Квесты бизнес: Бизнес на квестах: ожидания и реальность

Квесты бизнес: Бизнес на квестах: ожидания и реальность

Бизнес план квест комнаты. Открываем свой бизнес.

Ищите неординарную бизнес идею, которая бы позволила предоставить уникальный продукт на рынке услуг? Посмотрите в сторону открытия квест комнаты в своем городе. Что это за бизнес?

Во-первых, за последние десять лет это наиболее растущее направление event услуг. Во-вторых, сфера развлечений всегда приносит хорошую прибыль в больших городах, и это  факт. Молодежи надоело ходить исключительно в кафе и рестораны, они хотят чего-то нового, увлекательного и захватывающего. Именно квесты дают им эти ощущения.

Стоит отметить, что формат квест игр разделяется на два основных направления:

• мероприятия на открытом воздухе. Когда все задания проходят на улицах города.
• работа в специально оборудованных комнатах, как их еще называют квест румах.

Сам квест включает в себя сюжетную игру с логическим завершением сценария. К примеру, вам нужно будет выбраться из запертой комнаты, разгадав загадки и проделав определенный алгоритм действий.

Или же поучаствовать в детективной истории на улицах вашего города для поиска преступника. Все это захватывает и приносит драйв и непередаваемые эмоции.

В этой статье мы обсудим то, как открыть квест комнату, разрекламировать ее и на что нужно обратить внимание в первую очередь.

Конкуренция

Содержание статьи

Как и в любом бизнесе, она здесь присутствует. Существует два основных типа конкурентов:

• крупные сети по предоставлению квест услуг.
• мелкие предприниматели, которые недавно вошли на этот рынок.

Крупные игроки на самом деле забирают себе львиную долю прибыли, поскольку имеют в своем штате полноценную команду специалистов и уже умеют делать профессиональные квест комнаты, которые действительно нравятся для их клиентов.

Второй тип – это те, с кем вы легко можете конкурировать.

Тут стоит отметить, что зачастую конкуренты в этом бизнесе рекламируют друг друга. Вы спросите как? Человек проходит квест и он становиться, ему больше не интересен. Следующее обновление квест рума произойдет через 6 – 7 месяцев, за это время он подыскивает другие варианты квестов у себя в городе и находит ваше предложение. Это выгодная схема, которая работает всем на руку.

Второй момент – это то, что под ваши квесты вы будете прорабатывать сценарий, декорации и прочие организационные моменты, поэтому ваше предложение на рынке будет уникальным и клиенту будет интересно посетить и ваше заведение.

Бизнес идея квест комнаты не включает разовые затраты и в последующем бизнес просто работает. Тут идет динамичная работа на протяжении всего времени. Обновление квест игр происходит раз в 6 – 7 месяцев. Исключением являются «хиты продаж», которые работают и до 1 года. Спрос на эти услуги скачкообразный. При открытии вы зарабатываете максимальную прибыль, после чего динамика по истечению времени понемногу угасает.

Если в больших городах ниша проведения квестов как в комнатах таки на открытом воздухе уже зачастую наполнена, то в регионах можно смело подобрать варианты с минимальной конкуренцией.

Также стоит отметить, что посетителями таких заведений будут люди возрастом 19 – 35 лет со средним и высоким уровнем заработка.

Эта бизнес идея как часть полноценного агентства по организации праздников. Узнайте как открыть полноценную фирму по организации различных мероприятий. Мы рассказали на что нужно делать основной акцент и где искать клиентов.

Документы

Теперь давайте поговорим о том, какие документы вам нужно будет оформить, чтобы официально работать в этом направлении event услуг.

• оформить ИП.
• указать ОКВЭД на деятельность. Для России это — 92.72. Для Украины – 93.
• получить разрешение от СЭС и пожарной службы.
• оформить договор аренды на помещение.
• оформить на работу персонал.
• установить кассовый аппарат.

Стоит отметить, что лицензия на этот вид деятельности не предусмотрена. За более детальной консультацией по поводу регистрации документов и разрешений обратитесь к опытному юристу.

Месторасположение и помещение

Второй важный момент при организации бизнеса на открытии квест комнат – это правильный подбор локации и помещения.

Из основных требований можно выделить:

• высокая проходимость людей;
• расположение поближе к центру;
• хорошая транспортная развязка;
• отсутствие конкурентов в самой близости.

Если говорить о размере помещения, то оно может быть разным, но нужно начинать смотреть варианты от 70 кв.м. и больше. Поскольку вам кроме самой комнаты с квест игрой нужно будет оформить холл, для продажи билетов, инструктажа и оформления рабочего места для администратора.

Хорошими вариантами помещений могут быть площади в торговых центрах, или же отдельно стоящие помещения, к примеру, квартиры на первом этаже, на проходимых улицах. Можно подыскивать варианты не только в центре, но и возле крупных университетов, бизнес центров.

Оборудование

Теперь давайте обсудим, что же нужно, чтобы открыть собственную квест комнату.

Если говорить об оснащении, то это:

• ремонт в помещение со стилистикой выбранной тематики квеста.
• аксессуары, приспособления и антураж для игровой комнаты.
• видеокамеры, для наблюдения за происходящим процессом игры и предоставления подсказок.
• мебель для холла и рабочая стойка администратора.
• компьютер и печатающая техника.
• мобильная связь и интернет.
• фототехника, для фото отчета пройденного квеста.

В зависимости от выбранной тематики и требований, который вы выставляете для своего бизнеса, этот список может быть значительно больше.

Можно начать на новом направлении, которое в связи с экономическим кризисом набирает все больших оборотов, речь идет об организации туров по направлению экотуризма. Все детали этого бизнеса, советы по старту можно найти в нашей статье — http://biznes-club.com/biznes-idei/biznes-v-sfere-ekoturizma.html.

Сценарий и режиссура

Наверное, наиболее важным пунктом бизнес плана квест комнаты является проработка и тестирование сценария для вашего мероприятия.

Как известно, если сценарий и оформление игрового зала будет плохим, то ваша репутация будет потеряна, и посетителя не вернуться к вам еще раз. Поэтому на создание интересного и захватывающего сценария нужно подобрать опытных сценаристов. Их можно найти либо через знакомых, либо же на биржах фриланса. Желательно, конечно же, все-таки встретиться с исполнителем, подписать договор и оговорить все мелочи и быть уверенным в том, что вас не кинут на деньги.

После того как сценарий будет готов, нужно грамотно проработать антураж и все технические моменты организации квест игры. Это спрятанные загадки, ремонт помещения, аксессуары и прочее. Все надо отладить. Тут вам могут понадобиться художники и творческие ребята, которые смогут передать атмосферу игры с помощью  своего искусства.

Следующим этапом будет тестирование. Для этого позовите своих знакомых, желательно несколько команд, и протестируйте весь процесс игры от начала и до конца. Узнайте отзывы и то, что не понравилось, чтобы устранить все эти моменты. Ведь качеством сервиса и максимальным погружением в процесс вы и сможете привлечь максимальное количество посетителей.

После всего этого можно открывать комнату квестов для «широкой публики» и запускать рекламу.

Персонал

Теперь поговорим о работниках, которых вам нужно будет нанять. Вам будут нужны администраторы и уборщица. Администраторы будут осуществлять продажу билетов и контроль над прохождением процесса игры. Уборка должна быть ежедневной.

Обязанности бухгалтера и маркетолога может взять на себя владелец бизнеса.

Сценаристов и дизайнеров интерьера можно нанимать на проект по договору. Это наиболее выгодный вариант сотрудничества. Создав один квест, вам нужно уже думать про сценарий следующего, чтобы через несколько месяцев предложить уже альтернативный сценарий игры для своих клиентов.

Охрану можно осуществлять с помощью сигнализации и установке объекта на пульт в охранной фирме.

Реклама

Реклама для бизнеса на квестах очень важна.

Тут предприниматели применяют несколько основных каналов привлечения клиентов.

— собственный сайт. Без него никуда. Это должен быть дизайнерский проект со стилистикой каждого вида квестов. Особенно если у вас их несколько. Можно под каждый из них сделать отдельные посадочные страницы и уже туда привлекать трафик с помощью контекстной рекламы и поисковой оптимизации.

— социальные сети. Яркие фотографии и краткие видео, а также комментарии довольных клиентов, могут приносить хороший приток клиентов именно из социальных сетей. Для этого вам нужно будет создать группы и постоянно заниматься их наполнением, анонсами и фото отчетами, а также отзывами клиентов.

— «сарафанное радио». Да, довольный клиент обязательно посоветует вашу квест комнату для своих знакомых и родственников, именно поэтому интересность и высший сервис обслуживания играют настолько важную роль, ведь возможет и обратный эффект.

— раздача листовок и яркие баннеры.

Сколько нужно денег?

Для того чтобы определить сколько стоит открыть квест комнату, вам нужно проработать бизнес план, в расчетах которого указать расходы и прогнозируемую прибыль.

Вот основные статьи расходов.

Стартовые вложения

• ремонт в помещении – $2500 — $3000
• оформление документов – $200
• покупка элементов оформления интерьера – $2000 — $2500
• мебель и оборудование – $1500
• заказ сценария и его тестирование – от $1500 выше.
• создание фирменного стиля – $300

Ежемесячные вложения

• аренда помещения – от $5 за 1 кв. м.
• оплата коммунальных услуг – 15% от суммы аренды.
• налоги – $150
• заработная плата сотрудникам – $350 — $400 на одного сотрудника
• реклама – $250
• затраты на создание сценария нового квеста – от $300/в месяц.
• оплата связи и интернета – $30

В зависимости от того какой тип квеста вы выберете, возможно список расходов будет отличаться. Цены также указаны для примера открытия небольшой игровой квест комнаты.

Сколько можно заработать?

В среднем длительность одного сеанса игры около 1 часа. Возьмем загруженность рабочего дня 50%. То есть в день это около 4-х часов. В месяц, работая без выходных, получаем около 120 часов.

Средняя стоимость одной игры составляет – $25 — $28. В месяц выходит сумма – около $3000.

Ежемесячные расходы, с учетом аренды помещения площадью около 70 кв.м. составят сумму в $1800 — $1850.

Вычитаем ее из заработка и получаем прибыль: $3000 – $1850 = $1150 в месяц.

Окупаемость бизнеса – 6 – 8 месяцев.

Вот такой краткий бизнес план квест комнаты описывает примерный объем заработка в этой нише.

Выводы. Собственные квест комнаты – это привлекательный бизнес для крупных городов (от 300 000 населения), который при серьезном подходе может приносить солидную прибыль. Плюс ко всему есть куда масштабироваться и открывать новые квест румы в других частях города по новым сценариям игры.

Есть опыт работы в этой нише? Ждем ваших отзывов и рекомендаций.

Квест игра в реале — бизнес идея 2022

Насколько квесты перспективны в качестве бизнеса

Квест-игра — одно из популярнейших развлечений в крупных городах. Это отличный вариант времяпровождения для тех, кто уже видеть не может кинотеатры, кому надоел боулинг, кому хочется чего-то нового, интересного, отключающего от ежедневных забот. А раз так, то всегда будет достаточно клиентов у того, кто решит построить бизнес на организации приключенческих игр в реальности.

Целевая аудитория живых квестов — люди от 20 до 35 лет с доходом средним и выше среднего, а также корпоративные клиенты.

Подготовка к открытию комнаты квестов

Наиболее перспективны те города, в которых о квестах уже слышали (и даже, возможно, пробовали), но массового распространения они пока ещё не получили. В таких «тепличных» условиях окупаемость будет максимально быстрой — даже с комнатной игрой можно уложиться в три месяца или чуть больше.

Специфика бизнеса по проведению quest-игр в том, что конкуренты не мешают, а, скорее, помогают — однажды успешно выполнив задание, человек начинает искать другие.

Важно определиться с форматом квестов: escape the room и перформанс требуют наличия помещения, а значит, больше вложений, для проведения активных приключенческих игр понадобится хорошо налаженная связь и транспорт.

Риски при открытии квест-рума

Риск первый и главный — считать организацию квестов делом простым и не требующим усилий. Сама игра — это интересно и весело, а её организация и подготовка требуют, как и всякое оказание услуг, обязательности, пунктуальности и умения планировать.

Риск для комнатных квестов — значительные инвестиции на приобретение или аренду помещения и его оформление.

Риск для городских приключенческих игр — меняющиеся погодные условия, из-за которых могут пропасть усилия по предварительной подготовке.

Риск потери клиентов — один недовольный клиент способен перекрыть приток новых клиентов надолго. Отсюда и большие требования к сценариям и персоналу.

Самое важное при управлении квестовым бизнесом

Помещение для рума

Оно или нужно, или нет. Если нужно — то должно быть в шаговой доступности от остановок общественного транспорта и парковок.

Городские и поисковые квесты в помещениях не нуждаются.

Оборудование

Важен сценарий — его можно разработать самостоятельно или же купить. Второй вариант, конечно, предпочтительнее, особенно в начале организации бизнеса на квест-играх, — цена некачественного сценария слишком велика.

Помимо сценария, понадобятся: антураж в quest-комнате, включая звуковые и визуальные спецэффекты; игровой реквизит; костюмы; связь с игроками в городских играх.

Ваши кадры

Для организации начальных квестов достаточно будет 2 — 3 человек (включая Вас). Будут они работать по гражданско-трудовому договору с оплатой труда или «за интерес» — решать Вам. В любом случае с увеличением сложности игр понадобится больше персонажей out of game, которым придётся платить так или иначе.

Документеция

Для ведения предпринимательской деятельности требуется регистрация ИП.

Чтобы обезопасить себя как организатора при возможных травмах игроков, нужно составить инструктаж по технике безопасности, с которым под роспись будут знакомиться игроки всех городских квестов.

Маркетинг и раскрутка комнаты квестов

1. Информацию о квестах в подавляющем большинстве случаев ищут в интернете, поэтому легко должны находиться:

• Сайт с подробным описанием разных игр, расписанием и стоимостью
• Группы в социальных сетях
• Тема на местном форуме
• Блог с репортажами и фотографиями с последних мероприятий
• Баннеры на городском портале

2. Визитки в местах массового скопления потенциальных игроков (на концертах музыкальных групп, в фойе кинотеатров и т. п.)

3. Сарафанное радио

4. Скидки для постоянных клиентов

Подводя итоги

Организация quest-игр — отличная возможность начать свой бизнес: на первом этапе достаточно сайта, пары хороших сценариев и пары помощников. Особенно радует практически полное отсутствие возможности потерять стартовые средства (за исключением комнатных квестов).

Корпоративные тренинги, обучение руководителей и сотрудников

Бизнес квест  это корпоративные тренинги в премиум формате для руководителей и сотрудников.

• Уникальные бизнес-квесты, разработанные под ваши задачи и ваших сотрудников, лучшее решение в бизнес образовании и корпоративном обучении персонала.
• Применяя данный подход вы сможете проработать текущую проблематику и различные сценарии в вашей компании, увеличить прибыль, выявить и снизить риски.

Заинтересованы в разработке бизнес квеста для вашей компании: вопросы и согласование деталей ? Моб./WhatsApp +79166009529 ?

Бизнес квест: общие принципы

[su_note note_color=»#FF0000″ text_color=»#FFFFFF» radius=»3″ class=»»]

• без иллюзий …
• только ваши задачи и ваши сотрудники …
• разработка и проведение эксклюзивного корпоративного обучения премиум-класса …[/su_note]

[su_note note_color=»#FFFF66″ text_color=»#333333″ radius=»3″ class=»»]В формате бизнес-квеста происходит разбор конкретных  ситуаций и проработка сценариев, с которыми могут столкнуться ваши сотрудники и руководители в повседневной деятельности компании, что позволяет повысить эффективность корпоративного обучения: увеличить прибыль и снизить издержки, увидеть новые возможности и оценить потенциальные риски.

Бизнес-квесты дают возможность создать цикл непрерывного обучения в компании с минимальным отрывом от текущей деятельности и максимальным практическим результатом.

При создании бизнес-квестов используются методы гибкого управления и элементы теорий ограничений и неопределённости.[/su_note]

Бизнес квест по направлениям:

Моя команда подготавливает эксклюзивные бизнес-квесты и корпоративные тренинги, учитывая специфику коллектива вашей компании и задачи бизнеса, по направлениям:

• Продажи: аудит, диагностика и корректировка текущего процесса продаж в компании.
• Soft skills: переговоры, коммуникации, презентации, креативность, работа в условиях неопределенности и форс-мажора.
• ВЭД: бизнес с Китаем, импорт/экспорт продукции на рынки Китая, Вьетнама.
• Agile: фактической проблематики внедрения и применения методов гибкого управления в компании.

Бизнес квест, примеры:

[su_row][su_column size=»3/5″ center=»no» class=»»]

Скачать программы бизнес-квестов  в формате PDF:

Высылается по запросу от руководителей компании → запросить информацию по бизнес-квестам.

• Развитие коммуникативных навыков.
• Проработка взаимодействия отделов (продажи vs закупки; продажи vs маркетинг; маркетинг vs ит).
• Оперативное управление внешнеэкономической деятельностью (экспорт, импорт, логистика, таможня).
• Оптимизация корпоративной логистики.

Что такое бизнес-квест?

Каждый бизнес-квест носит уникальный характер для заказчика и решает следующие задачи:

• Увеличение продаж в компании.
• Поиск и разработка неординарных решений.
• Командообразование и мотивация коллектива.

[/su_column] [su_column size=»2/5″ center=»no» class=»»]

Бизнес-квест: увеличение продажБизнес-квест: Развитие управленческих компетенций

[/su_column][/su_row]

Бизнес-квесты применяются для любых отраслей и направлений деятельности компании по направлениям: менеджмент, маркетинг, инновации, управления персоналом в различных  ситуациях и т. д.

При проведении бизнес-квеста совмещается корпоративный тренинг с инструментами сценарного и факторного анализа, используется моделирование ситуаций и мозговые штурмы, а самое главное вовлекаются сотрудники и руководители к процессу поиска методов и решений, а также принятия и  разделения ответственности за результат.

Бизнес квест: подготовка и проведение

В процессе подготовки к бизнес-квесту разрабатывается и адаптируется серия проблемно-ориентированных кейсов, расписываются различные сценарии и вводные под задачи заказчика.

[su_note note_color=»#FFFF66″ text_color=»#333333″ radius=»3″ class=»»]В большинстве случаев со своими клиентами я заключаю договор о конфиденциальности и неразглашении информации, это позволяет оказывать консалтинговые услуги на очень высоком уровне, решая многие специализированные и личные вопросы.[/su_note]

Этап 1. Формирование технического задания – в свободном виде:

• описание компании и рынка,на котором компания работает/стремится выйти;
• описание текущих задач компании/департамента/отдела;
• перечень задач, сценариев, которые необходимо проработать;
• а также любая дополнительная информация.

В подготовке данного материала участвуют руководители и сотрудники заказчика, непосредственные участники бизнес-квеста.

Этап 2. Моделируется рынок «Как есть» без каких-либо прикрас и лести — создаются различные сценарии и «неудобные» вопросы для проработки и проведения мозговых штурмов.

При необходимости в подготовке данной информации участвуют бизнес эксперты и специалисты с различных сторон.

Этап 3. Обработка данных — полученная информация обрабатывается и разрабатывается уникальная программа бизнес-квеста и корпоративного  тренинга для вашей компании, учитывая выбранное направление, отрасль и пожелания заказчика.

• Длительность подготовительного этапа: до 2 недель.
• Длительность проведения бизнес-квеста: 2-3 дня.
• Ориентировочная стоимость подготовительного этапа: 40% от бюджета бизнес-квеста.

Бизнес-Квест, с чего начать?

[su_note note_color=»#FFFF66″ text_color=»#333333″ radius=»3″ class=»»]Для согласования формата взаимодействия, стоимости и последующих шагов, свяжитесь со мной по указанной контактной информации. [/su_note]

Переговоры проходят только с лицами, принимающими решения и несущими ответственность, вы должны быть готовы:

• обсуждать тактические и стратегические задачи компании,
• формат и бюджет мероприятия,
• ответить на различные уточняющие вопросы.

Типовая структура бизнес-квеста:

• Формирование и расстановка правильного фокуса в восприятии кейсов и дополнительной информации участниками бизнес-квеста, с точки зрения заказчика.
• Серии кейсов на правильное восприятие текущей ситуации (проблематики) и развития умения поиска новых вариантов для решения поставленной задачи.
• Серии кейсов, моделирующих решения по непосредственной проблематике слушателей. Кейсы по поиску неординарного в повседневности.
• Серии кейсов по проработке вопросов по анализу обратной связи и правильной оценке ситуаций, связанных с неудачами.
• Серии кейсов, показывающие важность правильной постановки целей, для достижения максимальных показателей эффективности своей деятельности.
• Серия кейсов «по запросу» заказчика.

что ждет подростков на фестивале «Умные игры с экономическим уклоном» / Новости города / Сайт Москвы

В День знаний на ВДНХ впервые пройдет фестиваль «Умные игры с экономическим уклоном». Его главная цель — объединить тех, кто понимает или хочет понять, куда движется экономика и как она меняется в современном мире. В мероприятии примут участие педагоги и предприниматели, которые помогут подросткам развить бизнес-мышление.

«Экономика столицы шагнула в цифровое будущее. Конкурентоспособность Москвы напрямую зависит от развития человеческого капитала. Нам уже сегодня важно понимать, кто придет в экономику столицы в ближайшее десятилетие. Чтобы понимать, кто будет формировать сознание этих людей, нужно увидеть новаторские идеи, которые исходят в первую очередь от предпринимательского сообщества. Оно острее чувствует, как меняется структура экономики, а также уже сегодня готово предложить интересные идеи разных форматов. Это авторские обучающие программы, настольные игры, квесты, мастер-классы, бизнес-симуляции, раскрывающие предпринимательский потенциал и рассказывающие, как устроена экономика столицы», — отметила Наталья Сергунина, заммэра по вопросам экономической политики и имущественно-земельных отношений.

 

Настольные игры и квесты

На фестивале будет много настольных игр. Они помогут подросткам раскрыть свой предпринимательский потенциал. Каждый участник сможет потренироваться и попробовать себя в роли бизнесмена.

Работать с аукционами и принципам цифровой экономики научат бизнес-квесты. Выполнять увлекательные задания и узнавать новое будет интересно не только ребятам, но и родителям.

Кроме того, специалисты в разных областях прочитают лекции, проведут тренинги и семинары. На фестивале выступят коучи, психологи, бизнес-тренеры, преподаватели школ предпринимательства, специалисты по блокчейну и криптовалютам.

По словам руководителя Департамента по конкурентной политике Геннадия Дегтева, на фестивале будет интересно не только подросткам, но и самим бизнесменам.

«Первый фестиваль “Умные игры с экономическим уклоном” соберет тех, кто активно развивает тему бизнес-мышления подрастающего поколения. Более 50 компаний, представляющих малый бизнес, расскажут об экономике знаний через свои проекты и пригласят подростков принять в них участие. При этом не следует считать, что это мероприятие только для детей. Оно будет представлять интерес для родителей и педагогов, которые хотят говорить на одном языке с поколениями X и Z, а также для предпринимателей, готовых не в теории, а на практике формировать бизнес-мышление подростков», — отметил глава ведомства.

Фестиваль «Умные игры с экономическим уклоном» пройдет 1 сентября с 11:00 до 18:00 на ВДНХ (павильон № 461 «Умный город»). Подробное расписание и программу можно узнать на сайте Департамента по конкурентной политике. Там же доступна регистрация.

 

Свердловских предпринимателей ждет насыщенная неделя: 40 событий от бизнес-завтраков и квестов до приема у губернатора

В Свердловской области стартует масштабная серия мероприятий в рамках Уральской бизнес-недели. В нее войдут события в разных городах региона: бизнес-завтраки с представителями муниципальных и региональных органов власти, а также институтов поддержки, топ-клубы, международная научно-практическая конференция, квесты, вебинары и прямые эфиры на актуальные для бизнеса темы. Предприниматели встретятся с губернатором Свердловской области Евгением Куйвашевым и уполномоченным по защите прав предпринимателей и смогут задать свои вопросы. В программе — порядка 40 событий. Участие во всех мероприятиях бизнес-недели в рамках национального проекта «Малое и среднее предпринимательство и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы» является бесплатным.

«Девиз бизнес-недели «Не словом, а делом», и при формировании программы мы постарались максимально учесть круг интересов людей бизнеса. Неделя предпринимательства в 2021 году охватит все территории Свердловской области с помощью онлайн и офлайн форматов, и, мы надеемся, поможет большому числу свердловчан развить свое дело или принять решение о его открытии», – сказала министр инвестиций и развития Свердловской области Виктория Казакова.

Ключевыми событиями недели станут: прием губернатора Евгения Куйвашева и вручение почетных званий «Заслуженный предприниматель Свердловской области», большой онлайн-форум «Svoya колея», церемония вручения Премии №1. 

Форум «SVOYA КОЛЕЯ» по предварительным подсчетам, соберет порядка 5 тыс. человек. На нем выступят спикеры из самых разных сфер: рок-музыкант, маркетологи, сценаристы, бизнес-тренеры, основатели управленческой школы, консалтеры крупнейших компаний и даже космонавт.

Внимание будет уделено и будущим предпринимателям, студенчеству. В рамках Недели состоится финал Всероссийского конкурса среди ВУЗов по истории предпринимательства. Запланированы экскурсии, лекции, мастер-классы и другие события.

«Неделя предпринимательства стала ежегодной традицией. Каждый год ее наполнение меняется сообразно запросам регионального бизнеса. И всегда оно востребовано. В прошлом году участие в свердловской бизнес-неделе приняли свыше 25 тысяч человек. Программа 2021 года — одна из самых масштабных в истории проведения бизнес-недели. Приглашаем СМИ к участию в мероприятиях. Проведем несколько встреч с журналистами в формате пресс-конференций и брифингов. Кроме того, Свердловский областной фонд поддержки предпринимательства учредил конкурс среди журналистов «Малый бизнес – большие достижения» и в конце мая вручит награды за лучшие публикации», — отметил директор Свердловского областного фонда поддержки предпринимательства Валерий Пиличев.

Организаторы Уральской бизнес-недели: министерство инвестиций и развития региона и областной фонд поддержки предпринимательства (СОФПП). Соорганизаторы: Уральская торгово-промышленная палата, Свердловский областной союз промышленников и предпринимателей, Уполномоченный по защите прав предпринимателей Свердловской области, Екатеринбургский центр развития предпринимательства, общественная организация «Деловая Россия», общественная организация «Опора России», пространство «Точка кипения».

Разветвленный квест как сделать / Skillbox Media

Сформулируйте образовательные цели и задачи квеста, а также подберите платформу, которую будете использовать для его создания.

Есть несколько бесплатных вариантов, которые не потребуют привлечения дизайнеров или программистов:

• Branch Track — проверенное приложение, но только с одной бесплатной попыткой. Позволяет создать визуальную схему диалога, выбрать фон и изображение персонажа.
• Twine — полностью бесплатная программа, используется в основном для создания историй, но и квест здесь тоже можно сделать.
• TextAdventure — ещё одна программа, которая позволит создать текстовый квест, дополнить его фото, звуками и видео.

Определите, какие теории, фреймворки или концепции лягут в основу вашей образовательной составляющей. Это во многом зависит от вашей фантазии и воображения.

Например, учитель географии одной из школ Сиэтла Дэвид Хантер переложил стандартную программу своей дисциплины на сценарий зомби-апокалипсиса, фактически совместив два не похожих друг на друга фрейма. По сценарию ученикам нужно применять знания по предмету, чтобы подготовиться и пережить фантастическую катастрофу, а также восстановить мир после неё.

При этом важно помнить, что в основе любого развлекательного элемента и опыта должна лежать теория, пройденная обучающимися, только тогда квест будет действительно полезным.

Проанализируйте вашу целевую аудиторию, ведь именно от неё зависят контекст, история и герои квеста. Повествование должно учитывать:

• возраст обучающихся;
• их интересы;
• возможность ассоциировать себя с основным персонажем квеста.

Маленьких детей заинтересует, например, квест на основе сказки или мультика, школьников — покорение космического пространства. Взрослым куда понятнее будет приближенный к реальности опыт — от поиска работы до путешествий.

Определитесь с идеей: придумайте историю, место и время действия, героев.

Разработчику квеста на этом этапе очень важно взаимодействовать с экспертом — автором курса или того модуля, по мотивам которого разрабатывается квест. Именно он поможет создать своеобразный «скелет» игры, сделать историю действительно образовательной и валидной. Так что определять контекст квеста и моменты, в которые игрок должен сделать выбор, следует совместно.

История обязательно должна относиться к тематике курса, а дальше есть два варианта:

• Сохранить основной контекст. Предположим, вы создаёте курс по лидерским навыкам в корпоративной команде и не хотите дополнительных сложностей — тогда в разветвлённом квесте погрузите участника в обычную офисную работу со всеми её особенностями.
• Создать новый контекст. В этом случае поведенческие паттерны используются в другой среде — допустим, вместо офиса учащийся виртуально оказываются на необитаемом острове, где произошло крушение самолёта, и ему надо применить лидерские навыки, чтобы помочь выжившим. Этот вариант будет одновременно и сложнее, и эффективнее первого, ведь новый контекст позволит иначе взглянуть на теорию.

Особое значение целевая аудитория имеет для выбора или создания образа главного героя. Учащиеся должны увидеть в нём себя, провести параллели и ассоциации с собственным опытом, только тогда они смогут прочувствовать историю и сопереживать происходящим событиям.

Продумайте сюжет с ключевыми событиями и главную ветку квеста. Она служит основой всей конструкции, поэтому начинать лучше именно с неё. Упростить процесс создания основной истории поможет парадигма Сида Филда, то есть трёхактная структура повествования.

Парадигма Сида Филда. Инфографика: Майя Мальгина / Skillbox Media

Наполните сюжет дополнительными альтернативными ветками и продумайте разные концовки. Когда главная ветка квеста готова, надо наметить, где можно сделать «развилки» — то есть моменты выбора для учащегося. Они приведут к разным результатам и обеспечат «реиграбельность» квеста.

Структура квеста Hiring Journey. Изображение: предоставлено Е. Лобановой

Как разработать ветки квеста:

• Ветки нужно органично встраивать в историю, каждая новая сюжетная линия должна восприниматься как естественный ход событий.
• Основной путь не должен быть средством для заполнения пробелов между моментами выбора, ведь в основе всего лежит интересное повествование. Если не учесть этого, то история получится безжизненной — в ней не будет лёгкости и органики.
• Выбор, который мы предлагаем студенту, должен быть привязан к теории, которую он получил.
• Если надо закрепить какие-либо поведенческие паттерны, то заложите в квест определённые критерии оценки: положительная концовка будет равна отличному результату, а, например, «тупики» или негативное окончание истории — плохой оценке.
• «Хэппи-энд» обычно один, а вот тупиковых и плохих вариантов может быть много. При этом можно заложить и решения, которые дадут ученику возможность вернуться назад и пересмотреть свой выбор.
• Если вы делаете свой первый квест, не стоит перегружать историю лишними ответвлениями — используйте максимум 4–6 веток, чтобы не запутаться.
• Продумывайте длительность игры — она во многом зависит от вашего желания и сложности выбора. Соблюсти баланс здесь непросто, поэтому лучше ориентироваться на примерное время прохождения: для квеста в образовательном курсе 20–30 минут будет достаточно.

Остаётся только техническая разработка, перенос подготовленного сценария на выбранную платформу — и квест готов!

челнинский квест-рум — Реальное время

Спецпроект «Реального времени» о предпринимательских инициативах татарстанцев и рекомендациях SMM-специалистов. Часть 72-я

Снять стресс, получить новые эмоции, вырваться на время из рабочих будней и почувствовать себя победителем. Такую возможность предлагают посетителям набережночелнинского квеструма. Желающим пощекотать нервы здесь предлагают пройти пять игровых ситуаций, предназначенных для любого возраста. Бизнес-аккаунт квеструма в сети «Инстаграм» стал очередным участником спецпроекта «Реального времени», в рамках которого советы по ведению и продвижению профиля в соцсети дают эксперты крупных СММ-агентств Поволжья

Снять стресс и отдохнуть

Решить несколько головоломок, примерив на себя роль Шерлока Холмса, чтобы пройти западню, найти маньяка Ганнибала и не стать его жертвой, окунуться в мистику в доме с приведениями. Такую адреналиновую встряску могут получить посетители квестов старше 12 лет. Детям здесь предлагают разгадать тайну заброшенного дома или же выбраться из лабиринта шоколадной фабрики, как в знаменитом фильме с участием Джонни Деппа.

Как считают организаторы квеструма, такой вид развлечений помогает отдохнуть от проблем: «Вы настолько будете вовлечены в процесс, что все другое просто отойдет на задний план», таким образом, вы отдохнете не только физически, но и морально. Помимо этого, прохождение квеста — отличный способ тимбилдинга».

Инстаграм-аккаунт квестов из Набережных Челнов сегодня анализирует команда Регины Фасхеевой и SMM-агентство Fragency. Свои советы по развитию и продвижению дают SMM-менеджер Азат Сабиров и копирайтер Лена Гатина.

Больше развлекательного контента

Визуальное оформление. Советуем доработать дизайн — по сегодняшним меркам он выглядит простым и немного устаревшим. Лучше больше показывать качественные фотографии с самого квеста — это чуть облегчит сетку постов и сделает общую картинку более приятной. Попробуйте также чередовать планы на фото: общие и средние, а также крупные планы, на которых можно хорошо показать детали.

Видеозаписи с крутыми моментами квеста лучше не записывать с экрана, а прямо скачивать, если есть возможность. Так качество роликов должно стать лучше.

Highlights и Stories. Видно, что вы активно работаете с закрепленными Stories, это хорошо. Есть детали, которые стоит доработать:

• В целом все разделы лучше пересмотреть и сократить. Лучше убрать те истории, где информация читается плохо.
• Некоторые изображения и видео лучше обновить — адаптировать под формат Stories, пропорции 9:16.
• Советуем добавить больше информации, актуальной для подписчиков и новичков. Например, раздел, который включает основную информацию (какие квесты есть и какие режимы сложности), следующий — прайс, далее — отзывы и т. д.
• Рекомендуем также обновить обложки — сделать их в едином стиле.

Сейчас в Stories выходит описание квестов. Думаем, стоит добавить больше развлекательного контента, чтобы у человека возникло желание посетить квест: какие-то моменты из квеста, добавить разные загадки и интерактивы, чтобы уже в Stories вовлекать подписчиков в суть игры.

Избегать общих и оценочных формулировок

Продвижение. Тут все довольно просто. Попробуйте:

• активно работать с маленькими блогерами на бартерной основе;
• периодически делать размещения в различных городских сообществах;
• запускать рекламные кампании: как лидогенерирующие, так и имиджевые.
• стоит подтянуть качество скринов с отзывами — в некоторых случаях вы используете сжатые картинки, и видно, что текст не четкий, а плывет. Для этого нужно работать с исходниками скринов, а если пересылаете их — прикрепляйте не как изображения, а как файлы. Пересылая по почте, не используйте сжатие.
• изображения с мелким текстом лучше не ставить первой фотографией в публикации в общей ленте. Они портят общий вид ленты: не читаются на мозаике, срезаются по краям на превью. Если пишете заголовки на таких фото, используйте крупный шрифт и вписывайте в квадрат, чтобы надпись не срезалась на общем виде.

Тексты:

• советуем в описании квестов, в частности в описании профиля, избегать общих и оценочных формулировок. Например, «крутые спецэффекты», «ошеломительные сюжеты», «бомбические актеры» и так далее. Пусть оценки дают участники квестов (вы можете их цитировать), а со своей стороны постарайтесь давать больше фактов. Удачи!

Ангелина Панченко

Бизнес Татарстан

BusinessQuests — Катализатор бизнес-инноваций

Коммуникации становятся все более важными в маркетинге и больше связаны с продажами, чем когда-либо прежде, но происходит что-то гораздо менее заметное, поскольку все три критически зависят от цифровой магистрали организации. Независимо от того, продает ли эта организация онлайн или нет, ситуация на самом деле не меняется.

Отчасти это связано с тем, что концептуальная граница, которая традиционно считалась непроницаемым щитом, в эпоху цифровых технологий стала пористой и прозрачной, что позволяет внешнему миру видеть сквозь нее и получать определенную информацию и понимание внутренней деятельности компании. или учреждение, беспрецедентное в истории человечества.Таким образом, для всех практических целей мы должны рассматривать внутреннюю согласованность, эффективность и действенность как непосредственные преимущества для общественного имиджа организации и, в конечном счете, для ее способности удовлетворять потребности своих ключевых групп.

Кроме того, деятельность, традиционно считающаяся более производственной, но не влияющей на маркетинг и коммуникации, на самом деле более чем когда-либо обеспечивает основу для ценностного предложения и обещаний бренда. Например, бэк-офис, услуги по выставлению счетов и обслуживанию клиентов телекоммуникационной компании окажут решающее влияние на репутацию бренда, а в области электронной коммерции качество обслуживания клиентов может легко стать важным источником конкурентного преимущества, как это было в случае. в течение многих лет с Zappos (часть Amazon с 2009 года).

Мы представили это в следующей структуре, которую мы используем для оценки маркетинга, коммуникаций и продаж в компаниях и других учреждениях. Существуют и другие гораздо более сложные модели, помогающие изучить, как цели, процессы, инструменты и навыки согласовываются для достижения полезных результатов для компании, но мы обнаружили, что эта помогает сконцентрировать внимание на ключевых элементах и ​​их взаимодействии, в то время как в в то же время достаточно легко объяснить бизнес-аудитории.

Структура анализа цифрового перехода в маркетах

Фреймворк показывает:

• пористая организационная граница, которая вынуждает компании и другие учреждения вкладывать ресурсы во внутреннюю согласованность, безупречные процессы, адекватные инструменты и компетентных людей;
• решающую роль, которую играют цели в определении того, какие процессы и инструменты следует использовать для достижения этих целей компании;
• как процессы и инструменты зависят от навыков и качества человеческих ресурсов;
• большое значение менталитета «всегда проверяйте» и сосредоточение внимания на обратной связи, которую генерируют эти испытания;
• необходимость регулярно пересматривать цели — то есть потенциально процессы, инструменты и навыки — в зависимости от результатов обратной связи, собранных в ходе постоянного тестирования и измерения результатов функционирования организации.

Катализатор бизнес-инноваций: ноябрь 2014 г.

Коммуникации становятся все более важными в маркетинге и больше связаны с продажами, чем когда-либо прежде, но происходит что-то гораздо менее заметное, поскольку все три критически зависят от цифровой магистрали организации. Независимо от того, продает ли эта организация онлайн или нет, ситуация на самом деле не меняется.

Отчасти это связано с тем, что концептуальная граница, которая традиционно считалась непроницаемым щитом, в эпоху цифровых технологий стала пористой и прозрачной, что позволяет внешнему миру видеть сквозь нее и получать определенную информацию и понимание внутренней деятельности компании. или учреждение, беспрецедентное в истории человечества.Таким образом, для всех практических целей мы должны рассматривать внутреннюю согласованность, эффективность и действенность как непосредственные преимущества для общественного имиджа организации и, в конечном счете, для ее способности удовлетворять потребности своих ключевых групп.

Кроме того, деятельность, традиционно считающаяся более производственной, но не влияющей на маркетинг и коммуникации, на самом деле более чем когда-либо обеспечивает основу для ценностного предложения и обещаний бренда. Например, бэк-офис, услуги по выставлению счетов и обслуживанию клиентов телекоммуникационной компании окажут решающее влияние на репутацию бренда, а в области электронной коммерции качество обслуживания клиентов может легко стать важным источником конкурентного преимущества, как это было в случае. в течение многих лет с Zappos (часть Amazon с 2009 года).

Мы представили это в следующей структуре, которую мы используем для оценки маркетинга, коммуникаций и продаж в компаниях и других учреждениях. Существуют и другие гораздо более сложные модели, помогающие изучить, как цели, процессы, инструменты и навыки согласовываются для достижения полезных результатов для компании, но мы обнаружили, что эта помогает сконцентрировать внимание на ключевых элементах и ​​их взаимодействии, в то время как в в то же время достаточно легко объяснить бизнес-аудитории.

Структура анализа цифрового перехода в маркетах

Фреймворк показывает:

• пористая организационная граница, которая вынуждает компании и другие учреждения вкладывать ресурсы во внутреннюю согласованность, безупречные процессы, адекватные инструменты и компетентных людей;
• решающую роль, которую играют цели в определении того, какие процессы и инструменты следует использовать для достижения этих целей компании;
• как процессы и инструменты зависят от навыков и качества человеческих ресурсов;
• большое значение менталитета «всегда проверяйте» и сосредоточение внимания на обратной связи, которую генерируют эти испытания;
• необходимость регулярно пересматривать цели — то есть потенциально процессы, инструменты и навыки — в зависимости от результатов обратной связи, собранных в ходе постоянного тестирования и измерения результатов функционирования организации.

Catalyzing Business Innovation: июль 2014 г.

За последние пару лет десятки специалистов по маркетингу столкнулись с прискорбной привычкой, которую выработали многие компании и бренды: желание присутствовать в социальных сетях при отсутствии стратегии, которое, как правило, заменяется целой дискуссией об инструментах и ​​о том, кто будет «владеть» ими внутренне.
Первое большое заблуждение заключается в том, что социальные сети думают, что это всего лишь канал для общения или продажи аудитории, которую часто считают «захваченной».В наши дни не существует такой вещи, как захваченная аудитория, во-первых, потому что люди вольны распределять свое внимание там, где они хотят сознательно или нет, во-вторых, потому что внимания мало, и, в-третьих, потому что платформы, используемые людьми, настраивают контент, который они им показывают. В результате ни один бренд не может считать аудиторию «захваченной».
Второе большое заблуждение заключается в убеждении, что аудитория останется очень дисциплинированной и будет использовать контент, предоставляемый брендом, только для тех целей, которые изначально были задуманы брендом. Это не то, чему учит опыт, поскольку люди будут использовать любую точку присутствия бренда, чтобы говорить о любой теме, которая, по их мнению, важна для них, от разглагольствований об услуге до запросов о предложениях работы или активности в пользу таких причин, как окружающая среда или условия труда с субподрядчиками (чему мучительно учится фэшн-индустрия). Таким образом, ни один бренд не может рассматривать свое присутствие в социальных сетях только с одной целью и под властью только одного бункера в своих стенах. Кстати, текущая технологическая среда делает эти самые стены пористыми, и поэтому то, что происходит внутри, в конечном итоге проявляется снаружи, часто некрасиво и не в соответствии с желаниями компании.
И последнее, но не менее важное: во многих компаниях руководители высшего звена совершенно не обращают внимания на тот факт, что жаркие дискуссии об инструментах и ​​платформах никогда не заменят тщательное обдумывание и принятие стратегических решений. Инструмент есть инструмент и должен служить бизнес-цели; инструмент не мастер.
Вот отличная статья в Forbes о том, как социальные сети не исправят неработающее обслуживание клиентов. Очень хорошая пища для размышлений для руководителей высшего звена, которым необходимо больше узнать об уникальной способности Интернета и его технологий разрушать разрозненность и заставлять все функции внутри компании сотрудничать и конвергировать для обслуживания клиентов во всех аспектах бизнеса во всех точках взаимодействия с клиентами. .

предприятий на продажу | Покупка бизнеса в BizQuest

Покупка бизнеса имеет много преимуществ по сравнению с открытием собственного дела. Обычно считается, что это сопряжено с меньшими рисками, поскольку первоначальная работа уже проделана. У установленного бизнеса есть процедуры и планы, которые могут помочь новому владельцу ориентироваться в процессе ведения бизнеса.

Существует больше уверенности, так как инвестиции в устоявшийся бизнес обеспечивают немедленный денежный поток. Финансовая история позволяет вам определить, чего ожидать от вашего бизнеса, кредитов и инвестиций, которые вы можете привлечь. Важнейшим преимуществом существующего бизнеса является то, что вы приобретаете сеть поставщиков, сотрудников, оборудования, клиентов и многого другого. Устоявшийся рынок и знания сотрудников также являются важными преимуществами.

Хотя покупка может быть немного дороже, чем начинать собственный бизнес, вам будет проще получить финансирование. Это связано с тем, что банки знают, что ваш бизнес приносил прибыль в прошлом, и поэтому более охотно помогают вам инвестировать в него. Когда вы покупаете бизнес, вы можете получить юридические права, относящиеся к товарным знакам, авторскому праву и т. д., которые могут защитить вашу работу.

BizQuest — одна из ведущих платформ, на которой можно найти информацию о покупке бизнеса для продажи, продаже бизнеса и инвестировании во франшизу. Вы можете исследовать тысячи предприятий, выставленных на продажу, и связываться с ними с любыми запросами.

Выяснение того, какой тип бизнеса вы хотите купить

Приняв решение о покупке бизнеса, подумайте, в какой бизнес вы хотите инвестировать. Первый шаг включает в себя составление списка ваших интересов, увлечений и опыта.Если вы заинтересованы в определенном типе отрасли или знакомы с ней, у вас будет больше мотивации владеть бизнесом в той же отрасли.

Помимо интереса, вам необходимо иметь достаточные знания в отрасли. Вы можете достичь этого путем исследования выбранной вами отрасли. После определения типа бизнеса и отрасли подумайте о размере бизнеса, который вы хотите. Это включает в себя количество мест и сотрудников, которые у него есть в настоящее время. Соберите информацию о продажах, относящуюся к предприятиям вашей отрасли, и подумайте, какие цифры продаж вас интересуют.

Поиск подходящего типа бизнеса также включает в себя поиск географического района, в котором вы хотите иметь свой собственный бизнес. Примите во внимание фиксированные расходы, такие как аренда, заработная плата и т. д., и переменные расходы, такие как сырье, которые относятся к вашему бизнесу в той же области. Убедитесь, что эти расходы совместимы с вашими финансовыми возможностями. Подумайте о своих будущих целях для бизнеса и подумайте, предоставляет ли эта область возможности для расширения.

Когда вы выбрали идеальную географическую область, выполните поиск в списке доступных предприятий, которые удовлетворят ваши потребности.Вы можете выполнить поиск на BizQuest. Вы можете получить доступ к спискам предприятий, которые продаются по всей стране. Выберите бизнес, который вас интересует, и узнайте о нем больше, например его историю, денежные потоки, доход и многое другое.

Вы также можете связаться с бизнес-брокером, которого обычно нанимает продающая организация, чтобы найти покупателя и договориться о цене продажи. Брокерам платят комиссию, но их помощь полезна для многих покупателей-новичков. Поскольку они являются местными в этом районе, брокеры часто хорошо знают устоявшиеся предприятия и помогают в процессе переговоров.Они также могут помочь с координацией всех документов, что может уменьшить любой стресс, связанный с покупкой бизнеса.

Понимание того, почему бизнес продается

Проводя исследование доступных предприятий, отметьте те, которые вас интересуют. Затем найдите время, чтобы копнуть глубже и понять, почему кто-то продает свой бизнес. Многие владельцы бизнеса пропускают этот процесс, пытаясь получить лучшие предложения, но очень часто опрометчивые решения оказываются пагубными для новых владельцев.

Может быть много причин, по которым кто-то захочет продать свой бизнес. Возможно, они решат уйти на пенсию или перейти к другой карьере. Более негативной причиной может быть существенный недостаток в самом бизнесе.

Попробуйте поговорить с нынешним владельцем и узнать, почему он заинтересован в продаже своего бизнеса. Вы можете спросить, с какими проблемами они столкнулись в своем бизнесе, какие шаги были предприняты для решения проблем и как прошел процесс внедрения. Хорошая инвестиция — это когда бизнес демонстрирует потенциал для получения прибыли и снижает риск проигрыша конкурентам.Плохие инвестиции — это те, которые не являются устойчивыми, имеют нулевую или отрицательную норму прибыли и относятся к высококонкурентной отрасли.

Комплексная проверка

Проведение должной осмотрительности является важной частью понимания того, подходит ли вам бизнес, доступный для покупки. Как только у вас сложится впечатление о текущей ситуации в бизнесе от владельца, поговорите с консультантом, например, с юристом или бухгалтером. Они могут помочь проверить данные и дать дополнительные советы по интересующему вас бизнесу.

С помощью эксперта попытайтесь определить ответы на следующие вопросы:

• Причина(ы), по которой бизнес продается
• Приносит ли бизнес прибыль?
• Имеет ли он контроль над долей рынка?
• Доступны ли линии снабжения и хорошо ли они функционируют?
• Имеет ли бизнес хорошую репутацию в отрасли и в обществе?
• Возможно ли расширение бизнеса в будущем?

Важно понимать, насколько хорошо работает бизнес с точки зрения заинтересованных сторон.Посмотрите, сможете ли вы связаться с существующими поставщиками, клиентами и поставщиками компании. Постарайтесь узнать, как бизнес поддерживает свои профессиональные ассоциации. Вы также можете узнать, зарегистрированы ли против компании какие-либо жалобы, обратившись в местное агентство по страхованию и лицензированию бизнеса.

При сборе соответствующей информации помните о таких признаках, как большие суммы долгов, жесткая конкуренция в отрасли или отсутствие хорошо продуманного бизнес-плана. Изучите любые возможные проблемы с брендом компании, местоположением и заинтересованными сторонами.Следует также изучить такие факторы, как инвентарь и оборудование.

Оценка стоимости бизнеса

В рамках процесса оценки проконсультируйтесь со своим юристом и персоналом по закупкам, чтобы проверить финансовое состояние и стоимость вашего бизнеса. Попросите свою финансовую команду провести анализ денежной стоимости бизнеса. Подумайте, как нынешние ассоциации владельца повлияют на стоимость.

Существует несколько способов оценки справедливой стоимости при покупке бизнеса. Метод капитализированного дохода заключается в том, что стоимость бизнеса оценивается по сумме прибыли, которую новый владелец ожидает от инвестиций. Общая стоимость активов — это еще одна мера, которая суммирует стоимость всех материальных активов, которыми владеет бизнес, и вычитает обязательства из стоимости. В некоторых случаях вы можете добавить ожидаемую прибыль к этому значению, которое будет доходом, который вы получаете в дополнение к чистым активам.

Метод денежных потоков, с другой стороны, определяет, какой объем заимствований может поддерживать денежный поток организации.Вы также можете использовать соотношение цены и прибыли (P/E) для оценки доходов компании в ближайшие несколько лет. Положительный коэффициент и прибыль в тысячах долларов могут указывать на высокую ценность вашего бизнеса. При расчете стоимости бизнеса рассмотрите другие финансовые вопросы, такие как история доходов и возможности получения дохода, нематериальные активы и общее финансовое состояние.

Чтобы лучше понять финансовое положение компании и ее будущие потребности, получите копии прогнозируемых финансовых отчетов.Финансовые документы также являются хорошим индикатором общего финансового положения бизнеса. Просмотрите цифры вместе со своим бухгалтером и посмотрите, нет ли ранее неизвестных проблем.

В заключение, вот контрольный список вопросов, которые вы должны изучить, чтобы оценить финансовое состояние и справедливую цену бизнеса.

• Фотокопии договоров и любых других юридических документов
• Финансовая отчетность за предыдущие три-пять лет
• Инвентарь
• Физическое оборудование, включая мебель, приспособления и здание
• Налоговые декларации за последние пять лет
• Обязательства
• Дебиторская задолженность
• Кредиторская задолженность
• Записи о продажах
• Страхование
• Текущие сотрудники и вся организационная структура

Как купить бизнес без денег

Выбрав нужный бизнес, определив и согласовав справедливую цену и получив финансирование, вы теперь готовы официально купить бизнес. Вместе со своим юристом разработайте проект договора купли-продажи, который сделает передачу права собственности официальной. Есть несколько других документов, которые вам также понадобятся перед покупкой бизнеса.

В дополнение к счету купли-продажи, подтверждающему, что вы являетесь владельцем, имейте при себе документ, в котором указывается скорректированная покупная цена, которая является окончательной стоимостью покупки. Если вы арендуете бизнес, убедитесь, что вы и владелец согласны с условиями аренды. Если у бизнеса есть транспортные средства, вам нужно будет передать их в собственность к моменту продажи.

Как и в случае с коммерческими транспортными средствами, все авторские права, патенты и товарные знаки должны быть переданы вам к моменту продажи. В некоторых случаях вам может потребоваться подать документы о франшизе, о чем вы можете узнать, посетив веб-сайт Администрации малого бизнеса. Как правило, новые владельцы бизнеса предпочитают иметь бизнес-соглашение о неконкуренции, подписанное предыдущим владельцем. Это юридическое соглашение не позволяет предыдущему владельцу начать конкурирующий бизнес через дорогу от вас.

Если продавец намерен остаться в вашем бизнесе в качестве наемного работника, вам необходимо будет составить трудовой договор с указанием условий найма.Убедитесь, что условия найма понятны продавцу, который теперь будет наемным работником. Еще одно заявление, называемое заявлением о приобретении активов, важно для целей подачи документов, поскольку в нем упоминается количество приобретенных вами активов и их стоимость. Этот документ имеет решающее значение для налоговых деклараций.

Как начинающий владелец бизнеса, вы должны знать о законах о массовых продажах, действующих в вашем регионе. Они связаны с продажей инвентаря для бизнеса и предназначены для того, чтобы запретить владельцам бизнеса участвовать в таких действиях, как продажа бизнеса другому владельцу и уклонение от ростовщиков.Вы можете соблюдать эти законы, сообщив в местный налоговый орган о текущей продаже бизнеса.

Покупка бизнеса открывает много возможностей для тех, кто заинтересован в изучении предпринимательства как карьерного пути. Решив купить существующий бизнес, вы избегаете неопределенности, связанной с открытием нового бизнеса. Предприятия необходимы не только для предоставления основных услуг населению, но и для предоставления возможностей трудоустройства. Инвестиции в успешный бизнес — отличный способ войти в мир предпринимательства.

В поисках клиентоориентированности

Кратко об идее

Призыв к ориентации на клиента актуален как никогда, поскольку компании стремятся выделиться и стимулировать прибыльный рост в мире, который становится все более товарным. Но основные инициативы, ориентированные на клиента (вспомните CRM), дали вялые результаты, оставив горький привкус во рту у руководителей.

В чем секрет настоящей клиентоориентированности? Соберите данные о каждой транзакции клиента, а затем проанализируйте ее последствия. Когда Royal Bank of Canada (RBC) провел опрос более 2000 клиентов, выяснилось, что им нужно гораздо больше, чем просто доступ и удобство. Они хотели, чтобы их банк ценил их как личностей, независимо от того, когда и где они вели бизнес. Ответ РБК? Переместите ресурсы со строительства новых филиалов на управление отношениями с 10 миллионами клиентов.

Также реорганизуйте свой бизнес вокруг клиентов, а не продуктов , обмениваясь информацией о клиентах в вашей организации. Когда Continental Airlines изучила доход, полученный от каждого пассажира на разных рейсах, она поняла, что рейс, ранее считавшийся убыточным, а значит, расходуемым, может быть ключевым связующим звеном между аэропортами, используемыми большим пулом высокодоходных клиентов.

По-настоящему ориентированные на клиента компании оставляют конкурентов далеко позади. РБК, например, увеличил дивиденды с 0,68 доллара на акцию в 1996 году до 1,75 доллара в 2003 году, обеспечив рост числа клиентов с высокой ценностью на 20% и среднюю прибыльность клиентов на 13%.

Идея на практике

Чтобы организовать людей, процессы и структуры вашей фирмы вокруг ваших клиентов, выполните следующие действия:

Создайте корпоративный репозиторий, содержащий данные о транзакциях клиентов из различных частей вашего предприятия. Пусть каждый юнит вносит данные в репозиторий. Сделайте клиента — а не учетную запись, покупку, продукт или местоположение — вашей основной единицей анализа данных. Чтобы преодолеть политические границы, пусть пул данных контролирует нейтральная организация (например, ИТ).

Делитесь информацией о клиентах в вашей организации. Используйте опытных аналитиков для интерпретации данных о клиентах для ваших бизнес-подразделений, которые могут использовать эту информацию для более прибыльного обслуживания своих рынков. Пример: 

Королевский банк Канады узнал, что 60% пакетов продуктов, которые сочетали в себе расчетный счет, кредитную карту и оплату счетов через банкомат, были убыточными. Вместо того, чтобы прекратить выпуск продукта или повысить его комиссию, РБК точно определил источник проблемы: сотрудникам банка приходилось вручную вводить платежные операции через банкоматы. Используя информацию, полученную от маркетинговой, аналитической, продуктовой и финансовой групп, РБК добавила в пакет недорогую телефонную и онлайн-оплату счетов. Клиенты раскупили эти варианты, сделав 90% пакетов прибыльными.

Прогнозировать и формировать будущие взаимодействия с клиентами. Используйте ваши данные, чтобы определить, какие клиенты могут перейти к конкуренту, купить новое предложение или создать неприемлемый кредитный риск.Создавайте модели, предсказывающие поведение клиентов, а затем разрабатывайте меры, чтобы изменить это поведение. Пример: 

Телекоммуникационный провайдер SBC узнал, что его клиенты DSL с наименьшей вероятностью переключат свои услуги местной телефонной связи с SBC на другого поставщика. Используя модели «склонности к покупке», полученные из своего информационного пула, SBC определила потенциальных новых клиентов, которые, скорее всего, купят DSL и, следовательно, с наибольшей вероятностью сохранят SBC в качестве местного поставщика телефонной связи. Затем менеджеры по продукту нацелились только на этот сегмент клиентов, что повысило прибыльность и значительно снизило затраты на маркетинг.

Внедрите клиентоориентированность в повседневное поведение ваших сотрудников. Предоставьте сотрудникам автономию и технические инструменты для принятия решений, ориентированных на клиента. Пример: 

Сотрудники Harrah’s Entertainment знают, что клиенты тратят больше, останавливаясь в отелях Harrah’s, а не просто посещая их казино. Отслеживая расходы клиентов в казино, они могут бронировать комнаты для оптимизации прибыльности. Высокодоходные клиенты казино получают номера бесплатно; убыточные платят надбавки.Прибыль на доступный номер подскочила на 30% в течение 1999–2003 годов, что принесло дополнительные 20 миллионов долларов в год.

Все больше и больше генеральных директоров надеются, что более сильная ориентация на клиента станет противоядием от эскалации давления коммерциализации. Но, как могут подтвердить разочарования бесчисленных компаний, сближение с клиентами — это не просто вопрос установки лучшей CRM-системы или поиска более эффективного способа измерения и повышения уровня удовлетворенности клиентов. Инструменты и технологии важны.Но их недостаточно. Это связано с тем, что сближение с клиентами — это не столько проблема, которую должен решить отдел ИТ или маркетинга, сколько путешествие, которое должна пройти вся организация. Компании, которые делают это хорошо, идут удивительно похожим путем, преодолевая одни и те же вехи и во многих случаях борясь с одними и теми же проблемами. Путешествие может быть трудным, оно занимает много времени — годы, а не месяцы, — но на всем пути есть награды. И для тех организаций, которые прошли дистанцию, отдача заметна.

Приближение к клиентам — это не столько проблема, которую должен решить отдел ИТ или маркетинга, сколько путешествие, которое должна совершить вся организация.

Путь, ориентированный на клиента, занимает годы, а не месяцы, но на этом пути есть свои преимущества, и для тех организаций, которые прошли этот путь, отдача заметна.

Для Continental Airlines путь начался, когда компания выходила из состояния банкротства и нуждалась в дополнительной информации о прибыльности своих клиентов. Одной из первых вещей, которую он обнаружил, был беспорядок в обслуживании, который ежегодно обходился авиакомпании в миллионы долларов.

Компания Continental провела систематический анализ того, как обращались с пассажирами, когда самолет значительно задерживался, когда их выбивали из рейса или во время какого-либо другого неприятного события. Выяснилось, что компенсация предлагалась агентом на произвольной основе, и каким-то образом клиенты с самой низкой ценностью в среднем получали самую высокую компенсацию. Хуже того, некоторые пассажиры находили способы получить двойную компенсацию; клиент, которого выгнали с рейса, может сначала подойти к агенту на входе, забрать ваучер на бесплатный рейс, а через несколько минут позвонить в авиакомпанию и попросить еще один.Представитель, ответивший на звонок, никак не мог узнать, что такой же запрос был только что выполнен.

Только когда компания начала рассматривать информацию о клиентах более целостно — собирая, консолидируя и анализируя всю информацию о взаимодействии с клиентами в едином пуле, — она смогла исправить эту неэффективность. Теперь каждый, кто задерживается, скажем, на девять часов, получает одинаковую компенсацию, и когда агент на входе вручает пассажиру ваучер на рейс, эта транзакция немедленно отражается в информационной базе данных клиентов.Пассажиру будет отказано во втором ваучере, даже если он доберется до телефона в течение нескольких секунд.

Для Royal Bank of Canada (RBC) стремление к ориентации на клиента началось, когда компания обнаружила, что знает о потребностях своих клиентов гораздо меньше, чем думала. РБК — крупнейшее финансовое учреждение Канады, имеющее более 12 миллионов частных, деловых и государственных клиентов и офисы примерно в 30 странах мира. В 1996 году, как и большинство финансовых учреждений того времени, РБК вкладывал значительные средства в то, чтобы сделать банковские услуги как можно более удобными, полагая, что это привлечет новых клиентов и повысит их лояльность.Это продлило банковские часы. Он построил новые отделения и установил больше банкоматов. Он добавил онлайн-доступ. Он создал страхование, инвестиции и другие новые услуги. Но, к удивлению компании, опрос более 2000 текущих и потенциальных клиентов показал, что люди не выбирали банк на основании того, насколько он удобен. РБК показал очень хорошие результаты по этому показателю. Но, как отчетливо показал опрос, это были просто ставки за столом. Вместо этого клиенты хотели, чтобы банк явно заботился о них, ценил их бизнес и признавал их одними и теми же людьми независимо от того, с каким подразделением банка они вели дела.

Основываясь на этом понимании, РБК поставил перед собой цель систематически управлять всеми своими клиентами в каждой из миллионов точек, в которых они вступали в контакт с банком — перспектива, которая, мягко говоря, обескураживала. К его чести, за последние девять лет РБК научился переориентировать внимание всей своей организации с продуктов и дистрибуции на реальные потребности своих клиентов. Результаты говорят сами за себя. Дивиденды выросли с 68 центов на акцию (в канадских долларах) в 1996 году до 1 доллара. 72 на акцию в 2003 г., что обусловлено 20-процентным увеличением количества клиентов с высокой стоимостью и 13-процентным ростом средней прибыльности клиентов в период с 1997 по 2001 год. В период с 2000 по 2004 год продукты и услуги удвоились, с 35% до 70%, а показатель успешных продаж потенциальных клиентов, привлеченных в результате рекламных мероприятий, вырос до 45%. (Сравните это с показателем отклика от 2% до 5%, типичным для стандартных маркетинговых программ.) Попутно RBC получил множество наград в области информационных технологий за свои инновационные компьютерные системы, ориентированные на клиентов.

Континенты и эритроциты этого мира так же исключительны, как и их исключительные результаты. Но они не уникальны. Что они и им подобные делают правильно? Чтобы ответить на этот вопрос, мы потратили два года на углубленное изучение 17 компаний, которые добились значительного прогресса в направлении большей клиентоориентированности. Этот разнообразный набор предприятий варьируется от финансовых учреждений, таких как RBC, до игрового гиганта Harrah’s Entertainment и крупного оператора связи SBC Communications. На высоком уровне мы обнаружили, что компании, ориентированные на клиента, последовательно придерживаются трех концепций.

Во-первых, они знают, что могут стать ориентированными на клиента, только если узнают все, что можно узнать о своих клиентах на самом детальном уровне, создав полную картину потребностей каждого клиента — прошлых, настоящих и будущих. Во-вторых, они знают, что эта картина бесполезна, если сотрудники не могут или не хотят делиться тем, что они узнали о клиентах, либо потому, что это неудобно, либо потому, что это не отвечает их интересам.Наконец, они используют это понимание, чтобы направлять не только свои решения о продуктах и ​​услугах, но также и их основную стратегию и организационную структуру.

Со временем эти компании обеспечивают и обеспечивают координацию между внутренними подразделениями на все более сложных уровнях, они находят новые способы управления потоком информации, разрабатывают процедуры для принятия решений, учитывающие предпочтения клиентов, и, в конечном счете, они меняют центр их усилия, ориентированные на клиента, переходят от централизованного узла к более распределенному набору действий, охватывающему все предприятие.

Каждая изученная нами компания прошла поразительно похожий путь в своем путешествии, путь, который проходит через четыре различных этапа. Может показаться, что пропуск этапов ускоряет процесс, но, в конце концов, это лишает организацию прочного фундамента, необходимого для создания прочного мышления, ориентированного на клиента. Поняв путь, менеджеры смогут предвидеть стоящие перед ними задачи и инвестировать организационные ресурсы, в том числе собственное время, в те виды деятельности, которые наиболее важны, избегая при этом дорогостоящих и низкодоходных мер, от которых страдает так много компаний.

Понимание пути, ориентированного на клиента

ЭТАП 1

Коммунальная координация

Путешествие начинается с создания централизованного хранилища информации о клиентах, в котором фиксируется каждое взаимодействие клиента с компанией. Создание этого репозитория — двухэтапный процесс. Во-первых, организации объединяют и стандартизируют информацию, полученную от точек взаимодействия с клиентами по всей фирме, в единый пул. Во-вторых, они систематизируют эту информацию по клиентам; то есть они делают клиента, а не учетную запись, покупку, продукт или местоположение, основной единицей анализа.

Определение клиента не всегда может быть очевидным. Например, для Continental Airlines клиенты могут быть определены как турагенты, корпорации или потребители. Для фармацевтической компании, выпускающей новое рецептурное лекарство для детей, клиентами могут быть врачи, но они также могут быть родителями, их детьми и их страховыми компаниями. В результате организациям, возможно, придется управлять и сопоставлять свои взаимодействия с несколькими взаимосвязанными клиентами вместе.

Сбор, стандартизация и систематизация информации о клиентах, поступающей со всех концов организации, требует от компаний создания инфраструктуры координации. Объем координации, необходимый на этом этапе, может быть значительным, но не обязательно сложным; мы называем это коммунальной координацией . Организационным единицам не обязательно контактировать друг с другом напрямую. Вместо этого каждая группа вносит свою информацию в общий пул отдельно от других, а затем подключается к ней по мере необходимости.В изученных нами компаниях нейтральная организация, такая как ИТ, обычно контролирует и наблюдает за процессом объединения. Это по двум причинам. Во-первых, сотрудники нейтральной организации, такой как ИТ, обладают техническими навыками для нормализации и очистки информации, поступающей в общий репозиторий. Во-вторых, что более важно, такой персонал, как правило, свободен от операционных предубеждений. В отличие от отделов продаж, маркетинга и других групп, которые создают и используют информацию о клиентах, нейтральные организации, такие как ИТ, не интересуются фактической ценностью информации; они заботятся только о том, чтобы она была точной, чистой и легкодоступной.Однако владение этим процессом требует, чтобы сотрудники нейтральной организации обладали уникальным набором навыков — пониманием как технологии, так и бизнес-потребностей всех различных групп, которые полагаются на информацию о клиентах для принятия ключевых бизнес-решений. Такой талант обычно не встречается в большинстве организаций.

Концепция общего источника информации относительно проста, но требует значительных затрат времени и технологий, чтобы сделать ее полезной. Конечно, существует проблема преодоления политических границ, поскольку люди часто сопротивляются обмену информацией и еще больше сопротивляются потере контроля над ней.Но на данном этапе пути просто огромный объем информации о клиентах делает процесс объединения таким долгим. В Continental Airlines на это ушло более четырех лет. Для начала потребовалось от шести до девяти месяцев, чтобы должным образом очистить и обобщить информацию, поступающую от финансового, маркетингового, операционного и других подразделений. Часто дьявол скрывался в самых обыденных деталях — в одном случае информация могла быть зафиксирована как день/месяц/год; в другом, как месяц/день/год.Такие несоответствия приходилось выявлять и исправлять, часто вручную.

Необходимость собирать информацию на детальном уровне — еще одна причина, по которой этот процесс занимает так много времени. База данных Continental включает такие подробные сведения, как выбор места клиентом и предпочтительные способы бронирования; сколько раз его рейс вылетал вовремя, задерживался или отменялся; и каждый раз, когда его багаж терялся.

Если задача обременительна, отдача высока: цель сбора информации на таком всестороннем уровне состоит в том, что Continental больше не нужно заранее знать, какие деловые вопросы она может захотеть задать.В репозитории есть возможность ответить практически на любой вопрос.

В Harrah’s Entertainment сбор данных занял еще больше времени: шесть лет. В отличие от Continental, которая взяла на себя ряд процессов, которые ранее передавались на аутсорсинг, Harrah’s пришлось пересмотреть внутренние системы управления информацией о клиентах, которые уже существовали во многих отелях, разбросанных по Соединенным Штатам. Когда Harrah’s начала этот процесс в 1991 году, конкуренция в игровой индустрии была локальной.Казино в Лас-Вегасе конкурировали с конкурентами на Стрипе, производя все более дорогостоящие обновления, чтобы переманить клиентов за свои столы со столов по соседству. Но первоначальное исследование, которое подтвердили объединенные данные, показало, что клиенты на самом деле не выбирали среди конкурентов на этом основании. На самом деле они хотели, чтобы их правильно признали и вознаградили, когда они посетят Harrah’s на другом рынке. Таким образом, Harrah’s стремилась сместить свою стратегию с сосредоточения внимания на конкурентах на стандартизацию и улучшение качества обслуживания клиентов во всех объектах компании, тем самым создав национальный бренд.(База данных клиентов Harrah подробно описана в статье Гэри Лавмана журнала Harvard Business Review за май 2003 г. «Бриллианты в руднике данных»). выявляет вопиющие ошибки в обслуживании клиентов и может указать путь к повышению эффективности, снижающему затраты. Но что еще более важно, консолидация закладывает основу для следующих шагов на пути к ориентации на клиента — двумя важными способами.

Во-первых, поскольку отдельные бизнес-подразделения или функциональные подразделения вынуждены делиться информацией, компании начинают замечать изменение мышления. Сотрудники одного бизнес-подразделения учатся осознавать, что «их» клиенты являются общими активами, ценными и для других подразделений. Этот ограниченный объем координации закладывает основу для гораздо более высокого уровня координации.

Во-вторых, центральное хранилище информации о клиентах само по себе служит строительным блоком для следующих этапов. У Continental Airlines в середине 1990-х годов было от 35 до 40 внутренних баз данных и еще 50 международных баз данных; более половины из них были посвящены информации о клиентах, но почти все они содержали некоторые важные данные о клиентах.Теперь у него есть две базы данных: одна для клиентской аналитики и моделирования, а другая для операционных данных. Раньше разные хранилища информации часто давали разные ответы на один и тот же вопрос. Например, внутри компании не было единого мнения о том, кто является наиболее ценными клиентами. Ответ варьировался в зависимости от того, смотрели ли вы на пройденные мили или на стоимость билета. Теперь нет никакой двусмысленности — учитываются и мили, и стоимость билета.

ЭТАП 2

Серийная координация

На втором этапе компании не только собирают информацию о клиентах, но и делают из нее выводы.Координация становится немного сложнее, поскольку роль централизованной координации расширяется, чтобы управлять не только непрерывным сопоставлением данных, но и последовательностью задач, выполняемых определенными функциональными подразделениями, чтобы можно было анализировать информацию и обмениваться полученными знаниями по всей компании. Мы называем такую ​​координационную архитектуру последовательной координацией . Последовательность обычно начинается, когда собранная информация с первого этапа передается экспертам по бизнес-аналитике (которые часто работают либо в отделе маркетинга, либо в отдельном собственном подразделении).Они анализируют информацию, а затем передают свои результаты пользователям в бизнес-подразделениях, которые определяют, как лучше всего применить ее в маркетинговых усилиях, опираясь на свои знания о местных рынках. Переключение с одного устройства на другое не может происходить самопроизвольно; одному из организационных подразделений может потребоваться взять на себя руководящую роль, чтобы гарантировать, что вся последовательность шагов выполнена и должным образом скоординирована.

В некоторых организациях информация используется не только для продаж и маркетинга, но и для анализа и улучшения широкого круга операций предприятия.Например, Continental смогла получить информацию о своих клиентах, чтобы более эффективно настроить свою сеть полетов. Раньше авиакомпания могла анализировать только рентабельность во времени каждого маршрута в отдельности, отслеживая количество пассажиров на каждом рейсе и средний тариф, который они заплатили. Он не знал, прибывали ли эти пассажиры или уходили, и по каким маршрутам они летали ранее. Теперь, когда собраны данные из всех организационных подразделений, команды по оптимизации маршрутов могут анализировать общий доход, полученный от каждого пассажира, и структуру поездок этого человека. В этом контексте рейс, который ранее считался убыточным и, следовательно, подлежащим ликвидации, может оказаться ключевым связующим звеном между аэропортами, используемыми значительным пулом очень прибыльных клиентов. Короче говоря, Continental теперь может максимизировать прибыльность всей сети рейсов, а не прибыльность каждого отдельного сегмента.

Обучение использованию общих данных таким образом требует существенной координации. Сотрудники группы планирования и составления графиков Continental руководили всем процессом, чтобы обеспечить фактическую последовательную координацию.В данном случае, приступив к анализу, члены группы поняли, что им нужна информация из нескольких различных областей бизнеса, включая операции, ценообразование, продажи, маркетинг и финансы. Они обратились к каждому по очереди за его вкладом в анализ сети полетов. Оперативная группа предоставила информацию о том, как изменения в расписании повлияют на то, когда и каким образом будут обслуживаться самолеты. Затем в ценообразование была добавлена ​​информация о том, как изменения цен на билеты могут повлиять на выбор клиентов.Впоследствии отдел продаж оценил, какие каналы лучше всего подходят для предложения. Маркетинг подключился к планированию запуска новых полетных сегментов. И, наконец, финансовый отдел следил за тем, чтобы активы организации использовались наилучшим образом.

Королевский банк Канады получил столь же значительные преимущества от анализа объединенных данных. В одном случае РБК изучал эффективность одного конкретного предложения услуг. Пакет сочетал в себе расчетный счет, кредитную карту и некоторые другие услуги, такие как возможность оплачивать счета в своих банкоматах.Он был популярен, но команда аналитиков РБК обнаружила, что почти в 60% случаев эти пакеты были убыточными. В прошлом это открытие могло вынудить банк прекратить выпуск продукта, который понравился клиентам, или повысить комиссию за пакет, что могло бы решить проблему банка, но не клиентов. Однако с помощью данных на уровне транзакций компания смогла точно определить источник проблемы: процесс оплаты счетов в банкомате не был автоматизирован. Сотрудникам банка приходилось извлекать документы из конвертов, вставленных в банкомат, и вручную вводить транзакции.

Серийная координация осуществлялась группой маркетинга и стратегии, которая инициировала проект. Аналитическая группа провела анализ, группа управления продуктами провела повторную оценку содержания и ценообразования пакета продуктов, а финансовая группа изучила влияние различных вариантов на производительность компании. В конце концов, рассмотрев мнение всех этих групп, банк сохранил комиссию на прежнем уровне, но добавил к исходному пакету недорогие телефонные и онлайновые услуги оплаты счетов.Счастливые клиенты стали пользоваться этими удобными опциями по собственному желанию. А через год 90% этих пакетов оказались прибыльными.

Последовательная координация не спонтанна и чревата препятствиями. Традиционные роли и структуры создают естественные барьеры для распространения информации и извлеченных уроков в компании. Для их преодоления потребуются некоторые изменения в социальной и организационной структуре компании. Одним из наиболее значительных барьеров может быть отсутствие доверия между группой, которая сопоставляет информацию, экспертами по аналитике, которые ею управляют, и теми, кто ее применяет в линейных организациях.

Лучший способ разрушить эти барьеры и укрепить доверие — продемонстрировать первые успехи. Например, когда РБК начал использовать информацию о клиентах для более точного таргетирования продаж, центральная аналитическая группа начала создавать гораздо более короткие списки клиентов, чтобы банкиры в отдельных отделениях могли связаться с ними и сообщить о новых предложениях. Банкиры поначалу — и это понятно — скептически отнеслись к усилиям, когда они начали получать 20 имен вместо 300, к которым они привыкли, и они не решались использовать урезанные списки.Но они быстро поняли, что новые списки дают гораздо больше ответов. Это вселило в банкиров больше доверия к аналитической команде.

Руководители усилий по координации должны тщательно спланировать задачи, связанные с этим этапом, и установить связи между подразделениями таким образом, чтобы минимизировать конфликты. Например, когда централизованная аналитическая группа в телекоммуникационном провайдере SBC разрабатывает модель для оценки, скажем, прибыльности или характера использования данного клиента, эта модель передается в ИТ-отдел, который использует ее для получения оценки для каждого клиента по этому вопросу. мера.Затем оценка передается отделу маркетинга, который использует ее для определения целевых клиентов в рекламных кампаниях, таких как исходящие звонки и прямая почтовая рассылка. В конце еще одна группа оценивает, какой доход принесла каждая кампания, чтобы измерить ее успех. Передача информации от одного подразделения к другому в таком структурированном виде не реже одного раза в месяц помогает сделать координацию между подразделениями еще более плавной.

На втором этапе стремления к клиентоориентированности обычно выявляются критические пробелы в навыках сотрудников.Большинство людей не привыкли иметь так много информации о клиентах для работы. Часто тем, кто обладает статистическими навыками, не хватает деловой смекалки; тем, кто обладает операционными знаниями, неудобно анализировать данные. Трудно найти людей, которые могут быть «двуязычными». Джон Буши, старший вице-президент Harrah и директор по интеграции, а также ответственный за хранилище данных о клиентах, вспоминал, как сказал своему генеральному директору: «Я чувствую себя так, как будто я построил F-14, и у меня есть пилоты Piper Cub, чтобы летать на них. , и что меня больше всего беспокоит… так это то, что они либо непреднамеренно разобьются и сгорят, либо, что еще хуже, выпустят ракету и… сбьют дружественный самолет.

В целом мы обнаружили, что передовые компании централизуют эти аналитические возможности, потому что невозможно или нецелесообразно нанимать людей с докторской степенью в области статистики для каждого подразделения компании. Например, с приходом в 1998 году главного операционного директора Гэри Лавмана и его новой руководящей команды Harrah’s создала центральную группу маркетинговых и аналитических исследований, которой было поручено взаимодействовать с различными казино и следить за тем, чтобы все они эффективно использовали данные о клиентах. Такое расположение не было чем-то, что всем в корпоративной организации или отдельных объектах было хорошо или удобно, что привело к некоторой текучести кадров в обоих подразделениях.

ЭТАП 3

Симбиотическая координация

Третий этап — это шаг вперед с точки зрения сложности и необходимости координации, поскольку он требует, чтобы компании переключили свое внимание с анализа прошлых взаимодействий с клиентами на предвидение и даже формирование будущего. Они начинают задавать такие вопросы, как: Какие клиенты, скорее всего, перейдут к конкуренту? Кто с наибольшей вероятностью купит новый товар или услугу в будущем? Какие из них, скорее всего, представляют неприемлемый кредитный риск? Решение этих вопросов требует от организаций перехода от одностороннего потока информации, характерного для предыдущего этапа, к динамичному обмену информацией.Мы называем это симбиотической координацией : информация и решения перетекают между центральными аналитическими подразделениями, операционными подразделениями, отделами маркетинга, продаж и другими организационными подразделениями — и даже между самими организационными подразделениями.

На этом этапе компании используют экспериментальный процесс, включающий четыре отдельных набора действий: создание моделей для прогнозирования поведения клиентов; экспериментирование с различными вмешательствами, направленными на изменение поведения клиентов; измерение результатов этих вмешательств; и использование обратной связи с передовой для улучшения моделей и последующих кампаний.В истинно научной манере компании часто выделяют контрольную группу и сравнивают деятельность тех клиентов, которые подверглись вмешательству, с теми, кто этого не сделал. Многократно изменяя эксперименты и тщательно измеряя результаты, компании со временем узнают, какие альтернативы оказывают наибольшее влияние на поведение клиентов.

Например, компания SBC хотела уменьшить количество клиентов, которые могли перейти на сторону конкурентов. Поэтому, используя анализ, проведенный на втором этапе практически каждого взаимодействия между компанией и ее миллионами клиентов, SBC создала различные модели отказа, чтобы предсказать вероятность того, что человек переключится на другого оператора связи. Затем компания разработала и экспериментировала с различными маркетинговыми мероприятиями, направленными на удержание клиентов из группы риска. В одном случае SBC узнал, что люди, подписавшиеся на SBC Yahoo! Служба DSL значительно реже переключала местную телефонную связь с SBC на услуги другого поставщика. Затем, используя модели склонности к покупке, полученные из своего информационного пула, SBC определила клиентов с наибольшей вероятностью приобретения DSL. Это, в свою очередь, позволило менеджерам по продуктам определить и нацелить только тех людей, которые будут приносить прибыль в течение 12 месяцев.Только в рамках одной кампании SBC удалось охватить только самых прибыльных потенциальных абонентов DSL без значительных затрат на маркетинг.

В Continental группа аналитиков использует отзывы 49 000 сотрудников компании для постоянной разработки новых гипотез и вмешательств, направленных на сохранение и расширение клиентской базы компании. Формально диалог происходит на заседаниях «мозговых центров» и на обучающих встречах, проводимых группой «послов» из отдела маркетинга, которым поручено повысить клиентоориентированность организации. На этих сессиях летные директора, менеджеры и бортпроводники, как местные, так и иностранные, собираются вместе, чтобы поделиться своим личным опытом с корпоративными тренерами. Группа, ориентированная на клиента, в свою очередь, передает информацию разработчикам моделей. Затем разработчики моделей модифицируют и улучшают свои прогностические модели, гипотезы и вмешательства. Так, например, в одном случае компания тестировала различные ответы клиентам, которые каким-либо образом испытывали неудобства, например, когда рейс задерживался.Некоторым клиентам ничего не отправили (контрольная группа), некоторые получили письмо с извинениями от генерального директора, другие получили письмо и полетный купон, а третьи получили письмо с пропуском в клубный зал. Последующие модели покупок каждой группы были измерены, и оказалось, что, хотя все вмешательства были выгодными, одно только письмо было столь же эффективным, как и другие, более дорогостоящие предложения. Сотрудники Frontline также делятся идеями, основанными на их собственном опыте путешественников. Эти встречи были очень успешными, на них было выдвинуто более 600 идей по использованию информации о клиентах для улучшения обслуживания.Одна из таких идей: добавить в базу данных некоторые знания сотрудников Президентского клуба о частых путешественниках, например, их любимый напиток.

Многие компании застревают на этом этапе, потому что симбиотическая координация требует, чтобы люди в нескольких подразделениях, у которых нет формальных отношений подчинения, взаимодействовали спонтанно и бессистемно посредством постоянного обмена. Работа не передается последовательно от одной группы к другой; люди учатся вместе в режиме реального времени. Для этого обычно требуются серьезные структурные изменения.Большинство компаний используют один из двух подходов к созданию необходимых связей: они реорганизуют всю компанию по клиентским сегментам, которые выходят за пределы продуктов, технологий и географических границ. Или они добавляют новые организационные подразделения, задачей которых является обеспечение координации между централизованными экспертами в области ИТ и аналитики и передовой линией. В любом случае, это большая работа.

Королевский банк Канады использовал первый подход. Банк ранее был структурирован вокруг продуктов; сотрудники обслуживали «ипотечных» клиентов или «депозитных» клиентов, а не клиентов «РБК».Теперь компания структурирована вокруг трех клиентских сегментов: премиального, стандартного и базового клиентов, каждый из которых охватывает все линейки продуктов. Чтобы сохранить определенную степень ответственности за продажи, RBC также создала матричную структуру, накладывая сегменты продуктов на сегменты клиентов, а не полностью исключая сегменты продуктов. Как и ожидалось, матричная структура вызвала некоторую напряженность между заказчиком и производственными организациями; сотрудники, ориентированные на продукт, заинтересованы в продаже собственной продукции; сотрудники, ориентированные на клиентов, получают вознаграждение за максимизацию ценности всех клиентов для организации в целом.Чтобы избежать путаницы, руководители RBC прямо заявили, что сотрудники клиентского сегмента имеют последнее слово во всех решениях по бюджету, которые принимаются персоналом, ориентированным на продукт.

Для таких кардинальных изменений требуется терпение и время. Вице-председатель RBC Banking Джим Рейджер выждал почти пять лет после того, как начал ориентироваться на клиента, прежде чем приступить к этой реорганизации. Чтобы сделать изменения более привлекательными, он хотел, чтобы сотрудники сначала увидели первые успехи нового подхода, ориентированного на клиента.

Компания Harrah’s пошла по другому пути. Она создала основную команду по маркетингу и аналитическую группу, ответственную за создание возможностей для научного обучения. Затем он возложил ответственность за внедрение этих новых методов на свои рынки на управляющих недвижимостью казино, работавших на переднем крае, в соответствии с руководящими принципами, которые предлагали «несколько степеней свободы». В рамках этой системы основная команда руководителей ставит перед каждой маркетинговой группой в регионе конкретную цель по эффективности для каждого потребительского сегмента, но также дает ей возможность учитывать свои знания местных рынков при определении того, как достичь цели. Идея состоит в том, чтобы способствовать развитию культуры «тестируй и учись». Чтобы обеспечить надлежащую координацию между группами, компания создала новую структуру подразделений, организованную по географическому признаку: Восток, Центральный и Запад. Глава каждого подразделения действует как центр, передавая стратегию и директивы отдельным казино и отчитываясь перед командой руководства о последующей работе и проблемах на передовой. Помогло то, что главный операционный директор Гэри Лавман также был де-факто директором по маркетингу; то, что сотрудники отдела маркетинга и эксплуатации подчиняются одному и тому же человеку, укрепило связи.SBC также создала новую маркетинговую группу, работающую в разных регионах и подразделениях. Реструктуризация компании по клиентским сегментам была бы непомерно затратной, потому что фирма работает из многих и многих мест, а сотрудники тратили бы слишком много времени на разъезды, чтобы достичь симбиотической координации.

ЭТАП 4

Интегральная координация

Если на симбиотической стадии компании переключают свое внимание с прошлого на будущее, то на стадии интегральной координации они сосредотачиваются на том, чтобы привнести уже сложное понимание своих клиентов в настоящее, включая это понимание во все свои повседневные дела. -дневные операции.Компании начинают отказываться от дискретных, формальных инициатив, чтобы вплести клиентоориентированность в неформальные ценности и повседневное поведение всех сотрудников. Ориентация на клиента начинает определять организацию и проникать во все ее аспекты. В одном примере стюардесса Continental подошла к пассажиру и извинилась за задержку рейса, с которой он столкнулся менее 16 часов назад. В другом случае агент на стоянке — человек, который работает на взлетно-посадочной полосе, загружая багаж, — заметил, что авиакомпания потеряла сумку важного клиента на предыдущем рейсе.Этот клиент в настоящее время находился на борту, поэтому агент лично уведомил ее, что ее сумка была загружена в самолет.

В то время как раньше центральные группы маркетинга, ИТ и аналитики были основными движущими силами инициатив, ориентированных на клиента, теперь деятельность распространяется на линейную организацию, где сотрудникам предоставляется автономия и свобода действий, которые им необходимы, чтобы сосредоточиться на клиенте практически в любой ситуации. действие. Continental, например, разрешает почти всем сотрудникам компании доступ к информации о клиентах, а также предоставляет им доступ к экспертам, которые могут помочь им проанализировать и использовать ее.Директор по технологиям Энн-Мари Рейнольдс отмечает, что почти половина времени ее отдела тратится на то, чтобы помочь сотрудникам получить доступ к информации о клиентах и ​​понять ее.

На данном этапе компании координируют ключевые виды деятельности за пределами вертикальных и горизонтальных границ, которые во многих случаях не имеют отношения к клиентам. Мы называем это интегральной координацией . Компании могут создавать неформальные оверлеи, выходящие за организационные границы, объединяя людей, страстно увлеченных определенной деятельностью, ориентированной на клиента, в центры передового опыта.Например, в РБК руководящий комитет хранилища данных, в состав которого входят представители всех направлений деятельности банка — инвестиционного, страхового, банковского и коммерческого банковского бизнеса, — устанавливает приоритеты и порядок финансирования проектов по информированию клиентов. убедиться, что эти проекты соответствуют общим стратегическим целям и что существующие корпоративные роли и структуры не препятствуют передаче знаний.

Harrah’s создал аналогичную организацию для маркетинга, технологий и операций.Совет по маркетингу, который возглавляет Лавман, ныне генеральный директор, включает основную команду руководителей, представителей технологий и лидеров каждого подразделения. Маркетинг представляет идеи этому более широкому совету, чтобы получить от него обратную связь, тем самым вовлекая компанию в целом в генерирование идей и приверженность усилиям, ориентированным на клиента.

Когда ориентация на клиента становится институционализированной таким образом, технологии могут не только поддерживать, но даже автоматизировать принятие решений. В Harrah’s, например, технологии помогают сотрудникам более продуктивно распределять самый дефицитный ресурс: гостиничные номера, которые заполнены на 95% круглый год.Клиенты тратят больше, когда они останавливаются в отеле, чем когда они просто посещают казино, поэтому Harrah’s хочет иметь возможность размещать в номерах клиентов с самым высоким потенциалом. Новая система, которая может сопоставлять показатели прибыльности клиентов с прогнозами занятости, помогает сотрудникам бронировать номера таким образом, чтобы динамически оптимизировать прибыльность. Очень прибыльным клиентам можно было предоставить номера бесплатно, а убыточным клиентам можно было взимать самую высокую ставку. Результаты этой и других программ, ориентированных на клиента, были выдающимися; прибыль на один доступный номер увеличилась на 30% в период с 1999 по 2003 год, что соответствует более чем 20 миллионам долларов в год, добавленным к чистой прибыли, несмотря на значительное увеличение затрат по мере увеличения количества номеров в сети.

Интегральная координация — это непрерывный процесс, который необходимо постоянно оживлять. SBC проводит крупномасштабные учебные мероприятия, чтобы инициативы клиентов всегда были в центре внимания. Отдел маркетинга компании, состоящий из 1200 человек и проведший 1700 кампаний в 2002 году, предлагает своим сотрудникам такие программы, как «Поколение списка кампаний 101» и «Окупаемость кампании 101». Даже Harrah’s, компания, широко известная своим использованием информации о клиентах, в 2003 году признала, что из-за естественного оттока и текучести кадров необходимые ей навыки, ориентированные на клиента, не обязательно понимались или развивались во всей организации.В конце того же года она запустила общекорпоративную программу обучения маркетингу, в рамках которой обучались руководитель отдела маркетинга, директор по маркетингу и финансовый директор по каждому объекту недвижимости. Всего в 2004 г. обучение прошли более 100 руководителей. Кроме того, в прошлом году Harrah’s потратила больше денег на инвестиции в ИТ, связанные с маркетингом, чем когда-либо раньше. Дэвид Нортон, старший вице-президент по маркетингу отношений, объясняет: «Сейчас мы тянемся к ветвям выше по дереву, так что это становится только труднее.Но поскольку мы добились такого большого успеха, у нас есть большое желание инвестировать дальше и создать еще большую дифференциацию между нами и нашими конкурентами».

Хотя компании могут и должны различать более и менее желательных клиентов, они не должны забывать, что клиенты с более низкой ценностью могут со временем стать более прибыльными. Действительно, очень немногие из исследованных нами компаний пытались избавиться от малоценных клиентов. Скорее, как мы заметили, они стремились понять такие потребительские сегменты, определить выгодные характеристики у, казалось бы, менее прибыльных клиентов.Например, программа Total Rewards компании Harrah награждает людей на основе их годовой стоимости, чтобы те, кто тратит меньше, но стабильно, могли рассчитывать на привилегии, которыми пользуются крупные игроки, такие как более короткие очереди в ресторанах. Затем в 2003 году Harrah’s изменила систему Total Rewards, чтобы клиенты могли переносить баллы из года в год, чтобы к ним относились в соответствии с их истинной долгосрочной стоимостью.

Точно так же в SBC философия Small Business Group заключается в том, что все, что работает для General Motors, вероятно, будет работать и для малого бизнеса.Как поясняет Кэти Кафлин, президент службы деловых коммуникаций: «Они хотят такой же экономии; они хотят знать, был ли представлен новый продукт, который мог бы принести им пользу».

Проблемы на этом этапе огромны, прежде всего потому, что интегральная координация требует серьезного изменения отношения со стороны очень многих сотрудников. Начав этот этап, Royal Bank of Canada обнаружил, что некоторые из его сотрудников, занимающихся продуктами, на словах признают подход, ориентированный на клиента, а затем возвращаются к работе, которая подрывает новую стратегию.Старший вице-президент Harrah по развитию бизнеса Рич Мирман говорит о «событии за совещанием», ссылаясь на слова тренера по баскетболу Пэта Саммитта. Саммит объявлял сбор, а затем объявлял игру, но когда члены команды выходили на площадку, они сами снова собирались и меняли игру. В Harrah’s, говорит Мирман, «мы объявляем спектакль, но [люди] отдельных объектов возвращаются и говорят: «Это не относится к нашему рынку». время, пытаясь заставить людей запустить игру.

Аналогичным образом подразделение кредитных карт в РБК, которое всегда работало как отдельная группа, в принципе согласилось с клиентоориентированным подходом, но продолжило самостоятельную маркетинговую деятельность. Группа пришла в себя только после того, как провела собственный анализ и обнаружила, что, поскольку стратегия, ориентированная на клиента, пропагандировалась, нынешние клиенты банка гораздо чаще добавляли услуги кредитных карт, чем неклиенты. Тем не менее, даже сейчас не все сотрудники РБК используют в своей работе централизованное хранилище информации о клиентах, и банк признает, что, вероятно, никогда не будет 100-процентного внедрения.Тем не менее, эта стратегия оказала большое влияние на бизнес.

Изменение отношения невозможно принудительно. Сотрудников можно только подталкивать, оказывать на них давление, уговаривать и давать стимулы. Только в 2004 году Harrah’s инвестировала 40 миллионов долларов в вознаграждение тех сотрудников, которые, по словам их менеджеров, продемонстрировали выдающееся обслуживание клиентов. Изменив структуру поощрений и предоставив всестороннее обучение, Harrah’s продемонстрировала, насколько серьезно она относится к своей инициативе по ориентации на клиента, устранив непокорных противников. В результате этих усилий Harrah’s увеличила долю игровых кошельков своих клиентов с 36% в 1998 году до 43% в 2003 году. SBC и Royal Bank of Canada также были вынуждены изменить свои системы поощрения, чтобы они не только вознаграждали за продажи, но и также поощряйте сотрудничество между подразделениями и поведение, ориентированное на клиента.

Изменение отношения невозможно принудительно. Сотрудников можно только подталкивать, оказывать на них давление, уговаривать и давать стимулы.

• • •

Много было написано и сказано об управлении взаимоотношениями с клиентами, и компании вложили в него огромные деньги, но во многих случаях инвестиции не окупились.Это связано с тем, что сближение с клиентами заключается не только в создании системы информационных технологий. Это обучающее путешествие, состоящее из четырех этапов, на каждом из которых есть свои препятствия и каждый требует от людей и подразделений координировать свои действия все более изощренными способами. Компании, которые осознают это, будут гораздо более разумно вкладывать свои деньги в отношения с клиентами и увидят, что их усилия, ориентированные на клиента, окупятся в результате.

Версия этой статьи появилась в апрельском выпуске Harvard Business Review за 2005 год.

Бизнес-модель франшизы | Возможности франшизы Quest

Франчайзи приобретают арендованный бизнес, который дает право на получение дохода от имущества, обеспеченного долгосрочным владением арендодателем, и, следовательно, франчайзи владеют имуществом стоимостью в несколько миллионов долларов без необходимости привлечения капитала, необходимого для купить здание.

При покупке этого арендованного бизнеса Quest поддерживает франчайзи в управлении их отношениями с арендодателями, которые пользуются преимуществами надежных и стабильных инвестиций с надежным австралийским брендом в качестве долгосрочного арендатора.

Это означает, что франчайзи инвестируют гораздо больше, чем право размещать логотип Quest на дверях своего бизнеса. Все эти отношения, разработанные в рамках бизнес-модели Quest, управляются для достижения наилучших результатов для деловых путешественников с длительным пребыванием.

Ведущие специалисты по маркетингу постоянно проводят инновационную маркетинговую деятельность, чтобы сделать Quest лучшим поставщиком апарт-отелей.

Когда вы становитесь франчайзи Quest, вы получаете огромную поддержку.С самого начала у вас есть широкая известность и признание бренда мирового уровня. Ведущие специалисты по маркетингу постоянно вкладывают средства в маркетинг бренда, чтобы сделать Quest предпочтительным поставщиком апарт-отелей. Вы наследуете системы и технологии, которые были получены и согласованы, так что вам нравится работать с лучшими структурами в отрасли по самым низким ценам. Это делает ваш переход на франчайзинговую бизнес-платформу беспроблемным.

Благодаря автоматической настройке в глобальной системе распределения, которая связывает вас с корпоративными букмекерами, турагентами и потребителями по всему миру, вы можете быть уверены, что у вас есть все шансы на успех с той секунды, как вы открываете свои двери.

Существует специальная группа менеджеров по работе с национальными клиентами, которые несут ежедневную ответственность за управление отношениями с ключевыми национальными клиентами, координацию тендеров для этих клиентов и работу по максимальному увеличению количества объектов Quest, используемых этими компаниями.

Сосредоточив внимание на долгосрочном проживании, франчайзи может по-настоящему воспользоваться преимуществами корпоративных путешественников и преданной команды, которая обеспечивает около 40% доходов группы Quest от размещения.

Этот впечатляющий показатель успеха — причина, по которой мы поддерживаем себя. Мы привлекаем разработчиков на самом раннем этапе и привержены бизнесу еще до того, как франчайзи будет привлечен, инвестируем в бизнес с первого дня с уверенностью, что он будет успешным.

UVU Opportunity Quest 2021 | Предпринимательство

Подать заявку

Открытие приложений Понедельник, 18 октября 2021 г.

Крайний срок Пятница, 19 ноября 2021 г.

Конкурс 26 января 2022 г.

Загрузить пакет конкурса

Образец резюме:

Одежда Коншуса

НаноКурв

Подать заявку

Победители 2020 года

1-е место — Алессандра и Николас Камарго, Ставка на мою кроватку

2-е место — Брэдли Бертола и Кэмел Грин, Mesh

3-е место — Мэтью Перри, Брок Хенсон и Тейлор Минс, Lobo Gear

 

 

Что такое квест возможности?

Квест «Возможность УВУ» открыт для всех студентов в кампусе УВУ. Конкурс предназначен для развития предпринимательского мышления студентов посредством экспериментального обучения и связать их с другими предпринимателями. UVU гордится своими педагогическими компетенциями как в управленческих, так и в технических навыках. Предприниматели имеют естественную склонность к инновациям, достижениям, самоопределению и личной устойчивости.

Квест UVU Opportunity Quest дает учащимся возможность создавать, разрабатывать, а затем представлять свои бизнес-концепции судейской коллегии, имеющей опыт предпринимательства.

Команда UVU Opportunity Quest выражает благодарность за щедрую поддержку со стороны нашего спонсоры, бизнес-тренеры, наставники и судьи. Спонсоры мероприятия UVU 2022 Opportunity Соревнования по квестам: Банк Сиона и Маленькие гигантские лестницы.

Обзор квеста возможности

Opportunity Quest — это конкурс резюме бизнес-планов, открытый для всех студентов. в Университете долины Юты.Отдельные лица или команды могут подавать заявки, но каждая подача должен включать по крайней мере одного студента Университета долины Юты в видном руководстве роль.

Конкурс способствует развитию бизнеса в колледже и университете уровень, давая учащимся возможность организовать, направить и представить бизнес-идею в судейскую коллегию.Opportunity Quest предоставляет командам образовательный форум для подготовить их к соревнованиям и помочь им в создании и реализации их бизнес-план.

Денежный приз в размере 2000 долларов США будет присужден трем командам, которые будут признаны наиболее правдоподобными и многообещающими. резюме бизнес-процесса. Денежный приз, занявший второе место, в размере $1000 будет присужден еще двум командам.Избранная команда также будет автоматически признана финалистом конкурса Utah Entrepreneur. Вызов.

Opportunity Quest направляется студентами, и в них участвуют другие студенты в качестве добровольцев под эгидой направление Института предпринимательства УВУ. Конкурс «В поисках возможностей» предназначен для дальнейшего повышения предпринимательского желания студентов.

Это грандиозное мероприятие стало возможным благодаря щедрой поддержке сотрудников, спонсоры, наставники, судьи и преподаватели Университета долины Юты.

Право на участие

Каждая участвующая команда должна быть организована и управляться студентом в долине Юта. Университет, зачисленный в течение весеннего семестра конкурса или имеющий подали заявку на участие в OQ в осеннем семестре до весеннего OQ. (Статус студента будет проверен персоналом Opportunity Quest).

• Команда должна быть организована и руководить студентом УВУ.
• Студент-основатель должен быть зарегистрирован как минимум на девять (9) кредитных часов в течение оба семестра конкурсного года.
• Члены студенческой команды должны участвовать во всех аспектах соревнований.
• Команда не должна была побеждать в прошлых соревнованиях Opportunity Quest. из предыдущих лет. (Это квалификационное требование относится исключительно к возможностям Quest и не включает в себя какие-либо другие мероприятия, организованные UVU Entrepreneurship. Институт.)
• Нет ограничений в отношении других членов команды; тем не менее, мы предлагаем построить сбалансированная команда с сильным сочетанием финансов, маркетинга, инженерии и технологий навыки и умения.
• Для существующих компаний:
  • Если компания была зарегистрирована в каком-либо штате более 24 месяцев по состоянию на 1 сентября. 1 января 2021 года в заявке обязательна краткая история компании.
  • Совокупный доход, задолженность, грант или стороннее финансирование компании не превышала 100 000 долларов США по состоянию на сентябрь.1, 2021.

Отдельная команда может предоставить более одной заявки; однако каждое резюме должны быть зарегистрированы отдельно.

 

Источник:

           

.