Производства бизнес: Бизнес идеи для малого и среднего бизнеса, минимальные вложения для старта

Содержание

Граждане и бизнес смогут получать услуги по цифровому исполнительному производству в «один клик»

Президиум Правительственной комиссии по цифровому развитию, возглавляемый Заместителем Председателя Правительства Российской Федерации Максимом Акимовым, одобрил концепцию суперсервиса по цифровому исполнительному производству и этапы ее реализации. Проект разработан Федеральной службой судебных приставов (ФССП) при поддержке Минкомсвязи России в рамках реализации федерального проекта «Цифровое государственное управление» национальной программы «Цифровая экономика».

Суперсервис позволит гражданам и представителям бизнеса, которые являются сторонами исполнительного производства и пользователями портала госуслуг, получать в электронном виде расширенные сведения о ходе исполнительного делопроизводства. Необходимая информация будет предоставляться в автоматическом режиме в течение 30 секунд, без необходимости личного взаимодействия с уполномоченными службами.

Пользователи портала госуслуг смогут отслеживать стадии процесса снятия ограничения выезда за пределы России, подавать заявления, ходатайства, получать уведомления из ФССП и взаимодействовать с ведомством по различным вопросам удаленно, в режиме онлайн. С помощью сервисов портала госуслуг будет доступно погашение задолженности до возбуждения исполнительного производства.

При желании гражданин сможет получать уведомления от служб судебных приставов через банки, которые будут готовы предоставить необходимые технические возможности.

Планируется, что уже в октябре 2019 году в пилотном режиме суперсервис запустят в Республике Карелия.

Внедрение суперсервиса позволит повысить точность и оперативность предоставляемой информации, сократит на 50% нагрузку ФССП, банков и других органов, которые сейчас приходится посещать лично. До двух дней будет сокращен срок получения средств взыскателем.

Напомним, что в конце марта Президиум Правительственной комиссии по цифровому развитию, использованию информационных технологий для улучшения качества жизни и условий ведения предпринимательской деятельности во главе с Заместителем Председателя Правительства Российской Федерации Максимом Акимовым утвердил перечень 25 суперсервисов – комплексных госуслуг, оказываемые в проактивном режиме в связи с распространенными жизненными ситуациями (такими как рождение ребенка, оформление заявки на кредит и другими).

Источник: сайт Правительства Российской Федерации

Автоматизация производственных процессов и задач на предприятии

Непременное условие деятельности любого предприятия и организации – эффективность производства или предоставления услуг. Одним из ключевых факторов, на нее влияющих, является эффективное управление, которое должно обеспечивать высокие стандарты качества. Именно уровень качества является ключевым критерием, по которому возможно судить как о внутренней (текущей) ситуации на производстве, но и о конкурентоспособности фирмы в ближайшей и отдаленной перспективе.

Типовым задачам оригинальное решение

Компании одной отрасли оказываются практически в одинаковых условиях: выпускают аналогичные продукты, используют чуть ли не однотипные ресурсы и сырье, применяют аналоговые технологии, да и конечный потребитель фактически один и тот же. Но одни бизнес-модели преуспевают, а другие оказываются за бортом рынка — их затраты на производство растут, а качество продукции уступает конкурентами.

Перед всеми предприятиями стоят одинаковые стратегические задачи, но от вариантов их решения, в конечном итоге, зависит выживет бизнес или провалится. Формулировать эти задачи можно по-разному. Общая их суть:

Стратегические задачи бизнеса:

Повышение производительности предприятия без капитальных вложений
Повышение эффективности труда персонала без удлинения трудового дня
Сведение до нуля издержек и производственных потерь

Прошедшие полвека показали, что наиболее удачные ответы на перечисленные вопросы удалось найти одному из создателей инновационной производственной системы японского гиганта «Toyota» Тайити Оно. Его концепция бережливого производства (от англ. lean production) предполагает оптимизацию бизнеса с помощью вовлечения в этот процесс каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя на каждом этапе производства продукции.

Данную концепцию активно используют западные компании, в России же концепцию бережливого производства в качестве модели организации бизнеса выбирают пока немногие предприятия.

Концепция бережливого производства как философия минимизации потерь

В основу концепции положена философия непрерывного сокращения потерь. Приоритетной задачей в такой модели бизнеса становится исключение любых действий, которые расходуют ресурсы, но не формируют ценность (а значит, не являются важными) для конечного потребителя, поскольку все производственные, а так же складские, логистические и прочие издержки в конечном счёте перекладываются именно на потребителя. Таким образом, всю деятельность организации можно разделить на операции, процессы и действия, добавляющие потребительскую ценность и не добавляющие её. С точки зрения концепции «бережливого производства», процессы и операции, не добавляющие ценности должны постепенно устраняться.

Для достижения приоритетной задачи предлагаются две основные идеи:

Идея «точно-вовремя» ( ориг. Just In Time): производство такого количества продукции, которое соответствует текущему спросу, и на том уровне качества, который запрашивают клиенты. Задача производителя заключается в обеспечении такого потока продукции и услуг, который будет полностью удовлетворять существующие потребности клиентов;

Идея «автономизации»: организация работы компании так, чтобы достичь удобства и безопасности труда для сотрудников и сократить время простоев и перенастройки производственного оборудования. Идею иллюстрирует модель «сотовой» структуры, когда в одном помещении расположено все, что необходимо для производства продукции. Автономизация обеспечивает условия для реализации идеи «точно-вовремя».

Концепцию lean можно применять в любой отрасли: производство, торговля, ЖКХ, государственные услуги, здравоохранение, городское управление, и даже в оборонной отрасли и вооруженных силах. При этом производственная система вашей фирмы должна учитывать географические, отраслевые, кадровые и прочие особенности именно вашего бизнеса, и быть уникальной, а не копировать чью-то пусть и успешную, но чужую для вашего дела систему.

Концепция Lean: инструкция по применению

Продемонстрируем применение концепции «бережливого производства» на примере пилотного проекта, реализованного в компании по производству и поставкам оборудования. Организация занимается производством различных видов оборудования: емкостное и теплообменное оборудование, аппараты воздушного охлаждения, технологическое оборудование, нестандартное оборудование.

Постановка целей:

Получение эффективного инструмента для оперативного управления производственным процессом;
Сокращение времени выхода изделия на рынок при повышении уровня качества изделия;
Снижение издержек за счет оптимизации процесса производства, складских запасов, работы станочного парка.

Таблица 1 – Сложности, с которыми столкнулась компания-заказчик

Поставленные задачи	Предложенные решения
В конструкторско-технологической подготовке производства:	Решение:
Расчет стоимости потенциального заказа на новую продукцию был значительно растянут во времени, до одной недели (т.к. для оценки реальной себестоимости требовалась детальная проработка проекта несколькими специалистами — конструктором, технологом, нормировщиком, экономистом), из-за чего происходили частые срывы заказов.Расчет точной даты отгрузки готовой продукции был слишком сложен. Согласование и передача технической документации на каждом этапе были сильно затянуты по времени, что приводило к срыву сроков поставки заказа. Спецификации на момент передачи в снабжение зачастую были не корректными, их часто меняли при закупке материалов и комплектующих. Плохое обеспечение материалами и заготовками при внутреннем монтаже конструкционных механизмов и узлов.	Внедрение системы с общим структурированным хранилищем информации, которое позволяет классифицировать, отработать и уточнить связную информацию об изделии. Система является средой коллективной работы специалистов разных служб, которые объединены общими бизнес-процессами.Работа данных служб и специалистов стала более связной и согласованной. Сократилось количество неактуальных работ и противоречащих друг другу задач на изменение. Внедрен блок по планированию закупок и формированию заказов поставщикам. На основании производственного заказа формируется план закупок и документы по заказам поставщикам.
В планировании производства:	Решение:
Значительные объемы бракованной продукции. Сложности при перепланировании производственного процесса в случае появления «более срочного» заказа или возникновении проблем с оборудованием, из-за отсутствия корректной информации по загрузке производственных мощностей. Избыточный объем запасов замедлял другие производственные процессы и затоваривал складские помещения.	Усовершенствование системы визуального контроля и разработки более полных стандартных операционных процедур. Усовершенствование системы планирования производства и поставки материалов. Внедрение системы эффективной эксплуатации оборудования. Установка блока «Планировщик» позволила распределить более срочные заказы с минимальными перенастройками и переналадками оборудования.

Решения подбирались индивидуально, с учетом особенностей бизнес-процессов компании.

От теории к автоматизации производственных процессов

Для эффективного решения рассмотренного выше комплекса задач было предложено и внедрено решение «Бережливое производство». Система позволила последовательно реализовать концепцию бережливого производства и без значительных инвестиций, но за счет эффективного использования внутренних резервов компании достигнуть следующих показателей:

Сократить цикл производства на 30%;
Сократить уровень неиспользуемых запасов и ресурсов;
Уменьшить уровень загрузки складов готовой продукцией;
Повысить производительность на 50%;
Снизить издержки производства на 30%;
Повысить оперативность реагирования на изменение в рыночных условиях;
Автоматизировать производственные процессы.

EFSOL предлагает именно те решения, которые помогут оптимизировать бизнес-процессы, высвободить производственные площади, повысить производительность продукции, сократить затраты и сделать управление производством эффективным и прогнозируемым, автоматизировать производство. Специалисты компании накопили значительный опыт в сфере автоматизации производственных процессов и успешно реализуют для Вас как проекты «под ключ» так и отдельные задачи.

Материалы по теме:

Bombardier прекращает производство бизнес-джетов Learjet

Канадский производитель бизнес-самолетов Bombardier объявил о прекращении производства джетов принадлежащей ему компании Learjet в IV квартале 2021 г. в целях сокращения издержек. Bombardier продолжит обслуживать самолеты, произведенные Learjet, а это, по информации Reuters, 42% из почти 5000 эксплуатируемых в настоящее время бизнес-джетов, проданных Bombardier.

Компания Learjet была одним из пионеров на рынке бизнес-самолетов. За свою историю с 1962 г. компания произвела более 3000 машин. По словам гендиректора Bombardier Эрика Мартела, «непростое решение прекратить производство» было принято «с учетом все более усложняющейся конъюнктуры рынка». На деле это значит вот что: самолеты Learjet, на которых некогда летали Фрэнк Синатра, Элвис Пресли и Джеймс Браун, в последние годы почти не продавались. По данным сервиса Jetnet, за весь 2020 год было поставлено 11 бизнес-джетов по сравнению со 112 в 2001 г. «К этому давно все шло, – комментирует Bloomberg аналитик в области авиационно-космической промышленности Ролланд Винсент. – В Learjet уже несколько лет едва теплится жизнь».

Bombardier приобрела Learjet в 1990 г. и предприняла несколько попыток справиться с конкуренцией, а после их неудач – реанимировать компанию. В 1992 г. Bombardier сообщила о разработке модели Learjet 45, которая должна была стать конкурентом новым производителям на рынке, однако из-за задержек в производстве первые покупатели получили Learjet 45 только в середине 1998 г. В 2003 г. Федеральное управление гражданской авиации США на месяц приостановило полеты всех джетов Learjet 45 для решения проблем с хвостовым стабилизатором. Следующая попытка обошлась Bombardier в $1,4 млрд – столько производитель потратил на разработку модели Learjet 85, которая так и не вышла на рынок из-за отсутствия интереса потенциальных покупателей. В 2019 г. Bombardier объявил о выпуске Learjet 75 Liberty – переработанной и более дешевой модели Learjet 75 ($9,9 млн за 75 Liberty по сравнению с $13,8 млн за Learjet 75). И снова никто не оценил новинку, вмещающую только четырех пассажиров, сообщает издание Business Jet Traveler.

На рынке бизнес-джетов, который, согласно отчету консалтинговой компании Grand View Research, в 2019 г. оценивался в $24,4 млрд, спрос сместился на более бюджетные и менее оснащенные самолеты других производителей: например, на Phenom бразильского конгломерата Embraer за $9 млн, который, по мнению аналитиков, «убил линейку Learjet». Среди других популярных моделей – HondaJet HA-420 за $5,3 млн и Cirrus Vision SF50 за $2 млн. Последняя модель была поставлена в количестве 81 шт. в 2019 г. и еще 47 – в первые девять месяцев 2020 г., пишет Forbes. Состоятельные клиенты и знаменитости все чаще отдают предпочтение дальнемагистральным джетам с салонами побольше – в них можно пересечь континент или океан без дозаправки. Такие предлагает американская корпорация Gulfstream (модель Gulfstream IV G4 на 19 пассажиров за $20 млн принадлежит, например, Тому Крузу). Вместительные бизнес-джеты производит и сама Bombardier в сериях Global и Challenger. Вот они, по словам представителя компании, остаются конкурентоспособными.

Настройка производственных процессов — Business Central

Статья
04/22/2021
Чтение занимает 2 мин

Были ли сведения на этой странице полезными?

Оцените свои впечатления

Да Нет

Хотите оставить дополнительный отзыв?

Отзывы будут отправляться в корпорацию Майкрософт. Нажав кнопку «Отправить», вы разрешаете использовать свой отзыв для улучшения продуктов и служб Майкрософт. Политика конфиденциальности.

Отправить

В этой статье

Чтобы преобразовать материалы в произведенные готовые товары, нужно настроить в системе такие производственные ресурсы, как спецификации, маршруты, операторы станков и механизмы.

Операторы и станки представлены в системе как машинные центры, которые могут быть организованы в рабочие центры и группы рабочих центров. После создания этих ресурсов их можно загрузить операциями, в соответствии с определенной для товара структурой материалов (спецификация) и процессов (маршрутизация) и производственной мощностью машинного или рабочего центра. Производственную мощность можно также установить отдельно для каждого ресурса. Производственная мощность зависит от рабочего времени, доступного для машинных и рабочих центров, а для управления ее использованием на каждом уровне применяются соответствующие календари. В календаре рабочего центра указываются рабочие дни или часы, смены, праздники и простои, которые определяют общую доступную производственную мощность рабочего центра (обычно измеряется в минутах). Каждый из параметров устанавливается на основании заданных значений эффективности и производственной мощности.

После настройки производства можно планировать и выполнять производственные заказы. Дополнительные сведения см. в разделе Планирование и Производство.

В следующей таблице приводится последовательность задач со ссылками на разделы, в которых они описываются.

Задача	Ссылка
Настройка таких функций производства, как определение рабочих часов цеха и выбор параметров планирования.	Страница Настройка модуля Производство.
На вкладке Планирование на странице Настройка модуля «Производство» задайте глобальные параметры планирования, которые переопределяют параметры, заданные на карточках отдельных товаров.	Сведения о проектировании: параметры планирования
Определение стандартной рабочей недели в производственном отделе относительно времени начала и окончания каждого рабочего дня и соответствующей рабочей смены.	Создание производственных календарей
Упорядочение постоянных значений и потребности производственных ресурсов в виде производственных центров или машинных центров для управления их выпуском продукции.	Настройка производственных и машинных центров
Упорядочение производственных операций в требуемом порядке и их назначение рабочим или машинным центрам с требуемыми значениями рабочего времени.	Создание маршрутов
Упорядочение производственных компонентов или сборочных узлов в произведенном родительском товаре и сертификация спецификации для выполнения в рабочих центрах.	Создание производственных спецификаций
Убедитесь, что доступно соответствующие количество компонентов, когда произведенные товары хранятся в одной единице измерения, но производятся в другой.	Работа с единицами измерения производственной партии
Определение семейства производимых товаров с одинаковыми процессами производства для экономии потребления. Например, четыре детали одного и того же товара могут производиться из одного листа в то время, как из другого листа за то же время может быть произведено 10 деталей.	Работа с производственными семействами
Использование стандартных задач для упрощения создания маршрутов путем быстрого добавления дополнительной информации в типовые операции.	Настройка стандартных строк маршрута
Подготовьте рабочие центры и маршруты для представления субподрядных производственных операций.	Субподрядное производство

См.

также

Производство
Планирование
Наличие
Покупки
Работа с Business Central

Выбирай подарки уральского производства — поддержи малый бизнес!

Каждый из нас может помочь нашему родному, уральскому, бизнесу в сегодняшние непростые времена. Лучший подарок для предпринимателя — это выбор покупателя.

Давайте при покупке подарков к 23 февраля и 8 марта обратим внимание на нашего местного производителя.

?Мы подготовили для вас несколько примеров компаний, которые уже получили помощь Фонда.Теперь им очень нужна ваша поддержка как покупателя.

Подарки от местных производителей

ООО «Лакомка» (г. Каменск-Уральский)
Торты, пирожные, печенье, изделия из слоеного теста
В 2015 году компания получила субсидию на модернизацию оборудования.
Фирменные магазины есть в городах: Екатеринбург, Сысерть, Заречный, Сухой Лог, Богданович, Камышлов.
Сайт компании

ООО «Хасави» (г. Екатеринбург)
Французские пирожные макаруны
В 2014 году компания получила грант для начинающих предпринимателей.
Продукцию можно приобрести, сделав предварительный заказ по телефону: +7922-144-34-92.
Сайт компании

ООО «Можно» (г. Ревда)
Листовой, гранулированный, прессованный иван-чай
Предприятие регулярно получает консультационную поддержку от специалистов Свердловского областного фонда.
Продукция представлена в торговых сетях: «Кировский», «Яблоко», «Елисей».
Сайт компании

ООО «Долина роз» (Алапаевский район)
Розы голландских сортов
В 2015 году компания получила субсидию по модернизации производства.
Цветы можно приобрести по адресу: Алапаевский район, село Арамашево, ул. Пушкарева, 21.
Сайт компании

ООО «Макошь» (г. Заречный)
Косметика ручной работы для тела,лица и волос
В 2015 году компания получила грант для начинающих предпринимателей.
Косметику можно заказать через сайт.
Сайт компании

Помогите дополнить список вашими рекомендациями. Наверняка вы знаете производителей подарков из числа местного (Свердловская область) малого бизнеса — оставляйте названия и контакты в нашей официальной группе в Facebook: www.facebook.com/sofpp

Бизнес-возможности 3D-технологий в производстве

Результаты, уже полученные лидерами индустрии | Текущие бизнес-модели: 1. Платформы для совместного создания продуктов на базе аддитивного производства | 2. Максимальная кастомизация | 3. Управление жизненным циклом продукта | 4. Предоставление услуг аддитивного производства | Будущие бизнес-модели

Настоящий экспертный материал подготовлен нидерландской консалтингово-аудиторской компанией, входящей в международную сеть PwC. Он основан на мнениях группы из сорока крупнейших представителей мира бизнеса и технологий, которые были высказаны на семинаре экспертов-аналитиков в Учебном центре высоких технологий в Эйндховене, Нидерланды.

Оценка потенциала преимуществ аддитивного производства для бизнеса

При оценке потенциала преимуществ аддитивного производства для бизнеса важно понимать три базовых принципа, имеющих отношение к сложности, масштабам производства и размеру продукта.

Аддитивные технологии делают одновременно и возможным, и экономичным производство сложных форм. Это означает, что чем сложнее продукт или компонент, тем более уместным выглядит применение аддитивного производства вместо традиционных методов.
Следующий базовый принцип связан с размером партии. В общем случае, чем больше партия производимых продуктов, тем менее уместным будет аддитивное производство. Согласно экономике классического производства, чем больше партия, тем ниже стоимость единицы продукции. В случае аддитивного производства стоимость единицы не зависит от размера партии. Следовательно, когда задача состоит в том, чтобы производить продукцию мелкими партиями, аддитивное производство может быть более рентабельным, чем традиционное. Это позволяет с меньшим риском производить небольшие партии продукции или деталей, например, когда важную роль играет кастомизация.
Наконец, аддитивное производство в его нынешнем виде лучше всего подходит для изготовления небольших деталей или продуктов. Это значит, что при производстве крупных деталей предприятиям все же следует обратиться к традиционным технологиям.

Эксперты iQB Technologies рекомендуют статью Итоги-2020 и прогнозы: рынок 3D-печати будет ежегодно расти на 25%

В 2016 году в порту Роттердама открылась лаборатория аддитивных технологий RAMLAB. Здесь, к примеру, был создан WAAMpeller – первый в мире гребной винт, напечатанный на 3D-принтере. Концепция «умного» порта предполагает создание платформы, благодаря которой портовые предприятия смогут получать высококачественные промышленные детали по индивидуальным заказам.

Результаты, уже полученные лидерами индустрии

Конкретные результаты, уже полученные на основе упомянутых выше принципов, лучше всего классифицировать по критерию повышения ценности процессов и продуктов. Чем большую роль эта ценность играет в решении задач конечного потребителя, тем больше возможностей для появления конкурентных преимуществ, новых бизнес-моделей и предложений.

Наряду с улучшением эксплуатационных качеств и возможностью применения сложной конструкции, аддитивное производство позволяет снизить совокупную стоимость владения

В настоящее время эксперты, принявшие участие в дискуссии, выделяют следующие сегменты создаваемых ценностей.

Преимущества для процессов с точки зрения бизнеса:

Существенно сокращается время выхода на рынок новых деталей и продуктов. Это значительно повышает скорость обновления продукции.
Упрощается обслуживание и текущий ремонт оборудования: запасные части и специализированная оснастка всегда доступны по требованию.
Сокращаются время сборки и расходы на оснастку, когда можно выполнить 3D-печать продукта или детали за один подход, без необходимости в дополнительных сборочных единицах.
Поскольку минимальным количеством продукции является одна единица, реальным решением будет кастомизация, в том числе массовая. Как результат, становится возможным открытие, с низким уровнем риска и затрат, новых вертикалей и региональных рынков с особыми потребностями.
Быстрое прототипирование и тестирование позволяют эффективно оптимизировать конструкцию и учитывать при разработке продукта мнение потребителей.

Эксперты iQB рекомендуют статью: Как развитие 3D-печати повлияет на изменение бизнес-моделей производственных компаний в ближайшем будущем

Текущие бизнес-модели

Аддитивное производство открывает доступ к новым бизнес-моделям и предложениям. Наши партнеры по дискуссии отметили, что в настоящее время они наблюдают появление следующих бизнес-моделей.

1. Платформы для совместного создания продуктов на базе аддитивного производства

Аддитивное производство открывает возможности для создания продуктов совместно с потребителями. Совместная работа может осуществляться практически на всех этапах жизненного цикла продукта. На этапе разработки концепции нового продукта можно легко учитывать мнение потребителей путем тестирования небольших партий. Также можно кастомизировать имеющуюся конструкцию или увеличить ценность продукта на протяжении всего срока службы путем выпуска кастомизированных дополнений к нему. В ситуациях, когда кастомизация имеет большое значение для потребителей, будет оправданной стратегия высоких цен.

Подобная совместная работа над продуктом обеспечивает взаимодействие между поставщиком и потребителем. Дополнительным преимуществом здесь является получение поставщиком актуальной информации от пользователей продуктов, печатаемых на 3D-принтере. Совместное создание продуктов в равной мере применимо и на промышленном, и на потребительском рынке.

Schunk, производитель зажимов для производственных систем, в сотрудничестве с бельгийской компанией Materialise создала онлайн-платформу, которая позволяет адаптировать стандартные формы зажимов под конкретные требования. После этого в течение одной недели выполняются печать и поставка полученного кастомизированного зажима. Аддитивное производство обеспечило существенную экономию времени и сокращение потребности в производственных мощностях, поскольку клиенты могут производить кастомизацию и заказывать производство по мере необходимости.

2. Максимальная кастомизация

Используя аддитивное производство в сочетании с такими инструментами, как 3D-сканеры, компании теперь могут массово производить кастомизированные продукты с высоким уровнем рентабельности. Поскольку эксплуатационные характеристики таких продуктов, как правило, намного лучше, при этом значительно возрастает и их потребительская ценность.

На основе этой максимальной формы кастомизации создается множество новых бизнес-моделей в самых разных сферах (от протезов и очков до наушников). Здесь важно отметить, что, несмотря на рост рынка доступных по цене инструментов сканирования, для создания медицинских приспособлений (протезы, слуховые аппараты и пр.) необходимо использовать сложные профессиональные 3D-сканеры, чтобы обеспечить необходимый высокий уровень точности.

3. Управление жизненным циклом продукта

Управление жизненным циклом продукта на данный момент является одним из основных применений аддитивного производства в промышленности. Увеличение жизненного цикла начинается с этапа разработки продукта или детали.

Использование возможностей проектирования, обеспечиваемых аддитивным производством, позволяет обойтись без этапа сборки, что увеличивает длительность жизненного цикла продукта и уменьшает количество неисправностей. На этапе послепродажного обслуживания срок службы эксплуатируемого оборудования может быть увеличен за счет использования заказной оснастки и дефицитных дорогостоящих запчастей, изготовленных на заказ.

В целом этот процесс подразумевает совершенствование цепочки поставок (сокращение количества производственных операций, снижение затрат на оснастку и упрощение процедур технического обслуживания). В итоге это приводит к значительному снижению общих затрат в цепочке поставок, а также к повышению уровня обслуживания потребителей.

Компания LayerWise, бельгийский филиал компании 3D Systems, специализируется на производстве металлических деталей посредством селективного лазерного плавления. Металл для таких деталей обладает той же структурой и свойствами, что и при производстве с помощью традиционных технологий.

Наряду с улучшением эксплуатационных качеств и возможностью применения сложной конструкции, аддитивное производство позволяет снизить совокупную стоимость владения по сравнению с продуктами, изготовленными с помощью традиционных технологий. Это, в частности, обеспечивается за счет увеличения жизненного цикла и снижения затрат на техническое обслуживание.

Аддитивное производство позволяет проектировать компоненты в точном соответствии с их функциональным назначением и уменьшать количество используемого материала в тех местах, где это возможно (этот процесс называется топологической оптимизацией). Это ведет к снижению массы продукта и в ряде областей применения снижает уровень эксплуатационных расходов. Так, в авиакосмической промышленности снижение массы несет прямую выгоду в виде снижения расхода топлива. Для разработки надежной бизнес-модели необходимо принимать во внимание все эти факторы.

Эксперты iQB рекомендуют статью: Топологическая оптимизация геометрии изделия как путь повышения прибыльности предприятия

4. Предоставление услуг аддитивного производства

С распространением аддитивного производства появилось множество новых предложений по оказанию услуг, основанных на использовании 3D-печати, а также по разработке соответствующих решений. Для аддитивного производства требуется большое количество новых ресурсов, которые только начинают формироваться на предприятиях, поэтому для поставщиков услуг имеется перспективная ниша.

Понимание возможностей проектирования и потенциальных преимуществ продукта, особенностей проектирования для аддитивного производства, материалов и методов 3D-печати, умение работать на 3D-принтере и выполнять постобработку, а также принимать меры по повышению качества — для всего этого требуются квалифицированные и опытные сотрудники.

Самые разные предприятия все чаще задумываются над тем, какую роль они могли бы играть в предоставлении услуг аддитивного производства.

Будущие бизнес-модели

По мере освоения аддитивных технологий расширяются и возможности их применения, как с технологической, так и экономической точки зрения.

С повышением производительности оборудования соответственно уменьшится уровень амортизационных отчислений и затрат, приходящихся на каждую печатаемую деталь. Это означает, что гораздо больший ассортимент продуктов или деталей станет пригодным для 3D-печати с экономической точки зрения.

Увеличение максимального размера печатаемой поверхности также положительно скажется на бизнес-модели. Возможность печатать более крупные детали также позволит производить более крупные партии за одну сессию печати. Это обеспечит сокращение времени изготовления продукта и соответствующее уменьшение совокупной стоимости владения.

Материал публикуется с разрешения компании PwC. Перевод с английского. Полный вариант – в бесплатной брошюре, которую вы можете скачать:

Статья опубликована 23.10.2018 , обновлена 13.07.2021

Мы формируем вокруг катализаторного производства в Омске новую бизнес-среду — Интервью

Генеральный директор «Газпромнефть — Каталитические системы» Александра Чембулаева рассказал в интервью изданию «Город 55» о том, почему местом создания самого современного в России катализаторного завода был выбран Омск, как повлияет на регион реализация национального проекта по импортозамещению катализаторов и какие специалисты требуются для будущего производства.

— Александр Николаевич, сразу об актуальном — как на ход работ повлияла пандемия коронавируса?

— Пандемия стала серьезным вызовом для всех, и мы не исключение. Но «Газпром нефть» еще с начала весны разработала комплекс противоэпидемиологических мероприятий. Регулярное тестирование всего коллектива, температурный контроль, маски, перчатки, антисептики, обеззараживающие воздух излучатели, доставка работников служебным транспортом — все эти меры сделали свое дело. Работы не останавливались.

— Ваш рабочий кабинет находится буквально на строительной площадке будущего катализаторного производства «Газпром нефти» в Омске. Как продвигается строительство?

— Старт строительным работам дали год назад. Сейчас идет возведение основных технологических корпусов, прокладка сетей. Мы монтируем оборудование на объектах общезаводского хозяйства, парках хранения реагентов, складе готовой продукции и весовом хозяйстве. На сегодняшний день у нас законтрактовано все необходимое оборудование для нового завода. Могу сказать, что 90% из него уже находится на складах. В этом наше преимущество — мы можем монтировать оборудование без проволочек, по мере строительной готовности объекта.

На стадии завершения находятся строительно-монтажные работы в комплексе исследования катализаторов. Его ввод в эксплуатацию планируем на конец этого года.

— Наверное, очевидный, но важный вопрос — почему для строительства завода катализаторов был выбран именно Омск?

-Омск — это центр технологических компетенций по нефтепереработке, здесь есть необходимые опыт и кадры, сформирована прекрасная научная база. Развита система подготовки молодых специалистов — достаточно вспомнить технический университет и другие вузы.

Нахождение поблизости площадки Омского нефтеперерабатывающего завода позволяет существенно сократить время взаимодействия для внедрения новых катализаторов в производство. Омские катализаторы успешно применяются при выпуске топлива на ОНПЗ. Нам это дает очень сильную производственную экспертизу.

— А что построенный завод даст Омску? Экономисты говорят о мультипликативном эффекте — когда новое предприятие формирует вокруг себя дополнительные рабочие места.

— Появление нашего проекта даст импульс к росту строительного комплекса и сопутствующей инфраструктуры. Уже сейчас мы повышаем инвестиционную привлекательность и экономический потенциал региона. Мы формируем вокруг нашего производства новую бизнес-среду, целую экосистему из поставщиков сырья, производителей оборудования, научных центров, логистических и сервисных организаций… Мы тесно сотрудничаем с местными участниками рынка. К примеру, оборудование теплопарогенерации поступает к нам от омского производителя. Наш проект стимулирует развитие региональной экономики.

Поскольку проект реализуется по современной бизнес-схеме, возникает много субподрядчиков. Так, ремонтными группами занимается отдельный сервис. Каждая группа оборудования имеет такой же подход по обслуживанию. Это дополнительные возможности для региональных компаний. Если говорить про поставку сырья и отгрузку готовой продукции, то мы планируем работать и с автомобильным, и с железнодорожным транспортом. Рынок перевозок в регионе отреагирует на наше появление совершенно точно. Кроме того, бытовыми вопросами и питанием сотрудников также будут заниматься субподрядчики.

Думаю, мы удачный партнер для региона. За нами потянется фундаментальная и прикладная наука в сфере нефтехимии. Наша работа будет способствовать дальнейшему развитию кооперационных связей и цепочек. В этом заинтересовано и правительство региона.

— Вы уже начали набор сотрудников?

— Да, этот процесс у нас запущен, потребность в кадрах уже есть. В 2020 году мы закончим строительно-монтажные работы на комплексе по исследованию катализаторов. И сейчас мы набираем специалистов технологов для работы на этом объекте. Всего новый завод создаст 300 новых высокотехнологичных рабочих мест. Наши специалисты — современные квалифицированные сотрудники, которые получают достойную стабильную заработную плату. Помимо социального эффекта, это и дополнительные налоги, которые, несомненно, хорошо скажутся на экономическом развитии территории.

— Достаточно ли в Омске нужных специалистов?

— Я бы сказал, что кадры — это непростой вопрос для любого организующего производства и бизнеса. Нам нужны лучшие специалисты — мы исходим из задачи создать профессиональный состав высокотехнологичного производства с многими стадиями. В нашем случае это команда людей с самыми разными компетенциями — наука, технологии, строительство, безопасность, ИТ, маркетинг…

В поисках кадров смотрим на местные предприятия смежной направленности. Часть сотрудников перешла из других регионов, где есть нефтехимическое производство.

Также много внимания уделяем выпускникам омских технических вузов. Так, молодые специалисты-технологи, о которых я уже говорил, пришли в управление технологий и комплекс по исследованию катализаторов. Часть из этих сотрудников прошла стажировку на ОНПЗ. Каждый из них получил опытных наставников. Мне нравится, что мы создаем молодой, профессиональный коллектив с хорошими амбициями.

Мы занимаемся развитием компетенций наших сотрудников. Это очень гибкая система подготовки, предполагающая программы наставничества и стажировок. Для нас важно, чтобы люди на рабочем месте развивались гармонично. Чем больше человек организован, обеспечен и обучен, тем лучше. Развитые личности, крепкие профессионалы работают успешнее и имеют более высокую заинтересованность в результате.

— Омск промышленный город с непростой экологической обстановкой. Как скажется на ней появление нового производства?

— Ответственное отношение к экологии на каждом этапе производства — это обязательное требование к работе каждого предприятия. При проектировании завода мы заложили в его основу самые лучшие и эффективные технологии и практики. Это системы очистки, мониторинга и контроля.

Важный момент — сейчас на территории ОНПЗ действует катализаторная фабрика мощностью 3 тысячи тонн в год. С запуском нового завода, старый объект закроют. По сравнению с действующей опытной площадкой объемы производства катализаторов вырастут в 7 раз — до 21 тысячи тонн в год. При этом воздействие катализаторного производства на окружающую среду сократится на треть по сравнению с сегодняшним днем.

— То есть, производить больше, а влиять на экологию меньше? Как такое возможно?

— Убежден, повышение эффективности работы должно идти вместе с заботой об окружающей среде. Это и еще один плюс нового строительства, когда есть возможность сразу применять лучшие экосберегающие технологии.

Мы действуем здесь комплексно. Во-первых, производственные линии герметичны и технологические процессы не оказывают воздействие на окружающую среду. А во-вторых, проектом предусмотрены передовые технологии очистки. Например, мы поставили локальную систему очистки воды, предполагающую затем использование оставшихся солей. Их не будут утилизировать на полигоне, а станут доводить до товарного состояния. Это, кстати, дополнительный рынок, улучшение собственной экономики. А очищенная вода будет по большей части возвращаться в производство.

— Катализаторы нефтепереработки — не самый массовый рынок, однако вы находите возможности формировать экосистему — поставщиков, логистов, потребителей. Как вы взаимодействуете с остальными участниками рынка? Это какие-то наработки, или вы в поиске новых контрагентов?

— Мы создаем новую наукоемкую отрасль в российской промышленности и открыты к диалогу. Мы имеем сложившийся пул партнеров, который непрерывно растет. Постоянно идут переговоры с потенциальными партнерами и поставщиками, но на этом наша коммуникация не останавливается. Ежегодно мы проводим масштабное отраслевое мероприятие PRO Катализ Форум. В этом декабре у нас состоится уже четвертый Форум, решено было провести его в онлайн-режиме. Мы видим востребованность мероприятия. Так, в прошлом году на нашей площадке собралось более 160 экспертов из России и других стран.

— Спасибо за интересную беседу! Будем ждать торжественного открытия!

Производственный процесс в бизнесе: определение, виды и характеристики

Одной из наиболее важных задач, которую должен выполнять владелец бизнеса, является производство товаров. Этот процесс включает в себя выполнение длинного списка шагов и процедур, чтобы доставить готовый продукт потребителям. Однако без этого процесса у вас могут возникнуть трудности с получением товара. Например, для выполнения процесса или этапов производства нужна хорошая командная работа и система управления производством. При хорошем сотрудничестве бизнес может работать так, как ожидалось.

Определение производственного процесса

Производство определяется как деятельность по созданию или добавлению стоимости товаров. Таким образом, производственный процесс представляет собой ряд стадий, которые должны пройти при производстве товаров или услуг. Например, рассматриваемые товары — это объекты, обладающие физическими и химическими свойствами и имеющие определенное время. При этом услуги не обладают физико-химическими свойствами и не имеют периода между производством и потреблением.

Этот процесс также представляет собой переработку сырья и вспомогательных материалов вручную с использованием оборудования для производства продукта, стоимость которого превышает стоимость исходного товара.Другими словами, этот процесс можно интерпретировать и как деятельность, объединяющую различные факторы производства для создания чего-то полезного для потребителей. В заключение, те из вас, кто занимается бизнесом, обязаны правильно понимать этапы этого процесса, чтобы продукты, которые вы делаете, соответствовали ожиданиям, чтобы они не подвели.

Подробнее: 7 способов минимизировать производственные затраты в производственной компании

Цели производственного процесса Источник: smartcityindo.com

Есть несколько целей этого процесса, которые вам необходимо знать, в том числе:

Удовлетворение потребностей человека в достижении процветания за счет наличия товаров и услуг
Для поддержания выживания компании
Обеспечение добавленной стоимости продукта
Для удовлетворения рыночного спроса, как на внутреннем, так и на международном рынках
Получение прибыли чтобы компания достигла желаемого уровня благосостояния
Производит экспортные товары для увеличения источников иностранной валюты в стране
Стимулирует рост других производственных предприятий, чтобы они могли бороться с безработицей
В качестве заменителя продуктов, которые повреждены, просрочены или товары, которые истощились из-за использования

Этапы производственного процесса

В целом, этот процесс делится на четыре стадии производства, а именно:

1.

Планирование

Все, что мы делаем, конечно же, требует планирования. От конкретных действий до решений сделать что-то огромное и оказать влияние на вашу жизнь. Другими словами, было бы полезно, если бы у вас был план на этапе производства, чтобы производство не теряло своего направления или цели, особенно в логистической отрасли.

Этот процесс планирования является этапом определения нескольких моментов в этом процессе. Например, какие продукты будут производиться, сколько сырья используется, сколько вам нужно затрат и сколько труда вам потребуется для производства.После этого компания также разработает форму товаров, потому что для создания хорошего плана компаниям нужны информация и знания о типах товаров, которые нужно производить, их потребностях и способности компании осуществлять производственную деятельность.

2. Маршрутизация

Маршрутизация или определение потока — это деятельность по определению и определению последовательности действий этого процесса. На этом этапе основное внимание уделяется от начальной обработки сырья, формовки, полировки, отделки и контроля качества до распределения произведенных товаров.На этом этапе вы должны точно и эффективно определить поток, чтобы запустить его как надо и нужно.

3. Планирование

Планирование — это деятельность по определению и определению того, когда производство должно выполняться после создания потока. При его реализации планирование учитывает рабочее время рабочих и продолжительность каждого производственного потока. На практике на этом этапе создается мастер-график, который затем делится или разбивается на несколько более подробных планов.

4.Отправка

Отправка заказов или приказов о начале производства – это деятельность по определению и установлению процесса выдачи приказов о запуске производства после установленного производственного графика. В эту диспетчеризацию будут включены результаты предыдущих этапов. Они начинаются с сырья, производственного потока и времени производства. Если этот этап будет выполнен успешно, вы можете быть уверены, что ваш процесс будет успешным.

Характеристики производственного процесса

На основе процесса

В зависимости от процесса существует два типа производственных процессов, основанных на процессе:

Прямое производство: Этот процесс включает первичное и вторичное производство.Первичное производство — это производственная деятельность, взятая непосредственно из природы, например сельское хозяйство, горнодобывающая промышленность и т. д. Между тем, вторичный процесс — это производственная деятельность, которая увеличивает стоимость существующего предмета, например, древесина для строительства домов, сталь для строительства мостов и т. д.
Непрямое производство: Производственная деятельность, которая дает результаты только в результате экспертизы или продуктов в форме услуг. Например, механические услуги, медицинские услуги, консультационные услуги и другие.

На основании особенностей производственного процесса

В зависимости от характеристик производственного процесса различают четыре типа характеристик производственного процесса:

Процесс добычи: Производственная деятельность путем получения продуктов непосредственно из природы.
Аналитический процесс: Производственная деятельность, которая разделяет продукт на все более и более похожие на оригинал формы.
Процесс изготовления: Процесс преобразования материала в несколько новых форм продукта.
Синтетический процесс: Процесс объединения нескольких производственных материалов в форму продукта. Синтетические процедуры также часто называют процессами сборки.

В зависимости от периода производства

В зависимости от периода производства различают два типа характеристик производственного процесса:

Непрерывное производство: Производство, в котором используются различные средства для непрерывного создания продуктов. Природа продукта всего несколько видов и производится в больших масштабах без влияния сезона или погодных условий и времени.
Прерывистое производство: производство, которое не работает постоянно. Обычно зависит от смены сезонов, порядков и различных других факторов.

Типы производственного процесса

В этом процессе требуется разное время. Исходя из этого, процесс делится на четыре типа:

1. Краткосрочный процесс

Это производственная деятельность, которая быстро и непосредственно производит товары или услуги для потребителей. Например, производство продуктов питания, таких как тосты, жареные блюда и другие.Другими словами, потребители стремятся получить товар быстро, в сжатые сроки и за считанные минуты для каждого производства.

2. Долгосрочный процесс

Этот процесс представляет собой производственную деятельность, которая занимает много времени. Примером этого процесса является то, что вы сажаете рис в поле или строите дом. На изготовление уходит много времени.

3. Непрерывный процесс

Этот процесс представляет собой производственную деятельность, при которой материалы последовательно обрабатываются в несколько этапов, чтобы получить готовый продукт.Например, фабрики, производящие бумагу, сахар и другие.

4. Промежуточный процесс

Этот процесс представляет собой производственную деятельность, при которой сырье обрабатывается путем объединения его в готовый продукт. Примером может служить процесс производства автомобилей, когда детали автомобиля изготавливаются отдельно, начиная с рулевого колеса, рамы, двигателя, шин и так далее. После того, как все детали автомобиля завершены, части автомобиля затем объединяются в один автомобиль.

Упростите производственный процесс с помощью производственного программного обеспечения от HashMicro

Вышеприведенное объяснение охватывает определение, типы, этапы и характеристики производственного процесса. Вам нужно помнить, что для вас важно знать производственный процесс в деталях. Однако вы также можете использовать производственное программное обеспечение для управления производственным процессом вашего бизнеса. Легко управляйте своим ежедневным производством с помощью производственной системы HashMicro. кроме того, вы также можете отслеживать рабочие задания, планировать свои ресурсы и получать информацию о своих производственных операциях на одной платформе.

Статьи по теме:

Производственный процесс: определение и типы для бизнеса

Руководство по карьере
Развитие карьеры
Производственный процесс: определение и типы для бизнеса и товары для продажи потребителям, они обычно используют строгий производственный процесс.Это включает в себя выполнение различных шагов, которые начинаются на этапе создания продукта на этапе вывода, когда он продается клиентам. Правильный производственный процесс для каждой организации обычно зависит от таких факторов, как доступная технология, количество продуктов, которые компания должна производить, и организационная структура. В этой статье мы рассмотрим, что такое производственный процесс, элементы принятия правильного решения и доступные типы производственных процессов.
Что такое производственный процесс?
Производственный процесс – это метод использования экономических затрат или ресурсов, таких как рабочая сила, капитальное оборудование или земля, для предоставления товаров и услуг потребителям.Производственный процесс обычно включает в себя способы эффективного и продуктивного производства продуктов для продажи, чтобы быстро добраться до клиентов без ущерба для качества продукта. Существует множество различных типов производственных процессов, которым могут следовать предприятия, в зависимости от их производственных целей, объемов производства и технологических инструментов или программных систем.
Связанный: Что такое стоимость производства?
Элементы производственного решения
Важной частью работы менеджера по производству является принятие масштабных производственных решений, влияющих на уровень эффективности создания и продажи продукции. Ключевые элементы, участвующие в принятии производственных решений, включают:
Объем производства
Просмотрите номер заказа ваших продуктов, чтобы определить свой метод производства и процесс создания. Если вы понимаете, что вам нужно производить большие партии одного и того же продукта одновременно, вы можете использовать метод массового производства. Возможно, вам придется попрактиковаться в другом и более сложном производственном процессе, если вы производите несколько разных уникальных продуктов одновременно.
Следует ли двигаться вперед с массовым производством
Могут быть некоторые продукты или материалы, которые требуют более тщательного проектирования или создания, чтобы придать продукту уникальные и персонализированные функции или элементы, которые вы, возможно, обещали потребителям.Из-за этого подумайте, что лучше — массовое производство или производство. Вместо этого вы можете выработать стратегию неавтоматизированного процесса, который требует больше времени для создания продукта дизайнерами, но обеспечивает их ручным, индивидуальным конечным продуктом.
См. также: Факторы производства: Полное руководство
Используемая технология
Выбор правильного производственного процесса часто может зависеть от типа имеющейся у вас технологии. Например, если у вас есть большое количество заказов на одни и те же продукты, вы не сможете следовать четкой структуре массового производства, если у вас нет надлежащей технологии для отслеживания, сортировки или создания этих продуктов соответствующим образом.Подумайте об имеющейся у вас технологии и утвержденном бюджете, который вы можете использовать для покупки необходимых систем и элементов для использования необходимого производственного процесса.
Используемые комбинации ресурсов
Комбинации ресурсов — это методы труда и капитала, используемые при производстве продукта. Прежде чем принять решение о том, сколько продуктов производить и каким способом вы их изготовите, вы должны убедиться, что материальные затраты и оплата труда равны достаточной сумме. Это гарантирует, что вы по-прежнему получаете достаточный доход от продуктов, чтобы получать достойную и финансово стабильную прибыль, которая помогает организации функционировать должным образом.
Связано: Что такое калькуляция процессов? (с примером)
Типы производства
Различные типы производственных предприятий, которые могут быть реализованы в зависимости от их продукта и организационных потребностей, включают:
Массовое производство
В массовом производстве сотрудники постоянно производят одни и те же изделия. Члены команды обычно распределяются по разным рабочим станциям, чтобы все могли использовать их одновременно. Каждая рабочая станция обычно представляет один материал или добавку к продукту.Как только продукт доходит до конца линии, он полностью укомплектован и готов к доставке покупателю. Пока работает одна часть продукта, работает и другая, что делает процесс более эффективным и продуктивным.
Связанный: Различные типы производственной среды и рабочих мест
Ремесленное производство
Это неавтоматизированный процесс, который обычно используется для продуктов, требующих личного ухода и внимания, чтобы предоставить потребителю качественный продукт. Многие компании используют этот тип производства, когда клиенты заказывают индивидуальные продукты, которые включают в себя определенные уникальные цвета, формы, узоры или слова в дизайне.
Связано: 7 шагов процесса проектирования
Серийное производство
Организации обычно используют серийное производство, когда им необходимо произвести несколько групп изделий. Когда это происходит, сотрудники работают в подразделах каждой группы, чтобы заполнить разные разделы определенных партий. Он работает аналогично процессу массового производства, но вместо того, чтобы создавать только один продукт, организация создает несколько разных продуктов и разбивает их на различные группы, также известные как партии.
Производство рабочих мест
При создании продуктов с низким спросом большинство организаций придерживаются производственного процесса рабочих мест. Это включает в себя создание одного элемента сразу, а не разделение на группы, которые работают над разными частями продукта.
Поскольку клиенты обычно заказывают этот продукт реже, чем другие, сотрудники могут ненадолго отойти от своей должности в процессе массового производства и сразу завершить всю автоматизированную систему создания этого продукта, прежде чем вернуться к другим текущим задачам.Этот процесс обычно применяется только к товарам, которые пользуются значительно низким спросом или являются уникальными находками для потребителей.
Производство услуг
Этот процесс подразумевает автоматизацию определенных услуг для клиентов. Вы можете предоставлять персонализированные услуги, предлагаемые на машинах, которые позволяют клиентам нажимать кнопки для запроса и получения помощи. Еще одним методом производства услуг является техническая поддержка. Если у клиентов возникают проблемы с одним из технических продуктов компании и им нужны дополнительные рекомендации по их использованию, они могут быстро получить доступ к ресурсам и материалам, чтобы ответить на свои вопросы, если служба поддержки в настоящее время недоступна.
Массовая индивидуализация
Этот тип процесса представляет собой линию массового производства, которая создает уникальные продукты, адаптированные в соответствии с потребностями потребителей. У клиента может быть возможность выбрать определенные параметры настройки из списка цветов, форм или узоров. Когда они выбирают определенные параметры, процесс массовой настройки завершает уникальный и автоматизированный процесс для каждого отдельного элемента.
Например, многие магазины одежды и мерчендайзинга используют этот процесс для изготовления одежды и аксессуаров в соответствии с размерами покупателей или цветовыми предпочтениями.
Вакансии для производственного процесса
Если вас интересуют рабочие места в производственном процессе или работа в производственной отрасли, есть несколько интересных вариантов, которые вы можете рассмотреть. Вот список из 10 вакансий производственного процесса для изучения:
1. Оператор производственного процесса
2. Помощник по производству
3. Техник-технолог
4. Оператор станка
5. Сборщик производства
6. Начальник технического обслуживания
03 7.Инженер-технолог
8. Разнорабочий
9. Начальник производства
10. Упаковщик
Как организовать производство?
К характеристикам компании, которые формируют корпоративную и, следовательно, производственную стратегию, относятся ее доминирующая ориентация (рынок или продукт), модель диверсификации (продукт, рынок или процесс), отношение к росту (принятие низких темпов роста) и выбор между конкурентные стратегии (высокая маржа прибыли по сравнению с большими объемами выпуска).Как только основные взгляды или приоритеты установлены, производственное подразделение компании должно организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы укрепить эти корпоративные цели. Исследуя крайности «ориентированных на продукт» и «ориентированных на процессы» организаций, авторы иллюстрируют развитие «производственной миссии», посредством которой организация производства поддерживает потребности менеджмента.
Производственные организации, как правило, привлекают внимание генеральных менеджеров так же, как авиакомпании: их замечают только тогда, когда они опаздывают, когда цены на билеты растут или когда происходит авиакатастрофа.Когда они работают плавно, они почти незаметны. Но производство привлекает все большее внимание бизнес-менеджеров, которые всего несколько лет назад были заняты маркетингом или финансами.
Дело в том, что в большинстве компаний большая часть используемых активов — вложенный капитал, нанятые люди и время руководства — приходится на операционную часть бизнеса. Это относится как к производственным, так и к обслуживающим организациям, как в частном, так и в государственном секторах нашей экономики.Эти ресурсы должны быть развернуты, скоординированы и управляться таким образом, чтобы они укрепляли цель учреждения; в противном случае они почти наверняка выведут его из строя.
Проблемы и трудности, с которыми сталкиваются производственные компании, в конечном счете попадают на фабрики, где менеджеры должны решать их с помощью какой-то организационной структуры. К сожалению, эта структура часто сама по себе является частью проблемы. Более того, проблемы в производственной организации корпорации часто возникают примерно в то же время, что и проблемы в остальной части компании, и проявляются они по-разному.Например:
- Быстрорастущая высокотехнологичная компания увеличилась в четыре раза за десять лет. Его производственная организация в конце этого периода была в основном такой же, как и раньше, во главе с влиятельным вице-президентом по производству и сильным центральным персоналом, несмотря на то, что ее продуктовая линейка значительно расширилась, что компания начала производить гораздо больше. компонентов, которые она ранее закупала, и что количество заводов увеличилось и распространилось на четыре страны.Медлительность и чувство потерянного направления начали сказываться на производственной организации, поскольку накладные расходы и затраты на логистику резко возросли.
- Конгломерат собрал группу из четырех основных подразделений, что имело смысл с точки зрения их финансовой и маркетинговой синергии. Но у производственных организаций этих подразделений было мало общего, мало внутреннего руководства и не было общей координации. Материнская компания столкнулась с рядом крупных запросов на выделение капитала и плохо понимала их абсолютные достоинства или приоритеты, которые должны быть связаны с ними.
- Быстрорастущая компания в новой отрасли в течение ряда лет работала на рынке продавцов, где конкуренция основывалась на качестве и обслуживании, а не на цене. Его производственная организация была в высшей степени децентрализованной и хорошо подходила для внедрения новых продуктов и быстрого изменения ассортимента продукции. В 1970-х годах серьезный избыток производственных мощностей и ценовая конкуренция привели к тому, что корпоративные продажи выровнялись, а прибыль впервые в своей истории снизилась. Очевидно, что эффективность производства и надежность должны были быть улучшены, но существовала боязнь «нарушить корпоративную культуру» и «испортить золотого гуся».
Почему у этих компаний, производящих оружие, возникли проблемы? И в какой степени эти проблемы были следствием плохо спроектированных организационных структур? Пытаясь ответить на эти вопросы, мы начнем с обзора понятий «производственная миссия» и «производственный фокус», которые были впервые определены и исследованы в серии статей Уикхема Скиннера, начиная с 1969 года. ¹ Эти понятия , и выводы, которые логически вытекают из них, были с тех пор отшлифованы, разработаны и проверены им и рядом его коллег совместно с различными производственными компаниями в течение последних нескольких лет.
После этого обзора мы оценим преимущества и недостатки различных подходов к организации производственной функции компании, а затем применим наши концепции, чтобы рекомендовать тип организационной структуры, наиболее подходящий для данной компании. Наконец, мы обсудим различные виды роста, которые могут испытать компании, и то, как эти ожидания должны повлиять на организацию производственной функции.
Основные элементы стратегии
Концепция производственной стратегии является естественным расширением концепции корпоративной стратегии, хотя последняя не обязана быть столь рациональной и четкой, как обычно требуют теоретики управления.² В том смысле, в каком мы используем этот термин, корпоративная стратегия просто подразумевает постоянство во времени предпочтений компании и предубеждений против определенных решений руководства, как показано в Приложении I. Мы используем термин «компания» для обозначения бизнес-единицы, которая относительно однородная линейка продуктов, значительная автономия и достаточная история, чтобы установить тот послужной список, на который мы здесь ссылаемся. Такая «компания», конечно, может быть относительно независимым подразделением в рамках более крупного предприятия.Следующие четыре «отношения» формируют те аспекты корпоративной стратегии компании, которые имеют отношение к производству.
Приложение I. Корпоративные отношения, которые подразумевают стратегические предпочтения
Доминирующая ориентация —Некоторые компании явно ориентированы на рынок. Они считают своей основной компетенцией способность понимать потребности конкретного рынка или группы потребителей и эффективно реагировать на них. Используя это знание рынка, они используют различные продукты, материалы и технологии.Примерами таких компаний являются Gillette и Head Ski. Другие компании явно ориентированы на материалы или продукты; это так называемые сталелитейные компании, каучуковые компании или нефтяные компании (или, совсем недавно, энергетические компании). Они разрабатывают множество вариантов использования своего продукта или материала и следуют этому использованию на различных рынках. На ум приходят Corning Glass, Firestone, DuPont и Conoco. Третьи компании ориентированы на технологии — большинство компаний, производящих электронику, относятся к этому классу, — и они следуют примеру своих технологий в отношении различных материалов и рынков.
Общей характеристикой компании с такой доминирующей ориентацией является то, что она редко выходит за рамки этой ориентации, чувствует себя при этом некомфортно, часто не понимает различий и сложностей, связанных с ведением нового бизнеса, а затем часто терпит неудачу, потому что не решается. выделять ресурсы, необходимые для достижения успеха. Недавним примером компании, которая отважилась выйти за рамки своей доминирующей ориентации, был выход Texas Instruments на рынок потребительского маркетинга электронных калькуляторов и цифровых часов.
Схема диверсификации — Диверсификация может быть достигнута несколькими способами: (1) диверсификация продукции в рамках данного рынка, (2) диверсификация рынка (географическая или потребительская) с использованием данной линейки продуктов, (3) технологическая или вертикальная диверсификация ( увеличение продолжительности процесса, чтобы получить больший контроль над поставщиками и/или клиентами) с заданным набором продуктов и рынков, и (4) несвязанная (горизонтальная) диверсификация, примером которой служат конгломераты.Решения о диверсификации, конечно, тесно связаны с доминирующей ориентацией компании, но они также отражают ее предпочтение концентрации на относительно узком наборе видов деятельности или, наоборот, ее готовность заняться широким разнообразием видов деятельности, продуктов и/или рынки — и на какие из них она выйдет.
Корпоративное отношение к росту — Является ли рост вкладом или результатом процесса планирования компании? Каждая компания постоянно сталкивается с различными возможностями роста.Его решения о том, что принять, а что отвергнуть, глубоко сигнализируют о том, какой компанией он предпочитает быть. Некоторые компании, концентрируясь на определенном рынке, географической области или материале, по существу принимают рост, допускаемый этим рынком, областью или потреблением материала. Принятие компанией низких темпов роста отражает решение, сознательное или бессознательное, сохранить набор приоритетов, в которых заданная ориентация и модель диверсификации ценятся выше, чем рост.
Другие компании, однако, структурированы и управляются таким образом, что для нормального функционирования организации требуется определенный темп роста. Если его текущий набор продуктов и рынков не позволит достичь желаемых темпов роста, он будет искать новые, чтобы «заполнить пробел». Опять же, это решение будет точно отражать его отношение к доминирующей ориентации и диверсификации. Одним из очевидных признаков того, что компания уделяет особое внимание росту, является то, как рост рассматривается в ее цикле планирования, бюджетирования и оценки эффективности, и особенно важность, придаваемая годовому темпу роста по сравнению с такими другими показателями, как рентабельность продаж или рентабельность. ресурсы.Необходимо различать заявленные цели компании — слова на бумаге — и то, что на самом деле побуждает ее к действию.
Выбор конкурентных приоритетов — В своей простейшей форме этот выбор заключается в поиске высокой прибыли или высоких объемов производства. Некоторые компании постоянно предпочитают продукты с высокой маржой, даже если это ограничивает их долю рынка. Другие чувствуют себя более комфортно в бизнесе с большими объемами, несмотря на то, что это обязывает их к серьезному давлению по снижению затрат и часто подразумевает низкую прибыль.В интересной статье описываются попытки Дэвида Паккарда перенаправить Hewlett-Packard от последнего подхода, который был нос к носу с Texas Instruments, и вернуться к первому подходу. ³
Однако эту концепцию можно расширить и обогатить, поскольку компании могут конкурировать не только ценами на свою продукцию, но и другими способами. Некоторые конкурируют на основе превосходного качества — либо путем обеспечения более высокого качества стандартного продукта (например, Mercedes-Benz), либо путем предоставления продукта, который обладает функциями или характеристиками, недоступными для конкурирующих продуктов.Здесь мы намерены провести различие между фактической разницей в качестве и воспринимаемой разницей, которая в гораздо большей степени зависит от стратегии продаж и рекламы.
Другие компании конкурируют, обещая полную надежность; их продукт может иметь более высокую цену и может не иметь некоторых функций или качества изготовления конкурирующих продуктов. Однако он будет работать, как указано, доставлен вовремя, и любые сбои будут немедленно исправлены. IBM была приведена в качестве примера компании, которая конкурирует на этой основе; в некотором смысле то же самое делают AT&T и Sears, Roebuck.
Третьи конкурируют на основе гибкости продукта, их способности справляться со сложными, нестандартными заказами и лидировать во внедрении нового продукта. Это конкурентная стратегия, которую часто используют небольшие компании во многих отраслях. И, наконец, другие конкурируют за счет гибкости объемов, имея возможность быстро ускорить или замедлить производство. Успешные компании в циклических отраслях, таких как жилищное строительство или производство мебели, часто демонстрируют эту черту.
Подводя итог, можно сказать, что в большинстве отраслей различные компании уделяют особое внимание одному из этих пяти параметров конкуренции — цене, качеству, надежности, гибкости продукта и гибкости объема.Для компании сложно и потенциально опасно пытаться конкурировать, предлагая превосходные результаты по нескольким конкурентным параметрам. Вместо этого компания должна присвоить каждому из них определенные приоритеты, описывающие, как она предпочитает позиционировать себя по отношению к своим конкурентам.
Практически каждое решение, которое принимает старший менеджер, будет по-разному влиять на каждое из этих измерений, и поэтому организации придется искать компромисс между ними. Если эти компромиссы не будут осуществляться последовательно с течением времени, компания будет постепенно терять свою конкурентоспособность.
Без такой последовательности не имеет значения, сколько усилий компания прилагает для формулирования и изложения своей «стратегии» — у нее ее по сути нет. Одним из критериев наличия у компании стратегии является ясность не только в отношении того, что она хочет делать, но и в отношении того, чего она не хочет делать — на какие предложения она будет последовательно отказывать.
На пути к производственной миссии
Как только такие отношения и конкурентные приоритеты определены, задача производства состоит в том, чтобы организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы они соответствовали этой стратегии и укрепляли ее.Производство должно быть способно помочь компании делать то, что она хочет, не тратя ресурсы на меньшие цели. Это то, что мы называем «производственной миссией» компании.
Удивительно, что генеральные менеджеры иногда склонны упускать из виду эту концепцию, поскольку потребность в приоритетах пронизывает все другие сферы управления. Например, менеджеры по маркетингу сегментируют рынки и фокусируют дизайн продукта, рекламу и ценообразование на потребностях определенных сегментов, часто за счет потребностей других сегментов.И системы управленческой информации должны быть спроектированы таким образом, чтобы выделять определенные виды информации за счет других.
Хотя убеждение многих генеральных менеджеров в том, что производство должно быть способно делать все хорошо, можно списать на неопытность, гораздо труднее объяснить, почему сами многие руководители производства либо пытаются быть хорошими во всем сразу, либо сосредотачиваются на неправильном. вещь. Они знают, что универсальные инструменты обычно используются только тогда, когда конкретный инструмент недоступен.Возможно, они попадают в эту ловушку из-за гордыни, или из-за недостатка времени, или из-за того, что не хотят говорить «нет» начальству.
Все эти факторы входят в следующий сценарий. Менеджер по производству удачно выровнял свою организацию в соответствии с корпоративными приоритетами, когда внезапно он подвергается давлению со стороны маркетинга из-за «жалоб клиентов» на качество продукции или сроки поставки. По принуждению и без достаточного времени, чтобы изучить возможные компромиссы, он пытается повысить производительность по этим параметрам.Затем он сталкивается с давлением со стороны финансов, чтобы сократить расходы или инвестиции, или и то, и другое. Опять же, в попытке ответить на «корпоративную волю» или хотя бы смазать скрипучее колесо, он реагирует. Шаг за шагом приоритеты и фокус исчезают, каждое отстающее измерение приводится в соответствие с личными интересами какой-то функции.
Однако попадание в такую ловушку может иметь разрушительные последствия, потому что производственная миссия, несовместимая с корпоративной стратегией, так же опасна, как и полное отсутствие производственной миссии. Чем больше высшее руководство делегирует ключевые производственные решения «специалистам-производителям» (обычно инженерам), тем больше вероятность того, что приоритеты производства будут отличаться от корпоративных приоритетов. Они будут отражать инженерные приоритеты или простоту эксплуатации (часто цель тех, кто поднялся с самых низов организации), а не нужды бизнеса.
Использование структурных решений
Преобразование набора производственных приоритетов в соответствующий набор заводов, людей и политик требует ресурсов, времени и настойчивости руководства.Как мы упоминали ранее, большая часть активов большинства компаний (капитальные, человеческие и управленческие) сосредоточена в производстве. Более того, эти активы, как правило, массивны, тесно взаимосвязаны и долговечны — по сравнению с маркетингом и большинством финансовых активов. В результате их сложно перенаправить, а «тонкая настройка» практически невозможна. После внесения изменения его влияние ощущается во всей системе, и его нельзя легко отменить.
Такая производственная инерция усугубляется нежеланием многих руководителей производства меняться.Кроме того, это усугубляется тем, что многие топ-менеджеры не понимают, какие изменения необходимы, а также их нежеланием выделять ресурсы для осуществления таких изменений.
Решения, реализующие набор производственных приоритетов, являются структурными; для данной компании или бизнеса они производятся нечасто и через различные промежутки времени. Они делятся на две широкие категории: решения по объектам и решения по инфраструктуре.
Решения по объектам включают следующие соображения:
1.Общий объем производственных и логистических мощностей для обеспечения каждой линейки продуктов с течением времени.
2. Как эта мощность разбивается на операционные единицы (заводы, склады и т. д.), их размер и форма (несколько крупных заводов против многих мелких), их расположение и степень или способ их специализации (для например, в зависимости от продукта, процесса и т. д.).
3. Тип оборудования и технологии производства, используемые на этих заводах.
4.Масштабы процесса, то есть направление вертикальной интеграции (в направлении контроля либо над рынками, либо над поставщиками), ее масштабы (примерно отражаемые добавленной стоимостью в процентах от продаж) и степень баланса между производственными мощностями. этапы производства.
Решения по инфраструктуре включают следующие соображения:
1. Политики, контролирующие загрузку фабрики или фабрик — политика закупки сырья, инвентаризации и логистики.
2.Политики, которые контролируют движение товаров через фабрику или фабрики — проектирование процессов, политика и практика рабочей силы, планирование производства, контроль качества, политика логистики, контроль запасов.
3. Организация производства, которая координирует и направляет все вышеперечисленное.
Эти два набора решений, конечно же, тесно переплетены. Общая годовая производительность завода (решение по инфраструктуре) зависит от того, поддерживается ли производительность на как можно более постоянном уровне или, напротив, часто меняется в попытке «погнаться за спросом» (решение по инфраструктуре). Точно так же кадровая политика взаимодействует с выбором местоположения и процессов, а политика закупок взаимодействует с выбором вертикальной интеграции. Решения, касающиеся организационной структуры, также будут сильно зависеть от решений по вертикальной интеграции, а также от решений компании относительно того, как различные заводы расположены, специализированы и взаимосвязаны.
Каждое из этих структурных решений ставит перед менеджером множество вариантов выбора, и каждый выбор придает несколько разный вес пяти аспектам конкуренции.Например, сборочная линия в значительной степени взаимозависима и негибка, но в целом обещает более низкие затраты и более высокую предсказуемость, чем слабосвязанная линия, работа с партиями или мастерская. Точно так же компания, которая пытается скорректировать объемы производства, чтобы удовлетворить спрос, обычно будет иметь более высокие затраты и более низкое качество, чем компания, которая пытается поддерживать более стабильный уровень производства и компенсировать колебания спроса за счет запасов.
Если необходимо поддерживать последовательные приоритеты по мере изменения стратегии и производственной миссии компании, то обычно изменение становится необходимым во всех этих структурных категориях.Снова и снова корень производственного кризиса заключается в том, что производственная политика компании и люди — рабочие, супервайзеры и менеджеры — становятся несовместимыми с ее заводом и оборудованием или и то, и другое становится несовместимым с ее конкурентными потребностями.
Еще более тонко, завод может соответствовать политике, но производственная организация, которая пытается координировать их все, больше не выполняет свою работу эффективно. Ибо, в некотором смысле, организация — это клей, который удерживает производственные приоритеты на месте и превращает производственную функцию в конкурентное оружие.Он также должен отражать корпоративные взгляды и предубеждения, которые уже обсуждались.
Кроме того, способ организации производства имеет прямое отношение к относительному акценту на пяти аспектах конкуренции. Определенные типы организационных структур характеризуются высокой гибкостью; другие поощряют эффективность и жесткий контроль, а третьи поощряют надежные обещания.
Приближаемся к дизайну
Как должны поддерживаться соответствующие корпоративные приоритеты в производственной организации, которая характеризуется широким набором продуктов, спецификаций, технологических процессов, объемов производства, уровней квалификации и моделей покупательского спроса? Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны начать с разграничения административной нагрузки на руководство отдельных заводов и на центральный производственный персонал.Каждый альтернативный подход к организации общей производственной системы предъявляет различные требования к каждой из этих групп. Грубо говоря, над системой должен осуществляться один и тот же объем «контроля», независимо от того, как распределяются между ними обязанности.
С одной стороны, можно объединить все производство всех продуктов на одном заводе. Это делает работу центрального персонала относительно легкой (в некоторых отношениях она становится почти несуществующей), но работа заводоуправления становится ужасной.С другой стороны, можно было бы упростить работу каждого завода (или операционного подразделения на данном заводе), чтобы каждое из них концентрировалось на более ограниченном наборе действий (продукты, процессы, уровни объемов и т. д.), и в этом случае координирующая работа центральной организации значительно усложняется.
Несмотря на то, что многие компании используют первый подход либо по замыслу, либо по умолчанию, по нашему опыту, он становится все более неработоспособным по мере того, как все больше и больше сложностей помещается под одну крышу.В какой-то момент один крупный завод или комплекс смежных заводов выходит из строя по мере того, как к нему добавляются новые продукты, процессы, уровни квалификации и рыночные требования. Скиннер выступил против этого подхода и за другую крайность в статье, в которой он выступает за разделение всей производственной работы на ряд сосредоточенных единиц, каждая из которых отвечает за ограниченный набор действий и целей:
«Каждая [производственная единица должна иметь] свои собственные объекты, на которых она может сосредоточиться на своей конкретной производственной задаче, используя свои собственные подходы к управлению рабочей силой, производственный контроль, организационную структуру и так далее. Уровни качества и громкости не смешиваются; обучение работников и стимулы имеют четкую направленность; и проектирование процессов, оборудования и обработки материалов специализированы по мере необходимости. Каждое [подразделение] легко приобретает опыт, сосредоточивая и концентрируя каждый элемент своей работы на тех ограниченных основных целях, которые составляют его производственную задачу». ⁴
Если мы примем этот разумный (но радикальный) подход, у нас останется проблема организации центрального производственного персонала таким образом, чтобы он мог эффективно управлять возникающим разнообразием подразделений и задач.Оно должно каким-то образом поддерживать ощущение приоритетов и производственной миссии всей организации, даже если у отдельных подразделений могут быть совершенно разные задачи и фокусы. Он выполняет эту обязанность как напрямую, устанавливая и контролируя структурную политику, о которой мы упоминали ранее (например, проектирование процессов, планирование мощностей, управление персоналом, управление запасами, логистика, закупки и т. п.), так и косвенно, измеряя , оценки и вознаграждения отдельных заводов и менеджеров, а также путем найма и систематического развития этих менеджеров.
Однако эти основные обязанности могут выполняться различными способами, и каждый из них будет отражать немного различный смысл миссии. Чтобы проиллюстрировать это, давайте рассмотрим два полярных примера — «организация, ориентированная на продукт» и «организация, ориентированная на процесс». Чтобы прояснить это обсуждение, посмотрите на две очень упрощенные организации, показанные на рис. 2, и подумайте, какие задачи у корпоративного производственного персонала и менеджеров завода будут в каждой из них.
Приложение II Организация, ориентированная на продукт и процесс
Персонал корпорации явно должен играть гораздо более активную роль в обеспечении работы второй организации.Логистические движения должны быть тщательно скоординированы, и изменение любого из заводов (или рынка) может иметь последствия для всей системы.
Только на последнем этапе (Процесс C) руководитель завода может быть измерен с точки зрения прибыльности, и даже этот показатель в значительной степени зависит от согласованных трансфертных цен и бесперебойного функционирования остальной части системы. У него не будет много возможностей для самостоятельного принятия решений, поскольку большинство переменных, находящихся под его контролем (производительность, выпуск продукции, технические характеристики и т. д.), будут влиять на всех остальных.Таким образом, он, вероятно, будет считаться «центром затрат» и оцениваться в значительной степени по его способности бесперебойно работать в рамках этой в высшей степени взаимозависимой системы.
Различие между такими производственными организациями, ориентированными на продукт и процесс, не следует путать с различием между традиционными функциональными и дивизиональными корпоративными организациями. На самом деле вполне возможно, что два подразделения внутри компании, организованной по подразделениям, решили организовать свои производственные группы по-разному. Важное различие связано не столько с организационной схемой, сколько с ролью и обязанностями центрального производственного персонала и с тем, насколько далеко в организации отодвинуты полномочия. В некотором смысле разница больше между централизованным контролем и децентрализованным контролем.
В этом кратком обзоре давайте обратимся к более реалистичной организации продуктов и процессов.
Организация, ориентированная на продукт
В основном организация, ориентированная на продукт, напоминает традиционную организацию завода с персоналом, которая затем воспроизводит себя на более высоких уровнях для управления группами заводов, а затем группами продуктов и продуктовых линеек.Полномочия в организации, ориентированной на продукт, сильно децентрализованы, что способствует гибкости этого типа организации при внедрении новых продуктов. Каждая группа продуктов, по сути, представляет собой независимую маленькую компанию, и поэтому она может быстро реагировать на соображения, связанные с разработкой продукта.
Ориентация на продукт, как правило, лучше подходит для менее сложных, менее капиталоемких технологических процессов, где требуемые капитальные вложения, как правило, невелики, где экономия за счет масштаба не требует больших общих производственных мощностей и где более важны гибкость и инновации. чем тщательное планирование и жесткий контроль.Организация, ориентированная на продукт, является «чистой», с четко очерченными обязанностями, а прибыль или окупаемость инвестиций являются основными показателями. Такая организация, как правило, больше всего нравится компаниям, которые имеют высокую потребность и терпимость к разнообразию и чья доминирующая ориентация направлена на рынок или группу потребителей, а не на технологию или материал.
Ответственность за принятие решений в отношении капитала, технологий и разработки продуктов переносится с корпоративного уровня на более низкие уровни управления.Руководители заводов становятся очень важными людьми. Это налагает особую нагрузку на организацию. Ориентация на продукт требует талантливых, предприимчивых младших менеджеров и, следовательно, большого внимания к подбору персонала и управленческому развитию. Младшие менеджеры должны тщательно отслеживаться в системе, а это подразумевает выделение значительных ресурсов на систему оценки и вознаграждения компании.
А поскольку функции персонала изолированы в рамках отдельных продуктовых линеек, корпоративный персонал должен координировать общие политики, цели и персонал по всем продуктовым линейкам.Центральный персонал на корпоративном уровне достаточно удален от повседневных операций, но он играет важную роль в общении и координации между группами по таким вопросам, как кадровая политика, доступность рабочей силы, специальные услуги (от компьютерной помощи до учебных программ), запросы на выделение капитала. , и покупка.
Организация, ориентированная на процессы
В организациях, ориентированных на процессы, отдельные заводы, как правило, предназначены для производства различных продуктов. Иногда продукт полностью производится одним заводом в такой организации, но чаще завод является лишь одним из нескольких, добавляющих ценность продукту.
Обязанности на всем предприятии, а также во всей иерархии высшего руководства разграничены не по линейке продуктов, а по сегментам всего производственного процесса. Заводы, как правило, являются центрами затрат, а не центрами прибыли, и измерения основаны на исторических или технологических стандартах. Организацию с таким разделением ответственности можно с полным правом назвать процессно-ориентированной.
Фокус на процессах, как правило, больше подходит компаниям со сложными (и делимыми) процессами и большими требованиями к капиталу, компаниям, которые мы ранее называли компаниями, ориентированными на материалы или технологии. Вопросы мощностей, баланса, логистики, технологических изменений и их влияния на процесс имеют решающее значение для таких компаний и поглощают большую часть энергии высшего руководства. Ориентация на процесс не способствует быстрому внедрению новых продуктов, поскольку она не распределяет полномочия по продуктовым линиям. Он также не является гибким в изменении уровней выпуска существующих продуктов из-за «конвейерного импульса» в системе. Но это может способствовать низкозатратному производству, если есть преимущества в плане затрат, вытекающие из масштаба, непрерывности и технологии процесса.
Организация, ориентированная на процесс, требует огромного внимания к координации функциональных обязанностей для обеспечения плавных изменений в ассортименте продукции. А поскольку контроль осуществляется централизованно, молодые менеджеры должны пройти длительное и, как правило, более техническое обучение с меньшей ответственностью за принятие решений.Это возлагает бремя на руководство высшего уровня, чтобы поддерживать мотивацию и обучение младших менеджеров.
Несмотря на сильную централизацию контроля в организации, ориентированной на процессы, она может быть не более эффективной (с точки зрения общих производственных затрат), чем хорошо управляемая организация, ориентированная на продукт. Центральные накладные расходы и затраты на логистику, необходимые для сосредоточения внимания на процессе, иногда могут компенсировать любые сокращения переменных затрат из-за жесткого контроля и эффекта масштаба. Однако фокусом на продукте по своей природе легче управлять из-за его небольшого масштаба и целеустремленности.Обычно это приводит к сокращению времени цикла, уменьшению запасов, снижению затрат на логистику и, конечно же, снижению накладных расходов. ⁵
Можно ожидать, что заводы в производственной организации будут выполнять одну задачу, которую центральный персонал в производственной организации не может адекватно выполнить. Поскольку эти заводы основаны на технологиях, они, как правило, укомплектованы людьми, которые являются высококвалифицированными и современными в этой технологии. Они будут в курсе технологических альтернатив и тенденций, текущих исследований и опыта эксплуатации различных технологий на других предприятиях.Работники такого завода с большей вероятностью перейдут на аналогичный завод конкурента, чем на один из других заводов своей компании.
В производственной организации каждый комплекс «продукт-завод» будет включать ряд технологий, и может не быть достаточной массы технических знаний, чтобы идти в ногу с меняющимся состоянием техники в этой технологии. Таким образом, это становится в большей степени обязанностью корпоративного персонала или, возможно, отдельной исследовательской группы в корпорации, которая может даже не находиться под эгидой производственной организации.По этой причине предприятия, использующие очень сложные и развивающиеся технологии, часто вынуждены тяготеть к процессным организациям.
Процессная организация имеет тенденцию управлять закупками несколько лучше, чем продуктовая. Если закупки становятся слишком фрагментированными из-за децентрализации, компания в целом, как правило, теряет эффект масштаба, а также «влияние» на поставщиков. И наоборот, централизованные закупки имеют тенденцию быть более бюрократическими и менее чувствительными к местным или рыночным потребностям.Результатом обычно является сочетание того и другого, когда в соответствии с определенным правилом принятия решений на производственные организации возлагается ответственность за определенные закупки, а центральный отдел закупок занимается закупками и распределением оставшейся части.
Приложение III дает краткое изложение важных различий между организациями, ориентированными на продукт, и организациями, ориентированными на процесс.
Приложение III Различия между производственными организациями, ориентированными на продукт, и производственными организациями, ориентированными на процесс
Фокус на продукте или процессе?
Полярные крайности производственной организации — ориентированность на продукт и процесс — предъявляют к компании принципиально разные требования и возможности, и выбор производственной организации должен, по сути, быть выбором между ними.Иными словами, производство сталкивается с совершенно определенным выбором организации — либо ориентированной на продукт, либо на процесс. Как отдельные заводы должны иметь четкую направленность, так и центральная производственная организация должна иметь четкую направленность.
Поскольку требования организации, ориентированной на процессы, сильно отличаются от требований организации, ориентированной на продукт, — в том, что касается политики и практики, систем измерения и контроля, управленческих установок, типов людей и карьерных путей, — для смешанная производственная организация с одним центральным персоналом для достижения такой согласованности политики и организационной стабильности, которые могут эффективно конкурировать на данном рынке и справляться с ростом и изменениями.
Смешанное или составное производство только вызовет путаницу и ослабит способность корпорации поддерживать согласованность своей производственной политики, а также между ними и различными корпоративными установками. Если разные производственные группы в одной и той же компании имеют разную направленность, они должны быть максимально разделены — каждая со своим центральным персоналом.
В качестве иллюстрации мы можем рассмотреть некоторые смешанные организационные направления и трудности, с которыми они могут столкнуться.
- Завод, ориентированный на процесс, производящий две отдельные группы продуктов, имел бы организационную схему, показанную в Приложении IV. Здесь корпорация пытается обслуживать два разных рынка и линии продукции с одного и того же завода, технологический процесс которого, по-видимому, удовлетворяет потребности обоих (на самом деле он может состоять из ряда взаимосвязанных технологических стадий, работающих под жестким централизованным контролем). Такая организация вызывает ставшие уже классическими проблемы рассредоточенной фабрики Скиннера.Производственная задача, требуемая каждым рынком, может сильно различаться, и завод, который пытается выполнять обе задачи одновременно, скорее всего, не преуспеет ни в том, ни в другом.
Приложение IV Завод, ориентированный на процесс, обслуживающий два различных товарных рынка
Аналогичным образом, организация, которая использует производственные мощности одной из своих товарных групп для обеспечения большей части потребностей рынка другой товарной группы, может столкнуться с такой же путаницей, т. диаграмма, как на Приложении V.
Приложение V Одна группа продуктов обслуживает рынок другой группы продуктов
- Завод, ориентированный на процесс, поставляющий детали или материалы для двух отдельных групп продуктов, должен иметь организационную схему, показанную в Приложении VI. В этом случае корпоративный персонал наблюдает за двумя независимыми группами продуктов, которые обслуживают два различных рынка: и , завод, ориентированный на технологический процесс, который поставляет обе группы продуктов. Обычный аргумент в пользу независимого завода-поставщика состоит в том, что возможна экономия на масштабе за счет объединения требований обеих групп продуктов.Независимо от причины, работу завода-поставщика координирует тот же персонал, что и группы продуктов. Один вице-президент по производству руководит корпоративным производственным персоналом с одним менеджером по материалам, одним руководителем индивидуального проектирования, одним руководителем отдела закупок, одним директором по персоналу — все они контролируют деятельность двух организаций, ориентированных на продукт, и организации, ориентированной на процессы.
Приложение VI Две группы продуктов и завод-поставщик
Другой вариант этой трудности заключается в том, что зависимый завод-поставщик одной группы продуктов обеспечивает большую часть потребностей завода другой группы продуктов.Или завод, принадлежащий подразделению, ориентированному на продукт, может выступать в качестве поставщика одного из заводов в подразделении, ориентированном на процесс.
Как еще компания может организоваться в таких ситуациях? Важным моментом является то, что завод, который придает определенные приоритеты различным аспектам конкуренции, скорее всего, отдаст предпочтение поставщикам, у которых такие же приоритеты. Это предполагает, что компания должна установить управленческие разделительные линии между производственными сегментами, ориентированными на продукт и процесс.В частности, передача продукции между группами предприятий, ориентированными на продукт и процесс, не должна координироваться центральной группой персонала, а должна осуществляться путем переговоров на расстоянии вытянутой руки, как если бы они фактически имели независимые «дочерние» отношения внутри материнской компании.
С таким внутренним поставщиком будут обращаться так же, как с любым другим поставщиком, способным сопротивляться требованиям, нарушающим целостность его производственной миссии, точно так же, как завод-клиент свободен выбирать поставщиков, которые более соответствуют его собственной миссии. Организационная диаграмма может выглядеть примерно так, как показано в Приложении VII.
Приложение VII Подразделение, ориентированное на продукт, поставляет продукцию подразделению, ориентированному на процесс
Такая схема может показаться излишне сложной и увеличивать административные издержки производства без явных финансовых выгод. Однако объединение двух непохожих действий не снижает сложности; он просто маскирует его и, вероятно, уничтожит фокус и отличительные черты обоих. Наша позиция заключается не в том, что в рамках одной компании не может существовать одновременно и продукт, и процесс, а просто то, что их максимальное разделение приведет к меньшей путанице и меньшей опасности того, что разные сегменты производства будут работать в противоречии друг с другом.
Тест на организационную направленность
Многие компании, сознательно или бессознательно, пошли именно на такое широкое разделение. В некоторых случаях это открыто, когда две или более различных групп персонала работают относительно автономно; в других случаях, несмотря на то, что в организационной структуре указан единый центральный штат, подгруппы внутри этого штата действуют независимо. Один из способов для компании проверить степень организационной направленности своего производственного подразделения и наличие достаточной изоляции между группами предприятий, ориентированными на продукт и процесс, — это подумать о том, как она будет фрагментироваться, если ее вынудят (согласно Антимонопольному отделу Министерство юстиции, например).Сегментированная и целенаправленная организация должна иметь возможность разделиться четко и естественно, без существенных организационных изменений.
Рассмотрим крупные автомобильные компании. С точки зрения рынка они организованы по товарным группам (Oldsmobile, Lincoln, Mercury, Chevrolet и т. д.), но эта организация по существу носит косметический характер. В действительности автомобильные компании представляют собой классические примеры крупных организаций, ориентированных на процессы. Любые попытки Министерства юстиции разделить эти компании по группам продуктов глупы, потому что они противоречат сути их производственной организации. Если бы компаниям пришлось отказаться от своих активов, это могло бы произойти только в сегменте процессов. Но дело в том, что продажу можно легко осуществить, и это лакмусовая бумажка эффективной и целенаправленной производственной организации.
Влияние роста
До сих пор мы утверждали, что производственная функция компании должна быть структурирована и организована таким образом, чтобы соответствовать приоритетам компании в определенных конкурентных измерениях. Более того, выбор производственной организационной структуры, которая обеспечивает большинство ключевых связей между производственной группой и другими людьми и функциями компании, должен также соответствовать основным установкам, предпочтениям и традициям, которые формируют и управляют остальными подразделениями. Компания.
Но компании со временем меняются и растут. Если производственная организация не спроектирована таким образом, чтобы она могла расти вместе с компанией, она будет становиться все более нестабильной и несоответствующей потребностям компании. Следовательно, простота и сосредоточенность не являются достаточными критериями; организационная структура должна каким-то образом учитывать возможность роста.
На самом деле рост — враг концентрации и может подорвать здоровую производственную деятельность — не сразу, а постепенно.Например, рост может привести компанию к другому набору конкурентов в то же время, когда она приобретает новые ресурсы, и, таким образом, вызвать изменение своей конкурентной стратегии.
Изменение стратегии может быть агрессивным и преднамеренным или неосознанным и едва заметным. Однако в любом случае для успеха компании теперь могут потребоваться навыки, отличные от уже освоенных, — другая производственная миссия и направленность, дополняющие новую корпоративную стратегию.
Даже без изменения стратегии рост может снизить способность производственной организации сохранять свою первоначальную направленность.Особенно при быстром росте руководители высшего звена будут вынуждены постоянно принимать решения о приобретении капитала и развертывании, а также отказываться от некоторых полномочий в решении операционных вопросов на существующих заводах. Медленно фокус рассеивается.
Мы считаем, что для того, чтобы справиться с ростом, сначала необходимо определить и понять тип переживаемого роста и требования, которые он предъявляет к организации. Рост имеет четыре важных измерения:
1. Расширение предлагаемых продуктов или продуктовых линеек.
2. Расширение производственного процесса для существующих продуктов с целью увеличения добавленной стоимости (обычно называемое вертикальной интеграцией).
3. Более широкое признание продукта на существующем рынке.
4. Расширение географии продаж, обслуживаемой компанией.
Эти типы роста очень разные, но важно различать их, чтобы организационная структура могла отражать тип переживаемого роста, а не просто факт роста.Это означает, что организация должна оставаться максимально стабильной и целенаправленной по мере роста.
Если рост — это преимущественно расширение линейки продуктов, то организация, ориентированная на продукт, вероятно, лучше всего соответствует требованиям гибкости, которых требует такое расширение. В таких организациях другие аспекты производства, особенно производство традиционных продуктовых линеек, нуждаются лишь в незначительных изменениях по мере роста.
В качестве альтернативы, если рост направлен главным образом на увеличение продолжительности процесса (то есть на вертикальную интеграцию), организация, ориентированная на процесс, вероятно, может лучше всего вводить дополнительные сегменты полного производственного процесса и управлять ими.Таким образом можно эффективно координировать отдельные части процесса и уменьшить путаницу в традиционных сегментах процесса.
Опять же, если рост реализуется за счет увеличения признания продукта, продукт все больше и больше становится товаром, и по мере роста признания компания обычно вынуждена конкурировать по цене. Такое давление обычно подразумевает изменения в самом производственном процессе: усиление специализации оборудования и задач, увеличение отношения капитала к трудозатратам, более стандартное и жесткое прохождение продукта через процесс. Управление такими изменениями в процессе, вероятно, лучше всего осуществляется организацией, которая сосредоточена на процессе, готовой отказаться от гибкости более децентрализованной ориентации на продукт.
Рост, реализуемый за счет географической экспансии, более проблематичен. Иногда такой рост может быть обеспечен за счет существующих мощностей. Но часто, как и в случае со многими многонациональными компаниями, расширение в зарубежных странах лучше всего достигается с помощью совершенно отдельной производственной организации, которая сама может быть организована либо по продукту, либо по процессу.
Распознавание распространенных ошибок
Когда мы исследовали ряд производственных организаций, которые «сбились с пути» — потеряли фокус или фокус которых больше не соответствовал корпоративным потребностям, — стало очевидно, что в большинстве случаев виновником был рост. Проблемы, связанные с ростом, часто проявляются при очевидном разрыве отношений между центральным производственным персоналом и руководством подразделения или завода. Например, многие компании, имевшие сильную центральную производственную организацию, обнаруживают, что по мере увеличения объема и сложности их продаж и ассортимента продукции центральный персонал просто не может продолжать выполнять те же функции, что и раньше.Слабый мандат на изменение поверхности производственной организации.
Иногда продуктовые подразделения разбиваются. Но естественным стремлением является вместо этого усиление функций центрального аппарата, что обычно снижает возможности принятия решений руководителями предприятий.
По мере того, как центральный аппарат становится сильнее, он начинает выкачивать власть и людей из заводской организации. Таким образом, сильные становятся сильнее, а слабые — слабее. В какой-то момент этот порочный круг разорвется из-за возрастающей сложности, и тогда простой исполнительный приказ не сможет привести к глубоким изменениям — в людях, политике и отношении, — которые необходимы, чтобы повернуть процесс вспять и вызвать децентрализацию.
Мы не имеем в виду, что децентрализация управления производством всегда является лучшим путем по мере роста организации. В некоторых случаях может быть предпочтительнее разделить его по географическому признаку, чтобы два сильных центральных штаба координировали усилия двух независимых заводских организаций.
Однако иногда опасно делегировать слишком большую ответственность за принятие решений по расширению мощностей руководителю производства, ориентированному на продукт. Чтобы максимально упростить свою задачу, он может «расширяться на месте» — постоянно расширяя существующие заводы или строя близлежащие заводы-спутники.Со временем он может создать набор огромных, тесно связанных между собой предприятий, которые демонстрируют многие из тех же характеристик, что и процессная организация: жесткий централизованный контроль, негибкость и ограничения на дальнейшее постепенное расширение.
Такая ситуация может возникнуть, несмотря на то, что корпорация в целом продолжает делать упор на гибкость рынка, децентрализованную ответственность и технологический оппортунизм. Новые менеджеры, обученные в таком комплексе, должны будут отличаться по характеру и навыкам от менеджеров в других подразделениях компании, и требуется другая система мотивации и вознаграждения.Такую ситуацию можно исправить либо путем расчленения и реорганизации этой производственной организации, либо путем отделения ее от остальной части компании, чтобы она приобрела более независимый, дочерний статус, как описано ранее.
Ориентация на продукт может также посягать на общепризнанный фокус на процессе. Например, компания, предлагающая несколько сложных продуктов, при производстве которых эти продукты проходят через очень определенные этапы процесса, в которых общепризнанная направленность ориентирована на процесс, и с отдельными подразделениями для этапов процесса, все подчинены сильному центральному руководству, должна сопротивляться искушению. изменить производство, чтобы оно могло «приблизиться к рынку».«Если бы различным производственным линиям было позволено делать нескоординированные запросы на изменение дизайна продукта или внедрение новых продуктов, тесно связанный технологический конвейер мог бы рухнуть. Посягательство на фокус на продукте подорвет его.
Заключительные замечания
Производство работает лучше всего, когда его оборудование, технологии и политика соответствуют признанным приоритетам корпоративной стратегии. Только тогда производство сможет повысить эффективность, не тратя ресурсы на «улучшение» операций, которые не учитываются.
Сама производственная организация также должна соответствовать корпоративным приоритетам. Такой организационной направленности способствует простота дизайна. Эта простота, в свою очередь, требует формы организации, ориентированной либо на продукт, либо на процесс. Правильный выбор между этими двумя организационными типами может сгладить рост компании, придав ей стабильность.
1. См., например, Уикхэм Скиннер, «Производство — недостающее звено в корпоративной стратегии», HBR, май-июнь 1969 г., с.136 и «The Focused Factory», HBR, май – июнь 1974 г., с. 113.
2. Два репрезентативных текста: Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Homewood, Ill.: Dow Jones-Irwin, 1971) и H. Igor Ansoff, Corporate Strategy (New York: McGraw- Хилл, 1965).
3. «Hewlett-Packard: медленный рост означает более разумное управление», Business Week, , 9 июня 1975 г., с. 50.
4. См. Уикхем Скиннер, «Сфокусированная фабрика», HBR, май-июнь 1974 г., с.121.
5. Э. Ф. Шумахер красноречиво высказался по тому же вопросу в несколько ином контексте в своей провокационной книге «Маленькое красиво » (Нью-Йорк: Harper & Row, 1975).
Версия этой статьи появилась в январском выпуске Harvard Business Review за 1978 год.
Как создать производственную компанию: полное руководство из 12 шагов
Как создать производственную компанию
1. Изучите рынок производственная компания.Но прежде чем сделать один выстрел, важно провести исследование рынка. Это важно для компаний, производящих как независимые фильмы, так и коммерческую рекламу.

При создании независимого фильма исследование не означает, что вы должны писать фильм в соответствии с тем, что популярно. Но лучше поймите и определите, как фильм, который вы хотите снять, может быть позиционирован в мире инди-фильмов, потокового вещания и лучших кинофестивалей.
Что касается последнего вопроса, исследование кинофестивалей может стать решающим фактором, который позволит вашему фильму попасть на кинофестиваль.Вот несколько советов о том, как правильно выбрать кинофестиваль.

Открытие продюсерской компании через кинофестивали
Если вы хотите производить коммерческую работу, исследования не менее, если не более важны. Изучите рынок в вашей конкретной области и определите, как позиционировать свою компанию для удовлетворения потребностей рынка в вашей области.
Исследования также могут включать общение с другими людьми и обучение у них. Вот основатели небольшой продюсерской компании Dose of Society.Они обратились к Гэри Вайнерчуку, известному и успешному предпринимателю, чтобы спросить его, как масштабировать небольшую медиакомпанию.

Как создать производственную компанию • Встреча с Дозой общества
Хотя советы, которые дает им Гэри Вайнерчук, ценны сами по себе, вам важно провести собственное исследование в своей области. Также важно изучить конкурирующие компании и принять к сведению услуги, которые они предлагают. Понимание того, с чем вы сталкиваетесь, поможет вам определить, как позиционировать и продавать свою компанию.
Создание компании по производству фильмов
2. Определите свою нишу
Создавая компанию по производству фильмов, вы можете обнаружить, что какая-то конкретная ниша вас больше всего волнует. Для независимых кинокомпаний это может быть определенный жанр, например ужасы или научная фантастика. В коммерческом производстве, компаниях это может быть акцент на свадьбах, ресторанах, стартапах или даже спортзалах.
Чтобы найти свою нишу, нужно быть самим собой. Следуя за тем, что вас волнует, и сужая кругозор, вы сможете проложить путь к нише, в которой вы будете процветать.Вот видео, в котором рассказывается, почему ваша ниша должна определяться вами и чем вы увлечены. <noscript><img src='/800/600/https/media.bobruisk.ru/2014/07/27/ab15cedf/photo.jpeg' /></noscript> youtube.com/embed/y626q-G5ZpM?rel=0&modestbranding=0&controls=1&showinfo=1&fs=1&wmode=transparent&enablejsapi=1&origin=https:%2F%2Fwww.studiobinder.com» frameborder=»0″ allowfullscreen=»»/>
Создание компании по производству фильмов с нишами
Как говорится в видео, важно следовать своим инстинктам при определении своей ниши, а не тому, что другие говорят вам, что это отличная ниша. Когда вы впервые изучаете, как создать производственную компанию, посмотрите на существующие компании и поймите, какие рынки насыщены в вашем регионе.
Как создать компанию по производству фильмов без денег
3.Назовите свою компанию
Назвать компанию может быть невероятно весело, но часто сложно. Называя свою производственную компанию, обязательно укажите свою личность и получайте от этого удовольствие, но помните о нескольких рекомендациях.
Важно придумать запоминающееся имя, которое легко найти. Названия компаний легко затеряются в мелочах Интернета. Использование названия города в названии вашей компании — отличный способ помочь потенциальным клиентам легче найти вашу компанию.Вот отличное выступление Теда, в котором обсуждается, как придумать отличное название бренда.

Как назвать вашу производственную компанию • Торговые марки
Также важно убедиться, что ваше имя является оригинальным и юридически защищено от проблем с авторскими правами. Введите возможные названия вашей компании в Национальный реестр предприятий, чтобы проверить, занято ли ваше имя.
Как открыть производственную компанию?
4.
Создание бизнес-плана
Одним из наиболее важных шагов при создании производственной компании является создание бизнес-плана производственной компании.Без бизнес-плана создать компанию может быть легко, но ее устойчивое развитие будет невероятно сложным.
Изложение вашего бизнес-плана на бумаге поможет вам и вашей команде получить четкое представление о компании с практическими шагами. Вот несколько советов из первых рук о том, как думать о развитии производственной компании.

Как создать производственную компанию и развивать ее
Пожалуй, наиболее важно то, что бизнес-план может быть представлен потенциальным инвесторам, консультантам, членам команды или клиентам, чтобы доказать им, что у компании есть план на будущее. Когда люди собираются инвестировать свои деньги или время в компанию, они хотят знать, что за этой идеей стоит план.
Как создать компанию по производству фильмов без денег
5. Собрать команду и оборудование
Хотя всегда есть возможность создать компанию в одиночку в качестве индивидуального предпринимателя (мы вернемся к этому в следующем разделе) , работать с друзьями не только веселее, но и может значительно повысить ценность вашего производства.
То, что вы выступаете в роли одного мужчины или женщины, может растянуть вас и снизить уровень производительности ваших проектов.Неизбежно появятся проекты, в которых вам нужно будет найти и нанять отличную съемочную группу. Правильный набор повлечет за собой несколько ключевых позиций. Какие позиции абсолютно необходимы? Вот видео, чтобы дать вам лучшее представление.
<noscript><img src='/800/600/https/www.metamarketing.ru/wp-content/uploads/2016/05/1-108.jpg' /></noscript> youtube.com/embed/JolfPWLrJeM?rel=0&modestbranding=0&controls=1&showinfo=1&fs=1&wmode=transparent&enablejsapi=1&origin=https:%2F%2Fwww.studiobinder.com» frameborder=»0″ allowfullscreen=»»/>
Сколько членов экипажа вам нужно? • Создание компании по производству фильмов
Эта команда будет состоять из фрилансеров, сотрудников или деловых партнеров. Чтобы определить, кого вы будете нанимать, обратитесь к своему бизнес-плану и финансам, чтобы увидеть, что лучше всего подходит для вашей компании.
Когда у вас будет своя съемочная группа, использование программного обеспечения StudioBinder для управления списком съемочных групп поможет вам оставаться организованным и эффективным при управлении своей съемочной группой.
Помимо команды вам понадобится снаряжение. Когда вы начинаете производственную компанию, обычно у вас очень ограниченный бюджет. Производственные комплекты освещения, беззеркальные камеры и объективы для камер могут быть дорогими. Вот видео, в котором рассказывается о некоторых основных потребностях в оборудовании, которые не будут полностью обходиться в кругленькую сумму.

Как создать производственную компанию менее чем за 10 000 долларов: что нужно купить?
Поддержание организованности вашей команды и производства — это разница между любительским и профессиональным производством.Программное обеспечение для производства, такое как программное обеспечение для управления производством StudioBinder, поможет вывести вашу компанию на новый уровень.
Зарегистрируйте компанию по производству фильмов
6. Определите тип своей компании
После того, как вы решите, будете ли вы создавать компанию самостоятельно или с командой, вам нужно определить, какой будет ваша компания. Это важный шаг при создании кинокомпании, который во многом определяется структурой компании, налогами и бизнес-планом вашей компании.Вот видео, в котором рассказывается о различных типах компаний, из которых вы можете выбирать.

Типы предприятий для регистрации компании по производству фильмов
Вкратце, вот варианты, указанные здесь Ассоциацией малого бизнеса США, где вы можете найти дополнительную информацию:
1. Индивидуальное предприятие:
легко формируется и дает вам полный контроль над вашим бизнесом.
Индивидуальные предприниматели не создают отдельного юридического лица. Это означает, что ваши деловые активы и обязательства не отделены от ваших личных активов и обязательств. Вы можете быть привлечены к личной ответственности по долгам и обязательствам бизнеса. Все еще задаетесь вопросом, что такое индивидуальный предприниматель? Посмотрите видео ниже для получения дополнительной информации.

Что такое индивидуальный предприниматель? • QuickBooks US
Индивидуальные предприниматели могут быть хорошим выбором для предприятий с низким уровнем риска и владельцев, которые хотят проверить свою бизнес-идею, прежде чем формировать более официальный бизнес.
2. Товарищество:
Товарищество — это простейшая структура, при которой два или более человека могут совместно владеть бизнесом. Существует два распространенных вида товариществ: товарищества с ограниченной ответственностью (LP) и товарищества с ограниченной ответственностью (LLP).
Товарищества с ограниченной ответственностью имеют только одного генерального партнера с неограниченной ответственностью, а все остальные партнеры несут ограниченную ответственность.
Товарищества с ограниченной ответственностью аналогичны товариществам с ограниченной ответственностью, но наделяют каждого владельца ограниченной ответственностью.
Партнерство может быть хорошим выбором для предприятий с несколькими владельцами, профессиональных групп (например, адвокатов) и групп, которые хотят проверить свою бизнес-идею, прежде чем формировать более официальный бизнес.
3. ООО (общество с ограниченной ответственностью)
ООО позволяет вам воспользоваться преимуществами корпоративных и партнерских бизнес-структур.
LLC защищают вас от личной ответственности в большинстве случаев, ваши личные активы, такие как автомобиль, дом и сберегательные счета, не будут подвергаться риску в случае банкротства вашей LLC или судебных исков. LLC также могут иметь ограниченный срок действия во многих штатах.
Это может быть хорошим выбором для предприятий со средним или высоким риском, владельцев значительных личных активов, которые они хотят защитить, и владельцев, которые хотят платить более низкую ставку налога, чем в случае с корпорацией.
LLC против S-corp против C-corp
4. C Corp (корпорация)
Корпорация, иногда называемая C corp, является юридическим лицом, отдельным от своих владельцев. Корпорации могут получать прибыль, облагаться налогом и нести юридическую ответственность.
Корпорации предлагают своим владельцам наилучшую защиту от личной ответственности, но стоимость создания корпорации выше, чем у других структур. Корпорациям также требуется более обширный учет, операционные процессы и отчетность.
Это может быть хорошим выбором для предприятий со средним или высоким риском, предприятий, которым необходимо собрать деньги, и предприятий, которые планируют стать публичными или в конечном итоге быть проданными.
5. Корпорация S (корпорация)
Корпорация S, иногда называемая корпорацией S, представляет собой особый тип корпорации, созданный для того, чтобы избежать двойного налогообложения, характерного для обычной корпорации C.Корпорация S допускает перевод прибыли и некоторых убытков непосредственно в личный доход владельцев, даже не облагаясь ставками корпоративного налога.
S-корпус так же, как и C-корпус, имеет самостоятельную жизнь. Если акционер покидает компанию или продает свои акции, корпорация S может продолжать вести бизнес относительно спокойно.
Это может быть хорошим выбором для бизнеса, который в противном случае был бы корпорацией C, но соответствует критериям для регистрации в качестве корпорации S.
Как открыть производственную компанию?
7.Проконсультируйтесь с юристом или юрисконсультом
Создание производственной компании на законных основаниях может быть сложным. Консультация с юрисконсультом или юристом поможет убедиться, что вы предпринимаете необходимые шаги для открытия своей компании. Многие люди берутся за создание производственной компании, не закладывая основы.
Вот видео из первых рук, объясняющее, почему это такой важный шаг для любого, кто начинает производственную компанию.

5 советов по созданию собственной продюсерской компании с нуля
Есть много юристов по вопросам малого бизнеса и индустрии развлечений, специализирующихся на производственных услугах, которые могут дать ценные юридические консультации на протяжении всего процесса.Этот шаг поможет вам избежать дорогостоящих проблем в будущем.
Как начать бухгалтерию вашей производственной компании
8. Настройте свою бухгалтерию
Заработная плата в сфере развлечений, страхование производства и другие расходы могут очень быстро стать сложными и неорганизованными. Консультация бухгалтера и немедленная настройка бухгалтерского учета также помогут вам избежать дорогостоящих проблем в будущем, а также любых юридических последствий для упущенных процессов. Этот шаг окупится, когда придет время подавать налоги, подавать заявку на кредит или платить своим сотрудникам.
Как создать веб-сайт продюсерской компании
9. Создайте присутствие в Интернете
Независимо от того, производит ли ваша продюсерская компания независимые фильмы или коммерческую работу, присутствие в Интернете невероятно важно. Веб-сайт позволит вам продемонстрировать свою работу и позволит клиентам или аудитории найти вас.
В наши дни хорошей идеей является развитие присутствия в социальных сетях. Instagram, Facebook и YouTube — все это места, где трейлеры, рекламные ролики и другие видеоработы могут жить и быть обнаруженными клиентами или потенциальными голливудскими игроками.
Как создать портфолио производственной компании
10. Создание экспериментальных концептуальных проектов
После создания веб-сайта и присутствия в Интернете вам нужно будет производить работу, которая там живет. Эта галерея работ, очевидно, будет расти по мере того, как вы берете на себя больше работы с клиентами, но вначале вам, возможно, придется снять несколько доказательств концептуальных идей, которые помогут клиентам лучше понять, на что способна ваша производственная компания.
Веб-сериал StudioBinder, Making It , сопровождал весь процесс проверки концепции от сценария до первого дня съемок.Вот первая серия о том, как все начиналось.
<noscript><img src='/800/600/https/uaeu.top/images/2021/01/02/12346_21_large.jpg' /></noscript> youtube.com/embed/69ZNTBB8IXQ?rel=0&modestbranding=0&controls=1&showinfo=1&fs=1&wmode=transparent&enablejsapi=1&origin=https:%2F%2Fwww.studiobinder.com» frameborder=»0″ allowfullscreen=»»/>
Эп. 1 • Смотреть всю серию
При съемке независимых фильмов иногда создание короткометражного фильма в качестве доказательства концепции полнометражного фильма — отличный способ привлечь внимание к вашему проекту и потенциальному финансированию.
Как открыть производственную компанию?
11. Создайте клиентскую сеть
После того, как основа вашей компании заложена, следующим важным шагом будет привлечение новых клиентов.Именно здесь вы действительно увидите возврат своих инвестиций. Вот несколько основных советов по поиску новых клиентов для вашей производственной компании.
<noscript><img src='/800/600/https/st17.stblizko.ru/images/companyabout/001/769/379_original.jpg' /></noscript> com/embed/bvw3mZqybV0?rel=0&modestbranding=0&controls=1&showinfo=1&fs=1&wmode=transparent&enablejsapi=1&origin=https:%2F%2Fwww.studiobinder.com» frameborder=»0″ allowfullscreen=»»/>
Как создать клиентскую сеть вашей производственной компании
Ключом к построению клиентской сети является создание сети и обеспечение последовательной и высококачественной работы. Ваши первоначальные клиенты будут вашими лучшими союзниками в привлечении новых клиентов, поэтому очень важно поддерживать хорошие отношения.
План создания производственной компании
12.Планируйте будущее
Планирование будущего вашей производственной компании может быть трудным в отрасли, которая так часто меняется. В наше время технологии развиваются и меняются в мгновение ока. Сосредоточение внимания на том, как меняется рынок, какие тенденции в отрасли и какие новые технологии появляются, поможет вам направить свою компанию, как корабль, в правильном направлении.
Создать производственную компанию в любом случае нелегко, но если вы увлечены, настойчивы и готовы работать, это абсолютно достижимо.Надеемся, что эти советы сделают вас на один шаг ближе к реализации вашего плана по открытию собственной продюсерской компании. Помните, что в Интернете есть бесконечные ресурсы, которые помогут вам начать работу.
ВВЕРХ СЛЕДУЮЩИЙ
Руководство по созданию бизнес-плана

Ключевой частью создания производственной компании является создание бизнес-плана. И создание бизнес-плана для вашей новой производственной компании может быть сложной задачей. К счастью, в нашей следующей статье мы рассмотрели основы создания бизнес-плана производственной компании и даже включили бесплатный шаблон для изложения вашего бизнес-плана.
Наверх Далее: Создание бизнес-плана →
Успешное развитие вашего бизнеса по производству продуктов питания
Услышав слова «развитие бизнеса», многие руководители думают о том, чтобы продавать больше и, следовательно, получать большую прибыль.
Хотя это, безусловно, является частью этого, развитие бизнеса по производству продуктов питания требует дополнительных стратегий для работы с большими объемами как сырья, так и готовой продукции. Вам также необходимо подумать о том, как ваш бизнес по производству продуктов питания будет справляться с увеличением продаж, выходом на новые рынки и потенциально новыми линейками продуктов.
Таким образом,
Компании по производству пищевых продуктов находятся в уникальном положении, поскольку часть сырья обязательно должна быть свежей, а готовая продукция имеет срок годности. Таким образом, процесс развития бизнеса по производству продуктов питания в некотором роде даже более сложен, чем у других предприятий, из-за распространенных ловушек, возникающих из-за отсутствия планирования.
Оптимизация эффективности цепочки поставок
Когда бизнес растет, это влияет на цепочку поставок. Необходимо закупать дополнительное сырье, производить и хранить больше товаров на складе. По мере роста бизнеса по производству продуктов питания некоторые продукты, возможно, придется производить с большей скоростью, чем другие. Задача для бизнеса по производству продуктов питания, связанного со свежими продуктами, заключается в управлении количеством сырья, хранящегося на складе «на всякий случай». нужный. Это может быстро привести к мертвым запасам, то есть запасам, которые больше нельзя использовать или продать, поскольку срок их годности истек.
Поэтому очень важно, чтобы предприятия быстро реагировали на изменения спроса, поскольку невыполнение этого требования может привести к потере клиентов и замедлению роста бизнеса.Компании, которые полагаются на интуицию при принятии этих важных решений, часто получают плохие результаты, что приводит к низкой рентабельности инвестиций.
Некоторые компании действительно полагаются на данные при принятии этих решений, однако получение достоверных данных через ИТ может занять дни или недели, и к тому времени, когда отчет будет готов, он уже не актуален. Однако бизнес-аналитика может обеспечить мгновенный доступ к нужным данным с помощью нескольких простых щелчков мыши. Это позволяет получить представление о новых тенденциях, которые иначе не были бы обнаружены.
При оптимизации эффективности цепочки поставок важно помнить, что вы тоже являетесь покупателем, когда речь идет о поиске сырья. По мере изменения вашего спроса, повлияет ли это на предприятия, пытающиеся приспособиться к вашим новым требованиям?
Хотя у дистрибьютора обычно может быть отличный уровень обслуживания, в какой-то момент он может столкнуться с трудностями при выполнении определенного запроса. Используя Phocas для анализа ваших дистрибьюторов, вы можете выявить тенденции и/или неэффективность, которые, в свою очередь, могут повлиять на вашу производительность.Как только вы сможете определить эти тенденции, вы сможете быстро отреагировать, либо найдя другие источники ваших потребностей, договорившись о более выгодной сделке с вашим существующим поставщиком, либо иным способом, который уменьшит влияние на вашу прибыль.
Адаптация стратегии продаж
Имея цепочку поставок, готовую реагировать на изменения спроса, отделы продаж могут быть уверены, что клиенты получат свою продукцию вовремя. Однако при увеличении продаж возникнет потребность в дополнительном торговом персонале.
Управление растущей командой по продажам может быть сложной задачей для многих менеджеров по продажам, которые могут изо всех сил стараться не отставать от новых и существующих торговых представителей, продолжая при этом выполнять свои собственные повседневные задачи.
Используя бизнес-аналитику для изучения количества продаж, стоимости продаж, проданных групп продуктов и того, какие торговые представители превышают и/или не достигают ключевых показателей эффективности, менеджер по продажам может определить, кому может потребоваться дополнительное обучение, и кто потенциально может пройти через продажи. советы и экспертная оценка стратегии.
В то время как менеджер со специальными техническими знаниями может потратить дни на создание и уточнение отчетов прямо из ERP- или CRM-системы, Phocas позволяет вам детализировать данные и мгновенно увидеть результаты. Создавайте мгновенные отчеты с конкретными данными и разделяйте их по торговым представителям, регионам, группам продуктов и т. д.
Возможно, вы захотите прочитать дополнительные блоги о создании отличной команды по продажам и увеличении продаж существующим клиентам, чтобы узнать больше о том, как BI может помочь в продажах.
Компании по производству продуктов питания также находятся в уникальном положении, когда перекрестные и дополнительные продажи могут значительно увеличить прибыль.Хотя естественно предположить, что клиент, покупающий пасту, купит и соус, возможности на этом не заканчиваются. Они пробовали ваш новый соус песто? Или, возможно, они захотят попробовать новую органическую пасту премиум-класса, которая в настоящее время хорошо продается.
Эти возможности легко найти с помощью бизнес-аналитики, и вы даже можете использовать предоставленные данные для подтверждения своих коммерческих аргументов. «80% наших клиентов в настоящее время покупают этот продукт» определенно звучит более убедительно, чем «многие из наших клиентов в настоящее время покупают этот продукт». Факты внушают доверие к вашим решениям.
Роль руководителя
Руководители растущих компаний – занятые люди. С долгим рабочим днем и попытками провести хотя бы несколько часов с друзьями и семьей время драгоценно. Просмотр больших отчетов и сложных для понимания электронных таблиц может занять много времени и раздражать бизнес-лидера. Но есть и другой способ. Панель бизнес-аналитики Phocas позволяет пользователям просматривать понятную информацию на любом устройстве и в любом месте.Короче говоря, информационная панель дает вам простой снимок того, как ваш бизнес в сфере общественного питания работает на лету и в режиме реального времени.
Вы можете видеть, как продвигаются операции, как идут продажи, насколько успешными являются определенные продукты и т. д. Это освобождает ваш ИТ-персонал, чтобы он мог сосредоточиться на других основных задачах, и означает, что информация всегда будет у вас под рукой, когда вы захотите.
Хотите узнать больше о бизнес-аналитике для пищевой промышленности и о том, как ее можно использовать для измерения и оптимизации производительности? Загрузите нашу бесплатную электронную книгу «Ключевые показатели в индустрии продуктов питания и напитков»

Производственные компании на продажу — BizBuySell
Услуги коммерческих дронов, обучение и электронная коммерция
Колорадо
Эта быстрорастущая коммерческая компания, занимающаяся производством дронов, вознаграждает вашу любовь ко всему, что связано с авиацией, посредством электронной коммерции, продаж B2B и высокотехнологичных услуг. (не свадьбы выходного дня!!), обучение пилотов дронов, развитие и въезд/пересечение в сверхбыстрорастущий мир искусственного интеллекта и высоких технологий! Компания занимает уникальное положение, поскольку у нее есть значительный список клиентов (некоторые из Fortune 500) с линиями поставщиков и цепочка поставок, построенная для поддержки 4 ключевых областей на рынке эксплуатации коммерческих дронов.Благодаря огромному портфолио дронов для продажи (более 350 дронов и аксессуаров в интернет-магазине), широкому спектру услуг коммерческих дронов, корпоративной/индивидуальной программе обучения работе с дронами, а также недавно выпущенному решению для защиты воздушного пространства, управлению парком и потоковому вещанию. Компания готова к взлету (простите за каламбур, но нам весело). Это возможность первого этажа на быстро развивающемся конкурентном растущем рынке в отрасли, которая растет более чем на 20% в год.Этот бизнес имеет отличный потенциал с 4 ключевыми направлениями бизнеса на очень сильном рынке, ориентированном на США (небольшая часть дохода приходится на международные продажи). Их конкуренты, как правило, сосредоточены только на одном направлении бизнеса (например, продажа дронов), в то время как эта компания имеет профессиональный бренд и признана за высокое качество, практическое обслуживание клиентов и многое другое в 4 областях бизнеса. У компании есть линии поставщиков известных брендов, ассортимент продукции и фантастический послужной список с низкими коэффициентами затрат и множеством возможностей для добавления дополнительных продуктов, функций и ресурсов в свой портфель.Этот бизнес находится на пересечении того, что передовые компании могут делать с беспилотными летательными аппаратами, и «промышленной мощи, сбора информации», которую представляют беспилотники. Сочетая дроны с аэрофотосъемкой, ортомозаичными фотографиями, видео, 3D-моделированием и программным обеспечением ГИС, клиенты этой компании чрезвычайно рады возможности интегрировать эти новые современные аэрофотоуслуги в свои бизнес-процессы и инструменты. Передовые компании ищут передовые решения для сбора аэрофотоснимков и решения «действующей аналитики» с помощью дронов. Эта компания сочетает в себе продажу дронов, полеты дронов, обучение, 3D-модели и ГИС для обеспечения городского планирования, должной осмотрительности, съемки, инвентаризации/измерения запасов, поиска и спасения, а также для создания надежных 3D-моделей ГИС из необработанной земли/изображений. . Дроны предоставляют компаниям множество революционных новых инструментов для принятия решений примерно на 80% дешевле, чем традиционные методы. Продажа включает в себя все активы, дроны, обучение, профессионально подготовленные финансовые отчеты и, возможно, финансирование владельца и удержание по контракту.Это отличный бизнес для быстро развивающегося предпринимателя, особенно если вам нравится поиск неразорвавшихся боеприпасов (да, мы выполнили 4 проекта по неразорвавшимся боеприпасам, еще больше находятся в стадии разработки), продажи, маркетинг и обучение в области авиации, высоких технологий и розничная среда. Покупатели должны любить продавать в высокотехнологичном мире программного обеспечения и беспилотных летательных аппаратов, а также быть красноречивыми в вопросах проектирования, геодезии, землеустройства, оказания первой помощи и страховой отрасли! В компании работает профессиональное маркетинговое агентство, работающее с активной клиентской базой данных с (~3700) ежемесячными рекламными акциями в веб-блогах/новостных бюллетенях, контрактами, техническими заданиями, предложениями и проверенными операционными системами. Владелец управляет повседневными операциями, субподрядчиками и всеми отношениями с клиентами. Рынок и бизнес продолжают работать очень хорошо в 2021 году — этот бизнес вырос более чем на 30% с момента его создания в 2016 году (на 10% быстрее, чем в отрасли). Владелец уходит на пенсию, но рассмотрит возможность остаться в должности консультанта на длительный срок и может рассмотреть возможность финансирования части продажи подходящего Покупателя.
$250 000
Создаете свой бизнес по производству видео? Возьмите страницу из книги Sherpas Cinema
Путь развития вашего бизнеса по производству видеопродукции у всех разный, но все же есть несколько вечных советов от видеооператоров, которые все это видели.
Мы поговорили с Дейвом Моссопом, директором и одним из основателей канадской продюсерской компании Sherpas Cinema, о том, как им удалось поднять свой бизнес до таких высот.
Начинающие и развивающиеся компании по производству видео, используйте Sherpas Cinemas в качестве путеводителя по мере того, как вы работаете с более крупными клиентами, беретесь за более амбициозные проекты и развиваетесь как видеооператор. Вот лучшие советы от Mossop по созданию сети и развитию вашего уникального POV в качестве производственной компании.
Станьте экспертом Vimeo.
Расширяйте свой опыт в качестве профессионала в области видео с творческим сообществом на вашей стороне.
Совет 1: Начните свою карьеру с свободного творчества
Приступая к работе в кино и видео, важно начать свое путешествие с места страсти и творчества, а не с прибыли. Мотивация и вдохновение исходят из многих источников, но большая часть киноиндустрии движима искусством кинопроизводства.
Путь Mossop и Sherpas Cinema был основан на свободном творчестве. Их оригинальные лыжные фильмы помогли им освоить базовые навыки ремесла и рассказывания историй, которые они смогли применить в более крупных и разнообразных проектах по мере своего роста.
«Выросшие в Калгари и катающиеся на лыжах на озере Луиз, мы мечтали проводить каждый день в горах. Мы начали снимать лыжные фильмы для друзей и сумели убедить некоторых начальных небольших спонсоров финансировать нас.После этого мы просто органично выросли, когда мы отважились на более крупные проекты, глобальные кампании и даже на iMax и работу на гигантских экранах».
Дэйв Моссоп
Не каждый профессионал в области видеосъемки или небольшая компания могут начать как Моссоп и команда шерпов, но чувство свободы и возможностей поможет вам сформировать свой подход к проектам на протяжении всей вашей карьеры.
Совет 2. Определитесь с командой нужного размера (управляемой нужными людьми)
Правильный размер любого небольшого бизнеса по производству видео будет уникальным для команды и отдельных лиц.В этой отрасли нет правильного размера. И хотя желание постоянно увеличивать размер команды может заключаться в том, что это не всегда так.
«За прошедшие годы мы увеличились, но, несмотря на то, что время от времени мы становились больше, мы обнаружили, что мы лучше всего в нашем нынешнем размере. Поскольку мы фокусируемся на каждом проекте, нам было приятно оставаться с нашим основным персоналом, а затем привлекать дополнительную помощь по мере того, как мы наращиваем темпы работы над более крупными проектами».
Дэйв Моссоп
Требуется время, чтобы найти правильный баланс.Ваша внутренняя команда должна найти равновесие с количеством штатных сотрудников и внештатных сотрудников. В состав Sharpas входят три основателя, которые являются режиссерами и операторами-постановщиками, а также небольшое количество штатных помощников, которые также являются режиссерами и соавторами.
Начиная работу с собственными производственными компаниями и партнерствами, Моссоп рекомендует сначала заниматься проектом за проектом. Когда вы обнаружите, что постоянно оказываете дополнительную помощь, вы можете изучить варианты добавления постоянных членов.Однако это, конечно, может быть изменено в зависимости от потребностей вашей команды, а также от того, что интересует и ищет ваших участников.
Совет 3. Развивайте свой уникальный голос
Однако по мере того, как вы расширяете свою команду, полезно думать о процессе как о совместном действии. Мир кино и видео состоит из очень специфических талантов и наборов навыков, которые должны работать вместе. Требуется сильное видение и лидерство, чтобы держать все и всех вместе, но в то же время вам нужно позволить голосу вашей команды развиваться самостоятельно.
«Что касается нас, мы действительно не пытались быть похожими на основные видеокомпании. Нам посчастливилось расти и сотрудничать с другими артистами, которые помогли нам развить наш стиль и голос. Кинопроизводство по своей сути является командным видом спорта, поэтому самое интересное — заводить друзей и просто создавать что-то вместе».
Дэйв Моссоп
Их подход всегда заключался в развитии и оттачивании собственного уникального голоса. Часть этого процесса включает в себя создание команды, на которую вы можете положиться не только в производстве, но и в информировании о ваших кинематографических решениях.
Это может быть сложным процессом. Требуется много видения и предвидения, чтобы вести проект от начала до конца.
Однако, если вы хорошо относитесь к своим силам и способностям, это признак уверенности в том, что вы принимаете во внимание другие голоса при разработке собственного стиля.
Совет 4. Радикально расширьте свою сеть
Сейчас самое подходящее время для поиска талантливых креативщиков. В цифровом мире гораздо проще устанавливать связи и определять возможных партнеров.Расширение вашей сети может быть таким же простым, как нажатие «отправить» в сообщении LinkedIn или Instagram DM.
«На данный момент это такой глобально связанный мир! Vimeo на самом деле был для нас отличным ресурсом для поиска новых талантов и создания нашей сети. Мы просто смотрим титры некоторых из наших любимых фильмов и видео, чтобы увидеть, кто делает такую отличную работу, затем мы ищем их и отправляем им сообщение».
Дэйв Моссоп
Mossop рекомендует вам оставаться ближе к своим корням. Регулярно общайтесь с друзьями и соавторами в вашей сети и общих кругах. Скорее всего, вы найдете талантливых авторов на каждом шагу.
Совет 5: Всегда лазайте
Путь
Sherpas Cinema для стороннего наблюдателя может показаться естественным и легким восхождением к успеху. Но рост компании по производству видео не обязательно должен быть постоянной борьбой за вершину. Скорее, вы можете выбирать проекты, которые поднимут вас выше.
Главный совет Моссопа прост: отдавайте предпочтение творчеству и уникальности, а не чистому количеству и результату.
«Мой совет для тех, кто только начинает масштабировать свой бизнес, будет заключаться в том, чтобы просто найти свой собственный уникальный голос и постараться оставаться верным ему по мере продвижения по карьерной лестнице. Есть определенная свобода оставаться верным видению, и в этой отрасли выгодно иметь уникальный и гипертворческий голос, который может помочь вам выделиться среди остальных».