маркетинга или продаж. Да, правильная структура позволит выполнять работу качественно и слаженно, но успех всей деятельности зависит и от многих других критериев.

Например, от качества менеджмента и принимаемых руководством решений. Поэтому, если вы всерьез считаете, что реструктуризация компании повысит все ваши основные показатели эффективности, то будете разочарованы: этот процесс невероятно сложный и не даст и половины того, что вы от него ждете.

При структуризации отдела входящего маркетинга в самом начале вам нужно решить, как ваша существующая команда будет поделена между три основными ролями:

• привлечение посетителей: этим занимаются копирайтеры, дизайнеры, SEO-специалисты и администраторы социальных медиа.
• конвертирование лидов в покупателей: каждый, кто занят в оптимизации конверсии, а также в процессе квалификации лидов и lead nurturing.
• закрытие сделок: менеджеры по продажам, а также маркетологи, обеспечивающие отдел продаж максимумом информации по клиенту.

Следующий вопрос, которым вы должны задаться: как организовать все эти роли при имеющемся у вас конкретном числе сотрудников.

Ниже приведены примеры орг. структуры маркетинга за авторством Майка Волпа (Mike Volpe), директора по маркетингу в Hubspot.

В команде всего 1 человек, и он занят всеми процессами маркетинга.

Если в команде 3 человека, структура маркетинга может быть двух видов.

Структура из 9 человек.

Обратите внимание на то, сколько человек у вас заняты первой ролью — привлечением клиентов. Скорее всего, их недостаточно. Самая большая ошибка, которую допускают руководители при организации структуры предприятия, — большие инвестиции в нижнюю часть воронки продаж.

На самом деле, вы окажете вашим менеджерам по продажам большую помощь, если направите усилия на верх этой воронки. Создавая профильный контент, вы сможете обеспечить постоянный поток лидов и, как правило, увеличите продажи. Нельзя забывать, что от качества контента напрямую будет зависеть и качество самих посетителей.

Структура из 18 человек.

Что следует вынести из всех этих графиков? То, что отдел привлечения клиентов (attract) должен быть сформирован раньше всех и должен начать работу раньше всех. Чтобы создать достаточный объем контента, способный привлекать потенциальных клиентов, потребуется много времени и усилий. Контент — это инвестиции. Чем раньше вы начнете его создавать, тем быстрее получите первых клиентов.

Высоких вам конверсий!

По материалам cdn2.hubspot.netImage source: Sheri Elizabeth 

21-09-2015

Построение организации

Существуют три основных этапа в построении организации:

Рассмотрим перечисленные этапы подробнее.

Стадию определения характера выполняемой работы обычно разбивают на подпункты, которые предусматривают определенные этапы и виды работ. Ряд исследователей выделяют три этапа и направления анализа, которые необходимо провести на первом этапе построения организации. Они включают в себя:

• анализ деятельности, определение работы, которая должна быть осуществлена, и способов координирования взаимодействия;
• анализ того, какие виды решений будут приниматься, какое участие будет принимать в этом тот или иной менеджер;
• анализ отношений, определение вклада того или иного менеджера в общее дело; определение лиц, с которыми должен взаимодействовать менеджер; изучение влияния, оказываемого на менеджера прочими принимающими решения лицами.

Этап распределения работ между некоторыми элементами менеджмента включает в себя:

• установление стандартов и норм;
• технические приемы в рамках научно обоснованных методов управления;
• полное установление сотрудничества всех лиц, в рамках организации работающих.

В вопросе классификации элементов менеджмента и построение логических групп важно, чтобы все элементы управления были сгруппированными по типу выполняемой работы, а не по иным критериям. Данный способ известен также как «принцип ориентации». Процесс распределения производственных обязанностей и формирования логических групп неизбежно должен привести к созданию подразделений — коллективов людей, которые выполняют определенную аналогичную работу, обычно, под единым руководством.

Место и роль подразделений в организационной структуре

Создание подразделений с помощью объединения аналогичных производственных функций и служащих помогает добиваться более эффективного управления, гибкости руководства компанией в период расширения ее производственной деятельности.

Методика распределения обязанностей по подразделениям определяется положенными в ее основу признаками:

1. Метод, основанный на принципе деления на одинаковые по размеру группы. Данный метод применяется, если профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо определенной цели необходимо известное количество людей.
2. Метод, основанный на функциональном признаке — наиболее популярный способ создания отделов, число которых зависит от потребностей организации.
3. Метод на основании территориального признака — распространен в случае, когда предприятие осуществляет деятельность на территории различных регионов. Все виды операций фирмы на этой территории могут быть поручены региональным управляющим.
4. Метод, основанный на специфике выпускаемой продукции, в настоящее время все больше получает распространение на крупных предприятиях, которые расширяют ассортимент продукции, а какой — либо другой метод лишь усложнил бы структуру организации.
5. Методика на основе учета интересов потребителя используется в тех отраслях, где покупатель – это ключевой фактор, интересы его оказывают существенное влияние на структуру организации.

В крупных компаниях могут использоваться все или некоторые из приведенных выше способов.

В процессе формировании структуры управления во внимание принимаются такие вопросы, как:

• стратификация — сколько уровней управления может потребоваться;
• формализация – определение того, насколько формальным должно быть взаимодействие;
• централизация или иерархия доведения принимаемых решений;
• сложность организационной структуры — то насколько сложным с организационной точки зрения должно быть управление.

Определение обязанностей и полномочий

Для эффективности работы организации необходимо четко определить функциональные обязанности и полномочия, а также взаимоотношение их. Каждый из сотрудников должен понимать, что от него ожидается, какими он обладает полномочиями, какими взаимоотношения его с другими служащими должны быть.

Достигается это с помощью построения схемы организации, дополненной инструкциями и распределением обязанностей.

Менеджеру следует построить схему структуры организации с учетом системы внутренних взаимосвязей. При построении схем организации важно учитывать следующее:

схема дает только общий контур структуры организации;

схема должна быть доступна для понимания и содержать минимальное число деталей;

не существует стандартного построения организационной структуры, каждая фирма имеет свою специфику.

Схема сама по себе должна отражать реальную структуру предприятия и не быть только теоретическим стандартом. Если схема структуры трудно составима, то причиной может быть дефект в самой организации, то, что с течением времени структура ее стала громоздкой и неэффективной, а линии взаимоотношений исказились.

Взаимоотношения членов организации

Существование большого разнообразия типов организационной структуры, конечно, ведет к установлению различных видов взаимоотношений между членами организации, занимающими разные должности. Типы внутриорганизационных отношений аналогичны типу построения ее структуры управления. Они включают:

• линейные отношения;
• функциональные отношения;
• отношения управленческого аппарата;
• латеральные отношения.

Линейные отношения представляют собой отношения между руководителями и их подчиненными.

Функциональные отношения — это отношения специалиста, уполномоченного выполнять определенную функцию в рамках всей организации, с иными членами организации.

Отношения управленческого аппарата имеют место в случае представления прав и полномочий кого-либо. Должностные обязанности состоят при этом в предоставлении советов или рекомендаций.

Латеральные отношения бывают двух категорий. Во-первых, коллегиальными — отношения между работниками одного отдела, подчиненными одному руководителю. А во-вторых, параллельными — это отношения, вызванные необходимостью обмена информацией, мнениями, идеями между работниками, работающими в разных отделах и подразделениях, но занимающими одинаковое положение в организации.

Принципы создания хорошей организации

А. Файоль сформулировал принципы, присущие эффективно построенной организации. Среди них:

• Единство управления: независимо от организационной структуры, степени децентрализации и делегирования полномочий полную ответственность за деятельность всей организации должен нести один человек.
• Скалярный метод передачи полномочий: полная и абсолютная ответственность несет в себе право не только управлять, но и делегировать, передавать часть полномочий другим лицам.
• Единство подчинения: у каждого работника может быть лишь один руководитель.
• Принцип соответствия: делегированные полномочия должны уровню ответственности соответствовать.
• Масштабы управления: количество лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано, что определяется рядом обстоятельств и характером выполняемой работы.
• Коммуникации, система связи: и формальные, и неформальные связи должны быть четко установлены и постоянно поддерживаться.
• Принцип ориентирования: организация должна строиться в соответствии с характером возложенных на нее задач и от субъективных факторов не зависеть.
• Принцип избирательности: руководитель должен получать только ту информацию, которая за рамки выходит плана и является исключительной для ведения бизнеса.
• Дифференциация работы: разные виды работы имеют различные характеристики, что следует предусмотреть при создании организации.
• Разбивка сложного элемента на более простые составляющие, стандартизация и специализация.
• Контроль за осуществлением операций должен быть поручен аппарату, четко обозначенному для этой цели.
• Планирование всегда должно выполнению работы предшествовать.
• Гибкость: структура организации должна позволять вносить коррективы в нее в связи с трансформацией методов, целей, задач, масштаба деятельности, появлением новой технологии и ресурса.
• Доступность всех уровней организации: каждый работник организации должен иметь право и возможность пожаловаться, высказать свои замечания или предъявить рекламации руководителю.

Организационная структура Apple

Организационная структура

Apple Inc. по своей природе основана на сотрудничестве с генеральным директором компании в качестве ядра. Apple придерживается вертикальной организационной структуры, в которой основные решения принимаются. У каждого из этих менеджеров есть собственное подразделение, состоящее из членов команды, на которые возложены различные обязанности. Организационная структура Apple показана на рисунке 1 ниже:

Хотя организационная структура выглядит относительно сложной, но по своей природе проста.Структура сотрудничества позволяет сотрудникам нижнего уровня общаться с менеджерами среднего и высшего звена. Бизнес-стратегии компании полностью согласованы с организационной структурой и ее подчинением. Совместная организационная структура позволяет руководителям высшего звена надлежащим образом делегировать обязанности менеджерам среднего звена. После этого руководители среднего звена находят относительно удобным донести организационные цели до сотрудников более низкого уровня.Организационная структура Apple способствовала объединению командной работы с надлежащей координацией и сотрудничеством. Свободный поток информации между сотрудниками организации позволил менеджерам привести операции в соответствие с целями и задачами организации.

Многие считают организационную структуру Apple очень надежной, поскольку она позволяет менеджерам сосредоточиться на специализированных сегментах. Менеджеры могут эффективно распределять ресурсы в тех отделах, которые проводят исследования в специализированных сегментах.Это открывает путь к успешной разработке продукта. Учитывая тот факт, что менеджеры Apple могут эффективно распределять ресурсы между всеми функциональными отделами, компания может реализовать эффект масштаба. Это позволяет менеджерам получать большие выгоды при использовании меньшего количества ресурсов. Интеграционная организационная структура Apple обеспечивает более широкий контроль и более высокий уровень единоначалия для руководителей организации. Руководители высшего звена могут контролировать все операции, проводимые внутри организации, что позволяет им уделять больше внимания стратегическим планам всех функциональных подразделений организации.

Организационная структура Apple поддерживает централизованную структуру принятия решений, благодаря которой менеджеры могут включать сотрудников в процесс принятия решений. Это помогает организации определить сильные и слабые стороны компании и сформулировать соответствующие планы улучшений. Централизованный процесс принятия решений, управляемый упрощенной организационной структурой, ориентированной на запуск, позволяет менеджерам формулировать и впоследствии реализовывать эффективные бизнес-стратегии.

Функции управления Можно выделить четыре функции управления. Они были впервые официально изложены Файолом и включают в себя планирование, организацию, руководство и контроль

Планирование

Это отправная точка для всей управленческой деятельности. В нем участвуют:

— постановка четких целей

— разработка стратегий для достижения этих целей

Организационная

Это важно для достижения целей организации.В нем участвуют:

— разработка по организационной структуре

— создание отделов в этой структуре

— организация сетей связи

Режиссура

Это также может называться координацией или мотивацией. В нем участвуют:

— поиск и обучение персонала под конкретные задачи

— обеспечение мотивации для выполнения этих задач

Контроллинг

Это важно для обеспечения достижения целей организации.В нем участвуют:

— сбор и анализ ключевой управленческой информации

— сравнение фактического с плановым

— критический анализ планов и организационной структуры

По словам Файоля, эти функции являются общими для менеджеров на всех уровнях внутри организации, хотя акцент, уделяемый каждому виду деятельности, будет варьироваться в зависимости от их положения в иерархии.

Таблица 1 Функции управления

	ПЛАНИРОВАНИЕ	ОРГАНИЗАЦИЯ	НАПРАВЛЕНИЕ	УПРАВЛЕНИЕ
СТАРШИЙ УПРАВЛЕНИЕ	Долгосрочное планирование и политические решения Временной горизонт 5-10 лет Определение целей по прибыли.	Определение базовой структуры, например отдел, отделы. Организовать по продукту или территории.	Обеспечить лидерство и мотивацию Действующий в качестве номинального руководителя линейной организации Размах контроля небольшой.	Измерение долгосрочных планов и фактических показателей. Рассмотрение планов и организационной структуры.
СРЕДНИЙ УПРАВЛЕНИЕ	Разработка подробных операционных планов и процедур для достижения целей организации.Временной горизонт обычно 1 год.	Передача работы подчиненным и координация их работы. Развитие горизонтальных отношений.	Создание ситуаций, в которых подчиненные заинтересованы в достижении целей организации, например, денежные стимулы, ротация, расширение и обогащение. Размах контроля 4-9.	Сравнение фактических результатов с заложенными в бюджет, действия по предотвращению отклонений от бюджета.
НАДЗОР УПРАВЛЕНИЕ	Разработка и реализация краткосрочных планов e.грамм. подробные графики работы. Временной горизонт 1 неделя-1 месяц.	Выполнение графиков работ.	Применение мотивации и дисциплины для преодоления сопротивления.	Обеспечение надлежащего качества и своевременности выполненных работ.

При выполнении этих функций управления менеджеры используют три широкие категории навыков:

1 Технические навыки . Они воплощают способность использовать инструменты и методы определенной профессии.Технические навыки имеют особое значение для руководителей.

2 Человеческие навыки . Трудно недооценить важность человеческих ресурсов в организации. Менеджеры должны работать над собой и полагаться на своих подчиненных. Поэтому им нужен высокий уровень межличностных навыков. Человеческие навыки важны для всех менеджеров.

3 Концептуальные навыки . Это интеллектуальная способность увидеть и понять всю проблему.Менеджер должен видеть, во-первых, как факторы в ситуации взаимосвязаны, а во-вторых, как изменение в одной части повлияет на все. Концептуальные навыки особенно важны для руководителей высшего звена.

Организационная схема Формальную организационную структуру лучше всего представить в виде организационной схемы, как на рис. 2, которая представляет структуру типичной производственной компании. На данной схеме обозначен ряд особенностей организационных структур:

— Группировка действий по функциям.

— Разделение труда. Указывается степень специализации по функциям и техническим навыкам как между отделами, так и внутри них.

— Цепочка подчинения. Четко показаны линии контроля и ответственности.

— Каналы связи.

Рис. 2 Организационная схема типовой производственной фирмы

Менеджер по технической поддержке

Существуют альтернативные способы представления структуры в схематической форме, но вертикальное расположение остается наиболее распространенным.

Понимание

1.4.1 Ответьте на вопросы, используя активный словарь и Глоссарий Раздела 1.

1. Какова цель частного бизнеса?

2. Что такое организационная структура?

3. Как лучше всего видеть менеджмент?

4. Какие основные управленческие функции были изложены Файолом?

5.Что вы знаете об Анри Файоле?

6. Что включает в себя планирование?

7. Что включает в себя организация?

8. Что включает в себя режиссура?

9. Что включает в себя контроль?

10. Какие три основных уровня управления можно выделить?

11. Как временной горизонт планирования меняется с верхнего уровня на надзорный?

12.Чья прерогатива составлять долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы?

13. Чем организационная функция на среднем уровне управления отличается от функций надзорного уровня и высшего руководства?

14. Чья задача развивать горизонтальные отношения?

15. Чья прерогатива выбирать организационную структуру?

16. Как вы думаете, почему старшие менеджеры имеют ограниченный контроль при выполнении своих руководящих функций?

17.Что является основным элементом руководства на всех уровнях управления?

18. Можно ли сказать, что основная идея контроля заключается в измерении результатов в сравнении с планами, бюджетами, стандартами качества и графиками? Зачем?

19. Какие навыки особенно важны для руководителей?

20. Какие навыки особенно важны для всех менеджеров?

21. Какие навыки особенно важны для руководителей высшего звена?

22. Каковы основные характеристики организационной структуры?

23.Какие менеджеры непосредственно подчиняются генеральному директору в типичной производственной фирме?

24. За что отвечает главный бухгалтер?

25. Какова цепочка подчинения менеджера по маркетингу?

26. Какова иерархия подчиненности начальника производства?

27. Как принцип разделения труда реализован в организационной схеме типичной производственной фирмы, показанной на рис. 2?

Организационная структура разработки продуктов | OpsDog

Разработка продукта

Компании часто рассматривают разработку продукта как первый этап создания и коммерциализации нового продукта или услуги в рамках общего стратегического процесса управления жизненным циклом.Разработка продукта также используется для поддержания существующего продукта или увеличения текущей доли рынка. Современная разработка продуктов включает в себя исследования, проектирование, тестирование, позиционирование, дифференциацию и несколько других аспектов.

Общие должности в области разработки продуктов: Исполнительный вице-президент / старший вице-президент по разработке продуктов, главный директор по продуктам

Проектирование и дизайн

Отдел проектирования и дизайна работает в тесном сотрудничестве с группами НИОКР и маркетинговых исследований, чтобы определить цели продукта или услуги и разработать решение, которое удовлетворит определенный потребительский спрос.Группа разрабатывает подробные спецификации продукта, создает прототипы (которые затем оцениваются службой тестирования продукта) и постоянно улучшает дизайн продукта, пока он не будет выведен на рынок (и даже после). В отраслях, ориентированных на производство, инженеры и дизайнеры продукции должны гарантировать, что продукты, которые они разрабатывают, могут производиться в больших масштабах при затратах, которые позволят компании получать прибыль.

Общие должности в области проектирования и дизайна: Инженер-проектировщик, инженер-разработчик продукта, инженер-технолог / дизайнер

Генерация идей

Функция генерации идей тесно связана с исследованиями и разработками и отвечает за определение проблем рынка и разработку идей (конкретных или абстрактных) для преодоления выявленных рыночных пробелов.Многие компании начали включать должности, посвященные исключительно развитию рыночных «подрывных» идей. Члены команды по генерации идей, или инновациям, оценивают и представляют идеи руководству компании в надежде извлечь выгоду из или определить «следующую большую вещь».