Виолентная стратегия: Виды стратегий в зависимости от конкурентной позиции. Виолентные, патиентные, коммутантные и эксплерентные стратегии.

Виолентная стратегия: Виды стратегий в зависимости от конкурентной позиции. Виолентные, патиентные, коммутантные и эксплерентные стратегии.

Тенденции циклического развития организации — Студопедия.Нет

В развитии социально-экономической системы (организации) существует множество циклов. Они переплетаются, накладываются или расходятся различными своими фазами. Поэтому исследование процессов функционирования социально-экономических систем и тенденций их развития составляет определенные трудности.

В настоящее время в литературе существуют различные подходы к выделению циклов развития социально-экономических систем. Один из наиболее рациональных заключается в выделении пятиэтапного цикла развития (рис. 3.3). Каждому из этапов соответствуют определенные особенности состояния социально-экономической системы (будем в дальнейшем рассматривать ее на примере фирмы). Эти особенности характеризуют и тип организации фирмы.

Первый этап имеет название эксплерентного. Эксплерентный этап— это этап зарождения фирмы в рыночной экономической среде,

 

 

формирования ее первоначальной структуры.

Это этап скрытого, латентного развития будущей целостности. Еще не оформились признаки полной внешней дифференциации и внутренней интеграции фирмы, но уже появились ее некоторые черты, потенциальные характеристики. Фирма, хотя еще и не сложилась окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы, новые идеи или услуги, зондирует рынок на предмет спроса. Это, как правило, рискованная деятельность. Поэтому здесь существует опасность кризиса, которая заключается в том, что фирма может исчезнуть уже на этом этапе ее возникновения. Это может быть кризисом быстротечным и сравнительно легким. К нему готовы, и есть прикрытие. Фирма пока находится в структуре другой фирмы, более крупной и устойчивой.

Такие организации (фирмы) имеют название «эксплерентные». Это еще не фирма в полном смысле этого слова. Эксплерентные организации характеризуются коллективом весьма инициативных людей. Лидером этого коллектива является человек, способный увлечь идеей, пользующийся авторитетом, имеющий сильный и волевой характер. Это антрепренер, т.е. человек, способный по своим качествам и степени предприимчивости начинать новое дело, почувствовать его экономическую перспективность. Начинать дело трудно и опасно. Здесь необходима решительность и воля, доверие и уважение, активность и настойчивость (рис. 3.4).

При удачном развитии событий организация (фирма) продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап — патиентный. Патентный этап— это этап завоевывания фирмой какого-либо сегмента рынка, упрочения своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении фирмой. Чаще всего этот этап рассматривается как этап количественного роста, и вся перестройка в управлении фирмой связана с количественными изменениями. Патиентный период для продолжения роста потенциала фирмы требует перестройки производственно-технологической структуры, дифференциации функций управления, повышения эффективности деятельности.

На этом этапе также существует опасность кризиса. Но она незаметна, так как внутреннее развитие характеризуется устойчивыми тенденциями. Фирмам в основном угрожают внешние причины, внешние циклы развития экономики или политические причины. На этом этапе фирма может вырасти до нескольких тысяч человек и этот рост оказывается оправданным, он вызывается потребностями развития (рис. 3.5).

Третий этап развития организации называется виолентным.

Виолентный этап— это этап, на котором организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность ее высока, она чувствует себя уверенно. Фирмы-виоленты — это фирмы с силовой стратегией, работающие, как правило,

 

в области большого бизнеса и характеризующиеся высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции.

Фирмы-виоленты могут выступать в трех видах: национального виолента, интернационального виолента, деструктурированного виолента.

Национальные виоленты почти всегда организуют венчурные, в том числе эксплерентные фирмы, связанные с разработкой нового продукта или дизайна, новыми организационными структурами продажи и производства. По оценкам специалистов, общее количество национальных виолентов в промышленной сфере должно быть не более 20%, в противном случае ослабнет «подпитка» развития новыми идеями, продукция или услуги могут быстро устаревать морально.

 

По достижении определенного предела (например, фирма уже утвердилась на рынке, имеются достаточные технологические и финансовые возможности) фирма, как правило, принимает решение об осуществлении дальнейшего развития в виде освоения новых рынков сбыта, организации нового производства, стратегических разработок технологии и пр.

Жизнедеятельность фирм на стадии национального виолента подробно исследована швейцарским ученым X. Фризенвинкелем. Некоторые группы крупных национальных виолентов, несмотря на свои размеры, не утрачивают способности к быстрому росту. Они динамичны и дают наиболее яркие примеры агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне (их состояние определяется как позиция «гордого льва»).

Особенности их позиций на рынке часто связаны с обладанием технологическими и организационными преимуществами в конкретной области производства и экономической деятельности. Стремление полностью использовать выгоды часто заставляет эти фирмы выступать возмутителями спокойствия, делает их минимально заинтересованными в сотрудничестве с другими гигантами (рис. 3.6).

 

Компании в процессе развития нередко утрачивают былой динамизм, обретая взамен устойчивую стабильность (их положение называют позицией «могучего слона»). Последняя обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, диверсификацией, наличием широкой международной сети филиалов. В условиях жестокой конкуренции трудно оставаться постоянно первым в создании новшеств, но широкий в ассортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет стать менее зависимым от исхода конкурентной гонки. Ни одно новшество, реализованное соперниками, не затронет всех сегментов рынка. Следовательно, всегда остаются возможности догнать конкурентов.

Часто «слоны» вполне сознательно избегают чести быть первыми. Ведь риск у первопроходца всегда велик. Они пускают в ход свои гигантские возможности, только когда успех уже наметился, и нередко при этом оттесняют новатора.

Интернациональный виолент возникает как продолжение развития национального посредством открытия филиалов за рубежом, освоения других национальных рынков сбыта. Интернациональный виолент вынужден действовать по правилам мирового рынка (рис. 3.7). Для России в этом плане есть специфическая проблема, решение которой неосуществимо к настоящему времени. Суть проблемы заключается в том, что более развитые в экономическом отношении страны стремятся перевести в Россию экологически грязные производства, что, в конечном счете, ставит под угрозу национальную безопасность страны.

 

 

 

Закат монополии связан с состоянием, по образному выражению, «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, фирма постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. Причиной такого этапа развития может быть и часто бывает распыление активности по слишком широкому кругу направлений, усложнение

организационной структуры, омертвление значительной части капитала в утративших перспективу производствах.

Но ситуация не является безнадежной. Выход состоит, как правило, в безжалостном избавлении от убыточных производств и снижении издержек в сохраняемых предприятиях. Уменьшив свои размеры, фирма получает возможность финансового оздоровления.

При этом возможна и такая ситуация. Попавшая в полосу кризисного развития фирма нередко утрачивает самостоятельность или медленно переходит на второстепенные роли в экономическом развитии, превращаясь в деструктурированный виолент.

Четвертый этап называется коммутантным. Коммутантный этап-это этап упадка фирмы, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теряет смысл, заходит в тупик.

Структура имеет тенденцию к упрощению, свертыванию, а выросшие и окрепшие конкуренты занимают большее жизненное пространство и способны действовать более эффективно.

Так появляются фирмы-коммутанты, осуществляющие средний и малый бизнес, ориентированный на удовлетворение конкретных региональных потребностей, индивидуализированный подход к клиентам, использование достижений фирм-виолентов.

Фирмы-коммутанты работают на этапе падения цикла выпуска какого-либо вида продукции. Как правило, это фирмы, отжившие свой век и занимающиеся выпуском продукции или услуг, либо частично устаревших, либо имеющих ограниченный спрос в рамках только национального или регионального рынка (рис. 3.8).

Это могут быть как крупные и средние, так и малые фирмы. Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологической освоенности изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требованиям специфических потребителей.

Пятый этап называется леталентным. Леталентный этап— это этап, характеризующийся деструктуризацией фирмы, прекращением ее существования в прежнем виде. На этом этапе появляются фирмы-леталенты. Фирмы-леталенты — это фирмы, распадающиеся в связи с невозможностью их эффективного функционирования, или фирмы, на которых происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала. Такие глубокие изменения, естественно, могут породить целую гамму осложнений самого различного характера, в том числе и в области рыночных позиций.

 

СТРАТЕГИИ ВИОЛЕНТОВ, ПАТИЕНТОВ, КОММУТАНТОВ, ЭКСПЛЕРЕНТОВ — Мегаобучалка

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………..3

1 Стратегии виолентов, патиентов, коммутантов, эксплерентов……..5

2 Стратегии инновационного поведения предприятий………………..10

2. 1 Два основания для выделения проблемных ситуаций……………..13

2.2 Типичные ситуации…………………………………………………..16

2.3 Инновационные стратегии в ситуации выживания………………20

2.4 Инновационные стратегии в кризисной ситуации………………….24

2.5 Пути к успеху………………………………………………………….26

Заключение…………………………………………………………………31

Литература…………………………………………………………………33

ВВЕДЕНИЕ

 

В современных условиях развития конкурентной среды одним из основных способов решения экономических, социальных и экологических проблем является использование новейших достижений науки и техники. Каждое предприятие стремится к тому, чтобы экономический рост был интенсивным, т.е. был следствием применения более совершенных факторов производства и технологий. Предпосылкой интенсивного роста является использование в практической деятельности предприятий инновационной стратегии.

Тема предлагаемой работы – «Виды стратегий нововведений». Актуальность данной темы обусловлена рядом факторов. Прежде всего, потому, что появление дисциплины «инновационный менеджмент» продиктовано требованиями жизни. Инновационные процессы, их воплощение в новых продуктах и новой технике являются основой экономического развития.

Существенной характеристикой инновационного процесса является его целенаправленность, развитие в строго определенном и заранее заданном направлении. Из этой предпосылки вытекает необходимость признания стратегического мышления менеджмента предприятий и управляемого преодоления барьеров, стоящих на пути нововведений. Однако эмпирические исследования поведения инновационно активных предприятий показывают, что такой рационалистический и «менеджмент-центристский» подход имеет ограничения и не в полной мере учитывает реальную ситуацию инициирования нововведений, в которой часто присутствует элемент спонтанности.

Многообразие инновационных стратегий во многом объясняется исходными различиями между предприятиями и вариативностью условий, в которых им приходится действовать.

Целью данной работы является анализ основных стратегий нововведений.

Основной задачей работы ставится исследование и типологизация стратегий нововведений предприятий традиционного сектора российской промышленности. Экономические реформы поставили перед такими предприятиями целый ряд проблем («вызовов»), связанных с необходимостью обновления и развития. Каждое изученное нами предприятие на момент проведения исследования оказалось в уникальной инновационной проблемной ситуации, выразившейся в определенном сочетании «внутренних» и «внешних» факторов инновационного процесса. Для решения этой задачи был использован метод кейс-стади (монографического исследования). . Метод кейс-стади (монографического исследования) позволил выдвинуть и проверить гипотезу о том, что «состояние» предприятия, та проблемная ситуация, в которой оно оказывается, не являются статичными и имеют тенденцию к динамике, изменению. В описаниях кейсов (исследования проводились в три этапа) мы можем видеть характеристику «начального» этапа, затем тех усилий, которые предпринимались предприятиями для решения проблем, и, наконец, то «конечное» состояние, к которому привело развитие событий. Некоторые предприятия пережили не одну, а несколько проблемных ситуаций, а некоторые так и остались в статичном состоянии.

Природа инновационного процесса диалектична. С одной стороны, он дискретен: мы застаем на предприятии и описываем ту ситуацию, которая сложилась в определенный момент времени. С другой стороны, через восприятие участников мы можем восстановить ретроспективу, развитие событий, а в ходе многолетнего наблюдения описать последовательность шагов, смену состояний.

Несмотря на многообразие индивидуальных «траекторий» поведения предприятий в меняющихся условиях, мы можем говорить об инновационных стратегиях как обобщении множественных единичных случаев и понимать их как закономерную смену состояний предприятия.

СТРАТЕГИИ ВИОЛЕНТОВ, ПАТИЕНТОВ, КОММУТАНТОВ, ЭКСПЛЕРЕНТОВ

 

Степень реализации стратегии фирмы по достижению конкурентоспособности выпускаемой продукции во многом зависит от оптимальности организационной формы инноватора (фирмы). Если стратегия коммутантов ориентирована на местный рынок, то не стоит ей навязывать созидание нового товара или освоение нового рынка за тридевять земель.

Как вариант классификации стратегий нововведений, рассматривают 4 типа компаний (или типа стратегий) в зависимости от их целей (10):

· Виоленты;

· Коммутанты;

· Патиенты;

· Эксплеренты.

Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного (стандартного) производства. Фундаментальный источник сил – производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности.

Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»).

Примеры: автомобили «Тоёта», «Шевроле», холодильники «Сименс», «Электролюкс», сигареты «Мальборо», «Кэмел» и др. К ним относится большинство российских крупных предприятий.

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция.

Их девиз: «Дорого, зато хорошо».

Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики.

Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильным.

Вероятно, в дальнейшем в патиенты превратятся многие наши передовые предприятия, в том числе оборонные.

Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила местного неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы» — лозунг коммутантов.

Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуальные потребности, тогда на сцену выступают коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизнеса. Они получили название «серые мышы». Повышенная гибкость коммутантов позволит им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских фирм.

Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка, это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений преимущественно 1-го хода.

Среди подобных фирм первопроходцы в выпуске персональных компьютеров (ЭППЛ, «Зенит», «Осборн» и другие), биотехнологии («Джинентек») и другие.

Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Они в 85 случаях из 100 терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса.

Девиз эксплерентов : «Лучше и дешевле, если получится».

Матрица «Издержки – потребительская ценность»,определяющая место для различных форм инноваторов представлена на рисунке 2:

 

Издержки

 

Неудачник	Патиент, коммутант
Виолент	Эксплерент

Потребительская ценность

(качество) товара

 

Рисунок 2. Матрица «Издержки – потребительская ценность» для нахождения стратегии инноваторов

 

Анализ рисунка 2 показывает, что труднее всего фирмам, придерживающимся стратегии эксплерента, так как им для выживания приходится одновременно повышать качество товаров и снижать их себестоимость. Чтобы удержаться в данном сегменте рынка при отсутствии возможности совершенствования технологии или организации производства, фирме часто приходится идти на снижение цены товара и уменьшение доли прибыли. Коммутанты и патиенты при сохранении на прежнем уровне издержек производства (при сохранении технологии и организации производства) повышают качество выпускаемых товаров путем внедрения инноваций. Виоленты реализуют стратегию внедрения инноваций в совершенствование технологии, организации производства, труда и управления. Фирмы, не внедрившие своевременно инновации в продукт и процессы, оказались неудачниками, рынок в соответствии с объективным законом конкуренции их вытеснил (или вытеснит).

Из рассмотренных стратегий наиболее рискованной является стратегия эксплерентов, так как им приходится решать двойную задачу.

Однако на частичном улучшении трудно удержаться на рынке. Исследования показывают, что главным фактором успеха новых товаров на рынках является повышение их качества. Например, в 1993 г. 58% прибыли американским компаниям дали новые товары (8).

В настоящее время крупные американские, японские, европейские компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения влияния венчурного бизнеса на конечные результаты идут по пути концентрации и диверсификации производства. Американские компании (корпорации) «Дженерал моторс», «Форд мотор», «Дженерал электрик», японские «Сони», «Тоёта», шведская «Электролюкс», германская «Сименс», южно-корейская «Самсунг» и многие другие организации свои стратегии формируют на основе следующих принципов:

а) диверсификация выпускаемых товаров;

б) сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций;

в) повышение качества товаров и ресурсов за счет углубления НИОКР и активизации инновационной деятельности;

г) применение по различным товарам, в зависимости от их конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, патиентов, каммутантов или эксплерентов;

д) развитие международной интеграции и кооперирования;

е) повышение качества управленческого решения и др.

Из сказанного можно сделать вывод: фирму можно назвать по типу стратегии только в том случае, когда она специализируется на одном виде выпускаемого товара или выполняемой услуги. Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним она часто применяет разные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме. Здесь уместно напомнить поговорку: «Нельзя класть все яйца в одну корзину».

В целом анализ стратегий функционирования крупных фирм показывает, что с увеличением доли чистой конкуренции среди других структур рынка увеличивается доля эксплерентной стратегии. «Кто не рискует, тот не пьет шампанское».

Характеристики виолентов по этапам эволюционного развития

№	ПРИЗНАКИ СОСТОЯНИЯ	Эволюция «фирм-Виолентов»
«Гордые львы»	«Могучие слоны»	«Неповоротли­вые бегемоты»
1)	Продолжительность пребывания на этой стадии	До 10 лет	Десятилетия	Несколько лет
2)	Рост компании и его устойчи­вость	Быстрый, но не устойчивый	Средний по темпу, но устойчивый	Отсутствует
3)	Диверсификация (проникновение в другие подотрасли и отрасли)	Слабая	Широкая	Излишне широкая
4)	Инновационная активность	Лидер по ряду на­правлений	Лидер по 1-2 на­правлениям	Нарастание техно­логичес­кого отста­ва­ния
5)	Размеры фирмы	Крупные размеры	Особо крупные размеры	Сохраняют боль­шие размеры
6)	Наличие сети зарубежных филиа­лов	Небольшая сеть	Большая сеть	Сеть распадается
7)	Динамизм развития и его устой­чивость	Высокий, но не очень устойчивый	Средний по темпу, но устойчивый	Низкий
8)	Типичная стратегия, тактика и метод	Метод «самоускоряющегося роста»	Тактика «ловкого второго»	Дезинвестиция
9)	Стремление быть первым	Присутствует все­гда	Необязательно	Отсутствует
10)	Степень извлечения пользы от инноваций	Невысокая	Максимальная	Малая
11)	Расходы на НИОКР	Крупные	Крупные	Малые
12)	Характер конкуренции	Агрессивный	Нишевый	Пассивный
13)	Потенциал роста сегментов рынка	Большой	Средний	Низкий
14)	Диверсификация	Почти нет	Широкая	Очень широкая

Таблица 3. 5

Морфологическая матрица идентификации роли фирм-виолент
в конкурентной борьбе

№	Признаки состояния	Значения признаков
1)	Преимущество	Преимущество «первого хода»	Способность использовать метод «ловкого второго»
2)	Размеры сегмента рынка	Наибольший	Средний
3)	Размер фирмы	Очень крупный	Крупный
4)	Стратегическая позиция	Положение «звезды»	Противоречивое
5)	Боязнь конкуренции	Не боится	Боится

 

Таблица 3.6

Характеристики виолентов по их роли в конкурентной борьбе

№	ПРИЗНАКИ СОСТОЯНИЯ	Роли фирм-виолент в конкурентной борьбе
Лидер	Вице-лидер
1)	Преимущество	Преимущество «первого хода»	Способность использовать метод «ловкого второго»
2)	Размеры сегмента рынка	Наибольший	Средний
3)	Размер фирмы	Очень крупный	Крупный
4)	Стратегическая позиция	Положение «звезды»	Противоречивое
5)	Боязнь конкуренции	Не боится	Боится

 

Стратегии дифференциации продукции и сегментирования рынка

Конкретная ситуация

Вторым возможным партнером для инновационной организации могла бы стать средняя фирма «Химические препа­раты» с родственным профилем, которая видит себя в вы­пуске изделий на узкий сегмент рынка, для чего она зани­ма­ется дифференциацией своей продукции под нужды этих групп потребителей, то есть – это фирма-патиент.

Вопросы и задания по ситуации:

1) в чем инновационная роль фирм-патиентов?

2) каковы стадии жизненного циклафирмы-патиента и к какой стадии относится фирма «Химические препараты»?

3) каков план переговоров с этой фирмой (распределение ролей, распределение прибылей)?

Разновидности и инновационная роль специализированных фирм

Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных разме­ров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиент­ная стратегия – это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши – узкого сег­мента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко про­слеживаются две составляющие подстратегии:

1) ставка на дифференциацию продукта;

2) необходимость сосредоточения максимума усилий на узком сегменте рынка.

Дифференциация продукции – шаг навстречу потреби­телю, которому не нужна массовая стандартная продук­ция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия товара в качестве, сервисе и рек­ламе.

При специализированном производстве запас конку­рентоспособноститовара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту прихо­дится точно определять и обеспечивать ее.

 

Пример

«ИБМ» потерпела поражение в гонке по созданию суперкомпьютеров от специализирующейся именно в этой сфере небольшой «Крей рисерч», патиента.

Суперкомпьютеры делаются штучно — во всем мире их установлено всего несколько штук, а используются они в основном военными, метеорологами и авиаконструкторами. И стоит каждая машина десятки миллионов долларов. Прибыльность очень велика. Однако и издержки их производства велики. По престижным соображениям ИБМ долго не хотела покидать этот сегмент рынка. Но сильнейшие инженеры компании работали над более массовой продукцией — большими компьютерами (мейнфреймз), рабочими станциями и персональными компьютерами, от успехов в выпуске которых зависела судьба концерна. А к началу 90-х годов пришла и пора жесткой экономии средств. В условиях падения спроса на мейнфреймз и ценовой войны на рынке персональных компьютеров ИБМ впервые в своей истории понесла миллиардные убытки.

В 1993 г. ИБМ после десятилетий соревнования с «Крей» ушла с рынка, прекратив финансировать разработку нового поколения «числогрызов» (сленговое обозначение супер-ЭВМ). А уже 1994 г. принес сенсацию — суперкомпьютеры начали использовать для расчетов биржевой игры. Все выгоды от появления нового слоя богатых клиентовполучила «Крей» — «хитрая лиса», победившая гиганта.

Эволюционный путь развития

Прежде всего, необходимо найти или создать собст­венную нишу. Это трудная задача, так как не каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Пути: участие в модифи­кации се­рийной продукции; исполнение специфических зака­зов и другие. Ниша должна отличаться устойчивой обособ­ленно­стью.

Далее требуется сформировать нишу. В роли стабили­затора достигнутой дифференциации товара могут выступать:

— уникальный технологический опыт;

— особая сбытовая сеть;

— исторический престиж марки.

На этапе наступившей зрелости патиента есть свои про­блемы. Фирма накапливает опыт и концентрирует ре­сурсы в избранной узкой области, все более обосабливая нишу и от­секая конкурентов. Оборот быстро растет. Растет популяр­ность товара. О появившемся новом товаре с осо­быми дос­тоинствами узнает все более широкий круг потенциальных по­требителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам. Параллельно нарастают опасности для зрелого патиента:

1) старение знаний и инновационных капиталов. Цен­ность патентов, технологии, специализированной сбытовой сети существует до тех пор, пока есть особая рыночная по­требность — патиент много вложил в узкую нишу, обладает преимуществами, только пока ниша существует, – он стал за­ложником этой ниши. Изменение производственного профиля почти невозможно. Научно-производственная гибкость поте­ряна. Примеры: кварцевые часы погубили множество произ­водителей механических часов; комбинация компьютер плюс принтер многократно сократила спрос на пишущие машинки; в производстве приборов стала главным узлом электронная, а не механическая часть, и производство ушло от механиче­ских заводов (даже имеющих сверхвысокоточное оборудова­ние) к электронным фирмам. Везде причина одна — обесцени­лись прежние конструкторско-технологические знания.

2) опасность захвата. Для большинства специализи­рованных компаний рыночный успех превращает их в объект поглощения. Численность занятых от 200 до 500 (типичная для патиентов) является критическим размером уязвимости фирмы по отношению к захватам со стороны виолентов. Для последних такой захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети, в то время как попытка прямого вторжения на рынок, контролируемый патиентом, для крупной фирмы может привести к непоправимым потерям.

Крупная фирма, поглотив патиента, приобрела орга­низацию, оптимально приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Ее нельзя кар­динально реструктурировать – потеряется способность к са­мообуче­нию, накоплению опыта. Бывший независимый патиент управляется как дочернее общество с высокой степенью ав­тономности и патиент как бы продолжает свое самостоя­тель­ное существование. Пример: английский производитель до­рогих спортивных автомобилей «Ягуар» сначала был по­гло­щен концерном «Бритиш Лейланд», потом вновь приоб­рел независимость, затем вошел в состав «Форда», однако тради­ции знаменитой марки сохранились.

Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум направлениям:

1) стагнация или умеренный рост вместе с занимае­мой нишей. Этот путь типичен для большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши. Их дея­тельность определяется стратегией узкой специализации. Ка­чественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка стагнирует, то она прекращает свой рост. Если ниша растет, то и патиент может немного увеличиваться в размерах.

2) смена стратегии и превращение в крупного виолента.

3.6 Стратегии инновационных исследовательских и разраба­тывающих организаций

Конкретная ситуация

Наша фирма – вновь созданная молодая неопытная иннова­ционная фирма. Было бы хорошо рассмотреть свои дела с подобной, но более опытной и мощной фирмой, на­пример, с фирмой-эксплерентом «Прогресс».

Вопросы и задания по ситуации:

1) какова инновационная роль фирмы-эксплерента?

2) каковы стадии жизненного циклафирмы-экспле­рента и к какой стадии относится фирма «Прогресс»?

3) каков план переговоров с этой фирмой (распределение ролей, распределение прибылей)?

Инновационная роль

Фирмы-эксплеренты – в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике – инновационная, состоящая в соз­дании радикальных, прорывных нововведений: но­вых про­дуктов и новых технологий во всех отраслях народ­ного хо­зяйства. Как создатели радикальных нововведений, фирмы-эксплеренты или так называемые «хитрые лисы», от­личаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем своих сотрудников и их лидера, большими удельными расходами на НИОКР.

В России питомником фирм-эксплерентов является оборонный комплекс. Даже спустя 10 лет после начала кон­версии оборонные предприятия просто начинены различ­ными технологическими разработками, пригодными, чтобы революционизировать многие отрасли производства. Об этом убедительно свидетельствуют многочисленные награды, по­лучаемые россиянами на международных научно-техниче­ских ярмарках, потоки представителей западных компаний на российские компании и даже «утечка мозгов» за границу.

Эволюционный путь развития

Фирма-эксплерент в своем развитии сначала создается или существует как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних фирм. Однако в данной фирме-пионере идет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. Все средства, в большей части привлеченные, тра­тятся на ОКР. На рынок пока ничего не поставляется. Заметим, что инновационный бизнес – это не занятие чистой наукой или изобретательством, хотя всё это важно. Деятельность фирмы подчинена главной её задаче – подготовке конкурен­тоспособного нового товара. И этот подготовительный, по существу дорыночный этап, имеет скрытый характер.

 

Пример

Дональд Т. Валентайн, один из отцов-основателей плеяды фирм-эксплерентов в области электроники и производства компьютеров, в 1983 г. изучил возможность своего подключения к финан­сированию модного тогда биотехнологического биз­неса.

Результат был отрицательным. «Не было рынка; было выявлено очень мало проблем, которые можно было решить с помощью подобной техноло­гии; во главе проектов стояли ученые. Мы осмот­рели примерно 40 фирм без менеджмента, без идентифицированного рынка, без подготовленного продукта, но с огромным интересом к проведению исследований».

Д.Т. Валентайн отказался от финансирования. И, как показало будущее, с полными основаниями: в течение первых же 3-х лет 90% компаний разори­лось и, по крайней мере, до 1990 г. отрасль оценива­лась как неприбыльная.

 

На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за труд­ный и рискованный процесс внедрения или коммерциализа­ции открытия и изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. В последние десятилетия, когда появились тех­нологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к лучшему. Поддержка фирм-эксплерентов при­няла организованный характер. Неизбежный при финансиро­вании эксплерентов инновационный риск снижается с помо­щью различных способов.

Для большинства эксплерентов поиск нового товара оканчи­вается неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею в иннова­ционный продукт, вступает во второй этап развития — период бурного подъема.

 

Примеры

Внедрив в свои компьютеры новую элементную базу, американская фирма «Компак компьютер» всего за 7 лет смогла увеличить свой оборот со 111 млн. долл. до 3 млрд. долл. (рост почти в 30 раз!) и превратилась в крупный концерн с 6 тысячами занятых и заводами в США, Шотландии и Сингапуре.

Схожее взрывное развитие демонстрируют и другие удачливые производители компьютеров. Впервые войдя в число 500 крупнейших американ­ских корпораций в 1980 г., «Вэнг» к 1987 г. — в корот­кий период торжества созданного этой фирмой класса мини-компьютеров — обогнал свыше 300 фирм и занял 146-е место.

Благодаря изобретению персональных компью­теров «Эппл» совершил столь же масштабный ры­вок всего за 5 лет.

 

С чем связан стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на рынок? Все дело в потреби­тельской ценности нового товара. Инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми проблемы потребителей или открывают перед ними новые возможно­сти. При этом потребительская ценность нового товара ока­зывается очень велика, так как формируется путем сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы по­нести, чтобы достичь того же результата, какой обеспечивает новый товар. Это общее свойство прорывных инноваций. Поэтому относительно высокая цена нового товара обычно много ниже потребительской ценности. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособность.

Производитель получает возможность быстро нара­щивать объемы продаж и получать высокую прибыль (подобный анализ причин успеха новых товаров на рынке впервые проделал К. Маркс).

У компаний-первооткрывателей после очевидного рыноч­ного успеха становятся все больше последователей. Рынок нового товара растет. На новые возможности, нако­нец, об­ращают внимание ведущие корпорации. Значит, на­ступил этап массового производства. Естественно, фирму-первоот­крывателя вытесняют с рынка закаленные в конку­рентной борьбе «виоленты-слоны».

 

Пример

В производстве персональных компь­ютеров первоначально отставший от своих мелких соперников гигант «ИБМ» быстро ликвидировал от­рыв и всего лишь за 2 года превратился в лидера их выпуска. Его доля, еще в 1982 г. уступавшая доле сильнейшей из фирм-пионеров, к 1984 г. в три раза превысила ее. Причина поражения эксплерента: «ИБМ» умело использовала внутрифирменные стандарты (знаменитый ИБМ-совместимый стан­дарт) и обеспечила совместимость с машинами бо­лее высокого класса, что дало возможность потре­бителям в свою очередь использовать наработан­ный за десятилетия банк программ. В таком под­ходе преимущество ветерана компьютеростроения «ИБМ» над новичками неоспоримо.

 

Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие эксплеренты. Истощение ресурсов еще дол­гое время сказывается на состоянии фирмы и делает его не­устойчивым. Уступив же лидерство, эксплеренты превраща­ются во второстепенных производителей массовой продук­ции и занимают на рынке позицию вице-лидера, также опасную.

 

Примеры

1. Лишь не­большое замедление роста электронной промыш­ленности в конце 80-х годов привело на грань бан­кротстваили потери самостоятельности знаменитые фирмы «Вэнг», «Контрол дейта», «Нэшнел семо­кондактер», «Никсдорф». А к 1997 г. стало ясно, что шансы на выживание утратил и последний, самый знаменитый и удачливый из первооткрывателей персональных компьютеров — фирма «Эппл».

2. Другой вариант вытеснения пионеров был на практике реализован в биотехнологии. Плодами первопроходческой деятельности здесь также вос­пользовались крупные фирмы. На сей раз их ору­жием была финансовая мощь, – они просто скупили пионеров. К середине 90-х годов почти все успешно действующие биотехнологические компании были поглощены ведущими химическими или фармацев­тическими корпорациями и продолжили свою дея­тельность уже в роли автономных подразделений концернов.

 

Фирма-эксплерент не относится к потере самостоя­тельности как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате обычно остаются руководителями подразделений, а за свои акции получают щедрую компенса­цию. Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы, без которых надежный успех часто невозможен.

*См. так же модуль «Общее управление организацией: принципы и процессы»

В настоящее время в отличие от столетней давности мало компаний-эксплерентов проходят все испытания конкурентной борьбы и становятся крупными специали­зированными фирмами, а, может быть, даже вырастают в новые лидеры. При всё более узком круге радикально обновляющихся отраслей, шансов выжить у эксплерентов немного. Чтобы продолжить успешно действовать на рынке после того, как новый товар стал массовым, эксплерент должен переродиться, т.е. сменить стратегию. Он должен либо сформировать четкую специализацию (патиентная стратегия), либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия), и четко сформировать свою миссию*.

Пример

Одна из самых успешных компьютерных фирм США — «Компак компьютер» уже на самых ранних этапах своего существования выдвинула лозунг: «Мы являемся не мелкой фирмой с большими планами, а крупной компанией в стадии формирования».

3.7 Стратегии в сфере мелкого неспециализированного биз­неса

Конкретная ситуация

Возможность поиска стратегического партнера реализуется через обращение к фирмам-коммутантам. Фирма «Атлас» представляет собой небольшое предприятие. Оно занима­ется под­ражательством в выпуске ряда моделей химических изделий типа фильтрующих устройств. Поэтому фирма «Атлас» может быть интересна для инновационной фирмы.

Вопросы и задания по ситуации:

1) основные черты фирм-коммутантов и их разновид­ности;

2) какова роль коммутантов в экономике и инноваци­онном процессе?

3) описание эволюционного пути развития коммутан­тов;

4) каков план переговоров с этой фирмой (распределение ролей, распределение прибылей)?

3.7.1 Роль в экономике и инноваци­онном процессе

Мелкий бизнес важен не только своей многочислен­ностью, но и способностью решать функциональные задачи, выдви­гаемые экономикой:

1) обслуживание локальных потребностей;

2) выполнение производственной функции на уровне деталей и повышение эффективности крупного производства;

3) наполнение инфраструктуры производственных про­цессов;

4) стимулирование предприимчивости граждан страны;

5) повышение занятости населения, особенно в не­промышленных населённых пунктах.

В современном развитии экономики платежеспособ­ный спрос далеко не автоматически рождает предложение. Производство избирательно, поскольку экономически оправ­дано при достаточном уровне рентабельности и соблюдении определенных условий. Многие потенциальные потребители остаются неудовлетворенными. Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всём пространстве. Они берутся за все, что проходит мимо и не вызы­вает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их назвали «коммутантами».

Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют как диффузии нововведений, так и их рутинизации. Инновационный процесс, таким образом, расширяется и ускоряется.

Мелкие фирмы активно содействуют продвиже­нию новых продуктов и технологий, в массовом порядке соз­давая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диф­фузии нововведений.

Коммутанты также активно участвуют в процессе ру­тинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий.

 

Пример

В 1940 году братья Мак и Дик Макдональды открыли на одной из оживленных магистралей небольшую забегаловку, точнее заезжаловку – обычный ресторанчик с обычным годовым доходом в 200 тыс. долл. Братья стали закреплять успех. Само расположение ресторанчика диктовало новую концепцию обслуживания: водитель должен насытиться чуть ли не так же быстро, как его автомобиль — заправиться. Братья решили ограничиться стандартным набором блюд. Были выдвинуты слагающие успеха: 1) качество; 2) низкие цены; 3) сервис. Нововведения заметно ускорили процесс. Далее были спроектированы особые производственные линии, позволяющие резко сократить время приготовления пищи. В 1948 был открыт уже обновленный ресторан. И сразу очередь в 150 человек. К середине 50-х заведение приносило 350 тыс. долл. дохода. Приглашенные специалисты довели обслуживание линий до автоматизма. В 1952 году появилась статья о «фабрике гамбургеров» и братья стали получать до 350 предложений в месяц о деловом партнерстве. В 1954 году с этой системой познакомился Рейнольд Крок, который сразу увидел в ней совершенно новую технологию, годную к массовому тиражированию. Сейчас под маркой «Макдональдс» работают более 23 тыс. ресторанов быстрого питания в 111 странах мира.

Эволюционный путь развития

Этап I. Становление.

Создание мелкой фирмы не вызывает особых трудностей. В соответствии с интере­сами и возможностями основателей выбирается направление деятельности: сфера и вид обслуживания, предмет субпос­тавки, объект имитации. Появившись, коммутанты сразу же включаются в конкурентную борьбу.

Этап II. Зрелость.

Коммутанты традиционного типа, определив себя в сфере обслуживания, используют свои конкурентные пре­имущества, находят свой стиль и цен­ностные ориентации, чтобы закрепиться на рынке. Обычно это исполнение инди­видуальных заказов по приемлемым це­нам, качественно и в срок. При этом коммутанты традицион­ного типа остаются в своих небольших размерах. Однако у некоторых фирм раз­меры постепенно увеличиваются, что ве­дет к потере их гиб­кости и устойчивости, росту издержек и потере управляемо­сти. Это «мыши-переростки». Тут требу­ется смена стратегии, вероятнее всего, на патиентную.

Коммутанты-субпоставщики. Сокращение глубины переработки – производственная политика крупных фирм, когда они концентрируют свою деятельность только на важ­нейших технологических операциях. Все остальные операции перепоручаются субпоставщикам — мелким коммутантам.

Коммутанты-подражатели. Во всем мире подражание является одной из самых распространенных сфер деятельно­сти легального мелкого бизнеса. Отсюда появление джене­риков и клонов (копий программ). Клон-мейкеры – произ­водители легальных копий продуктов известных фирм как одна из распространенных сфер действия фирм-коммутантов. Здесь несколько причин. В целом ряде отраслей промышлен­ности (например, в мебельной и швейной) патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В дру­гих отраслях (например, в фармацевтике, электронике) срок патентной защиты существенно короче жизненного циклатовара. Это дает возможность вполне законно копировать лучшие разработки известных фирм, тем самым, участвуя в процессе их распространения (диффузии).

Мелкий коммутант-подражатель получает значитель­ные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, выведшей товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое самому. Издержки малы. Поэтому нет нужды в выпуске громадного числа стандартных товаров, чтобы распределить между ними расходы на НИОКР и т.п. (модернизация нашего вооружения, проданного за границу — Франция, Чехия и т.д., Украина). Мелкое подражательное производство оказывается эффективней крупного, обеспечи­вая качество, примерно совпадающее с качеством соответст­вующих оригинальных товаров известных фирм. Комму­танты устанавливают существенно более низкие цены (по за­падной практике — в 1,5 — 2 раза, в российских условиях — еще ниже).

Этап III. Спад и ликвидация.

Падение спроса на ус­луги и товары коммутанта авто­матически ведет к их ликви­дации, но не банкротству.Они довольно легко переносят эти трудности и воз­рождаются вновь на но­вом сегменте рынка.

---

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

2.3.4. Конкурентные стратегии по Юданову

Более «продвинутым» способом разделения предприятий по типам используемой конкурентной стратегии является схема, впервые предложенная московским экономистом Андреем Юрьевичем Юдановым в одной из статей, вышедших в свет в 1990 г. [82] После этого она была развита в неоднократно издававшейся монографии, посвященной конкурентной борьбе [81]. С тех пор схема Юданова (правда, называемая им и его последователями схемой Раменского) завоевывает все большую популярность, но пока еще только среди российских и белорусских исследователей и экономистов-практиков (см., например, [23; 27; 31; 44, с. 141–162; 47; 69]).

За основу своей классификации стратегий Юданов взял биологическую классификацию Раменского–Грайма (см. раздел 1.4), которую соединил с типологией немецкого профессора Х. Фризевинкеля. Последний различает 5 классов предприятий: «серые мыши», «хитрые лисы», «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты» [49; 63; 82, с. 63]. К трем типам стратегии Раменского–Грайма (виолентная, патиентная, эксплерентная) был добавлен еще один — коммутантная, соответствующая поведению «серых мышей» Фризевинкеля. В свою очередь, виоленты были подразделены на «львов», «слонов» и «бегемотов», а патиенты сопоставлены с «лисами»; аналога эксплерентов у Фризевинкеля найдено не было, и ему был дан зоологический синоним «ласточки» ^{{В экономической литературе можно встретить утверждения о том, что Л. Раменский определил 4 типа конкурентной стратегии, а Х. Фризевинкель — все 6 «зоологических» наименования. Как показывает анализ соответствующих источников, в действительности термины «коммутант» и «первые ласточки» впервые были введены в стратегическую типологию именно А. Юдановым; следовательно, упомянутые тезисы ошибочны}}. То, что получилось в результате объединения этих классификаций, изображено на рис. 2.5 и вкратце описано в табл. 2.4.

 

Рис. 2.5. Поле стратегии конкурентной борьбы [81, с. 55]

Таблица 2.6

Характерные признаки конкурентных стратегий по Юданову [81, с. 54–63; 82]

Признак	Коммутанты («мыши»)	Патиенты («лисы»)	Виоленты («львы», «слоны», «бегемоты»)	Эксплеренты («ласточки»)
Тип бизнеса	Стандартный	Специализирован.	Стандартный	Специализирован.
Профиль производства	Универсальное мелкое	Специализирован.	Массовое	Экспериментал.
Размер компаний	Мелкие	Крупные, средние, мелкие	Крупные	Средние, мелкие
Устойчивость компаний	Низкая	Высокая	Высокая	Низкая
Расходы на НИОКР	Низкие	Средние	Высокие	Высокие
Факторы силы в конкурентной борьбе	Гибкость, многочисленность	Приспособленность к особому рынку	Высокая производительность	Опережение в нововведениях

Беглый обзор любой отрасли может показать, что за редким исключением там присутствуют все 4 вида фирм. При этом каждый из видов фирм необходим для успешного функционирования экономики. Например, коммутанты, отличающиеся наибольшей мобильностью, способны с минимальными потерями сменить сферу деятельности и даже выйти из бизнеса, этим страхуя все остальные фирмы отрасли от больших убытков в случае снижения потребительского спроса. А. Юданов заключает: «В целом мир компаний напоминает не клубок ожесточенно грызущихся между собой созданий, а хорошо организованное сообщество, поразительно сходное с естественными, скажем, биологическими сообществами, где каждый вид имеет свое место под солнцем» [81, с. 63].

5.1. Базовые стратегии М. Портера и А.Ю. Юданова

Главная страница Банковское дело Государственное управление Культурология Журналистика Международная экономика Менеджмент Туризм Философия История экономики Этика и эстетика

5.1. Базовые стратегии М. Портера и А.Ю. Юданова   Стратегия — это создание уникальной и выгодной позиции предусматривающей определенный выбор видов деятельности.   Майкл Портер различные варианты общих стратегий свел к трем основным типам стратегиям:   • стабильности,   • роста,   • сокращения.   Стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами.   Стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Разновидность стратегии роста: вертикальная интеграция; горизонтальная интеграция.   Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются:   1. Стратегия разворота. Используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов.   2. Стратегия отделения. Если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, то производится отказ от него: продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму   3. Стратегия ликвидации. В случае достижения критической точки (банкротства) происходят уничтожение организации, распродажа ее активов.   Майкл Портер был не единственным, кто определил базовые стратегии конкуренции. Рассмотрим подход к определению базовых стратегий конкуренции, который выдвинул А.Ю. Юданов. Четыре базовых стратегии по А.Ю. Юданову — стратегии достижения конкурентоспособности   • виолентами,   • эксплерентами,   • коммутантами,   • патиентами.   Как констатирует А.Ю. Юданов, впервые в мире термины «ви- олент», «эксплерент», «коммутант», «патиент» ввел в 1935 г. Л.Г. Раменский при описании теории конкурентной стратегии в биологических системах. Согласно терминологии Юданова-Раменского, ценовое лидерство обозначено стратегией виолентов, дифференциация продукта — стратегией патиентов, создание инновационных продуктов («снятие сливок») — стратегией эксплерентов. Юданов добавил еще одну стратегию — стратегию коммутантов, которая определяется как приспособление к условиям спроса местного рынка, заполнение ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», освоение новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитация новинок и продвижение их к самым широким слоям потребителей.   Виолентная (силовая) стратегия — стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на снижение издержек производства за счет эффекта масштаба. Фундаментальный источник сил — массовое производство продукции хорошего качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает запас конкурентоспособности. Девиз виолентов: «Дешево, но прилично» (но не «дорого и плохо»). К ним относится большинство компании с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой. В инновационной сфере виоленты могут выступать в роли новатора и инноватора (в зависимости от этапа развития).   Эксплерентная (пионерская) стратегия — стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на радикальные инновации. Эксплеренты — компании, цель существования которых заключается в постоянном выпуске радикальных новшеств. Это малые инновационные фирмы. Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных новшеств, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. В 85 случаях из 100 они терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный эффект и моральный успех. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».   Патиентная (нишевая) стратегия — стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества. Патиент занимает узкую рыночную нишу и обслуживает нестандартных потребителей. Это крупные, малые или средние фирмы. Девиз патиентов: «Дорого, зато отлично». Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими фирмами. Эта стратегия призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности.Такой подход серьезно повышает шансы слабой фирмы в соперничестве с сильными компаниями.   Коммутантная (соединяющая) стратегия — стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Коммутанты — фирмы, имитирующие новинки или предлагающие новые виды услуг на базе новой продукции. Стратегия подражательства характерна для многих мелких компаний. Сила фирмы-коммутант в ее лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему, а нередко и кратковременных нужд конкретного клиента. Это путь повышения ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации, эксклюзивности товара или услуги. Их деятельность в основном связана с производством легальных копий продуктов известных компаний, а также предоставлением услуг по послепродажному сервису инновационных продуктов. Девиз коммутантов: «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы». Повышенная гибкость коммутантов позволяет им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

План действий по предотвращению насильственного экстремизма

В этом плане Генеральный секретарь ООН призывает к комплексному подходу, включающему не только основные меры по борьбе с терроризмом, основанные на безопасности, но и систематические превентивные меры для устранения основных условий, побуждающих людей к радикализации и присоединяться к воинствующим экстремистским группам.

План — это призыв международного сообщества к согласованным действиям. В нем содержится более 70 рекомендаций государствам-членам и системе Организации Объединенных Наций по предотвращению дальнейшего распространения насильственного экстремизма.

План сопровождается письмом Генерального секретаря на имя Председателя Генеральной Ассамблеи (A / 70/675), в котором Генеральный секретарь выдвигает подход «Всеобщего ООН» как в Центральных учреждениях, так и в поле для поддержки национальных, региональных и глобальных усилий по предотвращению насильственного экстремизма и оказания помощи государствам-членам в разработке национальных планов действий.

План был разработан в рамках обширного межучрежденческого процесса Организации Объединенных Наций и основан на результатах заседаний высокого уровня Генеральной Ассамблеи и Совета Безопасности ООН, интерактивных брифингов для государств-членов и результатах международных и региональных встреч.

Презентация Плана действий по предотвращению насильственного экстремизма — Генеральная Ассамблея
15 января 2016 г. — Неофициальное пленарное заседание Генеральной Ассамблеи, чтобы заслушать презентацию Генерального секретаря о его плане действий по предотвращению насильственного экстремизма.

---

История плана действий по предотвращению насильственного экстремизма

Террористические группы, такие как ИГИЛ, «Аль-Каида» и «Боко Харам», сформировали наш образ насильственного экстремизма и дискуссии о том, как бороться с этой угрозой.Их призыв к нетерпимости — религиозной, культурной, социальной — имел серьезные последствия для многих регионов мира. Удерживая территорию и используя социальные сети для сообщения о своих ужасных преступлениях в реальном времени, они стремятся бросить вызов нашим общим ценностям мира, справедливости и человеческого достоинства.

15 января 2016 года Генеральный секретарь представил Генеральной Ассамблее План действий по предотвращению насильственного экстремизма.

12 февраля 2016 года Генеральная Ассамблея приняла резолюцию, в которой « приветствует инициативу Генерального секретаря, а принимает к сведению его Плана действий по предотвращению насильственного экстремизма».Генеральная Ассамблея постановила «продолжить рассмотрение Плана действий по предотвращению насильственного экстремизма, начиная с обзора Глобальной контртеррористической стратегии в июне 2016 года, а также на других соответствующих форумах». Ассамблея завершила общие прения по плану действий по предотвращению насильственного экстремизма 16 февраля.

Женевская конференция по предотвращению насильственного экстремизма — путь вперед

«Женевская конференция по предотвращению насильственного экстремизма — путь вперед», организованная правительством Швейцарии и Организацией Объединенных Наций, состоялась 7 и 8 апреля 2016 года в Отделении Организации Объединенных Наций в Женеве.Опираясь на февральские официальные прения в Генеральной Ассамблее, Женевская конференция предоставила международному сообществу возможность поделиться опытом и передовой практикой в ​​борьбе с движущими силами насильственного экстремизма и заручиться поддержкой Плана действий Генерального секретаря. Первый день конференции был посвящен встрече ведущих экспертов. Второй день был сегментом высокого уровня Конференции, включая выступления на уровне министров. Руководители международных и региональных организаций и руководители агентств ООН также приняли участие в обсуждениях действий на национальном, региональном и глобальном уровнях.

1 июля 2016 года Генеральная Ассамблея Организации Объединенных Наций консенсусом приняла резолюцию (A / RES / 70/291) о Пятом обзоре глобальной контртеррористической стратегии, укрепив глобальный консенсус в борьбе с терроризмом и насильственным экстремизмом. Генеральная Ассамблея признала важность предотвращения насильственного экстремизма, который способствует терроризму и когда он способствует терроризму, и рекомендовала государствам-членам рассмотреть вопрос об осуществлении соответствующих рекомендаций Плана действий Генерального секретаря по предупреждению насильственного экстремизма применительно к национальному контексту.

Ответы на План действий по предотвращению насильственного экстремизма

• Выступление Генерального секретаря ООН на презентации Плана действий по предотвращению насильственного экстремизма на Генеральной Ассамблее (15 января 2016 г.) — ( Интернет-конференция )
• Вступительное слово г-на Могенса Ликкетофта, президента 70 ^-й сессии Генеральной Ассамблеи на неофициальном заседании Генеральной Ассамблеи — брифинг Генерального секретаря по его Плану действий по предотвращению насильственного экстремизма (15 января 2016 г.) — ( Интернет-трансляция )
• Пресс-релиз Генерального секретаря — на Саммите лидеров освещается новый план коллективных действий по борьбе с насильственным экстремизмом (29 сентября 2015 г.)
• Выступление Генерального секретаря Пан Ги Муна на Саммите по противодействию насильственному экстремизму (19 февраля 2015 г.)
• Заявления на Женевской конференции (7-8 апреля)

Ненасильственная стратегия прекращения войны

Антивоенный и миролюбивый активизм имеет долгую историю.Большая часть этого активизма сосредоточена на прекращении конкретной войны. Часть этой активности была направлена ​​на прекращение определенного аспекта войны, такого как использование определенного типа оружия. Некоторые из них были нацелены на предотвращение войны такого типа, как «агрессивная война» или ядерная война. Однако для тех активистов, которые считают войну бедствием человеческого существования, «Святой Грааль» всегда был гораздо глубже: положить конец войне.

Есть важная причина, по которой те из нас, кто относится к последней категории, пока не добились успеха.По сути, это потому, что, какими бы ни были их достоинства, анализ и стратегии, которые мы использовали, были неадекватными. Это, конечно, только дружеская критика наших усилий, в том числе моих собственных. Я также не утверждаю, что задача будет легкой даже при наличии тщательного анализа и всеобъемлющей стратегии. Но это будет гораздо более вероятно.

Учитывая мою личную озабоченность человеческим насилием, в котором я рассматриваю войну как первичную подгруппу, я потратил много времени на изучение того, почему вообще происходит насилие — см. «Почему насилие?» Http: // tinyurl.com / whyviolence и «Бесстрашная психология и пугающая психология: принципы и практика». http://anitamckone.wordpress.com/articles-2/fearless-and-fearful-psychology/ — и путем принятия или обучения стратегическим ненасильственным действиям в ответ на многие из их проявлений.

Более того, учитывая, что мне нравится добиваться успеха, когда я работаю над позитивными изменениями в этом мире, я уделяю большое внимание стратегии. Фактически, я много писал на эту тему после исследования идей величайших теоретиков и стратегов в истории.Если вы действительно заинтересованы, вы можете прочитать об этом в Стратегия ненасильственной защиты: подход Ганди . http://www.sunypress.edu/p-2176-the-strategy-of-nonviolent-defe.aspx

Однако, поскольку я знаю, что большинство людей не слишком интересуются научными работами и что у ненасильственных активистов есть много стоящих вещей, которыми можно заняться в свое время, я недавно разместил суть информации из книги на двух веб-сайтах, чтобы стратегическое мышление представлено просто и доступно.

Один из результатов, которых я хотел бы достичь с помощью этих веб-сайтов, — привлечь заинтересованных сторонников мира и антивоенных активистов со всего мира к завершению разработки всеобъемлющей ненасильственной стратегии прекращения войны и затем работать с ними над ее реализацией.

Следовательно, я разрабатывал ненасильственную стратегию прекращения войны, и я приглашаю вас проверить ее и предложить улучшения. Вы можете увидеть это на сайте Стратегии ненасильственной кампании. https: // ненасильственная стратегия.wordpress.com/

Если вы заинтересованы в участии в этой долгой и сложной кампании, я хотел бы получить известие от вас.

Вам также может быть интересно подписать онлайн-клятву «Народная хартия по созданию ненасильственного мира» http://thepeoplesnonviolencecharter.wordpress.com, где уже перечислены имена многих ненасильственных активистов, которые будут работать в этой кампании.

Прекратить войну невозможно. Но это потребует феноменального количества разумных стратегических усилий, смелости и времени.Есть ли у нас это время — единственная переменная, не зависящая от нас.

404 — Ошибка: 404

• Новости
  • Блоги разработчиков
  • Сообщения на форуме разработчиков
  • Блоги, водкасты и отзывы
  • Примечания к патчу
  • Обновить превью
  • Новости сайта
• Гиды
  • Достижения
    • Планеты
      • Орд Мантелл
      • Тайтон
    • Галактический истребитель
  • Cantina Tour Assets
    • Феникс, Аризона, Активы (31.01.2014)
    • Атланта, Джорджия Активы (28 февраля 2014 г.)
    • Боулдер, штат Колорадо, активы (22 марта 2014 г.)
    • Сиэтл, Вашингтон Активы (31 августа 2014 г.)
    • Нью-Йорк, NY Assets (10.10.2014)
    • Лас-Вегас, штат Невада (16 ноября 2014 г.)
    • Сан-Антонио, Техас Активы (23 января 2015 г.)
    • Анахайм, Калифорния Активы (18 апреля 2015 г.)
  • Классы
    • Республика
    • Рыцарь-джедай

      • Джедай-часовой

        • Сторож (ДПС)
        • Combat (ДПС)
        • Концентрация (ДПС)

        Джедай-хранитель

        • Оборона (танк)
        • Бдительность (ДПС)
        • Фокус (ДПС)
    • Джедай-консул

      • Мудрец-джедай

        • Провидец (лечит)
        • Телекинетический (DPS)
        • Баланс (ДПС)

        Тень джедая

        • Kinetic Combat (Танк)
        • Проникновение (ДПС)
        • Безмятежность (ДПС)
    • Контрабандист

      • Стрелок

        • Снайпер (ДПС)
        • Диверсант (ДПС)
        • Грязный бой (ДПС)

        Негодяй

        • Sawbones (лечит)
        • Скребок (ДПС)
        • Руффиан (ДПС)
    • Солдат

      • Коммандос

        • Боевой медик (лечит)
        • Артиллерийский (ДПС)
        • Специалист по штурму (ДПС)

        Авангард

        • Специалист по щитам (танк)
        • Тактика (ДПС)
        • Plasmatech (DPS)
    • Империя
    • Ситх-воин

      • Ситх-мародер

        • Аннигиляция (ДПС)
        • Карнаж (ДПС)
        • Ярость (ДПС)

        Ситх Джаггернаут

        • Бессмертный (Танк)
        • Vengeance (ДПС)
        • Ярость (ДПС)
    • Ситх-инквизитор

      • Ситх-колдун

        • Порча (лечит)
        • Молния (ДПС)
        • Безумие (ДПС)

        Ситх-убийца

        • Тьма (Танк)
        • Обман (ДПС)
        • Ненависть (ДПС)
    • Имперский агент

      • Оперативник

        • Лекарство (лечит)
        • Маскировка (ДПС)
        • Летальность (ДПС)

        Снайпер

        • Меткость (ДПС)
        • Инженерное дело (ДПС)
        • Вирулентность (DPS)
    • Охотник за головами

      • Наемник

        • Телохранитель (лечит)
        • Арсенал (ДПС)
        • Инновационные боеприпасы (ДПС)

        Powertech

        • Shield Tech (Танк)
        • Пиротех (ДПС)
        • Продвинутый прототип (ДПС)
  • Компаньоны и контакты
    • Ветте
    • Миссии привязанности
    • Нанять Бодаара
  • Навыки экипажа
    • Повышение уровня бронемеха
    • Armstech Leveling
    • Повышение уровня искусственности
    • Биохимическое выравнивание
    • Cybertech Leveling
    • Прокачка Synthweaving
    • Сбор узлов ресурсов
    • Сборные, военные припасы и создание темных проектов
  • Датакроны
    • Альдераан
    • Балморра (Империя)
    • Балморра (Республика)
    • Белсавис
    • Кореллия
    • Корусант
    • Дромунд Каас
    • Хот
    • Hutta
    • Илум
    • Коррибан
    • Макеб
    • Нар Шаддаа
    • Орд Мантелл
    • Квеш
    • Риши
    • Тарис (Империя)
    • Тарис (Республика)
    • Татуин
    • Тайтон
    • Voss
    • Императорский флот
    • Республиканский флот
  • Разное
    • Локации военачальника / командира
    • Команды чата
    • Пасхальные яйца
    • Флагманы гильдий
    • Ресурсы сообщества с открытым исходным кодом
    • Планетарные завоевания
    • Рейтинг классов в PvE (5.Икс)
    • Рейтинг классов в PvE (4.x)
    • Репутация
    • Руководство по передаче (5.Икс)
  • События
    • Неделя контрактов на вознаграждение
    • Возрождение ракгулов
    • День жизни
    • Реликвии Gree
    • Нар Шаддаа Ночная жизнь
    • Свет vs.Темно
  • Горячие точки
  • Галактический истребитель
    • Список медалей галактических истребителей
  • Героические миссии
    • Список героических миссий
    • Таблицы наград за героические миссии
  • Операции
    • Список добычи для операций (5.Икс)
    • Террор извне
    • Крепость Ужаса
    • Опустошители
      • Спарки
      • Квартирмейстер Було
    • Храм Жертвоприношения
      • Малафар Дикарь
      • Эскадрилья Мечей

.