Разработка структуры управления организацией: works.doklad.ru — Учебные материалы

Разработка структуры управления организацией: works.doklad.ru — Учебные материалы

Проектирование структуры управления организацией — Энциклопедия по экономике

Методика исследования и проектирования структур управления организациями, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, с другой — учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений.  [c.185]

ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ  [c.451]

Цель проекта — закрепление теоретических знаний по курсам общий менеджмент , теория организации , стратегический менеджмент , инновационный менеджмент , организация стратегического развития и др. и выработка практических навыков в области проектирования структур управления организацией и формирования основных документов, регламентирующих ее деятельность.  [c.451]

В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи определение типа структуры управления уточнение состава и количества подразделений по уровням управления численность административно-управленческого персонала характер соподчиненнее между звеньями организации расчет затрат на содержание аппарата управления.  [c.58]

Проектирование системы управления персоналом неотделимо от проектирования системы управления организацией, поэтому важнейшими задачами построения системы управления персоналом организации являются формирование целей, функций и структуры.  [c.16]

Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения. Необходимо подчеркнуть, что типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых действует фирма.  [c.169]

Управление организацией — целенаправленное воздействие на систему (учреждение, предприятие, институт и т. п.) или на процесс (разработку нормативных документов, проектирование структуры управления и т. п.). (Управление социалистическим производством Словарь. — М. Экономика, 1983). По А. Файолю, Управлять — значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать 8.  [c.23]

Известно, что любая организация управляется путем принятия решений. Следовательно, можно выявить полный перечень управленческих решений, принимаемых в организации, и процесс распределения их по уровням (важный этап в проектировании структуры управления) определенным образом формализовать.  [c.107]

Завершается весь процесс проектирования структуры управления разработкой положения об организации. Реализация этого этапа требует всестороннего изучения и дополнения ряда положений (документов), обусловленных требованиями хозяйственного законодательства, таких как положение о предприятии, положение об отделах, должностные инструкции.  [c.118]

Структура управления и определяющие ее факторы. Содержание управления как процесса раскрывается в его функциях, представляющих собой виды деятельности, с помощью которых субъект управления воздействует на управляемый объект. Вне функций управления нельзя представить себе процесс управления, его содержание в данной системе. Анализ процесса управления в отношении его функций составляет основу для установления объема работы по каждой функции, определения численности управленческих работников по ней и, в конечном итоге, для проектирования структуры и организации аппарата управления.  [c.34]

К наиболее важным методам организационного воздействия относятся разработка стройной структуры управления регламентирование деятельности коллективов при помощи административных актов длительного действия (уставы предприятий, правила, инструкции и т. д.) нормирование (разработка и применение норм выработки и времени, норм расхода материалов и др.) организационно-методическое инструктирование (например, разработка и доведение до подчинения работников наставлений по рациональной организации рабочих мест) проектирование работ совершенствование техно-  [c.72]

При проектировании поточных линий, участков и цехов дипломанту наряду с разработкой технологических процессов приходится решать ряд организационно-плановых задач. К основным из них относятся расчет организационно-плановых показателей построение нормального плана-графика работы проектирование организации рабочих мест разработка структуры управления планировка и определение производственной структуры участка, цеха.  [c.58]

Газодобывающие предприятия имеют фиксированную иерархическую структуру, определяющую условия подчинения основных структурных технологических объектов, являющихся элементами управляющей системы и объединенных по принципу обратной связи, которая учитывается на стадии проектирования объектов управления. Управление по принципу обратной связи обеспечивает достижение заданных выходных параметров объектов управления и способствует тем самым формированию задач управления ГДП, в значительной степени повышающих эффективность эксплуатации технологических объектов. Этому в полной мере содействует применение математических методов исследований, способствующих целенаправленному решению задач управления ГДП. Поэтому при организации управления ГДП необходимо найти математические закономерности, достаточно полно характеризующие состояние управляемых технологических объектов, потоки информации, процессы ее передачи и преобразования, выдачу управляющих воздействий и т. д.  [c.56]

В предыдущей главе было рассмотрено то, как ведет себя человек при выполнении работы и как проектируется или создается работа в организации. Однако простой набор людей и работ еще не представляет собой организации. Для того чтобы произошел переход от проектирования работы к проектированию или созданию организации, необходимо определенным образом соединить работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой. Это соединение должно обеспечить взаимодействие между людьми, выполняющими эти работы. Данное взаимодействие имеет как статическое проявление, находящее выражение в структуре организации, так и динамическое, выражающееся в процессах, происходящих в организации и делающих ее живым организмом , способным реагировать на изменения внешней среды. К такого рода процессам в организации относятся коммуникации, принятие решений, групповая динамика, управление конфликтами, власть и влияние, руководство. Организационные процессы как часть общей концепции организации будут рассмотрены в последующих главах учебника.  [c.285]

Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктур) проектную (проектирование (моделирование) структуры управления) организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).  [c.60]

Образование новой компании, полное или частичное преобразование деятельности хозяйствующих субъектов, реструктуризация предприятий, разработка и реализация инвестиционных проектов требуют предварительного проектирования с тем, чтобы был создан эффективный механизм управления организациями. Формирование такого механизма должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования. Для того чтобы составить представление об объекте проектирования, следует исходить из того, что организационная структура управления включает  [c.129]

Процесс проектирования организационной структуры управления должен основываться на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны применяться для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Проектирование организационных структур новых организаций в большей мере основывается на формально-аналитических методах и моделях, совершенствование действующих — на диагностических обследованиях и экспертном изучении организационной системы.  [c.135]

Коммерческая организация, как уже не раз подчеркивалось, — весьма сложная система, включающая ряд подсистем производственную (технологическую), экономическую, социальную, информационную, административную и др. Ряд подсистем поддается рациональному проектированию, а некоторые подсистемы (например, социально-психологическая) из-за большого числа переменных, которые не могут быть описаны только рациональными величинами, требуют диалектического подхода к качественному и количественному описанию их функций и задач. Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления. Ее суть — количественно-качественный подход к оценке оргструктур, сочетание формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.  [c.168]

Экономические системы маркетинг инновации и развитие проектирование структур планирование учет регулирование экономика и организация труда управление материальными ресурсами управление финансами  [c.344]

Отсутствие в проектах новых предприятий решений по регламентированию управленческой деятельности увеличивает сроки их освоения, сдерживает рост производительности труда, ухудшает другие важные экономические показатели деятельности предприятий. Поэтому формирование системы (технологии) управления новым предприятием необходимо начинать еще на стадии его проектирования. Другими словами, система управления производством должна быть четко спроектирована как и само производство. Проектирование системы управления новым предприятием создает условия для организации управления на научной базе, на основе системного подхода, позволяет ускорить формирование аппарата управления нового предприятия, обеспечить оптимальное разделение и кооперацию управленческого труда, а также организационную структуру, технологию и технику управления.  [c.7]

На наш взгляд, следует отдать предпочтение двум последним вариантам организации работ по проектированию систем РУТ. В одном из них требуется изменение общей структуры управления предприятием путем встраивания нового структурного подразделения, а в другом — разработка программно-целевой структуры. При этом наиболее приемлемым и отвечающим требованиям максимальной эффективности данного вида деятельности можно считать вариант создания специального подразделения на предприятии. Дело в том, что консалтинговые организации, даже при высоком уровне методических проработок, не всегда могут адекватно оценить специфические особенности того или иного предприятия. Как правило, подобного же принципа организации работ по проектированию систем РУТ на предприятиях придерживаются и зарубежные фирмы.  [c.151]

Нормативно-функциональный -подход позволяет лишь использовать имеющийся положительный опыт организации управления и не содержит собственно метода проектирования рациональной. структуры управления. Однако до последнего времени он имел наибольшее распространение и составлял основу всех наиболее известных отечественных методических рекомендаций по построению организационных структур предприятий.  [c.162]

Руководство Принятие решений. Целеполагание. Разработка миссии организации. Разработка стратегий организации. Проектирование организационной структуры управления. Координация действий подчиненных  [c.27]

Среди основных компонентов проектирования любой организационной структуры управления важное место занимает принцип выделения в функциях организации гомогенных видов управленческой деятельности. Подразделения организационной структуры управления могут быть образованы в соответствии  [c. 121]

Внимания заслуживают комплексные автоматизированные системы технологической подготовки производства (КАС ТПП) в машиностроении. Под КАС ТПП понимают автоматизированную систему организации и управления процессом ТПП, включая технологическое проектирование. Структура КАС ТПП 1-й степени сложности с различными задачами проектирования, включая КАС ТПП Технолог — для проектирования технологических процессов деталей класса тела вращения , обрабатываемых на универсальном оборудовании КАС ТПП Автомат — для обработки деталей на прутковых токарных станках КАС ТПП Штамп — для деталей, обрабатываемых холодной листовой штамповкой. Предусматривается, что КАС ТИП 1-й степени сложности — это минимальный типовой комплексный модуль, реализующий законченный этап проектирования определенной совокупности этих ТПП с многоуровневой структурой ряда подсистем. Первый уровень КАС 11111 включает подсистемы общего назначения кодирование, документирование, банк данных. Второй уровень включает проектирование  [c. 185]

Дочерние организации также могут самостоятельно заключать договоры и контракты и самостоятельно распределять соответствующие комплексы работ между соисполнителями и контрагентами. Дочерняя организация оказывает большое влияние на менеджмент холдинга, его организационную структуру, что соответственно учитывается и при проектировании финансовой подсистемы, процессов и методов управления. Проектирование структур холдинга может позволить создать синергетический эффект непропорционально большого увеличения экономической эффективности работы технологической цепочки в целом.  [c.84]

Организации заранее проектируются, моделируются, для формирования структуры, подчиненной интересам достижения установленных целей. При проектировании организации используется представление о ней как об организме, действующем рационально и целенаправленно, имеющем априори установленную цель и совершенствующем методы достижения цели. Проектирование в современных условиях вызвано к жизни увеличивающейся сложностью управления организациями, необходимостью применения научно обоснованных методов для выполнения функций управления и специализацией управленческого труда.  [c.29]

К наиболее важным методам организационного воздействия относятся разработка стройной структуры управления (например, переход нефтяной промышленности в девятой пятилетке на трехступенчатую, а в десятой пятилетке на двухступенчатую систему управления) регламентирование деятельности коллективов административными актами длительного действия (уставами предприятий, правилами, инструкциями и др.) нормирование (разработка и применение норм выработки и времени, норм расхода материалов и др.) организационно-методическое инструктирование (например, разработка и доведение до работников наставлений по рациональной организации рабочих мест) проектирование работ совершенствование технологии производства обеспечение правильной эксплуатации техники проектирование рациональной организации труда в соответствии с принятой технологией и имеющейся техникой (определение состава коллективов, обоснование форм разделения и кооперации труда и др.) установление четких прав и обязанностей аппарата управления подбор и расстановка кадров по политическим и деловым качествам.  [c.30]

При проектировании участков и цехов наряду с вопросами технологического порядка дипломанту приходится особо разрабатывать комплекс вопросов по организации производства. При этом содержание экономического анализа технологических решений аналогично содержанию такого же анализа при проектировании технологических процессов. Главы, посвященные организации производства, могут содержать установление производственной структуры цеха и научной организации рабочих мест определение (либо уточнение) программы производства и ритма выпуска (запуска) деталей расчет размера партии деталей и длительности производственного цикла расчет загрузки оборудования планировку цеха разработку структуры управления разработку календарных планов работы и др.  [c.7]

При проектировании участков и цехов дипломанту наряду с разработкой технологических процессов приходится решать ряд организационно-плановых задач. К основным из них относятся определение производственной структуры участка, цеха расчет организационно-плановых показателей построение нормального плана-графика работы проектирование организации рабочих мест разработка структуры управления участком, цехом планировки участка, цеха. Производственная структура цеха (участка) определяется составом входящих в него подразделений (рабочих мест), характером выполняемых ими функций и формами взаимосвязей между ними. Она строится по двум принципам технологическому и предметному.  [c.40]

Эти недостатки можно отнести и к КС УКП, где основное внимание разработчики уделяют определению целей системы, специальным функциям управления, организации процессов управления качеством. Информационная сторона процессов управления или вообще не рассматривается, или рассматривается тогда, когда основные элементы системы управления уже разработаны и определены ее структура, функции, средства управления. При этом не обеспечивается информационная увязка отдельных функций и задач управления качеством, дублируются потоки информации, не установлена необходимая и достаточная для выполнения тех или иных задач информация и как следствие этого не достигается цель системы. Причина такого положения состоит в том, что до настоящего времени еще не выработан методический подход к проектированию систем управления. Нет ответов на вопросы, интересующие проектировщиков как определить необходимую для выполнения тех или иных задач информацию, ее источники и потребителей, как рационально определить процедуры по переработке информации и, наконец,  [c.5]

Организационная структура управления меняется в зависимости от характеристики производственных объединений, масштабов производства, числа объединенных предприятий и видов деятельности (наука, проектирование, производство), комбинирования отраслей и многих других факторов. Изменения в структурах управления, новые формы организации производства и труда привели к перераспределению функций между структурными подразделениями управления, к возникновению новых функций, что в свою очередь потребовало уточнить и дополнить многие должностные инструкции. Организаторам производства, экономистам, администраторам стало трудно ориентироваться в огромном массиве регламентирующих документов, своевременно учитывать изменение объективных производственных факторов, улучшить структурные параметры управления и соответствующие должностные инструкции.  [c.4]

Все это обусловливает определенную специфику структуры управления процессами развития в различных отраслях производства. Так, значительная часть деятельности, связанной с технической подготовкой производства в текстильной и швейной промышленности, осуществляется отраслевыми органами (например, Домами моделей). В строительстве структурой управления технической подготовкой предусматривается осуществление проектирования зданий, разработки строительной технологии центральными организациями, а не силами строительных предприятий.  [c.166]

При проектировании участков и цехов наряду с вопросами технологического порядка дипломанту приходится особо разрабатывать комплекс вопросов по организации производства. При этом содержание экономического анализа технологических решений аналогично содержанию такого же анализа при проектировании технологических процессов. Главы, посвященные организации производства, могут содержать установление производственной структуры цеха и научной организации рабочих мест определение (либо уточнение) программы производства и такта выпуска (запуска) деталей расчет размера партии деталей и длительности производственного цикла расчет загрузки оборудования планировку цеха разработку структуры управления разработку календарных планов работы и др. В заключительной главе обобщают все экономические преимущества и недостатки объекта проектирования. По сопоставляемым вариантам рассчитывают потребность в оборудовании, помещениях, оснастке, незавершенном производстве и рабочей силе. Определяют соответствующие частные экономические показатели. Заканчивают главу расчетом общих показателей, характеризующих сравнительную экономичность проекта годового экономического эффекта и эффективности дополнительных капиталовложений, если они требуютс я. Предшествует этому расчет по вариантам потребных капиталовложений и себестоимости продукции за год (см. гл. 8, 9).  [c.17]

Организационно-техническая структура отрасли, построенная путем создания ПО и НПО, обеспечивает высокую эффективность производства. Е1месте с тем она предопределяет дальнейшее совершенствование организационной структуры внутри объединений. Так, одной из прогрессивных форм совершенствования структуры управления является организация в рамках объединений научно-производственных комплексов (НПК), за которыми закреплены определенные направления техники. Во главе этих комплексов стоят мощные конструкторские организации, отвечающие за высокий технический уровень продукции. В них осуществляются только функции конструкторской и технологической подготовки производства . Остальные работы по технической подготовке производства (конструирование и изготовление нестандартного технологического и контрольного оборудования, проектирование и осуществление реконструкции цехов и др.) выполняются в централизованном порядке объединением. Таким образом, НПК по своей организационной структуре существенно отличаются как от отдельных предприятий и опытно-конструкторских быро (ОКБ), так и от заводов с подчиненными им ОКБ. Они позволяют преодолеть своеобразный барьер между КБ и производством, перейти к сквозному планированию проведения НИР и ОКР с учетом непрерывности цикла исследование — разработка — производство , обеспечить отбор актуальной тематики на основе лучшего выявления реальных потребностей разработчиков аппаратуры в новых изделиях при полном удовлетворении требований заказчика к параметрам и характеристикам разрабатываемых изделий. В условиях НПК обеспечивается также проведение НИР н ОКР по ускоренному циклу путем совмещения отдельных этапов и параллельного проведения работ.  [c.27]

В ходе организационного проектирования применительно к той или иной компании принимаются решения по следующим вопросам разделение труда и спе-цишшзация департаментализация и кооперация связи между подразделениями и координация масштаб управляемости и контроля. В результате проектирования устанавливаются иерархия организации и ее звенность распределение полномочий и ответственности централизация и децентрализация в управлении компанией дифференциация и интеграция элементов структуры и функций. Перечисленные задачи не могут быть решены без учета всех внешних и внутренних условий функционирования организации в их развитии и изменении. Условия, оказывающие воздействие на разработку организационных структур, носят взаимосвязанный ситуационный характер, и их обычно делят на четыре группы  [c.129]

На наш взгляд, следует отдать предпочтение двум послед ним вариантам организации работ по проектированию систем РУТ. В одном из них требуется изменение общей структура управления предприятием путем встраивания нового струк турного подразделения, а в другом — разработка программно целевой структуры. При этом наиболее приемлемым и отве чающим требованиям максимальной эффективности данной вида деятельности можно считать вариант создания специаль ного подразделения на предприятии. Дело в том, что консал тинговые организации, даже при высоком уровне методиче  [c.173]

Разработка структуры управления, распределение полномочий (Курсовая работа)

Разработка структуры управления. Распределение полномочий.

Содержание

Введение 3

1. Обзор литературы 4

1.1 Понятие управленческой структуры 4

1.2. Принципы и факторы построения управленческих структур 6

1.3. Факторы, определяющие требования к организационным структурам 7

1.4. Типы структур управления организациями 8

1.4.1.Виды бюрократических структур управления организациями 10

1.4.2 Виды органических структур управления организациями 11

2. Разработка структуры управления 13

2.1. Проектирование организационной структуры. 13

2.2. Методы проектирования структур 14

2.3. Процесс формирования организационной структуры

16

3. Распределение полномочий между подразделениями 18

3.1. Определение обязанностей и полномочий 18

3.2. Определение масштабы управления 20

3.3. Передача полномочий 21

4. Разработка положения о структурном подразделении 22

4.1. Роль и методы разработкиположения о структурном подразделении 22

4.2. Анализ положения об отделе маркетинга 23

Заключение 25

Список использованной литературы 26

Приложение 27

Введение

Меня заинтересовала именно эта тема, потому что человечество развивается и движется по спирали научно-технического и культурного прогресса только благодаря способности к организации и самоорганизации.

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Моя курсовая работа посвящена исследованию структуры организации и оценке использования того или иного типа организационной структуры для решения поставленной перед нами задачи.

Я думаю, что информация, содержащаяся в моей курсовой работе, будет полезна людям, собирающимся иметь свое дело, более того: людям, мечтающим расширить свой бизнес, т. к. она позволяет выбрать наиболее эффективную структуру управления и контроля над деятельностью подчиненных. Тем более она будет интересна топ-менеджерам, таким как исполнительным, техническим и генеральным директорам.

1. Обзор литературы

1.1 Понятие управленческой структуры

Управление предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого

¹. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.

Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

1.2. Принципы и факторы построения управленческих структур

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в

принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом¹.

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

1.3. Факторы, определяющие требования к организационным структурам

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, — сама организация. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства.

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

Важный фактор формирования управленческих структур — уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях.

Проектирование организационной структуры управления на предприятии » Привет Студент!

Факультет экономики и управления

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Основы менеджмента»

Проектирование организационной структуры управления на предприятии

Факультет экономики и управления

Кафедра менеджмента

Задание на курсовую работу

Проектирование организационной структуры управления

Исходные данные: Научные публикации отечественных ученых по исследуемой проблеме; данные о существующих видах организационных структур; нормативные документы, отражающие механизм реализации работы предприятия

Перечень подлежащих разработке вопросов:

а) раскрыть понятие организационной структуры управления на предприятии;

б) рассмотреть виды организационных структур;

в) дать анализ организационной структуры управления на примере салона красоты «МАХ»;

г) сформулировать проблемы и предложить рекомендации по совершенствованию организационной структуры на примере салона красоты » МАХ«.

Перечень графического материала:

Таблицы, характеризующие деятельность предприятия, рисунки, отражающие виды организационных структур управления.

Аннотация

на курсовую работу

на тему: Проектирование организационной структуры управления предприятия

Курсовая работа по дисциплине «Основы Менеджмента» изложена на 48 страницах, включает 7 рисунков, 1 таблицу, 7 приложений. Для ее написания использовалось 15 источников.

Целью курсовой работы является изучение теоретических основ формирования организационной структуры управления предприятием, внешней среды организации, а также сбор информации о существующей классификации организационной структуры управления.

В теоретической главе данной работы изложены основы теории проектирования организационной структуры: Понятие «организационная структура управления» и ее элементы. Классификация организационных структур управления (их особенности, преимущества и недостатки). Принципы и методы проектирования организационных структур управления.

Во второй главе изложена краткая характеристика предприятия, анализ организационной структуры на примере салона красоты «Мах».

В третьей главе изложены недостатки и пути совершенствования организационной структуры салона красоты «МАХ».

Содержание

Введение……………………………………………………………….. Глава1Теоретические основы проектирования организационной структуры на предприятии…………………………………………………… 1.1 Сущность формирования организационной структуры…….. 1.2 Виды организационных структур………………………………. 1.3 Проектирование организационных структур на предприятии.. Глава 2 Проектирование организационной структуры управления в салоне красоты «Max«………………………………………………………. 2.1 Краткая характеристика салона красоты «Max». …………….. 2.2 Анализ организационной структуры управления салоном красоты «Max«………………………………………………………………… Глава 3 Недостатки и пути совершенствования организационной структуры управления………………………………………………… Заключение……………………………………………………………. Список использованных источников………………………………… Приложение А………………………………………………………… Приложение Б ………………………………………………………… Приложение В …………………………………………………………. Приложение Г …………………………………………………………. Приложение Д …………………………………………………………. Приложение Е . ………………………………………………………… Приложение Ж …………………………………………………………

3 6 6 10 17 22 22 26 33 38 40 42 43 44 45 46 47 48

Введение

В современных условиях развития рыночных тенденций в России, обусловленных качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности является совершенствование стратегии и структуры организации управления производством.

В новых условиях наметились основные тенденции и концепции управления, предъявляющие новые требования к организации управления предприятиями, заключающиеся, главным образом, в совершенствовании системы управления в целом и организационной структуры в частности как одной из важнейших ее составляющих.

Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Организационная структура управления — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.

В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Необходимость изменения организационной структуры большинства российских предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей.

В качестве приоритетного способа решения указанной проблемы предлагается разработка и внедрение механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

Актуальность темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.

В теоретической основе исследования были изложены основные понятия, виды, принципы организационной структуры организации.

Целью данной курсовой является проектирование организационной структуры управление предприятием, на примере салона красоты «МАХ»

Для достижения данной цели, в курсовой решаются такие задачи как:

— изучить организационную структуру управления организации;

— рассмотреть классификации организационной структуры;

— определить необходимости изменения организационной структуры управления организации.

Объектом курсовой работы выступает реально действующее предприятие салон красоты «Max».

Предметом являются различные особенности, закономерности и проблемы, возникающие в процессе построения системы управления на малых предприятиях.

Методами исследования являются: сбор данных, анализ и синтез

Анализ — это разделение целого на части, представление сложного в виде простых составляющих, изменение этих частей, добавление новых или ликвидация некоторых из них для более эффективной деятельности или удобства исследования.

Синтез — это соединение, объединение обновленного набора простых составляющих объекта в единое целое, согласование их деятельности для более эффективной деятельности или удобства исследования.

Информационной базой данной курсовой работы является разнообразной, в ней присутствует, единый квалификационный справочник должностей служащих, учебные пособия по управлению персоналом.

Организационная структура управления предприятием — это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей и для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо четкое понимание структуры работ подразделений и функциональных единиц.

Глава 1 Теоритические основы проектирования организационной структуры на предприятии

1. 1 Сущность формирования организационной структуры управления предприятием

На сегодняшний день эффективная экономика — это, прежде всего эффективное управление. Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной структуры управления предприятием.

Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат стратегия качества производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. это система общепринятых в организации представлений и подходов к делу, формам отношений и достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других. Ведь организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделением и работниками организации.[2,7]

Понимание роли и значения организационной структуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную организационную структуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.

Организационная структура играет очень важную роль в жизни предприятия. Поэтому она обязана быть предметом самого пристального внимания со стороны руководства. Каждый уважающий себя руководитель много раз кроил и перекраивал структуру своей организации, решая дилеммы: кого из двух назначить, как назвать «вот эту вот» должность, какие функции передать в отдел маркетинга, какие задачи будет выполнять служба контроллинга, организовывать или нет Совет Директоров, нужна ли специально служба логистики.

В этом многократном повторении каждый руководитель, положа руку на сердце, мог бы признаться: идеально работающей структуры не получалось никогда! Всегда оставались структурные конфликты между руководителями одного уровня, всегда как снежный ком накапливались претензии друг к другу по взаимодействию структурных подразделений, участвующих в одном бизнес-процессе, всегда был разрыв между должностью и реальным ее исполнением.

Организационная структура управления должна непременно обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению, чтобы организация была способна сама произво­дить лидеров завтрашнего дня.

Обязательное условие для этого — минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую рабо­ту, скажем, в 25 лет, не должен тра­тить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать, каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занимаемом посту.[5,8]

Процесс формирования организационной структуры включает в себя

формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

— формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

— разработка состава основных подразделений и связей между ними — заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно — целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

— регламентация организационной структуры — предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности, которая включает в себя: определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

На заре современного российского предпринимательства подавляющее большинство неудач в управлении производством объясняется несовершенством организационной структуры управления, но этот вопрос мало кого интересовал, так как создаваемые новые фирмы были, как правило, с небольшим количеством сотрудников и просты в управлении.[6]

Для современной России проблема выбора типа организационной культуры управления предприятием стал весьма актуальной, что зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы (Приложение):

— размер и степень разнообразия деятельности организации;

— географическое размещение организации;

— технология;

— отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;

— динамизм внешней среды;

— стратегия, реализуемая организацией.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, организационная структура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. [4,9]

Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые, традиционные организационной структуры.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Таким образом, организационная структура отражает упорядоченную совокупность субординированных и прочно связанных между собой элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Иначе говоря, организационную структуру управления можно определить как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой управление осуществляется путем выполнения соответствующих функций, ориентированных на достижение намеченных целей.

Методика разработки рациональной структуры управления предприятием

Методика разработки рациональной структуры управления предприятием

Оргструктура любой производственной системы включает совокупность функциональных звеньев, которые находятся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответственности, распределенных между всеми звеньями предприятия. Статья посвящена разработке рациональной оргструктуры предприятия, совершенствованию методов управления предприятием в условиях рыночной экономики.

Рационализация управления — это разработка и осуществление мероприятий, направленных на улучшение, прогрессивное изменение управляющей подсистемы или ее отдельных элементов (организационных структур, процессов, технологий, процедур, операций) для повышения эффективности управления и достижения лучших результатов функционирования системы в целом. Рационализация управления включает организационно-технические, социально-экономические, информационно-коммуникационные, социально-психологические, санитарно-гигиенические и комплексные мероприятия.

Предприниматель и изобретатель Т. Эдисон говорил, что «беспокойство и неудовлетворенность — непременные условия дальнейшего прогресса». Руководители предприятий должны постоянно об этом помнить и уделять работе по рационализации управления самое пристальное внимание. Результатом этой работы является разработка рекомендаций в форме набора проектов, направленных на совершенствование деятельности предприятия. Технология выполнения операции рационализации одинакова для большинства предприятий: сбор информации о деятельности предприятия, исследование и диагностика, разработка и внедрение комплекса мероприятий. Типовой процесс рационализации включает четыре этапа:

1. Формирование цели.

2. Анализ существующей ситуации.

3. Выявление проблем.

4. Разработка конкретных мероприятий.

Процесс рационализации управленческой оргструктуры становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития предприятия. Среди факторов, вызывающих необходимость проведения структурной перестройки предприятия, выделяются такие, как ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции, интенсивное внедрение наиболее передовых технологий, систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерных технологий.

Совершенствование управления промышленным предприятием на современном этапе неразрывно связано с созданием целостной системы управления, обеспечивающей органичное единство всех ее элементов: процессов и методов управления, функциональных подсистем, организационной структуры управления, кадрового состава.

Непременным и фундаментальным элементом организационной системы является ее структура. Структура социально-экономических систем, к которым относятся промышленные предприятия, — это совокупность элементов, составляющих эту систему, и их взаимосвязь друг с другом, проявляющаяся в производстве, обмене, распределении и потреблении. Одной из составных частей такой системы является аппарат управления, характеризующийся собственной оргструктурой.

Оргструктура любой производственной системы обладает сложной фундаментальной характеристикой и включает совокупность функциональных звеньев (подразделений, должностных лиц, категорий работников и т. п.), находящихся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответственности, распределенных между всеми звеньями предприятия.

В настоящее время можно выделить три основных направления формирования организационных структур управления промышленными предприятиями:

1) функциональное;

2) системно-целевое;

3) информационное.

Все многообразие других подходов является в той или иной мере модификацией вышеназванных. Рассмотрим особенности, преимущества и недостатки каждого подхода.

Методические основы функционального подхода показаны в табл. 1. Слабым звеном этого метода является определение функций управления и разработка их классификатора. Объясняется это тем, что в действующих нормативно-методических материалах не сформулированы четкие определения понятий «функция управления», «операция управления» и отсутствуют критерии их выделения.

Кроме того, при этом методе неполно выявляется связь функций управления с параметрами производства. По существу, дело сводится к установлению объема работы по функциям управления и нормативов численности работников аппарата управления, а также численность становится одним из определяющих факторов формирования оргструктуры управления, с чем нельзя согласиться.

Серьезным недостатком этого метода является и слабая адаптация создаваемых структур к постоянно меняющимся условиям производственно-хозяйственной деятельности и сложность координации деятельности функциональных подразделений одного уровня.

Более глубокому пониманию и разностороннему исследованию организационного механизма способствовало развитие системно-целевого подхода к управлению. В его основе лежат принципы, показанные в табл. 1.

 

Важнейшей чертой этого подхода является ориентация на развитие не отдельно взятых элементов объекта, а системы в целом. Данный подход предполагает определение системы целей предприятия, в соответствии с которыми реализуются функций управления. Для каждой цели создается подразделение, которое организационно обеспечивает ее достижение.

В этом случае центральной проблемой при проектировании оргструктуры управления является формирование состава подразделений аппарата управления, определение их со-подчиненности, связей и отношений, а также выполняемых функций.

Эти работы предлагается выполнять на трех стадиях:

1. Композиции — формирование общей структурной схемы аппарата управления.

2. Структуризации — определение состава основных подразделений и связей между ними.

3. Регламентации — разработка количественных характеристик аппарата управления, процедур управленческой деятельности.

Основные задачи, решаемые на каждой стадии, представлены в табл. 2.

Однако анализ показывает, что и системно-целевой подход к формированию оргструктур управления имеет ряд недостатков, снижающих эффективность его применения. Это, прежде всего, связано с отсутствием четко сформулированных критериев декомпозиции целей и алгоритма перехода от целей производственной системы к целям управления и, далее, к оргструктуре.

В соответствии с информационным подходом проектирование оргструктур производится исходя из схемы информационных потоков в системе управления. Действительно, между системой информации и оргструктурой управления имеется органическая взаимосвязь. Объем, характер и объективные потоки информации предопределяют состав и взаимодействие структурных подразделений. Искаженные данные часто вызывают усложнение структуры. Нечетко организованные потоки информации ведут к дублированию функций, к снижению ответственности руководителей и исполнителей, к нарушению ритма функционирования системы управления.

Суть данного подхода состоит в том, что за основу информации берутся документы, показатели документов и сведения подразделений системы управления. При обследовании существующей системы управления информация записывается в стандартные анкеты, матричные модели, отображающие движение документов.

Практика показала, что при обследовании системы управления собирается большой массив информации, конкретная обработка которого часто становится непосильной задачей. Поэтому разработчики вынуждены переходить на отдельные задачи без учета их взаимосвязи и анализа объективности используемой информации.

Работы, основанные на информационном подходе, как правило, сводятся к совершенствованию документооборота и включению вычислительной техники в процесс управления без каких-либо существенных изменении структуры управления и управленческих процессов (табл. 1).

 Анализ показал, что существующие оргструктуры промышленных предприятий, спроектированные в соответствии с изложенными выше принципами, не соответствуют современным организационно-экономическим условиям их деятельности.

В настоящее время на промышленных предприятиях действуют в основном традиционные, организованные по иерархическому принципу оргструктуры управления.

Попытки при старых линейных структурах организовать горизонтальные связи, призванные объединить исполнителей по одной программе, большого эффекта не дали, так как сами эти структуры не соответствуют требованиям гибкости и адаптируемости.

Для оргструктур промышленных предприятий характерны отяго-щенность излишними звеньями, расплывчатость ответственности. И действительно, некоторые ключевые должности (например, главного экономиста) не имеют четко очерченных обязанностей; другие — заняты случайными людьми; третьи — не имеют необходимых полномочий.

Можно привести следующие типовые недостатки действующих оргструктур на промышленных предприятиях:

• отсутствие рациональных связей и отношений;
• сложность и громоздкость;
• слабая адаптивность;
• неопределенность обязанностей у многих руководителей и специалистов, размытость ответственности за выполнение отдельных функций, за законченный комплекс вопросов;
• ориентация на решение в основном текущих задач (особенно это касается служб главного инженера) и игнорирование перспективных, в результате чего в структуре многих металлургических предприятий отсутствуют подразделения, ориентированные на реализацию таких
• видов деятельности, как перспективное развитие, разработка и внедрение новых методов управления, маркетинг;
• слабость юридической службы, неудовлетворительное экономико-правовое обеспечение взаимоотношений между подразделениями;
• дублирование в реализации ряда экономических, управленческих и производственных функций;
• низкий уровень автоматизации управления.

К серьезным недостаткам существующих оргструктур, по нашему мнению, также относятся:

• отсутствие прямой связи задач каждого исполнителя с конечными целями предприятия;
• невозможность сочетания внутрипроизводственных отношений с формами самоуправления низовых звеньев;
• невозможность обеспечения необходимой оперативности и надежности управления из-за выполнения функций организации, координации и контроля только на вышестоящей ступени оргструктуры.

Оргпроблемы обостряются при расширении масштабов и увеличении сложности производства и приобретают в условиях рыночных отношений особую актуальность. Рыночная экономика требует совершенствования оргструктур управления на системной основе, обеспечивающей адаптацию производства и управления к изменениям внешней и внутренней среды, гибкое и оперативное реагирование на изменение спроса.

В современных условиях характерной чертой оргструктур промышленных предприятий является их большое разнообразие. Нельзя говорить об оргструктуре любого предприятия как о типовой, даже для предприятий с примерно одинаковыми размерами и производственно-отраслевым профилем. Типовыми, как показывает практика, могут являться лишь отдельные блоки.

Эффективность деятельности многофункционального предприятия, в большой степени зависит от рациональности его оргструктуры. При этом под рациональной понимаем оргструктуру, которая соответствует принципам, показанным на рис. 1

Практика показывает, что многие параметры, влияющие на оргформы, часто меняются, поэтому возникает необходимость в постоянном обновлении структуры предприятия. Вследствие этого общей чертой для современных предприятий должна являться высокая мобильность их оргструктур.

 Оргструктура не может быть застывшей, она должна изменяться в соответствии с изменением внешних и внутренних условий, особенно при наличии потерь, не использованных резервов, ухудшении показателей производственно-хозяйственной деятельности.

Отказ от стабильных оргструктур существенно усложняет работу. Вместе с тем, если перестройка осуществляется обоснованно и персонал предприятия привыкает к «динамизму», эффективность такого подхода становится значительной.

В основу производимой реструктуризации, ставится процесс оптимизации структуры с точки зрения ее адекватности имеющимся ресурсам и стоящим перед предприятием (и отдельными его звеньями) в каждый конкретный период задачам. При этом надо исходить из предпосылки, что задачи, стоящие перед предприятием, определяют структуру, а не наоборот.

Совершенствование оргструктур на предприятии включает выбор рационального соотношения централизации и децентрализации управления, сочетания вертикального (линейного) и горизонтального (функционального) руководства с оптимальным распределением функций, прав и обязанностей между подразделениями и должностными лицами.

В современных экономических условиях формируемая оргструктура предприятия при прочих равных условиях окажется эффективной, если будет обладать качествами, показанными на рис. 2.

В условиях рыночной экономики изменение организационной структуры управления предприятием должно идти по пути сочетания принципов централизации, специализации и экономи-.ческой самостоятельности структурных единиц, создания гибких программно-целевых структур управления, позволяющих быстро реагировать на изменения внешней среды и требований к производству. При этом централизованное руководство состоит, главным образом, в информационном обеспечении и выработке рекомендаций.

Исходя из разработанных и изложенных выше принципов, предлагается образец оргструктуры предприятия (рис. 3.). Ее основой являются крупные функциональные блоки, объединившие соответствующие структурные подразделения:

1. «Маркетинговый» и «Обеспечение материальными ресурсами и сбыт продукции», управляемые коммерческим директором предприятия;
2. «Финансово-экономический» и «Перспективного развития», управляемые финансовым директором;
3. «Оперативно-технологического управления» и «Научно-технического совершенствования производства», управляемые техническим директором;
4. «Управление персоналом», управляемый директором по управлению персоналом.

Для соответствия оргструктуры потребностям рынка целесообразно сделать переход от традиционной модели управления, ориентированной на производство, к новой модели, ориентированной на сбыт. Целый ряд элементов типовой оргструктуры здесь преобразован и введены новые, например, маркетинговая служба, служба социального развития, временные хозрасчетные коллективы.

В настоящее время отдельные функции маркетинга выполняют дирекция, отдел сбыта и т. п., но для серьезных исследований рынка и реагирования на его потребности необходимо создание специальной службы.

Целесообразно создание коммерческого блока, в котором объединены тесно взаимосвязанные маркетинг и сбыт, выделены соответствующие структурные подразделения, выполняющие функции: исследования рынка, рекламы, стимулирования сбыта, оценки поставщиков и поставляемого сырья и полуфабрикатов, участия в биржевых операциях и др.

Правомерно также объединение экономических служб (финансовой, планово-экономической, бухгалтерии) в один экономический блок с акцентом на функции анализа хозяйственной деятельности, поиска резервов производства, прогнозирования.

 Экономическая служба на основе анализа хозяйственной деятельности предприятия и рекомендаций маркетинговой службы вырабатывает стратегию и тактику функционирования (направления вложения средств предприятия, направления внешних инноваций, внедрение ресурсосберегающих технологий), выявляет резервы производства, управляет движением денежных средств, разрабатывает внутренние нормативы. Экономическая служба совместно со службой маркетинга становится основным звеном в оргструктуре предприятия, обеспечивающим стратегическое планирование.

В составе функционального блока перспективного развития необходимо создать отдел стратегических исследований и развития, главной задачей которого является проведение последовательной политики стратегического развития предприятия.

В производственном блоке (оперативно-технологического управления) усиливается роль планирования на уровне цехов, подразделений и взаимодействие с другими блоками, главным образом, коммерческим.

Поскольку в рыночных условиях человеческий фактор в значительной мере определяет эффективность деятельности персонала, предусматривается выделение отдельного функционального блока по управлению персоналом, выполняющего помимо функций традиционных подразделений по труду и кадрам новые функции — по разработке социальных программ, планированию карьеры, разработке и внедрению новых форм и методов оплаты и стимулирования труда, повышение квалификации.

Основные направления совершенствования действующих оргструктур предприятий:

1) создание автономных блоков управления, наиболее адаптируемых к изменяющимся экономическим условиям функционирования предприятий;

2) разработка технологий новых функций управления в названных выше блоках;

3) разработка прогрессивной системы стимулирования работников;

4) создание организационно-технических, финансовых и психологических условий для реализации намеченных усовершенствований.

Проведенная работа по созданию оргструктур позволяет рекомендовать следующий процесс совершенствования управления на системной основе, включающий в себя этапы, показанные на рис. 4.

В качестве одного из дальнейших направлений развития управленческой практики предлагается структуризация уровней управления предприятием, где можно выделить следующие основные уровни: стратегический, тактический, оперативный, исполнительский (рис. 5.).

Стратегические задачи, включающие постановку целей, разработку и утверждение стратегических, перспективных планов, определение основных критериев оценки эффективности и приоритетности долгосрочных программ, должны входить в компетенцию исполнительных директоров, руководителей крупных подразделений предприятия.

Решение тактических задач управления, в том числе по распределению ресурсов на реализацию конкретных целей и программ производственно-хозяйственной деятельности является основной сферой деятельности менеджеров.

Оперативные вопросы, решаемые работниками аппарата управления, включают расчеты потребности в материально-технических ресурсах на выполнение конкретных производственных задач, осуществление постоянного контроля за потреблением этих ресурсов и ходом реализации производственной программы.

Исполнительская функция реализуется конечными исполнителями производственных планов и практических задач — рабочими и служащими предприятия в соответствии с их специфическими обязанностями и квалификацией.

Построение оргструктур с четкой структуризацией по указанным функциям обеспечит гибкое и оперативное реагирование предприятия на изменения внешней среды, исключит дублирование, повысит ответственность работников служб управления.

Как правильно провести преобразования организационной структуры

«Если с первого раза не получилось, пытайся снова и снова».

Будь сегодня жив британский писатель Уильям Хиксон, с чьей подачи эта пословица в XIX веке получила широкое распространение в англосаксонском мире (в оригинале она звучит как «If at first you don’t succeed, try, try, try again»), он мог бы так охарактеризовать попытки перестроить организационную структуру современных корпораций.

И действительно, многие компании пребывают в состоянии практически непрерывного реформирования, как показывают результаты недавнего исcледования McKinsey [1]. Например, почти 60% респондентов сообщили, что организационные преобразования в их компании проводились не более двух лет назад, а еще 25% заявили, что занимались ими три года назад или раньше. При этом большинство руководителей прошлого или позапрошлого поколения за все время своей профессиональной деятельности, вероятно, сталкивались с организационными пертурбациями лишь несколько раз.

Возможно, столь резкая активизация деятельности в этом направлении объясняется, в частности, ускорением стратегически значимых изменений во многих секторах экономики. Как следствие, каждый раз, когда компания меняет курс, она изменяет организационную структуру, ориентируясь на ожидаемые результаты. Когда-то было достаточно и незначительных или постепенных корректировок, но теперь организациям зачастую необходима регулярная встряска более серьезного масштаба.

К сожалению, частое изменение организационной структуры свидетельствует и о том, что результаты преобразований снова и снова оказываются неудовлетворительными. Как показывают исследования McKinsey, к успеху приводят менее четверти программ преобразований. Еще 44% проектов вскоре после запуска выдыхаются, а треть из них по итогам реализации не достигают поставленных целей или не приводят к повышению эффективности.

В настоящей статье мы опишем результаты сравнения успешных и неудачных программ преобразований организационной структуры и объясним ряд базовых правил, которым руководители компаний должны следовать, чтобы повысить шансы на успех. Добиться успеха — значит не только избежать лишних затрат времени и средств и не допустить деморализующего эффекта; наш опыт показывает, что эффективно реализованная программа реорганизации быстро дает ощутимые результаты: у сотрудников повышается уровень мотивации, а компания получает возможность действовать более решительно и увеличить прибыль.

Зачем нужны преобразования организационной структуры?

Преобразования организационной структуры — это обеспечение слаженного взаимодействия внутренних системных механизмов, бизнес-процессов и сотрудников с целью создания возможностей для реализации стратегии, поэтому традиционными поверхностными мерами, которые распространяются лишь на основные элементы организации и взаимосвязи между ними, такие преобразования не исчерпываются. Современные программы преобразований охватывают кадровые процессы, системы управления эффективностью отдельных сотрудников, процедуры подбора кадров и найма, а также механизмы обучения и развития навыков. Если преобразования в организационной структуре компании соответствуют ее стратегическим целям, то каждый сотрудник будет готов их осуществлять. И сотрудники, и бизнес-процессы, и организационная структура будут ориентированы на решение важнейших задач, и все эти составляющие обеспечат целенаправленную работу компании на результат.

Как же руководству понять, что организационная структура не справляется со своими задачами и, возможно, нуждается в преобразованиях? Иногда ответ очевиден: изменения явно необходимы после объявления о новой масштабной программе роста либо после слияния с другой компанией. Другие признаки могут быть не так заметны: например, предложения, согласованные высшими должностными лицами или их заместителями, чересчур медленно воплощаются в конкретные действия или руководство тратит слишком много времени на совещания. Эти признаки свидетельствуют о том, что сотрудники, возможно, не вполне понимают приоритетные задачи в своей повседневной работе или что принятые решения не выполняются. Успешная программа преобразований должна сосредоточивать ресурсы компании на решении ее главных стратегических задач и других областях роста, а также способствовать сокращению затрат, повышать эффективность процессов принятия решений и оптимизировать внутреннюю подотчетность.

Одним из типичных примеров периода, когда в организации возникает необходимость в преобразованиях, может служить ситуация в американской компании, производящей товары широкого потребления, руководство которой решило расширять бизнес за пределы внутреннего рынка. Недостатком прежней организационной структуры было не только то, что служба по развитию бренда, которая формально отвечала за маркетинговую деятельность на международном рынке, на самом деле физически располагалась в США, но и то, что вознаграждение сотрудников этого подразделения в основном зависело от показателей на американском рынке. Кроме того, у службы не было инструментов, которые позволяли отслеживать показатели по продуктам на других рынках. Чтобы поддержать реализацию новой глобальной стратегии и обеспечить развитие брендов и продуктов в международном масштабе, в компании отделили маркетинговое подразделение, отвечающее за американский рынок, от международной службы и внедрили новую организационную структуру (в том числе изменили состав высшего руководства), новые процессы, новые системы и новый подход к управлению эффективностью. Столь масштабная реорганизация помогла обеспечить рост на международной арене, особенно на значимых развивающихся рынках, таких как Россия (где продажи утроились) и Китай (где они практически удвоились).

Как не попасть в ловушку

Упомянутый выше производитель товаров широкого потребления сумел успешно реализовать программу преобразований, но многим это не удается, и последствия неудач могут быть губительными. Если руководители не добиваются обещанных положительных результатов, то это приводит не только к потере драгоценного времени, но и к тому, что сотрудники опускают руки или даже саботируют программу преобразований, поскольку чувствуют, что она заглохнет и через два-три года будет заменена на другую, у которой будут иные цели.

На наш взгляд, руководители могут учиться преодолевать трудности у своих коллег, чьи программы преобразований увенчались успехом. На основе результатов проведенных нами исследований, а также знаний, которые мы получили в процессе работы над этими проблемами с различными компаниями, мы определили девять золотых правил. Они охватывают все аспекты, будь то предварительное согласование, варианты реорганизации, структура подчиненности, показатели эффективности, умение эффективно руководить или управление рисками.

Даже выполнение лишь одного из этих правил может принести пользу. Однако результаты наших исследований показывают, что об успехе программ по преобразованию организационной структуры говорят 73% руководителей компаний, в которых выполняли более шести правил. От руководства таких фирм «победные реляции» поступали в шесть раз чаще, чем из тех компаний, где выполнялись только одно-два правила.

Компании, которые использовали системный подход и выполняли все девять правил, добивались успеха еще чаще: этот показатель достигает 86% (см. схему).

Схема

В ходе наших исследований мы определили девять золотых правил преобразования организационной структуры

Доля программ преобразований, проценты

[1] Сумма показателей не равна 100% из-за погрешности округления

Источник: Опрос по итогам программ преобразования организационной структуры, проведенной McKinsey в 1323 компаниях, 2014 г.

Важно уточнить, что эти правила отнюдь не очевидны. Протестировав более 20 распространенных методик, мы выяснили, что более половины из них не давали положительных результатов. Например, мы ожидали, что одним из условий успеха при реализации программ преобразований может оказаться проведение сравнительного анализа с целью сопоставить показатели компании с показателями конкурентов и постараться воспроизвести некоторые их решения. Однако в ходе исследований мы не нашли этому никаких подтверждений.

Разработанные нами правила применимы в различных отраслях и регионах, а также для компаний разного размера. Кроме того, они актуальны при проведении различных изменений в организационной структуре, таких как сквозная реструктуризация, интеграция после слияния, сокращение затрат или повышение эффективности управления.

1. В первую очередь обращать внимание на долгосрочные стратегические ориентиры

Зачастую руководители тратят слишком много времени на устранение недостатков организационной структуры, которые снижают ее эффективность в настоящий момент. Конечно, можно легко зациклиться на текущих проблемах, отвлекаясь на активные (и вроде бы срочные) жалобы недовольных сотрудников. Однако программы преобразований, ориентированные на решение только текущих проблем, часто приводят к возникновению новых. Поэтому компании должны с самого начала четко определить, каких целей они хотят добиться в результате преобразований, и позаботиться о том, чтобы эти цели были неразрывно связаны со стратегией. В одной розничной компании, которая стремилась упростить процесс обслуживания клиентов, сформулировали цель программы преобразований следующим образом: обеспечить рост за счет «оптимизации полномочий руководителей так, чтобы каждый из них отвечал за конкретный сегмент рынка и имел четко определенную сферу ответственности». И оказалось, что если поставить столь конкретную стратегическую задачу, то можно получить намного более убедительные результаты, чем если просто заявить о желании «в большей степени ориентироваться на потребности клиентов».

2. Подробно и не спеша изучать ситуацию

Из руководителей, принявших участие в нашем опросе, 60% заявили, что они уделяли слишком мало времени оценке состояния организационной структуры перед проведением преобразований. Руководители могут запросто посчитать, что текущее состояние дел им понятно и что они уже в курсе, какое место в организации отводится каждому сотруднику. На самом же деле данные, которые использует руководство, зачастую неточны или устарели. Так, один крупный международный банк публично объявил, что в рамках масштабной программы преобразований в организационной структуре планируется упразднить тысячи штатных должностей. Однако после запуска процесса руководство, к своему стыду, обнаружило, что исходные сведения были неточны. Десятки тысяч должностей, о которых уже сообщили в пресс-релизе, были некорректно внесены в картотеку, и во многих случаях эти сотрудники в компании уже не работали. Поскольку реальная организационная структура оказалась совсем не такой, как изначально предполагалось, охват и целевые показатели программы преобразований пришлось коренным образом пересмотреть.

Однако иметь точные цифры отнюдь не достаточно. Руководители должны не спеша определить, каковы ключевые элементы организационной структуры и как они между собой связаны, а также четко понять особенности кадровых ресурсов и бизнес-процессов. Это помогает выяснить глубинные причины текущих проблем и снижает вероятность того, что через пару лет их придется решать еще раз. Сопоставив исходные данные и стратегические цели компании, руководители могут быстро и во всех нюансах понять, каковы на текущий момент недостатки организационной структуры и какие ее сильные стороны можно использовать как опору.

3. Выбирать подходящую модель преобразований на основе системного подхода

Во многих компаниях выбирают новую модель организационной структуры, полагаясь на непроверенные гипотезы или интуицию. В некоторых ситуациях принимать решения на основе интуиции может быть вполне допустимо, однако при этом практически не рассматриваются причинно-следственные связи, а когда проводятся преобразования в организационной структуре, рассчитывать на интуицию и вовсе нельзя — слишком велики ставки. Почти 80% участников нашего опроса, которые признали, что в принятии решений руководствуются чутьем, вынуждены были констатировать, что выбранная ими модель преобразований оказалась неудачной. Наш опыт показывает, что компании делают более удачный выбор, когда тщательно взвешивают критерии реорганизации, не поддаются предрассудкам и сводят к минимуму влияние политических факторов.

Любопытно, что фирмы, входящие в рейтинг самых успешных компаний мира (World’s Most Admired Companies), который публикует журнал Fortune, с точки зрения особенностей организационной структуры имеют между собой мало общего, если не считать гибкости операционной модели [2]. Наш опыт, как и эти данные, тоже свидетельствует о том, что готовые типовые решения практически никогда не срабатывают. У всех компаний разные стратегии, сотрудники и активы, поэтому обычно такие аспекты, как определение сфер ответственности, управление процессом принятия решений и система стимулирования, требуют индивидуального подхода, хотя при этом и необходимо задать основное направление изменений, будь то функциональная область, географический регион или клиентский сегмент. Главное — руководители должны рассматривать варианты действий непредвзято и учитывать критерии реорганизации, установленные в соответствии со стратегическими целями.

Например, руководители одной крупной пенсионной системы решили, что новую организационную структуру нужно строить по линейкам продуктов. Этот подход вызвал возражения, и его потребовали пересмотреть. В итоге была выбрана модель по направлениям бизнеса (здравоохранение, пенсионное обеспечение и инвестиционная деятельность), которая благополучно используется уже более пяти лет, обеспечивая значительную экономию на затратах и поддерживая запуск инновационных продуктов.

4. Уделять внимание не только ключевым элементам организационной структуры

Структура подчиненности — один из самых понятных и управляемых аспектов организационной структуры коммерческого предприятия. Многие руководители склонны игнорировать другие элементы всеобъемлющей реорганизации, связанные с внутренними системными механизмами, бизнес-процессами и сотрудниками. Как следствие, они могут переставлять местами фигуры, но не замечать, что организация, как прекрасный и величественный с виду корабль, все равно идет ко дну.

Некоторые компании, например Apple и Pixar, славятся тем, что уделяют пристальное внимание не только ключевым элементам организационной структуры и связям между ними, но и таким аспектам, как характеристики помещений, в которых собираются сотрудники, или особенности влияния ситуации в организации на поведение людей. В одной небольшой, но быстро растущей компании по разработке программного обеспечения в рамках недавней программы преобразований организационной структуры лишь слегка изменили сферы ответственности высшего руководства и структуру подчиненности. Однако наибольший эффект дали преобразования в системе управления эффективностью: глава компании получил возможность видеть, в каких подразделениях компании происходят реальные изменения, а какие продолжают работать по старинке.

В компаниях, где проектировали организационную структуру с помощью широкого спектра рычагов (речь идет о фирмах, представители которых участвовали в нашем опросе), добивались успеха на этом поприще в три раза чаще, чем в компаниях, где ограничивались лишь несколькими инструментами. Самые убедительные результаты давали программы преобразований в тех компаниях, где в центре внимания было как минимум по два элемента реорганизации, связанных с каждым из ее основных аспектов — внутренними механизмами, бизнес-процессами и сотрудниками.

5. Соблюдать строгие принципы отбора персонала

Одно из самых широко применимых правил преобразований организационной структуры (и одно из тех, которые чаще других не соблюдаются) заключается в том, что необходимо в первую очередь уделять внимание не кадровым назначениям, а распределению сфер ответственности. Однако на деле все не так просто. Возникает соблазн пойти другим путем и еще до того, как будут определены роли ключевых руководителей, назначить на эти посты тех людей, которые, на первый взгляд, справятся с такими обязанностями лучше всего.

Подразделения организации конкурируют между собой за ценных сотрудников, что приводит к возрастанию рисков и создает ненужное беспокойство. В результате возникает эффект домино, и когда подразделению нужно восполнить нехватку кадров, оно стремится выудить квалифицированных специалистов из других организационных единиц. Подобная практика вносит в работу всей организации разлад и сумятицу. Чтобы заполнить все уровни новой организационной структуры в надлежащем порядке и обеспечить ее прозрачность, необходимо дать всем подразделениям равный доступ к кадровым ресурсам. Это позволит замещать самые важные должности наиболее квалифицированными сотрудниками. Такой подход не только воспринимается как справедливый, но и на самом деле является таковым.

Чтобы в режиме реального времени вовлекать в программу реорганизации сотни сотрудников и прогнозировать последствия возможных изменений с точки зрения затрат и других аспектов, компании могут использовать высокоэффективные решения на основе современных технологий. Есть, например, проверенный на практике веб-инструмент — разработанное McKinsey приложение OrgLab, позволяющее руководителям создавать новые организационные структуры и комплектовать их сотрудниками, отслеживая результаты по показателям затрат, нормам управляемости и уровням подотчетности. С помощью таких инструментов можно увеличить количество людей, участвующих в процессе распределения сотрудников по должностям, ускорить выполнение этой работы, а также придать ей более дисциплинированный характер и ужесточить принципы отбора и назначения персонала.

6. Изменять образ мышления

Руководители программ преобразований часто используют технократический подход к управлению персоналом и воспринимают сотрудников как винтики, которые можно вынимать из одних деталей механизма и вставлять в другие. Однако организации состоят из людей — с их убеждениями, эмоциями, надеждами и страхами. Если оставлять предсказуемые (и порой иррациональные) человеческие реакции без внимания, то в долгосрочной перспективе компания неизбежно столкнется с серьезными проблемами. Сначала необходимо определить, какие особенности образа мышления сотрудников дают негативный эффект, и постараться изменить представления людей о том, как функционирует организационная структура. Вероятнее всего, на этом этапе руководству придется убедительно объяснить сотрудникам, почему преобразования необходимы, и внедрить механизмы, которые позволят им сохранять это понимание и поддерживать темп реализации программы, а также личным примером продемонстрировать новый образ мышления и развить у людей новые умения и навыки.

Одна компания по обслуживанию платежей столкнулась с тем, что модели поведения потребителей часто меняются, на рынке возникают бизнес-модели, ориентированные на использование передовых технологий, а требования законодательства ограничивают возможности для бизнеса. Недавно в компании реализовали программу преобразований, в основе которой лежало понимание того, как важно изменить образ мышления сотрудников. Служба продаж группы всегда эффективно взаимодействовала с крупными розничными организациями и банками, однако в руководстве понимали, что в перспективе важно наладить отношения с рядом поставщиков высокотехнологичного оборудования и программного обеспечения. Если бы в компании просто назначили нового директора, изменили границы ответственности и составили новую карту бизнес-процессов, этого оказалось бы недостаточно. Решено было развернуть программу преобразований, предусматривающую сознательное изменение образа мышления специалистов по продажам: если раньше своей главной целью они считали создание ценности для клиентов, то теперь приоритет должен был сместиться в сторону взаимодействия с партнерами.

7. Внедрять систему показателей, позволяющую оценивать успехи в краткосрочной и долгосрочной перспективе

Никто не станет ездить на машине с неработающим спидометром, однако находится на удивление много компаний, которые запускают программы преобразований организационной структуры, не озаботившись созданием новой — или хотя бы адаптацией существующей — системы управления эффективностью. Какие-то из показателей старой системы еще могут быть актуальны, но обычно многие из них необходимо менять. Новые показатели, как правило, отражают то, как изменившаяся организационная структура влияет на эффективность в краткосрочной и долгосрочной перспективе, и обычно их лучше всего определять на этапе выбора целей. Для этого устанавливаются простые и четкие ключевые показатели эффективности (КПЭ).

В одной компании по производству высокотехнологичных продуктов создали штаб по управлению программой реорганизации, куда передавались основные показатели, такие как количество принятых и отгруженных заказов, эффективность логистической цепочки и претензии клиентов. Такой подход позволил компании не только оценивать эффект от преобразований, достигнутый за короткое время, но и фиксировать ранние признаки возможных проблем.

Руководство одной энергетической компании решило, что ключевой показатель успеха ее программы реорганизации, ориентированной на повышение эффективности, — это отношение затрат на руководство к совокупным расходам на персонал. Довольно быстро стало понятно, что низкая скорость принятия решений и высокие затраты компании связаны в первую очередь с тем, что в организационной структуре слишком много уровней управления, а нормы управляемости чересчур малы. Главным вопросом повестки дня ежемесячных совещаний руководства стал анализ этих показателей на уровне бизнес-единиц и компании в целом.

В ведущей компании по производству материалов внедрили новую организационную модель, построенную вокруг функциональных подразделений, таких как отдел НИОКР, производственный отдел и служба продаж. Но в руководстве справедливо посчитали, что необходимо по-прежнему уделять внимание продуктам, а также связанным с ними показателям прибылей и убытков. Чтобы следить за уровнем эффективности и не допускать изолированного мышления, в компании использовали КПЭ, отражающие ситуацию в ценообразовании, внедрении инноваций и распределении ресурсов.

8. Обеспечивать информационное взаимодействие с руководителями

Любая программа преобразования организационной структуры оказывает существенное влияние на сотрудников и их личные условия работы, ведь весьма вероятно, что после ее реализации изменится то, под чьим началом, с кем, как и даже где они будут работать. Если доводить информацию по этим вопросам из корпоративного центра или проектного офиса сразу до сведения всего персонала посредством рассылки, то она будет восприниматься намного менее позитивно, чем если сотрудники будут получать от руководителей компании прямые личные сообщения. Интерактивная иерархическая структура взаимодействия (которая обеспечивает двустороннюю связь) позволяет сотрудникам задавать вопросы и вынуждает высших руководителей объяснять, почему преобразования необходимы, и разъяснять преимущества новой организационной модели, обращая внимание на действительно важные аспекты. Это может занять определенное время и должно планироваться на раннем этапе. Кроме того, чтобы пояснения были аргументированными и убедительными, необходимо как следует подготовиться. Когда высшее руководство в своем кругу обсуждает преобразования по нескольку недель или месяцев, оно может забыть, что сотрудники на нижних уровнях организации остаются в неведении.

Чтобы стимулировать личную заинтересованность сотрудников в реализации программы преобразований на уровне организационной структуры, в одной компании, оказывающей финансовые услуги, провели общее собрание, организовав прямую трансляцию во все региональные представительства, в рамках которой к сотрудникам обратились все новые руководители. Виртуальное собрание позволило им продемонстрировать, с каким энтузиазмом они подходят к этой программе, а генеральный директор получила возможность поделиться своими мыслями по поводу проекта. Она рассказала о том, как поняла, что компании необходима новая организационная модель, а также о преобразованиях, которые она лично проводит, чтобы обеспечить успешное внедрение новой модели. Все сотрудники, которых затрагивала программа, в ходе этого собрания могли поговорить и со своими бывшими руководителями, и с новыми начальниками, и с представителями службы по управлению персоналом.

9. Управлять рисками переходного периода

Стремясь поскорее внедрить новую организационную модель, многие руководители попадают в ловушку: они начинают реализацию программы, не подготовив план по управлению рисками. Каждая программа преобразований в организационной структуре сопряжена с рисками, такими как нарушение непрерывности бизнеса, уход сотрудников в другие компании или их недостаточно активное участие в преобразованиях, а также низкое качество реализации проекта.

Чтобы уменьшить потенциальный ущерб, компании могут заблаговременно выявлять важные риски и отслеживать показатели в течение длительного времени после запуска программы. Например, руководство упомянутой выше компании по производству товаров широкого потребления осознало, что если развернуть проект по реорганизации службы продаж и маркетинга перед началом праздничного сезона, это может вызвать недовольство некоторых его участников. Прежде чем запускать программу, в компании выждали некоторое время, и негативного влияния на показатели выручки удалось избежать.

Во время изменения организационной модели целесообразно отслеживать операционные, финансовые и коммерческие показатели компании, а также следить за реакцией сотрудников, работающих в ее важнейших подразделениях. Ответственность руководителей за разработку и выполнение планов по снижению рисков должна быть четко распределена. Это настолько важно, что результаты этой работы следует анализировать в рамках регулярной оценки деятельности руководства.

***

Наш опыт показывает, что самые эффективные организационные структуры сочетают в себе постоянные составляющие и подвижные элементы, которые изменяются в зависимости от рыночных тенденций и выбора новых стратегических направлений. Программы преобразований организационной структуры дают компаниям редкую возможность определить неизменяемые основы организации и настроить те ее элементы, которые должны динамично меняться. Успешные руководители и компании используют преимущества таких изменений, чтобы подготовить площадку для достижения результатов в будущем, но, глядя на то, сколько организаций уже потерпели на этом пути неудачу, легко понять, сколь высоки в этом деле ставки. Если выполнять девять простых правил, описанных в настоящей статье, то шансы на благоприятный исход существенно возрастут.

[1] http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-secrets-ofsuccessful- organizational-redesigns-mckinsey-global-survey-results.[2] Mina Kimes. What admired firms don’t have in common // Fortune. — March 6. — archive.fortune. com.

 

Арон де Смет (Aaron De Smet) — младший партнер McKinsey, Хьюстон
Виталий Клинцов — управляющий партнер McKinsey по России и СНГ, Москва

Анализ организационной структуры управления предприятием (организацией, фирмой) и разработка предложений по ее совершенствованию

Содержание

 

Введение 3

1 Теоретические основы изучения организационной структуры предприятия 6

1.1 Понятие, сущность и значение организационной структуры предприятия 6

1.2 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки 12

2 Анализ организационной структуры ООО «АртЛайт» 21

2.1 Краткая характеристика предприятия 21

2.2 Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности 24

2.3 Предложения по совершенствованию организационной структуры ООО «АртЛайт» 46

Заключение 50

Глоссарий 53

Список использованных источников 55

Приложения 59

 

 

Введение

 

Переход на рыночную модель хозяйства  обнаружил несоответствие технологического, производственного, организационного потенциала предприятий и спроса основных групп покупателей на рынке. Это, в свою очередь, послужило основанием осуществления на предприятиях процесса реструктуризации, и в рамках его  – изменение организационной  структуры предприятий. Отечественные  предприятия пока не стали эффективными субъектами рыночной экономики, поэтому  создание результативного хозяйственного механизма их адаптации к условиям рынка является насущной проблемой.

Назрела необходимость в разработке стройной концепции организации  управления как самостоятельной  области научного знания, ее предмета и закономерностей, методологической основы, принципов и практического  воплощения. Техническое перевооружение и реконструкция производства, повышение  инновационного потенциала при отсутствии стабильных источников финансирования могут быть реализованы только при  обеспечении эффективного управления предприятием, что предполагает:

разработку стратегии организации  как заранее спланированной ее реакции  на изменения внешней среды;

формирование организационной  структуры управления, обеспечивающей реализацию выбранной стратегии;

разработку системы показателей, позволяющей координировать и контролировать процесс реализации целей и задач  производственной организации в  соответствии с имеющимися в ее распоряжении ресурсами;

анализ причин отклонений фактических  значений подконтрольных показателей  от запланированных;

принятие управленческих решений  по ликвидации отклонений.

Анализ причин рассогласования  в системе показателей может  вызвать изменения стратегии  предприятия, что потребует привести оргструктуру и оргмеханизм в соответствие с целями управления, т.е. упорядочения системы (ее реорганизации). Несвоевременность или задержка организационных перестроек в управлении предприятием снижает эффективность их функционирования и становится причиной тяжелых экономических последствий. В связи с их малой капиталоемкостью и потенциальной способностью быстро приносить отдачу организационные перестройки в переходный период приобретают особое значение и актуальность.

Концепция долгосрочного комплексного развития должна предусматривать и  развитие системы управления как  направляемого процесса ее совершенствования, т.е. приведение организационной структуры  и организационного механизма в  соответствие с целями управления. Поскольку концепция развития реализуется в системе целей предприятия, приведение оргстркутуры и оргмеханизма в соответствие с целями управления, т.е. упорядочение системы, должно носить не спонтанный, а постоянный действующий характер. Выработанная концепция развития предприятия через систему целей позволяет не только управлять организационным развитием, но и предвидеть направление развития его организационной структуры управления.

Разработка стратегически эффективной  организационной структуры управления является основным условием реализации выбранной стратегии адаптации  предприятия к внешним условиям функционирования. В реальной практике организационного проектирования оценка эффективности необходима как для  действующей организационной структуры, так и для сравнения различных  вариантов ее совершенствования. Этим обусловлена актуальность выбранной  темы выпускной квалификационной работы.

Цель данного дипломного проекта  – изложение теоретических основ  и практических аспектов совершенствования  организационных структур управления предприятием в рыночной экономике.

Основными задачами являются:

1. изложение теоретических основ изучения организационной структуры предприятия;
2. проведение анализа организационной структуры предприятия;
3. разработка проектных мероприятий по совершенствованию организационной структуры в свете стратегии развития предприятия.

Объектом исследований выступает действующее предприятие ООО «АртЛайт». Предмет изучения – организационная структура предприятия.

Методологию исследований в работе составляют системный анализ (для разработки проектных мероприятий по совершенствованию организационной структуры предприятия), метод расчленения (для изучения работы отдельных структурных подразделений предприятия), анализ (для диагностики финансового состояния предприятия).

Во многих источниках обобщены результаты исследований по проблемам повышения  эффективности управления отечественными предприятиями. При этом основное внимание уделено вопросам формирования стратегически  эффективной организационной структуры  управления.¹

В других источниках представлены главные, в том числе и новейшие, достижения управленческой науки в области  разработки организационных структур управления, рассказывается об основных типах организационных структур, об их достоинствах и недостатках, предлагают научиться выбирать и создавать наилучшую структуру исходя из стратегии своей фирмы и особенностей среды ее функционирования.²

В некоторых источниках описаны методологические подходы, технологии проектирования и практический опыт реформирования организационных систем и структур управления промышленных предприятий. Использование апробированного опыта позволит предприятиям самостоятельно проектировать и внедрять современные организационные системы и структуры управления, более эффективно реализовывать программы развития собственного бизнеса и на новой основе капитализировать создаваемые нематериальные активы, значительно увеличивая их рыночную стоимость.³

 

1. Теоретические основы изучения организационной структуры предприятия

 

1.1 Понятие, сущность  и значение организационной структуры  предприятия

 

Предприятия для обеспечения выживаемости вынуждены постоянно адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, что порождает массу управленческих проблем. Неопределенность функционирования ставит их перед необходимостью проводить  работу по совершенствованию организационной  структуры управления сознательно  или стихийно под воздействием обстоятельств, массовой организационной моды.

До настоящего времени целостная  теория структурного развития систем управления отсутствует. Зарубежные исследования в этой области чаще всего отражают опыт работы эффективно действующих  промышленных предприятий в условиях рыночной экономики и могут рассматриваться  только как некоторые ориентиры  для организации управленческих работ в условиях переходной экономики.

Понятие «структура» связано с  такими понятиями, как «система»  и «организация». Все основные аспекты  строения и деятельности организации  определяет цель как главный системообразующий  фактор и ее подцели. Каждый элемент  имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее достижения и выполняет  свою строго определенную функцию, структура  же обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления  их функций. Элементы системы выделяются в процессе ее членения (структуризации), при этом каждая система допускает  возможность различных сечений  в соответствии с заданными критериями. Организационная структура –  одно из этих сечений. ⁴

В научной литературе понятие «структура»  имеет определенное концептуальное значение. «Структура есть множество  элементов, которые находятся во взаимодействии в специфическом порядке для осуществления функций». Являясь сложной системой, организационная структура управления представляет собой подсистему в системе управления предприятием. Таким образом, организационная структура управления и система управления являются взаимосвязанными и взаимодополняющими понятиями. По мнению многих авторов, структура управления предприятием представляет собой статическую «анатомию» управленческого процесса, а система управления – динамическую «физиологию».

Понятие «организационная структура  управления» в научной литературе отмечается большим разнообразием. Под организационной структурой понимается и упорядоченная совокупность органов, управляющих производственной деятельностью, и совокупность возникающих  в процессе управления связей и отношений  между подразделениями. Также организационная  структура – это логические взаимоотношения  уровней управления и функциональных областей, построенных в такой  форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся  между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и  развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает  управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а  следовательно – права и ответственность  за их выполнение. С этих позиций  структуру управления можно рассматривать  как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии  предприятия, далее к изменению  его организационных характеристик  и, в конечном счете, к преобразованию организационной структуры (рисунок 1.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 – Переход от целей  организации к ее структуре

 

Среди основных можно выделить технологический, производственный, финансовый, социальный и информационный виды структур.

Технологическая структура определяется характером материально-энергетических процессов, типом используемого  оборудования, специализацией используемых мощностей.

Производственная структура –  упорядоченная совокупность производственных подразделений, элементов производственно-технической  базы с точки зрения их пространственного  расположения.

Финансовая структура – упорядоченная  совокупность финансовых отношений  в процессе хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивающая его эффективное  функционирование и развитие. Финансовая структура – результат реализации концепции центров ответственности.

Взаимосвязь основных видов структур представлена на рисунке 1.2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2 – Виды структур предприятия [30]

 

Социальная структура характеризуется  распределением работников по предприятиям по профессионально-квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образования.

Информационная структура –  совокупность правил, технических средств  и коммуникационных сетей, определяющих целенаправленное использование информации как ресурса. Эффективная информационная структура должна обеспечить планирование, организацию, координацию и контроль информационных процессов по всем трем фазам (поиск, обработка и распределение информации) как на стратегическом, так и на тактическом и оперативном уровнях.

Разнообразие структурных срезов одной и той же системы требует  установления отношений между ними. Среди этих взаимосвязанных структур организационная структура занимает особое место: она упорядочивает  взаимодействие элементов для получения  интегрального эффекта по достижению поставленной цели, создает собственно организованное целое.

С понятием «организационная структура  управления» тесно связано более  емкое и содержательное понятие  «организационная форма хозяйствования», которая представляет собой состав и степень хозяйственной самостоятельности  отдельных элементов организации. Отличие ее от оргструктуры состоит  в учете экономических, правовых и социальных аспектов взаимоотношений  элементов, образующих хозяйственный субъект.

Матричная структура управления | Глоссарий ПитерСофт

Матричная структура управления — организационная структура управления, основанная на принципе двойного подчинения исполнителей. В случае матричной структуры управления сотрудник предприятия подчиняется руководителю своего отдела и руководителю проекта (временной целевой программы). Что касается руководства, на данном уровне в матричной схеме происходит разделение прав руководителей отделов и проектов. Так, например, первые могут заниматься распределением ответственностей за задачи, а вторые — установкой сроков и содержания работ.

Графически матричная структура изображается в виде решетки, или матрицы. Матрица такой системы управления представляет собой пересечение проектной и функциональной структуры, в которой по вертикали строится управление по подразделениям (отделам), а по горизонтали согласно программно-целевой структуре организуется управление проектами.

Целью применения матричной схемы является повышения эффективности взаимодействия подразделений предприятия с целью реализации поставленных задач.

Наряду с матричной различают также такие структуры управления как линейная, линейно-функциональная, функциональная, а также множественная, которая содержит различные структуры управления на разных ступенях иерархии.

Использование матричной структуры управления предприятием наиболее целесообразно в случае частой смены ассортимента или технологии, а также в случае, когда работа над проектом ведется ограниченное время и проект является уникальным. При переходе к эксплуатации или серийному производству работа предприятия начинает вестись в обычных функциональных отделах.

Матричная структура управления в силу своей гибкости позволяет осуществлять динамическую перестройку при постановке новых задач и способствует большей скоординированности, однако является достаточно дорогостоящей, сложной для планирования и способной провоцировать конфликты вследствие двойного подчинения исполнителей.

Как разработать организационную структуру | Малый бизнес

Автор: Тара Дагган Обновлено 6 февраля 2019 г.

Разработка организационной структуры включает в себя определение структуры, на основе которой работает ваш бизнес. Определяя, как работает организация, вы более эффективно выбираете лидеров и принимаете эффективные решения. Четко установленная структура помогает сотрудникам разрешать споры и работать вместе для достижения стратегических целей.

Изложите свой план управления

Определите, какой тип управления вам необходим для принятия решений.Определите роли в вашей организации. Как правило, первоначальный руководящий комитет пишет бизнес-план, получает финансирование и разрабатывает первые предложения. Определите лидера, который будет координировать, вдохновлять и поддерживать работу.

Определите совет директоров для координации деятельности, установления контактов, налаживания связей с другими лидерами отрасли и расчистки пути для достижения организацией своих целей. Небольшие группы, как правило, требуют менее формальной структуры. По мере роста организации необходимость явного отображения иерархии на организационной диаграмме помогает всем понять, кто принимает решения.Формальные структуры, как правило, помогают членам организации действовать быстрее.

Установить правила работы

Установить правила, указав, как формальные и неформальные группы действуют в организации. Например, комитеты обычно используют Правила порядка Роберта для проведения собраний. Правила составляют культуру организации.

Задокументировав рабочие процедуры, вы можете свести к минимуму недопонимание и путаницу, особенно если вы работаете в культурно разнообразной среде.Группам, созданным для решения одной проблемы, может не понадобиться формальная структура, но крупным сложным организациям обычно нужны четкие правила и полномочия.

Распределить работу

Создание целевых групп и комитетов действий для выполнения действий. Эти люди вносят определенные изменения в политику и практику для достижения своих целей. Определите условия, при которых временный комитет поддержки или группа добровольцев отвечают потребностям организации. Найдите другие организации, пытающиеся решить те же проблемы, и учитесь на их опыте.Когда вы узнаете больше, поделитесь своим опытом.

Допускайте изменения с течением времени

Развивайте свою организационную структуру с течением времени. По мере роста вашей организации разделяйте свои функции на подразделения, которые позволяют ее членам производить продукты и услуги. Добавьте руководство подразделения для управления функциями, необходимыми для оптимизации конкретных потребностей этого конкретного подразделения. Например, по мере роста вашей организации создание функции обучения для каждого подразделения гарантирует, что члены каждого подразделения получат организационное обучение и руководство для конкретных ролей.

Облегчение коммуникации между подразделениями

Другие подразделения обычно специализируются на развитии маркетинга продукции, маркетинге и географических продажах. Избегайте проблем с коммуникацией, поддерживая матричную стратегию управления, в которой члены несут ответственность за успех подразделения и функционала. Уменьшите проблемы со связью за счет децентрализации полномочий. Распределяя принятие решений по всей организации, менеджеры более низких уровней принимают решения быстрее и, как правило, более мотивированы и ответственны.

Управление организацией и развитие | Малый бизнес

Придумать отличную бизнес-идею часто не самая большая проблема, с которой сталкиваются предприниматели на пути к успеху. Если вы создали продукт или услугу, которые нужны публике, вам все равно нужно будет развивать и управлять организацией, чтобы продавать и обслуживать их. Использование общих методов управления для создания и управления компанией поможет вам полностью раскрыть свой потенциал.

Организационная структура

Малый бизнес часто начинается с плоской организационной структуры, которая не имеет или не нуждается в нескольких уровнях управления, поскольку в бизнесе не так много сотрудников.Эта структура компании обычно состоит из владельца, работающего напрямую с разными сотрудниками, которые отвечают за различные функции, такие как бухгалтерский учет, офисное администрирование, продажи, рекламные акции и компьютеры компании. Владелец обычно нанимает и направляет подрядчиков. По мере роста компании она, скорее всего, превратится в иерархическую структуру, состоящую из менеджеров, отвечающих за определенные области, такие как финансы, маркетинг, продажи, информационные технологии и человеческие ресурсы.

Организационная схема

Чтобы помочь в развитии операций вашей компании, создайте организационную схему, которая поможет вашему бизнесу развиваться контролируемым образом.Используя ваши прогнозы продаж и доходов, а также потребности в персонале, создайте организационную диаграмму, которая показывает, где вы должны быть через год или более. Это поможет вам тщательно планировать найм, а не реагировать на пробелы в вашем штате. Разделите свою организационную схему на функции, перечислив конкретных сотрудников и подрядчиков, которые будут выполнять работу под каждым заголовком.

Персонал

Развитие и управление вашей организацией требует найма и обучения нужных людей и предоставления им необходимых инструментов.Это требует от вас создания кадровой стратегии с использованием планирования человеческих ресурсов. Используя рабочие места, перечисленные в созданной вами организационной диаграмме, напишите описания должностей и компетенции сотрудников для каждой должности. Это поможет вам нанимать, проводить собеседования и нанимать лучших потенциальных сотрудников, а также поможет вам понять, какое обучение и поддержка им потребуются после того, как они окажутся на борту.

Иерархия управления

Управление происходит на двух уровнях: уровне исполнительного руководства и функциональном уровне или уровне отдела.Исполнительное руководство создает общие стратегии для бизнеса, устанавливая долгосрочные цели. В команду обычно входит владелец или главный исполнительный директор; контролер, который координирует деятельность различных отделов; и главный финансовый директор, который занимается финансовой стратегией. Для достижения корпоративных целей исполнительные команды контролируют менеджеров на уровне отделов. Эти менеджеры сосредоточены на определенной функции, такой как маркетинг, продажи, человеческие ресурсы или финансы. Управление организацией требует четкой миссии и целей компании, которые доводятся до сведения руководителей отделов.Эти менеджеры устанавливают цели для своих областей, которые помогают компании реализовать свои стратегии, и контролируют подчиненных им сотрудников, которые будут выполнять работу своих отделов. Сюда могут входить директора, контролирующие менеджеров, которые руководят координаторами, работающими с сотрудниками.

Коммуникация

Вся работа, которую вы делаете для развития своей организации, может оказаться напрасной, если вы не будете правильно управлять своим бизнесом, а это требует эффективного общения всех заинтересованных сторон. Высшее руководство должно поддерживать связь с руководителями отделов, чтобы каждый из них знал, что происходит в компании и как это влияет на его отдел.Руководители подразделений должны эффективно общаться с подчиненными. Проводите еженедельные собрания, распространяйте информационный бюллетень для сотрудников и требуйте ежемесячные отчеты от ключевых менеджеров и директоров, чтобы гарантировать совместную работу всех отделов для выполнения миссии вашей компании.

Глава 9. Разработка организационной структуры инициативы | Раздел 1. Организационная структура: обзор | Основной раздел

Узнайте, как разработать структуру, которая дает участникам четкие рекомендации по построению организационной структуры и поддержанию функционирования организации.

 

• Что такое организационная структура?

• Почему вам следует разработать структуру вашей организации?

• Когда следует разработать структуру вашей организации?

 

 

Что такое организационная структура?

Под структурой мы подразумеваем структуру, вокруг которой организована группа, основу, поддерживающую функционирование коалиции.Это руководство по эксплуатации, в котором членам рассказывается, как устроена организация и как она работает. В частности, структура описывает, как принимают членов, как выбирают руководство и как принимаются решения.

Зачем вам разрабатывать структуру вашей организации?

• Структура дает участникам четкие указания, как действовать. Четко установленная структура дает группе возможность поддерживать порядок и разрешать разногласия.
• Структура связывает элементы вместе. Он придает смысл и индивидуальность людям, которые присоединяются к группе, а также самой группе.
• Структура в любой организации неизбежна — организация по определению подразумевает наличие структуры. Ваша группа будет иметь определенную структуру, хочет она того или нет. С тем же успехом это может быть структура, которая лучше всего соответствует тому, какая у вас организация, какие люди в ней работают и что вы видите в своих действиях.

Когда следует разработать структуру вашей организации?

Важно иметь дело со структурой на ранних этапах развития организации.Структурное развитие может происходить пропорционально другой работе, которую выполняет организация, так что она не вытесняет эту работу. И это может произойти параллельно с , одновременно с растущими достижениями вашей организации, поэтому они происходят в тандеме, бок о бок. Это означает, что вы должны думать о структуре с самого начала жизни вашей организации. По мере роста и изменения вашей группы должно меняться и ваше представление о структуре группы.

Элементы конструкции

Хотя потребность в структуре очевидна, определить лучшую структуру для конкретной коалиции сложнее.Наилучшая структура любой организации будет зависеть от того, кто ее члены, какова обстановка и как далеко продвинулась организация в своем развитии.

Независимо от того, какой тип структуры выберет ваша организация, всегда будут присутствовать три элемента. Они присущи самой идее организационной структуры.

Это:

• Какое-то управление
• Правила, по которым работает организация
• Распределение работ

Управление

Первым элементом структуры является управление — какое-то лицо или группа должны принимать решения внутри организации.

Правила, по которым действует организация

Другой важной частью структуры являются правила, по которым работает организация. Многие из этих правил могут быть сформулированы явно, в то время как другие могут быть неявными и неустановленными, хотя и не обязательно менее сильными.

Распределение работы

Присуще любой организационной структуре также распределение работы. Распределение может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации будет определенный тип разделения труда.

Есть четыре задачи, которые являются ключевыми для любой группы:

• Предвидение желаемых изменений . Группе нужен кто-то, кто смотрит на мир немного по-другому и верит, что может заставить других смотреть на вещи с той же точки зрения.
• Преобразование сообщества . Группе нужны люди, которые выйдут и сделают задуманную работу.
• Планирование интеграции . Кто-то должен взять видение и понять, как его реализовать, разбив его на стратегии и цели.
• Поддержка усилий тех, кто работает над продвижением изменений . Группе нужна поддержка со стороны сообщества, чтобы собрать деньги для организации, отстаивать инициативу в законодательном собрании штата и гарантировать, что они будут продолжать работать над своим видением.

Общие роли

Каждая группа уникальна, поэтому у каждой будут немного разные термины для обозначения ролей, которые отдельные лица играют в своей организации, но ниже приведены некоторые общие термины, а также определения и их типичные функции.

• Начальный руководящий комитет — это группа людей, которые начинают работу. Часто эта группа будет создавать планы финансирования, организационного развития и развития правления. Он также может создавать подзаконные акты, а затем распускаться. Если они продолжат собираться примерно через полгода, можно сказать, что они превратились в координационный совет .
• Координационный совет (также называемый координационным комитетом , исполнительным комитетом и исполнительным советом ) изменяет общие цели и стратегии всей организации в ответ на предложения отдельных лиц или комитетов.
• Часто один человек занимает место координационного совета или может быть его главой. Такое лицо может быть известно как исполнительный директор , координатор проекта, директор программы, или президент . Он или она иногда имеет оплачиваемую должность и может координировать, управлять, вдохновлять, контролировать и поддерживать работу других членов организации.
• Оперативные группы состоят из членов, которые работают вместе для достижения общих целей. Целевые группы объединяют выдвинутые идеи с проводимой общественной работой.

Например, от директора коалиции по снижению насилия в среднем городе: «В настоящее время у нас есть три оперативные группы. Члены каждой ведут постоянный диалог с членами координационного совета, а также с их комитеты действия.Самый старый был сформирован с целью искоренения домашнего насилия около пятнадцати лет назад, когда местная женщина была убита своим мужем.Потом, после нескольких вспышек насилия в школах несколько лет назад, наша группа предложила помощь, и возникла вторая целевая группа по борьбе с насилием среди молодежи.Мы только что начали третью, с целью повысить безопасность оружия.

«Все это взаимосвязано, и все это относится к нашей миссии по повышению безопасности жителей Южной Гавани, а также безопасности наших посетителей. Но каждая оперативная группа вносит свой вклад в эту миссию совершенно по-разному, с разными цели и использование разных стратегий, потому что стратегии, которые вы используете, чтобы помешать девятикласснику принести оружие в школу, отличаются от тех, которые вы используете, чтобы помешать 40-летнему безработному мужчине от избиения жены.»

•   Комитеты действий вносят конкретные изменения в программы, политику и практику в секторах, в которых они работают.

Например, упомянутая выше целевая группа по домашнему насилию имеет следующие рабочие комитеты:

• Комитет правительства и правоохранительных органов . В состав входят полицейские, юристы, судья и представитель штата. В настоящее время пытаются принять законы с более строгими наказаниями для осужденных за домашнее насилие, особенно для рецидивистов.Они также обучают офицеров лучше определять оскорбительные отношения и лучше информировать жертву о ее или ее вариантах.
• Комитет социальных услуг . Члены (в число которых входят представители большинства сервисных агентств в городе) работают над тем, чтобы сотрудники знали, куда послать кого-то за ресурсами, в которых он или она нуждаются. Они также пытаются увеличить количество подготовленных консультантов-добровольцев, которые работают в приюте для женщин, подвергшихся побоям.
• Медиакомитет .В состав входят местные журналисты, писатели и графические дизайнеры. Они максимально удерживают проект и проблему в сознании общественности с помощью редакционных статей, статей и новостных роликов о событиях, а также рекламных объявлений и социальных объявлений.

•   Комитеты поддержки — это группы, которые помогают гарантировать, что комитеты действий или другие лица будут иметь ресурсы и возможности, необходимые для реализации их видения. Финансовые комитеты и комитеты по средствам массовой информации являются примерами комитетов, созданных для поддержки или облегчения вашей работы.
• Попечители сообщества , также известные как попечительский совет или совет директоров , обеспечивают общую поддержку, консультации и ресурсы для членов инициативных групп. Часто это либо люди, непосредственно затронутые проблемой, либо занимающие высокое положение в обществе. Таким образом, они могут устанавливать контакты, общаться с другими лидерами сообщества и в целом устранять или ослаблять барьеры на пути к достижению целей организации.
• Грантмейкеры — еще одна часть картины.Грантотворцы существуют на международном, национальном, государственном и местном уровнях и могут быть частными компаниями и фондами, а также местными, окружными, государственными или федеральными правительственными организациями (например, в эту категорию попадают блочные гранты, предоставляемые городом).
• Организации поддержки (не путать с перечисленными выше комитетами поддержки ) — это группы, которые могут предоставить вашей организации необходимую техническую помощь.
• Партнерские организации — это другие группы, работающие над теми же вопросами, что и ваша организация.

Хотя этот список довольно обширен, ваша организация может использовать только две или три из вышеупомянутых ролей, особенно в начале. Нередко группа начинает с руководящего комитета, просит других стать членами правления, а затем набирает добровольцев, которые будут членами комитетов действий. В этом широком спектре возможностей подумайте: Какое место занимает ваша организация? Где вы хотели бы быть?

Примеры структуры

Так как же собрать все эти кусочки вместе? Опять же, форма, которую принимает общественная группа, должна основываться на том, что она делает , а не наоборот.Приведенные структуры предназначены просто для того, чтобы служить примерами, которые оказались эффективными для некоторых общественных организаций; их можно и нужно адаптировать и модифицировать для целей вашей собственной группы.

  Относительно сложная конструкция

Пример — The Ste. Детская коалиция Женевьевы

Св. Детская коалиция Женевьевы — относительно большая общественная группа. У них есть координационный совет, комитет по СМИ и три рабочие группы, занимающиеся подростковой беременностью, иммунизацией и детским голодом.Каждая из целевых групп также имеет рабочие комитеты. Например, в целевой группе по сокращению подростковой беременности есть школьный комитет, который занимается тем, чтобы родители-подростки оставались в школе и модифицировали учебную программу по сексуальности человека. Комитет организаций здравоохранения занимается расширением доступа и использования молодежной клиники. Медиа-комитет работает над тем, чтобы проблемы детей освещались в новостях, и в его состав входят специалисты местных телеканалов, радиостанций, газет и специалист по маркетингу.Координационный совет состоит из исполнительного директора, ее помощника, председателя комитета по СМИ и председателей каждой из трех целевых групп. Совет директоров оказал неоценимую помощь в поддержании финансовой жизнеспособности коалиции.

В виде схемы сложная организация может выглядеть так:

И в виде диаграммы:

 

Поскольку меньший размер означает меньшее количество людей, эти группы обычно менее сложны, поскольку им меньше нужна формальная иерархия, а вместо этого управление осуществляется на основе консенсуса.Диаграмма такой небольшой группы может выглядеть примерно так, где каждый из кружков представляет отдельного члена:

.

Какой тип конструкции выбрать?

Во-первых, решите, какие формальности будут у вашей организации. Следующая таблица, адаптированная из The Spirit of Coalition Building , может помочь вам принять это первое решение.

Условия, способствующие большей или меньшей формальности в организационных структурах
Состояние	Когда …	Более жесткая, более формальная, более ограниченная правилами структура будет предпочтительнее, когда…
Стадия развития организации	Организация только начинается	Организация находится на более поздних стадиях развития
Предыдущие отношения между участниками	Многие такие отношения уже существуют	Уже существует несколько таких отношений
Предыдущий опыт совместной работы	Было много таких случаев	Мало таких случаев
Мотивация члена быть частью организации	Мотивация высокая	Мотивация низкая
Количество организационных задач или проблем (широкая цель)	Имеется одна задача или проблема	Существует несколько задач или проблем
Размер организации	Организация маленькая	Организация крупная
Руководство организации	Лидерство опытное	Руководство неопытно
Срочность действий	Нет особой срочности в действиях сейчас	Необходимо срочно принять меры

Организационная структура – ​​это то, что лучше всего решать внутри компании, в процессе критического осмысления и обсуждения членами группы.

В ваших обсуждениях ваши ответы на следующий список вопросов могут повлиять на ваши решения.

• Какова ваша общая цель? Насколько он широк? Группы с более широкими целями часто имеют более сложную структуру, состоящую из многих слоев и частей, чем группы с более узкими целями.
• Ваша группа ориентирована на защиту интересов или оказание услуг? Сервисные организации используют структуру «сверху вниз» с одним ответственным лицом гораздо чаще, чем группы, основанные на защите интересов.
• Является ли ваша организация более централизованной (например, за счет работы определенного агентства) или децентрализованной (например, разные районы независимо работают над одной и той же проблемой)? Децентрализованная группа может счесть структуру «сверху вниз» неуместной, поскольку в такой группе часто есть несколько коллег, работающих вместе над проблемой.
• Насколько велика ваша организация? Как вы думаете, насколько большим он станет? Очень небольшая организация может предпочесть оставаться относительно неформальной, в то время как группе, объединяющей все сообщество, может потребоваться более формальная структура.Связанный вопрос с аналогичными последствиями:
• Насколько велико сообщество, в котором вы работаете?
• Сколько лет вашей организации? Как долго вы представляете, что это продлится? Группа, созданная для решения одной проблемы, может вообще не нуждаться в формальной структуре, в то время как организации с долгосрочными целями может потребоваться что-то более конкретное, с более четким разделением обязанностей и полномочий.
• Является ли организация полностью волонтерской или есть (или будет) оплачиваемый персонал? Сколько? Организация с большим количеством оплачиваемых сотрудников может счесть более необходимым иметь «ответственных», поскольку для оплачиваемых сотрудников обычно больше правил и обязанностей, и, следовательно, при выполнении этих ролей должен быть больший контроль.
• Должна ли ваша организация быть новой или частью существующей структуры? Вам действительно нужно создать новую структуру или лучше работать в рамках существующих структур? Иногда ваши цели могут быть достигнуты лучше, если вы являетесь частью другой организации (или связаны с ней).

Вкратце

Структура — это то, что гарантирует, что ваша организация будет функционировать гладко и в соответствии с вашими намерениями. Вы должны подумать о структуре на раннем этапе развития вашей организации, но помните, что тип, который лучше всего подходит, может меняться по мере роста вашей организации.

Организационная структура – ​​как ее создать или перестроить

Все предприятия, осознаете вы это или нет, имеют организационную структуру.

Ваш могли формироваться и развиваться органически, но важно быть обдуманным и вдумчиво относитесь к своей организационной структуре, особенно в отношении численности персонала увеличиваются, и компания становится все более сложной.

Что такое организационная структура и почему она важна?

Организационная структура:

• Объяснение рабочий процесс и обязанности
• Повседневная руководство по управлению задачами сотрудников, взаимодействием и отчетностью
• Быстрое средство для сотрудники, чтобы понять, куда им нужно обратиться за помощью или ответами на конкретные вопросов

Хорошо продуманная организационная структура должна быть неотъемлемой частью вашего стратегического планирования.Если все сделано правильно, это может иметь значительные последствия о деятельности компании и клиентском опыте.

Нет независимо от того, где находится ваш бизнес с точки зрения размера, роста или уровня учреждения, вы должны либо:

1. Создать Организационная структура впервые.
2. Периодически переосмысливать и оптимизировать существующую организационную структуру.

С чего начать?

3 фактора, влияющих на организационную структуру

1.Каково долгосрочное видение вашего бизнеса?

Какова цель вашего бизнеса и чего вы надеетесь достичь в будущем?

Ваша организационная структура — это план для как вы будете реализовывать свое видение – день за днем.

2. Что вы обещали своим клиентам?

Кто ваш клиент и кто вы принципиально их обещая?

Как клиенты взаимодействуют с вашим бизнеса, и что они ожидают от этих взаимодействий?

Ваш клиент принимает окончательное решение.Все нужно фильтровать через эту линзу.

Как вы решите организовать свой бизнес должен поддерживать выполнение обещаний, которые вы даете своим клиентам.

3. Основываясь на вашем присутствии на рынке (обещание клиенту), какой тип культуры вам нужен, чтобы выполнить это обещание лучше, чем ваши конкуренты?

Другими словами, Как вам нужно быть организованным внутри, чтобы быть успешным во внешнем мире?

Подумайте, как ваша компания работает для достижения своих целей.

Для этого задайте себе эти вопросов:

Процесс создания организационная структура

Как только вы начнете понимать, как ваш бизнес обращается вышеуказанные факторы, вы готовы начать строить (или перестраивать) свою организационную структуру. структура.

Вот общий процесс:

1. Планируйте будущее.

Спросите себя: куда движется ваша компания? Что вы хотите сделать из того, что еще не сделали?

Планируйте будущее как можно дальше.Для новых организаций это охватывает следующие три-пять лет. Для более авторитетных организаций ориентируйтесь на 10 или более лет.

2. Вспомним прошлое.

Что касается совместной работы отделов или групп, подумайте, что сработало хорошо, а что нет.

Например, некоторые отделы не в ладах друг с другом? Соревнуются ли определенные команды, потому что ваша структура отчетности поощряет бесполезное соперничество?

Подумайте об этом так: если у вас есть одноэтажный дом с трещиной в фундаменте, проблема только усугубится, когда вы надстроите свой дом дополнительными этажами.

3. Создайте свою организационную структуру.

Организационная структура структура – ​​без названий.

На этом этапе ваше внимание должно быть об установлении:

• Оптимальный и наиболее эффективный рабочий процесс
• Достижение бизнес-целей
• Качественное обслуживание клиентов
  

Существует множество способов, которыми вы можете организовать ваших сотрудников:

• По функции (продажи, маркетинг, бухгалтерский учет/финансы и т. д.).)
• По регион
• По линейка продуктов

Ваша организация может быть вертикальной, иерархической, плоские или матричные.

Рассмотрите возможность использования программного обеспечения для организационного планирования:

• Создание организационных диаграмм на основе данных.
• Получите более динамичное интерактивное представление о вашей компании.
• Просматривайте результаты ваших изменений в режиме реального времени.
• Принимайте более взвешенные решения.

Для каждой должности или поля перечислите пять-шесть пунктов, описывающих должностные обязанности.

4. Введите людей.

Если вы авторитетный организация с существующими сотрудниками, теперь добавьте их имена.

Это и нужно и сложно объективно решить, насколько существующий сотрудник может или не может естественно подходить к переопределенной роли. Поскольку сотрудник может не подходить для роли так точно, как он ранее вы могли определить новые необходимые компетенции.

План может быть создан и выполнен для развития этих компетенций. В качестве альтернативы, возможно, работнику сейчас лучше подходит для другой роли в компании.

Определить, каждый ли сотрудник хорошо подходит для продвижения вперед. Быть в хорошей форме означает:

• Сотрудник имеет необходимый уровень квалификации для выполнить хорошо.
• У сотрудника есть желание взять на себя эту роль.

Если уровень квалификации сотрудника не на должном уровне, вам придется потратить деньги и время на обучение.

И наоборот, сотрудник может иметь набор навыков, но не получает удовольствия от работы, или новая роль создает определенный уровень давления или внимание, которого они не хотят.

Принцип взвешивания Сравнение с желанием также относится к рекрутам и новым сотрудникам.

5. Баланс полномочий и ответственности.

Независимо от того, какое место они занимают в организационной структуре, наделите своих сотрудников равными полномочиями и ответственностью.

В противном случае они могут чувствовать себя скованно, расстраиваться и отстраняться.

6. ​​Заполните данные о сотрудниках и показатели.

Включите ключевые показатели в свою организационную диаграмму, чтобы получить полное представление о человеке, указанном в каждой роли.Это также раскроет гораздо большую историю о вашей компании.

Эти показатели могут включать рейтинги пребывания в должности и производительности. Это поможет вам:

• Раскройте факторы риска, чтобы вы могли планировать заранее. Например, есть ли у вас сотрудник, чья должность или зарплата не соответствуют его стажу работы? Этому человеку может угрожать уход из вашей компании.
• Определите, какой вклад вносит каждый сотрудник: лояльный, трудолюбивый и поддерживающий «средний человек», предназначенный для повышения уровня ответственности и полномочий и т. д.
• Примите участие в планировании преемственности, чтобы узнать, какие сотрудники могут быть хорошими кандидатами на место в случае повышения по службе или ухода другого сотрудника.

7. Практикуйте надежное управление эффективностью сотрудников.

Обзор сотрудников постоянно в течение года, чтобы уменьшить частоту обновления вашей структуры.

Это также поможет избежать риск организационного раздувания, что указывает на терпимость к неэффективным и самоуспокоенность своим статусом.

Раздутые предприятия могут быть толстыми и счастливыми, но им обычно не хватает подготовки к будущему и постановки стратегических целей. В долгосрочной перспективе раздувание никогда не пойдет на пользу бизнесу.

8. Ежегодно пересматривайте свою организационную структуру.

Это помогает обеспечить актуальность и составить план на следующие 12 месяцев.

Ваша структура должна иметь эволюционная жизнь, а не статическая жизнь:

• Делает ваша структура по-прежнему отражает то, как вы ведете бизнес и какова ваша рабочая сила. потребности?
• Есть любая из ваших бизнес-целей изменилась, что потребовало изменения вашего структура?
• Имеет рабочие отношения между какими-либо отделами становятся дисфункциональными?
• До нужно добавить людей? Если да, то где и почему?
• Воля это решение вынуждает вас настраивать отдел?
• Ар Вы можете расширить свою организацию без добавления ненужных уровней?

Процесс принятия решений

Вы и ваша команда высшего руководства должны иметь право принимать окончательные решения. орган власти.Тем не менее, вы должны собирать идеи и точки зрения от всех уровней компании.

Начните с поощрения идеи «снизу вверх», запрашивая предложения у всех сотрудников. После всего, они активно участвуют в повседневной работе вашей компании, и у них есть глубокое знание командной динамики и отношений. Не сбрасывайте со счетов их взгляд на то, что работает, а что можно было бы улучшить.

Используйте эту обратную связь для целостной оценки вашей компании. Тогда подумайте о своем стратегическое видение будущего.

Высшее руководство имеет уникальную возможность принять эту точку зрения, потому что они иметь более широкий взгляд на всю организацию с высоты птичьего полета. Ты и твое у команды есть информация, которой нет у сотрудников более низкого уровня.

Например:

• Надвигается изменения рынка
• смены в стратегиях или приоритетах
• Финансовые выпуски
• Предстоящие контракты и проекты
• Потенциал слияния или поглощения

Кроме того, все команды прямо или косвенно влияют друг на друга.Персоналу более низкого уровня может не хватать информации для понимания этих отношения и как определенные изменения могут подорвать гармоничный рабочий процесс.

Когда размер бизнеса влияет организационная структура

Возможно, вы удивитесь, узнав, что общий процесс создания организационной структура одинакова независимо от численности персонала. И нет окончательный, черно-белый ответ на идеальную организационную структуру или количество слоев в зависимости от размера вашего бизнеса.

Наоборот, оптимальная структура — это то, что поможет наиболее эффективно выполнить обещание клиента.

Небольшие компании и стартапы

Желание и энтузиазм ваших сотрудников взять на себя роль, вероятно, важнее навыков.

В небольших, более компактных компаниях, особенно в стартапах, основное внимание, как правило, уделяется не столько строгому распределению обязанностей в соответствии с должностными инструкциями, сколько просто выполнению того, что необходимо сделать.

Речь идет о выживании.

Это этап бизнеса, когда «жевательная резинка и лейкопластырь решают проблемы.» Люди носят всевозможные шляпы.

В этих сценариях тщательно проверяйте сотрудников за толерантность к неопределенности, стрессу и разочарованию. Спросите кандидата, является ли он нервничают, когда выходят за рамки своих навыков и пробуют новые задачи.

Крупные компании

Квалификация сотрудников играет более важную роль.

В более крупных компаниях нужны люди для выполнения конкретных нишевых задач. задачи, поэтому качество не снижается, а руководство может сосредоточиться на перемещении бизнес вперед.

Здесь сотрудники должны выполнять свою индивидуальную работу так же легко и как можно быстрее. Четко определенные роли, формирование команды и отчетность структурная помощь в этом стремлении.

Подводя итог

Наличие организационной структуры, соответствующей потребностям вашего бизнеса целей и ваших клиентов является важнейшей опорой успешной компании. Тем не мение, может быть трудно выделить время для построения и продумывания идеального структура.

Независимо от того, является ли ваш бизнес новым или хорошо зарекомендовавшим себя, профессиональная организация работодателей (PEO) может помочь вам создать эффективную организационную структуру.

Чтобы узнать больше о преимуществах PEO для вашего бизнеса, загрузите нашу бесплатную электронную книгу «Аутсорсинг управления персоналом: пошаговое руководство для PEO».

Эволюция и революция по мере роста организаций

Первоначально эта статья была опубликована в выпуске HBR за июль-август 1972 года. Для переиздания статьи в качестве классической автор удалил некоторые устаревшие материалы из начальных разделов.Он также написал комментарий «Революция все еще неизбежна», чтобы обновить свои наблюдения.

Ключевые руководители сети розничных магазинов держатся за организационную структуру еще долго после того, как она выполнила свою задачу, потому что структура является источником их власти. В итоге компания банкротится.

Крупный банк наказывает «мятежного» менеджера, которого обвиняют в текущих проблемах с контролем, тогда как глубинными причинами являются централизованные процедуры, сдерживающие экспансию на новые рынки.Многие молодые менеджеры впоследствии уходят из банка, начинается конкуренция, и прибыль снижается.

Проблемы в этих компаниях больше связаны с прошлыми решениями, чем с текущими событиями или динамикой рынка. Тем не менее руководство, стремясь к росту, часто упускает из виду такие важные вопросы развития, как: «Где была наша организация?» Где это сейчас? и Что означают ответы на эти вопросы для того, куда она движется? Вместо этого руководство устремляет свой взор на окружающую среду и на будущее, как будто более точные рыночные прогнозы придадут организации новую идентичность.

Подчеркивая влияние истории на организацию, я опирался на наследие европейских психологов, утверждавших, что поведение людей определяется прежде всего прошлыми событиями и опытом, а не тем, что их ждет впереди. Распространяя этот тезис на проблемы организационного развития, мы можем выделить ряд стадий развития, через которые компании обычно проходят по мере своего роста. Каждая фаза начинается с периода эволюции, устойчивого роста и стабильности, и заканчивается революционным периодом существенных организационных потрясений и изменений — например, когда централизованные методы в конечном итоге приводят к требованиям децентрализации.Развязка каждого революционного периода определяет, перейдет ли компания к следующему этапу эволюционного роста.

Модель развития организаций

На сегодняшний день исследования организационного развития в основном носят эмпирический характер, и ученые не пытались создать модель всего процесса. Однако при анализе исследования выявляются пять ключевых параметров: возраст и размер организации, этапы ее эволюции и революции, а также темпы роста ее отрасли.График «Как растут компании» показывает, как эти элементы взаимодействуют, формируя развитие организации.

Как растут компании

Возраст Организации.

Наиболее очевидным и важным параметром для любой модели развития является срок службы организации (представленный на графике горизонтальной осью). История показывает, что одна и та же организационная практика не сохраняется на протяжении всей долгой жизни. Это демонстрирует самый основной момент: проблемы и принципы управления уходят корнями во времени.Концепция децентрализации, например, может описывать корпоративную практику в один период, но может потерять свою описательную силу в другой.

Управленческие проблемы и практики уходят корнями во времени. Они не сохраняются на протяжении всей жизни организации.

Течение времени также способствует институционализации управленческих установок. По мере того как эти установки становятся жесткими и со временем устаревают, поведение сотрудников становится не только более предсказуемым, но и более трудным для изменения.

Размер организации.

Это измерение отображается на диаграмме в виде вертикальной оси. Проблемы и решения компании, как правило, заметно меняются по мере увеличения количества ее сотрудников и объема продаж. Усугубляются проблемы координации и коммуникации, появляются новые функции, умножаются уровни в управленческой иерархии, а рабочие места становятся более взаимосвязанными. Таким образом, время — не единственный детерминант структуры; на самом деле организации, которые не становятся больше, могут сохранять многие из тех же вопросов и методов управления в течение длительного времени.

стадий эволюции.

По мере того, как организации стареют и растут, возникает еще одно явление: длительный рост, который мы можем назвать эволюционным периодом . Большинство растущих организаций не расширяются в течение двух лет, а затем заключают контракт на один год; скорее, те, кто переживает кризис, обычно имеют от четырех до восьми лет непрерывного роста без серьезного экономического спада или серьезных внутренних потрясений. Термин эволюция кажется подходящим для описания этих периодов затишья, потому что для поддержания роста при той же общей модели управления необходимы лишь скромные корректировки.

Этапы революции.

Плавная эволюция не является неизбежной или бесконечно устойчивой; нельзя предполагать, что организационный рост является линейным. Список «500» Fortune , например, имел значительный оборот за последние 50 лет. На самом деле, данные из многочисленных историй болезни показывают периоды существенной турбулентности, перемежающиеся между более плавными периодами эволюции.

Мы можем назвать бурные времена периодами революций , потому что они обычно демонстрируют серьезные изменения в методах управления.Традиционные методы управления, которые подходили для меньшего размера и более раннего времени, больше не работают и подвергаются тщательному анализу со стороны разочарованных менеджеров высшего уровня и разочарованных менеджеров более низкого уровня. В такие кризисные периоды ряд компаний терпят неудачу. Те, кто не в состоянии отказаться от прошлой практики и осуществить серьезные организационные изменения, скорее всего, либо свернутся, либо выровняются в своих темпах роста.

Важнейшая задача менеджмента в каждый революционный период состоит в том, чтобы найти новый набор организационных практик, которые станут основой для управления в следующий период эволюционного роста.Интересно, что эти новые практики в конечном итоге сеют семена собственного упадка и приводят к новому периоду революции. Поэтому менеджеры испытывают иронию, видя, что серьезное решение в один период становится серьезной проблемой в более поздний период.

Темпы роста отрасли.

Скорость, с которой организация проходит этапы эволюции и революции, тесно связана с рыночной средой в ее отрасли. Например, компания на быстро расширяющемся рынке должна будет быстро добавить сотрудников; следовательно, потребность в новых организационных структурах для обеспечения значительного увеличения численности персонала возрастает.В то время как эволюционные периоды, как правило, относительно короткие в быстрорастущих отраслях, гораздо более длительные эволюционные периоды имеют место в зрелых или медленно растущих отраслях.

Эволюция также может быть продлена, а революции отсрочены, когда прибыль приходит легко. Например, компании, которые допускают серьезные ошибки в процветающей отрасли, могут по-прежнему хорошо выглядеть в своих отчетах о прибылях и убытках; таким образом, они могут выиграть время до того, как кризис вызовет изменения в методах управления. Примером может служить аэрокосмическая промышленность в ее очень прибыльном младенчестве.Тем не менее, революционные периоды все еще случаются, как это было в аэрокосмической отрасли, когда возможности получения прибыли начали иссякать. Напротив, когда рыночная среда плохая, революции кажутся гораздо более серьезными и трудными для разрешения.

Фазы роста

Имея в виду вышеизложенную структуру, мы можем теперь подробно исследовать пять конкретных фаз эволюции и революции. Как показано на графике «Пять фаз роста», каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для достижения роста; каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которую необходимо решить, прежде чем рост сможет продолжиться.Модель, представленная на диаграмме, кажется типичной для компаний в отраслях с умеренным ростом в течение длительного периода; компании в быстрорастущих отраслях, как правило, проходят все пять фаз быстрее, тогда как компании в более медленно растущих отраслях за многие годы сталкиваются только с двумя или тремя фазами.

Пять фаз роста

Важно отметить, что каждая фаза является одновременно результатом предыдущей фазы и причиной следующей фазы. Например, эволюционным стилем управления на Фазе 3 является делегирование, которое вырастает из требований большей автономии и становится решением требований большей автономии в предыдущей революции Фазы 2.Однако стиль делегирования, использованный на этапе 3, в конечном итоге провоцирует революционный кризис, который характеризуется попытками восстановить контроль над разнообразием, созданным за счет увеличения делегирования.

На каждой фазе менеджеры ограничены в том, что они могут сделать, если должен произойти рост. Например, компания, переживающая кризис автономии на этапе 2, не может вернуться к директивному управлению для решения; она должна принять новый стиль — делегирование — чтобы двигаться вперед.

Фаза 1:

Творчество.

На этапе зарождения организации акцент делается на создании как продукта, так и рынка. Вот характеристики периода творческой эволюции:

• Основатели компании, как правило, технически или предпринимательски ориентированы, и они, как правило, пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полностью поглощается производством и продажей нового продукта.

• Общение между сотрудниками частое и неформальное.

• Долгие часы работы вознаграждаются скромной зарплатой и обещанием льгот.

• Решения и мотивация очень чувствительны к отзывам рынка; руководство действует так, как реагируют клиенты.

Все вышеперечисленные индивидуальные и творческие действия необходимы для того, чтобы компания начала свою деятельность. Но по мере роста компании именно эти действия становятся проблемой. Более крупные производственные циклы требуют знаний об эффективности производства.Растущим числом сотрудников нельзя управлять исключительно посредством неформального общения, а новых сотрудников не мотивирует интенсивная преданность продукту или организации. Должен быть обеспечен дополнительный капитал, и необходимы новые процедуры бухгалтерского учета для финансового контроля. Основатели компании оказываются обремененными нежелательными управленческими обязанностями. Они тоскуют по «старым добрым временам» и пытаются вести себя так, как делали это в прошлом. Конфликты между измученными лидерами возникают и обостряются.

Творческая деятельность необходима для того, чтобы компания начала двигаться вперед. Но по мере роста компании именно эти действия становятся проблемой.

В этот момент происходит кризис лидерства , что является началом первой революции. Кто выведет компанию из замешательства и решит стоящие перед ней управленческие проблемы? Очевидно, что нужен сильный менеджер — обладающий необходимыми знаниями и навыками для внедрения новых методов ведения бизнеса.Но найти такого менеджера легче сказать, чем сделать. Основатели часто сопротивляются тому, чтобы уйти в сторону, даже если они по темпераменту, вероятно, не подходят для этой работы. Итак, вот первый важный выбор в развитии организации: найти и назначить сильного бизнес-менеджера, приемлемого для основателей и способного сплотить организацию.

Фаза 2: Направление.

Те компании, которые переживают первую фазу, назначив способного бизнес-менеджера, обычно вступают в период устойчивого роста под умелым и директивным руководством.Вот характеристики этого эволюционного периода:

• Вводится функциональная организационная структура, отделяющая производство от маркетинговой деятельности, а должностные обязанности становятся все более специализированными.

• Внедрены системы учета запасов и закупок.

• Поощрения, бюджеты и стандарты работы приняты.

• Общение становится более формальным и безличным по мере роста иерархии титулов и должностей.

• Новый менеджер и его или ее ключевые руководители берут на себя большую часть ответственности за установление направления; к руководителям более низкого уровня относятся скорее как к функциональным специалистам, чем как к автономным руководителям, принимающим решения.

Хотя новые директивные методы более эффективно направляют энергию сотрудников на рост, они в конечном итоге становятся неподходящими для управления более разнообразной и сложной организацией. Сотрудники более низкого уровня оказываются ограниченными громоздкой и централизованной иерархией.Они стали обладать более непосредственными знаниями о рынках и механизмах, чем их лидеры наверху; следовательно, они разрываются между выполнением процедур и собственной инициативой.

Таким образом, вторая революция возникает из кризиса автономии . Решение, принятое большинством компаний, состоит в том, чтобы перейти к большему делегированию полномочий. Тем не менее, руководителям высшего звена, которые ранее успешно руководили, трудно передать ответственность менеджерам низшего звена.Более того, руководители низшего звена не привыкли самостоятельно принимать решения. В результате в этот революционный период многие компании разоряются, придерживаясь централизованных методов, а сотрудники более низкого уровня разочаровываются и покидают организацию.

Этап 3: Делегирование.

Следующая эра роста начинается с успешного применения децентрализованной организационной структуры. Он обладает следующими характеристиками:

• Гораздо большая ответственность возложена на руководителей заводов и торговых территорий.

• Центры прибыли и бонусы используются для мотивации сотрудников.

• Руководители высшего уровня в штаб-квартире ограничиваются управлением в порядке исключения на основе периодических отчетов с мест.

• Менеджмент часто сосредотачивается на приобретении внешних предприятий, которые могут быть объединены с другими децентрализованными подразделениями.

• Общение сверху происходит нечасто и обычно происходит посредством переписки, телефона или кратких визитов на места.

Фаза делегирования позволяет компаниям расширяться за счет повышенной мотивации менеджеров более низких уровней. Менеджеры в децентрализованных организациях, обладающие большими полномочиями и стимулами, способны проникать на более крупные рынки, быстрее реагировать на потребности клиентов и разрабатывать новые продукты.

Однако со временем возникает серьезная проблема, поскольку руководители высшего звена чувствуют, что теряют контроль над весьма диверсифицированной полевой операцией. Автономные полевые менеджеры предпочитают проводить свои собственные шоу, не координируя планы, деньги, технологии и персонал с остальной частью организации.Свобода порождает местническое отношение.

Фаза делегирования приносит новый период роста, но свобода в конечном итоге порождает местническое отношение.

Вскоре организация попадает в кризис контроля . Революция Фазы 3 идет полным ходом, когда высшее руководство стремится восстановить контроль над компанией в целом. Некоторые команды топ-менеджеров пытаются вернуться к централизованному управлению, что обычно терпит неудачу из-за новых масштабов деятельности организации.Те компании, которые продвигаются вперед, находят новое решение в использовании специальных методов координации.

Фаза 4: Координация.

Эволюционный период фазы координации характеризуется использованием формальных систем для достижения большей координации и тем, что руководители высшего уровня берут на себя ответственность за инициирование и администрирование этих новых систем. Например:

• Децентрализованные единицы объединены в группы продуктов.

• Установлены и тщательно пересматриваются официальные процедуры планирования.

• Многочисленные сотрудники наняты и размещены в штаб-квартире, чтобы инициировать общекорпоративные программы контроля и проверки для линейных руководителей.

• Капитальные затраты тщательно взвешиваются и распределяются по всей организации.

• Каждая группа продуктов рассматривается как инвестиционный центр, где рентабельность инвестированного капитала является важным критерием, используемым при распределении средств.

• Некоторые технические функции, такие как обработка данных, централизованы в штаб-квартире, в то время как повседневные оперативные решения остаются децентрализованными.

• Опционы на акции и распределение прибыли в масштабах всей компании используются для того, чтобы побудить сотрудников идентифицировать себя с организацией в целом.

Все эти новые системы координации оказались полезными для достижения роста за счет более эффективного распределения ограниченных ресурсов компании. Системы побуждают полевых менеджеров не ограничиваться потребностями своих местных подразделений. Хотя эти менеджеры по-прежнему несут большую ответственность за принятие решений, они учатся более тщательно оправдывать свои действия перед наблюдательной аудиторией в штаб-квартире.

Однако постепенно возникает недоверие между линией и персоналом, а также между штаб-квартирой и полевыми службами. Многие внедренные системы и программы начинают превосходить свою полезность. Бюрократический кризис в самом разгаре. Линейные руководители, например, все больше возмущаются указаниями тех, кто не знаком с местными условиями. А штатные сотрудники, в свою очередь, жалуются на несговорчивых и неосведомленных линейных руководителей. Вместе обе группы критикуют сложившуюся бюрократическую систему.Процедуры имеют приоритет над решением проблем, а инновации меркнут. Короче говоря, организация стала слишком большой и сложной, чтобы ею можно было управлять с помощью формальных программ и жестких систем. Революция Фазы 4 идет полным ходом.

Фаза 5: Сотрудничество.

Последняя наблюдаемая фаза подчеркивает сильное межличностное сотрудничество в попытке преодолеть бюрократический кризис. В то время как Фаза 4 управлялась с помощью формальных систем и процедур, Фаза 5 подчеркивает спонтанность управленческих действий через команды и умелое противостояние межличностным различиям.Социальный контроль и самодисциплина заменяют формальный контроль. Этот переход особенно сложен для специалистов, создававших системы согласования, а также для линейных руководителей, которые опирались на формальные методы ответов.

Таким образом, эволюция Фазы 5 основывается на более гибком и поведенческом подходе к управлению. Вот его характеристики:

• Основное внимание уделяется быстрому решению проблем с помощью командных действий.

• Команды объединяются по функциям для решения конкретных задач.

• Штатные эксперты в штаб-квартире сокращаются, переназначаются и объединяются в междисциплинарные группы, которые консультируются с полевыми подразделениями, а не напрямую.

• Структура матричного типа часто используется для формирования подходящих команд для решения соответствующих проблем.

• Формальные системы управления упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы.

• Часто проводятся конференции ключевых менеджеров, посвященные основным проблемам.

• Образовательные программы используются для обучения менеджеров поведенческим навыкам для улучшения совместной работы и разрешения конфликтов.

• Информационные системы реального времени интегрированы в повседневные процессы принятия решений.

• Экономические вознаграждения в большей степени связаны с эффективностью команды, чем с индивидуальными достижениями.

• Во всей организации приветствуется экспериментирование с новыми практиками.

Какой будет революция в ответ на этот этап эволюции? Многие крупные У.Компании S. сейчас находятся на этапе эволюции 5, поэтому ответ имеет решающее значение. Хотя четких свидетельств относительно результата мало, я полагаю, что революция, возникшая из-за «?» Кризис будет сосредоточен вокруг психологического насыщения сотрудников, которые эмоционально и физически истощаются из-за интенсивности командной работы и сильного давления на инновационные решения.

Я подозреваю, что революция Фазы 5 будет решена с помощью новых структур и программ, которые позволят сотрудникам периодически отдыхать, размышлять и восстанавливать силы.Мы даже можем увидеть компании с двойной организационной структурой: структура привычки для выполнения повседневной работы и рефлексивная структура для стимулирования новых взглядов и личного обогащения. Сотрудники могут перемещаться туда и обратно между двумя структурами по мере того, как их энергия рассеивается и пополняется.

Одна европейская организация внедрила именно такую ​​структуру. Пять аналитических групп были созданы вне обычной структуры компании с целью постоянной оценки пяти задач, основных для организации.Группы отчитываются непосредственно перед управляющим директором, хотя их выводы доводятся до сведения всей организации. Членство в каждой группе включает все уровни и функции в компании, и каждые шесть месяцев сотрудники меняются в группах.

Другие конкретные примеры, применяемые в настоящее время, включают предоставление сотрудникам творческих отпусков, перевод менеджеров на работу в горячих точках и с нее, установление четырехдневной рабочей недели, обеспечение гарантий занятости, строительство физических помещений для отдыха в течение рабочего дня, повышение взаимозаменяемости рабочих мест, создание дополнительная команда на конвейере, так что одна команда всегда уходит на переподготовку и переходит на более длительные отпуска и более гибкий график работы.

Китайская практика, требующая от руководителей периодически проводить время на более низких должностях, также может заслуживать неидеологической оценки. Слишком долго руководство США полагало, что карьерный рост следует приравнивать к восхождению к званию, зарплате и власти. Может ли быть так, что некоторые вице-президенты по маркетингу просто жаждут и даже получают выгоду от временной работы в выездных продажах?

Последствия истории

Теперь позвольте мне обобщить некоторые важные выводы для практикующих менеджеров.Основные черты этого обсуждения отражены в таблице «Организационная практика на пяти этапах роста», в которой показаны конкретные управленческие действия, характеризующие каждую фазу роста. Эти действия также являются решениями, которыми заканчивался каждый предшествующий революционный период.

Организационные практики на пяти этапах роста

В каком-то смысле я надеюсь, что многие читатели отреагируют на мою модель, посчитав ее очевидной и естественной для описания роста организации.Для меня этот тип реакции — полезный тест на достоверность модели.

Но на более глубоком уровне мне кажется, что некоторые из этих реакций происходят скорее задним числом, чем предвидением. Опытные менеджеры, которые прошли через последовательность развития, могут определить эту последовательность сейчас, но как они реагировали, когда находились на стадии эволюции или революции? Они, вероятно, могут вспомнить ограничения своего собственного понимания развития в то время. Возможно, они сопротивлялись желательным изменениям или даже были эмоционально вовлечены в революцию, не будучи в состоянии предложить конструктивные решения.Итак, позвольте мне предложить менеджерам растущих организаций несколько подробных рекомендаций, о которых следует помнить.

Знайте, где вы находитесь в последовательности развития.

Каждая организация и ее составные части находятся на разных стадиях развития. Задача высшего руководства — знать этапы; в противном случае он может не распознать, когда пришло время перемен, или действовать, чтобы навязать неправильное решение.

Лидеры наверху должны быть готовы работать по течению, а не против него; однако им следует быть осторожными, потому что соблазнительно пропустить фазы из-за нетерпения.Каждый этап создает в организации определенные сильные стороны и опыт обучения, которые будут необходимы для успеха на последующих этапах. Вундеркинд, например, может читать как подросток, но он не может вести себя как подросток, пока не созреет через ряд событий.

Я также сомневаюсь, что менеджеры могут или должны действовать, чтобы избежать революций. Скорее, эти периоды напряженности обеспечивают давление, идеи и осведомленность, которые обеспечивают платформу для изменений и внедрения новых практик.

Признайте ограниченный спектр решений.

На каждом революционном этапе становится очевидным, что этап может прийти к завершению только посредством определенных конкретных решений; кроме того, эти решения отличаются от тех, которые применялись к проблемам предыдущей революции. Слишком часто возникает искушение выбрать решения, которые были опробованы ранее, но которые на самом деле делают невозможным развитие новой фазы роста.

Слишком часто возникает искушение выбрать решения, которые были опробованы ранее, но которые на самом деле делают невозможным появление новой фазы.

Менеджмент должен быть готов демонтировать существующие структуры до того, как революционный этап станет слишком бурным. Руководители высшего звена, понимая, что их собственные управленческие стили больше не подходят, могут даже уйти с руководящих должностей. Хороший менеджер 2-го этапа, сталкивающийся с этапом 3, может быть мудрым, если он найдет должность в другой организации 2-го этапа, которая больше соответствует его или ее талантам, либо вне компании, либо в одной из ее новых дочерних компаний.

Наконец, эволюция не происходит автоматически; это соревнование на выживание.Чтобы двигаться вперед, компании должны сознательно внедрять плановые структуры, которые не только разрешат текущий кризис, но и будут соответствовать следующей фазе роста. Это требует значительного самосознания со стороны высшего руководства, а также больших навыков межличностного общения, чтобы убедить других менеджеров в необходимости изменений.

Осознайте, что решения порождают новые проблемы.

Руководители часто не понимают, что организационные решения создают проблемы на будущее, например, когда решение делегировать в конечном итоге вызывает проблему контроля.Действия в прошлом во многом определяют то, что произойдет с компанией в будущем.

Осознание этого эффекта должно помочь менеджерам оценивать проблемы компании с исторической точки зрения, а не возлагать вину на текущие события. Более того, это должно дать менеджерам возможность предсказывать проблемы и, таким образом, готовить решения и стратегии преодоления до того, как революция выйдет из-под контроля.

Высшее руководство, осведомленное о предстоящих проблемах, вполне может принять решение не расширять организацию.Менеджеры могут, например, предпочесть сохранить неформальную практику небольшой компании, зная, что такой образ жизни присущ ограниченному размеру организации, а не их близким личностям. Если они решат расти, они могут фактически вырасти из работы и образа жизни, который им нравится.

А как насчет очень крупных организаций? Смогут ли они найти новые решения для дальнейшей эволюции? Или они достигли стадии, когда правительство будет действовать, чтобы разрушить их, потому что они слишком велики?

Очевидно, что еще многое предстоит узнать о процессах развития в организациях.Описанных здесь фаз всего пять, и они все еще являются приблизительными. Исследователи только начинают изучать конкретные проблемы развития структуры, контроля, вознаграждения и стиля управления в различных отраслях и культурах.

Однако не следует ждать убедительных доказательств, прежде чем обучать менеджеров мыслить и действовать с точки зрения развития. Критическое измерение времени слишком долго отсутствовало в наших теориях и практиках управления.Интригующий парадокс заключается в том, что, узнавая больше об истории, мы можем лучше работать в будущем.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май – июнь 1998 г.

Организационная структура и системы управления | Лидерство и управление в машиностроении

Abstract

Тщательно разработанная организационная структура необходима для успеха в конкурентной деловой среде. Однако без практической системы управления, способной наладить распространение информации в масштабах компании, структура теряет свою полную эффективность.В равной степени влиятельны игроки в системе управления, которые должны иметь возможность учитывать все культурные факторы, которые могут повлиять на деятельность компании. Эти факторы включают организационные характеристики, отношения, конкуренцию и производительность. Все элементы объединяются, чтобы сформировать интегрированный бизнес-процесс.

Тщательно продуманная организационная структура является логическим условием успеха в деловом климате 21 века. Однако хорошая структура неадекватна без хорошо продуманной системы управления, которая может служить прочной основой для управления компанией и поддержания улучшений.Для эффективной разработки система управления должна учитывать все контекстуальные и культурные факторы, которые могут повлиять на деятельность компании. Эти факторы включают организационные характеристики компании, внутренние и внешние отношения, конкуренцию, стратегические задачи и эффективность бизнеса. Разработчики системы управления также должны полностью учитывать необходимость обслуживания всех заинтересованных сторон. Заинтересованные стороны обычно представляют собой эклектичную группу игроков и могут включать клиентов, сотрудников, инвесторов, поставщиков, высшее руководство и даже членов сообщества.Потребности всех этих групп должны удовлетворяться без ущерба для операционной эффективности, поэтому система управления должна быть разработана таким образом, чтобы способствовать синергии между культурными влияниями и влиянием заинтересованных сторон.

Организационная структура

Отправной точкой любого организационного проекта является реалистичная структура компании, основанная на хорошо продуманной стратегии. Если управленческая команда разработает четко понятую стратегию и структуру компании для ее реализации, у системы управления больше шансов быть эффективной.Кроссан и его коллеги (2005) подробно рассмотрели структуру и ее роль в реализации стратегии организации. Минцберг (2003) также подчеркнул важность наличия надежной стратегии до разработки работоспособной системы управления. Минцберг изучил ряд различных вариантов организационных структур, основанных на различных стратегиях, и подтвердил необходимость рассматривать структуру так же важно, как и стратегию, поскольку обе они составляют основу способности компании функционировать.

Разработка эффективной системы управления

Важным условием успеха является эффективная система управления. Компания должна планировать, обсуждать и распределять роли, чтобы обеспечить гибкое лидерство, воплощенное в системе управления, в ходе ведения бизнеса. Работа и использование системы управления также должны документироваться и распространяться по всей компании, чтобы все сотрудники знали, какую роль они играют в ее внедрении (Crossan et al. 2005). Типичные системы управления, соответствующие этим характеристикам, включают компьютеризированные сетевые системы с центральными базами данных.Эти типы систем позволяют каждому члену компании получать доступ и использовать информацию из различных источников, которая может потребоваться для разработки планов, управления иерархиями и реализации стратегий.

Контекст и культура Внутренние и внешние отношения

Сетевая система управления способствует лучшему пониманию внутренних и внешних отношений, которые естественным образом развиваются в ходе любого делового предприятия. Туоми (1999) ясно заявил, что системный разработчик должен понимать все сложные отношения между людьми и информацию, чтобы создать систему, которая может быть успешной на любом уровне организации.Одними из наиболее мощных факторов, определяющих или определяющих культуру компании, являются те внутренние и внешние влияния, которые исходят от клиентов и организаций, с которыми компания должна взаимодействовать.

Внутри компании можно нанести ущерб, внедрив «вертикальные, отдельные системы управления» (Griffith 2000, p. 236), обычно называемые дымоходами . Дымоходы препятствуют обмену информацией, необходимой для лучшего понимания функций отдельных отделов.Если система управления может обеспечить комбинированное использование информации компании и способствовать комплексному подходу к работе с внешними клиентами, поставщиками и конкурентами, бизнес обычно растет. Гриффит рекомендовал межфункциональную систему управления с сильным «дальновидным подходом, который может объединить отдельные функции в рамках интегрированной системы управления» (стр. 232).

Конкурентная среда

Система управления должна обеспечивать четкую направленность на конкурентную среду, потому что конкуренция в значительной степени определяет первоначальную стратегию компании, а структура и дизайн следуют стратегии.Конкурентная среда имеет решающее значение для выживания компании на любом рынке, поэтому любая система управления должна учитывать специфику каждого рынка. Например, система управления автотранспортной компанией будет сосредоточена на высокоэффективных системах планирования и распределения, а система горнодобывающей компании может использовать эффективность добычи руды по сравнению с конкурентами. Система управления, созданная с учетом специфики компании, напрямую способствует созданию ценности для компании и, таким образом, делает ее успешной на конкурентной арене (Морин и Джаррелл, 2001).

Для достижения и сохранения конкурентной позиции компании необходима надежная информационная система, обеспечивающая основу для проведения анализа рынка. Система управления должна быть интегрирована со всеми внешними интерфейсами и должна быть достаточно гибкой, чтобы периодически оценивать влияние изменений рынка и продуктовой линейки. Конкуренция может ослабнуть, если система не способна часто проводить исследования рынка в масштабах всей компании. Морин и Джаррелл (2001) предупреждали, что «конкурентная позиция оказывает большое влияние на прибыльность компании и постоянные денежные потоки и, следовательно, на ее рыночную стоимость» (стр.233).

Стратегические вызовы и повышение эффективности

Стратегические вызовы изобилуют перед любой управленческой командой, и система управления должна позволять лицам, принимающим решения, идти в ногу со сложной задачей решения ежедневных задач компании. Ярким примером компании, перед которой стояла серьезная стратегическая задача, является Yum! Brands, которая приобрела компанию Pizza Hut после того, как материнская корпорация PepsiCo в 1997 г. от нее отказалась (Mike 2004). В PepsiCo корпоративная культура была сосредоточена на конкурентоспособных, быстрых менеджерах, стремящихся к быстрому росту.Под Юм! Бренды, культура должна была изменить свое внимание, чтобы сосредоточиться на уравновешенной, надежной и приземленной работе ресторана. Необходимость сообщить о новой культуре и сделать новый акцент на ресторанном бизнесе и сфере общественного питания немедленно заставила руководителей компаний изменить корпоративное отношение. Компания боролась с переходом, но основным инструментом для осуществления этого изменения была система управления и встроенные в нее методы передачи информации о новой культуре (Майк, 2004). Новый Юм! способ ведения бизнеса был доведен до каждого сотрудника через систему управления, предназначенную для сотрудников всех уровней.

Проблемы повышения производительности тесно связаны как со стратегическими задачами, так и с системой управления. Редко когда стратегические задачи не связаны с повышением эффективности компании. Исследования показали, что для эффективного решения задач система управления должна быть реализована таким образом, чтобы быть устойчивой и «связанной с общим стратегическим планом предприятия» (Октем и др., 2004 г., стр. 17). Непрерывное стремление к совершенствованию также является задачей высшего руководства, независимо от того, насколько хорошо интегрированы автоматизированные системы.Чтобы добиться постоянных и эффективных улучшений, оба аспекта должны успешно взаимодействовать (Октем и др., 2004).

Группы заинтересованных сторон

Система управления должна быть разработана таким образом, чтобы обеспечить баланс между заинтересованными сторонами и показать, как различные потребности заинтересованных сторон могут повлиять на финансовое благополучие компании (Lorca and García-Diez, 2004). Во многих случаях потребности разных групп, хотя каждая из них независимо представляет ценность для компании, могут конфликтовать, если между различными фракциями не будут достигнуты компромиссы.Система управления играет важную роль в предоставлении информации о том, где можно найти эти компромиссы.

Клиенты и пользователи

Клиенты или конечные пользователи продукта любой компании могут быть самой крупной из групп заинтересованных сторон. Клиенты должны быть неотъемлемой и, возможно, движущей силой разработки системы управления, потому что компания должна иметь возможность сохранять и получать доступ к как можно большему объему информации о клиентской базе. Последствия для проектирования системы управления огромны, особенно в крупной компании.Сами компании неразрывно связаны со своими компьютерными системами, и информационные системы, на которых работает организация, должны масштабироваться в соответствии с размером пользовательской базы, которая может варьироваться от десятков до тысяч человек. Одна только разработка баз данных и локальных сетей может стоить миллионы, и если системы не рассчитаны на учет пользовательской базы, это может буквально привести к остановке предприятия (Октем и др., 2004). Компании, которые не могут удовлетворить свою клиентскую базу просто потому, что система управления не обеспечивает правильных средств связи, могут легко исчезнуть на рынке, который предлагает клиентам ряд других вариантов.Однако система также должна обеспечивать равноправный интерфейс с производителями продуктовой линейки — сотрудниками.

Сотрудники

Благополучие сотрудников компании иногда упускают из виду, но оно всегда имеет большое значение (Stuart 2002). Если их потребности как заинтересованных сторон не будут удовлетворены, компания может потерять контроль над рынком, качество и саму рабочую силу (Богаард, 2006). Главной причиной существования профсоюзов в промышленном мире являются менеджеры, которые не заботятся о благополучии сотрудников, а в сегодняшнем деловом климате мало оправданий тому, чтобы не предоставлять льготы, информацию и возможности связи для сотрудников.Все организации, кроме самых маленьких или молодых, могут разработать систему управления, обеспечивающую универсальный доступ к потребностям сотрудников в человеческих ресурсах. Сотрудники и их отношение, способности и производственные возможности в настоящее время становятся неотъемлемой частью стоимости компании и, действительно, значительным вкладом в баланс (Морин и Джаррелл, 2001).

Инвесторы и поставщики

Лорка и Гарсия-Диез (2004) утверждали, что финансовый успех компании зависит от ее отношений с заинтересованными сторонами-инвесторами, и эти отношения настолько важны, что управление ими имеет основополагающее значение для поддержания жизнеспособности бизнеса.Аткинсон и его коллеги (1997) исследовали влияние заинтересованных сторон на показатели финансовой деятельности и пришли к такому же общему выводу: компания должна тратить время, усилия и деньги на разработку систем, отвечающих требованиям заинтересованных сторон, особенно акционерам и поставщикам. Финансовые аспекты удовлетворения потребностей заинтересованных сторон могут создать или разрушить компанию, поэтому разработка системы, учитывающей эти аспекты, становится неотъемлемой частью внутренней системы.

Высшее руководство

Сильное лидерство необходимо любой бизнес-организации, которая рассчитывает угодить заинтересованным сторонам и поддерживать линию прибыли.Без сильного лидерства бизнес-стратегии и планы могут легко провалиться, а при плохом лидерстве хорошо продуманная стратегия — всего лишь клочок бумаги. Команда высшего руководства — это высшая группа, использующая систему управления, и если конкретные потребности команды не будут учтены при разработке системы, существует реальная опасность того, что компания может не выполнять свои основные функции. Кроме того, руководителям высшего звена нужны мгновенные и надежные данные для анализа.

Команда высшего руководства настолько важна для ведения бизнеса, что даже с самыми лучшими сотрудниками компания может потерпеть крах, если команда управления не проверяет прогресс и возможности организации на регулярных внутренних собраниях.Система управления должна быть непосредственно связана с этим процессом проверки — проверка со стороны руководства должна учитывать возможную необходимость изменений в политике, целях и других элементах системы управления (Октем и др., 2004). Октем и др. дал настоятельную рекомендацию разработать устойчивую систему управления, приравняв ее к устойчивому росту и даже выживанию бизнеса. Кроссан и др. (2005) определили желания лидера как один из четырех пунктов их схемы Diamond-E для разработки стратегии, поэтому легко предположить, что желания лидеров также играют роль в разработке системы управления и, в свою очередь, поддерживают выживание компании. .

Сообщество

Последним фактором в разработке и проектировании системы управления является сообщество, в котором процветает бизнес. Кроссан и др. (2005) считали сообщество настолько важным, что включили его в качестве фактора в свою модель Diamond-E разработки стратегии. Как группа заинтересованных сторон сообщество имеет далеко идущие последствия, поскольку его можно определить как совокупность всех заинтересованных сторон вне стен компании. Лепине (2005) рассматривал общество в целом как единственную заинтересованную сторону, с которой должна бороться компания: «Вместо того, чтобы рассматриваться как необязательная, подчиненная заинтересованная сторона, гражданское общество должно занимать видное место в списке заинтересованных сторон» (стр.108). При рассмотрении полного набора потенциальных клиентов, всей сети поставок и первоначального источника рабочей силы для любой компании было бы промышленным самоубийством игнорировать потребности общества.

Заключение

Создание эффективной системы управления организацией требует внимания к людям, автоматизированным системам и бизнесу в целом. Если ожидается, что бизнес будет расти в финансовом отношении и вносить вклад в благосостояние сообщества, в котором он существует, он должен быть в состоянии успешно контролировать себя.Жизненно важным для этого контроля является система, которая объединяет все заинтересованные стороны, все части организации и все аспекты бизнес-функций. Руководство компании должно понимать, что система управления охватывает практически всю культуру бизнеса и может влиять на культуру окружающего сообщества.

Ссылки

Аткинсон, А. А., Уотерхаус, Дж. Х., и Уэллс, Р. Б. (1997). «Подход заинтересованных сторон к стратегическому измерению эффективности». Слоан Менеджмент. преп.; Банк Марк., 38 ( 3 ), 109–110.Богард, Л. (2006). «Разработка процесса выслушивания заинтересованных сторон». Стратегическое коммун. Управ., 10 ( 2 ), 18–21. Кроссан, М.М., Фрай, Дж.Н., и Киллинг, Дж.П. (2005). Стратегический анализ и действия, 6-е изд., Pearson Prentice Hall, Торонто, Онтарио. Гриффит, А. (2000). «Интегрированные системы управления: единое системное решение для управления проектами?» англ. Построить. Архитектор. Manage., 7 ( 3 ), 232–240.10.1046/j.1365-232x.2000.00155.x Лепине, Ф.(2005). «Теория заинтересованных сторон, общество и социальная сплоченность». Corp. Govern., 5 ( 2 ), 99–110.10.1108/14720700510562640 Лорка, П., и Гарсия-Диес, Дж. (2004). «Связь между выживанием фирмы и достижением баланса между ее заинтересованными сторонами: анализ». Междунар. J. Manage., 21 ( 1 ), 93–99. Майк, Б. (2004). «Создание новой культуры в Pizza Hut и Yum! Бренды». Стратегическое коммун. Управ., 8 ( 4 ), 22–25. Минцберг, Х.(2003). «Диверсифицированная организация». Стратегический процесс: концепции, контексты, случаи, 4-е изд., Х. Минцберг, Дж. Б. Лампель, Дж. Б. Куинн и С. Гошал, ред., Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, 434–445. Морин Р.А. и Джаррелл С.Л. (2001). Повышение стоимости акционеров: Методы создания стоимости для создания богатства акционеров, McGraw-Hill, Нью-Йорк. Октем, У., Льюис, П., Донован, Д., Хаган, Дж. Р., и Пейс, Т. (2004). «EMS и устойчивое развитие: модель и сравнительные исследования интеграции.«Зеленый менеджмент». Междунар., 46 ( 2 ), 11–28. Стюарт, Х. (2002). «Идентификация сотрудников с корпоративной идентичностью: проблемы и последствия». Междунар. Стад. Управлять. орган., 32 ( 3 ), 28–44. Туоми, И. (1999). «Данные — это больше, чем знания: последствия перевернутой иерархии знаний для управления знаниями и организационной памяти». Дж. Управление. Инф. сист., 16 ( 3 ), 103–117.

Стивен Р. Тиллер окончил Университет США.С. Военно-воздушная академия со степенью инженера и комиссией в качестве офицера. Выдающийся выпускник программы подготовки пилотов ВВС США, он был летчиком-истребителем F-4, аналитиком разведки и руководителем программы разработки истребителей. Он получил степень магистра. получил степень бакалавра аэрокосмической техники в Дейтонском университете в Огайо. После ухода из ВВС в 1991 году Стив начал вторую карьеру в качестве консультанта по вопросам управления и системного инженера и в 2007 году получил степень доктора менеджмента.Доктор Тиллер в настоящее время является главным системным инженером в SI Organization, Inc., Шантильи, Вирджиния. С ним можно связаться по адресу [email protected].

Создание организационной структуры – Освоение стратегического управления – 1-е канадское издание

1. Знать и уметь различать четыре типа организационной структуры.
2. Поймите, почему может потребоваться изменение структуры.

В большинстве фирм руководители полагаются на вертикальные и горизонтальные связи для создания структуры, которая, как они надеются, будет соответствовать потребностям стратегии их фирмы.Руководителям доступны четыре типа структур: (1) простая, (2) функциональная, (3) многоотраслевая и (4) матричная (рис. 9.6 «Общие организационные структуры»). Однако, как и снежинки, нет двух абсолютно одинаковых организационных структур. Создавая структуру своей фирмы, руководители берут один из этих типов и адаптируют его к уникальным обстоятельствам фирмы. Делая это, руководители должны осознавать, что выбор структуры повлияет на стратегию и стратегические варианты их фирмы в будущем.Как только структура создана, она ограничивает определенные будущие стратегические шаги и поддерживает другие. Например, если структура фирмы предназначена для максимизации эффективности, фирме может не хватать гибкости, необходимой для быстрого реагирования и использования новых возможностей.

Руководители полагаются на вертикальные и горизонтальные связи для создания структуры, которая, как они надеются, будет соответствовать потребностям фирмы. Хотя нет двух абсолютно одинаковых организационных структур, руководителям доступны четыре основных типа структур: простая, функциональная, многоподразделенная и матричная.

Простая конструкция	Простые структуры не опираются на формальные системы разделения труда, и организационные схемы обычно не нужны. Если фирма является индивидуальным предпринимателем, один человек выполняет все задачи, которые должна выполнить организация. Следовательно, эта структура является общей для многих малых предприятий.
Функциональная структура	В рамках функциональной структуры сотрудники делятся на отделы, каждый из которых занимается деятельностью, связанной с функциональной областью бизнеса, такой как маркетинг, производство, управление персоналом, информационные технологии и обслуживание клиентов.
Многоотраслевая структура	В структуре этого типа сотрудники делятся на отделы в зависимости от производственных областей и/или географических регионов. Jim Pattison Group, например, имеет девять производственных подразделений; Продукты питания и напитки, СМИ, развлечения, автомобили и сельское хозяйство, периодическое распространение и маркетинг, вывески, упаковка, лесные товары и портовые услуги, а также инвестиции и партнерство.
Матричная структура	Фирмы, участвующие в проектах ограниченной продолжительности, часто используют матричную структуру, в которой сотрудников можно распределять по разным командам, чтобы максимизировать творческий потенциал и поток идей.Как пародируется в фильме «Офисное пространство», эта структура распространена в высокотехнологичных и инженерных фирмах.

Многие организации начинают с простой структуры .  В структуре этого типа организационная схема обычно не требуется. Простые структуры не опираются на формальные системы разделения труда (рис. 9.7 «Простая структура»). Если фирма является единоличным владельцем, один человек выполняет все задачи, которые должна выполнить организация. Многие профессии, такие как врачи, юристы и архитекторы, считают, что простая структура отвечает потребностям их бизнеса.То же самое верно и для владельцев малого бизнеса; например, в сериале Симпсоны показано, как владелец бара Мо Шислак и Парень из комиксов занимаются всеми аспектами своего бизнеса.

Рисунок 9.7: Простая структура [Описание изображения]

Если фирма состоит из более чем одного человека, задачи, как правило, распределяются между ними неформальным образом, а не каждый человек развивает узкую область специализации. Например, в семейном ресторане или отеле типа «постель и завтрак» каждый человек будет вносить свой вклад по мере необходимости в такие задачи, как уборка туалетов, приготовление пищи и обслуживание гостей (надеюсь, не в таком порядке).Между тем, принятие стратегических решений в простой структуре, как правило, сильно централизовано. Ведь зачастую все важные решения принимает владелец фирмы. Поскольку в простой структуре мало внимания уделяется иерархии, организации, использующие этот тип структуры, как правило, имеют очень мало правил и положений. Процесс оценки и поощрения сотрудников также носит неформальный характер.

Рисунок 9.8. Есть веская причина, по которой большинство индивидуальных предпринимателей не утруждают себя созданием формальных организационных схем.

Неформальность простых структур создает как преимущества, так и недостатки. С положительной стороны, гибкость, предлагаемая простыми структурами, поощряет творческий подход и индивидуализм сотрудников. У неформальности есть и потенциальные негативные стороны. Важные задачи могут быть проигнорированы, если ни один человек не назначен ответственным за них. Отсутствие четких указаний со стороны руководства организации может создать путаницу для сотрудников, подорвать их мотивацию и вызвать неудовлетворенность своей работой.Таким образом, опираясь на простую структуру, владелец фирмы должен часто и открыто общаться с сотрудниками.

По мере роста небольшой организации лицо, отвечающее за нее, часто обнаруживает, что простая структура больше не отвечает потребностям организации. Организации становятся более сложными по мере своего роста, и это может потребовать более формального разделения труда и сильного акцента на иерархию и вертикальные связи. Во многих случаях эти фирмы переходят от использования простой структуры к функциональной структуре .  

Рисунок 9.9: Функциональная структура [Описание изображения]

В рамках функциональной структуры сотрудники делятся на отделы, каждый из которых занимается деятельностью, связанной с функциональной областью бизнеса, такой как маркетинг, производство, человеческие ресурсы, информационные технологии и обслуживание клиентов (рис. 9.9 «Функциональная структура»). Каждое из этих пяти направлений будет возглавляться менеджером, который координирует всю деятельность, связанную с его функциональным направлением. Например, все в компании, занимающейся маркетингом продукции компании, подчиняются менеджеру отдела маркетинга.Менеджеры по маркетингу и менеджеры, отвечающие за другие четыре области, в свою очередь, будут подчиняться главному исполнительному директору.

Рисунок 9.10: Пример функциональной структуры.

Использование функциональной структуры создает преимущества и недостатки. Важным преимуществом принятия функциональной структуры является то, что каждый человек стремится многое узнать о своей конкретной функции. Попадая в отдел, полностью состоящий из профессионалов в области маркетинга, человек имеет прекрасную возможность стать экспертом в области маркетинга.Таким образом, функциональная структура стремится создавать высококвалифицированных специалистов. Во-вторых, объединение всех, кто выполняет определенную функцию, в один отдел, способствует снижению затрат и повышению эффективности. Кроме того, поскольку все люди в определенном отделе проходят одинаковую подготовку, они, как правило, ладят друг с другом. Другими словами, конфликты внутри отделов относительно редки.

Использование функциональной структуры также имеет существенный недостаток: выполнение стратегических изменений может быть очень медленным по сравнению с другими структурами.Предположим, например, что издатель учебников решает ввести новую форму учебника, которая включает фотографии «поцарапай и понюхай», которые позволяют учащимся не только читать о них, но и нюхать различные продукты. Если издатель опирается на простую структуру, руководитель фирмы может просто поручить кому-то сопровождать этот уникальный новый продукт на всех этапах процесса публикации.

Однако, если издательство организовано с использованием функциональной структуры, каждый отдел организации должен быть непосредственно вовлечен в создание новых учебников.Поскольку новый продукт находится вне рутины каждого отдела, он может потеряться в пресловутой перетасовке. И, к сожалению для авторов книг, процесс публикации будет остановлен, если какое-либо функциональное направление своевременно не выполнит возложенные на него обязанности. В более общем плане, поскольку функциональные структуры медленно внедряют изменения, они, как правило, лучше всего работают для организаций, которые предлагают узкие и стабильные линейки продуктов.

Конкретные функциональные отделы, отображаемые на организационной диаграмме, различаются в разных организациях, использующих функциональные структуры.В примере, предложенном ранее в этом разделе, фирма была разделена на пять функциональных областей: (1) маркетинг, (2) производство, (3) человеческие ресурсы, (4) информационные технологии и (5) обслуживание клиентов. В телешоу «Офис » другой подход к функциональной структуре используется в Скрэнтоне, штат Пенсильвания, филиале Dunder Mifflin. По состоянию на 2009 год филиал был разделен на шесть функциональных областей: (1) продажи, (2) склад, (3) контроль качества, (4) обслуживание клиентов, (5) человеческие ресурсы и (6) бухгалтерский учет.Функциональная структура хорошо подходила для филиала в то время, поскольку его продуктовая линейка ограничивалась только продажей офисной бумаги.

Многие организации предлагают широкий спектр продуктов и услуг. Некоторые из этих организаций продают свои предложения в различных географических регионах. Эти подходы требуют, чтобы фирмы реагировали на потребности местных клиентов. Тем не менее, как уже отмечалось, функциональные структуры изменяются довольно медленно. В результате, когда они расширяются, многие фирмы отказываются от использования функциональной структуры как не оптимальной для их большего размера.Часто новым выбором является многофилиальная структура .  В структуре этого типа сотрудники делятся на отделы в зависимости от продуктов, услуг и/или географических регионов.

В мультидивизиональной форме фирма делится на полуавтономные подразделения, которые имеют свои собственные поддерживающие (корпоративные) структуры, при этом каждое подразделение отвечает за собственное производство и максимизирует собственную прибыль. В фирме по-прежнему есть центральный офис, который контролирует другие подразделения, но основная обязанность центрального офиса заключается в разработке общих стратегий для бизнеса, а не в том, чтобы нести ответственность за операции каждого подразделения.

Jim Pattison Group — пример компании, организованной таким образом. Как отмечено во вводной виньетке этой главы, большинство сотрудников компании относятся к одному из девяти производственных подразделений: продукты питания и напитки, средства массовой информации, развлечения, автомобилестроение и сельское хозяйство, периодическое распространение и маркетинг, вывески, упаковка, лесные товары и портовые услуги, а также инвестиции. и партнерства.

Большим преимуществом многофилиальной структуры является то, что она позволяет фирме действовать быстро. Когда Jim Pattison Group предприняла такой стратегический шаг, как приобретение Ocean Foods, только соответствующее подразделение (в данном случае Food and Beverage) должно было участвовать в интеграции нового подразделения в иерархию компании.Напротив, если бы Группа была организована с использованием функциональной структуры, переход был бы намного медленнее, поскольку необходимо было бы задействовать все подразделения компании. Структура из нескольких подразделений также помогает организации лучше удовлетворять потребности клиентов. Летом 2006 года, например, подразделение Jim Pattison Group по инвестициям и партнерству создало Great Pacific Bank Limited на Барбадосе. Поскольку одно подразделение Jim Pattison Group занимается всем инвестиционным бизнесом фирмы, мудрость и навыки, необходимые для принятия решения о том, когда начинать банковский бизнес на Барбадосе, были более доступными.

Конечно, наделение подразделений полномочиями действовать быстро может иметь неприятные последствия, если люди в этих подразделениях предпримут действия, не соответствующие общей стратегии компании. McDonald’s столкнулся с такой ситуацией в 2002 году. Французское подразделение McDonald’s разместило в журнале неожиданное объявление под названием Femme Actuelle . В рекламе была цитата диетолога, который утверждал, что дети должны , а не есть в McDonald’s чаще, чем раз в неделю. Руководители штаб-квартиры McDonald’s в пригороде Чикаго, конечно же, были обеспокоены сообщением, отправленным их клиентам, и ясно дали понять, что категорически не согласны с диетологом.

Рисунок 9.11: Проблемы могут возникнуть при делегировании большого количества полномочий местным подразделениям. Топ-менеджеры McDonald’s были возмущены, когда в рекламе их французского подразделения предлагалось, чтобы дети ели в их ресторанах только один раз в неделю.

Еще одним недостатком структур, состоящих из нескольких подразделений, является то, что они, как правило, обходятся дороже в эксплуатации, чем функциональные структуры. В то время как функциональная структура дает возможность повысить эффективность за счет того, что всего один отдел занимается всеми видами деятельности в такой области, как маркетинг, фирме, использующей структуру, состоящую из нескольких подразделений, необходимо иметь маркетинговые подразделения в каждом из своих подразделений.В случае с Jim Pattison Group, например, каждое из ее девяти подразделений должно развивать свои собственные маркетинговые навыки, что может снизить общую норму прибыли фирмы. У организации есть программа Group Opportunities (GO), которая предлагает помощь, такую ​​как групповые покупки и общие услуги, которые могут повысить эффективность и сэкономить деньги.

Дополнительным преимуществом таких перемещений является то, что между подразделениями создается согласованность. Многие канадские университеты и колледжи создали Управление устойчивого развития для координации инициатив в области устойчивого развития во всей организации.Университет Макмастера занимается пчеловодством на территории кампуса (McMaster, 2014). Университет Саскачевана отпраздновал Международный день белого медведя, пообещав сократить потребление энергии в зданиях, отрегулировав температуры охлаждения и обогрева в своих зданиях, а также призывая студентов и сотрудников предпринимать личные действия для экономии энергии сейчас и в будущем (Университет Саскачевана, 2014 г.). ).

В функциональных структурах и структурах, состоящих из нескольких подразделений, вертикальные связи между начальниками и подчиненными играют центральную роль в принятии решений, общении и подотчетности. Матричные структуры,  напротив, в значительной степени полагаются на горизонтальные отношения (Ketchen & Short, 2011). В частности, эти структуры создают межфункциональные команды, каждая из которых работает над своим проектом. Это дает несколько преимуществ: максимизация гибкости организации, улучшение коммуникации за счет акцента на вертикальную (сверху вниз) и горизонтальную коммуникацию между функциональными направлениями, а также поддержка более сильного духа командной работы и сотрудничества. Матричная структура также может помочь в развитии новых менеджеров.В частности, человек с ограниченным управленческим опытом может стать руководителем группы для относительно небольшого проекта по развитию своих талантов для руководства другими.

Использование матричной структуры тоже может создать трудности. Одна из проблем заключается в том, что использование матричной структуры нарушает принцип единства командования, поскольку каждому сотруднику назначается несколько начальников. В частности, любой конкретный человек отчитывается перед руководителем функциональной области, а также перед одним или несколькими руководителями проекта. Это может создать путаницу для сотрудников, потому что они остаются неуверенными в том, кто должен давать им указания, особенно в установлении приоритетов в их работе.Нарушение принципа единоначалия также создает возможности для сомнительных сотрудников избегать ответственности, заявляя, что они заняты проектами другого руководителя.

Другая проблема заключается в возможности возникновения конфликтов между руководителями проектов в рамках матричной структуры. Скорее всего, у вас были занятия с профессорами, которые прекрасно говорят, в то время как на других занятиях вы были вынуждены страдать в течение семестра полунепонятных лекций. Такое сочетание опыта отражает фундаментальную реальность управления: в любой организации одни работники более талантливы и мотивированы, чем другие.В рамках матричной структуры каждый менеджер проекта, естественно, захочет, чтобы лучшие люди в компании были назначены на его или ее проект, потому что босс оценивает этих менеджеров на основе того, насколько хорошо выполняются их проекты. Поскольку лучшие люди являются дефицитным ресурсом, вокруг людей, назначенных для каждого проекта, могут легко разгореться распри и политика.

Одной из областей, в которой матричное управление оказывается успешным, является здравоохранение. В большинстве крупных канадских провинций используется региональная модель здравоохранения, при этом регионы охватывают до половины провинции.Местные сотрудники, часто физически довольно удаленные от штаб-квартиры, получают профессиональные указания и приказы от специалистов здравоохранения штаб-квартиры, таких как региональная старшая медсестра или региональный директор стоматологии, а также получают повседневные указания от местного операционного менеджера.

Такие организации, как инжиниринговые и консалтинговые фирмы, которые функционально ориентированы на проекты и требуют максимальной гибкости для проектов ограниченной продолжительности, являются кандидатами на матричное управление. Матричные структуры также используются для организации отделов исследований и разработок во многих крупных корпорациях.В каждом из этих условий преимущества организации полуавтономных команд достаточны, чтобы перевесить связанные с этим риски. Однако в целом, учитывая риски и проблемы матричного управления, немногие организации являются хорошими кандидатами на матричную структуру.

Рисунок 9.12: В рамках матричной структуры у вас будет несколько боссов, что противоречит правилу прямой субординации. [Описание изображения]

Стратегия в кино

Офисное помещение

Сколько работы может выполнить человек с восемью боссами, дышащими ему в затылок? Для Питера Гиббонса, сотрудника компании по информационным технологиям Initech, в фильме 1999 года Office Space ответ был нулевым.Использование Initech матричной структуры означало, что у каждого сотрудника было несколько начальников, каждый из которых представлял отдельный аспект бизнеса Initech. Высокотехнологичные фирмы часто используют матрицу, чтобы получить гибкость, необходимую для одновременного управления несколькими проектами. Успешное использование матричной структуры требует отличной коммуникации между различными менеджерами, однако совершенства, которого Initech не смогла достичь. Когда Гиббонс забыл поместить соответствующий титульный лист в свой отчет TPS, каждый из его восьми боссов — и пара его коллег — упрекнули его.Это и другие фиаско привели к тому, что Гиббонс стал цинично относиться к своей работе.

Простые организационные структуры также могут вызывать разочарование. У Джоанны, официантки в соседнем ресторане Chotchkie’s, был только один менеджер, что резко контрастировало с восемью боссами Гиббонса. К сожалению, у менеджера Джоанны была нездоровая одержимость «изюминкой» (яркими пуговицами и булавками), которую сотрудники украшали своей униформой. Серия неоднозначных сообщений о политике ресторана в отношении чутья побудила Джоанну решительно заявить — как устно, так и невербально — о своем пренебрежении к менеджеру.Затем она уволилась с работы и выбежала из ресторана.

Офисное помещение иллюстрирует важность решений организационного дизайна для культуры организации и уровней мотивации сотрудников. Матричная структура может облегчить совместное использование ресурсов и сотрудничество, но также может создать сложные рабочие отношения и вызвать чрезмерную нагрузку на сотрудников. Организационная структура Чочки включала в себя более простые рабочие отношения, но эти отношения были чрезмерно напряжены из-за эксцентричности менеджера.В более общем смысле Office Space показывает, что все организационные структуры предполагают ряд компромиссов, которыми необходимо тщательно управлять.

Рис. 9.13. В такой плохо организованной фирме, как Initech, просто сохранить ценный степлер — непростая задача.

На большинстве организационных диаграмм четко видны подразделения и границы между различными подразделениями. Ценность совершенно другого подхода подчеркивал бывший генеральный директор GE Джек Уэлч, когда он придумал термин организация без границ.   Организация без границ — это организация, которая устраняет обычные барьеры между частями организации, а также барьеры между организацией и другими (Аскенас и др., 1995). Устранение всех внутренних и внешних барьеров, конечно, невозможно, но продвижение к безграничности может помочь организации стать более гибкой и отзывчивой.

Одним из примеров является W.L. Gore, производитель тканей, медицинских имплантатов, промышленных герметиков, систем фильтрации и потребительских товаров.Эта фирма избегает организационных схем, уровней управления и супервайзеров, несмотря на то, что в ней работает около 9000 сотрудников в тридцати странах. Вместо того, чтобы присваивать формальные титулы определенным людям, лидеры с У. Л. Гором появляются на основе результатов работы и со временем привлекают последователей к своим идеям. Как заметил один сотрудник: «Мы голосуем ногами. Если вы созываете собрание, и люди приходят, вы лидер (Hamel, 2007)».

Рисунок 9.14: Безграничный подход к структуре, принятый У.Л.Gore использует творческий подход, который привел к созданию их самого известного продукта GORE-TEX.

Иллюстрация того, насколько ценным может быть удаление барьеров, берет свое начало в очень неудачном событии. Во время урагана Катрина в 2005 году спасательным работам мешало отсутствие координации между спасателями Национальной гвардии (которые контролируются правительствами штатов) и действующими воинскими частями (которые контролируются федеральными властями). По словам одного офицера Национальной гвардии, «это было похоже на сплошную стену между двумя сущностями (Elliott, 2011).«Усилия в некоторых географических областях без необходимости дублировались, в то время как внимание к другим областям было отложено или неадекватно. Например, из-за плохой координации эвакуация тысяч людей из New Orleans Superdome была отложена на целый день. Результатом стали огромные человеческие страдания и многочисленные жертвы.

Рисунок 9.15: В 2005 г. границы между организациями препятствовали спасательным работам после урагана Катрина.

Когда ураган «Сэнди» приблизился к восточному побережью США в конце 2012 года, министр обороны и пострадавшие от него губернаторы договорились назначить командующих с двойным статусом, которые могли бы руководить федеральными силами и силами Национальной гвардии.Эти командиры, как правило, являются офицерами Национальной гвардии, которые были обучены сохранять две отдельные цепочки командования федеральными силами и силами штата, помогая координировать действия войск и сокращать избыточность. Под руководством этих командиров гвардейцы проводили оценку ущерба и поисково-спасательные операции, убирали обломки, доставляли припасы и оборудование и поддерживали эвакуационные убежища. Министерство обороны также назначило действующих заместителей, которые помогут снабдить командиров с двойным статусом действующими войсками, если это необходимо для борьбы с последствиями урагана.Скоординированные усилия сработали гораздо эффективнее, помогая нуждающимся во время и после урагана.

Создание организационной структуры не является разовым мероприятием. Руководители должны со временем пересматривать структуру организации и вносить в нее изменения, если возникают определенные признаки опасности. Например, может потребоваться корректировка структуры, если решения в организации принимаются слишком медленно или если организация работает плохо.

В 2014 году Walmart Canada подтвердила, что уволила 750 сотрудников по всей Канаде, чтобы изменить структуру управления.По данным компании, после тестирования новой структуры управления в некоторых магазинах 1300 сотрудников были назначены на более высокие должности, а также было добавлено около 200 старших менеджеров.

Компания Procter and Gamble, крупнейший в мире производитель потребительских товаров, объявила в 2014 году, что может продать свою культовую марку мыла Ivory. Ряд отчетов оценивает глобальную выручку Ivory в 2013 году на уровне 112 миллионов долларов, а ее долю на рынке твердого мыла в США — 3,4 процента. Несмотря на то, что Ivory сохраняет высокий статус, он значительно отступил от своих максимумов прошлых десятилетий, и его можно считать расходным отставанием среди высокоэффективных продуктов, которые хочет создать генеральный директор P&G.P&G сокращается, чтобы сконцентрироваться на семидесяти-восьмидесяти брендах, валовой годовой доход которых превышает 100 миллионов долларов. Слоновая кость находится чуть выше этой линии разреза, и прогнозы не требуют роста.

Иногда структуры становятся слишком сложными и нуждаются в упрощении. Многие наблюдатели считают, что это описание подходит компании Cisco Systems Inc., которая разрабатывает, производит и продает сетевое оборудование. Генеральный директор компании Джон Чемберс сместил акцент Cisco с иерархического акцента на горизонтальные связи.По состоянию на конец 2009 года у Cisco было четыре типа таких связей. Для любого данного проекта небольшая группа людей отчитывалась перед одной из сорока семи досок. Правления насчитывали в среднем по четырнадцать членов каждое. Каждое из сорока трех советов подчинялось одному из двенадцати советов. Каждый совет также насчитывал в среднем четырнадцать членов. Советы отчитывались перед рабочим комитетом, состоящим из Чемберса и пятнадцати других высших руководителей. Четыре из сорока семи советов миновали советы и подчинялись непосредственно рабочему комитету.Эти механизмы настолько сложны и отнимают много времени, что некоторые топ-менеджеры тратят 30 процентов своего рабочего времени на работу в более чем десяти правлениях, советах и ​​операционных комитетах.

Поскольку компания Cisco конкурирует на быстро меняющихся рынках высоких технологий, Cisco необходимо было иметь возможность быстро принимать конкурентные меры. Сложные структурные механизмы фирмы препятствуют этому. В конце 2007 года конкурент Hewlett-Packard (HP) начал продвигать гарантийное обслуживание, которое обеспечивает бесплатную поддержку и обновления на рынке коммутаторов компьютерных сетей.Поскольку ответ Cisco на эту инициативу должен был пройти через несколько комитетов, фирма не предпринимала никаких действий до апреля 2009 года. Во время задержки доля Cisco на рынке сократилась, поскольку клиенты воспользовались гарантией HP. Эта и другие проблемы, порожденные чрезмерно сложной структурой Cisco, были настолько серьезными, что один обозреватель вслух задался вопросом: «Неужели Джон Чемберс из Cisco сошел с ума?» (Блоджет, 2009). Летом 2011 года Чемберс изменил курс и решил вернуть Cisco к более традиционной структуре, сократив штат фирмы на 9%.Время покажет, повысят ли эти структурные изменения цену акций Cisco, которая в середине 2011 года упала до 18 долларов, а к 2014 году выросла до 24 долларов.

• Руководители должны выбрать один из четырех типов структуры (простая, функциональная, составная и матричная), доступных для организации операций. Каждая структура имеет уникальные преимущества, и выбор структуры включает в себя ряд компромиссов.

1. Какой тип структуры лучше всего описывает организацию вашего колледжа или университета? Что привело вас к такому выводу?
2. В фильме « Офисное помещение » показаны два типа структур.Какие еще сцены или темы из фильмов дают примеры или идеи, относящиеся к пониманию организационной структуры?

Аскенас Р., Ульрих Д., Джик Т. и Керр С. (1995). Организация без границ: Разрушение цепочек организационной структуры . Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.

Блоджет, Х. (2009, 6 августа). Джон Чемберс из Cisco сошел с ума? Инсайдерская информация . Получено с http://www.businessinsider.com/henry-blodget-has-ciscos-john-chambers-lost-his-mind-2009-8

Cisco Systems Inc. (2014 г.). Исторический поиск цен . Получено с http://investor.cisco.com/stocklookup.cfm?NavSection=Investing

Эллиот Д. (3 июля 2011 г.). Новый тип командира может избежать хаоса, подобного Катрине. Сегодня Новости.   Получено с http://www.today.com/id/43625625/ns/today-today_news/t/new-type-commander-may-avoid-katrina-like-chaos/#.VAZ99GZzaUk

Кетчен, Д.Дж. И Шорт, Дж. К. (2011). Отделение причуд от фактов: уроки «хорошего, причудливого и уродливого». Business Horizons ,  54 , 17–22.

Хамель, Г. (2007, 27 сентября). Что Google, Whole Foods делают лучше всего. CNNMoney . Получено с http://money.cnn.com/2007/09/26/news/companies/management_hamel. состояние/index.htm

Инсинна, В. (2012, декабрь). Ураган «Сэнди» приводит в действие новый командный механизм Национальной гвардии. Национальная ассоциация оборонной промышленности .Получено с: http://www.nationaldefensemagazine.org/archive/2012/December/Pages/HurricaneSandyPutsNewNationalGuardCommandMechanismtoWork.aspx

Лэмб, Э. (2014, 18 августа). Может ли P&G продать культовый бренд цвета слоновой кости? Продажи упали, рост не прогнозируется. Неделя рекламы.   Получено с http://www.adweek.com/news/advertising-branding/could-pg-sell-iconic-ivory-brand-159565

Университет Макмастера. (2008). Устойчивое развитие в McMaster.  Получено с http://www.mcmaster.ca/sustainability/

Канадская пресса. (2014, 26 мая). Wal-Mart Canada подтверждает 750 увольнений. Получено с http://www.cbc.ca/news/business/wal-mart-canada-confirms-750-layoffs-1.2654753

Университет Саскачевана. (2014). Work Green становится лучше.  Получено с http://facilities.usask.ca/sustainability/

Организация Википедии. (2014). Магна Интернэшнл.  Получено с http://en.wikipedia.org/wiki/Magna_International

Организация Википедии.(2014). Группа Джима Паттисона.  Получено с http://en.wikipedia.org/wiki/Jim_Pattison_Group

Рисунок 9.7 Описание изображения: Простая структура

Большинство малых предприятий начинаются с простой структуры, в которой один человек или небольшая группа людей разделяют задачи, необходимые для достижения целей фирмы, при относительно слабо формализованном разделении труда. Ниже мы проиллюстрируем ряд предприятий, которые обычно полагаются на простую структуру.

• Вам нужно несколько долларов, чтобы продержаться? Вы можете заложить свою коллекцию редких монет.Простая структура ломбарда будет означать, что один и тот же человек оценивает ваши монеты, решает, сколько денег вы можете занять, и оформляет ваши документы.
• Владельцы магазинов приманок, как правило, не лезут глубоко в свои карманы, чтобы заплатить за дополнительный персонал, поскольку многие из них находятся в ведении владельцев.
• Существует гибкость в управлении многими студиями йоги, учитывая непринужденный стиль управления, который часто используется.
• Реалити-шоу «Кошмары с татуировками» показывает, как простая структура тату-салона управляет группой красочных художников-татуировщиков, которые создают боди-арт для своих клиентов.
• Продавцы инструментов могут создавать прекрасную музыку, но они редко создают сложные организационные структуры.
• Архитекторы часто также выступают в роли маркетологов и бухгалтеров при составлении планов малого бизнеса.
• Когда химчистка является семейной собственностью, все члены семьи при необходимости берутся за чистку одежды и обслуживание клиентов.
• «Невесты» представляют собой профессиональную опасность для свадебных салонов, но эти салоны, как правило, могут избежать сложности, связанной с другими организационными структурами.

Вернуться к рисунку 9.7

Рисунок 9.9 Описание изображения: Функциональная структура

Функциональные структуры основаны на разделении, при котором группы людей занимаются деятельностью, связанной с определенной функцией общего бизнеса. Мы проиллюстрируем функциональные структуры в действии в двух типах организаций, которые обычно их используют.

• Функции продуктового магазина
  • Продавцы продуктовых магазинов часто работают по ночам, чтобы полки оставались заполненными в течение дня.
  • Специализированная подготовка фармацевтов позволяет им получать зарплату, которая может превышать 50 долларов в час.
  • Пекари встают рано, чтобы дать покупателям хлеб насущный.
  • Упаковка продуктов в мешки требует дружелюбия, а также знания того, что яйца не должны опускаться на дно.
  • Людям, работающим в кассе, следует доверять работу с наличными.
  • Создание продуктового, деликатесного и мясного отделов обеспечивает эффективный способ разделения продуктового магазина как физически, так и функционально.
• Спа Функция
  • Некоторые работники спа-салона делают маникюр ногтям. Этой практике более четырех тысяч лет. Многие также предоставляют услуги педикюра, популярность которых почти удвоилась за последнее десятилетие.
  • По сравнению с другими функциями спа, оператору солярия требуется небольшая подготовка, хотя способность определять время может помочь.
  • Почти каждый может купить дробовик или родить ребенка без какой-либо подготовки, но в каждом штате требуется лицензия, чтобы стричь волосы.
  • Огуречные маски обычно наносит специалист по уходу за кожей, прошедший программу профессионального обучения.
  • Лицензия, необходимая массажистам во многих провинциях, гарантирует, что посещения спа-салона завершатся благополучно.

Вернуться к рисунку 9.9

Рисунок 9.12 описание изображения: В рамках матричной структуры у вас будет несколько боссов, что противоречит правилу прямой цепочки подчинения.

У генерального директора есть 3 ветви: менеджер бизнес-аналитика, который руководит бизнес-аналитиками, менеджер по развитию, который курирует разработчиков, и менеджер по обеспечению качества, который курирует тестировщиков.Есть продакт-менеджеры по трем разным продуктам, каждый продакт-менеджер курирует бизнес-аналитика, разработчика и тестировщика. В этом случае у бизнес-аналитиков, разработчиков и тестировщиков есть 2 начальника.

Вернуться к рисунку 9.12

.