Розничные торговые сети: Розничные торговые сети

Давайте подумаем, какую добавочную ценность для покупателя создаёт торговое предприятие? В нашем контексте, про преимущество в виде удобного расположения торговой точки предлагаю забыть: это же интернет, здесь все магазины расположены одинаково близко. Для простоты также предположим, что все магазины имеют одинаковый доступ к трафику, так как вопрос эффективного привлечения покупательского трафика — это полноценная тема для другой статьи. За что же покупатель платит деньги? Быть может, за товар? Этот ответ не вызывает сомнений, но ведь не товар является параметром, по которому покупатель делает выбор магазина: товар везде одинаковый. Тогда что это, если не товар? Может быть это личное впечатление от продавца, привлекательная цена или скорость доставки? Всё вместе. И объединить это можно в понятие «оптимального цикла поставки».

Магазин знает, где лучше приобрести товар, иначе покупатель покупал бы его напрямую у производителя. Магазин умеет приобрести товар по наилучшей цене, являясь профессиональным закупщиком этой продукции и имея ценовые условия, которые конечный клиент никогда не получит. Магазин умеет в срок и за понятные деньги осуществить всю цепочку логистики от производителя до конечного клиента.

Получается, что добавочная ценность магазина, то, за что мы платим ему в виде торговой наценки — это знание этого «оптимального цикла поставки» для интересующего нас продукта. В итоге покупатель платит магазину за знание или за комплекс знаний, позволяющих приобрести товар.

Интернет-издание о высоких технологиях

Обзор подготовлен при поддержке   Особенности выбора и построения информационной системы сетевой розничной торговой компании на современном этапе развития ритейла в России Почему мы говорим именно об особенностях выбора ИС сетевого торгового розничного предприятия? В чем они? Сегодняшние тенденции — укрупнение сетей, региональная удаленность объектов, национальный масштаб деятельности передовых ритейлеров, развитие мультиформатности в рамках одной сети, приход в Россию новых форматов, таких как DIY, победное шествие супер- и гипермаркетов — предъявляют свои требования к информационной системе (ИС) сетевого розничного предприятия. Уже не нуждается в доказательствах утверждение о том, что сетевая форма ритейла наиболее эффективна и поэтому перспективна. Известно, что для современных форматов сетевой торговли (супер-, гипермаркеты) информационные технологии являются непременным атрибутом, без которого невозможно их функционирование. Многие сегодня стремятся найти систему, которая отвечала бы уже установившимся в торговом предприятии бизнес-процессам, не всегда понимая, что данный путь зачастую ведет в тупик. Правильно ли рассматривать ИС только с позиций сегодняшнего дня, только как «палочку-выручалочку» для сегодняшних потребностей? Очевидно, что нет. Но ответ на вопрос: «А что же следует принимать во внимание при выборе и построении ИС в сетевом ритейле?» — не столь очевиден. Попробуем разобраться. Торговые сети России сегодня Говоря о сети, мы, прежде всего, имеем в виду организацию ее работы: главное, чтобы магазины сети работали по единым правилам, были объединены единой торговой маркой, имели единые принципы управления (желательно, управлялись из единого центра) и, как минимум, реализовывали одно из основных преимуществ сетевой компании по сравнению с отдельно стоящим магазином — консолидировали закупку товаров, получая лучшие ценовые условия от поставщиков. Торговые сети в России росли естественным образом, зачастую становясь сетями в процессе покупки старых советских торговых помещений. Не везде удавалось внедрить единый формат, не сразу встраивалась централизация управления, многие вопросы «оставлялись на откуп» управляющим отдельных магазинов. Со временем, с укрупнением масштабов деятельности многие компании столкнулись с необходимостью выработки стратегии, определения позиционирования, выстраивания бизнес-процессов. Сегодня все больше примеров того, что российские торговые предприятия изначально, с первого магазина строятся именно как сети — с сознательным подходом к менеджменту, централизации управления и выбору системы автоматизации. Здесь очень кстати приходится зарубежный опыт, который десятилетиями накапливался там методом проб и ошибок. Но для того, чтобы этот опыт действительно пригодился, нужно постараться понять, почему именно так работает тот или иной западный ритейлер, являются ли правила, по которым он работает, общими или они были приняты под влиянием каких-либо специфических обстоятельств? «Слепое» копирование ничего не даст. Существует макро- и микроокружение компании. Текущая конкретная ситуация, расклад сил на данном локальном рынке, — все это диктует тактику компании, «действия на сегодня». Говоря об использовании передового западного опыта, мы подразумеваем стратегические решения, магистральные направления развития, которых придерживаются лидеры. Следование таким авторитетам позволяет достичь не сиюминутного успеха, а шагнуть на более высокую ступень развития, став на голову выше в конкурентной борьбе не только сегодня, а прежде всего завтра. Morgan Stanley в исследовании 2001 года выделил такие ключевые факторы успеха в розничной торговле: оптимальный формат; качественная инфраструктура и технологии, эффективные операции; масштаб; устойчивый бренд; дисциплинированный, гибкий и инновационный менеджмент; оптимальное местоположение; готовность обеспечивать высокую прибыльность. Как видим, среди них все составляющие грамотной стратегии. Качественное решение стратегических задач компании невозможно представить без ИС. Более того, сама ИС является конкурентным преимуществом розничной компании. Правильный выбор ИС — важное конкурентное преимущество Во всех задачах ИС является важным инструментом менеджмента и очень важно, чтобы она была адекватна решаемым задачам торговой компании, при этом соответствовала политике снижения издержек. Информационная система должна поддерживать работу любой выбранной модели управления. В соответствии с моделью управления строится оптимальная организационная структура менеджмента сетевого оператора. Модель и структура организации определяют систему управления торговым предприятием в целом. Эффективно функционирующая система управления создает для компании устойчивое некопируемое конкурентное преимущество. Формирование конкурентных преимуществ является одной из главных задач разработки стратегии розничной торговой компании. Остановимся подробнее на этих утверждениях, проиллюстрировав их примерами из практики, которые придадут наглядности нашим выводам о критериях выбора и особенностях построения ИС торговой розничной сети как основы для реализации ее долгосрочной стратегии, в том числе и в отношении инвестиций. Автоматизация сетевой торговли Сегодня формируется сегмент стратегически мыслящих компаний, которые пришли к пониманию того, что информационные технологии (ИТ) непосредственно влияют на эффективность ключевых процессов на розничном предприятии. Это не просто средство сбора и анализа данных или способ снизить объемы ручного труда. Прежде всего, это инструмент управления, обеспечивающий менеджеров и собственников информацией о состоянии дел в компании и позволяющий принимать более грамотные и обоснованные управленческие решения, как оперативные, так и стратегические. Как взаимосвязаны ИТ и решение стратегических задач? Чем руководствоваться при выборе поставщика информационных решений для ритейла? Одной из особенностей сегодняшней торговли стал выход сетей в регионы. Это порождает дополнительные требования, которым должна соответствовать и ИС, и компания-разработчик. Разветвленная сеть партнеров, способных самостоятельно внедрить и сопровождать решение, особенно важна в удаленных регионах. В отдельных случаях это становится решающим фактором, например, во Владивостоке, где разница во времени с Москвой составляет 9 часов. Сопровождение решения из столицы было бы сопряжено с известными трудностями. Для проектов не столь удаленных также необходима отлаженная технология быстрого внедрения. Так, запуск ИС в новой сети силами нашей компании занимает от четырех до восьми недель, при этом основная часть времени (от 2 до 6 недель) уходит на ввод пользователями НСИ (нормативно-справочной информации) и первичных документов по поставкам. А подключение очередного магазина или супермаркета к уже работающим объектам сети обычно длится не более 1-2 суток. Бывают и более сжатые сроки: например, на запуск очередного супермаркета «КОПЕЙКА» требуется порядка 7 часов (при этом основная часть времени тратится на установку 8-10 POS-терминалов), а перевод семи дискаунтеров «АВОСЬКА» с предыдущей, морально устаревшей системы, на систему GESTORI нашей компании произошел в течение одной ночи. Что же касается требований к системе, то здесь хотелось бы назвать несколько особенно актуальных сегодня. Во-первых, система должна быть масштабируемой и легко настраиваемой, чтобы уметь поддерживать быстрое развитие торговой сети. Вот пример: наш клиент — сеть «КОПЕЙКА» в 2003 г. практически удвоила количество магазинов, доведя их число с 28 до 47; число POS-терминалов, установленных здесь, превысило 430. И в ближайшие годы в компании планируют еще более стремительный рост. Во-вторых, функциональность ИС должна быть такой, чтобы обеспечивать работу мультиформатных сетей (например, SPAR включает в себя магазины трех форматов: супермаркет, гипермаркет и магазин у дома), а также учитывать особенности других форматов, в частности DIY (Do It Yourself — «сделай сам», магазины, работающие по системе самообслуживания с ассортиментом от 10 тыс. наименований товаров для интерьера, быта, садового хозяйства, посуды, сувениров, стройматериалов и т.д.), которые в настоящее время завоевывают все большую популярность (например, спецификой формата DIY являются товары крупных габаритов, оплата в наличной и безналичной форме, возможность заказа по образцам, использование гибкой системы скидок и пр. ). Наконец, в-третьих, система должна поддерживать современный стандарты менеджмента — а сегодня для торговых сетей в большинстве оптимальным является централизованный принцип управления с единым сервером баз данных (БД) — именно с его помощью можно максимально эффективно организовать управление сетевым торговым предприятием, даже имеющим объекты управления, расположенные в различных регионах. Наши оценки совокупной стоимости владения ИС, построенной на принципе централизованной архитектуры, показали ее значительно более низкие значения в сравнении с распределенной, не говоря уже об экономии на управленческом персонале, повышении оборачиваемости и эффективности работы компании в целом. Преимущества использования информационной системы GESTORI с централизованной базой данных для организации эффективного управления сетью точек розничной торговли Задумав построить розничную торговую сеть, ритейлер должен решить множество организационных и инвестиционных вопросов, не забыв при этом: Определиться с моделью управления (инвестиционная, холдинговая, централизованная, лоточная или гибридная). Выбрать архитектуру информационной системы. Существуют два подхода в построении архитектукы информационной системы для управления сетевой розничной торговлей. Информационная система с распределенными базами данных. Распределенная архитектура информационной системы Такое построение системы подразумевает наличие собственной базы данных в каждом объекте сети, включая центральный офис, и обеспечивает их автономную работу. Для поддержания актуальности информации во всех базах данных объектов сети и центрального офиса между базами данных организовываются сеансы связи, во время которых происходит синхронизация информации. Такое построение информационной системы имеет следующие основные недостатки: в обновлении данных в информационной системе существует некоторая дискретность, т.е. степень актуальности данных в информационной системе зависит от частоты сеансов связи. Это означает, что управление сетью с использованием таким образом построенной информационной системы тоже происходит дискретным способом и может приводить к некоторой неопределенности в принимаемых решениях; высокая затратность такого построения информационной системы, выражающаяся в необходимости тиражирования расходов на квалифицированный персонал и дорогостоящее компьютерное оборудование при открытий каждого нового объекта сети; ввод данных производится на каждом объекте автономно и при попытке консолидировать информацию по объектам сети в центральном офисе весьма вероятно получение искаженной или противоречивой информации. Информационная система с единой базой данных. Централизованная архитектура информационной системы Такое построение информационной системы подразумевает использование единой базы данных для всех объектов сети, установленной на едином сервере в центральном офисе или на любом из объектов. В этом случае все объекты сети подключены к единой базе данных в режиме on-line и работают в реальном режиме времени. Основными преимуществами такого построения информационной системы перед информационными системами с распределенными базами данных является: реальный режим времени — в любой момент времени информационная система предоставляет только актуальную информацию и позволяет осуществлять управление сетью непрерывно; низкая затратность такого построения сети, которая выражается в отсутствии необходимости тиражирования расходов на квалифицированный персонал и дорогостоящее компьютерное оборудование при открытий каждого нового объекта сети. Средства вкладываются один раз в покупку мощного центрального сервера и организацию эффективной информационной службы. Полнота и непротиворечивость данных обо всех объектах сети, позволяющие осуществлять эффективную консолидацию информации. Какие преимущества в управлении сетью точек розничной торговли дает информационная система с единой базой данных? Единое информационное пространство для принятия решений в реальном режиме времени; Полное исключение двойного ввода и двойного контроля информации; Возможность проведения единой закупочной политики сети в любой момент времени на основе актуальной информации; Максимальную автоматизацию в решении задач пополнения запасов точек розничной продажи; Актуальный мониторинг функционирования сети точек розничной торговли на любом рабочем месте, включая возможность эффективного удаленного доступа; Наличие оперативной консолидированной аналитики работы сети точек розничной торговли; Резкое снижение затрат на содержание персонала информационной службы. Администрирование и сопровождение осуществляется из центрального офиса с редкими выездами на место. И главное: использование информационной системы с единой базой данных позволяет организовать жестко централизованное управление сетью точек розничной торговли и получить перед конкурентами следующие технологические преимущества: Управление всеми объектами сети может вестись менеджерами из единого центра, что обеспечивает непосредственный их контакт между собой и с руководством. Это позволяет оперативно принимать как тактические, так и стратегические решения. Каждый менеджер в такой схеме может отвечать за свои объекты сети или за свою товарную группу. Управление товарными запасами и оборотными активами производится централизовано. Это означает, что один менеджер может управлять несколькими объектами, имея оперативный доступ к информации по остаткам на всех своих объектах, и может даже перераспределять запасы между точками розничной торговли, например, в случаях плановых закрытий. Централизованное управление закупками. Информация о заказах от точек розничной торговли на пополнение запасов сразу же становится доступной для центрального офиса. Все заказы консолидируются и включаются в заказ поставщикам. Очевидно, что условия поставки становятся более выгодными. Управление ассортиментом и ценообразованием осуществляется из единого центра, что позволяет проводить гибкую ассортиментную и ценовую политику, устанавливая разные ассортимент и цены для точек розничной торговли, например, в зависимости от их территориального расположения. Обеспечивает реализацию единой маркетинговой стратегии. Проведение рекламных акций в рамках сети. Оперативное получение объективных результатов маркетинговых действий. Единство, детальность, оперативность и полнота информации обо всех объектах сети позволяет проводить актуальные аналитические оценки, как по каждому объекту, так и по всему предприятию в целом, что обеспечивает наиболее эффективное использование оборотных средств. Предоставляет возможность осуществлять тотальный контроль за деятельность каждого объекта сети. Позволяет освободить персонал точек розничной торговли от функций управления, таких как пополнение запасов, решение вопросов ценообразования и других. Количество персонала может быть сведено к минимуму, что позволяет существенно снизить расходы. Дает возможность осуществлять централизованное управление транспортным хозяйством, обеспечивающее максимальную оптимизацию маршрутов транспортных средств и существенное сокращение транспортных расходов. Обеспечивает унификацию технических и технологических решений. Предоставляет широкие возможности масштабирования применяемых технологий. Система GESTORI, предлагаемая компанией FIT, является программным комплексом, который позволяет обеспечить централизованное управление товародвижением в сети точек розничной торговли в реальном режиме времени. Почему это стало возможным? Система GESTORI может быть развернута на глобальной вычислительной сети с обеспечением удаленного доступа к единой базе данных. Система GESTORI эффективно работает в терминальном режиме. Система использует удаленный резидентный интерфейс с кассовыми аппаратами, установленными в точках розничной торговли, который позволяет управлять кассовыми аппаратами непосредственно из центра. При этом, обмен информацией между системой GESTORI и кассовыми аппаратами проходит почти мгновенно и не мешает работе кассира. Структура системы GESTORI позволяет представлять несколько объектов учета с разными юридическими лицами с множеством подразделений, которые имеют единую материальную ответственностью. Все объекты сети пользуются общей справочной информацией, что позволяет обеспечить подключение нового объекта, например, вновь открываемой точки розничной продажи, к общей сети за считанные часы. Кроме того, система GESTORI обеспечивает консолидацию любых аналитических отчетов над любым множеством объектов учета. Правильный выбор ИС — важное конкурентное преимущество Модели управления торговой розничной сетью Как мы уже отмечали выше, определяясь с архитектурой ИС, необходимо увязывать ее выбор с выбором модели управления. Возникает вопрос: может ли компания управлять структурами в регионе так же хорошо, как и своими объектами в Центре? Имея структуру объектов торговли, территориально распределенную по нескольким регионам, особенно в условиях наличия разных форматов магазинов, топ-менеджеры сталкиваются с существенным усложнением процесса управления торговой компанией. Важной задачей построения эффективной системы управления является выбор адекватной модели управления. На практике можно условно выделить пять их типов. Предлагаем следующую классификацию моделей управления в розничной сетевой торговле: Выбор модели управления Модели управления торговой розничной сетью Модели управления торговой розничной сетью (продолжение) Инвестирующий и синтетически консолидирующий финансовый центр, с практически самостоятельными объектами хозяйствования. Будем называть эту схему построения «инвестиционной» моделью управления. Ее использует значительная часть торговых компаний, которые фактически не являются в полном смысле слова сетевыми ритейлерами (объединены общими инвесторами, либо торговой маркой). Недостатки такой модели: невозможность использования преимуществ сетевого оператора, существенная зависимость от качества менеджмента конкретного исполнителя, отсутствие консолидации закупок и, как следствие, крайне низкая конкурентоспособность. С точки зрения информационных систем здесь может успешно применяться «коробочное» ПО. Перспектив сохранения существенной доли рынка за такими «сетевыми» торговыми компаниями не просматривается. Центр, стратегически определяющий закупочную политику (поставщиков, номенклатуру и закупочные цены) и самостоятельные в оперативном управлении объекты торговли. Будем называть эту схему «холдинговой» моделью управления. Она используется большей частью российских розничных компаний и успешно реализует одну из важных задач сетевого ритейлера — консолидацию закупочной политики. Это необходимое условие построения эффективного сетевого бизнеса. Чаще всего эту модель управления выбирают розничные операторы, не имеющие распределительных центров и, как следствие, делегирующие функции оперативного взаимодействия с поставщиками менеджерам магазинов. Использование данной модели характерно для сетей крупных супермаркетов, где высокая оперативность информации о состоянии торговых объектов для Центра не является критичной и возможна частота обновления информации раз в сутки. Преимущества модели: гибкость в управлении конкретным магазином менеджерами на местах. Такая модель может быть использована при построении розничных торговых систем национального масштаба. Однако чрезмерный рост аппарата управления и, как следствие, высокие издержки отражаются в цене товаров. Это будет все более отрицательно сказываться в условиях ужесточения конкурентной среды. С точки зрения информационных систем в большинстве случаев российские ритейлеры используют информационные системы с распределенной архитектурой баз данных (в каждом магазине — свой сервер с ПО и данными). Это позволяет организовать фактически автономную работу магазинов и обеспечить независимость функционирования системы в отдельно взятом магазине. Проблема распределенной архитектуры заключается в сложности поддержания непротиворечивости данных в центре. Большие усилия IT-менеджеров должны быть направлены на поддержание единого информационного пространства для возможности получения в центре консолидированных, в первую очередь товарных, аналитических отчетов. Важно, что с ростом числа магазинов эта проблема становится все более острой и может привести к потере «управляемости» всей сетью в целом. Другим недостатком такой архитектуры является многократное увеличение парка серверов и стоимости системного и прикладного ПО и рост IT-персонала, что неизбежно приводит к значительному повышению стоимости владения IT — подсистемой. Единый центр управления делегирует магазинам функции, минимально необходимые для участия в логистических операциях по товародвижению (заказ, инвентаризация, переоценка). Будем называть эту схему «централизованной» моделью управления. К «централизованной» модели управления стремится большинство вновь открываемых российских сетевых торговых компаний, особенно те, которые имеют распределительные центры, или которые пришли в розницу из опта. Понятно стремление топ менеджеров розничных операторов в условиях кадрового голода использовать лучшие из имеющихся в компании умов для управления как можно большим числом торговых объектов. Снижение издержек и эффективность использования аппарата управления при его концентрации в едином центре очевидна и существенна. Фактически в этом случае мы имеем дело с дистанционным управлением торговыми объектами. Эта модель дает колоссальный эффект тогда, когда все бизнес процессы компании регламентированы и унифицированы. Данная модель позволяет осуществлять управление непрерывным образом, в отличие от холдинговой модели, где управление имеет дискретный характер — от одного сеанса связи до другого. Не требуется доказывать прогрессивность непрерывного способа управления по сравнению с дискретным. Качество менеджмента существенно снижается, если в центре обновление информации происходит с определенной периодичностью, поскольку в момент принятия управленческого решения менеджер, работающий в дискретной модели, опирается на не совсем достоверную (неполную) информацию. Для того чтобы любые изменения, происходящие в магазине, немедленно отражались в Центре, необходимо наличие постоянного канала связи. Если удается построить такой канал и обеспечить работу в режиме on-line с единым сервером БД (желательно на низкоскоростных каналах), то это позволяет сконцентрировать инвестиции на едином сервере, уменьшить затраты на приобретение системного и прикладного ПО, а также сократить штат IТ-специалистов. Конечно, потребуются затраты на построение каналов связи, но не надо забывать, что это позволит дополнительно (в десятки раз) снизить рост аппарата управления при перспективном росте объектов сетевой торговой компании. Наши оценки совокупной стоимости владения подсистемой IT, построенной на принципе централизованной архитектуры, показали ее значительно более низкие значения в сравнении с распределенной, не говоря уже об экономии на управленческом персонале, повышении оборачиваемости и эффективности работы в целом. Затраты на каналы не идут ни в какое сравнение с экономической выгодой, получаемой за счет сокращение издержек и высокой оперативности в управлении. Важным требованием к информационной системе в этих условиях является возможность ее работы на наиболее дешевых низкоскоростных каналах. Этим требованиям сегодня не удовлетворяет подавляющее большинство предлагаемых на рынке специализированных систем и, как следствие, наблюдается агрессивное противодействие поставщиков ПО такому решению. При этом, полноценные системы ERP класса, такие как R3 компании SAP или «One world» компании J. D. Edwards и некоторые специализированные системы, как, например, система Gestori удовлетворяют этим требованиям и открыто пропагандируют преимущества такого подхода своим потенциальным клиентам. Что делать, если канал временно выходит из строя или до некоторого объекта его проложить невозможно? С выходом из строя канала блокируется возможность выполнения персоналом магазина своих функций в рамках информационной системы, а также функций менеджеров центра, связанных с управлением данным удаленным объектом. Но при централизованном управлении управленческие функции персонала магазина минимизированы, а связь с POS-терминалами у менеджеров центра имеет дискретный характер. Поэтому кратковременный выход из строя канала связи не является критическим. Кроме того, при наличии альтернативного, пусть более медленного канала связи (Интернет или посредствам коммутируемого соединения), проблема может быть практически сведена на «нет». Сложнее обстоит дело, когда до конкретного удаленного объекта провести канал связи не представляется возможным. Здесь возникает необходимость не только развернуть автономную информационную систему с возможностями обмена информацией с центральным сервером, но и разместить аппарат управления, достаточный для автономной работы магазина. Таким образом, этот объект фактически подключается по «холдинговой» модели управления со всеми вытекающими проблемами и недостатками такой организации. Хотелось бы также привлечь Ваше внимание к еще одной модели управления, которая, по сути, является одной из модификаций централизованной модели. Модель с тотальной концентрацией управления в центре и с полным отсутствием функций управления в магазине, кроме отпуска товаров покупателям. Будем называть эту схему «лоточной» (вырожденной) моделью управления. Она применяется в последнее время для работы некоторых форматов магазинов, в основном для сетей «жестких» дискаунтеров. Для нее характерным является отсутствие какой-либо информационной системы в магазинах (только POS-терминалы). Эта модель является модернизацией централизованной модели доведенной до полного выхолащивания управленческих функций у персонала магазина. Менеджеры центра, получая данные с POS терминала и оформляя весь документооборот в системе, полностью управляют всеми бизнес процессами в торговой компании, кроме отпуска товара покупателю. Это становится возможным при условии, что вся предпродажная подготовка товара производится на распределительном центре компании и весь товар, поставляемый в магазин напрямую от поставщика, промаркирован и заранее описан в системе. Может встречаться и «гибридная» модель управления, когда в одной сети имеются объекты, управляемые централизованно, а часть магазинов может работать по холдинговому принципу. Этот случай интересен еще и тем, что, по-видимому, он будет чаще встречаться у розничных операторов, строящих общенациональные сети. Причем региональные «кусты» для центра могут выступать как подразделения, работающие по «холдинговой» модели управления, внутри которых в свою очередь будет применяться либо «централизованная», либо «гибридная» модель управления. Богатый опыт компании FIT по автоматизации сетевых торговых компаний показал, что на практике могут применяться различные модели управления. Но при этом принцип централизации в управлении объектами сети позволяет реализовать преимущества сетевой организации розничной торговли. По оценкам экспертов: «централизованная» модель управления является наиболее эффективной организацией локального сетевого ритейлера; «инвестиционная» модель управления не является перспективной; «холдинговая» модель управления будет все более терять эффективность при ужесточении конкурентной среды; «лоточная» модель управления является самой экономичной и достаточно перспективной, однако сфера ее применения достаточно ограничена; гибридная «холдинг-централизованная» модель является предпочтительной моделью для построения национальных сетей. Что касается архитектуры информационной системы, то желательно выбрать централизованный метод управления национальной торговой сетью с тотальным контролем за всеми объектами сети. Однако территория России очень велика, коммуникации недостаточно развиты и создать такую систему будет достаточно сложно. Поэтому для построения национальных сетевых компаний оптимальным методом управления будет гибридный метод с распределенно-централизованной архитектурой информационной системы. Сеть можно представить в виде отдельных региональных «кустов» управления, в рамках которых может проповедоваться принцип централизованной архитектуры. Отдельно существует общий центр сети, который владеет всей информацией, получаемой дискретно из региональных «кустов». Более того, допускается, что в каком-то «кусте» (регионе) также может быть использован гибридный метод. Т. е. имеется региональный «кустовой» сервер, а отдельные магазины могут быть либо подключены к нему, либо работать на локальных базах данных. Вывод: реалистическая архитектура информационной системы, обеспечивающая — как это ни странно — централизованный принцип управления НТС, это гибридная, т.е. централизованно-распределенная. Но при одном условии: на функционирование этой системы будут наложены определенные ограничения, которые не допустят появление противоречивых данных в центре. Пример построения ИС с распределенно-централизованной архитектурой Пример построения ИС с распределенно-централизованной архитектурой Рассмотрим пример системы, представленный на рис. 1. В центральном офисе работает сервер с центральной базой данных и ведется единая для всей сети нормативно-справочная информация (НСИ). К серверу подключены в режиме on-line отдельные магазины центрального региона (в магазине — рабочие станции). Магазины имеют страховку в виде резервной БД, которая включается в работу (с некоторыми функциональными ограничениями) в случае отказа выделенного канала связи. В регионе 1 — свой «кустовой» центральный офис с сервером и БД. Часть магазинов этого региона работает непосредственно с этим сервером и БД (имеется выделенный канал связи), другая часть содержит собственные БД (обмен информацией с «кустовым» сервером — в режиме off-line). Центральный офис передает на региональные сервера во время сеансов связи всю НСИ, а в него поступает документооборот с кустовых серверов. Происходит синхронизация данных, и в результате в центре имеют «сводный» документооборот по всем регионам, а в регионах — свежую НСИ. Вся нормативно-справочная информация (НСИ) (товары, поставщики, коды и т.д.) вводится в БД исключительно в центральном офисе (предварительно она может поступать из регионов, например, в виде заполненных стандартных электронных бланков, которые акцептуются и заносятся в БД). Это важно не только с позиций поддержания непротиворечивости данных, но и для контроля центрального офиса за деятельностью подразделения, когда центр может вмешаться при выборе не соответствующего каким-либо критериям поставщика, товаров и т.  п. Такая схема позволяет реализовать практически все возможные варианты работы центра с регионами. Построение общенациональной сети: франчайзинг в розничной торговле На данный момент ни у одной из крупных розничных торговых компаний нет достаточного опыта работы в режиме национальной (межрегиональной) сети. Для такого развития есть объективные препятствия: отсутствие больших объемов инвестиций, трудность в подборе необходимых кадров и подходящих помещений. Но необычайно высокие темпы роста розничной торговли в последние годы в России позволяют говорить о возможном качественном скачке. Одним из путей расширения присутствия в регионах для сетевых операторов становится франчайзинг. К этому подталкивают особенности столичного рынка, на котором осталось мало «неподеленных» магазинов. Плюс, более низкий уровень конкуренции за пределами двух столиц. Да и недостаток свободных оборотных средств для масштабной экспансии дает о себе знать. А в чем интерес «с другой стороны»? И какова роль информационных систем? Это модно и дорого, или вложения в IT эффективны и оправданны, а результат способен компенсировать все затраты? Попробуем в этом разобраться, сосредоточившись на особенностях управления взаимоотношениями участников франшизы. Но вначале уточним термины. Что такое франчайзинг? Для тех, кто редко сталкивался с этим термином, вкратце напомним суть этого явления. Франчайзинг — franchising — (лицензирование, коммерческая концессия) — это такой вид купли-продажи бизнеса «под ключ», когда покупатель (франчайзи) получает от продавца (франчайзера) абсолютно все, что необходимо для начала и развития бизнеса: оборудование, методы управления, рекламную поддержку, право использования торговой марки франчайзера, обучение персонала и постоянную помощь в ведении бизнеса. За это покупатель уплачивает продавцу первоначальный взнос, а также (во многих случаях) отчисляет ему часть своей прибыли в течение срока действия договора франшизы. Другими словами, франчайзинг — форма продолжительного делового сотрудничества, при котором компания с известным на рынке именем передает права на него вместе с ритейл-технологией независимым от нее предпринимателям. А если предельно просто, — это способ взаимоотношений между крупными и мелкими игроками на рынке. Каковы мировые тенденции? Мировая практика показывает, что франчайзинговое направление экономической деятельности активно развивается и дает заметные результаты. Например, по данным Российской ассоциации франчайзинга, в Германии сегодня насчитывается 810 франчайзинговых систем с 37 000 операторов (франчайзи), в то время как в 1987 году их было соответственно 180 и 9 000. Товарооборот фирм, работающих в Германии по франчайзингу, составляет 21 млрд. евро. В США более 40% розничной торговли (1 трлн. дол.) приходится на компании-франчайзи и, по оценкам американских экспертов, к 2010 году франчайзинг превратится в господствующую систему сбыта. Взаимовыгодно ли партнерство по франчайзингу? Если коротко, то да, выгода обоюдна. Выигрывают обе стороны, — в противном случае договор не состоялся бы. Небольшие торговые компании боятся конкуренции с крупными сетями, при неблагоприятных обстоятельствах грозящей разорением. В ближайшие три-пять лет сети будут расти, и одиноко стоящему магазину в любом случае придется примкнуть к одной из них. Рост интереса ритейлеров к построению франчайзинговых сетей вызван желанием расширить географически присутствие, увеличить узнаваемость своего бренда, а также снизить риски по ведению бизнеса в определенном месте, привлекая для развития внешние финансы франчайзи. Для столичных операторов московский рынок становится слишком тесным, и они стремятся выйти в регионы, где конкуренция пока не столь сурова, «застолбив» там место. Поэтому начало франчайзинговых проектов в одном городе со стороны одного игрока ведет цепную реакцию других участников рынка. В чем же преимущества данной системы развития для франчайзи? возможность для начинающей фирмы развить конкурентоспособный бизнес с использованием уже известной на рынке торговой марки. При этом сохраняется экономическая самостоятельность франчайзи; значительное снижение предпринимательских рисков — в 5-7 раз по сравнению с самостоятельным развитием бизнеса; франчайзи и его сотрудники имеют возможность достаточно быстро получить необходимые знания и навыки эффективного ведения бизнеса посредством подготовки по проверенной методике в учебных центрах франчайзера; банки охотнее финансируют предприятия, работающие в рамках франчайзинга, кредит и его условия для франчайзи более доступны; франчайзи получает преимущества в использовании рекламных мероприятий франчайзера в рамках всей страны; франчайзи выигрывает, получая доступ к возможностям франчайзера в области закупок и снабжения, логистики. С каждым новым открывшимся предприятием, работающим под тем же торговым знаком, что и предприятие франчайзи, последний получает новую возможность снижения закупочных цен, что ведет к постоянному улучшению показателей бизнеса каждого франчайзи. За что же франчайзи должен платить? Что он получает взамен? Оценивая опыт Эльдорадо, Spar, Копейки, Пятерочки, Красного Куба, АБК и других пионеров отечественного ритейл-франчайзинга, можно сформулировать условный пакет услуг и преимуществ, который может быть разным в разных франшизах: известный бренд; описанные бизнес-процессы, необходимые для построения и нормального функционирования как сети, так и отдельных магазинов разных форматов; единую логистику и управление ассортиментом; зачастую, доступ к общим распределительным центрам (РЦ). В связи с чем франчайзи получают единые скидки для всех магазинов крупной сети. Франчайзер берет на себя работу с поставщиками, те предоставляют большие скидки за объем, обеспеченный большим количеством франчайзи и собственных магазинов; отсрочку платежа по поставкам; технологии переоборудования магазинов; помощь в получении недорогих кредитов; обучение — например, у Spar в Европе расположен 21 учебный центр; исследования рынка; централизованную рекламу и стимуляцию сбыта; узнаваемый фирменный стиль, начиная от требований к архитектуре магазинов и складов и заканчивая конкретным оформлением ценников и бэджей для персонала, включая единую форму для продавцов, оформление торгового зала, выкладку продукции, расстановку оборудования. В итоге, состав и качество предоставляемых франчайзером услуг, конкурентоспособность его ноу-хау определяет эффективность франшизы, а значит, ее прибыльность. Различают две основные схемы франчайзинга. Классический, когда франчайзер получает доход из двух основных составляющих: первоначального взноса и регулярных периодических платежей — «роялти». Центральным вопросом при разработке схемы франчайзинга является определение размера этих выплат. Среднемировая ставка роялти — 4% от оборота. В России, как правило, меньше. Возможно и установление фиксированного размера или минимального предела роялти. Средний уровень первоначального взноса составляет 5-10% общей стоимости пакета услуг, т.е. общего объема инвестиций, необходимых для старта предприятия-франчайзи. Указанный общий объем инвестиций, существенно зависящий от размера и конкретной схемы франчайзинга, находится в пределах от нескольких десятков до сотен тысяч, а в ряде случаев может превысить миллион долларов США. Помимо классической схемы, распространен еще так называемый товарный франчайзинг. Компания-производитель разрешает пользоваться собственным именем в обмен на обязательства предпринимателя регулярно заказывать и выкупать продукцию. Ни вступительного взноса, ни роялти франчайзи не платит: доход франчайзера изначально заложен в стоимости товара. Чаще всего товарным франчайзингом пользуются обувные и одежные производители. На российском рынке такие франшизы предлагают Ecco, «Для душа и души», Mango и ряд других non-food сетей. Для продуктового ритейла характерна модификация этой схемы, когда, согласно договору, франчайзи обязан делать определенную часть своего оборота (60-70%) на товарах, заказываемых из распределительных центров франчайзера. Так работают с независимыми торговцами крупные западные сети, например Rewe, Edeka. При этом новый партнер платит только за оборудование и подключение к единой информационной системе. Когда окупятся затраты? Говоря об окупаемости, необходимо начинать отсчет от размера затрат. Чем крупнее проект и больше вложений, тем позднее удастся вернуть их. Средний срок окупаемости франчайзингового сетевого супермаркета колеблется в пределах от 1-2 до 5 лет. Что еще следует учесть при расчетах окупаемости? Известность отечественных торговых марок еще несопоставима с международными брендами. Зато они предлагают более приемлемые в наших условиях варианты сотрудничества. Конечно, с вывеской Spar магазин будет чувствовать себя увереннее, но вернуть вложения он сможет позже из-за упоминавшегося размера вступительного взноса и роялти. Из-за небольшого объема закупок маленькие магазины вынуждены платить производителю и оптовику на 10-20% больше, чем крупная сеть. У них выше относительные затраты на логистику, обучение персонала, закупку оборудования, программного обеспечения. Все эти издержки компенсирует франчайзинговая схема. В большинстве форм франчайзинга предусмотрены расходы на рекламу и маркетинг, компенсацию которых обычно франчайзер взимает с франчайзи. Величина указанной компенсации составляет в среднем 1,2-1,4% общего объема продаж. Есть ли минусы? Франчайзинг — это партнерские отношения, предполагающие максимальную информационную открытость. В России, как правило, приняты несколько иные схемы ведения бизнеса. Еще одно обстоятельство — особый менталитет отечественных предпринимателей, пока готовых платить только за материальные приобретения, которые во франчайзинге являются далеко не самым существенным моментом. Покупая франшизу, предприниматель приобретает Знание. Этот базовый принцип в России пока не очевиден. И это не только особенность мышления, но и явная экспериментальность российских пилотных франчайзинговых схем, отрабатывающих основные элементы будущей франшизной цепочки. «В США и Европе франчайзер покупает участок земли, строит здание, а управлять поручает франчайзи. В России же компании только разрабатывают для него технические решения и делятся брендом», —. Предложения российских франчайзеров часто не проверены практикой, а пока изложены только на бумаге. Поэтому начинающий франчайзи в большинстве случаев рискует не получить того, ради чего покупают франшизу предприниматели в тех же США — выверенной годами схемы сотрудничества между франчайзером и франчайзи. Оплата вступительного взноса и последующие отчисления роялти оправданны при покупке испытанной российской («Копейка», АБК) или иностранной (Spar) франшизы. Особенно, как в случае с «Копейкой», если преимущества подкреплены наличием распределительных центров, — а этим могут похвастать единицы. Естественно, крупные игроки, и прежде всего Spar, не собираются передавать торговую марку всем, кто пожелает. Условия, на которых они предлагают купить франшизу, очень многие просто «не потянут». Для франчайзи главной финансовой проблемой является поиск средств для приобретения франшизы. При обращении в банк за кредитом нужно представить убедительный бизнес-план. Очень важно, чтобы потенциальный франчайзи был готов вложить хотя бы часть необходимых средств из своего собственного «кармана» (обычно не менее 1/3 общей суммы). Личная финансовая ответственность является необходимым требованием при отборе франчайзи. Отбор надежных партнеров продиктован опасениями ритейлеров «опорочить» торговую марку и идею франшизы наличием, например, очередей в маленьких, неприспособленных к определенному формату, магазинах. Контроль за соблюдением стандартов бренда и отработанных технологий, — нелегкая ноша для франчайзера. Нехватка квалифицированных кадров, способных управлять логистикой и ассортиментом, является серьезной проблемой, решить которую призваны централизованное управление и аутсорсинг. Как во франчайзинге строится управление логистикой? Успех в ритейле зависит от оборота, который базируется на грамотной логистике и ассортиментной политике. Эффективность управле

Как торговым сетям и производителям выстраивать отношения

Торговые сети диктуют поставщикам правила игры: вынуждают снижать цены, грозят убрать товары с полок, требуют быстрой доставки в регионы. Однако страдают и сети — когда нарываются на недобросовестных поставщиков. Как игрокам рынка наладить сотрудничество?

Фото: Alvaro Ibanez / Unsplash

Как противостоять прессингу сетей

Торговые сети имеют привилегированное положение на рынке, потому что их мало, а поставщиков много. Пользуясь этим, они давят на поставщиков. Один из способов давления — навязывание невыгодных условий поставки. Торговая сеть может установить разные цены на свои услуги для поставщиков аналогичной группы товаров или брать разную плату за одни и те же услуги. Например, за размещение рекламы новых товаров в журналах и листовках торговой сети. В этом случае поставщику стоит заявить в Федеральную антимонопольную службу (ФАС) о дискриминационных условиях договора, советует Анна Киндеева, партнер МГКА «Минеев и партнеры». Антимонопольное ведомство может не только привлечь торговую сеть к административной ответственности, но и обязать ее изменить условия договора. Эксперт рассказывает, как поставщикам свести потери к минимуму.

Пять ошибок поставщика

Воевать с торговой сетью — это верный способ прогореть. Но поставщики допускают в работе с торговыми сетями и другие ошибки, пишут аналитики «Эдисофт». Например, поставщик может не иметь продуманной стратегии развития. А если у поставщика нет стратегии, он пытается одновременно поставить свой товар на полки множества сетей во всех регионах. Тогда у него начинают вскрываться внутренние проблемы от производства до логистики, а продажи не соответствуют ожиданиям. Либо же, наоборот, он излишне осторожничает и работает всего с несколькими клиентами. Если торговая сеть догадывается, что она у поставщика одна, то начинает диктовать свои условия, и рентабельность поставщика падает. А если, добиваясь своего, сеть еще убирает товары поставщика с полок, то его дела и вовсе становятся плохи. Аналитики «Эдисофт» разобрали, какие основные ошибки совершают поставщики и как их избежать.

Гонка в регионах

Еще одна проблема поставщиков — амбициозные планы розничных сетей. Лидеры рынка стремительно растут, в том числе за счет экспансии в регионы. Из-за этого у сетей увеличиваются транспортные издержки, им приходится хранить большие запасы товара на складах. Очевидно, что они стремятся оптимизировать логистику. При этом торговые сети не снижают свои требования к уровню сервиса поставщиков. Чтобы иметь возможность в любой момент снабдить магазины сети в регионе товарами, поставщик может пойти двумя путями — открывать региональные склады с запасами продукции или быть готовым в любой момент подвозить в отдаленные регионы новые партии товаров. Большинство поставщиков идут вторым путем.
Однако лишь 5% российских поставщиков получают заказы на доставку в региональные распределительные центры в объеме не меньше одной еврофуры (33 палеты). Гонять туда-сюда машину из-за такого небольшого заказа нерентабельно, но терять клиентов поставщики тоже не хотят. Выходом в этой ситуации может стать пулинг. Что это и как пулинг помогает экономить, рассказывает эксперт по логистике Михаил Чушков.

Поставщики нового поколения

Крупные ретейлеры не только расширяют, но и диверсифицируют бизнес, развивая новые каналы (онлайн), бизнес-модели (оптовые продажи), форматы магазинов («у дома»). Поэтому они начинают предъявлять к поставщикам все больше требований. Например, новые онлайн-игроки ожидают, что компании потребительских товаров обеспечат более широкий ассортимент, решения для цифрового маркетинга или доставку небольших заказов в течение суток.
Аналитики Bain & Company уверены, что поставщикам пора отказаться от традиционных принципов работы с ключевыми клиентами в рознице и заменить их на более современные. Таких современных принципов пять. Например, поставщику следует использовать кросс-функциональные команды (маркетинг, финансы, цепочки поставок, категорийный менеджмент) и Agile-принципы для проработки «точек касания» с ключевыми клиентами. Кросс-функциональная команда должна определять приоритеты исходя из потребностей ретейлера. Ее участникам надо один-два раза в неделю собираться на совещания, составлять промежуточные версии плана работы с фокусом на ограниченном количестве масштабных идей, потом непрерывно тестировать идеи на встречах с клиентами и учитывать их обратную связь. О четырех других принципах грамотной работы поставщиков с ключевыми клиентами читайте в материале.

Чем рискуют сетевые ретейлеры

Страдают не только поставщики. Торговые сети тоже рискуют, особенно если это не гиганты рынка, а небольшие компании. Многие из них все еще не научились грамотно подбирать поставщиков. Они ищут их на оптовых рынках, через знакомых и по объявлениям в интернете. В результате тратят неоправданно много денег, закладывают эти расходы в себестоимость, теряют конкурентоспособность и разоряются.
B2b — это рынок заказчика. Поэтому сети следует сделать так, чтобы поставщики узнали о ее потребностях и конкурировали друг с другом за право их удовлетворить. Андрей Бойко, эксперт электронной торговой площадки B2B-Center, рассказывает, как грамотно выстроить работу с поставщиками. Например, выбрав надежного поставщика, не стоит цепляться за него и растить монополиста. Надо регулярно сравнивать его предложения с предложениями других компаний, выбирать лучшие и договариваться о новых условиях. Кроме того, компании надо бороться с откатами: поставщики не станут платить их из своего кармана, а заложат издержки в цену продукции. Если вы представляете торговую сеть, то можете проверить, все ли делаете правильно, по этому чек-листу.

Какие контрагенты грозят налоговыми рисками 

Даже если торговую сеть полностью устроили условия поставщика, его стоит дополнительно проверить. Если сделкой с поставщиком заинтересуется налоговая, то ее стоимость вырастает на 54%. Сюда войдут налог на прибыль, НДС, штраф за неуплату этих налогов и пеня за каждый год просрочки. Как проверить контрагента и выстроить работу с ним, делится Андрей Грачев, руководитель налоговой практики Eversheds Sutherland.
Для начала сети стоит изучить все характеристики поставщика с помощью сервиса «Прозрачный бизнес». Если данные там вызовут вопросы, например поставщик существует менее полугода или у него не окажется подтвержденного опыта деятельности по предмету сделки, от его услуг лучше отказаться.
Важно также помнить: Федеральная налоговая служба (ФНС) исходит из того, что контрагент лично исполняет сделку. Если он привлекает третьих лиц, то это обязательно заинтересует налоговиков. Поэтому сети стоит добавить в договор положение об обязательном согласовании привлечения таких лиц. Андрей Грачев рассказывает, как еще торговой сети обезопасить себя от внимания налоговой.

Поможет ли раскрытие налогой тайны рынку

Компании сельскохозяйственной отрасли при помощи Федеральной налоговой службы (ФНС) пытаются очистить свой рынок от недобросовестных игроков. Более 3 тыс. компаний добровольно согласились раскрыть налоговую тайну в части налоговых разрывов. Данные располагаются на ресурсе «Ассоциация добросовестных участников рынка АПК». Предполагается, что ресурс поможет бизнесу из сферы АПК проверять поставщиков. РБК разобрался, как он работает и, главное, в чем его недостатки.
В ФНС заявили, что после тестирования пилотной версии на сельскохозяйственном рынке собираются предложить использовать систему и другим отраслям. Эксперты уверены: ФНС будет и дальше ужесточать налоговое администрирование операций между налогоплательщиками и недобросовестными контрагентами, чтобы сделать отношения с фирмами-однодневками экономически неэффективными для бизнеса.

Развитие розничных сетей в России

Развитие розничных сетей в России

Условия для развития розничных сетей на рынке России на настоящем этапе, в связи с вышеизложенным, могут показаться просто идеальными. Кто же сегодня начинает диктовать условия на розничном рынке страны, а не только в крупных городах или определенных регионах?

Это, прежде всего, такие сети, как «Эльдорадо», «Евросеть», «Магнит», «М.ВИДЕО», «Дикси», «Перекресток», «ИКЕА», «Рамстор», «Метро», «Копейка», «Пятерочка», «Седьмой континент».

Уверенно развиваются «Ашан», «Мосмарт», «Квартал» и «Виктория», «Реал», ВШа и некоторые другие.

Объявили о своем слиянии сети «Перекресток» и «Пятерочка», в ближайшие два года они намереваются выйти на уровень ведущих розничных ритейлеров, а возможно и стать номером один на розничном рынке. Число торговых точек у некоторых сетей превышает 1500, к таковым относится «Магнит», а количество магазинов «Евросети» и вовсе составляет 3000.

У крупных сетевых супермаркетов число торговых точек пока не превышает 400, но темпы их развития позволяют прогнозировать достижение ими новых показателей уже в ближайшее время.

Сегодня, чтобы оставаться конкурентоспособным на рынке, темпы роста должны быть не менее 35 % в год, а иногда и 50 %.

При этом существенным ограничением в укреплении сетевого бизнеса в России является отсутствие развитой инфраструктуры в регионах, складов класса А, низкий уровень логистики, ограниченное количество необходимых торговых площадей или их высокая стоимость, что, например, наблюдается в московском регионе. Все это может приводить не только к замедлению темпов роста той или иной сети, но и ее отставанию в развитии ввиду нехватки на это выделенных бюджетов и отсутствия необходимых площадей.

Топ-10 продуктовых торговых сетей в России по обороту в 2005 г. представлен в табл. 1.3 и выглядит следующим образом.

Таблица 1.3

Оборот розничных торговых сетей в России

Таблица 1.3 (продолжение)

Источник: данные компаний и экспертные оценки

Не надо думать, что любая компания, которая приходит или открывается в нашей стране, обречена на успех. Возьмем пример такой розничной немецкой сети, как «Маркткауф», которая открыла в московском регионе один магазин и по истечении нескольких лет работы приняла решение о сворачивании розничного бизнеса в России. Немногие, наверное, помнят сеть «ЮНИКОР», имевшую в Москве большое количество магазинов и полностью прекратившую свое существование много лет назад.

Закрывается достаточно большое количество небольших розничных сетей, которые не выживают в условиях сегодняшнего рынка и конкуренции со стороны более сильных компаний. Такие сети поглощаются, перекупаются или попросту уходят в небытие, нанося серьезные убытки поставщикам продукции.

Даже такой лидер рынка, как Wal-Mart, столкнулся с серьезными проблемами в Индонезии, где в течение двух лет терпел существенные финансовые убытки и вынужден был приостановить там свое развитие. Большие проблемы были у компании и при экспансии на немецкий рынок. По оценкам многих экспертов, по деятельности Wal-Mart можно написать учебное пособие «Как не надо выходить на иностранный рынок».

Прийти в торговую сеть становится заветной мечтой. Практика показывает, что это реально. Но, как все реальное и реализуемое, место на полке не возникает просто так, требуются знания, усилия, работа, а не ее видимость.

Однако в развитии нашей сетевой торговли можно отметить и такие новшества, как управление одним юридическим лицом разноформатными магазинами: скажем, «магазином у дома», супермаркетом и гипермаркетом. По своей сути – это полный нонсенс, поскольку менеджмент не может одновременно эффективно управлять таким количеством форматов. Именно такая ситуация наблюдается сейчас в компании «Седьмой континент», торговые точки которой, не имея своего распределительного центра, разведены внутри сети на различные виды форматов («7 шагов», «7 шагов+», «Универсам», «Универсам+», «5 звезд», «5 звезд+», «Гипермаркет»). Для каждого вида формата создается своя ассортиментная матрица, которая формируется зачастую без учета особенностей магазина, а только исходя из его торговой площади.

За рубежом управление разными форматами магазинов представляет собой отдельные направления бизнеса. Поэтому в группе «Метро» форматы мелкооптовой торговли имеют название Metro, а гипермаркеты, занимающиеся розничной торговлей, – Real, и подчинены они разным структурам. Для управления каждым из форматов требуется своя система подходов, бизнес-процессов, программного обеспечения, планограмм размещения товара в магазинах и расположения торгового оборудования в торговых залах, своя ценовая политика, система BTL, схема маркетинговых мероприятий и т. д.

Как же выживать поставщику в условиях диктата розничных сетей? Для начала надо понять, что ситуация, когда диктат торговых сетей проявляется в неадекватных аппетитах и запредельных входных бонусах, – временная болезнь роста. Больше всего на Западе розничная сеть зарабатывает не на непомерных «входных билетах», а на жесточайшей системе логистики с минимизацией издержек, которая позволяет экономить колоссальные финансовые ресурсы. Возьмем, к примеру, компанию Wal-Mart, в которой все логистические расходы укладываются в цифру 1,5 % от оборота. Так вот для этой розничной сети сокращение издержек «всего» на 0,1 % приведет к дополнительной ежегодной прибыли в размере, превышающем сотни миллионов долларов.

Однако местные операторы розничного рынка вместо того, чтобы расширять свою инфраструктуру, сокращать издержки, строить развитую систему логистики, внедрять современное программное обеспечение, часто занимаются простыми «поборами», которые никакого отношения к укреплению бизнеса не имеют. Бывают и вовсе абсурдные ситуации. Так, построив супермаркет или гипермаркет, новоиспеченные владельцы просто разделили все свои затраты на количество стеллажей, установленных в магазине, и предложили поставщикам «выкупать» торговую площадь стеллажами и самим размещать там товары по своему усмотрению. Такая политика привела к тому, что после года работы эти магазины пришли к полной потере управляемости, отказу покупателей от посещения торговой точки и практически полной приостановке дальнейшего развития компании на розничном рынке. Самое удивительное, покупатели нашлись, и среди них были ведущие операторы рынка, организации с мировым именем. Что произошло через год с такой замечательной концепцией торговли, понятно.

С крупными торговыми сетями во многом проще контактировать потому, что принципы их работы можно понять и учесть. Это сложившиеся структуры с отработанными бизнес-процессами и менеджментом, в которых люди дорожат местом. Здесь существует своя система принятия решения о введении в ассортимент новых товаров, понятные и прописанные требования к поставщикам и продукции. Например, сеть «Ашан» распространяет специальную брошюру для партнеров. А кроме того, существуют переговоры, которые надо учиться вести на должном уровне.

Когда представитель сети «выкатывает» сумму входного бонуса, стоит вспомнить о налоговом и финансовом законодательстве. Там такого понятия нет, и, готовясь к переговорам, стоит проконсультироваться с юристами и бухгалтерами. Стремление компании выгодно продать место на полке продиктовано естественным желанием повысить эффективность бизнеса, что и является предметом обсуждения. Но желание конкретного сотрудника компании повысить благосостояние даже при достигнутых договоренностях оборачивается проблемами: для сети увольнение менеджера – все равно что пересмотр ассортимента, поставщик же навсегда теряет канал сбыта. Товар, введенный «по личным связям», вряд ли может стать лидером продаж.

Поэтому популярная стратегия раздачи взяток и выплаты «откатов» не самая перспективная. Для производителя продукции есть несколько реальных путей в розничные сети. Но все они потребуют от него перестройки работы и производства.

Один из путей – обращение в крупные дистрибьюторские компании. Существуют сети, которые декларируют работу только с производителем, что кажется очень заманчивым. Позже обнаруживаются подводные камни. Договор надо не только читать, но и анализировать – штрафные санкции могут оказаться просто разорительными. Систему поставок потребуется перестроить под требования сети. Это возможно, но требования другой сети могут отличаться. И не следует забывать, что если из ассортимента удаляется несколько позиций, претендентов на освободившееся место достаточно. Это и есть «диктат сетей».

Обращение в дистрибьюторскую компанию– это, прежде всего, знакомство с опытом работы с сетями, которого у регионального производителя пока нет. Дистрибьюторская компания имеет более сильные позиции в переговорах с сетью, потому что представляет широкий ассортимент со стратегически важными позициями, исчезновение которых будет для сети ощутимым. Общение с дистрибьютором расширяет кругозор производителя, если есть готовность воспринять рекомендации. Они могут касаться качества продукта, упаковки, оптимизации ассортимента. Дистрибьютор имеет штат торговых представителей и мерчендайзеров, которые не просто привезут товар на склад, но и проследят его путь до места на полке, отвоевав это место у конкурирующей фирмы. Дистрибьютор может предложить программу маркетинговых мероприятий по продвижению продукта и располагает необходимыми для осуществления такой программы специалистами. Конечно, идеального дистрибьютора в природе не существует. Придется изучать, сравнивать и выбирать.

Даже в дистрибуции существуют оригинальные решения. Например, компания «Роллтон», производитель продуктов быстрого приготовления, отказалась от услуг оптовых бакалейных фирм и нашла новых партнеров – дистрибьюторов кондитерской продукции для обеспечения поставок продукции в крупные торговые сети и табачников для работы с мелкой розницей. Логика понятна: близкий по размерам товар был отдан туда, где построены взаимоотношения и отлажена логистика.

Второй путь – налаживать контакты с федеральными и западными сетями самостоятельно надо уже сейчас, до их прихода в тот или иной регион. То есть «засветиться», воспользовавшись приемами PR. В ассортименте любой сети местные торговые марки иногда трудно вытеснить транснациональными. Диктат потребителя. Производители скоропортящейся продукции могут быть местными, хотя сейчас существует достаточно технологий, обеспечивающих поставку таких товаров на большие расстояния и хранение их в течение длительного времени в замороженном или охлажденном виде. Например, продукция, прошедшая технологию заморозки. А это уже и торты, и хлебобулочные полуфабрикаты, и многое другое, так что ни один местный производитель не может быть спокойным. Более того, любая сеть федерального уровня пытается ограничить круг своих поставщиков для улучшения управления товарными потоками.

Поэтому, подписывая договоры поставки, она выставляет условие для поставщика – осуществлять поставки своей продукции по всей территории страны и, что также очень важно, – по одинаковым минимальным ценам. Ведь западной сети трудно представить, что поставки одних и тех же товаров в разные магазины в одной стране могут производиться по разным ценам, так как время доставки не только в разные города, но и в соседние государства, с использованием одного распределительного центра, не превышает зачастую 48 часов.

Огромная территория нашей страны заставляет европейские компании пересматривать принципы: присутствие продукта обязательно во всех магазинах сети. Единым распределительным центром бывает невозможно охватить даже одну область, равную по площади парочке европейских государств. Это означает, что перед открытием торговой точки в новом регионе изучается местный рынок и намечаются стратегические партнеры. Стратегические – значит, соответствующие стандартам качества, готовые соблюдать дисциплину поставок, корректировать ценообразование. Контакты в центральных офисах могут и не привести к заключению договоров немедленно, однако сидеть и ждать – тоже малоперспективно. Свое производство необходимо готовить к новым правилам торговли, а с правилами необходимо хотя бы ознакомиться.

Третий путь для поставщика – контрактное производство или выпуск для сети ее частной марки (Private Label). Продукция с маркой торговых сетей уверенно завоевывает позиции в потребительских корзинах, и причины успеха давно проанализированы. Для производителей этот путь чрезвычайно заманчив: с себестоимости продукции снимаются затраты на продвижение и рекламу. Здесь у региональных производителей действительно сильные позиции, так как затраты в регионах на производство могут быть ниже, а сырьевая база рядом. Предложения по частной марке рассматривают практически все российские сети.

Опасность для производителя тоже существует: при поставках продукции под частной маркой – диктат сети абсолютный. Ориентируясь только на одну сеть, как канал реализации, производитель рискует его потерять при первом же форс-мажоре, но работа по контрактному производству дисциплинирует и стимулирует введение системы контроля качества. По словам нижегородского производителя мясных замороженных полуфабрикатов, работа с торговой компанией по производству пельменей Private Label стала прекрасной школой для всей производственной цепочки благодаря постоянному и строгому контролю лабораторией сети.

Сегодня конкуренция за покупателя по накалу страстей уступает конкуренции за место на торговом стеллаже. Изучать и осваивать приемы трейд-маркетинга для производителей становится вопросом выживания. Если видеть в торговых сетях потенциальных партнеров, то понимание требований и внутренних проблем торговых компаний позволит найти не только контакт, но и снизить пугающие суммы входного бонуса.

Торговая сеть – единственный путь к покупателю, и уступки в ценах – не плата торгового каравана степным разбойникам, а компенсация за усилия по продвижению продукта. Понятие «войти в сеть» означает принятие взаимных обязательств сети и поставщика, отражение их в договоре, умение отстоять позицию.

За последние годы в России существенно уменьшились финансовые риски, небывалыми темпами идет рост современных торговых площадей, растет оборот розничной торговли и все больше международных ритейлеров приходит в страну.

Но всегда надо помнить – далеко не все сети стоят таких усилий. Не все идеальны с точки зрения менеджмента и своевременности платежей. Даже при самой острой конкуренции у любого поставщика есть выбор среди разных торговых партнеров.

Читать книгу целиком

Продукты питания

На данной странице представлен список и контактные данные ведущих торговых сетей России, осуществляющих розничные продажи продуктов питания и алкогольной продукции.

Данная база данных будет полезна для работы менеджерам по продажам и маркетологам предприятий производителей продуктов питания, алкогольной и табачной продукции, предметов личной гигиены, бытовой химии и т.д.

Все торговые сети представлены в алфавитном порядке.

База торговых сетей

«7Я Народная семьЯ»

адрес офиса: Ленинградская обл., Тосненский р-н, г. Никольское, ул. Комсомольская, д. 14, пом. 6

телефон офиса: (812) 622-10-90, (495) 287-19-70

официальный сайт 7Я Народная семьЯ: www.7-ya.ru

«АБК»

адрес офиса: г. Москва, проезд Шокальского, д. 51А

телефон офиса: +7 (495) 363-92-92

официальный сайт АБК: www.abk.ru

e-mail: [email protected]
«Авоська»

адрес офиса: 129226, г. Москва, ул. Сельскохозяйственная, дом 18, корпус 5

телефон офиса: (495) 980-57-08

официальный сайт Авоська: www.avoska.ru

e-mail: [email protected]

«Азбука Вкуса»

адрес офиса: г. Москва, Кутузовский проспект, 36, стр. 3, подъезд 4

телефон офиса: (495) 504 34 87

официальный сайт Азбука Вкуса: www.azbukavkusa.ru

e-mail: [email protected]

«АЛМИ»

телефон офиса: +7 (495) 989-29-32, 8 (495) 730-24-37

официальный сайт АЛМИ: www.almi.su

e-mail: [email protected]

«Алые Паруса»

адрес офиса: г. Москва, ул. Авиационная, д. 66

телефон офиса: (495) 925-27-70

официальный сайт Алые Паруса: www.alieparusa.ru

e-mail: [email protected]

«Ашан»

адрес офиса: 107140 Москва, ул. Верхняя Красносельская, 3А

телефон офиса: (495) 721-20-99, факс (495) 721-17-53

официальный сайт Ашан: www.auchan.ru

e-mail: [email protected]
«Ашан Сити»

адрес офиса: 107140 Москва, ул. Верхняя Красносельская, 3А

телефон офиса: (495) 721-20-90, 721-20-99, 380-20-35

официальный сайт Ашан Сити: www.auchan.ru

e-mail: [email protected]

«Бахетле»

адрес офиса: г. Казань, ул. Павлюхина, 57

телефон офиса: (843) 537-76-00

официальный сайт Бахетле: www.bahetle.com

e-mail: [email protected]

«Билла»

адрес офиса: 111555, г. Москва, ул. Прокатная, 2

телефон офиса: (495) 785-7500

официальный сайт Билла: www.billa.ru

e-mail: [email protected]

«Верный»

адрес офиса: г. Москва, 3-й Сетуньский проезд, д. 10А

телефон офиса: +7 (499) 755-00-70

официальный сайт Верный: verno-info.ru

«Вестер»

адрес офиса: г. Калининград, ул. Судостроительная, 75

телефон офиса: +7 (4012) 35-37-31

официальный сайт Вестер: www.vester.ru

e-mail: [email protected]
«Виктория»

адрес офиса: г. Москва, Севастопольский проспект, д. 11 г

телефон офиса: (495) 739-38-01

официальный сайт Виктория: www.victoria-group.ru

e-mail: [email protected]
«ВкусВилл»

телефон офиса: +7 (495) 663-86-02

официальный сайт ВкусВилл: vkusvill.ru

e-mail: [email protected]
«Глобус»

адрес офиса: 125493, г. Москва, ул. Смольная, д. 2

телефон офиса: (495) 223 75 00

официальный сайт Глобус: www.globus.ru

e-mail: [email protected]
«Глобус Гурмэ»

адрес офиса: 121165, Москва, Кутузовский проспект, д. 48

телефон офиса: (495) 221-66-71

официальный сайт Глобус Гурмэ: www.stk-retail.ru

e-mail: [email protected]
«Дикси»

адрес офиса: 109028, г. Москва, ул. Земляной Вал, д. 50а/8, стр. 2

телефон офиса: (495) 933-14-50

официальный сайт Дикси: www.dixy.ru
«Диксика»

адрес офиса: г. Москва, Бульвар Яна Райниса д. 2, корп. 1

телефон офиса: (495) 98-888-87
«Доброном»

адрес офиса: г. Москва, ул. 6-я Парковая. 2/73

телефон офиса: 8-495-956-25-61

официальный сайт Доброном: www.dobronom.ru

e-mail: [email protected]
«Зеленый Перекресток»

адрес офиса: г. Москва, Средняя Калитниковская, дом 28, строение 4

телефон офиса: +7 (495) 662-88-88, +7 (495) 789-95-95

официальный сайт Зеленый Перекресток: www.perekrestok.ru/green/

e-mail: [email protected]
«Зельгрос»

адрес офиса: 117546, Москва, ул. Подольских курсантов, д. 26

телефон офиса: (495) 785 53 80

официальный сайт Зельгрос: www.selgros.ru

e-mail: [email protected]
«Идея»

адрес офиса: Ленинградская обл., Тосненский р-н, г. Никольское, ул. Комсомольская, д. 14, пом. 6

телефон офиса: +7 (812) 622-10-90

официальный сайт Идея: www.7-ya.ru
«Избенка»

телефон офиса: +7 (495) 663-86-02

официальный сайт Избенка: vkusvill.ru
«Карусель»

телефон офиса: (812) 70-272-70

официальный сайт Карусель: www.karusel.ru

e-mail: [email protected]
«Кнакер»

телефон офиса: 8 (800) 100-0262

официальный сайт Кнакер: www.knacker.ru
«Копейка»

адрес офиса: Московская область, Ленинский район, Киевское ш., д. 1, бизнес-парк «Румянцево», стр. 4, п. 22, эт. 6

телефон офиса: (495) 662 88 88 (доб. 20655, 20619, 20621)

официальный сайт Копейка: www.x5-express.ru/kopeyka/

e-mail: [email protected]
«К-Руока»

адрес офиса: г. Санкт Петербург, ул. Уральская, 20А

телефон офиса: +7 (812) 331 7723

официальный сайт К-Руока: www.k-ruoka.ru
«Кэш»

адрес офиса: г. Москва, Гамсоновский переулок, д. 2

телефон офиса: (+7 495) 792-30-00

официальный сайт Кэш: www.victoria-group.ru/shops/cash/
«Лайм»

адрес офиса: г. Санкт-Петербург, Масляный пер., д.7, деловой центр «Ника»

телефон офиса: 8 (812) 334 09 90

официальный сайт Лайм: limefresh.ru

e-mail: [email protected]
«Линия»

адрес офиса: 305000, г. Курск, ул. Димитрова, 35

телефон офиса: (4712) 56-17-67

официальный сайт Линия: www.grinn-corp.ru
«Лукошко»

адрес офиса: г. Санкт-Петербург, пр. Просвещения, д. 85, оф. 909

телефон офиса: 8-911-272-27-30

официальный сайт Лукошко: luk.com.ru
«Лэнд»

официальный сайт Лэнд: supermarket-land.ru
«Магнит»

адрес офиса: г. Краснодар, ул. Солнечная, 15/2

телефон офиса: 8-800-200-90-02

официальный сайт Магнит: www.magnit-info.ru

e-mail: [email protected]
«Магнолия»

адрес офиса: г. Москва, ул. Берзарина, д. 16

телефон офиса: (495) 921-32-34 /-35 /-36

официальный сайт Магнолия: www.mgnl.ru

e-mail: [email protected]
«МАН»

адрес офиса: г. Волгоград, ул. Домостроителей, 7

телефон офиса: (8442) 54-43-10

официальный сайт МАН: www.tkman.ru
«Мария-Ра»

адрес офиса: г. Барнаул, ул. Мерзликина, д. 5

телефон офиса: +7 (3852) 22-34-44

официальный сайт Мария-Ра: www.maria-ra.ru
«Матрица»

адрес офиса: 450078, г. Уфа, ул. С. Агиша, 2/1

телефон офиса: (347) 278-60-60, 278-60-50

официальный сайт Матрица: www.matrix-ufa.ru

e-mail: [email protected]
«Мегамарт»

адрес офиса: 119361, г. Москва, ул. Б. Очаковская, д. 47А стр. 1

официальный сайт Мегамарт: www.megamart.ru
«Метро»

адрес офиса: г. Москва, Ленинградское шоссе, 71 г

телефон офиса: (495) 502-10-09; факс: (495) 502-10-52

официальный сайт Метро: www.metro-cc.ru

e-mail: [email protected]
«Мираторг»

адрес офиса: г. Москва, Пречистенская наб., д. 17

телефон офиса: +7 (495) 7750650

официальный сайт Мираторг: www.miratorg-supermarket.ru

«Мой Магазин»

адрес офиса: г. Москва, ул. Дорожная д. 60Б

телефон офиса: (495) 649-2035

официальный сайт Мой Магазин: www.moimagazin.ru

e-mail: [email protected]
«Монетка»

адрес офиса: г. Екатеринбург, Сибирский Тракт, 12, стр.8

телефон офиса: (343) 216-19-70

официальный сайт Монетка: www.monetka.ru

e-mail: [email protected]
«Мясновъ»

адрес офиса: г. Москва, ул. Бирюлевская, 38

телефон офиса: (495) 328-33-46

официальный сайт Мясновъ: www.myasnov.ru

e-mail: [email protected]
«НАШ Гипермаркет»

адрес офиса: г. Москва, ул. Летниковская, д. 10, стр. 5

телефон офиса: 777-777-9

официальный сайт НАШ Гипермаркет: www.7cont.ru
«Наша Радуга»

адрес офиса: 107140, Москва, ул. Верхняя Красносельская, 3А

телефон офиса: (495) 721 2090

официальный сайт Наша Радуга: www.auchan.ru

e-mail: [email protected]
«Нетто»

телефон офиса: 8 921 098-00-76

официальный сайт Нетто: www.netto-shops.ru

e-mail: [email protected]
«Огни Столицы»

телефон офиса: 7 (499) 908-88-02

официальный сайт Огни Столицы: ognistolicy.ru

e-mail: [email protected]
«ОКей»

адрес офиса: г. Москва, ул. Старая Басманная, 21/4

телефон офиса: (495) 663-66-77

официальный сайт ОКей: www.okmarket.ru

e-mail: [email protected]

дополнительная информация: Отдел закупки e-mail: [email protected]
Отдел персонала: e-mail: [email protected]
Отдел маркетинга и рекламы: тел. (812) 703-7021
Инфопункт Озерки: тел. 703-70-00
Отдел развития: e-mail: [email protected]
«Перекресток»

адрес офиса: г. Москва, Дмитровское шоссе, д. 89

телефон офиса: тел.: (495) 232-59-24; (495) 232-59-27

официальный сайт Перекресток: www.perekrestok.ru

e-mail: [email protected]

«Перекресток-Экспресс»

адрес офиса: 123060, г. Москва, ул. Берзарина, д. 36

телефон офиса: (495) 783-8606

официальный сайт Перекресток-Экспресс: www.x5-express.ru

e-mail: [email protected]
«Пловдив»

адрес офиса: г. Санкт-Петербург, ул. Пограничника Гарькавого, д. 36, корп. 5

телефон офиса: (812) 365-87-60, 365-87-51

официальный сайт Пловдив: plovdiv.su
«Плюс»

адрес офиса: г. Москва, ул. Кржижановского, д. 29, корп. 5

телефон офиса: +7 (495) 783 1612

официальный сайт Плюс: plus-development.ru
«Покупочка»

адрес офиса: г. Самара, ул. Товарная, 56

телефон офиса: (846) 977-20-40

официальный сайт Покупочка: www.pokupochka63.ru

e-mail: [email protected]
«Полушка»

адрес офиса: г. Санкт-Петербург, Масляный пер., д. 7

телефон офиса: (812) 334-09-90

официальный сайт Полушка: www.polushka.info

e-mail: [email protected]
«Призма»

официальный сайт Призма: www.prismamarket.ru
«Пятерочка»

адрес офиса: г. Москва, Средняя Калитниковская ул., д. 28, стр. 4

телефон офиса: (495) 662-88-88

официальный сайт Пятерочка: www.pyaterochka.ru

e-mail: [email protected]
«Райт»

адрес офиса: г. Екатеринбург, Сибирский Тракт, 12, стр. 5

телефон офиса: (343) 216-19-70

официальный сайт Райт: www.gm-rait.ru

e-mail: [email protected]
«Реал»

адрес офиса: 125445, г. Москва, Ленинградское шоссе 71Г

телефон офиса: +7 (495) 101 1271; факс +7 (495) 101 1292

официальный сайт Реал: www.real.ru

e-mail: [email protected]
«РеалЪ»

адрес офиса: г. Санкт-Петербург, ул. Якорная д. 14 кор. 3, БЦ «Транслайн»

телефон офиса: (812) 309-32-45

официальный сайт РеалЪ: tdreal.spb.ru

e-mail: [email protected]
«Риомаг»

адрес офиса: г. Санкт-Петербург, пер. Челиева, д. 17 лит. А

телефон офиса: (812) 703-48-10

официальный сайт Риомаг: www.riomag.ru
«Седьмой Континент»

адрес офиса: 117437, Москва, ул. Миклухо-Маклая, д. 18, корп. 2

телефон офиса: (495) 935-80-80

официальный сайт Седьмой Континент: www.7cont.ru

e-mail: [email protected]
«СитиМаг»

официальный сайт СитиМаг: www.x5-express.ru
«Спар»

адрес офиса: 117519, г. Москва, Варшавское шоссе, д. 146, ЗАО «Спар Ритэйл»

телефон офиса: (495) 745-78-17

официальный сайт Спар: www.spar.ru

e-mail: [email protected]
«ХЦ»

официальный сайт ХЦ: www.rus.hcdom.ru

e-mail: [email protected]
«Царицыно»

адрес офиса: г. Москва, Кавказский бульвар, дом 58

телефон офиса: (495) 320-4133, 320-0510

официальный сайт Царицыно: www.tsaritsyno.ru

e-mail: [email protected]
«Эссен»

адрес офиса: 423602 Республика Татарстан, г. Елабуга, Окружное шоссе, 7А

телефон офиса: 8 (85557) 3-85-91

официальный сайт Эссен: www.essen-retail.ru

e-mail: [email protected]
«Я любимый»

адрес офиса: г. Москва, Дмитровское шоссе, д. 89

телефон офиса: (495) 662-78-88

официальный сайт Я любимый: i-favorite.ru

 

Розничная сеть

— это … Что такое розничная сеть?

торговая сеть — существительное сеть розничных магазинов • Hypernyms: ↑ сеть, ↑ дистрибьютор • Член Meronyms: ↑ универмаг, ↑ emporium… Полезный английский словарь

Chickenfeed (розничная сеть) — Chickenfeed Тип Дисконтная розничная сеть Промышленность Розничная торговля Основана в 1990 г. Штаб-квартира N / A, Австралия Количество мест 39 магазинов (… Wikipedia

розничная сеть — розничная сеть / торговая точка / магазин ► магазин или группа магазинов, продающих товары населению: »Они управляют крупнейшей сетью розничных продаж игрушек в стране.Основная статья: ↑ розничная торговля… Финансовые и коммерческие условия

розничная сеть / аутлет / магазин — ► магазин или группа магазинов, продающих товары населению: »Они управляют крупнейшей сетью розничных продаж игрушек в стране. Основная статья: ↑ розничная торговля… Финансовые и коммерческие условия

Ann Taylor (розничная сеть) — Ann Taylor (nyse | ANN) — американская группа сетевых магазинов специализированной одежды для женщин со штаб-квартирой в Нью-Йорке (7 Times Square Tower, New York, NY 10036).В магазинах представлены костюмы, брюки, платья, обувь и…… Wikipedia

.

Sky City (розничная сеть) — Sky City была сетью дисконтных магазинов, базирующейся в Эшвилле, Северная Каролина. В начале 1990-х Sky City резко упал, когда Wal Mart начал переезжать в районы Северной Каролины, где раньше не было конкурентов, кроме Роуз…… Wikipedia

Chico’s (розничная сеть) — Chico s — это сеть магазинов женской одежды, основанная в 1983 году на острове Санибел, Флорида.В настоящее время компания управляет 1038 магазинами женской одежды, включая магазины в 49 штатах, округе Колумбия, Виргинских островах США и Пуэрто-Рико…… Wikipedia

Дизайн розничной торговли — это творческая и коммерческая дисциплина, которая объединяет и использует вместе множество различных концепций дизайна при концептуализации и строительстве торговых площадей. Дизайн розничной торговли — это прежде всего специализированная практика архитектуры и интерьера…… Wikipedia

сеть магазинов — один из группы розничных магазинов, находящихся в одном владении и продающих аналогичные товары.[1905 10, амер.] * * * ▪ розничная торговля в любом из двух или более розничных магазинов, имеющих одинаковые права собственности и продающих одни и те же линии товаров. Цепь…… Универсал

Сеть магазинов — Сеть магазинов Kmart A Wal Mar… Википедия

розница — для продажи напрямую потребителю, обычно в небольших количествах по сравнению с общим уровнем продаж. Глоссарий бизнес-терминов Индивидуальные и институциональные клиенты в отличие от дилеров и брокеров.Финансовый словарь Bloomberg * * * ▪… Финансовые и коммерческие термины

Розничные сети — определение розничных сетей по The Free Dictionary

В рамках встреч участники бизнес-миссии ознакомились с основными крупными торговыми сетями Азербайджана, включая Bazarstore, Bizim Market, Bravo и Araz, для сбора и анализа информации, необходимой для налаживания дальнейшего сотрудничества. Ожидается, что люди будут платить больше. в марте. Хотя Минфин утверждает, что новый налог на розничные сети оказал минимальное влияние на рост цен, аналитики из аналитического центра Института экономических и социальных наук (INESS) не разделяют этого мнения.Семь ведущих торговых сетей в Болгарии инвестировали более $ 3,8 млрд и наняли около 5500 новых сотрудников в 2017 г. Эта международная сеть розничных продаж ювелирных изделий также является одной из немногих торговых сетей, удостоенных множества наград и похвал за свои исключительные стандарты в ювелирных изделиях. В связи с долгожданным приходом китайских розничных сетей в Пакистан, есть много опасений по поводу воздействия, которое это развитие может оказать на существующие местные сети в частности и на производственный сектор в целом.Старший вице-президент Сбербанка и глава блока корпоративного бизнеса Анатолий Попов сказал: «Несколько лет назад поставщики отправляли информацию в розничные сети по электронной почте в виде огромных таблиц. У торговых сетей нет стимулов публиковать информацию о производителях. Ближайшие распределительные центры, обслуживающие торговые сети X5 в регионе, находятся в Самаре. «Каждое производство имеет свои издержки, мы должны сообщать всем торговым сетям о падении цен, чтобы они не составляли цены.Министр торговли Сербии Расим Ляич заявил в понедельник, что шесть торговых сетей и девять крупных производителей договорились снизить цены на основные товары примерно на 10%, сообщает bne. Цены на хлеб, муку, масло, молоко, сахар будут снижены на 3%. По данным Министерства, и некоторых товаров для дома примерно на 20%. Это произошло после того, как в марте Министерство подписало декларацию о социальной ответственности с торговыми сетями Idea, Mercator S, DIS, Veropoulos, Gomex и Univerexport. «Социальная корзина» основана на выборе от 10 до 15 основных продуктов, которые розничные сети обязались удешевить и, таким образом, помочь нуждающимся потребителям.Ожидается, что компании bneLogistics и цепочки поставок также будут расти, поскольку они будут связующим звеном между мелкими производителями, производителями и фермерами и организованными розничными сетями и тем самым помогут им получить более высокую прибыль от своих поставок. Обзоры

key chain retail — Интернет-магазины и обзоры на key chain retail на AliExpress

Отличные новости !!! Вы попали в нужное место для розничной продажи ключей.К настоящему времени вы уже знаете, что что бы вы ни искали, вы обязательно найдете это на AliExpress. У нас буквально тысячи отличных продуктов во всех товарных категориях. Ищете ли вы товары высокого класса или дешевые и недорогие оптовые закупки, мы гарантируем, что он есть на AliExpress.

Вы найдете официальные магазины торговых марок наряду с небольшими независимыми продавцами со скидками, каждый из которых предлагает быструю доставку и надежные, а также удобные и безопасные способы оплаты, независимо от того, сколько вы решите потратить.

AliExpress никогда не уступит по выбору, качеству и цене. Каждый день вы будете находить новые онлайн-предложения, скидки в магазинах и возможность сэкономить еще больше, собирая купоны. Но вам, возможно, придется действовать быстро, поскольку эта ведущая сеть магазинов розничной торговли в кратчайшие сроки станет одним из самых востребованных бестселлеров. Подумайте, как вам будут завидовать друзья, когда вы скажете им, что купили цепочку для ключей на AliExpress.Благодаря самым низким ценам в Интернете, дешевым тарифам на доставку и возможности получения на месте вы можете еще больше сэкономить.

Если вы все еще не уверены в розничной торговле ключевыми цепочками и думаете о выборе аналогичного товара, AliExpress — отличное место для сравнения цен и продавцов. Мы поможем вам разобраться, стоит ли доплачивать за высококачественную версию или вы получаете столь же выгодную сделку, приобретая более дешевую вещь.А если вы просто хотите побаловать себя и потратиться на самую дорогую версию, AliExpress всегда позаботится о том, чтобы вы могли получить лучшую цену за свои деньги, даже сообщая вам, когда вам будет лучше дождаться начала рекламной акции. и ожидаемая экономия.AliExpress гордится тем, что у вас всегда есть осознанный выбор при покупке в одном из сотен магазинов и продавцов на нашей платформе. Реальные покупатели оценивают качество обслуживания, цену и качество каждого магазина и продавца.Кроме того, вы можете узнать рейтинги магазина или отдельных продавцов, а также сравнить цены, доставку и скидки на один и тот же продукт, прочитав комментарии и отзывы, оставленные пользователями. Каждая покупка имеет звездный рейтинг и часто имеет комментарии, оставленные предыдущими клиентами, описывающими их опыт транзакций, поэтому вы можете покупать с уверенностью каждый раз. Короче говоря, вам не нужно верить нам на слово — просто слушайте миллионы наших довольных клиентов.

А если вы новичок на AliExpress, мы откроем вам секрет.Непосредственно перед тем, как вы нажмете «купить сейчас» в процессе транзакции, найдите время, чтобы проверить купоны — и вы сэкономите еще больше. Вы можете найти купоны магазина, купоны AliExpress или собирать купоны каждый день, играя в игры в приложении AliExpress. Вместе с бесплатной доставкой, которую предлагают большинство продавцов на нашем сайте, вы сможете приобрести key chain retail по самой выгодной цене.

У нас всегда есть новейшие технологии, новейшие тенденции и самые обсуждаемые лейблы.На AliExpress отличное качество, цена и сервис всегда в стандартной комплектации. Начните самый лучший шоппинг прямо здесь.

определение торговых сетей и синонимы торговых сетей (английский)

Из Википедии, бесплатная энциклопедия

(перенаправлено из розничных сетей)

Сетевые магазины — это торговые точки, которые имеют общий бренд и центральное управление и обычно имеют стандартизованные бизнес-методы и практики.Эти характеристики также применимы к сетевым ресторанам и некоторым сетевым предприятиям, ориентированным на оказание услуг.

Замещение независимых предприятий сетями вызвало споры во многих странах и спровоцировало усиление сотрудничества между независимыми предприятиями и сообществами для предотвращения распространения сетей. Такие усилия предпринимаются в рамках национальных торговых групп, таких как Американская ассоциация книготорговцев, ^[1] , а также общинных коалиций, таких как Независимые бизнес-альянсы.Национальные организации, такие как Американский независимый бизнес-альянс и Проект новых правил, продвигают эти усилия в США. ^[2] В Великобритании New Economics Foundation продвигает общинную экономику и независимую собственность. ^[3]

В 2004 году крупнейшая в мире розничная сеть Wal-Mart стала крупнейшей в мире корпорацией по валовому объему продаж.

Сети ресторанов

Сеть ресторанов — это набор связанных ресторанов с одинаковыми названиями во многих разных местах, которые либо находятся в совместной корпоративной собственности (например,g., In-N-Out Burgers в США) или договоры франчайзинга. Обычно рестораны в сети построены по стандартному формату и предлагают стандартное меню. Наиболее распространены рестораны быстрого питания, но также существуют сети ресторанов с сидячими местами (например, T.G.I. Friday’s, Ruby Tuesday и Olive Garden). Сети ресторанов часто встречаются возле торговых центров и туристических районов.

История

Первой сетью магазинов была британская W H Smith. ^{[ необходима ссылка ]} Основанный в Лондоне в 1792 году Генри Уолтоном Смитом и его женой, магазин продает книги, канцелярские товары, журналы, газеты и развлекательные товары.

В США сеть магазинов началась с основания компании Great Atlantic and Pacific Tea Company (A&P) в 1859 году. К началу 1920-х годов в США было три национальные сети: A&P, Woolworth’s и United Cigar Stores. ^[4] К 1930-м годам сетевые магазины достигли совершеннолетия и перестали увеличивать свою долю на рынке. Судебные решения против снижения цен сетевыми магазинами появились еще в 1906 году, а законы против сетевых магазинов начали действовать в 1920-х годах, наряду с правовыми контрмерами со стороны групп сетевых магазинов. ^[5]

См. Также

Ссылки

Розничные сетевые магазины, в которых продаются трансформаторы

Магазин.Seibertron.com YouTube Facebook Twitter Pinterest Instagram Мое пространство LinkedIn Подкаст RSS Я выжил в Безумном Титане? Узнай здесь! Магазин Отправить новости Свяжитесь с нами Перевести войти в систему Присоединиться Зайбертрон.com — Фан-сайт The Ultimate Transformers

• Новости
  • Посмотреть все новости
  • Новости игрушек трансформеров
  • Трансформеры BUMBLEBEE Movie News
  • Новости комиксов Трансформеры
  • Трансформеры Cartoon News
  • Twincast / Подкасты
  • Отправить новость
  • RSS-каналы
• Игрушки
  • Раздел игрушек-трансформеров
  • Посмотреть новости игрушек Трансформеров
  • Галерея игрушек Трансформеры »
    • Посмотреть все галереи (А — Я)
    • Новейшие галереи игрушек
    • Самые популярные галереи игрушек
  • Прицелы игрушек »
    • Отдел наблюдений за игрушками
    • Последние наблюдения по местоположению
    • Форум наблюдателей за игрушками
    • товаров, которые вы смотрите
    • Расположение магазинов по розничным сетям
    • Расположение магазинов
  • Поколения
  • Вселенная Кино
  • Трансформеры Прайм
  • Форум игрушек
  • Форум Коллекций
  • Форум «Купить, Продать» или Обменять
  • Игрушки-трансформеры Amazon
  • Объявления eBay Transformers
  • Магазин с Seibertron.com
• маг.
  • Магазин на Seibertron.com
  • Посмотреть наши товары »
    • Новинки
    • Лучшие продажи
    • По алфавиту (A — Z)
    • Сначала самая низкая цена
    • Наибольшая цена для первых
  • Магазин Seibertron на eBay
  • Посмотреть наш отзыв
• Форумы
  • Посмотреть все форумы
  • Трансформеры Игрушки Форумы
  • Боевики в прямом эфире Forum
  • Купить, продать или обменять
  • Трансформеры Мультфильмы и комиксы Forum
  • Конгрессы и события
  • Трансформеры Общие обсуждения
  • Трансформеры Видео Форум
  • Форум по обзору игрушек Трансформеров
  • Форум наблюдателей за игрушками
  • Форум по видеоиграм
  • Общие обсуждения
  • Non-TF Toy Обсуждение
  • Форумы Heavy Metal War
  • Китбасес, Художественная литература и произведения искусства
  • Форумы по ролевым играм
  • Правила и рекомендации ^{ПЕРЕСМОТРЕНО!}
• Мультфильмы и комиксы
  • Раздел мультфильмов и комиксов
  • Форум по мультфильмам и комиксам
  • Новости мультфильмов
  • Трансформеры Cartoon Series
  • Краткое содержание мультфильмов
  • Новости комиксов
  • Серия комиксов
  • Трансформеры: Мозаика
  • Ultimate Caption Contest
• Фильмы
  • Фильмы с живыми боевиками Раздел
  • Трансформеры BUMBLEBEE Movie News
  • The Last Knight Super Fan Event
  • Галерея игрушек из фильмов
  • Галереи по теме фильмов
  • Боевики в прямом эфире Forum
• Медиа
  • Медиа Раздел
  • Seibertron.com Видео
  • Seibertron.com Twincast / Podcast
  • RSS-канал Twincast / Podcast
  • Подпишитесь на Twincast / Podcast через iTunes
  • Рекламные объявления
  • Трансформеры Видео Форум
  • Мультимедийные новости
  • Seibertron.com канал на YouTube
  • Форум по видеоиграм
  • DVD-набор галереи
  • DVD без ограничений по региону? Вот как!
• События
  • Галерея событий Раздел
  • Новости событий
  • Галереи событий
  • Hasbro PulseCon 2020 ^{НОВИНКА!}
  • События Ярмарки игрушек в Нью-Йорке »
    • Ярмарка игрушек 2020
    • Ярмарка игрушек 2018
    • Ярмарка игрушек 2018
    • Ярмарка игрушек 2017
    • Ярмарка игрушек 2016
    • Ярмарка игрушек 2015
    • Ярмарка игрушек 2014
  • Wonderfest 2020
  • Нью-Йорк Комик-Кон »
    • NYCC 2019
    • NYCC 2018
    • NYCC 2017
    • NYCC 2016
    • NYCC 2015
    • NYCC 2014
  Комик-Кон
  • , Сан-Диего »
    • SDCC 2019
    • SDCC 2018
    • SDCC 2017
    • SDCC 2016
    • SDCC 2015
    • SDCC 2014
    • SDCC 2013
  • ХАСКОН 2017
  • Трансформеры. Мировая премьера «Последний рыцарь» »
    • Чикагская премьера (фото Seibertron.com)
    • Премьера в Чикаго (фото Paramount)
    • Лондонская премьера (фото Paramount)
    • Китайская премьера (фото Paramount)
  • TFNation 2016
  Соглашения
  • BotCon »
    • BotCon 2016
    • BotCon 2015
    • BotCon 2014
    • BotCon 2013
  • Выставка Трансформеров в Детском музее в Индианаполисе
  • Трансформеры The Ride — 3D »
    • Юниверсал Орландо Резорт
    • Юниверсал Студиос Голливуд
• Игра
  • Heavy Metal War Game
  • Ваш реестр
  • CR Камера
  • Миссии
  • Арена
  • Рекорды
  • Форумы Heavy Metal War
• Социальные сети
  • Раздел социальной сети
  • Поставьте нам лайк на Facebook
  • Напишите нам в Twitter
  • Прикрепите нас к Pinterest
  • Откройте для себя нас на Myspace
  • Смотрите нас в Instagram
  • Свяжитесь с нами в LinkedIn
  • Смотрите нас на YouTube
  • Seibertron Sto

Система управления розничной сетью | Программное обеспечение для выставления счетов

Приложение Marg eOwner для полного отслеживания вашего бизнеса

eOwner внимательно следит за вашим бизнесом и представляет собой идеальное приложение для управления для предпринимателей (розничных продавцов, дистрибьюторов и руководителей).Приложение следит за продажами, сбором и GPS-отслеживанием полевого персонала, что гарантирует увеличение дохода от продаж, что влияет на время принятия бизнес-решений и обеспечивает 100% успех бизнеса.

eOwner — это облачная система, интегрированная с MARG ERP 9+, которая предоставляет предприятиям информацию в реальном времени для принятия мгновенных бизнес-решений. Приложение eOwner позволяет управлять несколькими предприятиями за один раз и дает подробный анализ ваших запасов. .

Приложение дает четкое представление о ваших финансовых отчетах, таких как баланс, касса и банк, прибыль и убыток, баланс дебиторов и кредиторов.

Особенности приложения eOwner

• Отслеживание полевого персонала: Простое отслеживание полевого персонала
• Наличие на складе: Детальный анализ данных о складе
• Превосходно: Четкий обзор клиентов, находящихся в обращении в любое время
• Заказ на поставку: Простая модификация заказов на поставку
• Финансовые отчеты: Следить за бухгалтерской деятельностью
• Простота использования: Приспосабливаемый или осуществимый в природе

Для запросов, связанных с мобильными приложениями

идентификатор электронной почты службы поддержки
eapps @ margcompusoft.