Как развить бизнес в кризис: Бизнес в кризис, как выжить в кризисное время, открытие и развитие выгодного бизнеса в кризис, какие виды

Как развить бизнес в кризис: Бизнес в кризис, как выжить в кризисное время, открытие и развитие выгодного бизнеса в кризис, какие виды

Бизнес в кризис, как выжить в кризисное время, открытие и развитие выгодного бизнеса в кризис, какие виды

Бизнес в кризис: стоит ли его начинать? Обычный человек, узнав об ухудшении экономических условий, старается «спрятать голову в песок», максимально обезопасить себя и своих близких за счёт условно стабильной работы. Однако подавляющее большинство крупных компаний, ярких начинаний нашли себе место именно в кризис – когда прибыли падают, рушатся прежде успешные компании, уходят слабейшие, а значит – освобождается часть рынка (часто – довольно существенная). Именно это позволяет открывать бизнес во время кризиса. Впрочем, последняя его «волна» принесла и новые социальные явления – например, падение интереса к традиционно неизменному сегменту люксовых продуктов, элитных товаров.

Содержание

Скрыть

1. Бизнес во время кризиса
   1. Виды бизнеса в кризис
      1. Выгодный бизнес в кризис
         1. Как выжить бизнесу в кризис
            1. Какой бизнес открыть в кризис
               1. Развитие бизнеса в кризис

                  Бизнес во время кризиса

                  Лучший бизнес во время кризиса, по мнению многих богатых и супербогатых людей, – практически любой, главное заключается в адаптации бизнес-схемы.

                  Даже богатые экономят в кризис – но открывают бизнес. Одновременно придётся больше времени потратить на предварительный анализ и планирование, начинать с меньшего масштаба, либо с узкого сегмента. По-прежнему пользуются спросом товары и большая часть услуг, в том числе медицинские. Есть интерес к большинству отраслей, однако инвестиции должны окупаться достаточно быстро – иначе компания может попросту не выжить, не дождаться прибыли.

                  Виды бизнеса в кризис

                  Топ-5 видов бизнеса в кризис включает такие области деятельности, как пищевая отрасль, ремонт авто, интернет-проекты и стартапы, косметическая сфера, а также аутсорсинг. Помочь другим экономить, выглядеть лучше, работать эффективнее – достойная цель, а в подавляющем большинстве перечисленных областей можно найти варианты, как «войти» в них с меньшей суммой и добиться более высокой оборачиваемости вложенных средств. Кроме того, многие отрасли переходят на более бюджетные решения – чуть более дешевые товары и сегменты, экономные решения.

                  Вместо высоких характеристик предложите покупателям разумное решение и снизьте затраты, снизив заодно и цену – и вы найдёте свой вид бизнеса в кризис.

                  Выгодный бизнес в кризис

                  Выгоду можно считать разными способами. Для кого-то важна только прибыль, для других – выход на мировой рынок. Главное – не останавливаться на достигнутом. Среди примеров успешных бизнесменов, которые открывали немало компаний в кризис, можно упомянуть Ричарда Брэнсона – так, под его крылом собралось больше 50 компаний из самых разных сфер. Разделяя сумму инвестиций по разным по «скорости», уровню, масштабу и будущему проектам, вы сможете извлечь не просто максимальную прибыль, но наиболее управляемый, предсказуемый и стабильный источник дохода (и дальнейшего роста). А это очень важно в кризис.

                  Как выжить бизнесу в кризис

                  Вариантов выживания «в затяжном пике» длительных, друг за другом следующих кризисов несколько:

                  • снижение издержек,
                  • диверсификация (расширение ассортимента, переориентация компании),
                  • расширение сферы влияния и доли рынка.

                  Первым путём идти можно и нужно, однако многие компании попутно сокращают не только «распухшие» в тучные годы статьи расхода, но и самые необходимые – к примеру, рекламу, продвижение, либо даже экономят на качестве в первую очередь, ухудшая привычные потребителю характеристики товара или услуги. А этого делать точно нельзя. Переход к бюджетной рекламе, например, допустим, а вот отказ от рекламного бюджета наверняка приведёт к спаду в сфере сбыта.

                  Какой бизнес открыть в кризис

                  Разные бизнесмены рекомендуют разные подходы и решения. Олег Тиньков уверен в успехе медицинской отрасли, Александр Кравцов, владелец бренда «Экспедиция», считает, что есть немало рынков, и приводит в пример единственную в России компанию, шьющую рюкзаки. Многие бизнесмены намекают на сельское хозяйство, производство продуктов питания, мелкое машиностроение. И почти все считают, что время «схлопывания» рынков идеально для того, чтобы на месте гигантов появились представители малого и среднего бизнеса, более эффективные и легко перестраивающиеся под нужды экономики завтрашнего дня.

                  Развитие бизнеса в кризис

                  Развитие бизнеса в кризис «упирается» сразу в несколько глобальных проблем. Это:

                  • недостаток финансирования,
                  • сложности с квалифицированными кадрами,
                  • сложность своевременных расчётов и в целом ведения хозяйственной деятельности.

                  Одновременно в кризис есть возможность лавировать, приспосабливаться, находить более выгодные предложения и дешёвые решения, а значит – предлагать более конкурентоспособные товары и услуги.

                  Более бдителен и сам собственник, и управленцы, а значит, меньше ненужных действий, длительных невыгодных инвестиций. Перераспределяя ресурсы компании, можно добиться более быстрых результатов, чем вне кризиса, когда «всё хорошо».

                  Совет Сравни ру: начиная и развивая бизнес в кризис, изучайте не только классические, но и актуальные стратегии выживания. Это можно сделать на примере компаний, которые успешны и остаются на плаву даже в сложное время.

                  Как выжить в кризис: 10 советов малому бизнесу

                  Чуда не произошло: кризис не только не обошел Россию стороной, но и оказался гораздо мощнее, чем все мы ожидали. Большинство компаний ждут трудные времена.

                  Но не стоит забывать и о том, что кризис несет в себе не только изменение привычных условий работы, уход клиентов или потерю бизнеса. Это также разрушение устоявшихся стереотипов и поиск новых возможностей.

                  Кризис заставляет пересмотреть стратегию компании, по-новому взглянуть на бизнес и искать новые стимулы для развития. При правильном поведении он может стать временем реализации открывающихся возможностей, позволив увеличить долю рынка, оптимизировать бизнес-процессы, способствовать приобретению новых партнеров.

                  Конечно, пройти «крещение огнем» смогут не все. Особенно тяжелые потери ждут малый бизнес, который наиболее уязвим в кризис. Жизнеспособность компании зависит от того, как в ближайшее время себя поведет ее владелец. Есть несколько правил, которых стоит придерживаться, чтобы попытаться обезопасить свой бизнес от фатальных потерь.

                  Первое. Одной из важнейших мер в кризис является сокращение затрат до минимально возможного уровня. Дорогостоящие ремонты или сложные маркетинговые исследования лучше отложить до более спокойных времен. Проанализируйте цены конкурентов своих поставщиков — возможно, вы найдете кого-то, чьи цены окажутся более выгодными, это также позволит экономить.

                  Оцените эффективность каждого сотрудника и расстаньтесь с теми, кто не приносит особой пользы. Сейчас у вас есть хорошая возможность оптимизировать персонал. Но тут тоже важно не переусердствовать, иначе работать будет попросту некому. Сотрудников должно быть ровно столько, чтобы вести бизнес было возможно.

                  Второе. Упорядочение финансов, снижение аппетита к риску. По возможности максимально сократите объем кредитов. Если спрос на вашу продукцию упадет, ежемесячные платежи по кредитам могут вас разорить. От валютных кредитов лучше вообще избавиться: погасить их досрочно, если такая возможность есть, либо попытаться договориться с банком об их переоформлении в рублевые.

                  Если без новых кредитов совсем не получается, то, по крайней мере, выбирайте банк, который не завышает кредитные ставки. После повышения ЦБ ключевой ставки до 17% ставки по кредитам для малого и среднего бизнеса во многих банках взлетели до 30% годовых и выше. Но все равно можно было найти банки, дававшие кредиты под менее высокие проценты.

                  Третье. Пересмотрите перечень своих дебиторов, оставьте только тех, чья финансовая состоятельность не вызывает у вас сомнений. Прекратите отношения с теми, кто задерживает платежи. Если компания нерегулярно платит в «мирное» время, в кризис ситуация станет еще хуже.

                  Четвертое. Для тех компаний, чей бизнес завязан на импорте, имеет смысл поискать его отечественные аналоги. Если же это невозможно, стоит застраховать валютные риски. Это можно сделать с помощью форвардных валютных контрактов, которые позволяют зафиксировать курс валюты на день заключения контракта, а купить ее в более поздний срок. Если за это время курс рубля снизится, это обезопасит вас от потерь.

                  Пятое. Упорядочьте отчетность, примите меры для повышения ее оперативности и прозрачности. Прозрачная отчетность даст вам преимущество и в переговорах с потенциальными инвесторами, и при общении с контролирующими органами.

                  Шестое. Привлечение денег в компанию. Подумайте, какие из активов вы сможете продать, сдать в аренду или заложить, если ситуация ухудшится. Недвижимость, машины, оборудование — все это можно попытаться продать или использовать как обеспечение для погашения долгов, а помещения еще и сдавать в аренду.

                  Седьмое. Пересмотр стратегии. Заранее оцените, какую нишу на рынке занимает ваша компания, это даст вам возможность маневра. Вы оперативно сможете отреагировать на изменение ситуации на рынке и вовремя поменять стратегию.

                  В кризисные времена возможности для развития получают компании устойчивых секторов, которые не имеют аппетита к кредитным рискам. Например, среди наших клиентов есть фирма — производитель бумажных салфеток эконом-класса, которая в 2008 г. переориентировалась на продукцию для других сегментов рынка и «отъела» часть рынка у своего конкурента премиум-класса. Когда люди начинают считать деньги, это всегда бывает на руку производителям более дешевой продукции.

                  Обратите также внимание на госзакупки или тендеры, которые проводят крупные компании. Возможно, вы найдете новых заказчиков или откроете новые рынки сбыта. Общеизвестно, что близость к «большим деньгам» может помочь легче пережить кризис. В США, например, в разгар Великой депрессии было начато строительство автомагистралей. Правительство хотело благодаря дорожному строительству снизить уровень безработицы, а строительные компании таким образом получили хороший шанс на выживание.

                  Восьмое. Уделите особое внимание системе продаж, повышению ее эффективности. Скорректируйте целевую аудиторию потребителей вашей продукции. Разработайте новые нормативы и систему поощрений для сотрудников отдела продаж. Используйте рекламные возможности интернета. Устраивайте по возможности акции и спецпредложения — это позволит привлечь дополнительных клиентов.

                  Девятое. Реструктуризация или перепрофилирование. Заранее подумайте, есть ли на рынке ниши, куда ваша компания могла бы уйти в случае сильного падения спроса. Например, ателье по пошиву одежды вполне может в качестве антикризисной меры перепрофилироваться в фирму по ремонту одежды. В кризис люди меньше покупают новых вещей, зато ремонтируют чаще.

                  Десятое. И, пожалуй, самое главное. Не портите отношения с партнерами и кредиторами, даже если ситуация и пытается вынудить вас к этому. Если вы понимаете, что не сможете вовремя выполнить обязательства, обязательно сообщите об этом банку или партнеру. Честно предупреждайте о возникших трудностях и помните, что банк заинтересован в том, чтобы вместе с вами найти взаимоприемлемое решение. От того, насколько честно и открыто вы взаимодействуете с партнерами, зависит, в первую очередь, ваша репутация, и, в отличие от кризиса, она останется с вами навсегда.

                  Как и цунами или тайфун, кризис не будет длиться вечно, рано или поздно он заканчивается. Люди, живущие вблизи опасных зон, не могут избежать стихийного бедствия, но стараются к нему хорошо подготовиться — укрепить стены дома, соорудить защиту, запастись впрок продуктами. То же самое и в бизнесе: чем лучше вы подготовитесь к тяжелым временам, тем выше шансы, что ваша компания сможет их пережить без драматических потерь. Давно известно, что в кризис выживают не самые умные, а самые организованные.

                  Мнения экспертов банков и инвесткомпаний, представленные в этой рубрике, могут не совпадать с мнением редакции и не являются офертой или рекомендацией к покупке или продаже каких-либо активов.

                  Забудьте о выживании: как нужно вести бизнес в кризис

                  Пессимисты ждут второй волны коронавируса. Оптимисты говорят, что рынки восстанавливаются после шока и что для возврата к докризисным показателям им понадобится 1-1,5 года.

                  Возможно, что на самом деле график заболеваемости будет похож на синусоиду: снятие запретов на собрания и перемещения людей вызовет новую волну пандемии, в ответ государства снова введут ограничения. Затем эти ограничения будут смягчаться и так далее… Экономика будет следовать за этими изменениями: периоды замедления и роста будут чередоваться.

                  Реклама на Forbes

                  Осень 2020 года — период «экономического межсезонья». Компании пристально вглядываются в будущее, пытаясь сформулировать оптимальную бизнес-стратегию. Что делать, чтобы ни очередной виток пандемии, ни новые государственные меры по борьбе с кризисом, ни другой «черный лебедь» не застали врасплох?

                  Вот пять советов, которые помогут успешно развивать бизнес независимо от того, обрушится на нас вторая волна пандемии или нет.

                  1. Планируй сценариями

                  Организовать стратегическое планирование в рамках сценарного анализа, рассматривать несколько вариантов развития событий, включая самые невероятные варианты. Определять «триггеры» — признаки перехода из одного сценария в другой. Сохранять определенную консервативность в планировании, оставлять резервы на «черный день».

                  Только так ты сможешь управлять рисками в различных сценариях, обеспечить стабильность и развитие компании.

                  2. Ставь клиента в центр стратегий

                  Пандемия поменяла многие социальные нормы, поведенческие паттерны и потребительские привычки. Твои клиенты уже изменились, но обновились ли подходы к работе с ними?

                  Продемонстрируй клиентам, что ты понимаешь их ожидание и требования в новых условиях, поощряй тех, которые во время первой волны пандемии не отказались от услуг твоей компании, привлекай новых, меняя портфель товаров и услуг.

                  Например, образовательные центры дарят студентам, доучившимся в конце учебного года в онлайне, дополнительные занятия. Рестораны предлагают скидки на повторные заказы на вынос или с доставкой. Рекламные агентства – скидку при покупке пакета услуг.

                  В дальнейшем тренд на сближение с клиентом будет усиливаться. Чем лучше ты понимаешь ожидания клиентов, тем они счастливее и, следовательно, лояльнее будут клиенты, тем стабильнее бизнес, и тем проще найти новые ниши для роста.

                  3. Переосмысли бизнес-модель

                  Коронакризис как и любой экономический шторм заставил владельцев компаний по-новому взглянуть на привычные бизнес-модели. Предприятия открыли новые направления, диверсифицировав клиентские потоки. Так, традиционный ретейл был вынужден переходить в онлайн, обычные рестораны подключили доставку, медицинские клиники увеличили количество виртуальных консультаций, косметические фабрики перешли на антисептики, а швейные — на производство масок.

                  Думаешь, что на этом перемены закончились, не дождешься! Они только начинаются. По данным июньского опроса McKinsey, более 90% руководителей считают, что из-за коронавируса в течение ближайших пяти лет их бизнес ожидают кардинальные изменения.

                  Поэтому не жди, когда обстоятельства заставят менять бизнес модель — переизобретай свой бизнес сам, делай это проактивно и регулярно.

                  4. Прокачай инновации

                  Внедрение новых технологий в кризис является не добровольным выбором, а необходимостью. Инновации инновациям рознь! Для одних — это переход в онлайн, для других — роботизация клиентского сервиса, для третьих — применение когнитивных технологий для изучения клиентской базы.

                  Как сообщается в глобальном исследовании The Agents of Transformation Report 2020, проведенным AppDynamics, 95% IT-специалистов отметили существенные изменения в своих организациях в период пандемии. Руководители осознали, что цифровые технологии помогают более эффективному оказанию услуг и производству товаров, более качественной работе с клиентами и поставщиками.

                  Острая фаза кризиса, когда компании были вынуждены внедрять такие решения быстро (например, срочно создавать онлайн-магазин), — позади. Теперь наступило время задуматься о плановом технологическом развитии. Определите в рамках сценарного планирования, каким может быть это развитие, и смело меняйте вашу компанию.

                  Задумайся о роботизации колл-центров, производства, о внедрении в компании CRM-систем, о разработке мобильных приложений и решений для удаленного доступа. В ближайшем будущем можно будет перейти автоматизации рутинных процессов перейти к цифровой трансформации бизнес-модели.

                  Реклама на Forbes

                  5. Обновляй HR-практики

                  С приходом пандемии Twitter полностью перевел все 20 000 своих сотрудников на удаленную работу, отказался от офисов — навсегда!  По крайней мере, компания так заявила.

                  С переходом на удаленную работу, многие компании прочувствовали сильные и слабые стороны своей корпоративной культуры. С наименьшими потерями кризис проходят компании с корпоративной культурой, основанной на сотрудничестве. В такой культуре процветают самоорганизованные, мотивированные, талантливые работники. В нашей стране таких передовых компаний немного, большинство — компании с «советским» иерархическим укладом, в которых работают «сотрудники-троечники», зато недорогие.

                  В нынешних реалиях, когда на удаленную работу частично или полностью перешли более половины российских предприятий, необходимо создавать новую культуру, прописывать новые регламенты, позволяющие соблюдать личное пространство людей —– сотрудник, работающий дома, не должен чувствовать себя прикованным компьютеру 24 часа.

                  Также важно умение компаний перераспределять и переобучать сотрудников, используя новые системы аналитики и управления, в том числе системы тестирования и дистанционного обучения. Так, в одной российской компании, в которой я вхожу в совет директоров, более 1000 сокращенных сотрудников из розничной сети перевели в колл-центр отдела продаж.

                  В результате компания расширила клиентскую базу, а сотрудники сохранили работу.

                  В кризис усиливается роль акционера-лидера и сплоченной управленческой команды. В трудные времена именно акционер должен объединить вокруг себя команду, клиентов, поставщиков и возглавить процесс стабилизации компании. Поэтому сохраняй выдержку и эмпатию, целеустремленность и открытость к изменениям. Не выживай, а развивайся! Именно для этого существуют кризисы.

                  Реклама на Forbes

                  Как планировать развитие бизнеса в условиях неопределенности? Школа миллиардера разработала пакет антикризисных курсов для собственников и топ-менеджеров компаний. Присоединяйтесь!

                  Как начать бизнес в условиях экономического кризиса: четыре совета

                  «Такие моменты похожи на лесные пожары, — считает основатель и CEO Loeb.nyc Майкл Лёб. — Пламя уничтожает одни бизнесы и прогревает почву для появления других. Многие удивительные компании появились из пепла после экономических кризисов и крахов рынка».

                  Жилищный и финансовый кризис 2008 года привел к росту популярности доступного жилья без долгосрочных обязательств — дешевой и удобной альтернативой традиционного домовладения стал Airbnb. К 2011 году стоимость компании уже составляла более $1 млрд. 

                  Если вы считаете, что настало время воплотить свою бизнес-идею, подумайте, как она может решить проблемы клиентов. Вот четыре совета, которые в этом помогут.

                  1. Найдите свою нишу

                  Ведущие компании индустрии, такие как Airbnb, часто формируются во время экономических спадов. Чтобы занять свою нишу, нужно придумать решение, которое поможет людям пережить нынешний кризис, или адаптировать под него изначальную идею.

                  Посмотрите на мир вокруг. О чем пишут в новостях, с какими проблемами сталкиваются ваши друзья и коллеги? Обнаружив сложности, с которыми невозможно справиться с помощью существующих сервисов, вы сможете найти новую нишу.

                  Многие из них появляются под воздействием нынешнего кризиса. Здравоохранение и образование — две наиболее важные отрасли в любом обществе — испытывают серьезные трудности и нуждаются в инновационных решениях. За последние 100 лет в образовании практически не произошло никаких серьезных изменений. Сейчас же родители и ученики начали оптимизировать нагрузку и взаимодействовать с учителями с помощью онлайн-ресурсов.

                  Если ваш продукт или услуга не отвечает текущим потребностям, подумайте, можно ли адаптироваться к ним. В ближайшее время ситуация вряд ли придет в норму, поэтому умение приспосабливаться станет важной составляющей успеха. Может ли ваш сервис упростить личное и деловое общение? Есть вы разрабатываете софт, подумайте, можно ли использовать его для улучшения видеосвязи, даже если изначально он предназначался для других целей.

                  Если ваш продукт позволяет занять какую-либо нишу, это большая удача. Используйте эту возможность. Как сказал Джонатан Гричан, сооснователь мирового акселератора Founder Institute: «Хоккеист должен двигаться туда, куда летит шайба, а не туда, где она находится сейчас».  

                  2. Дайте людям то, что им нужно

                  Во время экономического спада люди реже покупают вещи, которые не отвечают их основным потребностям. Продукты, без которых можно обойтись, быстро терпят крах. Вперед выходят идеи, решающие конкретные проблемы потребителей.

                  Что нужно людям прямо сейчас? Что нужно вам прямо сейчас?

                  В нынешней ситуации для всех актуальна связь. Создавая и укрепляя контакты между людьми, вы быстро станете незаменимыми. Это невозможно сделать без грамотного присутствия в интернете — чем интерактивнее будет ваш профиль, тем лучше. Используйте цифровые инструменты, чтобы рекламировать себя и строить отношения с клиентами. Tiktok поможет выйти на беззаботную молодежную аудиторию, Instagram позволит продвигать визуальные аспекты вашего продукта и инициировать обсуждения, а в Houseparty можно создать групповой видеочат. Онлайн-общение стало частью новой нормы. Даже когда вернется возможность проводить многолюдные встречи, присутствие компании в интернете не утратит своей важности.

                  Помните о конфиденциальности, чтобы сохранить доверие аудитории. Когда Южная Корея и Великобритания разработали приложения для отслеживания людей с COVID-19, защитники конфиденциальности забеспокоились из-за доступа к личным данным пользователей. Чтобы не попасть в подобную ловушку, действуйте на опережение: наблюдайте за работой других компаний (в том числе потенциальных конкурентов) и учитесь на их взлетах и падениях.

                  3. Подготовьтесь к решающему шагу

                  Загляните в свой кошелек. Получить начальное финансирование от инвесторов всегда было нелегко. В нынешних условиях, когда фонды стремятся сократить издержки, сделать это будет еще сложнее.

                  «Сейчас инвесторы не ищут новые идеи — они предпочитают бизнесы с готовой командой, — убежден Гричан. — Вам нужно обладать хотя бы минимальным капиталом, чтобы развить бизнес-идею до этого уровня».

                  Так что если у вас нет сбережений или постоянной работы — возможно, сейчас не лучший момент, чтобы начинать бизнес. Конечно, можно попросить денег у друзей или родственников, но помните, что нынешняя ситуация ударила по всем. Действуйте осторожно, чтобы не оттолкнуть близких в сложные времена. Еще одна возможность получить финансирование — пригласить в свой проект партнера. Но учтите, что в этом случае почти наверняка тоже потребуются финансовые вложения. 

                  Кроме того, честно ответьте себе на вопрос: «Готовы ли я заниматься этим проектом прямо сейчас?» Чтобы возглавить бизнес в такое сложное время, нужно:

                  • быть открытым и креативным, чтобы находить возможности, которые не замечают другие;
                  • мыслить гибко и решать возникающие проблемы по мере их появления.

                  Если вы сконцентрированы на других областях жизни, это может отразиться на вашей вовлеченности и скорости реакции.

                  Для успешного запуска бизнеса нужна дисциплина. Каждое утро составляйте список задач на день: например, создать MVP или связаться с лидерами отрасли, с которыми вы планируете сотрудничать. Выполняйте планы шаг за шагом и следите за обратной связью на всех этапах разработки продукта. На начальной стадии он не должен быть полностью готовым — важнее воплотить свою идею и проверить, как на нее реагирует рынок. Если у вас есть постоянная работа, не увольняйтесь, пока не получите однозначно положительную реакцию на свой прототип.

                  4. Используйте преимущества запуска во время рецессии

                  В условиях экономического кризиса многие компании предлагают льготные тарифы для поддержки новых бизнесов. Например, Shopify бесплатно предоставляет 90-дневную пробную версию, а HubSpot временно снял ограничения на маркетинговые email-рассылки и снизил стоимость платных объявлений. Для предпринимателя это означает, что запуск обойдется дешевле обычного, причем такая ситуация может продлиться еще год.

                  Еще одно преимущество кризиса — более широкие возможности по найму новых сотрудников. Крупные бизнесы столкнулись с серьезными трудностями — тот же Airbnb из-за пандемии сократил штат компании на 25%. Поэтому многие квалифицированные специалисты ищут сейчас работу.

                  Профессионализм команды — не менее ценный капитал, чем деньги на счету компании. Опыт сотрудников пригодится на питчах и поможет выйти на потенциальных клиентов.

                  Во время кризиса создаются компании, которые со временем начинают определять лицо индустрии. Криптовалютные бизнесы достигли успеха на фоне кризиса доверия к банкам и традиционным финансовым системам. Стартапы, предлагающие решения общих проблем в сложные времена, получают важное преимущество перед конкурентами.

                  Источник.

                  Кризис — время возможностей! – статьи – Международный институт менеджмента ЛИНК

                  Рецессия на рынке — великое преимущество не только для стартапов. Существующие компании во время кризиса тоже могут сделать существенный рывок, который изменит их будущее. Именно во время депрессий прошлых эпох и возникли такие компании, бренды которых сегодня знает каждый школьник.

                  За многочисленными рисками, связанными с негативными последствиями кризиса, скрывается одна очень значительная опасность. Она заключается в том, что за негативными и отрицательными сторонами кризиса, за всеми рисками и угрозами, за всевозможными проблемами и опасностями мы можем не заметить его положительные стороны и плюсы этой ситуации, возможности и перспективы, появляющиеся шансы и открывающиеся перед нами новые горизонты для развития бизнеса. Старое «Правило Хи» гласит: «Во всем хорошем надо искать плохое, а во всем плохом — хорошее». Уже успели стать хрестоматийными слова Джона Кеннеди, который говорил: «В китайском языке слово кризис состоит из двух символов: один означает опасность, а другой — шанс». Китайский иероглиф «кризис», как и модель «инь и янь» отражает дуальность, двойственность критических ситуаций. Согласно учению «Дао» (Путь), кризис, как целостный процесс состоит из взаимодействия двух полярностей: «рисков и опасностей» и «возможностей и шансов», содержащих в себе зачатки друг друга и переходящих друг в друга в течение времени: то, что сегодня воспринимается нами, как опасность завтра может для нас стать возможностью и наоборот. И действительно, все относительно нашего восприятия. К одному и тому же процессу, к одной и той же тенденции два человека могут относиться по-разному в зависимости от образа мысли, доминирующих ментальных моделей этих людей. Поэтому поводу Шекспир писал: «Нет ничего хорошего, нет ничего плохого и, только наш рассудок определяет это». Но, повесив в своем ментальном поле на что-то негативный «ярлык», мы исключаем это из своей «строительной площадки», на которой конструируем свои решения и возможности.

                  Позитивизм

                  Стакан на половину полный…

                  Позитивный настрой, оптимизм, видение возможностей (альтернатив, вариантов и комбинаций) присущи всем креаторам, рационализаторам, новаторам, предпринимателям, изобретателям, конструкторам, «комбинаторам», всем творцам всего, что мы видим вокруг себя. Все основатели бизнеса, отцы великих компаний — оптимисты. Если провести здесь аналогию с микромиром, то мы увидим, что отрицательно заряженные электроны вращаются вокруг положительно заряженного ядра, состоящего из позитронов и нейтронов. Те, кто начинал свой бизнес когда-то на постсоветском пространстве после распада СССР тоже, ведь, были оптимистами, и смело смотрели в будущее. Рисков и угроз для бизнеса тогда было не меньше, чем сейчас. А Михаил Задорнов говорит: «Любая проблема может быть началом пути к успеху, если к проблеме отнестись с юмором». Когда одного итальянского винодела спросили, как это ему удалось создать целое состояние на экспорте вин в США во времена «Великой депрессии», он ответил «Я тогда был оптимистом, кроме того, я тогда не знал, что Америка испытывает трудности»! Представляете, а те, кто знал — решили отложить «завоевание» континента за Атлантикой до лучших времен.

                  Проблемы — это скрытые возможности

                  Проблема в том, с какой стороны

                  мы смотрим на проблему.

                  Бодо Шефер

                  Трудности, сложности, препятствия, риски, угрозы, опасности, проблемы — это другая сторона возможностей и перспектив. Нужно только эти негативные и отрицательные факторы и аспекты повернуть другой стороной: преодолеть препятствия, минимизировать риски, справиться с трудностями. Всякий раз, когда мы возвышаемся над проблемой, решаем сложную задачу, мы открываем перед собой новые горизонты. Путник, встречающий на своем пути горный хребет сталкивается с трудностями восхождения на его вершины и опасностями преодоления такого препятствия. Однако восхождение на вершину открывает перед ним совершенно другие горизонты, нежели он мог наблюдать до этого восхождения. Иностранные языки — тоже проблема для многих, но какие ведь возможности появляются после решения этой проблемы.

                  А что такое бизнес? Нет, это не «делание денег». Прибыль — это следствие бизнеса. Настоящий бизнес — это решение проблем клиентов, партнеров, общества. Значит большие проблемы — это большие возможности для бизнеса. Настоящему предпринимателю, новатору есть куда приложить свои талант и мастерство. Вот поэтому, как говорит Роберт Кийосаки, настоящие инвесторы и капиталисты устремляются туда, где кризис. Это поле возможностей! Только в эпоху больших перемен можно добиться небывалых для эпохи стабильности результатов. Здесь применим принцип: «Чем хуже — тем лучше»! Но сразу сделаем оговорку: лучше при этом не для всех, а только для тех, кто гибок, динамичен и непрерывно развивается.

                  Ориентация на возможности

                  Благоприятная возможность

                  скрывается среди трудностей и проблем.

                  Альберт Эйнштейн

                  В выработке успешной стратегии развития предприятия имеют наибольшее значение достоинства, компетенции, сильные стороны, возможности, перспективы, активы. Можете ли Вы привести хоть один пример успешного бизнес-проекта, построенного благодаря концентрации на рисках, опасностях и угрозах. Правильно, таких примеров нет, потому что развитие и успех всегда основывается на фундаменте возможностей и перспектив, из сильных сторон и преимуществ, а не строится «за забором» из рисков, опасностей и ограничений. Всякая успешная стратегия концентрируется на возможностях, а не на проблемах. Разработка любой программы развития начинается с анализа активов, именно активов, то есть того, с помощью чего мы можем работать и достичь успеха, на что можно сделать ставку. Если замешкаться со штопаньем дыр и спасением обваливающейся хижины можно пропустить шанс приобрести или построить что-то новое, более устойчивое и адекватное времени. Но только нужно не забывать, что настоящие активы — это не все имеющееся у нас имущество. А только то, что дает нам доход, позволяет получать нам прибыль, а следовательно и ресурсы для дальнейшего развития.

                  Есть большая разница между тем «чтобы играть, чтобы выиграть» и тем «чтобы играть, чтобы не проиграть». Энергия следует за мыслью. Поэтому, концентрируясь на проблеме, мы отдаем ей свою творческую силу, а, концентрируясь на решениях, мы благодаря нашей творческой и интеллектуальной энергии конструируем возможности. Только нужно помнить, что, как говорил Гаутама Будда: «Истинная победа та, когда никто не чувствует себя побежденным». Когда мы взаимодействуем с партнером, то в зависимости от того, кто из нас выиграет, а кто проиграет, возможны 4 варианта. Первый: мы оба проиграем (этот вариант никого не устраивает). Второй: мы выиграем, партнер проиграет. Третий: партнер выиграет, а мы проиграем. Эти варианты очень неустойчивы. И четвертый вариант «выигрыш — выигрыш»: мы оба вместе выигрываем. Такая стратегия и является по-настоящему победной! Одно дело выиграть, второе — удержать победу. Сделать победу устойчивой и дает возможность четвертая стратегия.

                  Проактивность

                  Кто хочет, тот ищет возможности,

                  а не находя их — создает сам!

                  «Из водоворота выплывает тот, кто гребет», «Под лежащий камень вода не течет», «На Бога надейся, а сам не плошай» — множество пословиц и крылатых фраз, свидетельствующих о важности активности и проявления инициативы, хранит народная мудрость. Однако активность бывает реактивная и проактивная. Среди нас есть люди, которые практически мгновенно реагируют на определенные условия внешней среды, поддаваясь влиянию обстоятельств. А есть такие люди, которые реализовывают исходящую из глубины души задачу, невзирая на изменение обстоятельств, такие люди сами себе создают условия для успешной работы. Первый тип демонстрирует реактивность, второй — проактивность. Как говорил, Стивен Кови, быть проактивным — значит создавать условия и самому влиять на обстоятельства, а не поддаваться внешнему влиянию. Тот, кто хочет что-то сделать, тот среди хаоса ищет возможности, а не ссылается на оправдания (риски, угрозы, опасности), из имеющихся условий и обстоятельств выстраивает перспективы и идет вперед.

                  Выйти за рамки

                  Есть задачи, решения которых,

                  находятся за пределом их условий.

                  Константин Кушнер

                  Есть одна ошибка, которую допускают многие менеджеры и собственники бизнеса. Когда заходит речь о развитии во время кризиса мы часто размышляем категориями присущими определенному предприятию, компании, отрасли, региону, стране, обстоятельствам вчерашнего дня. Может оказаться так и это довольно часто бывает, что в «родных» нишах, моделях и сферах бизнеса возможности могут быть минимальны или их может не оказаться вообще. Ведь это нормальный естественный процесс исчезновения предприятий, систем изживших свой ресурс, достигших определенной стадии на кривой жизненного цикла. Может быть с компанией или отраслью все как раз и хорошо, а вот есть загвоздки в моделях и принципах управления, производства, снабжения, маркетинга и так далее. Поэтому сейчас в поиске новых возможностей мы должны выйти за рамки привычных нам ментальных построений и мыслить легко и независимо, свободно от старых пределов, шаблонов и ограничений. Поставьте под сомнение даже правильность своих глубинных взглядов и фундаментальных принципов.

                  Глобальный взгляд

                  Действуй локально, а думай глобально.

                  Один из принципов устойчивого развития

                  Сегодня наша планета уже не такая большая и бесконечно огромная, как это казалось людям еще 100 лет назад. Сейчас Земля становится одной «большой деревней». Развитие технологий сократило до минимума время передачи информации, передвижения людей и товаров. Ситуация во всем мире быстро изменяется и это требует от нас уже не только «местечкового», краткосрочного, тактического мышления. Все более и более критическим становится для нас необходимость глобального, стратегического, долгосрочного понимания процессов, принятия решений, руководствуясь принципами устойчивого развития. Наша страна все активней и активней интегрируется в мировое сообщество, и все больше и больше возможностей для отечественных компаний лежит не только в национальной плоскости, но и на региональном, международном и мировом уровнях.

                  Формула К. Р. И. З. И. С.

                  Знание основных принципов заменит

                  знание множества фактов.

                  Гельвиций

                  Еще задолго до начала глобального экономическго кризиса, мы вывели для себя универсальную, образную формулу, объясняющую причину многих кризисов в истории и отдельных компаний, и целых стран, и даже империй. В формуле «К.Р.И.З.И.С.», К — конечный, Р- результат, И — игнорирования, З — застоя, закостенелости, И — инициированных, С — самоуспокоением, самодовольством, самовосхвалением, самоудовлетворением, самоуверенностью, самостью. Поэтому многим из нас нужно отбросить самодовольство, пока еще не все потеряно и выйти из застоя и закостенелости, из «зоны (временного) комфорта». Особенно это актуально для самых преуспевающих компаний. Для них опасно проявление «Эффекта сваренной лягушки»: если лягушку бросить в горячую воду — она быстро выпрыгнет и спасется, но если ее бросить в холодную воду, которую постепенно подогревать — то лягушка расслабится и, утратив силы. не сможет выпрыгнуть… Несмотря на то, что формула использовалась автором статьи до экономической рецессии для того, чтобы предупреждать и не допускать наступления кризиса в преуспевающих компаниях, основной ее намек пригоден и актуален для вывода из кризиса и сверхкрупных систем, обращая внимание руководства на факторы мышления и сознания.

                  Инновации

                  Великие компании — от 3М до P&G

                  живут за счет исследований и разработок.

                  Обновляйтесь! Обновляйтесь! Обновляйтесь!

                  Том Питерс

                  Инновации — самый существенный элемент экономического развития, говорил Йозеф Алоиз Шумпетер. Гаутама Будда больше двух с половиной тысяч лет тому назад сказал: «Чтобы выжить в этом несовершенном мире — совершенствуйся»! Все в природе и обществе живет только до тех пор, пока оно растет, изменяется и развивается. Как только эти жизненно важные для любой системы процессы прекращаются наступает — стагнация, застой, упадок и разрушение. Причем мы можем обманывать сами себе, имитируя развитие и рост: «становиться на цыпочки», «задирать повыше подбородок», проводить фокусы с цифрами. Все это ведь не делает нас лучше. Нам никогда не обмануть факты, реальность и не убежать от действия универсальных законов развития сложных систем.

                  Инновации — это не что-то туманное в далеком будущем, а это использованием преимуществ и возможностей данного момента и настоящей ситуации для достижения своих целей. Не нужно долго ждать лучшего момента для того, чтобы развиваться, все откладывая и откладывая начало прогресса. Стоя на месте, мы опаздываем. И выявить, обнаружить эти преимущества «будущего, которое уже наступило», как говорил Питер Друкер, — основная задача предпринимателя и менеджера. Начинайте действовать, искать возможности и воплощать их прямо сейчас. Промедление и растягивание инновационного проекта во времени — самый опасный подводный риф на пути его реализации.

                  Созидающее разрушение

                  В условиях кризиса выигрывает тот, кто первым понимает, что от старого мира все равно придется отказаться.

                  Михаил Хазин, президент экспертного центра «Неокон»

                  Кризис полезен экономике, как лечебное голодание или строгий пост для нашего организма. И кризис, и пост очищают системы от болезненных, слабых, неэффективных, часто совсем не нужных и бесполезных образований и элементов. Кроме того, какая бы система сегодня не была эффективной и результативной, потенциал роста, ресурс развития завтра может оказаться уже исчерпанным. И как бы мы не старались, традиционными путями улучшения, совершенствования, рационализации добиться развития и увеличения эффективности становится уже или трудно, или практически невозможно. А если рост и развитие прекращаются — значит, пора на свалку. Это универсальный закон! Снова цитируем Питера Друкера: «Нет ничего тяжелее, дороже и бесполезнее, чем пытаться уберечь труп от разложения». И в очистке экономики от таких не работающих систем кризис играет важнейшую роль. А дальнейшие рост и развитие возможны только при принятии радикальных и кардинальных изменений, фундаментальных перемен, проведении глубокого реформирования, принципиального реинжиниринга, или вообще строительства нового. А это невозможно без разрушения старого. В принципе, конечно, возможно сосуществование старого и нового мира. Но существование старого всегда мешает, задерживает появление нового. «Cозидательным разрушением» Йозеф Шумпетер, назвал механизм, очищающий экономику от всего отжившего: «Экономика живет и развивается благодаря уничтожению старых компаний, методов и идей, на смену которым приходят новые, более производительные и прибыльные».

                  Новые правила

                  «Малыш, давай немножко похулиганим»

                  (Карлсон, который живет на крыше).

                  Во время кризиса, установленный ранее порядок начинает устремляться в сторону хаоса, а из этого хаоса родится новая реальность, появится мир с новыми правилами игры. А вот какие будут эти правила — это зависит только от нас. Все начинается с пересмотра эффективности старого порядка. Кто-то, воспринимаемый всеми, как партизан или хулиган рынка начинает играть по-своему. И в этом большие перспективы для маленьких и динамично развивающихся компаний, чем для лидеров и гигантов рынка. Того, кто до кризиса занимал первые позиции в рыночном марафоне, можно «подрезав» обогнать на повороте. Вот поэтому каждый кризис и рождает новые имена и новые бренды.

                  Новые правила на разных рынках устанавливаются неодновременно и неравномерно. Наблюдайте за «бунтарями» на рынках США, ЕС, Японии и копируйте их решения. Устанавливайте новые стандарты, диктуйте новые условия в своих нишах — в этом огромные возможности. Джефф Безос, учредитель и владелец одного из крупнейших в мире интернет-магазинов Amazone. com, когда-то усомнился в правильности того, что покупатель должен идти за книгой в магазин, а не наоборот, книга сама придет к покупателю… Сегодня же годовой оборот компании Amazon достигает нескольких миллиардов долларов! А, по мнению экспертов, кризис «пришпорит» рост и так очень динамично развивающегося е-ритейла.

                  Новая парадигма

                  Невозможно решить

                  проблему на том же уровне,

                  на котором она возникла.

                  Нужно стать выше этой проблемы,

                   поднявшись на следующий уровень.

                  Альберт Эйнштейн

                  Каждая из всех экономических рецессий, когда-либо имевшая место в мировой экономике, несла свои последствия, подталкивающие многих предприимчивых людей на новые открытия и свершения. Были и свои причины, тоже заставляющие великие умы напряженно работать над тем, как устранить эти причины, чтобы кризис больше не повторялся. За решение этих вопросов получены многочисленные награды и нобелевские премии, но, судя по тому, что рецессии продолжаются с завидным постоянством, такого антикризисного рецепта экономисты и бизнесмены прошлого и настоящего до сих пор не изобрели. Значит это открытие еще в будущем. Сегодня все мыслящие люди задумались об изменении принципиальных и фундаментальных основ экономики и бизнеса, о поиске новых более совершенных и эффективных моделей обеспечения экономической, социальной, культурной, духовной деятельности общества. Все эксперты прогнозируют появление новой парадигмы ведения бизнеса, и даже организации общества. В чем будет состоять появление новой парадигмы сегодня сказать еще сложно. Но можно гарантировать то, что решение многих задач, стоящих сегодня и перед отдельной компанией, и перед всей мировой экономикой, потребует от людей коренного сдвига в человеческом сознании и выхода на качественно новый уровень мышления.

                  Вперед на риск!

                  Чтобы ты ни был способен сделать,

                  о чем бы ты не мечтал, — начни это.

                  Дерзновение таит в себе гениальность,

                  власть и волшебную силу.

                  Иоганн Вольфганг Гете

                  Не бывает развития без риска. Инновации — это всегда пробы и ошибки. Инновации всегда рискованны. Кто не рискует — тот не пьет шампанского. Мы забываем, что прибыль — это плата за риск. Она всегда самая высокая в самых рискованных венчурных проектах. Большие достижения в результате прошлых успехов часто становятся барьером на пути дальнейшего роста эффективности. Бизнесмену становится страшно рисковать этими достижениями, и он начинает сторониться рискованных проектов и предприятий, довольствуясь все меньшей и меньшей нормой прибыли. А меньше прибыли — меньше соответственно и ресурсов для развития. Вот на этом этапе компанию и обгоняют только что появившиеся на рынке конкуренты, которым еще пока нечего терять. В свою очередь, добившись великих побед, и эти фирмы могут стать заложниками своих успехов, остерегаясь риска потерять заработанное ранее. Так вот: «Сегодня рискует тот, кто не рискует»! Конечно, риски во время кризиса возрастают. Все всего начинают бояться, все перестают доверять друг другу. И это еще больше усугубляет общую ситуацию. Экс-президент США Франклин Рузвельт во время «Великой депрессии» сказал: «Единственное чего мы должны бояться — это сам страх»! А Генри Форд, говорил: «Самое большое открытие, которое делает человек в своей жизни, самый большой и удивительный сюрприз — это понимание, что он может делать то, чего он боялся, что не сможет сделать».

                  Начни с малого!

                  Дорога в тысячу ли начинается с первого шага.

                  Лао Цзы

                  При организации нового бизнеса или при реорганизации старого многие начинают сверхмасштабно. Мыслить, конечно, нужно масштабно и стратегически, но начинать действовать иногда целесообразнее с малого. Все естественное и по-настоящему устойчивое развивается постепенно и поэтапно.

                  Иногда люди отказываются что-то делать вообще, когда не могут получить сразу много. Начинают закрываться целые фирмы только потому, что рентабельность «упала» ниже 100%! Работники предпочитают лучше сидеть дома, чем работать за меньшие деньги, чем бы им хотелось получить. А перед наступлением кризиса, доходило даже до того, что бомжи и нищие, просящие милостыню, отказывались брать мелкие купюры… Но ведь тот, как гласит народная мудрость, кто недоволен малому, не получит и большего.

                  Многие убеждены, что для начала бизнеса нужен большой стартовый капитал. Этот миф погубил большее количество великих идей, чем какой-либо другой фактор. Носители идей, которые не могут получить кредит или привлечь инвестора, скорее всего, оставят в покое эти идеи. А вот тот, кто станет, подобно Генри Форду, развивать и шлифовать свои предложения, сможет добиться успеха и без банков, и без инвесторов, обеспечивая постепенный рост и эволюционное развитие своего дела. Есть даже теория, согласно которой бизнес-система неисправна, если ей требуется внешнее финансирование. Отлаженный работающий устойчивый бизнес на самом деле не нуждается ни в кредитах, ни в инвестициях, он сам генерирует необходимый для своего развития капитал. И он для того и создан. А один из индикаторов наступления проблем в компании и заключается именно в отсутствии собственных средств.

                  Примеры успеха

                  Каждый человек способен

                  повторить то, что было

                  сделано другими.

                  Именно во время рецессий и депрессий прошлых эпох и возникли такие компании, бренды которых сегодня знает каждый школьник: Hyatt, Burger King, IHOP, The Jim Henson Company, FedEx, Microsoft, MTV Networks, Trader Joe’s, Wikipedia Foundation, Sports Illustrated, General Electric, Hewlett-Packard, John Wiley & Sons, Ryder Systems, AIG (American International Group), Playboy Enterprises, Apollo Group (Университет Феникса).

                  Общей характеристикой всех рожденных в периоды экономических кризисов компаний является минимальный и даже нулевой уровень инвестиций в момент открытия бизнеса. Поэтому, можно сказать, что эти мировые бренды родились практически на пустом месте, без никаких капиталовложений, только благодаря смекалке, гибкости, предприимчивости, креативности, новаторству своих основателей, и благодаря успешному использованию ими благоприятных возможностей, появившихся в периоды экономических и финансовых потрясений.

                  Рецессия — великое преимущество не только для стартапов. Существующие компании во время кризиса тоже могут сделать существенный рывок, который изменит их будущее. Успешные примеры таких компаний в мировом масштабе это — Ford, McKinsey & Company, Coca–Cola, Housing & Commercial Bank, Google, PayPal, Salesforce.com Inc и многие-многие другие.

                  Главное — люди!

                  Живые компании — это компании, где ставка делается не на материальные активы, а на интеллектуальные, где главная ценность — человек, талант правит бал.

                  Кобьелл К., Рубцов Ю. Я — АО.

                  В плохие времена помогают хорошие идеи! Или как говорится в народной пословице: «Голь на выдумку хитра». Анализ пути к успеху и глобальных корпораций, и крупных национальных компаний, родившихся во времена кризисов прошлых эпох показывает, что основным фактором их роста и стремительного развития явились не станки, оборудование, стены и корпуса, а такие «невидимые» активы, как новаторство, предпринимательство, креативность, рационализаторство, смекалка, нестандартное мышление, оптимизм, энтузиазм, вера в успех, энергия вдохновения и устремленности. А носителями таких ресурсов являются только люди! Все лидеры всех стран и народов, всех эпох и времен, добившиеся хоть каких-либо успехов, понимали, что без «блеска в глазах» сотрудников и соратников ничего, кроме серой посредственности, достичь невозможно. Люди — это и наш основной клиент и покупатель, это и наш товарищ и партнер, это и носитель неисчерпаемой творческой энергии и интеллектуального потенциала. Поэтому роль настоящего лидерства, идеологии, работы с умами и сердцами людей в кризисной ситуации резко возрастает. Как говорил Патанджали: «Когда вас вдохновляет какая-нибудь великая цель, какой-то выдающийся замысел, ваши мысли разрывают свои оковы, ваш разум преступает все пределы, ваше сознание расширяется во всех направлениях, и вы оказываетесь в новом, великолепном и чудесном мире».

                  Информация

                  Кто владеет информацией,

                  тот правит миром!

                  В жизни, как правило, преуспевает больше других тот, кто располагает лучшей информацией, — говорил Бенджамин Дизраэли. С наступлением XXI века — эры информационных технологий, важность данного фактора невозможно недооценить. Объем информации в наше время удваивается каждые 5-7 лет. Но с увеличением доступности и разнообразия источников, носителей, каналов передачи информации проблемными становятся ее сбор, анализ, обработка. Падает ее удельная ценность, что осложняет выделение из «руды», информационного шума, по-настоящему ценных данных, сведений, имеющих прикладное значение материалов. Решение этой проблемы позволит стать миллиардерами, подобно основателям «Google» Ларри Пейджу и Сергею Брину, еще многим венчурным предпринимателям. Сегодня информационные источники становятся подобными нефтевым скважинам. Но для тех, кто не собирается заниматься информационным бизнесом, чтобы «держать руку на пульсе» и не упускать новые возможности и уникальные шансы на успех, нужно подумать о получении «перспективной», конструктивной, креативной, инновационной информации. Китайский стратег Сунн Зи когда-то сказал: «Лидер, который не стремится купить информацию, лидер нерешительный и никогда не добьется успеха». А возможностей много, нужно только искать! Поэтому общайтесь, листайте журналы, ходите по конференциям, посещайте семинары, сидите в Интернете, изобретайте, размышляйте, медитируйте, читайте книги, слушайте аудио-курсы, путешествуйте, копируйте идеи, творите! Советуйтесь, проводите мозговые штурмы, экспериментируйте, ищите возможности!

                  Андрей Жалевич

                  Источник: Впервые опубликовано на корпоративном сайте  Института системных инноваций

                  Типичные ошибки бизнеса в кризис

                  Сеть книжных магазинов «Республика» не пережила пандемию и подала заявление о банкротстве. Однако владельцы компании намерены переформатировать бизнес и «развивать „Республику“ не как стандартный книжный магазин, а больше как форму социального клуба: добавятся кофе-пойнты, лектории и прочие интерактивные активности».

                  Больше возможностей для диверсификации, конечно, у корпораций. Во время самоизоляции каршеринг Яндекса находился в вынужденном простое. Однако на базе сервиса Яндекс.Такси компания активно развивала доставку еды по онлайн-заказам.

                  У малого бизнеса больше преимуществ в плане гибкости, за счёт чего можно быстро провести частичное перепрофилирование. Например, в пандемию многие магазины добавили в ассортимент защитные средства: маски, перчатки, антисептик.

                  В пандемию фирма «1С» предложила бесплатно воспользоваться пакетом решений «1С-Просто». Продукт оказался одним из самых востребованных, так как позволял быстро и nbsp;без посторонней помощи запустить интернет-магазин.

                  «Лаборатория карьеры Алёны Владимирской», которая занимается подбором сотрудников, снизила цены на свои услуги. «Мы нисколько не сомневаемся в устойчивости вашего бизнеса. Но сейчас вопрос экономии ресурсов — ключевой для всех…», — отметили в компании.

                  Несмотря на позитивные примеры партнёрства, вопрос выживания иногда стоял настолько остро, что отрезал любые пути для сотрудничества и взаимной помощи.

                  Большинство предпринимателей пытались договориться с арендодателями о пересмотре графиков платежей. Доля тех, кому партнёры пошли навстречу, составила лишь 13 %.

                  Как малый бизнес прошел самый трудный кризис за последние 12 лет

                  Как малый бизнес прошел самый трудный кризис за последние 12 лет

                  Весна 2020 года стала самым сложным периодом для малого и микро бизнеса за последние 12 лет, показало исследование Райффайзенбанка «Антихрупкость 2021: как строить бизнес, когда все рушится». Труднее всего пришлось таким отраслям как туризм, общепит и развлечения, а меньше всего пострадала сфера ИТ. Уход в онлайн во всех бизнес-процессах стал универсальным ответом на новые вызовы. Те, кто не мог перевести в цифровой формат производство, начинали работать онлайн с банком и контрагентами. Это помогало экономить и выигрывать время на решение других задач. Райффайзенбанк изучил опыт предпринимателей из разных отраслей, которые провели бизнес через самые сложные месяцы весны 2020 года.

                  Нестандартный кризис: как малый бизнес прошел весну-2020

                  Каждый пятый владелец бизнеса назвал весну 2020 года самым сложным кризисом за последние 12 лет. В этот момент их бизнес оказался на грани закрытия, показало исследование Райффайзенбанка. В 2014-2015 гг. и в 2008 году в таком положении оказались только 2% и 5% предпринимателей соответственно.

                  Согласно данным опроса, в 2020 году кризис сильнее всего ощутили такие отрасли, как туризм, развлечения, красота и здоровье и общепит. В меньшей степени пострадали оптовая и розничная торговля. А меньше всего изменения в экономике коснулись ИТ – эта отрасль была под ударом в 2008-м и 2014-2015 гг. При этом для предприятий в сфере медицины ни один из кризисов не был разрушительным.

                  Правила адаптации: уходим в онлайн, чтобы оставаться рядом

                  Универсальным рецептом для бизнеса стал переход в цифровые каналы: удаленка, работа с клиентами, банком и госорганами практически полностью перешла в онлайн.

                  Как себя чувствовал тот или иной бизнес во время изоляции и пандемии, напрямую зависело от цифровизации или цифровой трансформации, которую компании уже имели или провели, поясняет Виталий Полехин, президент международной организации инвесторов INVESTORO, ведущий преподаватель инвестиционного режима Стартап Академии СКОЛКОВО. Если обычно в кризисы классическим пониманием кризисо-защищенного бизнеса был ресторан или продуктовый магазин, так как люди всегда будут есть, при этом низкого ценового сегмента, ведь у людей становится меньше денег, то сейчас к этому добавляется возможность заказа онлайн, быстрой доставки, а лучше и потребления онлайн, добавил эксперт. Так, самым удачным решением ресторанов, например, был вывод кухни только для работы на доставку и расширения каналов сбыта за счет сотрудничества с агрегаторами доставки еды.

                  Быстрее всего в цифровые каналы в работе с клиентами и партнерами уходили консалтинг, спорт, рестораны и туристические компании. Однако ресторанный бизнес не может полностью перейти в онлайн – физическое производство, вопрос поставок и доставки заказов клиентам требуют непосредственного участия людей. Чтобы быть доступными для клиента во время локдауна, недостаточно просто отвезти заказ – работа с командой, прямой диалог с клиентами и ощущение сопричастности стали добавленной стоимостью, которую создавал малый бизнес весной 2020 года в Москве.

                  «Delicatessen работает в Москве с 2010 года, проект успешен и окупился уже в первый год. В середине марта 2020 года мы почувствовали перемены – поток клиентов снижался, обороты падали. Доставку мы начали делать достаточно быстро, уже 17 марта – тестовые заказы. Параллельно с помощью друзей делали лендинг и настраивали систему платежей. Мы сразу отказались от работы с агрегаторами из-за высокой комиссии и постоплатной системы. Мы никогда не работали в кредит и со своими поставщиками всегда расплачивались сразу, и, думаю, именно это помогло бизнесу пройти весну этого года.

                  Кроме подготовки лендинга, нам нужно было изменить систему оплаты труда и договориться с командой. Локдаун застал меня не в Москве, я не мог экстренно вернуться. В это время команда доставляла заказы в довольно мрачном, опустевшем городе, и это не только труд, но и поступок. Благодаря этому мы быстро вышли на безубыточность: платили зарплату, закупали продукты, доставляли заказы. Кроме того, нам временно сделали скидку на аренду, но к осени мы вернулись к привычным ценам.

                  Но было еше кое-что – наша бизнес-модель может показаться несовременной, но она оказалась удобной для прохождения такого типа кризиса. Дело в том, что мы не использовали заемные средства, расплачивались с поставщиками сразу и поэтому имели минимальные постоянные расходы. Это можно назвать гибернацией — при снижении оборотов, мы смогли пропорционально снизить издержки”, — отметил совладелец Delicatessen Евгений Самолётов.

                  Что, кроме сервиса: онлайн-задачи бизнеса и их решение

                  Процессы, которые не коснулись клиентов, тоже требовалось перевести в онлайн. Чаще всего это были такие задачи, как бухгалтерский учет и уплата налогов и других взносов в бюджет. Также активно переводили в онлайн систему получения заказов от клиентов и маршрутизацию. Каждый третий владелец бизнеса смог сэкономить благодаря использованию цифровых решений, показало исследование Райффайзенбанка.

                  “Бухучет и сопутствующая документация – объемные задачи, которые отнимают до 10 часов каждую неделю. А время — это важный ресурс, особенно в кризисной ситуации. Микро бизнес зачастую не берет бухгалтера в штат, но даже при его наличии есть риск пропустить платеж, неправильно составить отчет, перепутать дату и в итоге получить штраф и пени. Кроме того, весной 2020 года вопрос физической безопасности был центральным – лишний раз идти в налоговую или банк хотелось не всем. Это привело к тому, что предприниматели стали активнее использовать цифровые каналы работы с банками. Мы увидели рост популярности мобильного банка, онлайн-бухгалтерии и дистанционного заказа документов. Это все простые способы быстро наладить работу своего бизнеса, и при этом уделять минимум времени рутине”, — отметил Денис Скоков, руководитель управления по работе с малым бизнесом Райффайзенбанка.

                  Перевод на аутсорсинг всего, что не является основной компетенцией бизнеса — необходимое условие, а удаленная работа распределенных команд — новый тренд, который помогает быть эффективным, нанимать лучших в разных регионах, считает Виталий Полехин, президент международной организации инвесторов INVESTORO, ведущий преподаватель инвестиционного режима Стартап Академии СКОЛКОВО. Сильнее всего сократить издержки благодаря цифровым решениям смогли компании из таких секторов, как образование, медицина, ИТ и туризм.

                  Источник: Райффайзенбанк

                  14 способов построить надежную стратегию управления кризисами

                  В бизнесе кризис, подстерегающий за углом, может случиться без предупреждения в любой момент. Поскольку такие события по определению являются неожиданными — зачастую невозможно вообразить, а тем более предсказать — лидерам необходимо разработать надежные стратегии быстрого реагирования на любой кризис, который может возникнуть, чтобы их бизнес выжил и продолжал процветать.

                  Кризисы могут иметь столько разных форм, что создание всеобъемлющего плана решения каждой проблемы, с которой вы можете столкнуться, не является жизнеспособным вариантом.К счастью, умные лидеры понимают, как построить гибкую стратегию кризисного управления, которую можно адаптировать к потребностям быстро меняющихся ситуаций.

                  Здесь 14 членов Совета тренеров Forbes обсуждают шаги, которые вы можете предпринять для разработки и реализации эффективной стратегии антикризисного управления для вашей компании.

                  Члены тренерского совета Forbes дают свои лучшие советы по построению надежной стратегии управления кризисами.

                  Фотографии любезно предоставлены отдельными участниками.

                  1. Изучите устойчивость и признайте уязвимость

                  Чтобы преодолеть кризис, лидеры должны быть гибкими и научиться сопротивляться. Это включает в себя принятие сложных решений с ограниченной информацией и подготовку к результатам, которые возникают на основе этих быстрых решений. Обрести уверенность в себе, чтобы возглавить свою организацию и команду, будет необходимо. Принятие уязвимости также важно, поскольку вы должны понимать, что не все решения приведут к желаемому результату.- Рина Шарма, Agilis Executive Consulting

                  2. Выполните упражнение «Что бы произошло, если …»

                  Подготовка — ключ к успеху. Когда я раньше работал в авиакомпании, наша стратегия кризисного управления заключалась в том, чтобы не только задокументировать наши планы, но и подготовиться к кризису или катастрофе, выполняя упражнение «что произойдет, если …». Для бизнеса это может означать обеспечение преемственности, признание того, что, несмотря на важность процесса, люди имеют еще большее значение. Во время кризиса действуйте быстро, успокаивайте команду и делайте то, что правильно, даже если это непросто.- Дениз Руссо, SAP

                  3. Изменения в зависимости от времени и ваших людей

                  Руководители бизнеса должны осознавать, что управление кризисами затрагивает всех в компании. При разработке стратегии важно понимать, в какое время вы находитесь, и кому вы служите. Стратегия не может основываться на ситуации, которая произошла 20 лет назад, потому что изменились характеры бизнеса и состав компаний, а вместе с ним и подход. — Тоня Фэйрли, TS Fairley Leadership and Personal Development Co

                  4.Форма A Команда антикризисного управления

                  Сформируйте команду антикризисного управления, состоящую из заинтересованных сторон из различных отделов, производственных линий и мест. Включите кого-то, кто обладает способностями к коммуникациям, ИТ-лидера, кого-то, кто представляет ваш талант, и кого-то из близких ваших клиентов. Соберите эту группу, чтобы обсудить список потенциальных кризисов, с которыми вы можете столкнуться. Затем расставьте приоритеты, чтобы определить наиболее вероятные кризисы, которые этой группе следует спланировать в первую очередь. — Дженнифер Уилсон, ConvergenceCoaching, LLC

                  ---

                  Forbes Coaches Council — это сообщество ведущих бизнес-тренеров и профессиональных тренеров, доступное только по приглашениям. Имею ли я право?

                  ---

                  5. Определите свои основные риски

                  Первым шагом на пути к разработке надежной стратегии антикризисного управления является определение того, где вы находитесь в зоне риска. В сегодняшних условиях наш способ ведения бизнеса привел к гораздо большему риску, но также и к большему количеству возможностей. Если вы знаете свои ключевые риски, вы можете создать надежную стратегию, которая поможет вам оставаться в бизнесе и не сможет выздороветь в долгосрочной перспективе. — Кэти Лафман, Mackenzie Circle LLC

                  6.Сделайте приоритетным «кризисный фокус» с командой

                  Встретьтесь со своей командой, чтобы создать «кризисный фокус». Лидеры обычно слишком много жонглируют, а кризис отнимает внимание и ресурсы. Это заставляет шарики падать. Решите, каким должен быть ваш приоритет во время кризиса. Держите это в соответствии со своим долгосрочным видением и ценностями. Определите, какие шары вы бросите или бросите и как. Уточните шаги, необходимые для достижения ваших приоритетных целей. — Кристиан Мунтян, Vantage Consulting

                  7.Забудьте о традиционных иерархических барьерах

                  Разорвите организационную структуру и удалите традиционные иерархические барьеры. Привлекайте лидеров, обладающих знаниями, опытом и страстью к работе, которую необходимо выполнить, независимо от их званий или ролей. Затем создайте гибкую стратегию, которая даст каждому возможность сделать то, что необходимо для выхода из кризиса. — Тоня Эколс, Vigere

                  8. Аутсорсинг разработки инфраструктуры

                  Поручите создание системы антикризисного управления экспертам в данной области.Это не основная компетенция вашей компании. Инвестируйте в структуру и план, а затем получите вклад своей организации. Ваши команды могут предоставить более подробную информацию, выявить больше потенциальных кризисов и помочь обеспечить соответствие плана потребностям всех заинтересованных сторон. Наконец, поручите внутренней команде распространить план на все уровни персонала в компании. Обязательно обновляйте план ежегодно. — Дана Манчагли, Мастер-класс по поиску работы

                  9. План приспособления ко многим неизвестным

                  Надежный план антикризисного управления должен охватывать множество аспектов.Убедитесь, что вы оцениваете критически важные потребности инфраструктуры, влияние на процессы и людей. Признайте, что вы не можете спланировать все. Хороший план включает в себя наблюдение за тем, как меняется сам кризис, а затем перепланирование по мере раскрытия деталей. Дело не только в действиях, которые вы предпримете, но и в том, как вы планируете приспосабливаться к бесчисленным неизвестным. — Фейт Фукуа-Первис, Synergetic Solutions LLC

                  10. Документируйте процессы и выполняйте упражнения

                  Очень важно задавать сложные вопросы, чтобы увидеть, что находится по ту сторону горы.Спросите себя обо всех возможных ловушках, проблемах и обходных путях, которые могут (и будут) случиться, а затем спланируйте их. Документируйте рабочие процессы и процессы, разыгрывайте ролевые игры и проводите спонтанные тренировки с участием множества членов команды, которые возьмут на себя разные ведущие роли в кризисной ситуации, чтобы повысить их импульс к решению проблем и критическому мышлению. — Шелли Смит, Premier Rapport

                  11. Работайте в обратном направлении, если хотите потерпеть неудачу

                  Определите все, что вам нужно, чтобы потерпеть неудачу. Затем определите со своими людьми, что необходимо, чтобы избежать тех вещей, которые могут привести вас к неудачам и работе в обратном направлении. Затем переходите к действиям, чтобы избежать неудач. Посмотрите, как творческий потенциал ваших людей помогает вашим усилиям достигать успеха. Затем посмотрите, как в результате складывается ваша команда! — Джей Стивен Левин, WinThinking

                  12. Поделитесь планом коммуникации со всеми командами

                  Создание надежного коммуникационного плана, четко определяющего вовлеченных членов команды и их роли, является одним из наиболее важных шагов в управлении кризисными ситуациями. Этот план следует интегрировать в общий план действий в чрезвычайных ситуациях, и он должен быть предоставлен всем членам команды.Желаемый результат достигается намного быстрее, если вы сосредоточитесь на поиске эффективных решений. — Изабела Лундберг, Институт традиционных лидеров

                  13. Ответственность за любой кризис

                  Возьмите на себя ответственность за любой кризис, который происходит, может случиться или может произойти. Промедление и пренебрежение дорого обходятся. Разработка стратегии антикризисного управления включает исследования для информирования о подготовке, лидерстве и построении команды для обеспечения оперативности и устойчивости, а также системы и процессы для реализации стратегии и максимального раскрытия талантов.- Лори Харрис, Harris Whitesell Consulting

                  14. Регулярно проверяйте свою стратегию под нагрузкой

                  Надежная стратегия антикризисного управления должна подвергаться стресс-тестированию не реже одного раза в год. Попросите руководителей организаций и / или кризисную группу проанализировать стратегию, проведя «пожарную тренировку», чтобы выявить любые пробелы в плане. Кроме того, убедитесь, что все новые сотрудники, менеджеры и руководители обучены ключевым компонентам разработанного вами плана управления кризисными ситуациями. Они должны понимать, каковы будут их роли в случае сбоя в бизнесе.- Каран Роудс, Шокирующе другое руководство

                  Пять шагов, которые помогут вывести ваш бизнес из кризиса

                  В ответ на коронавирус правительствам, компаниям, профессионалам и предпринимателям пришлось пройти через чрезвычайно трудные времена без правил. Я не думаю, что кто-то предвидел проблемы, с которыми мы все сейчас сталкиваемся, но в жизни нам не часто приходится выбирать обстоятельства. Как высокопроизводительный тренер, я считаю, что сейчас для лидеров настало время подойти к делу.

                  Столкнувшись с трудностями, лидеры не могут уклоняться от своих обязанностей и просто ждать, пока кризис пройдет. Напротив, они должны руководить с силой и решимостью. Они должны быть готовы к решительным действиям и направлять свой бизнес и сотрудников в будущее, даже если им не хватает уверенности в том, как именно выглядит будущее.

                  Следующие пять шагов, которые вы можете рассмотреть, помогут вам вывести свой бизнес из кризиса, чтобы выжить, адаптироваться и процветать.

                  1. Управляйте своим мышлением.

                  Многие вещи в жизни находятся вне нашего контроля. Тем не менее, у нас есть контроль и власть над нашим мышлением и отношением. С моей точки зрения, это больше всего в жизни определяет наше поведение, нашу реакцию и, соответственно, результат. Поэтому, когда мы сталкиваемся с трудными ситуациями и вынуждены заниматься кризисным менеджментом, лидерам крайне важно развивать и поддерживать позитивный и сильный настрой, чтобы вести эффективное руководство.

                  Один из способов добиться этого — целенаправленно окружать себя позитивной и вдохновляющей информацией и людьми. Пять человек, с которыми вы проводите больше всего времени, сильно влияют на ваше мышление, характер и успех.

                  Также важно осознавать, что в жизни и в бизнесе наши результаты так же хороши, как и наши входы. Это означает, что информация, еда, идеи и люди, которыми мы себя окружаем, могут определять наши результаты чаще, чем мы можем себе представить. Развитие стойкого мышления, позволяющего преодолевать трудности и непредвиденные обстоятельства, а также стремление стать маяком силы для других, когда вы ведете себя в неспокойные времена, определяет вашу эффективность как лидера.

                  2. Адаптация: уметь быстро поворачиваться.

                  Важно уметь быстро реагировать на меняющиеся обстоятельства и ситуации. Во время кризиса все быстро меняется и требует быстрых и несовершенных ответов и решений. Важно мыслить творчески и нестандартно.

                  Окружите себя людьми, которые являются экспертами в областях, которыми вы не являетесь, и готовы принимать решения на основе доступной вам информации. Если вы сделали неправильный звонок или ситуация изменилась, внесите исправления.Сосредоточьтесь на том, что вы можете контролировать, и добейтесь изменений. Окружающие будут ждать от вас совета и безопасности, чтобы пережить шторм и прокладывать путь вперед.

                  3. Выжить: подготовиться к перераспределению ресурсов.

                  Определите ненужные расходы и программы в различных функциональных областях, которые можно разумно сократить для сохранения капитала и ресурсов во время кризиса. Оцените и определите основные движущие силы бизнеса, а также области продаж и привлечения потенциальных клиентов, которые действительно движут иглой в бизнесе.

                  Будьте готовы сократить отстающие и неэффективные программы и перераспределить ресурсы тем жеребцам, которые приносят наибольшие результаты. Отслеживайте и управляйте всем, большим и маленьким. Знайте свои числа и яростно управляйте ими. Сосредоточьтесь на самом важном и подумайте о делегировании, автоматизации и устранении всего остального.

                  4. Процветание: работайте над улучшением своего бизнеса.

                  Кризис, пожалуй, лучшее время, чтобы работать над своим бизнесом, а не только над своим бизнесом.Это означает, что, хотя очень важно адаптироваться и продолжать обслуживать клиентов и работать в своем бизнесе, в периоды неопределенности не менее важно создать и сохранить время для работы над бизнесом. Это помогает вашей организации не только выжить, но и преуспеть в трудные времена. Некоторые тактики и шаги, которые необходимо предпринять, могут включать:

                  • Инвестируйте в себя. Если у вас есть время, подумайте о том, чтобы потратить время на обучение, коучинг, курсы и развитие навыков.

                  • Внедряйте новые процессы и системы, чтобы повысить эффективность своего бизнеса.

                  • Внедряйте правильные новые технологии в свой бизнес, чтобы выполнять свою работу безопасно, лучше и продуктивнее.

                  • Определите, кем вы хотите стать и какой вы хотите видеть свою жизнь и бизнес после кризиса. Скорее всего, это будет выглядеть не так, как раньше, поэтому разработайте стратегию, которая поможет вам достичь этого и позиционирует вас для достижения успеха в следующей главе.

                  5.Действовать.

                  Лучшие идеи и стратегии остаются только идеями и стратегиями. Они не станут реальностью, если они не будут постоянно подкрепляться и поддерживаться ежедневными и массовыми действиями. Действуйте каждый день и вдохновляйте свою команду делать то же самое, чтобы выходить из кризиса сильнее и лучше.

                  Рассмотрите следующие шаги, чтобы помочь вашему бизнесу и команде преодолеть кризис, и я верю, что в результате вы станете сильнее и займетесь лучше.

                  Инновации в условиях кризиса: почему они важны как никогда

                  Джон Ф. Кеннеди однажды заметил , что слово «кризис» в китайском языке состоит из двух иероглифов: один представляет опасность, а другой возможность. Возможно, он не был полностью прав в отношении лингвистики, но мнение вполне верно: кризис представляет собой выбор. Это особенно актуально сегодня.

                  Пандемия COVID-19 перевернула почти все аспекты жизни, от личных (как люди живут и работают) до профессиональных (как компании взаимодействуют со своими клиентами, как клиенты выбирают и покупают продукты и услуги, как цепочки поставок доставляют их) .В нашем недавнем опросе более 200 организаций из разных отраслей более 90 процентов руководителей заявили, что ожидают, что последствия COVID-19 коренным образом изменят их методы ведения бизнеса в течение следующих пяти лет, при этом почти столько же утверждают, что кризис повлечет за собой негативные последствия. оказывают длительное влияние на потребности своих клиентов (Приложение 1).

                  Приложение 1

                  Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

                  Тем не менее, более трех четвертей также согласились с тем, что кризис создаст значительные новые возможности для роста, хотя это значительно варьируется в зависимости от отрасли (Иллюстрация 2).

                  Приложение 2

                  Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

                  Конечно, увидеть возможности, возникающие в результате этого кризиса, — это не то же самое, что уметь ими воспользоваться. Менее 30 процентов этих руководителей уверены, что они готовы к предстоящим изменениям. Сфера, в которой они чувствуют себя наиболее проблемными, — это создание новых возможностей для роста (Иллюстрация 3).

                  Приложение 3

                  Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

                  Как реагируют руководители? Как и следовало ожидать, они в основном сосредоточены на поддержании непрерывности бизнеса, особенно в своей сфере. Руководители должны взвесить сокращение затрат, повышение производительности и внедрение мер безопасности с поддержкой роста, основанного на инновациях. Неудивительно, что инвестиции в инновации страдают. Руководители, участвовавшие в нашем опросе, твердо убеждены в том, что они вернутся к инициативам, связанным с инновациями, когда мир стабилизируется, основной бизнес станет безопасным и путь вперед станет более ясным.Тем не менее, только четверть сообщила, что сохранение новых темпов роста было сегодня высшим приоритетом (первого или второго порядка) по сравнению с примерно 60 процентами до наступления кризиса (Иллюстрация 4).

                  Приложение 4

                  Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

                  Это снижение внимания к инновациям очевидно во всех исследуемых нами отраслях; единственное исключение — фармацевтика и медицинская продукция, где мы видим почти 30-процентное увеличение непосредственного внимания к инновациям (Иллюстрация 5).

                  Приложение 5

                  Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

                  Перед лидерами стоит важный выбор в отношении поддержки роста за счет инноваций в краткосрочной перспективе, который может иметь долгосрочные последствия для способности их компаний расти в ближайшие годы.Наше исследование показывает, что в настоящий момент перестраховочная игра может быть недальновидным решением.

                  Аргументы в пользу инноваций

                  Наш опрос и последующие интервью с руководителями бизнеса говорят нам, что многие компании отдают приоритет инновациям, чтобы сосредоточиться на четырех вещах: укреплении своего основного бизнеса, использовании известных возможностей, экономии денежных средств и минимизации рисков и ожидании, пока «не появится больше ясности». Однако мы считаем, что, особенно во время кризиса, необходимо принять более срочные меры:

                  • адаптация ядра к меняющимся потребностям клиентов
                  • определение и быстрое рассмотрение новых областей возможностей, создаваемых меняющимся ландшафтом
                  • переоценка портфеля инновационных инициатив и обеспечение надлежащего распределения ресурсов
                  • закладывает фундамент для посткризисного роста, чтобы оставаться конкурентоспособными в период восстановления

                  Многие предприятия просто не могут работать так, как раньше.То, что сделало компанию исторически успешной, может оказаться невозможным во время или после кризиса. Клиентам может быть сложно заплатить. Каналы могли радикально измениться, чтобы приспособиться к новым потребностям или обойти новые ограничения. Стабильный регуляторный контекст мог измениться, потенциально создавая возможности, которых раньше не было. Допущения, которые поддерживали годы стабильного предсказуемого роста, могут больше не соответствовать действительности.

                  Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

                  Конкурентные преимущества динамично меняются по мере того, как бизнес-модели адаптируются к новым рыночным реалиям, а основные возможности, которые делали организацию отличительной, могут внезапно стать менее дифференцированными. В то время как рост цифровых технологий оказывает аналогичное давление на протяжении более десяти лет, нынешний кризис значительно усугубил и усилил его разрушительную силу. Внезапные повороты, наблюдаемые во время пандемии COVID-19, включают:

                  • Изменения в продаваемых моделях. Фирмы со значительными полевыми силами больше не могут полагаться на личное общение, чтобы превзойти конкуренцию. Согласно опросу McKinsey B2B Decision-Maker Pulse, 96 процентов предприятий изменили свою модель выхода на рынок с момента пандемии, при этом подавляющее большинство обратилось к множественным формам цифрового взаимодействия с клиентами. Охват продаж был полностью пересмотрен, поскольку компании обнаруживают, что виртуальные технологии позволяют им делать вещи, которые ранее были почти невозможны, например, собирать «идеальную команду» экспертов для каждого шага продаж.В этой сфере цифровых продаж более мелкие фирмы часто могут «соответствовать» даже своим крупнейшим конкурентам.
                  • Потребность в новых предложениях. Дистрибьюторы продуктов питания, которые традиционно снабжали рестораны, создают цифровые каналы прямого обращения к потребителю, поскольку кризис снизил продажи их основных ресторанов. Точно так же индустрия развлечений генерирует новый контент (например, спортивные ретроспективы), чтобы заполнить пустоту в программировании, образовавшуюся из-за дисквалификации в спортивных лигах. Даже музеи создают и транслируют цифровой контент, чтобы люди могли наслаждаться их предложениями, не выходя из дома (например, задача Гетти «Жизнь, имитирующая искусство»).
                  • Быстрые изменения в поведении клиентов. В течение многих лет провайдеры видеоконференцсвязи стабильно росли, ориентируясь на корпоративных клиентов. Этот рынок обычно требовал дорогостоящего развертывания, часто предполагавшего физическую установку специализированного оборудования и обучение для обеспечения высококачественных соединений. Теперь Zoom, с его простой настройкой и почти вирусной связью, стал «Kleenex» в мире видеоконференцсвязи. Практически в мгновение ока мир привык к «масштабированию» для множества целей, включая искусство, религию, фитнес и социальные связи с коллегами, друзьями и семьей.
                  • Приток конкурентов из разных отраслей. Фирмы, производящие медицинское оборудование, которые исторически имели узкий круг конкурентов и были изолированы сложным и высокотехнологичным процессом утверждения регулирующими органами, сталкиваются с конкуренцией со стороны ранее невообразимых новичков, таких как производители бытовой техники и автомобилестроения, поскольку правила смягчаются для удовлетворения критических потребностей. Кто мог предсказать быстрое одобрение и успех GM и Dyson как производителей аппаратов ИВЛ?

                  Компании могут получить долгосрочные преимущества, понимая такие сдвиги и возможности, которые они предоставляют.Во время прошлых кризисов компании, инвестировавшие в инновации, обеспечивали высокий рост и производительность в посткризисный период. Например, организации, которые сохранили свою ориентацию на инновации во время финансового кризиса 2009 года, стали сильнее, превзойдя среднерыночные показатели более чем на 30 процентов и продолжая обеспечивать ускоренный рост в течение последующих трех-пяти лет (Иллюстрация 6).

                  Приложение 6

                  Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

                  Кризисы, особенно тот, который мы переживаем сейчас, приводят к значительным финансовым и человеческим жертвам, обесценивая активы и человеческий капитал и вызывая серьезные социальные и экономические потрясения. Однако многие из этих движущих сил являются составляющими разрушения, из которого возникают новые бизнес-модели. Например, экономика совместного использования возникла из финансового кризиса 2009 года, когда технологии позволили создать рынки для недоиспользуемых активов точно так же, как люди искали столь необходимые новые источники дохода, застигнув неподготовленных операторов.Эпидемия атипичной пневмонии, разорившая Азию в 2002 году и заставившая ее граждан найти убежище на месте, стала стимулом для роста и широкого распространения электронной коммерции в этом регионе, что сделало Китай эпицентром инноваций в области социальной коммерции. Недавнее сосредоточение внимания на кризисе, связанном с изменением климата, привело к значительному росту производства солнечного оборудования и электромобилей, а также к инновациям в области более «экологически чистых» продуктов питания, таких как заменители мяса на растительной основе.

                  Каким образом компании, которые верят в необходимость инноваций, должны сделать поворот, чтобы добиться этого сегодня? Ниже приведены наши рекомендации по подходам к выходу из этого кризиса, которые могут значительно повысить ценность, получаемую от роста, основанного на инновациях.

                  Рецепт стать лидером инноваций

                  В предыдущем исследовании мы представили восемь основ инноваций — важнейшие практики, которые оказывают наибольшее влияние на успех инноваций. Впоследствии мы показали, что освоение восьми основных принципов ведет к значительно более высокой производительности, а организации, которые преуспели в большинстве из этих практик, приносят в 2,4 раза более высокую экономическую прибыль. Освоение этих основ инноваций становится еще более важным сейчас, поскольку компании готовятся вернуться к росту после выхода из кризиса.Непосредственная задача — побудить команды сосредоточить внимание, скорость и гибкость для создания новых источников ценности. Кризисы подобны адреналину к инновациям: препятствия, на преодоление которых раньше уходили годы, улетучиваются в считанные дни. Укоренившиеся ортодоксальные взгляды на то, «как все делается», почти мгновенно заменяются «новым способом работы».

                  Чтобы выйти в лидеры из этого кризиса, компании могут положиться на восемь принципов инноваций как на формулу и дорожную карту успеха.Хотя все восемь основных принципов имеют значение, наши более ранние исследования показали, что во времена широкой экономической стабильности два из них — Aspire и Choose — наиболее важны для оказания немедленного огромного воздействия. Однако во время кризиса мы наблюдаем, что другие важные вещи приобретают большее значение, предлагая другой порядок действий (Иллюстрация 7). Мы рекомендуем отдавать приоритет Discover, Evolve, и Choose ; эти три направления помогут организации при необходимости переориентировать ее фокус.Затем руководители могут обратиться к Aspire , чтобы сбросить свои ориентиры «Полярной звезды», Accelerate и Scale , чтобы инвестировать на нужных уровнях и скорости с учетом потенциальных изменений на конечных рынках, Extend для развития новых типов экосистем и, наконец, Мобилизуйте , чтобы задействовать соответствующие таланты и стимулы для активации инновационных планов.

                  Приложение 7

                  Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

                  Откройте для себя. Рыночный контекст во время кризиса динамичен, и нет уверенности в том, что будет определять мир, когда ситуация стабилизируется. Эффективный подход к анализу ландшафта такого типа требует способности Откройте для себя . Для компаний крайне важно чрезмерно инвестировать в то, чтобы заново открыть для себя то, что сейчас важно для клиентов, и понять, какое влияние эти меняющиеся потребности окажут на их бизнес.Как однажды заметил Генри Форд: «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы сказали« более быстрые лошади »».

                  Кризисы, как правило, меняют структуру расходов, что, в свою очередь, меняет привлекательность конечного рынка. Например, многим компаниям, ориентированным на потребителей, теперь приходится бороться с вероятностью того, что обычная розничная торговля никогда не вернется в свои дни славы, поскольку многие магазины становятся мини-центрами распространения электронной коммерции. Если раньше рынок коммерческой недвижимости ставил надбавку к верхним этажам офисных зданий, то опасения по поводу тесноты в лифтах и ​​плотных рабочих мест теперь могут перевернуть эти оценки с ног на голову.

                  Сбор и обобщение рыночной информации не должны быть разрозненной задачей, поручаемой специальной функции или агентству. Целые организации, от продаж и обслуживания клиентов до маркетинга и операций, могут быть задействованы для отслеживания изменений и интерпретации их воздействия. Каждая точка взаимодействия с клиентом — это новая возможность учиться. Возможность быстро синтезировать множество сигналов, поступающих в организацию, распознавать новые модели поведения клиентов и быстро принимать меры может дать компаниям фору в гонке за инновациями.

                  Организация этой информации так, чтобы ее можно было быстро преобразовать в новые продукты, услуги, клиентский опыт и бизнес-модели, имеет решающее значение. Во-первых, это означает возможность четко определять важные проблемы, которые нужно решать клиентам, и расставлять приоритеты. Чтобы определить ценную проблему, компаниям необходимо четко определить «кто» (конкретное описание клиента), разработать основанное на фактах понимание острой проблемы, с которой сталкивается этот клиент, и указать результат, которого они надеются достичь, решив ее. Это строгое определение помогает отделить нечеткие и бесполезные вопросы от явных потребностей клиентов, решение которых может быть точно оценено.

                  Компании могут дополнительно расставить приоритеты среди различных важных проблем для решения, используя уравнение, которое учитывает размер потенциального рынка, ценность, которую клиенты придают решению, и относительное удовлетворение альтернатив предлагаемому решению (Иллюстрация 8). После того, как предприятия определили наиболее важные и актуальные проблемы, которые необходимо решить, они могут использовать подходы к генерации концепций, чтобы прийти к сотням идей в течение дня (см. Врезку «Инструменты для создания концепций.»). Затем руководители могут использовать быстрые форматы, такие как панели презентаций, для дальнейшего определения приоритетов и уточнения концепций. Как советовал американский химик Линус Полинг: «Чтобы получить хорошие идеи, нужно получить много идей и выбросить плохие».

                  Приложение 8

                  Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility @ mckinsey.ком

                  Evolve. Сегодня бесчисленное количество компаний переживают резкие сдвиги в пулах прибыли и экономике, поддерживающей их деятельность. Кризисы, подобные тому, который мы переживаем сегодня, являются переломными моментами для компаний, стремящихся к Evolve . Для успешного управления сменой бизнес-модели в первую очередь необходимо определить, какие аспекты модели были нарушены и вряд ли вернутся. Если компания получила преимущество от продаж на местах, которые больше не могут обращаться к клиентам или к обычным витринам, которые теперь уменьшили посещаемость, например, ей нужно будет развернуться, чтобы разработать цифровой подход.В то время как некоторые из этих проблем могут облегчиться после снятия ограничений, другие рыночные тенденции и способы работы могут быть навсегда изменены. Как показывают недавние исследования, офлайн-потребление китайских потребителей упало почти на 70 процентов из-за ограничений на жилье, и только половина этого объема вернулась после снятия блокировки; Аналогичным образом, потребительская популярность телемедицины, похоже, остается неизменной. Это, в свою очередь, повлияет на активы, инструменты и возможности организации.

                  Экспериментирование с альтернативными бизнес-моделями — например, вопрос: «Что, если бы нас сегодня приобрела организация X?» — может стать отличным способом проверить, чего организация может достичь, развивая свою бизнес-модель.Устранение ограничений и рассмотрение предыдущих предположений о том, что принесет наибольшую пользу, — это мощные способы создания новых бизнес-моделей и экономических моделей.

                  Выбрать. Итак, как финансировать инновации, необходимые для такого поворота? Взгляните на новаторский конвейер свежим взглядом и измените приоритеты в отношении ресурсов. Если оспорить основные предположения, поддерживающие каждую инициативу, можно определить, какие инициативы следует продолжить, изменить или сократить. Одна из самых больших ошибок, которую может сделать организация, — это позволить предположениям стать утверждениями.Ценность, сроки и риски инициатив, вероятно, изменятся до «следующего нормального уровня» по мере развития рыночной динамики и переосмысления покупателями своих потребностей и связанных с ними расходов.

                  Реконструкция инновационного портфеля на основе того, что будет приносить наибольшую пользу, позволяет лидерам перераспределять ресурсы в сторону лучших «следующих нормальных» возможностей и от возможностей, для которых предыдущие предположения больше не применимы. Например, компания по производству потребительских товаров, которая планировала запустить линейку продуктов, ориентированных на любителей здоровья в тренажерных залах, может решить перенаправить ресурсы на создание своего бизнеса электронной коммерции, ориентированного непосредственно на потребителя, который ранее был отодвинут на второй план из-за исторических убеждений. этот спрос был слишком мал, а использование виртуальных каналов потребителями было слишком ограниченным.Сегодня эти убеждения, возможно, изменились.

                  Aspire. Установление нового стремления должно действовать как Полярная звезда, определяющая сочетание возможностей и сильных сторон, которые сохранятся в постпандемическом мире. Для этого лидерам, возможно, потребуется переосмыслить свой бизнес и бросить вызов ортодоксальным взглядам, которые сформировали предыдущие устремления. Например, технологические платформы для работы на дому, которые когда-то считали себя комплиментами офисной модели, теперь могут рассматривать свой бизнес как конкуренцию подобным WeWork и крупнейшим фирмам в сфере коммерческой недвижимости.Они также могут позиционировать себя, чтобы стать предпочтительными платформами для более старшего поколения потребителей, которые теперь более опытны в использовании цифровых технологий, для общения с семьей и друзьями.

                  Ускорение и масштабирование. Глобальная пандемия значительно ускорила темпы, с которыми компании выводят на рынок новые идеи, включая массовое ускорение некоторых регуляторных процессов и оказание давления на отраслевые экосистемы с целью предоставления дефицитных продуктов и услуг новыми способами.За считанные недели некоторые компании изменили свое производство, чтобы поддержать реакцию на COVID-19: промышленные компании производят аппараты ИВЛ и гигиенические маски, люксовые бренды производят дезинфицирующие средства для рук, а ликеро-водочные заводы производят дезинфицирующий спирт. Учитывая ускоренные темпы прямого вывода продуктов и услуг на рынок, критически важно обеспечить, чтобы цепочки поставок и другие средства масштабирования не отставали от спроса.

                  Расширение и мобилизация. В некоторых случаях компании могут использовать внешние партнерства, чтобы Расширить охват своей организации и, тем самым, добиться более высокой отдачи от инвестиций в инновации, снизить риски и помочь в формировании регуляторной политики. Один из основных первых уроков кризиса COVID-19 заключается в том, что конкуренты и фирмы из совершенно разных отраслей могут внезапно стать союзниками. Мы видели это в более чем 15 фармацевтических компаниях, которые согласились поделиться библиотеками соединений в поисках лечения коронавируса, а также в государственно-частных партнерствах, созданных, чтобы помочь сгладить кривую распространения инфекции и подготовиться к возобновлению экономики.

                  Чтобы обеспечить такие расширения, организациям будет выгодно привить гибкую культуру и рабочую модель, которые помогут Mobilize инновации. Скорость — важный фактор успеха инноваций, так же как и способность сохранять устойчивость, несмотря на трудности, которые навязывает кризис.

                  ---

                  Основные практики, лежащие в основе отличительных инноваций, не изменились в это время кризиса, но изменились относительный акцент и срочность того, на чем предприятиям следует сосредоточиться. Принимая во внимание, что в нашей статье 2019 года «Обязательства по инновациям» мы выделили Aspire и Выберите как непропорционально важный в периоды стабильного экономического роста, мы считаем, что неопределенность и серьезность текущего кризиса требует от лидеров, прежде всего, пересмотра . Откройте для себя потребностей клиентов и разработайте свои бизнес-модели для удовлетворения этих потребностей.

                  Прежде всего, организациям необходимо осознать, что инновации, более чем когда-либо, — это выбор. Независимо от относительного акцента и порядка, мы считаем, что Восемь основ инноваций, которые в течение многих лет помогали ведущим новаторам более чем вдвое увеличивать общую прибыль акционеров по сравнению с отстающими, будут по-прежнему иметь решающее значение для навигации и выхода из этого кризиса. .

                  Десять советов для компаний-лидеров выхода из кризиса

                  «Я видел свою долю вареных лягушек», — говорит Дуг Якола, сравнивая компании, переживающие кризис, с метафорической лягушкой, которая не замечает, что вода, в которой она находится, нагревается, пока не становится слишком поздно.Будучи главным директором по реструктуризации или финансовым директором в более чем дюжине ситуаций, связанных с улучшением ситуации, за почти два десятилетия, Якола воочию стал свидетелем того, как менеджеры возвращаются прямо в кризисную ситуацию, не осознавая, что их положение ухудшается. «Они неплохие менеджеры, но они часто работают в соответствии с набором парадигм, которые больше не применяются, и позволяют силе инерции увлекать их». И если они не осознают, что столкнулись с кризисом, они также не будут знать, что им нужно предпринять изменения.

                  Видео

                  Воспоминания художника-оборотня

                  Дуг Якола из McKinsey размышляет о почти двух десятилетиях работы ведущих компаний в условиях кризиса.

                  Он также слышал сожаления: иногда менеджеры недооценивали критичность их ситуации или смотрели не на те данные. Другие воспользовались легким доступом к дешевому капиталу, чтобы сохранить курс, несмотря на низкую производительность, полагая, что они смогут его преодолеть.Третьи были настолько захвачены давлением краткосрочной прибыли, что не позаботились о долгосрочном здоровье своей компании — или даже умышленно пожертвовали ею.

                  Редкий из них — руководитель, который отступил, чтобы объективно проанализировать свои планы, спросив: «Неужели это то, что я думал, когда я впервые начал идти по этому пути?» Это проблема, говорит Якола, потому что признание того, что ваш план не работает, является необходимым первым шагом.

                  Якола присоединился к McKinsey’s RTS в качестве старшего партнера в 2011 году.Здесь он предлагает десять способов, с помощью которых больные компании могут начать необходимую им ремонтную работу.

                  1. Отбросьте свои представления о компании, терпящей бедствие

                  Практически невозможно дать одно рабочее определение компании, терпящей бедствие, и опасно думать, что у вас есть такое определение для вашей собственной компании. В зависимости от ситуации, вероятно, существует 25 различных признаков потенциального бедствия (экспонат). Однако проблема редко состоит только из одной или двух из этих вещей.Скорее, это результат того, что большее их количество взаимодействует вместе и с другими внешними факторами.

                  Экспонат

                  Имеются многочисленные признаки бедствия, и проблемная компания обычно имеет дело с несколькими признаками.

                  Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility @ mckinsey.ком

                  2. Заставьте себя критиковать собственный план

                  Самое важное, что вы можете сделать, чтобы избежать неприятностей, — это периодически пересматривать свои бизнес-планы. Когда вы создаете их, будь то в начале года или в начале трехлетнего цикла, закладывайте некоторые триггерные точки. Может быть достаточно простого явного напоминания: «Если у нас не будет такой производительности к этой дате или мы не сделаем следующие 12 вещей к этой дате, мы сделаем шаг назад и решим, будем ли мы снижаться. правильный путь, учитывая то, что произошло со времени нашего последнего обзора.”

                  Такие триггерные точки должны быть ориентированы как на операционные и рыночные показатели, так и на основные финансовые показатели и денежный поток. Посмотрите, где вы находитесь как компания, используя основные финансовые и денежные вехи, а затем посмотрите, где вы находитесь по отношению к своей отрасли и конкурентам. Если вы не движетесь вместе с остальной отраслью (или не опережаете ее, если отрасль испытывает трудности), то ваш план может быть устаревшим. И не забывайте оглядываться на свои показатели за прошлые циклы, чтобы определить какие-либо тенденции.Если вы по-прежнему не достигли целевых показателей эффективности, спросите, почему.

                  3. Ожидайте большего от своей доски

                  Прелесть доски в том, что она находится на достаточном расстоянии от компании, чтобы за деревьями видеть лес. Менеджеры часто относятся к своему совету директоров как к необходимому злу, которое нужно умиротворить, чтобы они могли продолжить свой бизнес, но это подрывает роль совета как системы раннего предупреждения, когда компания приближается к беде.

                  Правление также обязано посмотреть в глаза генеральному директору, финансовому директору и главному операционному директору и сказать: «Хорошо, нам нравится ваш план.Теперь давайте поговорим о том, что нужно сделать, чтобы сократить расходы не просто на 3 процента, а на 20. Давайте поговорим обо всех вещах, которые могут пойти не так, — о рисках для бизнеса ». Иногда случаются знаменательные события, которых, конечно, никто не мог предвидеть. Но в типичной аварийной ситуации у компании обычно бывает от 18 до 24 месяцев плохой работы, а совет директоров не знал или не задавал правильных вопросов. Независимые члены совета директоров — действительно независимые — могут иметь здесь большое влияние.

                  Старшее руководство одной компании ведет список рисков для бизнеса, сотрудников и плана.Они рассматривают эти риски с советом директоров ежеквартально, чтобы убедиться, что они всегда в курсе. Это отличный способ поговорить, чего вы обычно не вели бы при ведении бизнеса.

                  4.

                  Акцент на наличных деньгах

                  Успешный поворот на самом деле сводится к одному — сосредоточению внимания на денежных средствах и их возврате. Это означает возвращение бизнеса к его основному элементу успеха. Это приносит деньги или сжигает их? И, более конкретно, какие инвестиции в бизнес приносят или сжигают деньги?

                  Мне нравится думать об этом так же, как если бы я работал в местном хозяйственном магазине.Под этим я подразумеваю задавать фундаментальные вопросы, например, достаточно ли в кассе наличных денег для оплаты счета за коммунальные услуги, например, или для оплаты поддона с краской для дома, который будет доставлен на следующей неделе, или сколько еще денег я могу заработать, вложив средства в новый грузовик для доставки. Когда вы возвращаете бизнес к этим базовым элементам, действия, которые необходимо предпринять, чтобы вернуться на правильный путь, становятся довольно ясными. Во многих случаях, которые я видел, команда менеджеров и совет директоров сосредоточены на сложных показателях, связанных с прибылью до уплаты процентов и налогов (EBIT) и окупаемостью инвестиций, которые исключают основное использование денежных средств. Например, вариации EBIT обычно не включают износ и амортизацию, но также исключают такие вещи, как арендная плата или топливо. Все это хорошие показатели, но когда никто не зацикливается на деньгах, их ждут неприятные сюрпризы.

                  Отслеживание наличных средств — это не только наблюдение за своим банковским балансом. Чтобы избежать сюрпризов, компаниям также нужен хороший прогноз, который сохраняет среднесрочный и долгосрочный прогноз. Например, если не уделять внимание денежной составляющей капитальных вложений, у компаний обычно возникают проблемы.Чистая приведенная стоимость проекта может выглядеть одинаково независимо от того, начинается ли доходность постепенно во втором году или резко возрастает в пятый год. Но если вы не сосредотачиваетесь на деньгах, которые уходят в дверь, пока вы ждете вливания на пятый год, вы можете внезапно обнаружить, что у вас осталось очень мало денег для ведения бизнеса, что отправит вас в спираль, которую вы, возможно, не потеряете. оправиться от.

                  5. Создайте большую историю перемен

                  Компании, терпящие бедствие, не уделяют достаточного внимания созданию истории изменений, понятной всем, и это создает некоторую безотлагательность.Вот пример. Недавно я перешел на должность главного директора по реструктуризации горнодобывающей компании. Он был прибыльным, приносил приличную маржу и был положительным по денежным средствам. Но цена на сырьевые товары падала, и совет директоров беспокоился о генерировании достаточного свободного денежного потока для удовлетворения потребностей бизнеса в капитале. Созданная нами история изменений гласила: «Да, мы прибыльны. Но весь смысл прибыльности состоит в том, чтобы генерировать достаточно денег для расширения, роста и поддержания операций. Если мы не сможем этого сделать, то нас ждет долгий, медленный спад, когда оборудование выходит из строя, а снижение производства становится новой реальностью.”

                  Если вы можете рассказать эту историю в абзаце или меньше, так, чтобы это что-то значило для среднего парня на передовой, тогда люди присоединятся к вам. В этом случае сотрудники хотели, чтобы их дети и их внуки работали в этой компании в одном и том же удаленном месте добычи полезных ископаемых, и история изменений побудила их к действию. Ключевым моментом было простое сообщение, а не причудливые показатели.

                  6. Относитесь к каждому повороту дела как к кризису

                  Без кризисного мышления вы получите стабильную реакцию компании на изменения: нужно избегать риска, и все возьмет на себя инкрементализм.От ваших работников просят сделать немного больше (или то же самое) с меньшими затратами. Более агрессивные идеи будут анализироваться до тошноты, а реализация будет медленной и методичной.

                  Напротив, кризис требует немедленных действий, а это то, что нужно проблемной компании. Менеджерам необходимо использовать такие слова, как кризис и срочность, с первого момента, когда они осознают необходимость улучшения ситуации. Компания, которая находится в настоящем кризисе, будет готова попробовать некоторые вещи, которые она обычно не рассматривала бы, и именно эти смелые действия меняют траекторию развития компании. Кризис побуждает людей к действиям и открывает менеджерам возможность рассмотреть полный спектр вариантов.

                  7. Создавайте тягу к переменам с помощью быстрых побед

                  Большинство менеджеров склонны вкладывать все свое внимание и ресурсы в три или четыре больших ставки, чтобы перевернуть компанию. Такой подход может быть рискованным. Даже если иногда необходимы большие ставки, они требуют много времени и усилий — и не всегда окупаются. Например, предположим, что вы решили сменить поставщиков сырья, чтобы вы могли закупать сырье из страны с низкими издержками, ожидая, что прямые затраты будут на 30 процентов ниже.Если через полгода вы поймете, что спецификации материалов не соответствуют вашим потребностям, вы потратите время, которого у вас нет, возможно, прервет весь свой производственный график и, вероятно, потратите кучу денег на то, что не окупается. выключенный.

                  Помимо стремления к крупным ставкам, менеджеры должны сосредоточиться на получении серии быстрых побед, чтобы получить поддержку в организации. Такие быстрые результаты могут быть ориентированы на затраты, сокращая спрос на некоторые внешние услуги, в которых они не нуждаются. Или это может быть политика, такая как введение более строгой политики в отношении командировочных расходов.

                  Такие шаги не только улучшают чистую прибыль, но и вызывают поддержку среди сотрудников. В любой компании вы, вероятно, обнаружите, что пятая часть сотрудников почти всегда поддерживает. Они много работают. И они изменят то, что делают, если вы их просто спросите. Это люди, с которыми вы хотите проводить большую часть своего времени, и именно их вы будете продвигать, но вы, вероятно, будете проводить слишком много времени с нижней пятой частью сотрудников. Это неуспевающие, активно сопротивляющиеся переменам, ищущие способы их избежать или просто требующие больших усилий.

                  Часто игнорируются оставшиеся 60% организации. Это сидящие за забором, и они настроены на действия, а не только на разговоры. Они видят происходящие изменения, и если вы будете активно работать с ними, то 80 процентов организации поддержат вас. Но если вы не дадите им повода встать и положительно относиться к компании, они станут отрицательными. В этом важность быстрых побед. Когда вы быстро предпринимаете реальные действия, и когда эти действия затрагивают и управленческую команду, вы посылаете мощный сигнал.

                  8. Выбросьте старые планы поощрений

                  Стимулы руководства часто являются самым упускаемым из виду инструментом улучшения ситуации. В стабильных компаниях краткосрочные планы стимулирования могут представлять собой сложный набор целей, связанных с безопасностью, финансовыми и производственными показателями, а также личным развитием. Многие из них настолько сложны, что, когда вы спрашиваете менеджеров, что им нужно сделать, чтобы заработать бонус, многие просто пожимают плечами и говорят: «Кто-то скажет мне в конце года».

                  Сделайте переворот, извлеките урок из индустрии прямых инвестиций и отбросьте свои старые планы.Вместо этого предлагайте менеджерам стимулы, привязанные к тому, что вы хотите, чтобы они делали. Вам нужно 10 миллионов долларов на улучшение цен? Затем сделайте это важной частью плана мотивации вашего торгового персонала. Нужно 150 миллионов долларов от закупок? Поставьте перед директором по закупкам четкую цель. Будьте готовы отказаться от премиальных выплат тем, кто не достигает 100 процентов своей цели, и щедро платить тем, чьи результаты превосходят ожидания.

                  9. Заменить одного из руководителей команды — или двух

                  Опыт подсказывает мне, что наиболее успешные преобразования связаны с заменой одного или двух топ-менеджеров.Дело не в «плохих» менеджерах. За 20 лет работы я видел лишь небольшую горстку менеджеров, которых я считал действительно некомпетентными. Но это практическая реальность, что есть менеджеры, которые должны признать спад. И чаще всего они неспособны изменить образ мышления, необходимый для фундаментальных изменений операционной философии, в которую они верили годами. Осознают они это или нет, но они блокируют это изменение, потому что стремятся защитить то, что, по их мнению, является правдой.Хотя это сложно, удаление этих людей посылает вашим заинтересованным сторонам еще один сигнал о том, что произойдут изменения, и вы не боитесь делать жесткие шаги.

                  10. Находите и удерживайте талантливых людей

                  Помимо руководящей команды, я немедленно ищу людей двух типов. Во-первых, это те, кто обладает институциональными знаниями. Они могут не быть вашими лучшими исполнителями, но они знают все тонкости компании — и жизненно важны для понимания воздействия потенциальных изменений на бизнес.Часто они являются недовольными, недовольными работой компании. Но вам нужны люди, которые готовы указывать на неприятные истины.

                  Улучшение положения — это также реальная возможность найти новый уровень талантов в организации. Я пережил несколько кризисов, когда люди, которые внесли наибольший вклад и влияние, вначале не сидели за столом. Я часто встречал великих лидеров на два и три уровня ниже, которые просто ждут возможности — и того факта, что они могут быть частью чего-то большего, чем они сами, спасая компанию, часто бывает достаточно, чтобы привлечь и удержать их.

                  Для обеих групп важно понимать, что удержание — это не всегда деньги и бонусы. Речь также идет о выяснении индивидуальных потребностей. Хорошие менеджеры по восстановлению активно ищут этих людей и находят способ вовлечь их.

                  Управление бизнесом в условиях кризиса: 6 шагов к успеху

                  Посмотреть все | Информационный бюллетень, июль 2016 г., выпуск

                  B y природа, большинство людей избегают планирования на кризисные ситуации.В конце концов, здесь и сейчас есть чем заняться, не пытаясь предугадать будущее. Руководители бизнеса не являются исключением, когда дело доходит до зачастую неблагодарной задачи кризисного планирования. К сожалению, катастрофа может поразить любую компанию в любое время. Еще более сложной задачей, чем собственное планирование такого события, является определение того, какие возможности следует планировать.

                  В последнее время список кажется бесконечным: от стихийных бедствий, таких как землетрясения или наводнения, до техногенных катастроф, таких как террористические атаки или разливы нефти.В стенах бизнеса кризис может быть чем угодно, от упадка руководства до преднамеренного саботажа. И хотя одни кризисные ситуации случаются мгновенно, другие развиваются со временем. Всегда важно помнить, что независимо от того, с каким кризисом вы можете столкнуться, существует технология, позволяющая сделать новости общедоступными в считанные минуты. Ваша компания готова?

                  Хотя кризисные ситуации могут проявляться по-разному, каждая из них может нанести серьезный финансовый ущерб и, что, возможно, более важно, повредить бренду вашей компании.В 2010 году японский автопроизводитель Toyota столкнулся с кризисом эпических масштабов. Другие известные компании, такие как Johnson & Johnson, Exxon и Pepsi, также столкнулись с неожиданными бедствиями. Из их примеров можно извлечь ценные уроки — уроки, которые можно применить в вашем бизнесе. Давайте посмотрим поближе.

                  Тойота

                  На протяжении десятилетий Toyota завоевывала клиентов и долю рынка у американских производителей автомобилей. В конце концов, бренд Toyota был синонимом качества. По крайней мере, так было до тех пор, пока не возникла необходимость в отзыве миллионов автомобилей с липкими ускорителями — липкими ускорителями, уносящими жизни невинных людей.Спаду способствовали внутренние проблемы, в том числе недостаточное внимание к основным ценностям компании, ориентированным на клиента. Фактически, внимание наверху сместилось с создания высококачественного продукта по доступной цене на то, чтобы стать крупнейшим автопроизводителем в мире. На самом деле, этот сдвиг может начаться в конце 1990-х годов, когда акции Toyota были зарегистрированы на Нью-Йоркской фондовой бирже, что повысило необходимость повышения краткосрочной прибыльности. Независимо от того, что инициировало изменения, быстрый рост истощил инженерные ресурсы и обременил уважаемую и широко распространяемую корпоративную инфраструктуру и дисциплину компании.

                  От простого акта признания проблемы и выражения беспокойства о потерянных жизнях до выявления причины и реализации решения — Toyota была чем угодно, но только не эффективной или действенной. Компания не спешила брать на себя ответственность и выпускать отзывы, не имея возможности быстро определить точную причину проблемы с ускорением, и первоначально предложила решение, которое, по их собственному признанию, не решало проблему. Если качество было их краеугольным камнем, не имело смысла то, что они не могли быстро определить причину.Неужели качество, их самая большая сила, теперь стало их самой большой слабостью? Каковы бы ни были ответы на эти вопросы, компания не только понесла непомерный финансовый ущерб, но и бренд Toyota был серьезно запятнан.

                  Джонсон и Джонсон

                  В начале 1980-х годов компания Johnson & Johnson пережила серьезный кризис, когда многочисленные флаконы с капсулами тайленола были залиты цианидом — смертельным ядом, приведшим к гибели людей. Под руководством своего высокопоставленного генерального директора Johnson & Johnson быстро приняла меры.С кажущимся пренебрежением к финансовым соображениям компания оставалась верной своей философии «клиент прежде всего», демонстрируя свою приверженность безопасности и качеству продукта Tylenol.

                  Обратившись к средствам массовой информации, Johnson & Johnson немедленно начала предупреждать людей о потенциальных опасностях. Он также направил ученых для определения источника взлома, приступил к массовому отзыву и временно прекратил производство, пока разрабатывалась упаковка, защищенная от взлома. Перед агрессивной кампанией по восстановлению своего бренда, компания вернула на полки свой продукт с тройной защитой от несанкционированного доступа в течение нескольких месяцев вместе с рядом стимулов.

                  Компания Johnson & Johnson своими оперативными действиями создала новый прецедент кризисного управления. Генеральный директор выразил готовность быть открытым для общественности, расследовать дело и предложить решение, которое помогло компании сохранить общественное доверие на протяжении всего инцидента. Конечно, были финансовые потери. Но честность руководства в сочетании с разумными стимулами, предложенными в рамках повторного запуска продукта, переломила кризис. Johnson & Johnson не только удерживала часть своей первоначальной доли рынка, но и через несколько месяцев после инцидента превысила этот уровень.

                  Exxon Valdez

                  Через несколько лет после инцидента с тайленолом корпорация Exxon вызвала одну из самых ужасных экологических катастроф в истории, когда нефтяной танкер Exxon Valdez сел на мель, разлив сотни тысяч баррелей нефти на побережье пролива Принца Уильяма на Аляске, отдаленного места обитания для рыба и птица.

                  После разлива Exxon не смогла взять на себя ответственность. Компании потребовалось несколько часов, чтобы даже начать локализацию разлива.И когда эти усилия не увенчались успехом, компания попыталась возложить вину на кого-то другого. Кроме того, генеральному директору потребовалось несколько дней, чтобы сделать заявление для СМИ, и последующие сообщения от руководителей компании были непоследовательными. Нежелание брать на себя вину в сочетании с медленной реакцией и крайне неэффективной коммуникацией нанесло серьезный ущерб бренду Exxon — бренду, который в результате на несколько лет в будущем приравняли к экологической катастрофе.

                  Pepsi Corporation

                  В начале девяностых годов корпорация Pepsi столкнулась с кризисом, который начался с заявлений о обнаружении шприцев в банках с диетической Pepsi.После немедленного и тщательного расследования всего восемь дней спустя был произведен арест.

                  Pepsi была открыта для общественности и своих сотрудников на протяжении всего кризиса. После расследования компания начала кампанию по связям с общественностью, начавшуюся с серии выпусков новостей. Один из них подробно описал фактический процесс производства Pepsi — процесс, который ясно продемонстрировал, что вмешательство такого рода на их предприятиях невозможно. Другой подробно описал арест преступника.Кроме того, официальное лицо FDA публично объявило диетический пепси безопасным для употребления. Наконец, Pepsi провела серию рекламных кампаний, чтобы поблагодарить публику за поддержку компании и предложить купоны на свою продукцию. В конце концов, на Pepsi Corporation это не оказало длительного воздействия.

                  Управление бизнесом в условиях кризиса: шесть шагов к успеху

                  Как следует из этих четырех случаев, подготовка к кризису имеет важное значение для обеспечения успешного результата для вашего бизнеса.При отсутствии плана на вашу руководящую команду неизбежно будет возложена ответственность за принятие критически важных решений относительно будущего вашей компании в условиях сильного стресса и часто без учета всех фактов. Итак, что вы можете узнать из этих примеров?

                  Ниже приведены шесть шагов к успешному управлению бизнесом в условиях кризиса:

                  1. Обеспечьте сильное лидерство. Сильные, заметные корпоративные лидеры создают сильную корпоративную культуру, богатую ценностями. Эти ценности не только послужат основой для вашей инициативы по кризисному планированию, но и определят, насколько хорошо ваша компания отреагирует на кризис.Гораздо более вероятно, что здравый, основанный на ценностях ответ будет положительно воспринят. Лидерство Toyota и Exxon не оправдало себя, тогда как лидеры Johnson & Johnson и Pepsi оказались на высоте.
                  2. Соберите команду антикризисного управления. Сюда должны входить специалисты из разных областей вашей организации для разработки вашего плана управления кризисными ситуациями. Например, руководители юридических, финансовых и общественных организаций часто имеют разные точки зрения, однако в окончательном плане должен быть представлен компромисс, связанный с этими разными точками зрения.
                  3. Разработайте план управления кризисными ситуациями. Как упоминалось ранее, ваш план кризисного управления должен основываться на философии и ценностях вашей организации. Ключом к процессу разработки этого плана является создание списка всех потенциальных катастроф, с которыми может столкнуться ваша компания. Затем следует разработать антикризисные планы с подробным описанием действий, необходимых для каждой возможной ситуации. Фактически, чем больше подробностей вы включите, тем меньше хаоса произойдет, когда катастрофа все-таки произойдет.И Johnson & Johnson, и Pepsi Corporation продемонстрировали положительные эффекты наличия эффективного плана управления кризисными ситуациями.
                  4. Обучите своих сотрудников. Этот шаг очень важен. По мере того, как они занимаются своей повседневной деятельностью, они должны иметь подготовку и опыт, необходимые не только для выполнения своей работы, но и для выявления потенциальных проблем. Они также должны иметь право доводить проблемы до сведения старшего персонала. Анализ и корректирующий курс действий на раннем этапе часто предотвращают возникновение кризисных ситуаций.Кроме того, ваши сотрудники должны пройти обучение, чтобы они хорошо понимали свою роль перед лицом бедствия. Недостаток обучения и / или полномочий явно оказался пагубным для Toyota.
                  5. Своевременное и последовательное общение. Бренд вашей компании напрямую зависит от своевременного взаимодействия с внутренними и внешними заинтересованными сторонами, начиная с признания проблемы и заканчивая надежными решениями. Согласованность сообщений также имеет ключевое значение.Различия в сообщениях наносят ущерб корпоративному доверию. Принимая во внимание своевременность и последовательность, необходимо разработать очень тщательный план коммуникаций как часть плана управления кризисными ситуациями. Помимо решения проблем заинтересованных сторон и средств массовой информации, в нем также должны быть предусмотрены положения об обновлении вашего корпоративного веб-сайта. В конце концов, веб-сайт вашей компании может быть единственным местом, где можно рассказать свою точку зрения, не потеряв при этом ничего в переводе. И снова Exxon и Toyota не прошли этот тест; Pepsi и Johnson & Johnson прошли успешно.
                  6. Обновление плана управления кризисом. План антикризисного управления — это живой документ, который необходимо регулярно пересматривать на предмет возможных обновлений и изменений.

                  Предвидение кризиса — это вопрос стратегического планирования и управления рисками. Выполнение шести шагов к успеху, описанных выше, не только подготовит вашу компанию к катастрофе, но и позволит вашей управленческой команде лучше справляться как с ожидаемыми, так и с неожиданными последствиями. Перед лицом кризиса общая готовность может иметь большое значение, чтобы помочь вашей компании стать финансово устойчивой и с улучшенным корпоративным брендом.

                  Авторские права 2016

                  Как выжить во время и после кризиса: 5 стратегий малого бизнеса

                  Виктория Бродская, соучредитель Blockchain BTM

                  Испытал ли ваш малый бизнес или стартап трудности из-за кризиса или нет, важно понимать как лучше всего подготовить себя и свою команду к тому, чтобы не только выжить, но и преуспеть в трудные времена и после них.

                  Вот пять советов по стратегии малого бизнеса, которые помогут вам не только справиться с невзгодами, но и вести бизнес с большей силой и уверенностью, чем раньше:

                  1.Помните, готовиться никогда не поздно.

                  Если вы каким-либо образом пострадали от кризиса, не думайте, что уже слишком поздно что-то с этим делать. Для малого бизнеса доступны не только варианты ссуд во время и после кризиса, но и из государственных и частных источников малому бизнесу будет по-прежнему оказываться помощь в восстановлении экономики.

                  Кроме того, важно принять к сведению все меры, которые вы хотели бы предпринять до кризиса, и заранее спланировать их на следующий раз.Запишите, что вы хотели бы сделать по-другому, какие ресурсы, к которым вы хотели бы иметь доступ, и как бы вы лучше подготовили своих сотрудников. Используйте это для разработки новых антикризисных протоколов и создания превентивных действий на будущее.

                  2. Обратитесь за помощью.

                  Обращение за помощью в качестве владельца малого бизнеса или предпринимателя иногда может заставить вас почувствовать себя уязвимым. Однако удивительно, что сделают соседи, друзья и незнакомцы в социальных сетях, если вы просто и искренне попросите о помощи.

                  Каждый раз, когда в вашем бизнесе происходят изменения, не только в тяжелые времена, но и во время любых изменений, которые вызывают у вас вопросы, обратитесь к людям вокруг вас и попросите совета. Обратитесь к своим надежным наставникам и советникам, чтобы задать юридические и финансовые вопросы. Публикуйте сообщения в социальных сетях, чтобы побудить людей вернуться в вашу витрину или интернет-магазин. Вы можете быть удивлены поддержкой, которую получите, когда спросите.

                  3. Обеспечьте дополнительную поддержку и поддержку своим сотрудникам.

                  Как владелец бизнеса, вы можете чувствовать, что именно вы больше всего страдаете от непредвиденных проблем. Но помните, ваши сотрудники управляют вашей компанией. Во время экономических, социальных и политических потрясений напомните им о видении и ценностях вашей компании, а также о том, почему они решили работать там.

                  Когда моральный дух низок, крайне важно, чтобы вы проявляли лидерские качества, поддерживали дух других и вдохновляли их на действия. Превратите то, что кажется болезненным, в момент, который можно поучить с вашим персоналом.Это моменты, когда прислушиваться, аплодировать позитивному поведению и одобрять окружающих очень важно как в личном, так и в профессиональном плане для людей, с которыми вы работаете.

                  4. Мозговой штурм позитивных и стратегических идей.

                  Среди трудностей многим людям может быть трудно увидеть положительные моменты. Более легкий путь — это спираль негатива. Но бизнес-задачи, особенно связанные с кризисом, предоставляют прекрасную возможность провести мозговой штурм с вашей командой.В конце концов, когда вы в последний раз делали это?

                  Выделите время вместе со своей командой, чтобы записать, как превратить плохую ситуацию в хорошую возможность для бизнеса и помочь другим, кто в ней нуждается. Какие продукты или услуги, которые может предложить ваша команда, отличаются от обычных? Мозговой штурм не только отлично подходит для сплочения коллектива и морального духа, но также может привести к появлению нестандартных идей для процветания вашего бизнеса.

                  5. Поделитесь тем, что вы узнали.

                  У каждого бизнеса есть свои уникальные задачи, особенно во время кризиса.Это времена, когда вы узнаете много нового и быстро. Но если вы не запишите все, что вы узнали, вы можете забыть. Запишите все уроки, независимо от того, насколько они маленькие или большие. Они послужат инструментами не только для вас и вашего бизнеса, но и для других.

                  Вот почему так важно, чтобы вы как предприниматель делились уроками, которые вы извлекли из невзгод. Может возникнуть соблазн забыть о боли, которую вы и ваш бизнес испытали в трудные времена, но это то, что нужно знать молодым предпринимателям мира: как их предшественники преодолевали трудности.

                  Ваша реакция определит вас и ваш бизнес.

                  Начать новый бизнес сложно, но то, как мы реагируем на возникающие проблемы — особенно на большие, — это то, что определяет наше лидерство и нашу способность сохранять устойчивость в бизнесе. Проблемы напоминают нам о том, что нужно быть благодарными, сбавлять обороты и помнить, почему мы вообще начали этот предпринимательский путь, и они также могут быть возможностями для процветания.

                  Виктория Бродская — соучредитель Blockchain BTM.

                  Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

                  Кризисы в развивающейся организации

                  В течение долгого времени закон относился к корпорациям как к физическим лицам. В последнее время ученые-бихевиористы, специалисты по связям с общественностью и студенты, изучающие бизнес-администрирование, также размышляли с точки зрения «личности» организации. Как писал Джон В. Гарднер:

                  «Подобно людям и растениям, у организаций есть жизненный цикл.У них зеленая и гибкая молодость, время расцвета силы и грубая старость … Организация может перейти от юности к старости за два или три десятилетия, а может длиться веками ». ¹

                  Таким образом, можно заметить, что многие бизнес-организации умирают, выйдя из строя, или почти умирают, в то время как некоторые, такие как Lloyd’s of London и Du Pont, похоже, живут вечно.

                  Наша цель здесь — изучить, что произойдет, если мы применим определенные теории развития личности к созданию, росту, созреванию и упадку бизнес-организации.Это может помочь нам понять и спрогнозировать определенные организационные кризисы и их результаты, а также дать полезные ответы на некоторые типичные интроспективные вопросы, которые задают сегодняшние менеджеры:

                  Почему у нас нет прежнего духа азарта?

                  Почему различные отделы не могут работать вместе, вместо того, чтобы конкурировать и подрывать усилия друг друга?

                  Почему кажется, что у нас так много противоречивых давлений и столько замешательства?

                  Почему наши люди не могут понять, что мы должны экономить, если хотим выжить?

                  Тесты роста

                  Бизнесмены изучают размеры и характеристики большинства форм финансовых кризисов в организации в основном потому, что эти проблемы можно свести к знакомым, негибким, конечным терминам.Но понять нефинансовую ситуацию труднее, потому что она редко бывает конечной и часто является вопросом субъективного суждения. В этой статье мы рассмотрим различные виды нефинансовых кризисов.

                  Обычно весь жизненный цикл организации попадает в три стадии развития — рождение, юность и зрелость (см. Приложение I). Компании обычно приходят в упадок только из-за непростительного неправильного управления или резких изменений рыночного спроса или экономической среды.Стадия зарождения никоим образом не ограничивается уровнем «надомной индустрии», а стадия зрелости не ограничивается уровнем промышленных гигантов. Сравнительно небольшая бизнес-организация может достичь зрелости, а сравнительно большая — оставаться молодой. Таким образом, наш тезис заключается в том, что истинные критерии для определения стадии развития организации, вероятно, находятся в большей степени в способе преодоления предсказуемых организационных кризисов, чем в количестве сотрудников в компании, ее доле рынка или ее доле. управленческая сложность.

                  Приложение I. Этапы организационного развития

                  С этой точки зрения организация — это совокупность людей, процедур и средств — то, что можно было бы назвать социотехнической системой , — которая на стадиях развития сталкивается по крайней мере с шестью критическими проблемами или конфронтациями, показанными в Приложении I. • Основные проблемы, связанные с этими проблемами, могут быть представлены менеджерам практически в любое время; Кроме того, проблемы имеют тенденцию повторяться.Ответы частично даются каждый день, прямо или косвенно, прецедентами, устанавливаемыми действиями и словами менеджеров и рабочих, когда они ведут дела организации или производят ее продукты или услуги. Тем не менее, в определенные моменты неизбежно, что один из вопросов приобретет исключительную важность. В такие моменты организация должна признать, противостоять и справиться с первостепенной критической проблемой — иначе ей может быть нанесен серьезный, возможно, фатальный ущерб. Этот особый вид кризиса похож на проблемы, которые человек должен решать в определенные периоды своей жизни — например, проблемы полового созревания и старения — если он хочет иметь здоровую личность.

                  Конфронтации организации и вопросы, которые они поднимают, являются такой же проверкой управленческой пригодности, как отдельные кризисы — проверкой человеческой пригодности. А в организации предоставляемые ответы отражают волю и мудрость ее лидеров, так же как реакция человека на кризисы является мерой его целей и проницательности.

                  Кризисы и ответные меры

                  А теперь давайте подробно рассмотрим шесть критических кризисов и модели реагирования, перечисленные в Приложении I.Мы рассмотрим их в том порядке, в котором они, скорее всего, возникнут от рождения до созревания бизнес-организации.

                  1. Создание предприятия

                  Здесь предприниматели сталкиваются с важнейшим вопросом: Чем и насколько мы готовы рискнуть? Этот пример показывает, насколько они должны быть готовы к игре:

                  • В 1961 году два профессора психологии в известном южном университете экспериментировали с новой теорией запрограммированного обучения, в которой два ученика работали вместе, каждый из которых усиливал друг друга.Профессора создали для этого уникальную методику.

                  Очарованные коммерческими возможностями теории и ее потенциальным вкладом в общество, мужчины решили рискнуть и отказаться от своего профессорского стажа в университете и вложить свои сбережения в развитие и продвижение своей идеи. Затем они убедили других присоединиться к предприятию. Друзья вложили «капитал веры», а их сотрудники рискнули получить зарплату. Родилась организация, но ее шансы на выживание зависели от многих неизвестных.Сегодня оно существует как успешное слияние только потому, что все заинтересованные стороны сделали большие ставки.

                  Принцип, раскрытый в этой простой иллюстрации, снова и снова повторяется в нашей стране. Каждый новый ресторан, химчистка или небольшая электронная инженерная фирма, которых ежегодно рождаются буквально сотни, опирается на риск. Некоторые из них, если они пошли на правильный риск, могут добиться успеха, как у Xerox Corporation:

                  • Когда Джозеф К. Уилсон, в то время президент небольшой бумажной компании, узнал о новом процессе электростатического копирования, разработанном малоизвестным изобретателем, он убедил своих друзей и коллег пойти на огромный риск, чтобы добиться успеха ксерографии.Уилсон выразил свою философию в следующих словах: «Большие возможности даются тем, кто желает воспользоваться новым… [если они] готовы пойти на большой риск, делая это».

                  Руководство должно решить, какой риск принять в свете двух критериев: целей, по которым будет измеряться достижение, и шансов на успех в их достижении. Как мы увидим, риск связан не только с первоначальным вложением; он также участвует на каждом этапе пути к полному организационному развитию.Но кризис обычно считается самым большим вначале.

                  Мужчина получает представление о новом продукте или услуге. Одной идеи недостаточно. Это должно быть связано с планами, ресурсами и рабочей силой, чтобы стать реальностью. Должна возникнуть социотехническая система. Необходимо задать многие вопросы и ответить на них — о рынках, конкуренции, местонахождении, затратах, рабочей силе и процедурах. Однако все эти вопросы остаются гипотетическими, пока не будет дан ответ на важный вопрос: Кто готов рискнуть долларами, временем, энергией и репутацией, чтобы дать этой идее шанс доказать свою ценность?

                  Как только это обязательство будет принято с достаточной силой, чтобы придать импульс идее, рождается компания, и на рынке предлагается новый продукт или услуга.Теперь, когда это началось, организация быстро переживает следующий кризис.

                  2. Выживание и жертвы

                  Второй серьезный кризис касается способности компании выжить как жизнеспособной системы, и перед руководством возникает вопрос: Насколько мы готовы пожертвовать? Чтобы найти ответ, может потребоваться мучительный самоанализ, как показывает эта иллюстрация:

                  • Семь лет назад три лидера в области бихевиористской науки создали организацию, каждый из которых принес с собой несколько любимых идей относительно рыночных продуктов, а также свои знания в области консультирования и обучения потенциальных клиентов.В общей сложности три предпринимателя попытались разработать 28 новых продуктов, в том числе, например, устройство для измерения реакции аудитории, заранее подготовленные конференц-системы для отелей, средства видеозаписи поведенческих действий человека в групповых ситуациях и серию самообучающихся публикаций для менеджеры.

                  Быстрое накопление долгов и бесчисленное количество часов после обычного рабочего дня, пытающихся справиться с незнакомыми проблемами в производстве и финансировании, вскоре вынудили руководителей принять трудное решение.Они пришли к выводу, что большинство идей, которым они отдали предпочтение, не подходили для созданной ими организации. Было больно отказываться от мечты и трудно вернуться к тому, что они делали лучше всего. Но выживание требовало упорной работы по консультациям и обучению, с принесением в жертву всех их любимых планов, кроме публикаций. Сегодня организация в высшей степени успешна только потому, что она хотела и могла жертвовать.

                  В рисковом предприятии аксиомой является то, что каждая выгода, кроме непредвиденной, должна сопровождаться откладыванием чего-то еще.Каждое достижение в борьбе за организационное развитие чаще всего требует, обычно в некоторой комбинации, соответствующей индивидуальной потери сбережений, досуга, энергии, здоровья, времени с семьей или друзьями, комфорта или душевного спокойствия. Или потеря может быть представлена ​​отсрочкой чего-то, чего желает человек — например, адекватного дохода, новой машины, отпуска или возможности воспользоваться заманчивой альтернативой за пределами нового предприятия. Кризис возникает из-за необходимости делать выбор между ценностями.Факторами, влияющими на принятие решения, являются: продолжительность жертвы, которую нужно или можно терпеть, и обоснованность жертвы с точки зрения выживания и роста.

                  Организации рождаются в атмосфере азарта и надежды; они должны выжить в мире испытаний и испытаний. Бизнес-организация на любой стадии развития по своей природе находится под угрозой. Три четверти всех новых предприятий в Соединенных Штатах не выдерживают своего первого года работы, и менее половины остальных продолжают работать после второго года.Такой высокий уровень смертности объясняется многими факторами, включая плохие продукты или услуги, отсутствие планирования и предвидения, нереалистичную оценку рынка, недостаточную капитализацию и неопытность руководства. Компании, которые не являются смертельно слабыми в этом отношении, все же справляются с угрозами своему выживанию, поэтому те, кто несет риск и ответственность созидания, должны неоднократно решать, готовы ли они пожертвовать и насколько много. Это время для самоанализа и постоянной переоценки долгосрочных устремлений.

                  Некоторые организации остаются долгое время на плато выживания, где целенаправленные усилия приводят только к предельной отдаче и где дальнейшее выживание зависит от уверенности и приверженности руководства. Если компания выживет, она столкнется с третьим кризисом.

                  3. Достижение устойчивости

                  Этот кризис поднимает вопрос: Насколько мы готовы быть организованными, чтобы принимать и обеспечивать соблюдение дисциплины? Например:

                  • У солидной фирмы, занимающейся наполнением диспенсеров жидкостями под давлением, был очень эффективный вице-президент по маркетингу.Он был молод и красив, и большинству клиентов нравилось с ним общаться. Фактически, он был движущей силой, представителем одного актера, и как сотрудники, так и клиенты были связаны с ним естественным образом и по предпочтениям.

                  Когда рынок расширился из-за спроса на аэрозольные диспенсеры для домашнего использования, основатель фирмы стал председателем совета директоров, а молодой вице-президент занял пост президента. Там, вместо того, чтобы быть популярным продавцом, он должен был быть профессиональным менеджером.Хотя он был полностью способен на заполнить свою новую должность, делегирование полномочий и эффективность ускользнули от него, потому что он также пытался сохранить все свои прежние личные отношения. Внезапный отстранение столь динамичного лидера от повседневных контактов на рабочем уровне грозило бы организации хаосом, но в то же время, при нынешних обстоятельствах, ему грозил личный провал в качестве главного исполнительного директора. Консультанты по управлению указали, что ему просто пришлось отказаться от многих задач, которые он когда-то выполнял.

                  Был нанят директор по персоналу, который постепенно установил взаимопонимание с сотрудниками. Нового директора по маркетингу представили всем, кроме трех ведущих клиентов. Компетентный административный помощник действовал как буфер между новым президентом и множеством людей, которые считали, что он и только он один может принимать решения. Буря утихла, и организация добилась исключительных успехов, потому что была готова дисциплинировать себя.

                  • В другой компании двое молодых людей придумали идею организации, которая предлагала бы своим клиентам не только больше вкусов мороженого, но и более «необычные» вкусы.Организация сразу стала прибыльной, но по мере того, как она росла семимильными шагами, она все больше и больше опутывалась кумовством. Региональные франшизы и арендованные торговые точки достались дядьям, племянникам и даже троюродным братьям; жены занимали важные руководящие должности. Некоторые из этих родственников были эффективными производителями; большинство из них были так себе.

                  Неприятности нарастали по мере расширения организации. Для учредителей стало очевидно, что сотрудникам придется научиться работать с незнакомцами.Момент истины наступил, когда на вакантную должность регионального управления пришел «посторонний». Наконец, критерии эффективности были установлены, и все члены управленческой команды прошли специальное обучение. Ключевой фразой стало «Прибавь форму или отправляйся в путь». Организационную дисциплину достаточно сложно соблюдать среди ветеранов; среди членов многодетной семьи институт еще сложнее. Тем не менее, это было сделано справедливо и гуманно, и была достигнута необходимая организационная стабильность.

                  По мере роста организации первоначальные лидеры претерпевают разную степень травмы, отказываясь от личного лидерства; расширяющаяся иерархия порождает фракции и приводит к сложной политике; ведение записей становится все более обременительным; и есть некоторая потеря свободы. Становится трудным сделать выбор между дальнейшим развитием при сопутствующей стабильности и устойчивости и сохранением близких отношений и контроля.

                  На стадии рождения есть азарт в творчестве и трудности в выживании.Юношеская сцена гораздо менее драматична; организация приспосабливается к своей среде и корректирует свои внутренние операции. Здесь концепция того, что мы назвали социотехнической системой, становится функциональной .

                  По мере того, как внешнее давление (например, неопределенность рынка, требования кредиторов) на такую ​​систему ослабевает, внутренние недостатки становятся более очевидными. Межличностные или межгрупповые противоречия, которые можно было не замечать на ранней стадии, теперь требуют внимания.Свободно выражаются разные ожидания учредителей, менеджеров и рабочих. Компенсация за принесенные ранее жертвы требуется в борьбе за признание, награды и прибыль. Мотивация осложняется конфликтами между краткосрочной личной выгодой и долгосрочной организационной выгодой. Перед менеджментом стоит задача подготовки и переподготовки кадров, развития командного духа, стабилизации основной клиентуры и разработки долгосрочного плана.

                  Готовность принять и обеспечить соблюдение дисциплины означает признание того, что расширение не является синонимом успеха, что увеличение валовых продаж не может означать большую чистую прибыль.Это также требует мудрости, необходимой для избежания чрезмерного использования ресурсов; это время для закрепления достижений перед выходом на более широкую арену действий.

                  4. Гордость и репутация

                  Следующий кризис касается взаимоотношений компании с ее «публикой». Руководители сталкиваются с вопросом: Насколько мы готовы заниматься самоанализом? Вот пример:

                  • Крупная национальная авиакомпания, хорошо организованная и управляемая, постоянно стремилась завоевать репутацию компании, оказывающей услуги на высшем уровне.Руководство признало, что стюардессы были критически важной особенностью этой службы, и разработало обширную программу обучения для девочек, поступающих на эту работу.

                  Когда компания расширила возможности для обучения стюардесс, руководство попросило стороннюю консалтинговую фирму оценить всю программу обучения. Это было предпринято совместно с преподавательским составом компании.

                  В результате исследования был выявлен ряд недостатков, а также сильных сторон в содержании программы.Непропорционально много времени и внимания уделялось поверхностным аспектам работы стюардессы, в то время как более основные функции игнорировались. Методы обучения часто были лишены воображения; тренировочные помещения, иногда временные. Преподаватели часто чувствовали себя беспокоящими и лишенными вознаграждения.

                  По результатам анализа результатов, руководство и члены преподавательского состава приступили к разработке творческих учебных заведений и упорядочили весь свой подход к программе. Эти усилия потребовали больших затрат времени и денег, но от этого зависели гордость и репутация авиакомпании.

                  Стабильность может перерасти в застой, если руководители организации не готовы критически взглянуть на ее продукты или услуги, а также на ее внутренние и внешние операции. «Эго» организации стало реальностью. Греться на юношеской стадии и больше не подвергаться такой серьезной угрозе, он требует признания. Лидеры имеют тенденцию занимать оборонительную позицию, когда их творения критикуют посторонние. Руководители и сотрудники хотят с гордостью говорить о своей организации и о том, чем она занимается; они хотят, чтобы их уважали покупатели, конкуренты и публика.Связи с общественностью приобретают большое значение и требуют большей доли времени и размышлений. Расширен бюджет на продвижение; но рекламные усилия в конечном итоге зависят от стабильности организации, качества ее продукции и производительности тех, кто составляет управленческую команду.

                  Таким образом, проблема заключается в том, сможет ли руководство справиться с постоянной необходимостью контролировать, анализировать, оценивать и улучшать. Некоторые менеджеры могут посчитать эти действия несправедливым отражением их способностей — в конце концов, организация успешна, не так ли? Любая попытка оценки интерпретируется ими как угроза; любая попытка улучшить их работу рассматривается как критика.Довольно часто у менеджера есть способности, которых было достаточно на стадии рождения, но совершенно неадекватных на юношеской стадии. Вынужденный выбирать между «уходом в отставку» или «уходом», он может выбрать последнее — и почти всегда вызывать шок в социотехнической системе.

                  При смене руководства новые менеджеры должны проходить обучение в атмосфере, которая является новой для самих тренеров. Именно из-за этого многие организации приходят в упадок. Они стали жертвами двух проблем:

                  • Текучка кадров постоянно меняет «имидж» клиентов или заказчиков.
                  • Новые члены управленческой команды не могут, кроме как косвенно, разделять первоначальное чувство жертвы и приверженности основателей.

                  5. Развитие уникальности

                  Приняв решения, разрешившие кризисы молодежи, организация вступает в стадию зрелости и сталкивается с новыми кризисами. Первое из них связано с его адаптируемостью. Вопрос перед высшим руководством: Готовы ли мы руководить изменениями, необходимыми для того, чтобы сделать нашу компанию уникальной? Для иллюстрации:

                  • Канадская инжиниринговая компания, которой 15 лет, со штатом почти 1000 сотрудников, пользовалась отличной репутацией в области технологий передачи электроэнергии.Расширение гидроэлектрических систем в Канаде поставило эту организацию перед принципиальным решением. Следует ли ему пытаться конкурировать с гигантскими стационарными компаниями, которые быстро захватили власть с помощью огромных затрат капитала, или ему следует измениться, чтобы воспользоваться уникальными знаниями, которыми обладают его инженеры в области применения микроволновой технологии?

                  Последний курс был равносилен тому, чтобы начать заново, перестроить инженерные, маркетинговые и финансовые структуры и снова пойти на риск неудачи.С другой стороны, велика вероятность того, что большая часть талантливого персонала компании в конечном итоге переедет, и со временем острая конкуренция вынудит капитулировать перед ее могущественными противниками.

                  После долгого мучительного самоанализа офицеры и директора решили, что ценность уникальности того стоила. В течение нескольких лет эта компания обслуживала правительства 23 развивающихся стран по всему миру, проектируя, устанавливая и эксплуатируя некабельные и непроводные микроволновые системы связи.

                  На этом этапе, возможно, впервые руководство осознает основную истину в заявлении Питера Друкера: «Управление бизнесом означает балансирование различных потребностей и целей». ² На данный момент цели организации менялись, но они были относительно четкими. Теперь потребность — это своего рода корпоративная «самоактуализация», если использовать фразу А.Х. Маслоу для одного уровня в иерархии человеческих потребностей, ³ , а цель более тонкая — достижения, продиктованные не такими критериями, как выживание, стабильность и репутация, но стремление в полной мере использовать уникальные возможности организации.

                  Можно было бы предположить, что на этой зрелой стадии развития не может возникнуть никакого кризиса и что солидарность, созданная на последней стадии юношеской стадии, будет невосприимчивой к нововведениям или изменениям. Это не всегда так. Стремление к самоактуализации организации приводит к принятию решений, которые снова сопряжены с риском. Определенные реакционные силы в руководстве считают, что можно потерять больше, чем это было на начальной стадии создания нового организма. Они указывают на то, что инвестиции в технический опыт, приобретения, идентификацию рынка и репутацию не должны подвергаться опасности без серьезного рассмотрения.Но такой консерватизм и стремление избежать неопределенности приводят к разного рода вредным запретам.

                  Надеюсь, лидеры будут достаточно дальновидными, чтобы понять, что боязнь перемен представляет больший риск. Чтобы опередить конкуренцию на подвижном рынке, требуется постоянный поиск специальных возможностей и способов их выгодного применения. Таким образом, исследования и разработки — иногда диверсификация — вводятся в надежде обеспечить относительную безопасность в неопределенном будущем.

                  6. Вклад в общество

                  Лишь относительно небольшое количество организаций когда-либо приобретают безопасность и статус «голубых фишек». Большинство компаний остаются — часто по предпочтению — местными фирмами с простой организационной структурой, несложными производственными программами и обычными амбициями. Но некоторые корпорации делают еще один шаг вперед. В результате их руководство сталкивается с новой критической проблемой, связанной с ответственностью корпорации перед обществом. Вопрос, с которым должны бороться руководители высшего звена: Что мы готовы дать обществу, не ожидая прямой отдачи? Например:

                  • Президент и несколько высших руководителей крупной автомобильной компании решили, что их компания должна установить новые устройства безопасности на каждой машине.Эта дальновидная программа встретила сопротивление многих директоров компании и многих руководителей ее продаж. Противники этой идеи указали, что цель организации — превзойти своих конкурентов как по цене, так и по качеству; что риск банкротства может сделать компанию неспособной служить обществу; или что обеспечение чрезвычайной безопасности было по сути рассчитанной программой связей с общественностью и поэтому предосудительно.

                  В этом состязании победил президент, но попытка «продать» безопасность окончилась неудачей.Публике это было просто неинтересно. Через год или два эта компания решительно выступила против кампании федерального правительства по безопасности автомобилей. В рамках своей новаторской программы компания действовала независимо, но опыт оказался дорогим и разочаровывающим.

                  После достижения упорядоченного внутреннего контроля и комфортного финансового положения компания часто испытывает сильное желание добиться уважения и признательности общества. Это желание отличается по своей природе от внешнего отношения, к которому стремится деятельность по продвижению и связям с общественностью, которая является проявлением торга между организацией и ее рынками; Напротив, поиск уважения и признательности ради самих себя в значительной степени продиктован защитой или моралью.(Поиски тоже могут быть корыстными, но это не основной мотив.)

                  Организационный кризис создает не то, как выполняются эти действия по созданию имиджа, а, скорее, самооценка решения о том, предпринимать ли их вообще. Достижение определенного общественного отношения требует затрат средств и влечет за собой определенный риск, который многие акционеры, а не несколько контролеров и директоров не могут ни понять, ни принять.

                  Институциональная реклама в чистом виде и различные виды программ по связям с общественностью, такие как разрекламированные усилия по борьбе с загрязнением, являются типичными для защитных методов, используемых бизнесом для предотвращения критики, когда-то обрушившейся на «беспечных баронов-грабителей» и «бессердечных трестов».Эти усилия могут также принести косвенные выгоды на рынке, а в некоторых случаях они могут помочь защитить компанию от юридических угроз (например, более строгих законов о защите окружающей среды).

                  Поскольку сила, стоящая за этими действиями по созданию имиджа, часто остается неясной, они не всегда способствуют спокойным отношениям в управленческой иерархии. Всегда есть другой спрос на деньги, всегда есть возможность для инвестиций, которую нельзя использовать, если также выполняется программа построения имиджа.Однако в последнее время некоторые организации приняли идею о том, что вклад в социальное, политическое и экологическое благополучие сообщества, государства и / или нации — это хороший бизнес.

                  Менее оборонительно ориентированные, но не менее корыстные — это действия по совершенствованию сотрудников организации как людей. Руководство смотрит внутрь себя и спрашивает: Как мы можем помочь нашим руководителям и работникам развиваться? Он также иногда смотрит вовне и спрашивает: Как мы можем помочь нашему сообществу, нашему народу? или Как мы можем использовать наши ресурсы для улучшения качества жизни человека?

                  Положительные ответы на эти вопросы принимают разные формы.Создаются стипендиальные программы, спонсируется образовательное телевидение, руководители передаются в аренду правительству, ключевой персонал поощряется к оказанию общественных услуг, создаются фонды. И все же почти все действия такого рода сопряжены с некоторым потенциальным риском, связанным с политикой, вкусом, осмотрительностью, мнением или справедливостью. Серьезность кризисов, порождаемых усилиями, которые необходимо уважать и ценить как организацию, зависит от степени предполагаемых организационных потребностей и финансового положения организации.Это также зависит от того, насколько ожидаемая польза вызывает раздражение определенных людей.

                  Здесь нет намерения подразумевать, что попытки внести полезный вклад по какой-либо причине не должны предприниматься бизнесом. Истина в том, что наше общество становится более или менее зависимым от такого вклада, и что корпоративная система, вероятно, достигает своего апогея в развитии, когда она обнаруживает, что может и хочет внести свой вклад.

                  Исполнительное действие

                  Внимание большинства организаций колеблется между шестью описанными критическими потребностями и проблемами, а также, возможно, другими проблемами, при этом руководители сейчас в первую очередь занимаются одним, а теперь другим.Неудачи случаются не столько потому, что менеджеры управляют не тем, чем, как они знают, нужно управлять, сколько потому, что они не осознают серьезные кризисы, возникающие в жизненном цикле организации. Или, говоря словами Джона Гарднера: «Большинство больных организаций развили функциональную слепоту к своим собственным недостаткам. Они страдают не потому, что не могут решить своих проблем, а потому, что не могут увидеть свои проблемы ». ⁴

                  Однако осознание проблемы — это только начало.Решение проблем включает выработки общего понимания этой потребности и всех ее последствий. Если все члены управленческой команды осознают стадию развития своей организации, они смогут лучше понять, почему одни амбиции должны быть ограничены, а другие продвинуты, и почему и когда другая потребность имеет первостепенное значение.

                  Последствия решений

                  Приложение II демонстрирует общую модель некоторых типичных результатов, возникающих в результате правильных и неправильных ответов на критические проблемы.Помните, что кризисы не всегда происходят последовательно; компания может снова столкнуться со старым кризисом. Например, новая конкуренция, падающие рынки или другие события могут подтолкнуть зрелую организацию или одну из ее подсистем к борьбе за выживание.

                  Приложение II. Результаты урегулирования организационных кризисов

                  Беспорядок и нетерпимость возникают в организации, когда истинная природа кризиса неправильно понимается, и поэтому его приоритет обесценивается.Если одна группа на уровне управления стремится к организационной стабильности, в то время как другая группа считает, что основной необходимостью является создание репутации, каждая группа может резко критиковать то, как другая тратит деньги или время. Эти две группы склонны скорее к соперничеству, чем к поддержке, просто потому, что они не понимают основных предположений, сделанных их коллегами. Задача руководства — прояснить такие разногласия и направить консолидированные усилия организации на решение основной проблемы, которая в данный момент имеет первостепенное значение.

                  После того, как руководство компании установило общее понимание среди менеджеров подразделений, оно должно помнить, что то, как организация справляется с каждым кризисом, неизбежно влияет на ее возможности и гибкость в решении возникающих или повторяющихся проблем. Например:

                  • То, как основатели разделяют риск при рождении компании, впоследствии будет влиять на ожидания и, следовательно, на решения на этапах развития. Если один человек вначале берет на себя слишком высокий риск или если распределение риска между несколькими учредителями очень неравномерно, это может ускорить и усилить критическую озабоченность по поводу выживания на стадии рождения, помешать адекватному самоанализу во время юношеская стадия и исключает возможность перехода на более продвинутую стадию.
                  • Чрезвычайные жертвы, принесенные людьми на стадии рождения, могут стать постоянной и удручающей характеристикой их роли в организации, заставляя ключевых менеджеров опасаться дальнейшего развития на том основании, что такие жертвы, возможно, придется повторить.
                  • Усилия на этапе юности по стабилизации организации и повышению ее эффективности могут привести к чрезмерным ограничениям и контролю, а также к созданию автономных групп.Результатом может стать ослабление творческого потенциала в принятии решений и поощрение межгрупповых конфликтов.

                  Заключение

                  В этой статье мы развили тезис о том, что определенные очевидные нефинансовые кризисы происходят в жизненном цикле организации. Руководство не может контролировать появление этих проблем; он может контролировать только то, как они решаются. На Таблице III показаны некоторые знания, навыки и отношения, которые руководство должно использовать для решения каждой критической потребности.Эта выставка может помочь объяснить, почему менеджер, который эффективен на одной стадии развития, может оказаться совершенно неэффективным на другой стадии.

                  Приложение III. Требования к кризисным ситуациям

                  Менеджер, который умеет ставить краткосрочные цели и брать на себя большие риски при зарождении организации, может оказаться гораздо менее полезным в формировании долгосрочных планов и закладке основы для роста, когда организация стремится к стабильности на этапе юности.Менеджер, который может действовать прямо и решительно в кризисной ситуации, связанной с выживанием, может оказаться менее ловким в руководстве поиском уникальности. Управленческие способности, необходимые в различные периоды жизненного цикла организации, становятся более предметными, когда мы исследуем конкретные вопросы вместе с проблемами и потребностями в действиях, которые возникают. Эта информация обобщена в Приложении IV.

                  Приложение IV. Ключевые управленческие решения и действия

                  Конечно, поведение менеджмента — лишь один из элементов социотехнической системы.Цели и действия руководства должны быть ясны для всех членов организации, чтобы они были готовы успешно противостоять кризисам и справляться с ними. Для этого им нужна общая точка зрения и система взглядов. Поэтому как никогда важно, чтобы менеджеры продолжали задавать те вопросы, которые обсуждались ранее, в частности:

                  Какая серьезная проблема, с которой мы сталкиваемся сейчас?

                  Насколько ясно весь наш ключевой персонал осознает эту озабоченность?

                  Как мы можем разрешить этот кризис таким образом, чтобы создать прочную основу для наших действий в будущих кризисах?

                  Откровенно задавая такие вопросы и сопротивляясь искушению совершить изощренный обходной путь в поисках ответов, менеджеры могут расширить свои возможности для обеспечения эффективного лидерства в развивающейся организации.