Семейный бизнес примеры: Малый семейный бизнес|Лучшие бизнес-идеи для всей семьи|Варианты

Семейный бизнес примеры: Малый семейный бизнес|Лучшие бизнес-идеи для всей семьи|Варианты

Talent Equity Institute

Бизнес-связи играют важную роль для любого семейного бизнеса. Многолетние отношения с поставщиками и/или клиентами — залог успешности многих компаний. 

 — утверждает один из представителей семейной компании. Однако, несмотря на то что практически все респонденты подчеркнули важность связей для ведения бизнеса, мы насчитали не так много практик их выстраивания и укрепления.

Распространенным способом налаживать бизнес-связи в российском семейном бизнесе является участие в профессиональных и бизнес сообществах. Помимо приобретения связей, они также помогают лоббировать интересы бизнеса, быть в курсе последних новостей в отрасли, находить партнеров, клиентов и поставщиков. “Мы входим в ассоциацию АККОР, которая помогает отстаивать права фермеров. Не так давно добились пересмотра решения о субсидиях,” — делится один из респондентов. «Я вступил в один бизнес-клуб, познакомился со многими интересными людьми, получил полезные контакты», — рассказывает собственник фармацевтической компании.

Одна из древнейших практик установления связей — заключение браков. Например, компания Samsung имеет матримониальные связи с Dongbang corp., Life corp., Dong—ah Сorp., Meewon corp., и LG. Однако, мы заметили, что в нашей выборке только крупные компании действительно используют эту практику (но говорить подробнее об этом отказались). Владельцы малых и средних компаний подчеркивают, что выбор супруга был крайне важным, однако это решение принималось детьми самостоятельно и только по любви .

В российском контексте бизнес-связи тесно переплетаются с политическими. 

Встречаются и более необычные способы наладить связи — так, один из наших респондентов специально купил билет на рейс, которым должен был лететь губернатор региона, чтобы завести с ним знакомство. 

В некоторых семейных бизнесах один из членов семьи сам идет в госслужбу или в политику, обеспечивая таким образом необходимые связи. «Дядя занимает достаточно высокую позицию во власти — не могу сказать, что нам это сильно помогает, но, при необходимости, мы можем обратиться за контактами нужных людей» — рассказывает владелец телекоммуникационной компании.

Несколько респондентов отметили снижение важности политических связей для выживания бизнеса. “Раньше связи были очень важны — в 2000-ых все решалось договоренностями. Сегодня уже не так. Есть правила ведения бизнеса, они довольно прозрачные, если их соблюдать — никто специально не будет «кошмарить», — объясняет собственник семейного бизнеса.

Препятствия

Среди основных препятствий респонденты назвали текущую макроэкономическую ситуацию, которая влечет за собой критическое снижение доходности. Падение реальных доходов населения и падение курса рубля к доллару негативно сказались на многих семейных бизнесах. 68% респондентов отметили, что изменения макроэкономической политики государства оказывают негативное влияние на их компании. От валютных изменений больше всего пострадали бизнесы, закупающие оборудование за рубежом. Наиболее негативное влияние санкций отметили сельскохозяйственные компании.

Однако некоторые семейные бизнесы пытаются найти в кризисной ситуации позитивные аспекты: “Кризис заставил нас шевелиться, до этого мы немного закостенели, сейчас приходится искать новые возможности и идеи” — рассказывает собственник продуктовой компании. «Я надеюсь, что этот кризис вымоет всех временных игроков, у нас еще есть запас прочности», — делится второй.

Еще одним существенным препятствием для семейных бизнесов является неконкурентная среда — давление со стороны госкомпаний и “околокремлевских бизнесов”, обладающих достаточными ресурсами для выдавливания более мелких семейных бизнесов. «В прошлом году вышел указ, обязывающий все госучреждения покупать услуги только у госкомпании N. Мы потеряли около 20% выручки» — рассказывает владелец одной из компаний в нашей выборке.

Как семейные бизнесы преодолевают эти препятствия? 

Во-первых, ведут активную работу с государством, пытаясь компенсировать потери через гранты и субсидии.

Во—вторых, активно рассматривают альтернативные идеи, диверсифицируя бизнес. Во многих компаниях подобные меры привели к успеху.

Работа с недобросовестной конкуренцией энергично ведется через бизнес-ассоциации. Индивидуальные практики похода в суды менее распространены: “В суде выиграть теоретически возможно, — делится один из собственников семейного бизнеса, столкнувшийся с угрозой потери компании в пользу крупнейшего холдинга — Но у меня просто нет сопоставимых с крупными корпорациями денежных ресурсов и времени, чтобы это проверить”.

И, наконец, последний возможный путь — выход из бизнеса, переставшего приносить доход. Однако, российские семейные компании прибегают к этому только в самых крайних случаях. Согласно исследованиям^[2], владельцы семейных компаний неохотно закрывают неприбыльные направления, даже имея на руках неопровержимые доказательства необходимости этого шага. Эмоциональная привязанность к бизнесу, нежелание признавать поражение ведут к тому, что собственники семейных бизнесов до последнего оттягивают закрытие неприбыльных направлений и/или их частей. «Когда я только пришел в компанию, мне потребовалось время, чтобы понять, что основное направление бизнеса – продуктовые магазины – убыточно. Но отец до последнего отказывался их закрывать, это то, с чего он начинал, и ему было трудно отпустить этот бизнес» — рассказывает владелец ресторанной сети.

Как правило, наши респонденты гораздо охотнее говорили о внешнем контуре проблем своих бизнесов — плохая экономическая ситуация, госконтроль и т.д. Однако, при описании самых кризисных моментов в истории своих компаний, они чаще ссылались на внутрисемейные конфликты как наиболее сильные и долгосрочные препятствия. 

Внутрисемейные конфликты делятся на 3 категории:

• 01

  вертикальные (конфликты между представителями разных поколений, как правило, родителями и детьми)

• 02

  горизонтальные (внутрипоколенческие конфликты, между братьями и сестрами)

• 03

  диагональные (между более удаленными членами семьи, например, дядями и племянниками)

Вертикальные конфликты 

В 40% компаний респонденты обоих поколений признались в наличии конфликтов между родителями и детьми.

Основные причины конфликтов — расхождение во мнениях по поводу операционных вопросов. При отсутствии четкого разделения полномочий между все еще вовлеченными в бизнес родителями и подрастающим поколением, любой операционный вопрос становится поводом к ожесточенным дебатам. Некоторые респонденты не видят в этом большой проблемы: “Дети должны научиться отстаивать собственное мнение” — делится основатель одной из семейных компаний. “У нас очень непростые отношения – разное видение, разные взгляды. Мудрость родителя – дать ребенку попробовать и наделить его ответственностью за это. Мудрость ребенка – не обидеться на родителя и уважать его.” — рассуждает второй.

Исследователи выделяют два типа конфликтов — конфликты отношений (relationship conflict) и конфликты задач (task conflict). Первые возникают в результате межличностных различий и выливаются в личную неприязнь. Например, в интервью, респонденты могли уклончиво выражать это так: «Мы с братом совершенно разные люди». Вторые — конфликты по конкретным рабочим вопросам. В этом случае респонденты скорее описывали ситуацию так: «Бывает, что мы по-разному смотрим на проблему». Как правило, в первом случае конфликты между родственниками негативно сказываются на деятельности компании. Во втором случае, они могут играть и положительную роль через поощрение дискуссии и, как следствие, повышения качества принятых решений.  

Как успешные семейные компании избегают «плохих конфликтов»? Инвестируют в семью, не меньше, чем в бизнес. Успешные семейные бизнесы, за которыми мы наблюдали, выработали определенные правила и паттерны поведения членов семьи. Во—первых, это формализованный процесс семейных встреч — еженедельные встречи членов семьи (не важно участвуют ли они в управлении бизнесом или нет), где обсуждаются текущие проблемы и задачи семейной компании, области для инвестирования, планируются мероприятия, члены семьи сообщают друг друга о своих личных планах.

Подобные встречи, во-первых, выполняют важную задачу информирования всех членов семьи, а, во-вторых, являются ключевой площадкой для разрешения конфликтов.

Некоторые семьи придерживаются правила не говорить о работе дома, пытаясь оградить семейное пространство от рабочих конфликтов: «В какой-то моменты мы с мужем и родителями поняли, что, либо мы прекращаем говорить о работе дома, либо мы просто распадемся как семья».

Одна из наиболее часто встречающихся практик — совместный отдых родителей и детей. В рабочих буднях забывается ценность семейного общения и удовольствие от совместного проведения времени, что ведет к ослаблению привязанности и росту взаимного неудовлетворения.

Горизонтальные конфликты

В 22% случаев респонденты сообщали о существенных конфликтах с братьями и/или сестрами (далее — сиблингами). Основной причиной подобных конфликтов стороны называли невозможность выстроить четкую иерархию взаимоотношений — в отличие от вертикали «родители — дети», где всем ясно кто авторитетнее, в отношениях сиблингов такого четкого понимания нет, даже если между ними существенная разница в возрасте. Младшие отказываются признавать авторитет старших только по праву рождения. В некоторых случаях, младшие обладают более выраженным лидерским потенциалом, и старшим трудно смириться со своей второстепенной ролью.

В 11 случаях братья и/или сестры покинули семейную компанию, где работали до этого. В 7 из 11 случаев это были женщины, которые либо становились домохозяйками, либо открывали собственный бизнес. В ряде компаний сиблинги продолжают работать вместе, но признают, что конфликт усугубляется. Как правило, медиаторами выступают представители старшего поколения (родители, бабушки/дедушки). “Не знаю, что с нами будет, когда папы не станет, — делится один из респондентов — Возможно, мы с братом поделим бизнес и разойдемся”. Разрешение конфликтов напрямую, без вовлечения родителей, — практика, освоенная не всеми. Некоторые успешно выстроили такую структуру бизнеса, при которой каждый независим в принятии решений и, одновременно, имеются четкие критерии успешности или неуспешности каждого из сиблингов (например, производственной площадкой руководит брат, а торговым домом — сестра, между которыми выстроены независимые партнерские отношения).

Еще одна полезная практика — запуск стартапов внутри компании под руководством одного из сиблингов. Эта практика позволяет отвлечь его внимание от руководства основным бизнесом, одновременно сохраняя целость семьи и семейного бизнеса. «Когда младший брат озвучил своё желание быть вовлечённым в семейный бизнес, я понимал, что у нас будут конфликты. Спустя полгода я отправил его открывать новое направление, подальше от меня. Если бы у него не получилось — его бы никто не осудил. Но он справился» — рассказывает собственник бизнеса.

В качестве главного правила некоторые сиблинги приняли для себя правило незамедлительного разрешения конфликтов. “Ругаться нужно здесь и сейчас — рассказывает один из братьев, управляющих бизнесом — как только ты ушел с обидой, она разрастается, ты начинаешь делиться ей с другими людьми, и конфликт становится в 10 раз больше, чем если бы ты сразу высказал всё в лицо”.

Диагональные конфликты

Особенность российских семейных компаний — в практическом отсутствии диагональных конфликтов. Как правило, в российских семейных бизнесах у всех сторон есть четкое понимание “центра силы” — главного члена семьи, принимающего решения. При конфликте с этим центром силы, любой родственник, не являющийся родителем, ребенком, родным братом или сестрой, без сожаления исключается из семейного бизнеса. Большинство респондентов назвали опыт привлечения неблизких родственников в компанию провальным. При этом, как правило, проблемы возникают из-за разного восприятия статуса более дальних родственников: собственники семейной компании считают, что их обязательства заканчиваются при найме дальнего родственника на работу, тогда как последние считают, что у них есть особенный статус в семейной компании.  

Достаточно часто более дальние родственники привлекаются на финансовые позиции, из-за кризиса доверия к наемным менеджерам, характерного для семейных компаний. “Не во все можно посвятить чужого человека” — уклончиво комментируют респонденты. Непрозрачность бизнеса ведет к тому, что многие семейные компании предпочитают работать с менее квалифицированным, но зато более надежным человеком.

Второе поколение более нетерпимо к присутствию родственников в бизнесе: “Как только я встал во главе семейного бизнеса, я провел “очистительные работы” — рассказывает представитель второго поколения, управляющий крупным семейным продуктовым бизнесом — Мы сразу поняли, что дальние родственники, работающие за зарплату — наименее эффективные сотрудники. У них есть привилегии, но нет привязанности”.

В некоторых компаниях дальние родственники продолжают работать в семейном бизнесе, однако не пользуются какими-либо привилегиями. В большинстве случаев, респондентам приходилось задуматься, чтобы вспомнить работают ли в компании их дальние родственники, так как они отвыкли считать их таковыми, а воспринимали как остальных наемных работников. В одном из кейсов, после раздумий, генеральный директор вспомнил, что его бывшая теща работает на ресепшен компании. В случае невозможности уволить более дальних родственников (например, представителям второго поколения трудно уволить своих дядей и теть), они сохраняют статус их позиции, постепенно вымывая содержание — те по-прежнему могут приходить на работу в свои кабинеты, пользоваться корпоративным автомобилем, но уже не принимают никаких решений.

В целом, для российских семейных бизнесов характерно узкое понимание семьи — даже супруги детей могут не относиться в полной мере к семье и не допускаться к участию в семейном бизнесе. “Наш папа скептически относится к идее привлечения мужей дочерей в бизнес — он считает, что зятья приходят и уходят, а бизнес остается”.

Большинство семейных конфликтов отношений затрагивают вопросы справедливости и ее различной интерпретации. Например, в одном из случаев, при распределении собственности, у сторон были абсолютно разные представления о справедливом распределении. Один из родителей считал, что справедливым будет равное распределение собственности между детьми (принцип равенства). Старший сын, считал, что справедливо было бы распределить собственность в соответствии со вкладом каждого в управление семейным бизнесом (принцип вклада). Второй родитель считал, что наименее способный из братьев должен получить чуть большую часть в сравнении с остальными, так как он не сможет заработать собственный капитал (принцип необходимости).  

Подобные проблемы разрешить достаточно сложно, и варианта, устраивающего всех, может и не быть. Однако, ключ к успешному разрешению конфликтов в семейных компаниях существует — это принцип процедурной справедливости.[3] Процедурная справедливость предполагает, что все участники сосредотачиваются на справедливом процессе, а не результате. Среди принципов справедливого процесса, обозначенных респондентами были названы:

• прозрачность дискуссий — обсуждения всех решений, касающихся одного из участников совместно со всеми;

• предоставление каждому права на высказывание собственного мнения;

• формальные процедуры проведения совместных встреч;

• согласованное правило принятия решений — простым большинством, либо право вето у главы семьи (в некоторых семьях право вето можно использовать только один раз в определенный промежуток времени, например, раз в три года).

Другие препятствия:

Коррупция

В среднем, респонденты оценили влияние коррупции на их бизнесы как крайне низкое — на 1,5 из 5. При этом, два респондента, оценивших влияние коррупции на 5, представляют крупный бизнес. Возможно, действия по борьбе с коррупцией работают более эффективно на уровне малого и среднего бизнеса. В этой ситуации некоторые семейные бизнесы предпочитают не расти, чтобы не привлекать к себе лишнее внимание. Как поделился с нами один из респондентов: “Я боюсь вырасти до того уровня, когда мной заинтересуются более крупные рыбы”. Эту же идею продолжает второй респондент: “Бизнес — это олень в лесу, а государство — охотники. Пока они охотятся за слонами. Потом придут за нами”.

Контроль и регулирование

Более 40% респондентов отметили, что излишний контроль и регулирование со стороны государства существенно ограничивают развитие их бизнеса. 15% также пожаловались на то, что излишний контроль мешает ведению бизнеса, однако не оценили это препятствие, как критическое.

Еще один важный аспект, который может быть интерпретирован как препятствие — отсутствие понимания юридических аспектов наследования и владения собственностью. Большинство представителей первого поколения призналось, что они пока не интересовались этими вопросамb. В 70% компаний собственность принадлежит одному лицу или обоим родителям и не распределена между детьми. Соответственно, у членов семьи нет возможности продать свою долю в бизнесе и выйти из него. “Если попытаться формализовать процесс, то погрязнем в бумагах” — объясняет основатель семейного бизнеса. У многих даже нет примерного представления о своей доли бизнеса. “У нас нет акционерной структуры, но есть понимание, что у всех поровну”, — делится один из представителей второго поколения. В случае внезапного ухода из жизни основного собственника подобная ситуация принести множество проблем для бизнеса и семьи.

Есть ли будущее у семейного бизнеса?

Проанализировав полученные данные, мы получили, что коэффициент устойчивости семейного бизнеса равен 1,2. Данный результат означает что ситуация не настолько плоха, как считают пессимисты, однако семейным бизнесам придется нелегко — им придется наращивать свои нематериальные активы и бороться с имеющимися препятствиями.

Во многом ответ на вопрос “есть ли будущее у семейного бизнеса в России?” зависит от того, насколько эффективно представители первого поколения смогут передать бизнес своим детям. И здесь важно проводить черту между передачей собственности и передачей управления. Совсем не обязательно дети должны непосредственно управлять семейным бизнесом, они могут оставаться просто акционерами. Набор навыков и знаний необходимый эффективному собственнику существенно отличается от того, что необходимо знать будущему руководителю. Во многих крупных зарубежных семейных бизнесах в семейных конституциях оговорено, что представители следующих поколений не имеют право занимать исполнительные должности в семейном бизнесе, однако с детства учатся быть эффективными собственниками.

Передача управления

Из 42 респондентов только в 7 компаниях произошла передача управления второму поколению (хотя дети работают во всех 42 компаниях). В среднем процесс передачи управления от момента принятия такого решения (“я ухожу”) до полного отхода от операционной деятельности занимает 3—5 лет. “В нашей компании это был долгий (около трех лет) и болезненный процесс — мама отдавала управление по кусочкам” — делится генеральный директор текстильной компании.  “Я вовремя ушел. Я понимал, что еще два—три года, и я передержу… Надо уходить, как бы больно ни было.” — рассказывает основатель фармацевтической компании, успешно передавший бизнес младшему сыну. 

Почему собственники не передают управление?

• 01

  Неготовность детей 

Родители считают, что у детей недостаточно знаний и навыков, чтобы управлять семейным бизнесом. Согласно международным исследованиям, инвесторы позитивнее реагируют на передачу управления представителям следующего поколения, если у них есть опыт работы в других компаниях, помимо семейной. Мы увидели, что в случаях, когда дети имели успешный опыт работы в других компаниях, родителям было гораздо проще передать им управление. “В семейном бизнесе невозможно приобрести достаточное количество необходимых навыков. Если дети начнут работать в семье, что они смогут привнести нового?” — делится один из респондентов, построивший успешную карьеру вне компании и перенявший управление семейным бизнесом от отца. 

• 02

  Неготовность родителей 

Средний возраст основателей компании — 56 лет. Это еще достаточно молодые и энергичные люди, которым тяжело задумываться о пенсии и отходе от дел. Они не привыкли отдыхать, но и не могут понять, чем они будут заниматься в освободившееся время.

В четырех компаниях из семи, основатели компании, после передачи управления детям, занялись политической деятельностью (стали депутатами местных или федеральных заксобраний). “Отец сомневался, что ему будет интересно быть депутатом, но сейчас он активно в это вовлечен — встречается с людьми, чем-то постоянно занят, на компанию у него даже времени не остается” — рассказывает генеральный директор одной из продуктовых компаний. 

В трех остальных случаях, отошедшие от дел представители старшего поколения наслаждаются отдыхом. Как рассказал один из представителей второго поколения: “Мама никогда не любила отдыхать и никогда особо этого не делала. Когда мы с сестрой поняли, что хотим управлять бизнесом самостоятельно, мы начали организовывать для мамы интересные поездки. Постепенно она вошла во вкус, стала путешествовать гораздо чаще и без особых проблем передала управление нам”.

• 03

  Отсутствие мотивации у детей 

В ряде случаев, дети не демонстрируют достаточной мотивации управлять семейным бизнесом. У них либо нет интереса к индустрии, либо они не хотят продолжать работать с родителями до момента передачи управления. «Мне кажется, я не смогу доработать до того момента, когда отец решит отойти от дел — мы точно разругаемся раньше» — делится представитель второго поколения.

Мотивация следующего поколения — одна из ключевых проблем преемственности. Поговорив с представителями второго поколения, работающими в семейных компаниях, мы выделили несколько типов мотивации (в порядке убывания частоты распространенности):

• Have to — детям пришлось присоединиться, так как бизнес был в плачевном состоянии, и родителям была необходима помощь.

• Ought to — детей готовили к этому с детства, и другие возможности ими даже не рассматривались.

• Want to — дети искренне хотели работать в семейном бизнесе.

• Need to — у детей не получилось выстроить карьеру за пределами семейного бизнеса, и им пришлось присоединиться к компании, чтобы иметь доход.

Мы обнаружили, что чаще всего дети берут на себя управление компанией, будучи вынужденными вмешаться (сценарий “have to”). Как правило, это происходит по следующему сценарию: родители оттягивают передачу управления, дожидаясь “штиля” — периода стабильности для компании. Который, естественно, не наступает (см. пункт препятствия). В итоге, наступает “абсолютный шторм”, во время которого детям приходится спасать и родителей, и компанию.

История одного из собственников:

У отца был крупный бизнес, но я работал не у него, а в международной инвестиционной компании и жил в Лондоне. В какой-то момент он мне позвонил и попросил совета, я помог. Спустя какое-то время он позвал меня еще раз, и я понял, что его бизнес в крайне плачевном состоянии. Мне пришлось оставить Лондон и вернуться помогать ему.  Сейчас я — генеральный директор компании. Кто сказал, что мне нравится? Все дело в гиперответственности.

Передача собственности 

Только в четырех случаях основатели компании либо передали собственность детям полностью, либо передали часть акций. Почему собственники не передают собственность детям? Первая причина — они считают детей не готовыми. “Дети должны сначала заслужить долю в бизнесе”, — делится собственник крупной розничной компании. В его представлении, передача собственности следует только за передачей управления, и это достаточно отдаленные по времени друг от друга события.

Вторая причина — страх, что дети, осознав масштаб богатства, потеряют голову и начнут его тратить. “Честно говоря, только папа знает сколько у нас денег, я могу только догадываться” — признался наследник крупного диверсифицированного холдинга. 

Третья причина — родители просто не задумываются над этим вопросом. В их представлении, абсолютно не важно, кто формально владеет акциями, ведь “все моё достанется детям”. Однако для детей этот постулат не так очевиден. В ситуации, когда потомков несколько, каждый из них не уверен в размере собственной доли, и это вызывает напряжение и дискомфорт между родителями и детьми, между братьями и сестрами.

В тех случаях, когда передача собственности детям уже произошла, именно дети выступили инициатором этого процесса. Однако у них были веские аргументы — на тот момент они уже успешно управляли семейным бизнесом. 

Как рассказывает основатель крупного аграрного холдинга:

Ко мне пришел сын, на тот момент уже успешно управляющий компанией в течение нескольких лет, с вопросом может ли он получить свою долю в бизнесе. Я, честно говоря, сначала опешил. Какая разница у кого акции, мы строим вместе компанию. Но он объяснил свою точку зрения — у него трое детей, ему хочется стабильности, он хочет чувствовать себя полноценным собственником. Размытая перспектива когда-то им стать его больше не мотивировала. Я выделил небольшой пакет, но по его реакции понял, что он рассчитывал на большее. Пришлось увеличить

В европейских семейных компаниях есть практика дарить детям на важные даты (окончание школы, совершеннолетие) акции семейного бизнеса, чтобы те с детства ощущали себя полноправными собственниками. В отсутствии юридической структуры собственности во многих российских компаниях, это может быть затруднительно, но данная практика, безусловно, полезна.

Как обычно родители распределяют собственность между детьми? Самая распространенная практика — одинаковый пакет для всех сиблингов, и дополнительный пакет тем, кто участвует в управлении. В среднем, собственники оценили размер этого дополнительного пакета в 5—15%. Только в одном случае младший брат, управляющий бизнесом, владел 99% бизнеса, тогда как старший — менее 1%. 

Также практически отсутствует практика выкупа бизнеса детьми, весьма распространенная на Западе, где родители могут предложить детям выкупить бизнес с существенным дисконтом (в среднем —50%), обеспечивая себя капиталом на старость. В российской выборке нам встретился всего один такой случай.

Как воспитать следующее поколение?

Одновременно ключевая проблема и преимущество семейных бизнесов — время. На то чтобы воспитать детей, построить бизнес, завоевать репутацию уходят десятилетия. Но это одновременно дает семейным бизнесам преимущество — никакой новый игрок на рынке не сможет это скопировать.

Не все респонденты-собственники семейных бизнесов хотят, чтобы дети продолжили их бизнес. Многие из них объясняют свое нежелание тяжестью участи предпринимателя в России. Некоторые считают отрасль, в которой работает семейная компания “непрестижной” или неподходящей для их детей.

Однако для тех, кто всё-таки решил, что будет передавать семейный бизнес следующему поколению, можно дать несколько советов, основываясь на результатах нашего исследования. 

Большинство респондентов отметило, что родители никогда не говорили им о том, что в будущем именно они должны встать во главе семейного бизнеса. Вопросы наследования, передачи управления никогда прямо не обсуждались. Однако, в трети компаний детей с раннего возраста вовлекали в работу в компании. В 100% таких случаев дети после учебы оставались в семейном бизнесе. “С детства брал сына с собой на работу. Но никогда не воспитывал, не учил, просто рассказывал и показывал. Просто проводили вместе время.”  — делится основатель одной из компаний. Такая практика воспитывает в детях любовь к семейному бизнесу, так как он ассоциируется с лучшими годами детства.  «Чтобы любить это дело — нужно вырасти на поле, мои дети, к сожалению, уже не полюбят этот бизнес так, как я» — делится собственник крупной агрокомпании.

В европейских семейных бизнесах в качестве развивающего упражнения, родители просят детей 10-14 лет организовать семейный отдых. Для детей это весело и, одновременно, учит детей вести бюджет, планировать, учитывать интересы разных сторон. Некоторые вовлекают детей в благотворительные проекты, прививая таким образом семейные ценности и чувство ответственности.

Все представители второго поколения подчеркивают насколько важно для них было иметь свободу выбора: “Меня никогда не заставляли, я мог выбрать любую профессию — и это мое решение остаться работать в семейном бизнесе”. Кроме того, дети получают представление о плюсах работы “на себя” — они видят, какими широкими полномочиями обладают родители, видят коллективы, которые слушаются их, и это воспитывает в детях предпринимательский дух. “Я с самого детства не мог представить, что буду работать на кого-то другого. Я всегда хотела, как мама — быть сама себе хозяйкой”, — рассказывает генеральный директор семейной розничной компании.

Однако для многих представителей второго поколения опыт работы в других компаниях помог их самооценке: 

Я пришел в компанию отца уже состоявшимся профессионалом. У меня была успешная карьера в международных FMCG-компаниях, поэтому у меня не было этого “синдрома самозванца” —чувства, что я это место не заслужил. Очень помогло в отношениях с сотрудниками

Некоторые родители договаривались с друзьями — такими же собственниками семейных бизнесов — о взаимных стажировках для детей.  Эта традиция уходит корнями еще в средневековье, когда европейские купцы отправляли сыновей учиться в торговые династии в других городах. 

Еще один важный вопрос — образование детей. Все представители первого поколения уделяли этому огромное значение (только в одном случае, родитель уговорил ребенка отказаться от поступления в университет ради работы в семейном бизнесе).  Подавляющее большинство родителей старалось дать детям финансово-экономическое образование и, при наличии возможностей, отправить их учиться заграницу. При этом, нередки случаи, когда дети либо отказывались уезжать, либо возвращались спустя год. Опасения родителей, что дети, уехав на учебу, не вернутся, не оправдались. Большинство из тех, кто учился заграницей, вернулись и успешно влились в семейный бизнес.

Согласно международным исследованиям, наследники семейных бизнесов менее образованы и обладают меньшими компетенциями в сравнении с их ровесниками – наемными менеджерами. Однако исследования также показывают, что в сравнении наименее и наиболее успешных семейных компаний, во главе успешных компаний стоят более образованные и опытные наследники. Чтобы мотивировать наследников продолжать учебу и гарантировать, что только наиболее компетентные возглавят компанию, некоторые семейные бизнесы выработали определенные правила. Например, в семейной компании – производителе алкогольных напитков, De Kuper Royal Distillers, основанной в 1695 году, существуют строгие правила найма членов семьи. Член семьи должен удовлетворять следующим критериям: получить высшее образование, поработать пять лет в другой компании, иметь интерес к семейному бизнесу, пройти психологическое тестирование и интервью у профессиональных хэдхантеров, быть готовым проходить ежегодную оценку, как любой сотрудник компании.

Воспитание собственников

Не каждый наследник может стать управленцем, но научиться эффективно управлять семейным бизнесом гораздо проще. Где учат эффективных собственников?

Первый тип обучения – это открытые программы в бизнес—школах, появившиеся в последние десятилетия. Второй тип – программы, которые проводят консультанты в области управления благосостоянием (wealth management) для наследников своих клиентов. Третий тип – семинары и воркшопы, которые организуют различные ассоциации семейного бизнеса (например, Family Business Australia). И, наконец, четвертый тип –кастомизированные программы, разработанные для конкретной семьи (как правило, достаточно состоятельной, чтобы себе это позволить и с большим количеством наследников).

Основные вопросы, которые затрагивают эти программы – стратегия, принятие решений, основы финансов, эффективное управление, филантропия и др. Обобщая, можно сказать, что будущих наследников учат быть эффективными инвесторами – видеть бизнес-возможности, оценивать риски, уметь читать финансовую отчетность и т.д. – но это только один из аспектов, который может пригодиться собственнику.  В более продвинутых программах, наследников учат правильно подбирать людей, задавать ориентиры для работы, мотивировать, предоставлять достаточную свободу и учиться не вмешиваться, когда нет необходимости.

Еще один важный аспект обучения будущих наследников – умение строить и поддерживать связи. Элитные учебные заведения частично выполняют функцию наращивания социального капитала наследников. Программы, перечисленные выше, также позволяют расширить сеть контактов. Многие собственники целенаправленно берут с собой на бизнес-встречи детей-подростков, вводя их в круг своего общения.

«Семейный инкубатор»

Еще одна модель наследования, которая встречается все чаще, однако редко институционализирована в семьях – модель семейного «инкубатора». В этой модели предполагается, что каждое следующее поколение начинает новый бизнес с нуля, в то время как устоявшийся бизнес управляется наемными менеджерами. Парадигма «как поделить и приумножить созданное прошлыми поколениями» заменяется на «как создать возможности для предпринимательства следующему поколению». При такой модели преемников нужно учить предпринимательству и готовить свободный капитал для старта нового бизнеса. Семье также необходимо разработать процедуру оценки жизнеспособности новых бизнесов, определить их отношения с основным семейным бизнесом, степень участия и долю остальных членов семьи. 

В некоторых крупных европейских бизнес-семьях такой подход уже внедрен. Например, семья Мюллье за свою более чем 100-летнюю историю эффективно использовала предпринимательские таланты каждого поколения. Основатель семейного бизнеса начинал в оптовой текстильной индустрии, один из его сыновей открыл розничную текстильную компанию, семеро внуков каждый по отдельности запустили собственный бизнес (Ашан, Декатлон и др. ), двое правнуков возглавили существующие семейные компании, трое правнуков – основали новые.
Сейчас семья насчитывает около 650 членов, входящих в Ассоциацию семьи Мюллье, контролирующую все активы семьи.  До 22 лет каждый член семьи должен пройти подготовку к вступлению в Ассоциацию.  За этот процесс отвечает один человек, внук основателя компании. Обучение включает в себя курсы по финансам и праву, а также стажировки в различных компаниях семьи Мюллье. Пройдя обучение, молодежь может вступить в Ассоциацию семьи Мюллье и получить свою долю акций. Только после этого они могут подать заявку на финансирование своего стартапа и защитить его жизнеспособность перед Советом директоров.

Заключение

В заключение мы бы хотели предложить четыре рекомендации семьям, ведущим бизнес в России. 

• 01

  Признайте себя семейным предприятием. Не стесняйтесь, а наоборот гордитесь прямой связью между вашей семьей и бизнесом. Используйте семейные активы: имя, историю, ценности, долгосрочный взгляд для развития бизнеса и сделайте их своими устойчивыми конкурентными преимуществами.   

• 02

  Откройтесь и объединитесь с другими семейными бизнесами. В России работают десятки тысяч семейных компаний, каждая из которых в одиночку выживает в исключительно сложной среде и создает свой рецепт успеха. Сделав шаг на встречу другим семейным бизнесам на уровне своего поселка, города, области, региона, страны, каждая бизнес-семья получит доступ к опыту и знаниям коллег по цеху, а все семейные бизнесы – возможность разговаривать с государством и другими контрагентами одним мощным голосом
  

• 03

  Изучайте тысячелетний опыт семейных бизнесов из других стран. Семейные компании в других странах мира накопили колоссальный опыт управления бизнесом и отношениями в семье, который описан в тысячах книг и статей, и которым они делятся на регулярной основе в рамках международных и национальных ассоциаций, конференций, обменов и других мероприятий. Сделайте эти знания своими!
  

• 04

  Сделайте преемственность своим приоритетом. Передавая свой пост преемнику, управляющий японским отелем Хоши Рэйкан говорит, что основная задача нового руководителя состоит в подготовке своего преемника. Так происходит уже 1,300 лет, и Хоши является самым старым предприятием в мире. Семейным предприятием. Как нам кажется, во многом потому, что его владельцы всегда рассматривали воспитание преемников, а не увеличение доходности или доли рынка, как свой главный приоритет.
  

---

[1] Bennedsen, M. , Fan, J. (2014) The Family Business Map. Palgrave McMillan

^[2]  Zellweger, T., Nason, R., & Nordqvist, M. (2012). From longevity of firms to transgenerational entrepreneur-ship of families: Introducing family entrepreneurial orientation. Family Business Review,25(2), 136–155.

[3] Zellweger, T. (2017) Managing The Family Business. Theory and Practice. Cheltenham: Edward Elgar Publishing

---

 

Belenzon S., Chatterji A. K., Daley B. Eponymous entrepreneurs //American Economic Review. – 2017. – Т. 107. – №. 6. – С. 1638—55.

13 семейных предприятий, вышедших на международный уровень

Опубликовано: 2021-08-10

Когда большинство людей начинают небольшой семейный бизнес, они не понимают, насколько далеко они могут его зайти. Обычно эти предприятия ведутся внутри общины и ведутся как небольшая семейная работа. То, что вы начинаете семейный бизнес, не означает, что вам нужно думать о мелочах.

Некоторые из крупнейших мировых брендов и гигантов розничной торговли начинали именно так. Благодаря отличному продукту и амбициозным целям вполне возможно вывести свой семейный бизнес в мир. Многим предприятиям, добившимся этого, все же удалось сохранить дела в ведении семьи.

Давайте посмотрим на некоторые из крупнейших семейных предприятий, которые стали глобальными, превратившись из малого бизнеса в ведущий мировой бренд.

Бен и Джерри

Бен Коэн и Джерри Гринфилд открыли небольшой бизнес по производству мороженого на заправке в Вермонте. Это был просто классический семейный магазин мороженого, но у Бена и Джерри были большие амбиции. Их идея была проста, а их продукт был фантастическим, что привело к тому, что Ben & Jerry стал самым известным в мире производителем мороженого.

Бен и Джерри держали бизнес в своих семьях с 1978 по 2000 год, пока компания в конечном итоге не была приобретена Unilever. Это одно из местных семейных предприятий с офисами по всему миру и легко узнаваемым культовым брендом, которые вышли далеко за рамки простого открытия заправочной станции.

Walmart

Walmart начал свою деятельность в Арканзасе в 1950 году под первоначальным названием Walton’s 5 & 10. Сэм Уолтон, открывший бизнес, имел четкое видение модели розничной торговли, которая удерживала бы цены на низком уровне, но при этом фокусировалась на потребителе. Перенесемся на несколько лет вперед, и Walmart стал крупнейшим розничным продавцом в мире.

Несмотря на то, что Walmart был сильным в течение стольких лет, он остается семейным и публично торгуемым бизнесом. Наследникам Сэма Уолтона принадлежит более 50% Walmart, и они поддерживали видение Сэма на протяжении всей своей глобальной экспансии. Сегодня Walmart управляет примерно 10500 магазинами, в которых работает более 2,3 миллиона сотрудников по всему миру. Довольно большой подвиг для семейного бизнеса с таким скромным началом.

Dell

В 1984 году Майкл Делл начал изготавливать компьютеры в своей комнате общежития в колледже. Вскоре он увидел будущий потенциал своего бизнеса, бросил школу и основал одну из крупнейших технологических компаний в мире.

Когда его бизнес начал развиваться, компьютеры Dell вскоре распространились по всему миру. Первоначальное видение Майкла Делла о создании более доступного вычислительного решения, которое поддерживало бы высокий уровень обслуживания клиентов, явно сработало. Несмотря на то, что Dell объединилась с EMC в 2016 году, семье Dell по-прежнему принадлежит 76% доли в бизнесе.

Nike

Этот глобальный гигант может быть публичной компанией, но по-прежнему эффективно контролируется семьей первоначального основателя. Nike был основан в 1964 году, и с тех пор соучредитель Фил Найт является лицом бренда. Он и его сын Трэвис Найт контролируют более 97% находящихся в обращении акций класса А.

В то время как Фил Найт ушел с поста председателя, Трэвис продолжает поддерживать семейное наследие. Как один из самых узнаваемых и знаковых брендов в мире, удивительно, что Nike остается семейным предприятием.

The Body Shop

В 1976 году дуэт мужа и жены Гордон и Анита Роддик основали The Body Shop. Их первоначальное видение состояло в том, чтобы создать бренд красоты и здоровья, который не поддерживал бы испытания на животных, а вместо этого поддерживал справедливую торговлю. В то время это была довольно уникальная идея.

Концепция Body Shop набирала обороты, и бизнес быстро распространялся по всему миру. Хотя компания была куплена L’Oreal, The Body Shop создавалась как небольшой семейный бизнес, которым семья управляла много лет.

Панда Экспресс

Panda Express был основан командой мужа и жены, Эндрю и Пегги Чернг. С помощью отца Эндрюса их первый магазин был открыт в Калифорнии в 1973 году. Эндрю и Пегги открыли магазин после колледжа, не имея никакого реального кулинарного образования. Однако им удалось построить один из самых успешных сетевых ресторанов fast-casual в мире.

Panda Express много раз отказывался от франчайзинга, чтобы сохранить свое семейное видение. Компания по-прежнему поддерживает семейные традиции: две дочери основателей занимают руководящие должности в компании.

Whole Foods Market

В 1980 году в Остине, штат Техас, открылся первый рынок Whole Foods Market, тогда названный SaferWay. Первоначально магазин был небольшим магазином здоровой пищи, основанным Джоном Макки и Рене Лоусон. Магазин был семейным предприятием, начавшимся с первоначальных инвестиций, внесенных друзьями и семьей.

В 2017 году Whole Foods была приобретена Amazon за миллиарды долларов. Гигант розничной торговли диетическими продуктами открыл сотни магазинов в США, Канаде и Великобритании. Whole Foods Market — отличный пример простого семейного бизнеса, которому удалось снежным комом превратиться в крупную глобальную компанию.

Samsung

Компания Samsung была основана в 1938 году в Южной Корее и превратилась в одну из самых успешных глобальных компаний в мире. Samsung — международный лидер в производстве микросхем памяти для компьютеров и различных электронных устройств. Компания даже расширилась до других подразделений, таких как ценные бумаги, страхование жизни и торговля.

Несмотря на то, что Samsung превратился в такой крупный мировой бренд, компания по-прежнему остается крупнейшим семейным конгломератом Южной Кореи. Семья основателей Ли контролирует около 22% компании и с момента ее основания сохраняет за собой основную семейную долю в компании.

Aldi

Вот еще один супермаркет, который начинал скромно и превратился в огромную глобальную сеть супермаркетов. Aldi была основана в 1946 году двумя братьями, Карлом и Тео Альбрехтами. Они начали с благотворительного магазина на углу и превратили его в доступный супермаркет. Их видение оставалось неизменным все эти годы, что позволило им сохранить позицию одного из самых популярных международных супермаркетов в мире.

Одна из самых вдохновляющих вещей в Aldi — это то, что с момента своего основания он оставался на 100% семейным бизнесом. Два сына Тео унаследовали семейный бизнес и переняли его после смерти отца.

Патагония

Patagonia — всемирно признанный бренд, известный своей приверженностью к окружающей среде и высококачественной продукцией. Бизнес был основан в 1973 году Ивоном Шуинаром, который продавал одежду для скалолазания и альпинизм. Благодаря быстрому росту на протяжении многих лет, Patagonia теперь является ведущим брендом наружной рекламы во всем мире.

Бизнес Chouinard, возможно, вырос из небольшого семейного предприятия до международного лидера отрасли, но Patagonia осталась верна своей миссии. Бренд продолжает направлять свои усилия на помощь планете.

Патагония — это также бизнес, ориентированный на семью. Они уделяют большое внимание своим детским учреждениям и стараются управлять компанией так, как если бы сотрудники были членами семьи.

Berkshire Hathaway

Уоррен Баффет, очень успешный инвестор, превратил свою инвестиционную фирму из небольшого стартапа в одну из крупнейших публичных компаний в мире. Хотя Berkshire Hathaway является такой крупной публичной компанией, Buffet сохраняет контроль над голосованием. Его основная доля владения акциями также переходит к его семье, сохраняя Berkshire Hathaway под фамилией Баффет.

Конгломерат владеет множеством различных компаний, таких как Coca-Cola, American Express, Apple и Dairy Queen.

Форд

Все мы слышали историю Генри Форда и того, как он основал свою компанию Ford Motor еще в 1903 году в Мичигане. Что ж, семье Форд по-прежнему принадлежит 40% акций компании, и она по-прежнему активно участвует в его деятельности. Это, безусловно, один из самых продолжительных и успешных семейных предприятий.

Различные члены семьи Форд занимают высшие руководящие должности в компании, и не похоже, что гордое имя Форд отойдет от всемирно известной автомобильной компании в ближайшее время.

Koch Industries

Koch Industries была основана в 1940 году Фредом Кохом, первоначально как Wood River Oil and Refining Company. Сегодня бизнесом управляет его сын Чарльз Кох. Один из других его сыновей, Дэвид Кох, также руководил бизнесом, пока не ушел в отставку в 2018 году. Он скончался в 2019 году. Этот семейный бизнес является одной из крупнейших частных компаний в мире. Koch Industries охватывает различные сектора и владеет рядом знаковых продуктов.

Бизнес был начат после того, как Фред Кох разработал новый тип процесса переработки сырой нефти. С годами этот семейный бизнес распространился на другие отрасли, сохранив свой статус частного.

Последние мысли

Создание семейного бизнеса — популярная идея для многих. Это можно рассматривать как увлекательный способ изучить хобби или даже побольше узнать о жизни. При наличии правильной идеи, преданности делу и маркетингового плана любой небольшой семейный бизнес может стать мировой сенсацией.

Все вышеперечисленные предприятия были ориентированы на семью и были созданы этими людьми. Сегодня эти компании хорошо известны во всем мире.

Если вы искали вдохновение для собственного семейного бизнеса, то приведенные выше примеры должны показать вам, насколько велик потенциал вашего бизнеса для роста. Покупаете ли вы комиссионный магазин или продаете мороженое на заправке, у вас всегда есть неограниченные возможности для достижения успеха.

Связанный контент

• Малые предприятия, которые добились успеха, разрушив свою отрасль

• 15 недорогих альтернатив платной рекламе

• 16 вдохновляющих примеров лучших магазинов Shopify

• Наши любимые цифровые маркетинговые кампании 2021 года на данный момент

• Руководство для начинающих по лидогенерации для малого бизнеса

Тонкости семейного бизнеса — Организационные модели и системы управления / Функциональные направления / «Вестник McKinsey»

Семейные компании есть не только на развивающихся рынках, где ограничен доступ к капиталу и низок уровень доверия в экономике, — в недрах семейного бизнеса зародилось большинство нынешних компаний развитых стран. Благодаря деловой интуиции и энергии своих хозяев они превратились во влиятельных игроков в своих странах и регионах. Выход первоначально семейного бизнеса на ведущие позиции в экономике происходит и сегодня, причем не только на развивающихся рынках — взять те же чеболи в Южной Корее или grupos в Латинской Америке, но и в Северной Америке и Европе, где, например, такие сравнительно молодые семейные предприятия, как Wal–Mart, Bertelsmann и Bombardier, уже стали признанными лидерами рынка.

Между тем статистика говорит, что успех семейных компаний — тех, в которых семья владеет контрольным пакетом, — недолговечен. Судя по результатам исследований, лишь 5% из них продолжают создавать акционерную стоимость при третьем поколении владельцев. В этом нет ничего удивительного, если учитывать, как трудно при нынешнем уровне конкуренции вести бизнес и убеждать акционеров (а их становится все больше) оставаться преданными «своему» делу. Самая большая опасность, грозящая таким компаниям, исходит от второго поколения владельцев: часто наследники уступают основателю в деловой смекалке и напористости, но убеждены, что могут управлять предприятием. А к моменту выхода на сцену представителей третьего поколения уже бушуют конфликты между отдельными членами семьи и целыми ветвями разросшегося клана. Вместо того чтобы печься об интересах бизнеса, родственники часто не могут договориться между собой и ссорятся по разным поводам: кто станет следующим руководителем компании, какими должны быть выплаты по акциям, кто войдет в состав совета директоров и т.д.

Тем не менее отдельные компании благоденствуют из поколения в поколение. Чтобы понять, как они строят устойчивый семейный бизнес и управляют им, сотрудники McKinsey опросили глав 11 семейных преуспевающих компаний с хорошим соотношением задолженности к собственному капиталу: девять компаний — из США и Европы, и две — из развивающихся стран, где больше всего именно таких предприятий. Всем компаниям было свыше 100 лет, самой младшей управляли представители четвертого поколения владельцев, а самой старшей, основанной примерно 250 лет назад, — одиннадцатого. Компании могли похвастаться не только почтенным возрастом, но и внушительными финансовыми показателями: у 7 из 11 выручка превышала 10 млрд долл. в год, а собственный капитал шести семей достигал 5 млрд долл. по отдельности.

Компании в нашей выборке — среди них есть и открытые акционерные общества — пережили экономические депрессии, войны и прочие катаклизмы, но по–прежнему контролируются наследниками основателей. Их опыт очень важен для молодых семейных бизнесов, чьи владельцы только что столкнулись с проблемой смены поколений.

Что касается выбранных нами компаний, то секрет их успеха и долгожительства — в крепком руководстве, причем в самом широком смысле слова, подразумевающем неизменную верность семейным ценностям и ясное понимание своей роли собственника. Собственность — это одновременно и благословение, и проклятие, и будущее семейного бизнеса — будет ли он разрушен или упрочен —  полностью зависит от ее владельцев. Осознавая эту опасность, семьи создали системы сдержек и противовесов, благодаря которым могут по–разному осуществлять свою роль: владея компаниями, контролируя их деятельность через участие в совете директоров и управляя ими.

Имея, как правило, дело с множеством устных и письменных договоренностей, обладающих законной силой или нет, члены семей решают разные вопросы: каким должен быть состав совета директоров и как выбирать его членов; по каким ключевым решениям необходимо согласие всех или квалифицированного большинства; в каких случаях нужно созывать собрания акционеров; как назначать генерального директора; на каких условиях члены семьи могут получить работу в компании; как акции должны обращаться внутри семьи и за ее пределами; как определять направления корпоративной и финансовой стратегий. Отлаженные за десятилетия правила, регламентирующие все эти ситуации, часто помогают разрядить накаленную обстановку, которая складывается при переходе властных полномочий от одного поколения к другому, и гарантируют, что будут соблюдены две главные заповеди долговременного успеха любого семейного бизнеса: в компании будет профессиональный менеджмент, и семья по–прежнему будет отвечать за свою собственность.

Качественное управление

Руководствуясь четкими правилами и уладив хотя бы на время семейные конфликты, предприятия могут сосредоточиться на выработке стратегии долговременного успеха. Ее ключевые факторы уже известны: это сильные советы директоров, бескомпромиссные стандарты меритократии, при которой, невзирая на родственные связи, никто не может получить должность без необходимой квалификации, диверсификация риска и обновление бизнеса через интенсивное управление портфелем активов, долгосрочная финансовая политика.

Сильный совет директоров

Сильный совет директоров — одна из важнейших опор семейного бизнеса: квалифицированный «чужак» с непредвзятым стратегическим видением ситуации может удачно обновить устоявшуюся модель управления. Вот что сказал глава семьи, чей бизнес перешел уже к четвертому поколению: «Мы должны быть не менеджерами, а экспертами в корпоративном управлении». И действительно, корпоративное управление в большинстве исследованных нами семейных компаний было гораздо совершеннее,  чем в средней публичной компании.

Даже если семья владеет всеми активами компании, в ее совет скорее всего будет входить несколько независимых директоров. По правилам одной семейной компании половину мест в совете директоров должны занимать генеральные директора других, бóльших как минимум в три раза, компаний. Другая частная семейная компания даже создала независимую группу, единственная функция которой заключается в отборе и избрании трети членов совета директоров. Однако в большинстве компаний все эти назначения — прерогатива членов семьи.

У всех компаний свои процедуры назначения в совет директоров — и членов семьи, и внешних директоров. Так, один совет утверждает себя следующим образом: отобрав кандидатов, он представляет их внутреннему комитету, состоящему из 30 членов семьи, и, получив его одобрение, обращается за официальным назначением кандидатов к собранию акционеров. Но чаще всего ограниченное число членов семьи — или внутрисемейных ветвей–кланов — объединяют принадлежащие им активы и выбирают «своих» директоров. Как бы ни различались формальные процедуры, самое главное, чтобы все члены семьи понимали важность сильного совета.

Все советы директоров принимают активное участие в решении важнейших оперативных вопросов и управлении портфелем бизнесов. Многие советы заседают по нескольку дней и подробно обсуждают вопросы стратегии. В большинстве компаний у председателя совета и его заместителя по крайней мере половина рабочего времени уходит на общение с другими членами совета, топ–менеджерами и членами семьи, которых и без того постоянно информируют о делах компании на неофициальных встречах и регулярно рассылая им отчеты.

Главное — профессионализм

Лучший способ развалить семейный бизнес при первом же поколении — кумовство. Чтобы держать в узде естественное человеческое желание — оказать протекцию ближайшим родственникам, — семейным компаниям, которые хотят существовать не одно поколение, необходимо установить подлинную меритократию, или торжество профессионализма. Это, кстати, сделали все исследованные нами компании.

Половина семей приняла решение не допускать никого из своих членов к управлению бизнесом. «Наивно рассчитывать, что семья будет исправно “поставлять” компетентных топ–менеджеров», — сказал нам глава одного семейства. Другой отметил: «Мой дядя, которого назначили генеральным директором, рано скончался, иначе он наверняка развалил бы наш бизнес». А третий уверен: «Главная причина наших успехов в том, что мы нанимаем лучших специалистов, а если вдруг оказывается, что они не лучшие, — мы увольняем их. Мы не смогли бы действовать таким образом, если бы в управленческом аппарате компании были члены нашей семьи».

В остальных исследованных нами компаниях к руководящим должностям допускаются члены семьи, доказавшие свою компетентность. В двух — они должны сначала лет 10—15 успешно поработать в других фирмах, и только после этого совет директоров может предложить им должности топ–менеджеров. «Я очень удивился, когда мне предложили возглавить компанию, — значит, семья оценила мой профессионализм», — вспоминал один «семейный» генеральный директор. В других компаниях члены семьи могут прийти в свою компанию после окончания учебы и дальше пробиваться наверх самостоятельно.

Их работа и шансы на продвижение, как правило, оцениваются раз в год — иногда независимыми сторонними экспертами, которые докладывают о результатах проверки непосредственно совету директоров. Если член семьи не подает надежд дорасти со временем до должности топ–менеджера, ему приходится покинуть компанию. «Наша политика такова: ты либо идешь вверх, либо уходишь, — говорит один из семейных лидеров. — У нас принадлежность к семье — скорее помеха в карьере, чем преимущество».

Стратегия диверсификации

Большинство исследованных нами семейных бизнесов — частные холдинги. Входящие в них компании обладают высокой степенью независимости и могут быть открытыми акционерными обществами, хотя наиболее важные из них, как правило, полностью контролируются холдингом. Оставляя холдинг в частном владении, семья защищает бизнес от давления внешних акционеров, требующих быстрых и высоких доходов, и, следуя стратегии диверсификации, может добиваться устойчивой прибыльности и выживать в условиях сменяющихся циклов деловой активности. Такой подход может показаться неубедительным для инвестора– финансиста, но у семей, которые хотят передать контроль над своим бизнесом следующим поколениям, особая точка зрения: «Мы предпочитаем диверсифицировать свой бизнес сами, чтобы у наших акционеров не появилось желания забрать средства из компании и вести диверсификацию самостоятельно», — говорит глава одной семьи.

Все исследованные нами компании считают себя конгломератами, а не монопрофильными предприятиями. Некоторые из них действительно объединяют разные не связанные между собой бизнесы, но большинство сосредоточиваются на двух–четырех направлениях. Все они стремятся комбинировать высокодоходные рискованные бизнесы с менее доходными, но более стабильными. Многие дополняют основной бизнес венчурными проектами, вкладывая в них 10—20% своих капиталов. Очень важна способность этих широких семейных систем быстро реагировать на появляющиеся возможности: так, своевременная инвестиция в 5 млн долл. через несколько десятков лет принесла крупную долю в компании стоимостью 50 млрд долл. То есть самое главное — постоянно обновлять инвестиционный портфель, переходить от зрелого рынка на растущий и обратно и таким образом постоянно оптимизировать структуру активов холдинга.

Чтобы компания выжила, ее хозяева должны думать о ней как о едином целом и не поддаваться сентиментальным воспоминаниям о том или ином отдельном виде бизнеса. Многим семейным компаниям пришлось пойти на болезненный шаг — отказаться от первоначального бизнеса.

В большинстве исследованных нами компаний действовали четкие критерии выбора новых возможностей: предпочтение отдавалось некапиталоемким бизнесам, например розничной торговле, производству потребительских товаров, трейдингу. Это позволяло избегать конкуренции с открытыми акционерными компаниями, которые имели лучший доступ к капиталам и были заинтересованы, в частности в 1990–х годах, прежде всего в росте, а не в прибылях. Несколько компаний в нашей выборке, несмотря на неплохие результаты, ушли из предприятий капиталоемких отраслей, опасаясь, что в долгосрочном периоде они «высосут» все финансовые ресурсы. Популярны у семейных инвесторов и узкоспециализированные «нишевые» бизнесы: семья может легко контролировать их и даже работать на глобальный рынок, не раздувая штаты и финансы до размеров гигантских корпораций.

Финансовая политика компаний вполне соответствует их портфельной стратегии низкого риска. Так, исследованные нами семейные компании выплачивают меньшие дивиденды, чем большинство открытых компаний с аналогичным уровнем производства, поскольку реинвестирование прибыли — единственный способ расширения для предприятия, не желающего «разбавлять» свою собственность за счет эмиссии акций или увеличения объема принятых на себя долгов. Дополнительный плюс такой политики для многих семей заключается в том, что их члены не смогут собрать (и впоследствии, возможно, промотать) значительные личные состояния и будут по–прежнему старательно исполнять свою роль собственников.

Не менее консервативна политика этих компаний в отношении объема задолженности, особенно учитывая то, что они являются холдингами: как правило, они стремятся, чтобы соотношение задолженности к собственному капиталу составляло от 0 до 20%. Многие компании отказываются выступать гарантами по долгам дочерних предприятий. «Мы недвусмысленно заявляем всем финансовым институтам, что не будем вызволять из долговой ямы наших “дочек”. Это увеличивает стоимость привлечения заемных средств на уровне подконтрольных предприятий, но ради защиты семейного состояния мы идем на подобные жертвы», — говорит один из лидеров семейного бизнеса.

Стабильность и эффективность

Общее свойство ветеранов семейного бизнеса — их приверженность культуре высокой производительности, основанной на четких целевых показателях роста и доходности. Так, одна из исследованных компаний установила плановую доходность на 25% выше соответствующего биржевого индекса. «А зачем тогда держать семейный бизнес, если он не приносит дохода больше, чем игра на бирже?» — сказал ее руководитель. Характерная деталь: никто из опрошенных представителей семей не говорил о производительности своей компании за последний квартал или даже за последние год–два. Минимальный период, которым оперируют эти люди, — пять лет, но чаще всего они говорят о 10—20 годах. Так вот за последние 10—20 лет доход акционеров был не ниже среднерыночного по их отраслям.

Умение достойно преодолевать экономические циклы — один из основных навыков семейных компаний с внушительным прошлым, рассчитывающих на еще более долгое будущее. «Мы пережили не одну мировую войну и периоды гиперинфляции. Мы никогда не надеемся, что хорошее время будет тянуться вечно, как, впрочем, и плохое», — заметил в беседе с нами глава одной семьи. Подводя итог, можно сказать, что семейные компании ориентированы на высокую производительность и минимальный риск. Это не позволяет им пожинать чересчур богатый урожай даже в самые урожайные годы, зато дает возможность выжить в долгосрочном периоде и получать устойчивую прибыль.

Чтобы семья была счастлива

Ни одно семейное предприятие не выживет без профессионального управления, но не менее важна для его процветания готовность членов  семьи из поколения в поколение «работать» его хозяевами.

Люди со стороны нередко задаются вопросом: ради чего взваливать на себя эту ношу? Почему бы не продать компанию и не дать возможность каждому члену семьи инвестировать свою долю по собственному желанию? В ответ на такие вопросы главы семейных компаний–долгожителей замечают, что у консолидированных состояний, которыми управляют профессиональные менеджеры, гораздо больше шансов выжить и увеличиться, чем у разбитых на десятки, а то и сотни мелких частей и инвестированных по отдельности. Правота этого утверждения окончательно не доказана, и не все члены семейств согласны с ним. Однако неоспоримым остается тот факт, что семейные предприятия предлагают своим участникам преимущества неэкономического свойства: почет и уважение в обществе, гордость и чувство причастности к многолетней семейной традиции, возможность работать в семейном бизнесе или в смежных областях.

Успешные семейные компании сплачивают семьи, не давая собственности распылиться, множеством способов. Владение долей компании — тот самый стимул, из–за которого члены семей остаются в бизнесе. При этом они могут реализовывать стратегию диверсификации, гарантирующую сохранение основных богатств семьи. Кроме того, членам семей невыгодно продавать свою долю: скидка на акции частных компаний, обусловленная их низкой ликвидностью и частым отсутствием права голоса, колеблется вокруг 20—50% их стоимости.

Чтобы противодействовать попыткам посторонних приобрести акции семейных предприятий, многие из них вводят ограничения на оборот акций компании. Члены семьи, желающие продать свои акции, должны прежде всего предложить их родным братьям и сестрам, а потом двоюродным — это так называемое право первого отказа. Кроме того, холдинг обычно сам выкупает акции у членов семьи через специальный выкупной фонд. Много лет назад одна компания решила, что продавать акции можно только по существенно заниженным ценам — в два–три раза ниже рыночных — и только членам семьи. То есть для успешно действующего семейного предприятия понятие собственности означает не столько право продажи, сколько ответственность за то, чтобы следующему поколению перешла еще более сильная компания.

Две из исследованных нами компаний пережили за последние несколько лет два серьезных кризиса: один был вызван проблемами бизнеса, другой — взаимодействия между членами семьи и топ–менеджерами. В обоих случаях из–за специфики базовой структуры собственности вариант продажи компании был невыгодным. Это и заставило семью преодолеть трудности и не пойти на поводу у обстоятельств. Если бы речь шла об открытых акционерных обществах, их показатели ухудшились бы гораздо сильнее и скорее всего сменились бы владельцы.

Из–за сравнительно невысоких дивидендов и ограниченных возможностей выхода из дела некоторые семейные компании, чтобы удовлетворить потребности членов семьи в деньгах, предусматривают специальные меры. Это может быть продажа доли холдинга в публичном бизнесе или акций семьи работникам предприятия или самой компании, но все доходы поступают в пользу семьи. Как сказал один председатель совета семейной компании, «для каждого нового поколения мы в какой–то момент добываем деньги, а затем, пока не подрастет новое, ведем дела как обычно». Право членов семьи превратить свою собственность в наличность  иногда регламентируется правилами и уставом. Например, в одной компании члены семьи имеют право раз в пять лет продать свои акции по цене, рассчитанной в соответствии с правилами; объем продажи заранее ограничен, а выплаты распределены на два года, чтобы не истощить финансы компании.

По мере того как одно поколение сменяется другим, перед каждой почтенной семейной компанией встает главная проблема: как сделать участие в собственности привлекательным для представителей постоянно разрастающейся семьи, лишь немногие члены которой играют важную роль в ее управлении. Многие главы семейных предприятий говорили нам, что семейный бизнес придает смысл их жизни — это и есть самый главный стимул. Жизнь семьи тесно связана с такими институтами, как семейный совет или более широкое семейное собрание, с участием которого улаживаются конфликты или достигается согласие по важнейшим вопросам[1]. Семейный совет может также руководить работой финансируемого компанией семейного офиса, который помогает членам семьи заниматься, например, общественной деятельностью — часто они работают в крупных благотворительных организациях, связанных с семейным офисом. Благотворительность — один из способов поощрения и поддержки семейных ценностей и возможность осмысленной деятельности для членов семьи, активно не участвующих в бизнесе. Благотворительная деятельность также включает подрастающее поколение в процесс принятия решений. Так, в одной компании группе родственников в возрасте от 14 до 18 лет было поручено распределить на благотворительные цели годовой бюджет в размере 100 тыс. долл. По мнению одного из руководителей семейного холдинга, такая деятельность сплачивает юных членов семьи, дает им возможность «анализировать различные ситуации и вместе разрабатывать стратегию поведения. Они приобретают ценный опыт принятия важных решений и несут ответственность за эти решения».

Сделать семью счастливой можно и иначе — предоставляя ее членам различные услуги. Основная услуга — управление активами, но не менее важны, например, налоговое консультирование, консультирование по вопросам образования для новых поколений, даже услуги консьержек. Для этих целей некоторые семейные офисы нанимают до 40 профессионалов.

В семейных офисах также проводятся семейные собрания, на которые иногда съезжается по нескольку сот человек со всего мира. На этих встречах, сплачивающих огромные семейные кланы, их члены обсуждают общие семейные и деловые вопросы и иногда голосуют — официально и неофициально — по отдельным предложениям. Семейные встречи полезны и тем, что просвещают юных, часто выращенных в тепличных условиях родственников относительно реальностей управления крупным семейным бизнесом. Многие семьи посылают детей на экскурсии или стажировку в контролируемые компании, дабы они воочию убедились, сколько нужно знать и уметь и как много трудиться, чтобы управлять ими.

***

Знаменитое наблюдение Льва Толстого «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по–своему» справедливо и для семейных предприятий. Так или иначе, но молодым компаниям, желающим пополнить ряды долгожителей, стоит внимательно изучить общие методы, характерные для самых разных успешных семейных предприятий.

[1] См.: Luis F. Andrade, Jose M. Barra, Heinz–Peter Elstrodt. All in the Familia // The McKinsey Quarterly, 2001, No 4, special edition: Emerging markets, pp. 81—89.

 

Хайнц Петер Эльстродт (Heinz–Peter Elstrodt) — директор McKinsey, Сан–Паулу

плюсы и минусы — СКБ Контур

Главные богатства в мире — семейные, копившиеся веками. Это те состояния, которые не принято светить в списках Forbes и Bloomberg, они многократно превышают миллионы Гейтса и Баффета, считает историк Андрей Фурсов.

Самый наглядный пример финансового успеха семейных предприятий — это бизнес-империи Ротшильдов и Рокфеллеров. Так, совокупное состояние банкиров Ротшильдов, по самым скромным оценкам экспертов, зашкаливает за $3,2 трлн, хотя точной цифры никто не сможет назвать — слишком глубоко зарыты корни. Состояние другой всемирно известной династии Рокфеллеров примерно на триллион меньше, говорят историки. Причем, представители обоих семейств отнюдь не возглавляют популярные списки богатейших людей мира — деньги любят тишину, убеждены они.

Впрочем, в малом бизнесе речь идет, как правило, о суммах в миллионы раз меньше, тем не менее, принципы ведения совместных дел от этого не меняются. Главная идея, вне зависимости от масштаба предприятий, одна — опора на собственную семью, потому что только близкие люди могут обеспечить то, что не купить ни за какие деньги — лояльность. Но проблема в том, что компания, построенная по семейному принципу, не всегда может быть эффективной и жизнеспособной.

Субординация и порядок

Бизнес — это психология, и часто его устойчивость зависит от уровня доверия в коллективе. Однако очень важно провести четкую грань между личными отношениями и деловыми.

Для начала неплохо разработать внутренние правила организации — даже если в ней работают два человека.

В отличие от устава организации, в таком соглашении должно быть прописано штатное расписание сотрудников, кодекс их общения и установлена «вертикаль власти», то есть структура должностного подчинения сотрудников. Кроме того, несмотря на кажущийся формализм, добрую службу при построении семейной компании может сыграть должностная инструкция, где четко прописаны права и обязанности каждого сотрудника, их зоны ответственности, а также меры наказания в случае несоблюдения правил. Этот документ поможет избежать конфликтов и манипуляций со стороны близких при возникновении проблем в личной жизни или на работе. Более того, будет полезно прописать KPI (ключевые показатели эффективности) для каждой позиции и систему поощрений: при каких условиях тот или иной сотрудник может рассчитывать на бонус. Справедливое вознаграждение — залог долгого развития семейного бизнеса и комфортных взаимоотношений в команде.

Несмотря на расхожее мнение, что в семейном бизнесе главное — родственные связи, каждый сотрудник все же должен обладать определенным набором компетенций. Для объективной оценки профессионального уровня родственника-коллеги следует предложить ему тест на профессионализм до приема на работу, что позволит оценить его реальную рыночную стоимость.

Психология и раскрытие талантов

Даже если родственник пока не дотягивает до высококлассного специалиста, тест на профпригодность послужит ему мотивацией к развитию, а руководителю поможет в его профессиональном росте. Как правило, каждый член семьи прекрасно знает характер другого и понимает мотивацию близкого человека, к тому же он искренне заинтересован в развитии его как личности. Такой бизнес дает возможность найти применение талантам практически каждого члена семьи. При этом немаловажно, какой климат установился в семье до этого. Если в семье царит уважение друг к другу, то, скорее всего, эти же ценности будут превалировать и в ведении дел. Главное, что нужно понять при открытии бизнеса — личная жизнь человека священна, поэтому нерешенные в офисе рабочие задачи и проблемы не должны отражаться на личных отношениях, деловые конфликты ни в коем случае не должны переноситься в семью и наоборот. Это приведет к четкому разграничению бизнеса и семейных отношений, отчего дело только выиграет. Если каждый член семьи искренне заинтересован в бизнесе и максимально сконцентрирован на том, что делает он сам, а не склонен перекладывать вину и ответственность на других, то такое предприятие имеет все шансы на успех.

Эффект синергии

«Когда создавалась Aromaco, я не мог себе позволить нанимать самых дорогих специалистов на рынке, так как бюджет был ограничен, — рассказывает генеральный директор компании Aromaco Руслан Юлдашев. – Но со временем я осознал, что менеджеры плохо продают, а бухгалтера плохо считают. Тогда я решил расстаться с неэффективными сотрудниками и привлечь людей не деньгами, а идеей. Я пригласил в свою компанию друзей и родственников — жену и маму. Преимуществ в подобной модели я вижу гораздо больше, чем недостатков. Ведь на близких можно положиться в тех задачах, которые не всегда доверишь чужому человеку». Крайне глупо пинать родственников за недостатки, о  которых ты и так знаешь, или расстраиваться из-за того, как они себя ведут, потому что ты изначально прекрасно понимаешь, чего можно от них ожидать. Гораздо правильнее — создавать ситуации, в которых они могут себя вести по-другому, более эффективно для компании, считает бизнесмен.

К тому же на первых порах малый бизнес действительно вынужден экономить. А родственники могут работать бесплатно или за символическое вознаграждение — в ожидании будущих дивидендов. При этом все знают, что капитал и прибыль пойдут в семейный общий бюджет и составят семейный капитал, который перейдет их общим наследникам. Правда, по мере разрастания семейной фирмы начинают расти и семейные проблемы, которые усугубляются при передаче фирмы по наследству. По статистике, только пяти процентам семейных фирм удается не только сохранить свой семейный бизнес, но и продолжать развивать его при третьей смене поколений собственников.

Как сохранить и приумножить

«В семейном бизнесе есть как свои плюсы, так и минусы, — признается Юлия Коган, основательница онлайн-магазина кондитерских изделий «Кондитория». – Плюсы: тебя не обманут и не подведут, такой бизнес — общее хобби, все заработанное идет в семью, если устал, можно честно сказать об этом — тебе всегда придут на помощь. Минусы: обсуждение дел круглосуточно и безостановочно, неизбежные ссоры,  степень ответственности перед партнером выше, так как он родной человек, при закрытии семейного проекта наверняка не обойдется без обид».

Две самые главные проблемы в семейном бизнесе — это процедура передачи фирмы по наследству, правильная подготовка наследника, а также непрочность и нестабильность супружеского варианта ведения дела, считают специалисты по семейным отношениям. «Я точно могу сказать семейный бизнес — это не для всех пар. В ряде случаев это невозможно из-за разницы во взглядах, — уверена Мария Потудина, основавшая вместе с мужем шоу-рум Хохловка Original. – Часто неудачи, равно как и удачи, из бизнеса переносятся на настроение за семейным столом. Впрочем, мы все ошибаемся, болезненно воспринимаем критику и неудачи, если принять это в себе и партнере, жить становиться гораздо легче. Но при этом мы путешествуем по несколько месяцев в году, открываем новые страны, растим ребенка и одновременно придумываем новые проекты и развиваем текущий проект».

Мария Потудина, сооснователь шоу-рума Хохловка Original: «Поверьте, это совсем не то же самое, что работа даже в самом классном офисе!»

Что касается передачи семейного дела по наследству, то это во многом зависит от идеологии внутри семьи и правильной «школы наследников».  Недостаток делового воспитания приводит к тому, что зачастую бизнес закрывается вместе с уходом из него создателя, поскольку дети, не прошедшие должной «школы», оказываются неспособными продолжить начинания своих родителей.

Психологическая библиотека



---

Книги по жанрам:

Поиск по разделу

По психологии написано множество книг, различных авторов, на различные темы. Чтобы можно было легко ориентироваться в этом бескрайнем море психологической информации мы создали нашу электронную психологическую библиотеку.
Мы стараемся собирать в этой психологической библиотеке лучшие книги по психологии и саморазвитию, достижению успеха в бизнесе и личной жизни, построению качественных отношений и развитию навыков публичных выступлений. Психологическая библиотека — это кладовая психологических идей и открытий, размышлений и исследований. Каждая книга психологической библиотеки, словно крупица мудрости, открывает небольшой кусочек тайны под названием Жизнь.
Каждую неделю мы добавляем новые книги в нашу психологическую библиотеку, так что заглядывайте и наслаждайтесь чтением.
Часть книг можно почитать прямо с сайта, все — скачать себе в виде архива (они помечены значком ). Для прочтения некоторых книг вам могут понадобиться специальные программы.

Новые поступления

14 января 2016 г.

Аткинсон В.В «Закон привлечения и сила мысли»

Это одна из первых книг (издание 1906 года) о Великом Законе Привлечения, управляющем человеческой жизнью.

Как известно, то, чего мы желаем или боимся, притягивается к нам. Настало время овладеть этой силой притяжения и заставить ее служить себе во благо.

Скорее всего это новое издание книги «Сила мысли», представленной у нас в библиотеке.

17 декабря 2015 г.

Стоун Роберт «Как получать все, что хочешь»

Не так давно ученые обнаружили, что фантазирование в расслабленном состоянии активизирует правое полушарие мозга.

Это полушарие творчества, гениальных решений, преодоления ограничений времени и пространства, чудесного проявления «плодов воображения».

Правому полушарию мозга удается совершать чудесные вещи, а каким образом оно это делает Роберт Стоун очень просто все объясняет на языке мифов и сказок.

12 ноября 2015 г.

Кэнфилд Джек «Думать и богатеть»

Автор не обещает манну небесную и виллу на Канарах в придачу: вам придется приложить кое-какие усилия, например, немного подкорректировать свою поведенческую тактику и применить на практике особые секреты, находящиеся на страницах этой книги.

Но, может быть, именно поэтому «правила успеха» работают даже тогда, когда многие другие стратегии достижения желаемого оказываются бессильны. Потому что в этом случае игра начинает идти по вашим правилам…

15 октября 2015 г.

Солянов Федор «10 шагов от съемной квартиры до собственной за 1 год»

Работающая стратегия по отказу от аренды квартиры и переезду в свою собственную

Многим из нас уже давно очень хочется купить собственную квартиру, и вы думаете, что знаете, что для этого нужно сделать.

Но…

Вы пытаетесь откладывать деньги и тут возникает какая то ситуация и все деньги тратятся не понятно куда… не получается…

И так вы живете уже и 3 и 5 и 7 лет.

Так вот, только для тех, кто хочет достигнуть своей цели — книга из 10 конкретных шагов, которые помогут вам получить собственную квартиру.

17 сентября 2015 г.

Лотар Зайверт «Ваше время — в Ваших руках»

«И куда только ушло мое время?» — стонет иной руководитель под бременем работы и стресса. Мы все знаем эту проблему. Все больше людей попадает в цейтнот. Но не столько перегрузка работой, сколько неумение планировать свое время вынуждает многих менеджеров проводить за письменным столом 60 часов в неделю (или, может быть, больше?).

13 августа 2015 г.

Ричард Кох «Жизнь по принципу 80-20»

80% результатов проистекают лишь из 20% причин — принцип, напоминающий поговорку «Лучше меньше, да лучше».

Книга научит Вас так выбирать и использовать наиболее эффективные действия и методы, число которых относительно невелико, чтобы достижения отлично соответствовали Вашим целям, замыслам, мечтаниям.

16 июля 2015 г.

Фрэнк Беттджер «Вчера неудачник — сегодня преуспевающий»

Являясь автобиографией и практическим руководством к действию книга в увлекательной форме и на богатом фактическом материале рассказывает, как добиться успеха, приводит поучительные примеры и дает подробные указания, как развить в себе стиль, дух и технику первоклассного коммерсанта.

Книга полезна каждому, кто хочет научиться работать наиболее плодотворно в любой сфере деятельности и стать человеком, общение с которым доставляет людям радость.

24 июня 2015 г.

Холлис Джеймс «Грезы об Эдеме: В поисках доброго волшебника»

В так называемые Средние века коллективная фантазия о рае по существу стала компенсацией тех жестких, а иногда просто бесчеловечных условий, в которых людям приходилось постоянно заниматься тяжелым трудом, чтобы просто выжить. Если жизнь была такой невыносимой «здесь», значит, она обязательно должна была стать лучше «где-то там». Сегодня условия жизни в западном мире относительно комфортны по сравнению с теми тяжелыми временами. Хотя мы не достигли «рая для работающих людей», мы все же оказались к нему намного ближе, чем могли себе представить наши предки. Однако при всем этом благополучии и даже изобилии, имея возможность путешествовать по миру, получать любую информацию, покупать в магазине любые вещи и продукты вместо того, чтобы постоянно бороться за свое существование, почему мы все же несчастливы? Может быть, иллюзией является само представление о счастье?

18 июня 2015 г.

Лупан Сесиль «Поверь в свое дитя»

Рассмотрены проблемы ускоренного развития и обучения детей в раннем возрасте.

Основная мысль автора: дети требуют не внимания-опеки, а внимания-интереса, который им могут дать только их родители. Для малышей они самые лучшие педагоги.

14 мая 2015 г.

Экер Т. Харв «Думай как миллионер»

Каждый из нас хоть раз в жизни задумывался над тем, почему одни купаются в роскоши, а другим суждено всю жизнь бороться с финансовыми проблемами. Размышляя о причинах такого положения дел, мы вспоминаем об образовании, умственных способностях, навыках, умении планировать, методах работы, деловых связях, удачливости и т. п.

А может, дело вовсе не в этом? Прочитав книгу, вы познакомитесь с оригинальной точкой зрения. Автор считает, что у каждого из нас есть личная финансовая программа, предопределяющая уровень финансового благополучия, и дает практические советы по ее изменению при необходимости.

16 апреля 2015 г.

Калашников А.И. «Наука побеждать» Приветствую вас, уважаемый читатель. Прошу дать мне руку, и я поведу вас в мир решений, результатов, эффективных боевых методов работы с конфликтами, а также грамотных и умелых приемов управления людьми и развития лидерских качеств.

26 февраля 2015 г.

Алипатова Людмила «Женственность в ритме города»

Книга написана женщиной исключительно для женщин и о Женщине.

Поднимаются вопросы о современных проблемах и вариантах их решений. Потому что в современном ритме жизни оставаться Женщиной с большой буквы этого слова становится всё сложнее. И что опасно — остаётся покрыта забвением самая суть, основа женского начала — её чувства, желания, сила любви. И огромное количество прекрасных жительниц планеты бьётся, как рыба об лёд, в поисках своего места под солнцем, разрываясь между духовным и материальным, между процессом и результатом, чувствами и долгом.

Данная книга будет актуальна именно для тех, кто хочет разобраться в первую очередь в себе, понять, принять, осознать, как обрести гармонию. И, как следствие, быть женственной и желанной.

12 февраля 2015 г.

БэдБой Даниель «Виртуоз»

«Все мы знаем, как важна ВНУТРЕННЯЯ ИГРА, но ты когда-либо останавливался на том, чтобы спросить себя, что такое ВНУТРЕННЯЯ ИГРА на самом деле? Это когда Я просто очень хорошо запомнил материал или, может быть, когда Я улучшил доходчивость своего голоса?

Фактически, Внутренняя Игра основана на уверенности, убеждениях и общем отношении к жизни. Понимаешь ты это или нет, твое внимание постоянно направлено на женщин, с которыми ты говоришь. Если у тебя прочное, настойчивое и позитивное отношение к жизни, женщин естественно будет притягивать к тебе. Как это происходит у большинства натуралов.

Они развивают эти три аспекта своей идентичности: уверенность, убеждения и отношение к жизни. Когда это происходит, они начинают чувствовать большую уверенность и начинают вести себя как приз, что совершенно точно ПРИВЛЕКАЕТ ЖЕНЩИНУ».

29 января 2015 г.

Аллен Дэвид «Готовность ко всему. 52 принципа продуктивности для работы и жизни»

Следующие принципы, комментарии и эссе формируют основу, которая представляет собой не просто подсказки и хитрости. Независимо от того, внедрили ли люди полностью на практике методику, описанную в книге «Как разобраться с делами» или нет, всегда находились ещё вещи, которые каждый мог бы делать всё лучше и лучше, и которые могли бы улучшить их продуктивность и общее благосостояние. Вы найдёте, что эти элементы заново утверждаются и укрепляются в этих принципах и эссе.

Оцените материал:

Получайте свежие статьи и новости Синтона:

Обращение к авторам и издательствам

Данный раздел сайта является виртуальной библиотекой. На основании Федерального закона Российской федерации «Об авторском и смежных правах» (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ), копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений, размещенных в данной библиотеке, категорически запрещены.
  Все материалы, представленные в данном разделе, взяты из открытых источников и предназначены исключительно для ознакомления. Все права на статьи принадлежат их авторам и издательствам. Если вы являетесь правообладателем какого-либо из представленных материалов и не желаете, чтобы ссылка на него находилась на нашем сайте, свяжитесь с нами, и мы немедленно удалим ее.

Добавить книгу

Наверх страницы

Семейные предприятия более устойчивы в кризис — Российская газета

В нашей стране работой в семейном предприятии не принято гордиться, считается, что настоящие карьерные перспективы открываются в процессе самостоятельного плавания. В некоторых крупных корпорациях даже есть запрет на прием в штат родственников.

В то же время в мировой экономике семейные компании создают от 50 до 80% рабочих мест. Их доля в численности компаний по всему миру превышает две трети. Семейные фирмы стали очень успешными благодаря личному подходу к делу, среди них, например, Zara, Auchan, MARS, Nestle и др. Постепенно отношение бизнес-сообщества к семейственности в деле меняется, семейный бизнес в России приобретает флер успеха и профессионализма.

Исследование компании Ernst & Young совместно с Центром изучения предпринимательства Kennesaw State University Cox Family Enterprise Center показало: российские семейные компании еще не стали международными. В среднем каждый участник глобального исследования ведет бизнес в 15 странах, российские же компании в среднем ведут бизнес в 3 странах. Наши семейные предприятия имеют более узкую отраслевую специализацию в отличие от компаний — участников глобального исследования. Если для всех участников мирового исследования среднее количество отраслей, на которых специализируется одна компания, составляет 5, то для российских предприятий этот показатель равен 1,4.

EY выяснила, что 87% всех опрошенных семейных компаний в России уже выбрали себе преемника для управления бизнесом в будущем, 90% опрошенных имеют действующий совет директоров, в который в основном входят члены семьи, 70% рассматривают кандидатуру женщины на должность главного исполнительного директора, 81% респондентов занимаются благотворительностью.

Старейшая компания в мире — японская «Конго Гуми» — была основана в 578 году н.э. и является символом японского семейного бизнеса. Правда, компания подала в суд заявление о банкротстве в 2006 году. В Китае семейные фирмы создают 55% ВНП. У 85,4% частных компаний Поднебесной контрольный пакет акций находится в руках одной семьи.

В истории России были предпринимательские династии Демидовых, Третьяковых, Рябушинских, Мамонтовых, Бахрушиных. Опыт, мастерство, знания, связи — все передавалось из поколения в поколение. Образование детям давали с прицелом на участие в развитии своего бизнеса. В двадцатом веке все изменилось: в 1990-х годах и начале 2000-х понятие «семейственность» носило скорее негативный оттенок. Во многом это связано с отношением к «семейственности» и «кумовству» еще с советских времен.

«Банкиры не любят семейный бизнес из-за хаотичности, из-за того, что сегодня это семья, а завтра они рассорились, развелись, бизнес закрыли, а кредиты платить некому. Инвесторы недолюбливают из-за того, что решения управленцев могут основываться на их личном мнении: муж сказал одно, а жена хочет другого. Государство в принципе не делает ставку на семейный бизнес. Но примеры целых династий, которые в Европе или в развивающихся странах приносят до 50% ВВП, могут нас вдохновить. А начинается все с того, что сами эти семьи меняются, становятся более гибкими, нацеленными на результат, смотрят на ту же Европу. В семейных компаниях сильнее развит дух предпринимательства, они способны на риски», — говорит Анна Морозова, соучредитель и PR-директор креативного агентства Brusnika Agency.

Сегодня подросли дети тех, кто создавал компании в 1990-е и 2000-е годы. Вопрос о том, кто будет преемником, кто подхватит и разовьет семейный бизнес, сегодня на повестке дня. Изменилось и в целом отношение к своему делу. Даже те, кто создавал бизнес отнюдь не для передачи его своим детям, сегодня заговорили про «семейные династии», «семейные бизнес-традиции», «верность семейным принципам».

«Сейчас появляется все больше бизнеса, который строится вместе с близкими или супругами. Это совсем не тот тренд, который наблюдался 20 лет назад. Тогда семейный бизнес строили от безвыходности — не было партнеров, которым можно было доверять. Люди начинают понимать, что это новые возможности для совместного профессионального и личностного роста. Мы близко знаем несколько пар, которые счастливы в бизнесе и по жизни — Максим Журило и Ирина Московкина (I Love running), Юрий и Евгения Белонощенко (Бэби-клуб), и компаний, которые развиваются по корпоративным стандартам, но при этом держатся на семейном управлении (Ильхом Исмаилов, Plov.com), Евгений Демин (SPLAT) и др. При этом их еще совсем недостаточно, чтобы стать устойчивым трендом, влияющим на восприятие бизнеса в экономике и обществе», — считает Екатерина Иноземцева, сооснователь компании «ОЖ — Территория осознанной жизни».

Светлана Пономарева, генеральный директор креативного агентства The Mellows, на собственном опыте поняла, что именно семейные компании — это чрезвычайно жизнестойкий и прочный бизнес-механизм.

«Несколько лет назад я работала в компании, в которой бухгалтер, кадровик, директор по работе с клиентами и многие другие ключевые позиции занимали родственники главы и основателя компании. С каждым из родственников владелец компании заранее общался, выявлял, в какой сфере бизнеса тот хочет работать, и предлагал деньги. На обучение! Причем строго следил за тем, как они тратятся. Затем только наступал черед работы в компании, но, будь добр, с самых низов. Условие прохождения всех ступенек бизнес-иерархии неукоснительно соблюдалось всеми. Один из сыновей начал с работы курьером, второй пришел с идеей создания продюсерского центра, который бы начал с обслуживания компании, а затем перешел к клиентскому сервису. Отец попросил бизнес-план и дал денег в кредит», — рассказала Пономарева.

Эксперты считают, что именно семейные компании более устойчивы к кризисам. Среди родственников намного легче сократить издержки на ФОТ и урезать расходы. Когда у вас в штате наемные сотрудники, то новость о том, что они будут получать в два раза меньше, не обрадует их, и в 90% случаев они уволятся. «Семейные компании будут биться изо всех сил, потому что они сделали свою ставку. Для них дело, которым они занимаются, — не просто этап, — уверена Светлана Емельянова, генеральный директор консалтинг-центра «ШАГ». — Семейный бизнес всегда эмоционально нагружен, у него более долгий «горизонт» планирования, лучше качество выпускаемой продукции, а платформе, на которой базируется весь бизнес, остальные могут только позавидовать. Менеджерские команды только хотят построить такую же! Представим ситуацию: ты член семьи, ты допустил серьезную оплошность. А куда деваться? Если дров наломал наемный менеджер — он написал заявление и уволился. А в семейном бизнесе от этой ситуации никуда не убежишь. Надо решать. Нужно всегда стараться договариваться. До последнего искать компромисс».

Проблемы «семейных» компаний во многом повторяют проблемы основной массы компаний на разных этапах их развития. Британская организация Campden, занимающаяся проблемами семейного бизнеса, в 2010 году провела исследование в России, опросив 25 крупных предпринимателей из Москвы и регионов.

«Были выявлены барьеры развития семейного бизнеса. Это отсутствие опыта передачи компании по наследству и отсутствие опыта воспитания следующего поколения в духе семейных традиций. Вторая группа проблем касалась управления семейным бизнесом: распределения ролей в семейном бизнесе, а также взаимоотношения членов семьи и сотрудников, участвующих в деятельности фирмы», — говорит Олег Ткач, к.э.н., финансовый директор БП Greenwood.

Екатерина Иноземцева со своим супругом Дмитрием Юрченко уверены: если твой партнер по бизнесу — супруг, очень важно разграничить личное и рабочее время. «Есть три правила. Правило смены шапок: договориться, что с 9 утра до 7 вечера вы партнеры и обсуждаете бизнес-вопросы из деловых ролей. После 21 вечера и до 9 утра вы семья, и нужно ввести табу на деловые вопросы в семье или обсуждать их с позиции супругов. Правило «детокса»: научиться брать дни отдыха от дел, когда вы отключаете средства связи или в операционке остается только один из вас, чтобы второй мог спокойно «перезагрузиться» и отвлечься от рутины. Правило качественного конфликта: если конфликт наступает, важно фиксировать письменно или записывать на диктофон, как он разворачивается, чтобы потом по горячим следам можно было разобрать его по шагам. После того как схема событий восстановлена, нужно дать друг другу обратную связь в формате «Когда ты сказал это, я почувствовал то» или отделить факты от интерпретаций «Ты упомянул это, а я решил, что ты имеешь в виду то». По завершении обязательно выделить 1-3 инсайта, которые остаются после этой ситуации у каждой из сторон».

Автор:Инфографика: Мария Пахмутова/Инна Зубарева/»РГ»

Семейные предприятия (Вариант 1) – Картина дня – Коммерсантъ

Их не любит никто. Топ-менеджеры их не переносят на дух. Впрочем, это взаимное чувство. Банкиры дают кредиты их сотрудникам, но не приветствуют их самих. Чиновники чувствуют в них конкурентов, и стараются всячески осложнить им жизнь. Имя им – собственники семейных предприятий. Число им – легион.

Тематические Интернет-форумы рисуют мрачную картину семейного бизнеса:

Пользователь Puk (http://forum.rabota.ru/?area=v3_forumMessageList&tid=626713 ) «Я хочу написать о проблеме работы в маленьких семейных компаниях, где управляют рулем предприятия муж и жена и то, как работники вынуждены подстраиваться под настроения супругов и не дай Бог попадать под раздачу когда «муж» дает команду «выполнить», а «жена» — отложить до лучших времен. Я считаю, что работники в таких компаниях тратят больше времени на сплетни, слухи, лицемерие, нежели на собственно результат работы.» Пользователь crolic (http://forum.rabota.ru/?area=v3_forumMessageList&tid=626713 ) «Cовершенно согласна, проблема налицо. У меня был опыт работы в небольшой семейной фирме: руководителями там числились муж и жена, но постоянно работала только жена и парочка наёмных сотрудников. Главное же состоит в том, что сотрудники знали — муж, получая немаленькую з.п. практически ничего не делал в фирме, на доходы покупалось новое оч. дорогое оборудование (а з. п. была минимальной, хотя на собеседовании обещали скорое повышение) и постоянно сыпались упрёки в том, что я ухожу домой ровно в 18-00, а не задерживаюсь, как она» Не отстают и сами владельцы семейных компаний.

В 1996 году супруги Олег и Ирина Насобины основали компанию Green Mama.

Вот что говорит лидер компании Олег.

«Я — инженер, Ирина — скрипачка. В 1992 году мы оказались в Праге. В 1993 — начали продавать косметику. Для дистрибуции в России мы привлекли, прежде всего, родных людей, друзей, знакомых. К 1996 году трудный, но процветающий бизнес оказался под угрозой — потому что выстроенная нами сбытовая сеть стала лакомым кусочком для других дистрибуторов, и они были опытнее, гораздо искушеннее в интригах, чем мы. Нам не удалось получить никакой поддержки от производителя косметики, которой мы тогда торговали, скорее, наоборот. Накопленный опыт в продаже косметики четко указал нам, чего нет на рынке: натуральной косметики, основанной на наших, северных травах, знакомых всем с детства. Мы просто сделали косметику такой, как нам самим хотелось бы ее видеть: то есть как бы «для себя». Опираясь на чешских и российских специалистов, подготовили и выпустили первую партию. Весь дизайн, концепт, тексты сделали вдвоем. Название «Грин Мама» придумала Ирина, рисунок, который мы используем в качестве своего лого, реально существует. Его автор — наш сын. Тогда ему было около 4 лет, и это на самом деле портрет его мамы в зеленом.» Сейчас география продаж компании включает в себя более 50 стран во всем мире, в числе которых также Франция, США, Япония, Корея и Израиль. А ассортимент насчитывает около 350 позиций, представленных более чем десятью линиями. По оценкам New York Times, оборот компании Green Mama за 2001 год составил $20 млн. В 2005 году международное исследовательское агентство Euromonitor оценило его в $41 млн., а в 2006 году — уже в $51 млн.

Казалось бы, Олег должен быть ярым сторонником идеи повсеместного развития семейного бизнеса. Но нет.

«Давайте посмотрим на проблему реалистично: Россия, некогда патриархальная страна, опиралась именно на семью, как основу общества. Теперь это можно сказать исключительно о народах Кавказа. В России традиции семьи разрушены, перемолоты вместе с другими традициями. Сейчас наш народ нащупывает, склеивает осколки прошлого и пытается сформировать что-то новое. Но семейный бизнес серьезного масштаба не может быть построен без патриархального лидерства внутри семьи. В большой семье, ведущей коммерческие дела, должен быть непререкаемый авторитет, тот, кто судит, принимает решения и ответственность. Такого явления повсеместно мы не наблюдаем. Поэтому опора экономики на семейный бизнес в России невозможна.» Звучит как приговор.

По мнению отечественных банкиров, семейные предприятия опасны, потому что их финансы абсолютно непрозрачны, а структура активов весьма хаотична.

Как отмечает управляющий партнер консалтинговой компании Newtone Advice Bureau (ныне HeadWork Analytics) Ярослава Мальцева-Гринфельд: «Семейственность в отношениях собственности и в менеджменте компании означает для инвесторов и кредиторов одно: непрозрачность бизнеса и превалирование интересов мажоритариев.»

Все ужасно.

«То ли дело у них» — вздохнет актуальный передовой аналитик.

Представители британской исследовательской компании Scorpio Partnership подсчитали, что сейчас в Европе проживают 11,3 тыс. семей, состояние которых превышает 100 млн долларов. А исследователи из Family Office Exchange добавляют, что в некоторых семьях из поколения в поколение передаются гигантские суммы — от 5 до 40 млрд. долларов.

«Семейный бизнес сегодня является опорой и двигателем экономики. Он создает и поддерживает рабочие места в долгосрочной перспективе», — констатирует представитель компании Family Business Network Оливье де Ричоффз.

При этом в каждой европейской стране у фамильного бизнеса есть свои особенности, утверждают исследователи Gallup Europe. Так, самое большое число старейших бизнес-династий проживает в Великобритании — не менее 16% всех семейных предприятий находятся в руках уже четвертого и последующих поколений.

В Швеции наивысший процент занятых в семейном бизнесе — 61% от всего работоспособного населения страны.

Испанские фамилии больше, чем все остальные европейцы, вовлечены в сферу оптовой и розничной торговли.

А в Италии каждая пятая бизнес-семья имеет оборот в среднем около 2 млн. евро.

Однако семейный бизнес — не только европейская черта. Согласно результатам исследования американской компании Boston Consulting Group, число династий миллионеров в мире в прошлом году выросло на 14% — до 9,6 млн. Причем только четвертая часть проживает в Европе, около половины — в США и Канаде, и одна пятая — в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Суммарно семьи контролируют сегодня порядка трети от 100 трлн. долларов мирового богатства.

По данным International Family Enterprise Research Academy (IFERA), компании McKinsey и Лондонской фондовой биржи (LSE) за 2003-2006 годы, обнародованным в начале сентября 2007 года накануне Всемирного экономического форума в китайском Даляне, именно семейная форма организации бизнеса является сейчас основной для ряда крупных стран с развивающейся экономикой. В отчете IFERA сообщается, что в среднем семейные предприятия вырабатывают 55% ВВП изученных стран.

А у нас? Прав владелец Green Mama – у российских семейных предприятий нет будущего?

Если судить по публикациям в прессе и тем более данным опросов в Интернете, так оно и есть. Вот несколько примеров , так сказать, с «телетайпной ленты».

Артемий Сычев, декан факультета психологии Высшей школы социально-управленческого консалтинга, считает, что совместная работа супругов не приносит пользы ни браку, ни делу.

Как показали данные опроса портала SuperJob.ru, три четверти (75%) россиян-посетителей сайта не хотят работать вместе с супругами, У аналитиков и здесь готов ответ — в устойчивой и не слишком подвижной Европе можно планировать бизнес на долгие годы, а то и на поколения вперед. И только в таких условиях небольшое семейное предприятие может со временем превратиться в бизнес по-настоящему крупный. Ну, а Россия, скорее всего, будет двигаться в сторону американской модели: крупные корпорации, стандарты, повышение конкурентоспособности, расширение бизнеса… Под такие речи владельцам семейных бизнесов впору сейчас же заворачиваться в саван и тихо ползти на кладбище. Но все же точит червячок сомнения. Хочется увидеть реальные цифры.

И когда сквозь словесный туман и общее негативное бормотание все же добираешься до статистической конкретики, испытываешь настоящий шок.

Банковские, государственные и регистрационные источники РФ показывают, что семейные предприятия в той или иной конфигурации составляют до 70 процентов (!) от общего числа малых и средних предприятий.

Сопоставляя теорию и практику семейного бизнеса РФ, невольно задаешь себе два вопроса:

1) В стране такое количество сумасшедших, не прислушивающихся к экономистам, психологам и бизнес-консультантам?

2) Или в стране такое количество вышеназванных экспертов, понятия не имеющих о структуре экономики собственной страны?

Понадобился кризис, чтобы стало очевидно: для сегодняшней России ренессанс «семейственности» в бизнесе в правильном юридическом климате был бы наилучшим выходом. Если бы законодатели все же нашли способ «примирить» Гражданский и Семейный кодексы, то список преимуществ был бы очень значительным

При этом сегодня все понимают, что в России семейные предприятия изначально возникают в относительно некапиталоемких секторах, где «барьер для входа на рынок» относительно низок. Им трудно конкурировать с изначально имеющими лучший доступ к заемным капиталам корпорациями, и поэтому они устремляются в розничную торговлю, сферу услуг, производство товаров массового спроса, высокотехнологичные отрасли – производство косметики, программирование, производство информационного контента. Семейный предприниматель приучен жить и развивать свое дело «на собственные средства», ибо супруги-соучредители или родственники-соучредители – это смертный приговор в любом кредитном отделе. А сегодня хуже всего приходится именно «плотно закредитованным» компаниям. Предприятия малого, и уж тем более – семейного – бизнеса всегда жили и росли в ситуациях жесточайшего «финансового голода». Но именно отсюда их гарантированная устойчивость перед лицом ударов «виртуальной экономики».

И все-таки, почему люди выбирают для себя путь семейного бизнеса?

Есть ряд неоспоримых преимуществ наложения семейных ценностей на деловые задачи.

Семейные предприятия отличаются более коротким циклом принятия управленческих решений. Это делает их наиболее пригодными для отраслей, в которых рыночная ситуация меняется очень быстро, а также в периоды взрывного технологического внедрения новых научных открытий.

Рассказывает Евгений Андреев, генеральный директор ЗАО «Динос-Парк»:

– Семейный бизнес – это хобби, двигатель, стиль жизни всех его участников. Семейное дело – это когда ты ложишься спать, и тебе снятся сны о твоих проектах, когда ты едешь отдыхать для того, чтобы найти новые идеи и посмотреть ландшафты других – и тебе это нравится. Конечно, сложно разделить рабочее время и выходные дни. Если кто-то из нас, к примеру, едет в Монте-Карло, то в казино, как большинство людей, он не пойдет – он поедет посмотреть, как там реализованы японские сады. Отдых является для нас не наградой за работу, а ее продолжением.

Небольшая семейная компания, как наша, очень удобна с точки зрения управления: мы оперативно реагируем на изменение условий внешней среды. Плюс к этому – мне не нужно прилагать лишних усилий для того, чтобы что-то объяснять членам семьи. Они понимают состояние дел без лишних слов.»

Семейные предприятия – одни из немногих экономических субъектов, изначально мыслящих долгосрочными категориями. Как утверждает ведущий аналитик службы рейтингов корпоративного управления Standart & Poor’s Олег Швырков: «Семьи мыслят консервативно, долгосрочными категориями развития семейных инвестиций, их главная цель — поддержание развития, при этом агрессивные схемы вознаграждения для управленцев, рискованные схемы снижения налогообложения не применяются». Оставляя холдинг в частном владении, семья защищает бизнес от давления внешних акционеров, требующих быстрых и высоких доходов любой ценой, и, следуя стратегии диверсификации, может добиваться устойчивой прибыльности и выживать в условиях сменяющихся циклов деловой активности. Такой подход может показаться неубедительным для глобального или портфельного инвестора–финансиста, но у семей, которые хотят передать контроль над своим бизнесом следующим поколениям, особая точка зрения.

Семейные предприятия более эффективны при грамотном управлении. По оценкам экспертов Лондонской школы экономики, при грамотном менеджменте уровень эффективности работы семейных предприятий может превышать средний по рынку на 10-12%. Конкурентоспособность менеджмента в принципе неправильно оценивать с точки зрения наличия или отсутствия семейных связей, говорит Станислав Киселев, управляющий партнер международной хедхантинговой компании Egon Zehnder. Вопрос в том, с какой легкостью собственники-члены семьи готовы признавать свои недостатки и приглашать к руководству компанией более опытных людей.

Хайнц Петер Эльстродт, исследователь компании McKinsey, вообще разносит в прах рассуждения наших доморощенных Интернет-экспертов и просто зевак: «Корпоративное управление в большинстве исследованных нами российских семейных компаний было гораздо совершеннее, чем в средней публичной компании.» Семейное предприятие очень комфортно чувствует себя в «узконишевых» сегментах. Тот же Эстрольдт отмечает: «Популярны у семейных предприятий и узкоспециализированные «нишевые» бизнесы: семья может легко контролировать их и даже работать на глобальный рынок, не раздувая штаты и финансы до размеров гигантских корпораций.» Наиболее яркими примерами в этом отношении являются российские компании, занимающиеся разработкой компьютерных программ (в первую очередь – антивирусных и игровых). Несмотря на то, что формально супруги Касперские развелись, они сохраняют свой бизнес, и весьма успешно продвигают его на самых конкурентных рынках.

Как отмечает соучредитель ООО «РуФилмс»(перевод, субтитрирование, озвучивание телекинопродукции) Елена Конотопова: «Нишу трудно нащупать. Но найдя ее, семейное предприятие реализует все свои преимущества, причем не только на национальном, но и на международном уровне. Здесь «играет» все – и скорость принятия решений, и новаторство, и способность жертвовать сиюминутной выгодой ради долгосрочных целей».

Успешные семейные предприятия отличаются значительно более высоким уровнем технологической инновационности и восприимчивости к техническим новинкам. Это связано отнюдь не с тем, что они, скажем, прониклись призывами руководства страны к переходу на инновационный путь развития. Все гораздо прозаичней. Дело в особенностях финансовой политики семейных предприятий. Она вполне соответствует их портфельной стратегии низкого риска. Максимальное реинвестирование прибыли в основные фонды — единственный способ расширения для предприятия, не желающего «разбавлять» свою собственность за счет привлечения сторонних владельцев или увеличения объема принятых на себя долгов. Николай и Нина Лекомцевы, владельцы семейного предприятия в поселке Лекомцево Республики Удмуртия, возможно, и не осмысливали ситуацию в столь хитроумных терминах. Но действуют они строго сообразно этому правилу. Как отмечает Николай: «- Нынче за рубежом закупили четырехсторонний станок. Шестиголовочный. Будем выпускать блок-хаус, евровагонку. Затем закупили в Италии сушильную камеру. Раньше наши столярные изделия сушили на лесобазе, но качество не устраивало. Наконец, приобрели цилиндровочный станок, чтобы срубы делать.» Успешные семейные предприятия объективно вызывают у клиентов и партнеров доверие. Тому есть несколько причин. В подавляющем числе случаев успех связан с тем, что каждый член семьи в состоянии выполнять практически любую работу в компании. Успешная семейная компания лучше корпораций готова к переходу в интересах клиента на «энергосберегающий» режим, поддерживающий максимальную эффективность бизнеса при минимуме издержек. Семейный бизнес, устроенный таким образом, способен сохранять высокую плавучесть в агрессивной среде и успешно вести конкурентную борьбу, а родственные узы позволяют быть сильнее. И это для внешних наблюдателей тоже явный плюс. И наконец, семья может соединить свое имущество, сформировав первоначальный и инвестиционный капиталы, что важно на первых и прорывных этапах развития бизнеса.

И наконец, семейный бизнес отличается принципиально иным уровнем социальной ответственности, и подходом к воспитанию собственных детей. Для семьи обычно сам продукт, выпускаемый ею много лет для того или иного ограниченного географического или отраслевого сообщества, намного важнее, чем голое извлечение дохода любой ценой. Продукт воспринимается как некая форма «социального служения». И именно это и закладывается в основу семейной традиции. Владимир Гуцол, руководитель ООО «Гуцол-авто» (междугородние и международные транспортные перевозки, штат — 32 чел.), вспоминает, что, оставшись без работы в начале 1990-х, он вынужден был начать оказывать услуги населению, а попросту — на своем стареньком грузовичке возить товары, необходимые в селе. «Подрастали четыре хлопца, и только-только родилась дочка. Их нужно было накормить, одеть, обуть. Так и начался наш семейный бизнес». Сейчас четверо сыновей г-на Гуцола работают вместе с отцом в логистической компании, занимающейся международными перевозками. Вывести небольшое предприятие на мировой уровень сумел старший сын — Дмитрий, обладающий недюжинной коммерческой хваткой и способностями к языкам.

«Самая действенная схема передачи бизнеса — это постепенное введение детей в управляющие органы компании. Как правило, партнеры, если они имеются, — против появления наследников. Но получается, что сначала наследник приходит на предприятие не в роли хозяина, а как, например, работающий студент. Так начинал в моей компании мой сын, — рассказывает Юрий Трофимов, владелец ООО «SMT–центр». — Сперва он работал обычным продавцом, консультировал покупателей ноутбуков. Я довольно жестко объяснил ему, что спрос с него будет гораздо больше, чем с других продавцов. Именно потому, что он — сын владельца фирмы! С тех пор прошло уже семь лет, и сейчас Андрей вполне успешно возглавляет у нас отдел прямых продаж. То есть мы учли интересы всех — меня, так как я уверен, что мой сын идет к тому, чтобы эффективно управлять компанией в будущем, и моего сына, который сам проходит все этапы карьерного роста» Но почему же при всех своих достоинствах «семейные предприятия» выполняют роль этакого «молчаливого большинства» российского предпринимательского сообщества?

Причин тому несколько.

Семейные предприятия ограничены в своем развитии такой специфической для семейного бизнеса проблемой, как боязнь роста. «Мне кажется, что выйти за рамки «своего дела» и сделать это бизнесом, то есть средством зарабатывания денег, может быть достаточно проблематичным. Когда я столкнулась с необходимостью набирать персонал, у меня наступил период разочарования в людях. На работу приходили устраиваться наркоманы, пьяницы, просто безответственные сотрудники. Но когда попадался порядочный человек, который не подводил, эта вера возвращалась. Казалось — на таких держится мир. Это потом уже появилась интуиция, какое-то шестое чувство, которое уберегало от ошибок», — рассказала Наталья Думанова, частный предприниматель (пассажирские перевозки, служба такси, штат — 9 чел.).

«Кроме того, когда встает вопрос о расширении, возникает неуверенность: не снизится ли качество услуг, насколько сложно будет контролировать наемных работников?» — считает Стефана Хлюбенко, заместитель директора ООО «Кварт» (продажа керамической плитки, штат — 6 чел.). «В конце концов, придется изменять уже устаканившиеся между родственниками взаимоотношения и вводить новые принципы разделения труда. А это чревато потерей стабильности, которая формировалась годами».

Во-вторых, есть определенная специфика эволюции российского семейного бизнеса. У истоков большинства крупных и известных российских компаний стояли люди, организовавшие бизнес с родственниками. Кому-то повезло, кому-то — нет. Но практически все фирмы, начавшие работать пятнадцать-двенадцать лет назад, выросли именно из таких предприятий. Но в отличие от немецких «бюргерских» хозяйств, у нас всегда была важна близость к «нужным людям» и доступность материальных, интеллектуальных и административных ресурсов. Так что речь может идти, скорее, о семейных кланах, предпочитающих не афишировать свои реальные конкурентные преимущества.

И наконец, существующая правовая база делает работу семейного предприятия чем-то тягостным и постыдным, а по последним «актуальным» тенденциям – едва ли не полным моветоном.

Осознав это, российские законодатели этой осенью было предприняли попытку исправить ситуацию. Планировалось внести на рассмотрение Госдумы законопроект, которым вводится новый правовой режим — семейное предпринимательство. Цель, которую преследовали разработчики документа (депутаты Госдумы и специалисты МЭРТ) — легализовать как можно больше самых мелких предпринимателей. В проекте предусмотрен уведомительный порядок регистрации семейной фирмы (другими словами, налоговики не вправе будут отказать в регистрации), а также установлен полный перечень видов деятельности, которые вправе она вести. Разработчики считали, что семейная фирма — первая ступень к малому предприятию, и это тоже будет учтено в законе. Но все умерло. Эксперты своевременно указали, что для реализации проекта в целом одного закона о семейном бизнесе мало, необходимо внести поправки еще в 15 федеральных законов (в том числе, в Налоговый и Гражданский кодексы, КоАП, законы о лицензировании, о милиции).

Но откуда такое слово «легализовать»? Именно из-за того, что у семейного предприятия бюджет семьи и компании практически совпадают. И чтобы «деньги оставались в доме», в сегодняшней ситуации приходится использовать весьма сложные «подходы к снаряду».

Семен Луценко, предприниматель.

«Суть идеи состояла в том, что моя жена регистрируется в качестве индивидуального предпринимателя и сразу же переходит на упрощенную систему на основе доходов, то есть со ставкой 6 процентов. Я же остаюсь на «упрощенке» с 15 процентами, но заключаю с ней агентский договор, по которому она выступает моим агентом и реализует товар от своего имени, но за мой счет. В соответствии с подпунктом 24 пункта 1 статьи 346.16 НК РФ у меня это полноправный расход, который уменьшает налоговую базу для ставки 15 процентов. Для жены это доход, который она облагает лишь 6 процентами. Размер агентского вознаграждения мы определяем таким, чтобы оно максимально перекрыло излишнюю разницу между доходами и расходами. В итоге 15 процентов начисляется с небольшой базы, так, чтобы налог получился лишь немногим больше минимального (1% с дохода в соответствии с п. 6 ст. 346.18 НК РФ). А остальное облагается по ставке 6 процентов. Но поскольку бюджет у нас единый — семейный, то получается, что при той же самой торговой деятельности мы одновременно применяем две разные ставки налога. Экономия очевидна.» Грамотная «легализация» может быть выгодной государству, так как упростит (скажет, так, — можно надеяться, что упростит) налоговый режим. А что следует учесть для упрощения жизни самих предпринимателей?

Во-первых, семейное предприятие расходует бюджет на развитие бизнеса и, что едва ли не самое главное – на обслуживание нужд семьи, а по сути – все в то же реинвестирование в здоровье, образование, качество жизни собственников. Можно сколько угодно ругаться на то, как это нехорошо, но это реальность. Сегодня Налоговый кодекс никоим образом не поощряет. При упрощенной системе налоговую базу можно уменьшить на расходы на оплату труда (подп. 6 п. 1 ст. 346.16 НК РФ). Их состав указан в статье 255 НК РФ (п. 2 ст. 346.16 НК РФ), но материальная помощь в него не входит. То есть щедрых работодателей налоговое законодательство не поощряет. Причем это принципиальная позиция: учитывать дотации, выданные сотрудникам, при общем режиме тоже не разрешено (п. 23 ст. 270 НК РФ). Что же произойдет, если корректно оформить правовой и налоговый статус семейных предприятий? Практика показывает, что никакого «загула потребления» от них ожидать не стоит. Высвободившиеся деньги отнюдь не будут спущены на непомерно дорогие квартиры, «Лексусы» и отдыхи на Багамах. Они подпитают собой целый ряд государственных целей и приоритетов, позволив увеличить денежные потоки, направляемые в систему среднего и высшего образования, медицину, системы переподготовки кадров.

Во-вторых, при правильном соотнесении Семейного и Гражданского кодексов резко увеличится социальная и имущественная защищенность супругов- совладельцев семейных компаний в случае разводов и расторжения отношений. Если производственные активы можно будет считать семейным имуществом, то и делить их будет проще. Сегодня суды переполнены исками о разделе совместно нажитого добра, в которых даже судьи не могут понять, почему один из судящихся откровенно «кошмарит» другого требованиями разобраться с активами некого ООО, формально зарегистрированного на одного человека, или деньгами на счету ИП.

И это лишь малая часть выгод от возвращения нашей экономики из мира «виртуально-аналитического» в мир реальный.

По большому счету, именно сегодня, когда корпорации лишились своего главного ( во многом и единственного) преимущества в виде облегченного доступа к заемным деньгам, более управляемые, скоростные и «симпатичные» семейные компании получили новый шанс.

Их можно любить – или не любить, но с ними вновь придется считаться.

Алексей Козуляев

10 семейных предприятий, которые добились успеха

Семейные предприятия имеют большое влияние на Америку — они составляют почти 60% ВВП экономики и 63% ее рабочей силы. — Getty Images/адамказ

Когда вы думаете о семейном бизнесе, вы можете представить себе небольшой семейный магазин. Но правда в том, что в Соединенных Штатах насчитывается 5,5 миллиона семейных предприятий, на долю которых приходится 57% валового внутреннего продукта (ВВП) Америки и 63% нашей рабочей силы.Вот 10 семейных предприятий, которые добились успеха.

[Подробнее: Почему вам стоит задуматься об открытии бизнеса сейчас ]

Walmart

В 1962 году Сэм Уолтон открыл самый первый магазин Walmart в Бентонвилле, штат Арканзас. Успех компании превзошел даже ожидания Уолтона, и Walmart превратился в гиганта розничной торговли.

Сэм Уолтон умер в 1992 году, оставив жене и детям 50% акций компании. Его семья управляет этими акциями через Walton Enterprise, компанию, созданную для управления состоянием семьи.

Многие члены семьи Уолтон на протяжении многих лет работали в компании или входили в совет директоров. Джим и Стюарт Уолтон в настоящее время входят в совет директоров.

[Подробнее: Интервью о принятии рисков с генеральным директором Wamart.com Марком Лором ] в настоящее время третья по величине сеть ресторанов быстрого питания в США благодаря своей уникальной структуре франчайзинга.Chick-fil-A в настоящее время имеет 2470 точек по всей территории США, и ее продажи могут конкурировать с сетями, имеющими в три раза больше ресторанов.

На протяжении многих лет компания оставалась под контролем семьи. Сыновья С. Труетта Дэн и Дональд Кэти в настоящее время являются генеральным директором и исполнительным вице-президентом Chick-fil-A.

Семья продолжает оставаться верной своим южным корням, сосредоточив большую часть своей экспансии в южных штатах. Семья Кэти выразила свою приверженность сохранению наследия С.Труэт создал.

BMW

Гюнтер Квандт основал в 1916 году то, что позже стало известно как BMW. Фактически компания начинала как компания по производству авиационных двигателей, а затем превратилась в одного из крупнейших производителей предметов роскоши в мире.

За прошедшие годы компания претерпела множество изменений в названиях и переходах, но семья по-прежнему владеет контрольным пакетом в 46% акций компании. А внук Квандта Стефано в настоящее время владеет 17% акций компании.

Chick-fil-A в настоящее время имеет 2470 офисов в США.S., и его продажи конкурентоспособны с сетями, имеющими в три раза больше ресторанов.

Carnival Corporation

В 1972 году Тед Арисон основал компанию Carnival с единственным кораблем под названием «Марди Гра». Компания боролась за первые пару лет своего существования. Но со временем Carnival зарекомендовала себя как одна из самых популярных круизных линий в отрасли.

Арисон скончался в 1999 году, но его семья продолжает играть активную роль в бизнесе.Его дети, Микки и Шэрон, по-прежнему владеют крупным пакетом акций компании. Микки в настоящее время является председателем совета директоров.

Comcast

Большинство людей знакомы с вещательной и кабельной компанией Comcast. Comcast была основана в 1963 году Ральфом Дж. Робертсом, и по сей день семье принадлежит более 33% компании.

Компания является одним из крупнейших поставщиков интернет-услуг в США. Comcast также управляет несколькими телевизионными станциями, а также киностудиями Universal Pictures.

Сын Робертса Брайан является председателем и главным исполнительным директором, а несколько членов семьи Робертс в настоящее время работают в Comcast.

Ford Motor Company

В 1903 году Генри Форд основал Ford Motor Company в Детройте, штат Мичиган. В настоящее время компания является вторым по величине автопроизводителем в США и пятым в мире. В 2019 году годовой доход компании составил 156 миллиардов долларов.

Семья Форда по-прежнему владеет 40% акций компании и по-прежнему активно участвует в бизнесе.Уильям Клэй Форд-младший является исполнительным председателем, Елена Форд — директором по работе с клиентами, а Эдсел Б. Форд II входит в совет директоров.

Estée Lauder

Эсте и Джозеф Лаудер основали Estée Lauder в 1946 году, и к 1960 году компания стала одним из крупнейших имен в индустрии красоты. У них было двое сыновей, которые также активно участвуют в бизнесе с самого начала.

Сегодня в компании работают второе и третье поколения семьи Лаудер.Сын Эсте и Джозефа Леонард в настоящее время является почетным председателем, а дети Леонарда и Джозефа занимают руководящие должности в компании.

Dell

Майкл Делл основал компанию Dell в своей комнате в общежитии колледжа в 1984 году. Как только компания оказалась прибыльной, Майкл Делл бросил учебу, чтобы полностью посвятить себя бизнесу. Успех компании был достигнут благодаря сокращению сроков доставки, сокращению затрат и обеспечению исключительного обслуживания клиентов.

В 2016 году Dell объединилась с компанией EMC, производящей системы хранения данных, в рамках сделки на 60 миллиардов долларов, но семья Делл по-прежнему владеет 75% акций компании.

Aldi

В 1946 году братья Тео и Карл Альбрехт превратили комиссионный магазин на углу в недорогой супермаркет под названием Aldi. Сейчас Aldi — это глобальная сеть супермаркетов, насчитывающая 10 000 торговых точек.

Aldi — одна из главных причин, по которой такие компании, как Walmart, изо всех сил пытались закрепиться в Европе. В 1979 году компания также приобрела сеть супермаркетов Trader Joe’s.

Когда Тео Альбрехт умер в 2010 году, его сыновья Тео-младший и Бертольд унаследовали семейное состояние.По сей день семья по-прежнему владеет 100% бизнеса.

Berkshire Hathaway

Легендарный инвестор Уоррен Баффет основал Berkshire Hathaway в 1965 году. Компания владеет рядом других фирм, включая GEICO, Dairy Queen и Helzberg Diamonds.

В отличие от некоторых других компаний в этом списке, Berkshire Hathaway не определяет себя как семейный бизнес, но Баффет по-прежнему владеет контрольным пакетом акций и правом голоса в фирме. После его смерти акции перейдут либо его жене Сьюзен, либо семейному фонду.

[Подробнее: 6 способов сделать ваш бизнес более устойчивым ]

CO— стремится вдохновить вас от ведущих уважаемых экспертов. Тем не менее, прежде чем принимать какое-либо деловое решение, вам следует проконсультироваться со специалистом, который может дать вам совет в зависимости от вашей индивидуальной ситуации.

Хотите узнать больше? Не забудьте подписаться на нас в LinkedIn!

Чтобы быть в курсе всех новостей, влияющих на ваш малый бизнес, перейдите сюда для всех наших последних новостей и обновлений малого бизнеса.

CO — стремится помочь вам начать, управлять и развивать свой малый бизнес. Узнайте больше о преимуществах членства малого бизнеса в Торговой палате США здесь.

Опубликовано 01 июля 2020 г.

21 крупнейший семейный бизнес в мире

Элис, Роб и Джим Уолтон, дети основателя Walmart Сэма Уолтона.AP Photo/Эйприл Л. Браун Это не обычные магазины для мам и поп-музыки.

В отчете о семейном бизнесе за этот месяц Credit Suisse представила вселенную CS Global Family 900 — базу данных 920 крупнейших семейных компаний в мире. Компании из списка торгуются на открытом рынке с рыночной капитализацией не менее 1 миллиарда долларов, а также с семейным пакетом акций не менее 20 процентов.

920 компаний находятся в 35 странах, при этом более 64 процентов из развивающихся стран Азии.

«На более развитых рынках мы наблюдаем более фрагментированную собственность и распродажу многих семей с течением времени», — отмечают аналитики Credit Suisse. «Часто цитируемые статистические данные Института семейного бизнеса показывают, что только одна треть семейных предприятий доживает до второго поколения владельцев, 12% до третьего и только 3% до четвертого.»

Но некоторые из этих компаний контролируются семьями из поколения в поколение, и ни один семейный бизнес не обходится без семейных проблем. Многие из этих компаний пережили очень публичные распри между родственниками. И с нарушениями, начиная от взяточничества до ведения бизнеса с Гитлером, некоторые сделали вещи, которые они, вероятно, не сделали бы снова.

Вот список 21 лучших семейных компаний из вселенной CS Global Family 900.Внимание, спойлер: Walmart только на третьем месте.

Это 50 крупнейших семейных компаний мира

В ходе нового крупного исследования Campden FB составил список из 50 крупнейших мировых лидеров семейного бизнеса. Всем нам в FINH понравилось читать это, и мы были заинтригованы похожими темами, которые разделяют многие семейные предприятия, независимо от их размера. Мы надеемся, что вам тоже понравится это читать – Дэвид Харланд, управляющий директор FINH

С помощью четырех ведущих экспертов по семейным вопросам из ведущих бизнес-школ мира (Рэндал Карлок из INSEAD, Иоахим Швасс из IMD, Кавиль Рамачандран из Индийской школы бизнеса и Джон Уорд из Kellogg School of Management) Кэмпден проанализировал множество данных. составить окончательный список.Первые пять мест заняли Джон Элканн, Азим Премжи, Гюлер Сабанчи, Гвидо Барилла и Ратан Тата.

Одиннадцать человек в списке были выходцами из США, в том числе такие светила бизнеса, как Боб Гор из Gore-Tex и Уильям Лаудер, председатель Estee Lauder. У Германии и Италии было по шесть представителей, а два итальянца — Джон Элканн и Гвидо Барилла — вошли в первую десятку, что свидетельствует о непреходящей привлекательности семейного бизнеса в итальянской экономике, которая в остальном находится в затруднительном положении.

лидера индийского семейного бизнеса были лучше всего представлены на развивающихся рынках: пять имен, в том числе два — Азим Премджи и Ратан Тата, вошли в первую десятку.Лидеры бразильских семейных предприятий также были представлены в списке тремя именами. Что свидетельствует о том, что во многих семейных предприятиях доминируют мужчины, в списке было всего семь женщин, но трое из них помогли составить первую десятку.

В секторе розничной торговли/супермаркетов было поразительное количество лидеров семейного бизнеса, что свидетельствует о том, что эта часть корпоративного мира по-прежнему чрезвычайно популярна среди семейных предприятий. Хотя люди из списка являются доминирующими игроками в мире семейного бизнеса, их деловая хватка и приверженность надлежащей практике корпоративного управления сделали бы их достойными финалистами любого опроса ведущих бизнес-лидеров.

1. Джон Элканн
Возраст: 34 года
Национальность: американец/итальянец
Компания: Fiat
Должность: председатель
Доходы: 50,1 млрд евро (2009 г.)

«Это был постепенный процесс тестирования и желания пройти тестирование…»

Преемник одной из величайших династий семейного бизнеса в Европе, Джон Элканн, безусловно, оказал влияние, поскольку он присоединился к Fiat на постоянной основе в особенно трудный период в истории компании в начале прошлого десятилетия.Работая с несемейными менеджерами — он вместе с ним привлек гуру менеджмента Серджио Маркионне — Элканн помог компании измениться. Он проявлял впечатляющий интерес к компании в раннем возрасте, обучаясь у своего легендарного дедушки Джанни Аньелли и работая анонимно на заводах Fiat. Элканн избежал ловушек славы и богатства, в которых он родился, и продемонстрировал стальную решимость сделать Fiat не просто заслуживающим доверия автопроизводителем, но и одним из крупнейших. Он также решил консолидировать семейную долю в Fiat.В этом списке есть и другие имена, которые могли бы занять первое место, но ни один другой лидер семейного бизнеса не выглядит таким провидцем, особенно с учетом багажа, унаследованного Элканном. Он достойный победитель.

2. Азим Премжи

Возраст: 65 лет
Национальность: индиец
Компания: Wipro
Должность: председатель
Доходы: 4,4 миллиарда евро (2009/10)

«Ранние годы были больше связаны с обучением, чем с актерством. Мне пришлось продолжать работу отца, что было большой проблемой.

От компании по производству гидрогенизированных кулинарных жиров стоимостью 2 миллиона долларов до поставщика услуг в области информационных технологий стоимостью 5 миллиардов долларов Premji сыграл решающую роль в обновлении Wipro и превращении ее в одну из самых успешных компаний Индии. О его предпринимательских способностях ходят легенды в Индии, поскольку он взял на себя управление семейным бизнесом в 21 год после внезапной смерти своего отца и основателя Wipro, Его М. Премджи. Премжи подтолкнул компанию к расширению и диверсификации, начав с производства лампочек и перейдя в ИТ-сектор, который теперь является основным источником дохода для компании, принося почти 4 доллара.5 миллиардов в 2010 году. Он также является крупным филантропом, пообещав выделить 2 миллиарда долларов на улучшение образования в Индии. Похоже, он готовит сына Ришада, получившего образование в Гарварде, в качестве преемника, но ему придется доказать свою управленческую храбрость, прежде чем получить одобрение.

3. Гюлер Сабанджи
Возраст: 55 лет
Национальность: турок
Компания: Sabanci Holding
Должность: председатель и управляющий директор
Доходы: 8,9 млрд евро (2009 г.)

«Быть ​​семейной фирмой помогает нам иметь долгосрочную стратегию…»

Общепризнанная как одна из лучших деловых женщин своего поколения, Сабанчи во многом объясняет свой успех деловой хваткой, которой она научилась у своего деда и основателя компании, а также у своего дяди Сакипа, с которым у нее сложились близкие отношения после смерти ее отец.Она работает в семейной фирме с 1978 года, в том числе в дочерних компаниях KordSA и LasSA. Она была возведена в должность председателя после смерти дяди в 2004 году, и с тех пор ее доходы выросли на треть. Акцент на надлежащем корпоративном управлении и устойчивом развитии был подкреплен ее усилиями, и Фонд Сабанджи является одним из крупнейших благотворительных фондов в мире. Ее влияние выходит за рамки семейного бизнеса, и местные и международные политики часто обхаживают Сабанчи за ее взгляды на важные вопросы дня.Она является образцом для подражания для семейного бизнеса, особенно для женщин в нем.

4. Гвидо Барилья
Возраст: 52 года
Национальность: итальянец
Компания: Barilla Group
Должность: председатель
Доходы: 4,2 миллиарда евро (2009 г.)

«Нам потребовалось 10 лет, чтобы стать лидером на рынке макаронных изделий США. Могли бы финансовые акционеры так долго ждать результатов?»

«Король пасты» Barilla приняла на себя управление семейным бизнесом в 1992 году и сыграла важную роль в превращении компании в крупнейшего производителя макаронных изделий в мире.Теперь председатель, Barilla преобразовал пармскую фирму, которая восходит к 1870-м годам, с некоторыми впечатляющими приобретениями, включая немецкую пекарню Kamps за более чем 2 миллиарда долларов и Harry’s во Франции. Он также с нуля построил бизнес фирмы в США, которые сейчас являются одним из крупнейших рынков для Barilla. Barilla также много сделала в области корпоративного управления, благодаря чему производитель макаронных изделий был признан Институтом репутации 19-й самой уважаемой компанией в мире в прошлом году и номером один в пищевом секторе и в Италии.Barilla – достойный финалист топ-10.

5. Ratan Tata
Возраст: 73 года
Национальность: индиец
Компания: Tata Group
Должность: председатель
Доходы: 49,5 млрд евро (2009/10)

«В Tata мы считаем, что если мы не входим в тройку лучших в отрасли, нам следует серьезно подумать о том, что потребуется, чтобы стать одним из трех лучших игроков… или подумать о выходе из отрасли».

Председатель крупнейшего частного конгломерата Индии, Тата сыграл ключевую роль в превращении фирмы в огромную и влиятельную многонациональную компанию, которой она является сегодня.Присоединившись к семейной фирме почти 50 лет назад, Тата постепенно поднялся и к началу 1990-х годов стал руководить всей империей. Непревзойденный специалист по сделкам, он однажды совершил 14 приобретений всего за два года, а также много сделал для интернационализации бизнеса. Приобретение Jaguar и Land Rover означало, что его фирма стала крупнейшим работодателем производственных рабочих мест в Великобритании. В прошлом году Тата сообщил миру, что планирует объявить преемника к 2012 году, и сказал, что это не обязательно должен быть член семьи или даже индиец.

6. Юрген Хереус
Возраст: 74 года
Национальность: немец
Компания: Heraeus Holding
Должность: председатель
Доходы: 16,1 млрд евро (2009 г.)

«Семейные компании снова в центре внимания общественности, как и роль предпринимателя как преданного работника для решения проблем общества».

Heraeus взял на себя управление семейной фирмой в 1983 году после того, как занимал различные должности в бизнесе, и продолжил трансформировать состояние фирмы по торговле драгоценными металлами и технологиями, выведя ее на глобальный уровень — Heraeus вышел на рынок Китая задолго до многих своих конкурентов — и привел профессиональные менеджеры, а также децентрализованное принятие решений.Под его руководством доходы выросли более чем на 15 миллиардов евро. Он поддерживал связь компании с ее базой в Ханау, Германия, где он играет активную роль в жизни общества. Вполне вероятно, что он передаст руководство не члену семьи, но он привил корпоративный дух, которому завидуют многие компании. Heraeus подает пример бизнес-лидерам во всем мире.

7. Уильям Лаудер
Возраст: 50 лет
Национальность: американец
Компания: Estée Lauder
Должность: председатель
Доходы: 5 евро.7 миллиардов (2009/10)

«Самая большая проблема, с которой я столкнулся, заключается в том, что существует некоторое общественное мнение, неправильное представление о том, что семейный бизнес каким-то образом не связан с внешними акционерами».

Лаудер ушел с поста исполнительного директора в 2009 году, через два года после объявления плана преемственности, согласно которому не являющийся членом семьи исполнительный директор Фабрицио Фреда поднялся по управленческой лестнице и в конечном итоге стал исполнительным директором. Лаудер стал председателем, но план преемственности был сочтен вдохновляющим и симптоматичным для семейного бизнеса, который всегда ставил хорошее управление в центр своей деятельности.Работая вне семейного бизнеса, прежде чем присоединиться к нему в 1986 году, Лаудер дослужился до первого главного операционного директора, а затем до главного исполнительного директора в 2004 году. Его цитировали как говорящего, что он хотел бы, чтобы член семьи снова руководил бизнесом, но говорит, что все назначения должны быть по заслугам, а не семейным связям.

8. Мари-Кристин Куан-Рокетт
Возраст: 53 года
Национальность: француженка
Компания: Sonepar
Должность: председатель и исполнительный директор
Доходы: 11,9 млрд евро (2009 г.)

«Если бизнес может учиться на своих ошибках и трудностях, то он растет…»

Coisne-Roquette является председателем 100% семейного производителя электрооборудования с 1998 года, сменив на этом посту своего отца и основателя Henri Coisne, и помогла превратить компанию в транснациональную компанию стоимостью 12 миллиардов евро.Она поддерживала усилия по выходу на развивающиеся рынки, особенно в Азии и Латинской Америке. Куан-Рокетт доказала, что у нее достаточно смелости для принятия трансформационных решений, когда Sonepar приобрела часть дистрибьюторской группы Hagemyer в 2008 году. Она обеспечила успех Sonepar, обеспечив соблюдение строгих правил корпоративного управления, что означает, что семейные акционеры играют активную роль в компании. . Она также активно выступает за справедливые налоги для бизнеса и возглавляет налоговый комитет Французской федерации компаний.

9. Хуан Роиг
Возраст: 61 год
Национальность: испанец
Компания: Mercadona
Должность: Генеральный директор
Доходы: 15,5 млрд евро (2009 г.)

«Мои дочери имеют такие же возможности для ведения бизнеса, как и 61 000 сотрудников Mercadona, потому что имущество передается по наследству, а не работа».

Роиг превратил небольшую региональную сеть супермаркетов, основанную его отцом, в одну из крупнейших сетей супермаркетов в Испании с годовым доходом более 15 миллиардов евро.Взяв на себя управление бизнесом в начале 1980-х годов, Ройг прославился еще и тем, что внедрил систему управления под названием Total Quality Management, которая регулировала всю цепочку взаимоотношений в таком розничном магазине, как Mercadona. Это включало отношения с клиентами, работниками, поставщиками и руководством. Решение Roig использовать TQM считается дальновидным — опыт Mercadona часто преподается в бизнес-школах как образец образцовой корпоративной структуры.

10.Доминик Эриар Дюбрей
Возраст: 63 года
Национальность: француз
Компания: Реми Куантро
Должность: председатель
Доходы: 807,8 млн евро (2009/10)

«В основе всего, что мы делаем, лежит вкус…»

Эриар Дюбрей сменила своего отца на посту председателя в 1998 году и превратила семейный бизнес с большими долгами — производителя шампанского Remy Martin и Piper-Heidsieck — в очень успешную многонациональную компанию по производству напитков. Ее достижения доказывают, как можно оживить семейный бизнес с новым членом семьи у руля.Бывший руководитель отдела по связям с общественностью был неожиданным выбором на место своего отца (один из ее братьев считался наиболее вероятным, чтобы взять на себя управление), но она доказала, что более чем способна возглавить компанию в секторе, где традиционно доминируют мужчины-начальники. . В качестве председателя Эриар Дюбрей передала большую часть повседневного управления компанией генеральному директору Жану-Мари Лаборд.

Следующие 40 в алфавитном порядке:

Simone Bagel-Trah
Возраст: 42 года
Национальность: немка
Компания: Henkel AG
Должность: председатель
Доходы: 13 евро.5 миллиардов (2009)

Bagel-Trah стала председателем компании по производству потребительских товаров, которая производит такие известные всем имена, как Persil, Schwarzkopf и Loctite, в сентябре 2009 года, что вызвало большую помпу в Германии, поскольку она была первой женщиной, возглавившей ведущую немецкую компанию. Праправнучка основателя компании, Бэгель-Тра, является представителем пятого поколения семьи Хенкель, которая контролирует управление семейным бизнесом. Сменив уважаемого Альбрехта Вёсте, Бэгель-Тра должна была многого добиться, но ее опыт говорит о том, что она более чем способна справиться с этой задачей — у нее есть докторская степень в области микробиологии, и она помогла создать успешную биотехнологическую компанию, прежде чем присоединиться к Henkel.

Патрицио Бертелли
Возраст: 64 года
Национальность: итальянец
Компания: Prada
Должность: Генеральный директор
Доходы: 1,8 миллиарда евро (2009 г.)

Бертелли — бизнес-мозги супружеской пары, создавшей один из самых знаковых модных брендов в мире — Prada. Миланский модный дом управляется во многом как семейный бизнес — Бертелли, его жена Миучча Прада и братья и сестры владеют 95% бизнеса — и генеральному директору тосканского происхождения удалось сбалансировать деловую сторону Prada с дизайном. сторона, имеющая решающее значение для успеха глобального модного дома.

Jonas Bonnier
Возраст: 47 лет
Национальность: швед
Компания: Bonnier
Должность: генеральный директор
Доходы: 3,2 миллиарда евро (2009 г.)

Немногие семейные предприятия имеют более высокие баллы в важнейшей области планирования преемственности, чем шведское издательство Bonnier, которое сейчас находится в шестом поколении семейного управления. Успех семейного бизнеса таков, что трудно выбрать одного члена семьи для этого опроса, но Йонас Боннье следит за тем, чтобы семейная традиция поддерживалась в качестве исполнительного директора, а следующее поколение Боннье работает в бизнесе, обеспечивая Боннье будет заменен членом семьи.

Martin Bouygues
Возраст: 57 лет
Национальность: француз
Компания: Bouygues
Должность: председатель и исполнительный директор
Доходы: 31,3 миллиарда евро (2009 г.)

Bouygues принял управление Bouygues в 1989 году от своего отца и основателя бизнеса, Фрэнсиса. Нет сомнений в его управленческих способностях, которые помогли превратить французскую строительную и коммуникационную компанию в одну из крупнейших компаний Франции. Под его руководством Bouygues успешно решает вопросы, связанные с управлением и корпоративной ответственностью, но некоторые сомневаются, что семья Bouygues останется во главе, поскольку пока мало признаков преемника семьи, и похоже, что семейная собственность будет еще больше разбавляться по мере роста фирмы. .

Джеймс Кокс Кеннеди
Возраст: 62 года
Национальность: американец
Компания: Cox Enterprises
Должность: председатель
Доходы: 10,7 млрд евро (2009 г.)

Джеймс Кокс Кеннеди возглавляет медиа-группу, основанную его дедом Джеймсом Коксом, но работал на многих младших должностях, прежде чем занять первое место, включая репортера и продавца рекламы в дочерней газете. Он стал председателем и главным исполнительным директором в 1988 году, и ему приписывают превращение империи Кокса в огромный медиа-бизнес с доходом почти в 15 миллиардов долларов.Кокс Кеннеди также был в центре внедрения лучших корпоративных практик в компании Sandy Springs, штат Джорджия.

Марко Драго
Возраст: 64 года
Национальность: итальянец
Компания: De Agostini Group
Должность: председатель
Доходы: 4,1 миллиарда евро (2009 г.)

Председатель правления с 1997 года, Драго вывел семейный конгломерат, который включает в себя публикации и финансы, к новым высотам, расширяясь за границу за счет приобретений и диверсификации потоков доходов. Он работал в различных частях обширной империи Де Агостини, прежде чем занять высшую должность.Драго также возглавляет семейную группу, контролирующую Де Агостини, но, в отличие от многих других лидеров итальянского семейного бизнеса, ведет себя очень сдержанно.

Carl Elsener
Возраст: 52 года
Гражданство: Швейцарец
Компания: Victorinox
Должность: Генеральный директор и председатель
Доходы: 372,1 млн евро (2008 г.)

Elsener — правнук создателя, пожалуй, самого известного ножа в мире — перочинного швейцарского армейского ножа. Вместе со своим отцом, который до сих пор работает в компании, он продемонстрировал значительную ловкость в управлении 126-летней компанией Victorinox, в том числе вывел компанию из трудного периода после того, как она сильно пострадала от более строгих мер воздушной безопасности, введенных после 9 сентября. 11.Благодаря диверсификации ассортимента продукции Elsener удалось обратить вспять значительное падение доходов. Компания имеет репутацию ведущего места для работы в Швейцарии, что восходит к этическим принципам основателя, который создал компанию для обеспечения занятости местных рабочих, когда многие эмигрировали из-за отсутствия возможностей трудоустройства.

Annemiek Fentener van Vlissingen
Возраст: 48 лет
Национальность: голландка
Компания: SHV Holdings
Должность: председатель
Доходы: 11,9 млрд евро (2009 г.)

Чрезвычайно скрытная Фентенер ван Флиссинген — ее фотографий очень мало, и она никогда не дает интервью — в прошлом году закрепила свое место в корпоративном мире, будучи признанной лучшей бизнес-леди Голландии.Фентенер ван Флиссинген, несомненно, частично приписала бы этот успех хорошему управлению семейным бизнесом в SHV, которое гарантирует, что ни один член семьи не войдет в бизнес, пока они не будут работать в другом месте. Она работала в США и стала консультантом по вопросам управления, прежде чем присоединиться к семейному бизнесу.

Ferruccio Ferragamo
Возраст: 64 года
Национальность: итальянец
Компания: Salvatore Ferragamo
Должность: Президент
Доходы: N/A

Феррагамо — президент легендарного итальянского дома моды Salvatore Ferragamo, контролируемого семьей.Работая в тесном сотрудничестве со своей матерью Вандой, Феррагамо обеспечил процветание бизнеса после смерти его основателя Сальваторе. Только трем членам семьи разрешено работать в модном доме одновременно (хотя другие работают в разных частях империи Феррагамо), и Феррагамо наняла несколько несемейных менеджеров, чтобы помочь с управлением бизнесом. . Сын Джеймс считается наследником и в настоящее время является старшим менеджером.

Вольфрам Фройденберг
Возраст: 69 лет
Компания: Фройденберг
Национальность: немец
Должность: председатель
Доходы: 4 евро.2 миллиарда (2009)

Назначенный в 2005 году председателем совета директоров многопрофильной производственной фирмы, контролируемой семьей, Фройденберг в пятом поколении обеспечил сохранение сильных принципов компании в основе бизнеса. Фройденберг получает одобрение во многом благодаря коллективным усилиям семьи Фройденбергов придерживаться образцовой корпоративной практики на протяжении более 100 лет, что жизненно важно для дальнейшего успеха семейного бизнеса, в котором участвуют представители нескольких поколений.

Джозеф Галло
Возраст: 70 лет
Национальность: американец
Компания: EJ Gallo Winery
Должность: генеральный директор
Доходы: 2,2 миллиарда евро (оценка на 2009 год)

Галло, сын Эрнеста Галло, который вместе со своим братом Хулио основал винный бизнес, является членом семьи во втором поколении, управляющим бизнесом после смерти своего брата в 1997 году. Э. Дж. Галло — один из крупнейший семейный бизнес по производству напитков в мире. Под его руководством Галло удвоил доходы и сделал винодельню, на 100% принадлежащую семье, более престижной.В бизнесе работает не менее 16 членов семьи Галло; Мэтт и Джина в третьем поколении, скорее всего, займут руководящие должности в ближайшем будущем.

Jorge Gerdau Johannpeter
Возраст: 74 года
Национальность: бразилец
Компания: Gerdau
Должность: председатель
Доходы: 11,6 млрд евро (2009 г.)

Правнук основателя одного из крупнейших производителей стали в Латинской Америке, Гердау Йоханнпетер должен взять на себя ответственность за развитие бизнеса за последние четыре десятилетия.Он работал в семейной фирме под опекой своего отца с 1970-х годов, став генеральным директором в начале 1980-х и сделал несколько трансформирующих приобретений, включая Ameristeel в 1999 году. С тех пор Гердау Йоханнпетер перешел на роль председателя, уступив место своему сыну. Андре Бир займет пост исполнительного директора.

Adi Godrej
Возраст: 68 лет
Национальность: индиец
Компания: Godrej Group
Должность: председатель
Доходы: 1,9 млрд евро (2010 г.)

Годрей, председатель одной из крупнейших в Индии компаний по производству потребительских и промышленных товаров, вернулся в семейную фирму, имея степень магистра делового администрирования Массачусетского технологического института, и впоследствии полностью преобразовал компанию.Годрей привлек таланты извне, что, по его словам, помогло повысить рентабельность и доходы, а также сделало необходимым условием для всех членов семьи, работающих в фирме, иметь профессиональную квалификацию наравне с несемейными руководителями. Он сыграл важную роль в том, чтобы бренды Godrej стали неотъемлемой частью второй по численности населения страны в мире.

Bob Gore
Возраст: 73 года
Национальность: Американец
Компания: WL Gore
Должность: Председатель
Доходы: 1 евро.8 миллиардов (2009)

Ученый и бизнесмен Гор должен считаться одним из самых новаторских лидеров семейного бизнеса, поскольку он изобрел знаменитую ткань GORE-TEX® и вместе со своим отцом разработал «Культуру Гора» — культуру занятости, характеризующуюся, среди прочего, плоской иерархией. структура. Корпоративная культура в семейном бизнесе настолько популярна среди сотрудников, что она неизменно занимает первые места в рейтингах лучших компаний по работе.

Karl-Erivan Haub
Возраст: 50 лет
Национальность: немец/американец
Компания: Tengelmann
Должность: генеральный директор
Доходы: 11 евро.3 миллиарда (2009)

Хауб взял на себя управление огромным розничным конгломератом от своего отца в 2000 году и, опираясь на свое наследие, осуществил серьезную реорганизацию компании. Представитель пятого поколения семьи, Хауб получил опыт за пределами фирмы в McKinsey. Известно, что он столкнулся со своим отцом из-за стратегии, прежде чем получил высшую должность, но в конечном итоге преемственность удалась. Заядлый марафонец может столкнуться с самой большой проблемой в будущем, когда ему придется разобраться с затруднительным бизнесом в США.

Ник Хайек
Возраст: 56 лет
Национальность: швейцарец
Компания: Swatch Group
Должность: генеральный директор
Доходы: 3,9 млрд евро (2009 г.)

Присоединившись к компании (основанной его отцом) в 1994 году, Хайек стал исполнительным директором в 2003 году. Ему удалось зарекомендовать себя, несмотря на то, что он был сыном одного из величайших бизнесменов мира, который умер только в прошлом году. Хайек стал исполнительным директором в 2003 году и занялся диверсификацией ассортимента продукции и рынков Swatch.Swatch уже воспитывает третье поколение, а племянник Марк назначен исполнительным директором бренда роскошных часов Swatch Blancpain.

Джон Хантсман
Возраст: 73 года
Национальность: американец
Компания: Huntsman Corporation
Должность: председатель
Доходы: 5,9 млрд евро (оценка 2009 г.)

Джон Хантсман-старший считается одним из величайших предпринимателей и филантропов Америки, а также высоко оценивает управление семейным бизнесом. Он продемонстрировал значительную деловую хватку, возродив состояние Huntsman до такой степени, что теперь это одна из крупнейших химических компаний в мире.Он ушел с поста исполнительного директора в 2000 году, чтобы передать его своему второму старшему сыну Питеру. Он пообещал отдать все свое состояние, когда умрет, в дополнение к более чем 1 миллиарду долларов, которые он уже отдал.

Harold McGraw III
Возраст: 61 год
Национальность: американец
Компания: McGraw Hill
Должность: председатель и исполнительный директор
Доходы: 4,3 миллиарда евро (2009 г.)

Когда семьи контролируют издательские компании, они часто уходят корнями в прошлое на несколько поколений, и McGraw Hill не является исключением.Макгроу III — четвертое поколение семьи основателей, работающее в 121-летнем бизнесе, и шестой президент семьи. Он отвечал за широкомасштабные инновации в нью-йоркском издательстве, диверсификацию бизнеса и не боялся продавать такие знаковые бренды, как Business Week. Члены семьи в пятом поколении работают в бизнесе, что, вероятно, означает, что семья сохранит контроль на долгие годы.

Кумар Мангалам Бирла
Возраст: 43 года
Национальность: индиец
Компания: Aditya Birla Group
Должность: председатель
Доходы: 21 евро.3 миллиарда (2009)

Мангалам Бирла был в авангарде расширения бизнеса, начатого его прапрапрадедом в 1857 году. Он начал активно заниматься бизнесом 30 лет назад, получив степень магистра делового администрирования в Лондонской школе бизнеса. Мангалам Бирла помог обеспечить быстрый рост контролируемого семьей конгломерата за счет приобретений, чему, несомненно, способствовали невероятные темпы экономического роста в его стране. Доходы под его руководством выросли в 15 раз.

Emma Marcegaglia
Возраст: 45 лет
Национальность: итальянка
Компания: Marcegaglia
Должность: Генеральный директор
Доходы: 3 евро.6 миллиардов (2010)

«Женщина-сталь», как ее ласково называют итальянцы, Марчегалья сменила отца на посту исполнительного директора сталелитейной компании, которую он основал в 1959 году. успешно управляет растущими доходами и прибылью, а также возглавляет итальянскую бизнес-лоббистскую группу Confindustria.

Bill Marriott
Возраст: 78 лет
Национальность: американец
Компания: Marriott International
Должность: председатель и исполнительный директор
Доходы: 8 евро.1 миллиард (2009)

Marriott построил семейную гостиничную группу после смерти его отца в 1985 году. Сейчас выручка фирмы составляет более 8 миллиардов евро. Он привлек несемейного менеджера Арне Соренсона, чтобы в конечном итоге передать управление бизнесом, но график публично не согласован. Marriott хотел бы, чтобы член семьи снова достиг вершины — старший сын Джон Марриотт III является вице-председателем. Marriott пережила кредитный кризис лучше, чем многие ее конкуренты, и аналитики считают менеджмент Marriott важным фактором.

Hank Meijer
Возраст: 58 лет
Национальность: американец
Компания: Meijer
Должность: Главный исполнительный директор и сопредседатель
Доходы: 10,5 млрд евро (оценка 2009 г.)

Бывший журналист Мейер взял на себя управление семейной сетью супермаркетов на Среднем Западе Америки, которая напрямую конкурирует с Wal-Mart, в 2002 году. Он реорганизовал управление на уровне магазина в фирме, основанной его дедом во время Великой депрессии. Твердые принципы сообщества, переданные через семью, были подтверждены Мейером, поскольку он вновь сосредоточил внимание на программах, приносящих пользу сообществам, которые обслуживает сеть.

Vianney Mulliez
Возраст: 48 лет
Национальность: француженка
Компания: Auchan Group
Должность: председатель
Доходы: 39,9 млрд евро (2009 г.)

Мюллие во втором поколении взял на себя руководство французским ритейлером в 2006 году от своего дяди и основателя компании Жерара Мюллие. Он перешел к дальнейшей интернационализации компании, включая выход на ряд развивающихся рынков. Мюллиес был назначен вместо сына Жерара. Владение бизнесом и управление им строго контролируются семьей Мюльез через L’Association Familiale Mulliez.Он способствовал хорошим отношениям с сотрудниками; сотрудники владеют около 12% компании.

Marcelo Bahia Odebrecht
Возраст: 41 год
Национальность: бразилец
Компания: Odebrecht
Должность: генеральный директор
Доходы: 16,9 млрд евро (2009 г.)

Главный исполнительный директор одного из самых успешных семейных предприятий в Латинской Америке, Одебрехт сыграл важную роль в подкреплении успеха компании, доходы которой выросли до более чем 23 миллиардов долларов в строительном, машиностроительном и нефтехимическом конгломерате с менее чем 5 миллиардов долларов девять лет назад.Одебрехт, управлявший строительным подразделением до того, как в 2008 году занял высшую должность, является внуком основателя Норберто.

August Oetker
Возраст: 66 лет
Национальность: немец
Компания: Oetker Group
Должность: председатель
Доходы: 7,9 млрд евро (2009 г.)

Эткер взял на себя управление компанией по производству продуктов питания и напитков Dr Oetker (часть Oetker Group) от своего отца в начале 1980-х годов и занялся ее реорганизацией, а также расширением бизнеса за счет приобретений и экспорта бренда за границу.Известный своим ранним стремлением к надлежащей экологической практике, д-р Эткер был одной из первых компаний в Европе, которая наняла менеджера по охране окружающей среды. Представитель четвертого поколения Эткер сказал, что не возражает, если не будет найден член семьи в пятом поколении, который возглавит компанию — важно, по его словам, поддерживать хорошее управление.

Karl-Johan Persson
Возраст: 35 лет
Национальность: швед
Компания: Hennes & Mauritz
Должность: генеральный директор
Доходы: 12,3 млрд евро (2010 г.)

Перссон попал в этот список не в последнюю очередь благодаря образцовому планированию преемственности, которому следовала семья с момента основания бизнеса более 60 лет назад.Это означало, что глава семьи ушел в отставку и передал его молодому поколению до того, как вопрос преемственности станет проблемой для компании. Но дело не только в хорошем планировании преемственности. Сменив своего отца на посту исполнительного директора в сложный для розничной торговли по всему миру период в середине 2009 года, Перссон уже начинает демонстрировать деловую хватку и воодушевление. H&M удалось увеличить доходы и открыть множество новых магазинов в 2009 году.

Франсуа-Анри Пино
Возраст: 48 лет
Национальность: француз
Компания: PPR
Должность: Генеральный директор и председатель
Доходы: 16 евро.5 миллиардов (2009)

Председатель и главный исполнительный директор с 2005 года Пино унаследовал от своего отца и основателя компании производство предметов роскоши и розничной торговли. Он организовал ряд преобразующих приобретений, включая покупку производителя спортивных товаров Puma в 2007 году, и не побоялся продать бизнес, чтобы упорядочить семейную империю. Он оставил свой след в фирме, заменив многих менеджеров, назначенных его отцом, и наняв руководителей, не являющихся членами семьи.

Брайан Робертс
Возраст: 51 год
Национальность: американец
Компания: Comcast
Должность: председатель и исполнительный директор
Доходы: 26,3 млрд евро (2009 г.)

Робертс взял на себя управление семейным бизнесом в 1990 году после того, как его отец Ральф ушел с поста исполнительного директора. С тех пор он не оглядывался назад, создав крупнейшего в Америке кабельного оператора и поставщика услуг домашнего интернета, сделав ряд смелых приобретений, которые принесли ему репутацию одного из лучших дельцов своего поколения.Робертсу всего 51 год, и он наверняка останется в авангарде корпоративной сцены на долгие годы.

Ferit Şahenk
Возраст: 47 лет
Национальность: турок
Компания: Doğuş Holding
Должность: Председатель
Доходы: N/A

Оказавшись в центре внимания в возрасте всего 36 лет после смерти своего отца и основателя турецкого конгломерата Doğuş Holding, Шахенк занял пост председателя после работы в банке группы, а затем в холдинговой компании. Он продолжает развивать бизнес, а также разрабатывает программу корпоративной ответственности.

Nobutada Saji
Возраст: 65 лет
Национальность: японец
Компания: Suntory
Должность: Генеральный директор
Доходы: 293,8 млн евро (2009 г.)

Саджи занял пост исполнительного директора культовой японской компании по производству напитков Suntory в 2001 году после смерти своего отца и сделал несколько крупных приобретений, включая Orangina Schweppes в 2009 году. Он является третьим поколением клана Саджи, управляющим токийской фирмой. Фанат фитнеса, в прошлом году Саджи сделал свой самый дерзкий корпоративный шаг, когда попытался слиться с конкурентом Кирином.Но размывание семейной собственности — семье принадлежит чуть менее 90% Suntory — при предлагаемом слиянии стало камнем преткновения. Наследование может быть проблемой, поскольку у Саджи нет детей.

Abílio dos Santos Diniz
Возраст: 74 года
Национальность: бразилец
Компания: Companhia Brasileira de Distribuição
Должность: председатель
Доходы: 18,4 млрд евро (2010 г.)

Лихой Диниз — один из самых проницательных и самых известных бизнесменов Латинской Америки, управляющий бизнес-империей с доходом более 24 миллиардов долларов.Диниз сделал яркую карьеру, будучи похищенным, работал гонщиком и заключил одну из крупнейших сделок в истории бразильской корпорации, продав половину семейного бизнеса супермаркетов французской группе Casino. Сын и бывший гонщик Формулы-1 Педро Пауло входит в совет директоров семейного бизнеса и, возможно, готовится занять высшую должность.

Нагиб Онси Савирис
Возраст: 56 лет
Национальность: египтянин
Компания: Orascom Telecom Holding
Должность: председатель
Доход: 3 евро.7 миллиардов (2009)

Савирис, возможно, быстро покинул Египет, поскольку его страна переживала масштабные политические потрясения, но одного из самых известных бизнесменов Ближнего Востока вряд ли пугают проблемы дома. С тех пор, как Савирис начал работать в семейном бизнесе, начатом его отцом, он значительно диверсифицировал бизнес, обеспечив ему статус крупнейшего работодателя в частном секторе Египта. Это одна из основных причин, по которой его вернут, как только утихнут политические беспорядки. Огромный семейный клан будет продолжать управлять компанией в течение многих лет, но заменить предпринимательские и деловые навыки Савириса будет сложно.

Alfred Schindler
Возраст: 61 год
Национальность: швейцарец
Компания: Schindler
Должность: председатель
Доходы: 9,7 млрд евро (2009 г.)

Шиндлер работал в крупнейшем производителе эскалаторов в мире с
1977 года и стал исполнительным директором в 1985 году. Хотя Шиндлер присоединился к семейной фирме в середине двадцатых годов, Шиндлер уже добился успеха в бизнесе за пределами фирмы. Тем не менее, он преуспел в Schindler, интернационализировав компанию за счет приобретений и быстрого увеличения доходов.В этом году он должен уйти с поста председателя, и инсайдеры говорят, что пост председателя, скорее всего, займет человек, не являющийся членом семьи.

Daniel Servitje Montull
Возраст: 51 год
Национальность: мексиканец
Компания: Grupo Bimbo
Должность: Генеральный директор
Доходы: 6,5 млрд евро (2009 г.)

В качестве исполнительного директора Монталл вывел Bimbo на международную арену, сделав ряд впечатляющих приобретений, в том числе Weston Foods и пекарню Sara Lee.Эти приобретения сделали Bimbo одной из крупнейших пищевых компаний в мире. Ему всего 51 год, он получил степень магистра делового администрирования в Стэнфорде, Монталл, безусловно, является одним из самых ловких бизнесменов Америки и все же может продвинуть Bimbo вперед, обойдя Unilever, Kraft и Nestle, и стать крупнейшим производителем продуктов питания в мире. Семья Сервитье по-прежнему контролирует около 40% бизнеса.

Аджай Шрирам
Возраст: 56 лет
Национальность: индиец
Компания: DCM Shriram Consolidated
Должность: председатель и управляющий директор
Доходы: 580 млн евро (2010 г.)

С тех пор, как 10 лет назад Шрирам стал председателем семейного конгломерата, он вместе со своими двумя братьями, Викрамом и Аджитом, помог быстро развить бизнес.Он говорит, что работа на заводах компании в раннем возрасте стала залогом нынешнего успеха. Шрирам получает признание за развитие сахарного бизнеса и повышение прибыльности во всех подразделениях DCM Shriram. Семья наняла специалиста по поведению для решения вопросов, связанных с управлением семьей и планированием наследования.

Alexandre Soares dos Santos
Возраст: 75 лет
Национальность: португалец
Компания: Jeronimo Martins
Должность: председатель
Доходы: 7,3 миллиарда евро (2009 г.)

Взяв на себя управление одним из старейших предприятий, участвовавших в нашем опросе, в нежном возрасте 33 лет после смерти своего отца Соареш душ Сантуш превратил компанию из небольшого розничного продавца в одну из крупнейших компаний Португалии.С тех пор он передал бразды правления сыну Педро. Семья контролирует около 60% дистрибьютора продуктов питания и производителя потребительских товаров.

Ofra Strauss
Возраст: 51 год
Национальность: израильтянин
Компания: The Strauss Group
Должность: председатель
Доходы: 1,2 миллиарда евро (2009 г.)

Третье поколение Штраус приняло управление одноименной продовольственной компанией от своего отца более 10 лет назад и отвечает за дальнейшую интернационализацию бизнеса. Она также завела несколько впечатляющих контактов, в том числе с Индрой Нуйи (председателем и главным исполнительным директором PepsiCo), с которым компания работает в США.Штраус говорит, что ее успех можно частично объяснить сильной семейной культурой. Четвертое поколение постепенно воспитывается, чтобы занять руководящие должности в бизнесе.

Эндрю Тейлор
Возраст: 62 года
Национальность: американец
Компания: Enterprise Holdings
Должность: председатель и исполнительный директор
Доходы: 9,2 миллиарда евро (2010 г.)

Начав с мытья автомобилей в компании, основанной его отцом Джеком в 1957 году, Тейлор создал одну из самых успешных компаний по аренде автомобилей в мире.В начале 1990-х он был назначен генеральным директором, а затем благодаря ряду приобретений и расширению за рубежом превратил Enterprise в крупнейшую группу по аренде автомобилей в Америке с точки зрения доходов. Он взял на себя роль председателя, а также главного исполнительного директора в 2001 году.

Дэвид Томсон
Возраст: 53 года
Национальность: Канада
Компания: Thomson Reuters
Должность: председатель
Доходы: 9,5 млрд евро (2009 г.)

Отпрыск, возможно, самой известной бизнес-семьи Канады, Томсон должен был соответствовать многим требованиям.Сделка о слиянии с Reuters в 2007 году помогла укрепить его репутацию бизнесмена и обеспечила долгие годы семейному наследию Томсонов. Чрезвычайно закрытый, Томсон почти никогда не дает интервью, и те несколько раз, когда он выступал публично, он говорил о важности правильного баланса между работой и личной жизнью.

Робсон Уолтон
Возраст: 65 лет
Национальность: американец
Компания: Walmart
Должность: председатель
Доходы: 300 миллиардов евро (2009 г.)

Председатель Walmart с 1992 года (через два дня после смерти отца) Уолтон был основным связующим звеном между семьей и крупнейшим в мире ритейлером.Он помог интернационализировать бизнес посредством ряда приобретений, в том числе Asda в Великобритании и Bompreço в Бразилии, но теперь ему нужно найти преемника, который не проявляет никаких признаков помазанности (по крайней мере, публично).

Методология/судейство

Campden FB составил длинный список из более чем 200 лидеров семейного бизнеса со всего мира на основе следующих трех критериев:
• Кандидат продемонстрировал исключительную приверженность надлежащему корпоративному управлению и планированию преемственности.
• Кандидат продемонстрировал выдающийся предпринимательский талант в контексте семейного бизнеса
• Кандидат сыграл решающую роль в успешном ведении бизнеса за последние пять лет и помог поддержать его прибыльность. Затем длинный список был оценен четырьмя ведущими профессорами бизнес-школ с использованием вышеперечисленных критериев, чтобы составить окончательную группу и определить 10 лучших лидеров.
• Судьи: Рэндел Карлок, профессор предпринимательства и семейного предпринимательства в INSEAD; Кавил Рамачандран, профессор семейного бизнеса и управления капиталом Индийской школы бизнеса; Йоахим Швасс, профессор семейного бизнеса в IMD, и Джон Уорд, профессор семейного бизнеса в Kellogg School of Management.

Топ-10 имен: Обратите внимание, что цитаты, использованные в топ-10, были взяты из различных источников, включая Financial Times.

Что такое семейный бизнес? определение, характеристики, типы, структура и примеры

Определение : Семейный бизнес, как следует из названия, является бизнесом, которым активно владеют, управляют и управляют два или более члена одной семьи. Здесь члены могут быть связаны кровью, браком или усыновлением.В основном в семейном бизнесе:

• Одна семья владеет контрольным пакетом акций
• Обладать контролем над голосованием,
• Имеет власть над стратегическими решениями,
• Имеет участие несколько поколений одной и той же семьи и
• Высшее руководство фирмы происходит из одной семьи.

Семейный бизнес играет значительную роль в экономике. Действительно, это старейшая сохранившаяся экономическая система, которая вносит существенный вклад в валовой национальный продукт (ВНП) страны, общую занятость и общий объем экспорта.

Примеры

Вот несколько успешных и популярных примеров организации семейного бизнеса со всего мира:

Компания	Страна	Отрасль	Фамилия
Walmart	США	Розничная торговля	Walton
Berkshire Hathaway	США	Конгломерат	Буфет
Hyundai	Южная Корея	Автомобильная промышленность	Chung
Samsung Group	Южная Корея	Конгломерат	Lee
BMW Group	Германия	Автомобильная промышленность	Quandt
Форд	США	Автомобили	Форд
Toyota Group	Япония	Автомобильная промышленность	Toyota
Reliance Industries	Индия	Конгломерат	Амбани
LG	Южная Корея	Бытовая электроника	Koo
Dell Technologies	США	Компьютерное оборудование	Dell
Tata Group	Индия	Конгломерат	Tata

Характеристики семейного бизнеса

Семейный бизнес характеризуется:

• Участники : Группа людей, являющихся членами одной семьи, владеет и управляет предприятием.
• Положение членов : Положение членов семьи в бизнесе зависит от взаимоотношений членов семьи друг с другом.
• Контроль : Поскольку семья владеет контрольным пакетом акций компании, а также является высшим руководством, она может осуществлять контроль над бизнесом.
• Взаимный интерес : Поскольку члены семьи занимают ключевые посты в бизнесе, они могут оказывать влияние на политику фирмы в соответствии с взаимными интересами семьи и фирмы.
• Участие нескольких поколений : Операция и управление бизнесом осуществляется семьей, поэтому бразды правления передаются от одного поколения к другому.
• Взаимное доверие : Все члены семьи взаимно доверяют друг другу, так как имеют общее происхождение, одинаковый набор ценностей, этику и деловую ориентацию.
• Добросовестность и прозрачность : Обычно характеризуется сильными моральными принципами и честностью в отношении бизнес-целей и бизнес-прозрачностью.

Виды семейного бизнеса

В целом существует три формы семейного бизнеса, которые обсуждаются ниже:

1. Семейный бизнес : Как следует из названия, семейный бизнес, в котором контрольный пакет акций принадлежит семье или члену семьи.
2. Семейный бизнес, которым владеет и управляет : В этом виде бизнеса контрольный размер собственности находится в руках одной семьи или одного члена семьи.Контролирующая собственность позволяет семье формулировать и определять цели, методы и политику.
3. Семейный бизнес : В таком бизнесе, наряду с владением контрольным пакетом акций семьей или членом семьи, по крайней мере один член семьи является членом совета директоров. Таким образом, член семьи может оказывать влияние на направление бизнеса, стратегии и планы.

Кто такие предприниматели первого поколения?

Это новые предприниматели, которые вкладывают свои деньги и несут риски и неопределенность при создании бизнеса.Они создатели богатства и пионеры в бизнесе. Это новаторы, которые привносят новые идеи в бизнес.

Кто такие предприниматели во втором поколении?

Предполагается, что предприниматели второго поколения контролируют и управляют бизнесом, основанным их родителями, но их действия и решения всегда подвергаются проверке. Они присоединяются к бизнесу в качестве менеджеров среднего или высшего звена, и после демонстрации своего потенциала им передаются бразды правления бизнесом.

Структура семейного бизнеса

Модель системы семейного бизнеса с тремя кругами представлена ​​следующим образом:

В этой модели первый кружок обозначает «собственность», второй кружок — «семья», а третий — «бизнес».Теперь подробно обсудим сущность:

• Владельцы, не являющиеся членами семьи, не управляющие : Это внешние инвесторы или, скажем, посторонние лица, которые владеют определенной долей бизнеса, но не работают.
• Семейные владельцы : В эту группу входят те члены семьи, которые владеют частью бизнеса, но не принимают участия в его деятельности.
• Семейные сотрудники-собственники : Как следует из названия, это владельцы бизнеса, а также работающие в фирме в качестве сотрудников, обычно на руководящих должностях.
• Наемные работники, не являющиеся членами семьи : В эту группу входят лица, являющиеся работниками концерна и не являющиеся членами семьи, а также владеющие определенной долей акционерного капитала фирмы.
• Члены семьи : В эту группу входят все члены семьи, которые не владеют акциями компании и не принимают активного участия в семейном бизнесе.
• Семейные работники : В эту группу входят все члены семьи, которые работают в компании, но не владеют частью акционерного капитала компании.
• Несемейные работники : Это работники компании, которые работают на компанию по трудовому договору и не являются членами семьи. Они также не владеют акциями компании.

Итог

По сумме и содержанию, первоначально, когда бизнес создается, он похож на обычный бизнес, но с годами другие поколения семьи основателя и их расширенные семьи начинают принимать участие в бизнесе, что делает его семейным бизнесом. .А ключевые руководящие должности концерна занимают члены семьи.

Топ-5 крупнейших семейных предприятий

Генри Форд, его жена Клара и их внук. Семья Форд стала одной из самых успешных в мире, когда дело доходит до делового мастерства&nbsp

Автор: Элизабет Мацангу

9 декабря 2015 г.

Некоторым идея вести бизнес с членами семьи кажется кошмарной.История знает множество примеров враждующих семей, которые вызвали внутренний хаос и стоили организации гораздо больше, чем деньги. Тем не менее, в других случаях семейные узы оказались прочными узами, способными противостоять рецессиям, упадку промышленности и даже войнам. World Finance рассматривает те компании, которые добились наилучших результатов, согласно Глобальному индексу семейного бизнеса 2015 года, составленному Центром семейного бизнеса Университета Санкт-Галлена и Центром передового опыта глобального семейного бизнеса EY.

История знает множество примеров вражды между семьями, которые вызвали внутренний хаос и стоили организации гораздо больше, чем деньги

1. Магазины Wal-Mart
Сэм Уолтон основал Wal-Mart в июле 1962 года, открыв первый магазин в американском штате Арканзас. Уолтон преобразовал отрасль розничной торговли, применив стратегию предложения более низких цен при сохранении высокого качества обслуживания — то, что его конкуренты в то время думали, никогда не сработает. Тем не менее, это сработало, и к 1970-м годам Wal-Mart стала публичной компанией и распространилась по всей стране.С тех пор сеть выросла до олицетворения розничной торговли с 2 200 000 сотрудников по всему миру и годовым доходом в 476,3 миллиарда долларов. Семья Уолтон владеет 50 процентами акций компании.

2. Volkswagen
В 1931 году молодой механик по имени Фердинанд Порше основал автомобильную дизайнерскую компанию под названием Porsche; с талантом к дизайну, его самые ранние модели вскоре стали успешными. Затем наступил поворотный момент, когда спрос на доступный автомобиль в финансово пострадавшей Германии резко возрос, и Адольф Гитлер поручил Porsche разработать «volks wagen» — «народный автомобиль».Компания Volkswagen была создана в 1937 году, и в последующие десятилетия она превратилась в крупнейшего производителя автомобилей в мире, под эгидой которого также находятся Bentley, Bugatti, Lamborghini, Audi, SEAT и Škoda. Сегодня Volkswagen зарабатывает 261,6 миллиарда долларов в год и насчитывает 572 800 сотрудников по всему миру. Семья Порше владеет 32,2% акций публичной компании.

3. Berkshire Hathaway
Berkshire Hathaway, многонациональная холдинговая компания со штаб-квартирой в Небраске, ведет свою историю с 1880-х годов как Berkshire Fine Spinning Associates.В 1955 году текстильная компания объединилась с Hathaway Manufacturing Company, что в конечном итоге превратилось в инвестиционного гиганта, которого мы все знаем сегодня. После общего упадка текстильной промышленности действующий генеральный директор Уоррен Баффет начал заниматься страхованием и другими инвестициями в 1960-х годах. Сегодня компания зарабатывает 182,2 миллиарда долларов в год и насчитывает 330 745 сотрудников. Поскольку Баффет по-прежнему твердо стоит у руля, Berkshire Hathaway теперь имеет доли в чрезвычайно успешных организациях, начиная от American Express, General Electric и Goldman Sachs и заканчивая Kraft, Twentieth Century Fox и даже Wal-Mart.Семья Баффет в настоящее время владеет 34,5% акций компании.

4. Exor
Джованни Аньелли стал соучредителем Fabbrica Italiana Automobili Torino (FIAT) в 1899 году, а затем в 1927 году создал Istituto Finanziario Italiano (IFI), чтобы объединить свои активы в различных компаниях и управлять ими. В 2008 году реорганизация холдингов семьи Аньелли привела к слиянию IFI и ее партнерской компании IFIL с целью создания Exor. С 301 441 сотрудником, контрольным пакетом акций футбольного клуба «Ювентус», а также крупными пакетами акций Fiat Chrysler Automobiles и CNH, Exon в настоящее время является второй по величине компанией в Италии.Exor зарабатывает 151,1 миллиарда долларов каждый год; при этом семье Аньелли по-прежнему принадлежит 51,4 процента публичных акций компании.

5. Ford
Имея 12 инвесторов и 1000 акций, Генри Форд основал компанию Ford в 1903 году. месяцев. Благодаря быстрому расширению в Северной Америке всего пять лет спустя во Франции был открыт первый зарубежный филиал.Затем, в поворотный момент в автомобильной истории, в 1913 году Генри Форд ввел в массовое производство интегрированную движущуюся сборочную линию. Компания продолжала быстро расширяться и диверсифицировать свой продуктовый портфель на протяжении многих лет, и сегодня ее годовой оборот составляет 146,9 млрд долларов США, а штат насчитывает около 181 000 сотрудников по всему миру. В настоящее время семье Форд принадлежит 40% акций.

Почтовая навигация

Семейный бизнес | Encyclopedia.com

Семейный бизнес стал самостоятельным предприятием с уникальными заботами и проблемами.В самом широком смысле семейный бизнес — это предприятие, в котором члены семьи имеют влияние на стратегию и основную политику, сохраняют намерение сохранить бизнес в семье, владеют значительной долей акций и входят в совет директоров (Shanker and Astrachan, 1996). . Другие критерии семейного бизнеса включают в себя то, что основатель или потомки основателя по-прежнему управляют компанией на ежедневной основе, и когда несколько поколений участвуют в повседневных операциях и несут значительные управленческие обязанности (Holland and Boulton, 1984).

Предприятия, принадлежащие работникам, различаются по размеру и типу. Индивидуальное владение как семейный бизнес представляет более 17 миллионов организаций в Соединенных Штатах, 10 процентов из которых являются семейными фермами (Shanker and Astrachan, 1996). Индивидуальное предприятие принадлежит одному человеку с другими членами семьи, которые могут помочь. Партнерства, принадлежащие двум или более людям, представляют 1,5 миллиона организаций в Соединенных Штатах (Neubauer and Lank, 1998). Частные корпорации, принадлежащие трем и более людям в семье, представляют собой 3.8 миллионов организаций в США, в которых работают многочисленные члены семьи из нескольких поколений (Shanker and Astrachan, 1996). Из более чем 21 миллиона семейных компаний более 11 300 торгуют акциями на открытом рынке (Shanker and Astrachan, 1996). Примеров международных семейных предприятий множество: Tetra Laval, группа Wallenberg и H&M (Швеция), Hermès, Michelin, Bic, Marie Brizard и L’Oréal (Франция), Tata (Индия), Kuok Group (Гонконг). , Seagram и Bata (Канада), Fiat, Ferrero, Barillo, Beretta и Benetton (Италия), Lego (Дания), Caran d’Ache, SGS и André (Швейцария), C&A (Нидерланды), Bahlesen (Германия), Kikkoman (Япония), Claroen Pokphmd (Таиланд) и банковская семья Ротшильдов.Оценки вклада международных семейных предприятий в мировой валовой внутренний продукт (ВВП) составляют до 70 процентов во всем некоммунистическом мире (Neubauer and Lank, 1998). Таким образом, семейные предприятия могут варьироваться от семейных предприятий с менее чем двадцатью сотрудниками до значительно более крупных, таких как пивоваренная компания Coors, до еще более крупных многонациональных корпораций. Возможно, что более важно, эти предприятия также оказывают значительное влияние на мировую экономику.

Одним из наиболее эмоционально болезненных вопросов в семейном предприятии является вопрос о том, кто станет преемником бизнеса.Правопреемство — это передача права собственности и контроля следующему поколению (Churchill and Hatten, 1987; Ward, 1987; Goldberg, 1991). Планирование преемственности включает в себя эффективное и справедливое распределение активов от старшего поколения к младшему, передачу контроля над бизнесом таким образом, чтобы обеспечить эффективное лидерство в бизнесе, а также поддержание и укрепление гармонии в семье. Предположение о преемственности состоит в том, что все стороны процесса удовлетворены результатами самого процесса (Stempler, 1988).Поскольку уровень наследования для семейного бизнеса низок — 30 процентов семейных фирм передаются от первого поколения ко второму, а 10 процентов выживают, чтобы перейти к третьему поколению, — важно понимать, как работает семейный бизнес и что будет дальше. определить, будет ли бизнес успешно передан следующему поколению. Особый интерес для тех, кто изучает преемственность семейного бизнеса, представляет то, как члены семьи, у которых есть бизнес, управляют конфликтом, поскольку это считается ключом к выживанию в процессе преемственности.

Поскольку преемственность является объединяющей заботой всех членов, преемственность считается высшим испытанием семейного бизнеса (Gersick et al., 1997; Le Van, 1999). Таким образом, конфликт может восприниматься либо как крайняя угроза, либо как предельная возможность для семейного предприятия. Конфликт — это разногласие между двумя или более взаимозависимыми сторонами, которые воспринимают несовместимые цели, ограниченные ресурсы и вмешательство других в достижение своих целей. Таким образом, в рамках процесса преемственности семейные предприятия должны знать о пяти моментах, в которых наиболее вероятно возникновение конфликта: (1) взаимное принятие ролей; (2) соглашение о продолжении бизнеса; (3) склонность преемника взять на себя управление; (4) склонность должностного лица уйти в отставку; и (5) планирование преемственности.

Взаимное принятие ролей

Взаимное принятие ролей — это степень, в которой члены семьи принимают относительный уровень своего участия и участия других (Barach, 1984; Crane, 1982; Post, 1993; Sharma, 1997; Ward, 1988). Вовлечение означает взаимное принятие степени контроля, связанной с ролью каждого члена семьи. Исследования показали, что взаимное принятие членами семьи индивидуальных ролей положительно связано с воспринимаемой семейной гармонией (Handler, 1989).Роли можно определить по количеству наследников в очереди на наследство (Bork, 1986; Rutigliano, 1986; Scranton, 1992), относительному положению каждого наследника в семье и бизнесе (Barnes, 1988; Kaye, 1992), а также по уточнению ролей и обязанности членов семьи в контексте бизнеса (Handler, 1989; Rosenberg, 1991). Например, в силу порядка рождения старшие братья и сестры с большим опытом работы в семейном бизнесе могут занимать руководящие должности в фирме, рассчитывая стать преемниками предприятия, в то время как младшие братья и сестры, поступившие в колледж, чтобы получить знания, крайне необходимые предприятию. может ожидать, чтобы взять на себя бизнес.Если члены семьи взаимно не принимают свои и чужие роли в бизнесе, они могут попытаться подорвать усилия других, чтобы добиться того, что они считают более справедливым распределением власти. Это, в свою очередь, может замедлить принятие решений относительно процесса преемственности (Dyer 1986). Таким образом, управление восприятием во время конфликта относительно взаимного принятия ролей имеет ключевое значение для удовлетворения каждого члена семейного бизнеса.

Конфликт из-за взаимного принятия ролей также является возможностью повысить взаимное уважение, доверие и понимание среди членов семьи.В конфликте между младшими и старшими братьями и сестрами, соперничающими за роль преемника, действующий президент может рассматривать разногласия как возможность для братьев и сестер учиться друг у друга (развивая свои отношения), обмениваться информацией, которая улучшит бизнес для всех (каждый приносит необходимые знания). , навыки и способности) и воспитывать уважение к тому, что каждый из братьев и сестер может предложить семейному бизнесу, не отдавая предпочтение одному опыту перед другим. Таким образом, эффективное управление конфликтом означает рассматривать разногласия как возможности, а не угрозы, и рассматривать конфликт как возможность учиться, а не разрушать важные семейные отношения.Возможность является важным взглядом на конфликт, потому что, когда в семейном бизнесе присутствуют вышеупомянутые реляционные характеристики (например, взаимное уважение, доверие и понимание), уровень удовлетворенности результатами решения возрастает (Dyer, 1986; Sharma, 1997). Члены семейного бизнеса должны быть чувствительны к взаимному принятию ролей в процессе преемственности и использовать разногласия и конфликты как средство прояснения представлений о несовместимости, договариваться о степени влияния каждого члена семьи в деловых отношениях и способствовать победе. выигрыш, взаимовыгодные отношения.

Соглашение о продолжении бизнеса

Соглашение о продолжении бизнеса возникает, когда члены семьи привержены сохранению бизнеса и готовы работать вместе, чтобы обеспечить его будущее (Handler 1989). Исследования показали, что согласие на продолжение бизнеса положительно связано с воспринимаемой семейной гармонией (Babicky, 1987) и выгодами от бизнеса (например, финансовой выгодой, увеличением доли рынка и ростом) (Alexrod, 1984). Хотя соглашение о продолжении бизнеса не связано с какими-либо негативными моментами, решение продолжить семейный бизнес не является простым.Члены семьи должны единогласно прийти к соглашению относительно будущего бизнеса, что представляет собой преемственность и какие возможности для будущего возможны. Таким образом, решение о продолжении бизнеса должно быть принято на основе консенсуса с явными выгодами для тех, кто участвует в соглашении. Кроме того, каждый член семейного бизнеса должен быть готов сделать то, что необходимо для сохранения предприятия.

Склонность преемника взять на себя управление

Склонность преемника принять управление — это склонность преемника взять на себя руководство бизнесом (Christensen 1953).Взятие на себя руководства бизнесом влечет за собой влияние, авторитет и контроль. Исследования показали, что склонность преемника вступать во владение положительно связана с принятием индивидуальных ролей, карьерных интересов (Handler, 1992) и выгод от бизнеса (Malone, 1989). Конфликт может возникнуть, когда кто-либо высказывает или демонстрирует заинтересованность в поглощении бизнеса. Такое проявление интереса может вызвать негодование со стороны других членов семьи, которые считают, что их вынуждают брать на себя роли среди членов семьи.Так обстоит дело в предыдущем примере, когда как старшие братья и сестры, которые работали в семейном бизнесе, «изучая основы» в качестве менеджеров, так и младшие братья и сестры, поступившие в колледж, выражают заинтересованность в том, чтобы стать преемником. Примут ли братья и сестры, которые ожидают стать преемником, другого в качестве преемника и свою (неожиданную) подчиненную роль?

Другие члены семьи также могут быть расстроены из-за предполагаемого отсутствия финансового вознаграждения для потенциального преемника. Если само предприятие достигло зрелости или если существует мнение, что прибыль не может быть увеличена или сохранена или рыночная доля не может расти, то потенциальный преемник может и не появиться.Таким образом, без восприятия денежной финансовой выгоды семейное предприятие может не стать успешным для следующего поколения. Другие члены семьи также могут полагать, что у потенциального преемника отсутствует преемственность между его карьерными интересами и возможностями, доступными на семейном предприятии, или что у потенциального преемника нет необходимого стиля руководства. При эффективном управлении конфликт может служить для определения терминов и уточнения потребностей, ожиданий и целей, что приводит к продуктивным и положительным результатам.

Склонность действующего лица уйти в отставку

Склонность действующего лица уйти в сторону — это способность нынешнего члена семьи менеджера отказаться от руководства семейным бизнесом и передать его преемнику (Davis 1992). Торелли (1986) показал, что склонность действующего президента уйти в отставку положительно связана с тем, насколько действующий президент доверяет способностям преемника вести бизнес и насколько действующий президент верит в намерения преемника, а также в собственные интересы действующего президента. вне бизнеса.Таким образом, важно не только, чтобы преемник имел сильное желание взять на себя управление и высокий уровень уверенности в своей способности взять на себя управление бизнесом, но и чтобы нынешний руководитель был вовлечен в деятельность за пределами предприятия и смотрел вперед. заниматься новой деятельностью вне бизнеса.

Конфликт может возникнуть, когда должностное лицо ставит под угрозу долгосрочную жизнеспособность или существование предприятия, не решая должным образом вопросы непрерывности при передаче бизнеса.Если старший и младший братья и сестры не могут прийти к соглашению относительно своих ролей после выбора нового преемника, действующий руководитель не может уйти в отставку или принять решение о роспуске предприятия, и бизнес не будет передан следующему поколению. Без плавного перехода действующий руководитель может продолжать работать как можно дольше, а затем прекратить семейный бизнес с уходом на пенсию и/или смертью.

Кроме того, вопросы доверия к возможностям и намерениям преемника, а также к тому, что действующий президент будет делать дальше, часто являются сутью конфликтного восприятия.Конфликт, связанный со склонностью действующего лица уйти в отставку, дает возможность четко обозначить ожидания в отношении работы и подготовить как действующего лица, так и его преемника к удовлетворительной личной жизни в самой семье. Однако, если действующий сотрудник понимает, что старшие и младшие братья и сестры не будут эффективно работать вместе на благо бизнеса, или если их семейные отношения будут разрушаться, что приведет к тому, что члены семьи больше не будут разговаривать друг с другом, тогда действующий сотрудник может решить не делать этого. пусть бизнес увенчается успехом.

Планирование преемственности

Планирование преемственности — это процесс передачи управленческого контроля от одного члена семьи другому (Christensen 1953). Исследования показали, что планирование преемственности положительно связано со склонностью действующего лица уйти в отставку, наличием активного консультативного совета (Christensen, 1953) и согласием продолжать бизнес (Wong, McReynolds, and Wong, 1992). Конфликт во время планирования преемственности может возникнуть, когда не существует письменного плана и когда акционеры, связанные с предприятием, включая учредителя, членов семьи, менеджеров, поставщиков и клиентов, не уверены в значительных изменениях, связанных с надвигающейся сменой власти. и авторитет.Кроме того, конфликт при планировании преемственности может включать разногласия по поводу знаний, навыков и способностей преемника, уровня образования, опыта и происхождения преемника, а также уровня доверия, веры и доброй воли, который преемник может создать. Конфликт во время планирования преемственности также может включать споры о том, должны ли члены семьи принять управление предприятием или нет, выполнил ли действующий президент все желаемое и возможное за время своего правления на предприятии, был ли действующий президент готов отказаться от власти, какие критерии будет использоваться для определения преемника и того, как сообщаются результаты решения.

Преемственность международного семейного бизнеса

Исследование международного семейного бизнеса и конфликтов является неполным, поскольку большинство исследований сосредоточено на семейных предприятиях, базирующихся в США. Однако есть исследования, которые могут пролить свет на конфликты и преемственность семейного бизнеса в международном контексте. Различия в этническом происхождении могут повлиять на ожидания членов семейного бизнеса в процессе преемственности (Sharma, 1997). Например, Чау (1991), МакГолдрик и Троаст (1993) и Вонг (1993) предполагают, что существуют различия в базовой философии и основополагающих предположениях членов семьи разного этнического происхождения в отношении того, как обрабатывается преемственность.Например, в то время как китайские семейные предприятия делят семейные активы поровну между мужчинами, японские семейные предприятия часто имеют одного наследника мужского пола, который является преемником и получает все активы. Другими проблемами преемственности, которые различаются в разных культурах, являются модели общения (например, сохранение лица/конфронтация), способы разрешения конфликтов (например, прямой/косвенный), ценность, придаваемая образованию, и положение женщин в культуре (Chau 1991; Fruin 1980). ; Lansberg and Perrow 1991; Rothstein 1992; McGoldrick and Troast 1993; Dean 1992; Stallings 1992).Например, в Японии преемственность рассматривается как основа профессионализма детей, а не как приоритет, а в Китае преемственность рассматривается как семейное наследие и главный приоритет (Dean, 1992; Wong, McReynolds, and Wong, 1992). . Кроме того, в Японии женщинам было отказано в заметной роли в семейном бизнесе; однако недавние исследования показали, что женщины владеют 23 процентами всех семейных предприятий в Японии (Wild, Wild, and Han 2000). В Австралии женщины владеют 33 процентами семейных предприятий, в Канаде — 31 процентом, в Мексике — 16 процентами, а в Нидерландах женщинам принадлежит 15 процентов семейных предприятий (Wild, Wild, and Han 2000).

Заключение

Семейное предприятие продолжает оставаться важным элементом мировой экономики и местом для понимания конфликтов в семейных отношениях на международном уровне. Эффективное урегулирование конфликтов в процессе наследования имеет решающее значение для сохранения влияния семейного предприятия на нашу экономику и сами семьи. Следовательно, независимо от того, находится ли семейный бизнес в Соединенных Штатах или где-то еще, нужно знать о пяти моментах, в которых наиболее вероятен конфликт: (1) взаимное принятие ролей; (2) соглашение о продолжении бизнеса; (3) склонность преемника взять на себя управление; (4) склонность должностного лица уйти в отставку; и (5) планирование преемственности, поскольку конфликты в семейной преемственности универсальны.

См. также: Общение: Семейные отношения; Конфликт: семейные отношения; Конфликт: Отношения между родителями и детьми; Принятие решения; Богатые/состоятельные семьи; Отношения между братьями и сестрами; Работа и семья

Библиография

alexrod, r. (1984). эволюция сотрудничества. Нью-Йорк: основные книги.

Бабицкий, Дж. (1987). «Консультирование семейного бизнеса». Журнал управленческого консультирования 3: 25–42.

Барах, Дж. а. (1984). «Есть ли лекарство от парализованных семейных досок?» обзор менеджмента Слоана 25:3–12.

барнс, л. б. (1988). «несовместимые иерархии: дочери и младшие сыновья как руководители компании». обзор семейного бизнеса 1:9–21.

борк, д. 1 (1986). семейный бизнес: рискованный бизнес: как заставить его работать. Нью-Йорк: книги amacom.

чау, т. т. (1991). «Подходы к преемственности в восточноазиатских деловых организациях». обзор семейного бизнеса 4: 161–179.

Кристенсен, гр. (1953). преемственность управления в малых и растущих предприятиях. Бостон: исследовательский отдел Гарвардской школы бизнеса.

Черчилль, н. с., и Хаттен, к. Дж. (1987). «Нерыночная передача богатства и власти: исследовательская основа для семейного бизнеса». журнал управления малым бизнесом 25:51–64.

кран, м.ч. (1982). «как уберечь семьи от вражды». Inc., (февраль): 73–79.

декан, с. м. (1992). «Характеристики семейного бизнеса афроамериканцев в Лос-Анджелесе». обзор семейного бизнеса 5: 373–395.

красильщик, младший, ш. г. (1986). культурные изменения в семейных фирмах: прогнозирование и управление деловыми и семейными преобразованиями.Сан-Франциско: Джосси Басс.

плод, ш. м. (1980). «семья как фирма и фирма как семья в японии: дело kikkoman shoyocompany limited». журнал семейной истории 5: 432–449.

Герсик, к. э.; Дэвис, Дж. а.; Хэмптон, м. м.; и Лансберг, И. (1997). из поколения в поколение: жизненные циклы семейного бизнеса. Бостон: издательство Гарвардской школы бизнеса.

Гольдберг, с. д. (1991). «Факторы, влияющие на эффективную преемственность в малом семейном бизнесе: эмпирическое исследование.Докторская диссертация. Амхерст: Массачусетский университет. Обработчик

, wc (1989). «Методологические вопросы и соображения при изучении семейного бизнеса». Обзор семейного бизнеса 2: 257–276.

обработчик, wc (1992) «Опыт преемственности следующего поколения». Обзор семейного бизнеса 5: 283–307.

holland, pg, and boulton, wr (1984). «Уравновешивание« семьи »и« бизнеса »в семейном бизнесе». горизонты 27:16–21.

кайе, к. (1992).« младший брат ». Обзор семейного бизнеса 5: 237–256.

Лансберг И. и Перроу Э. (1991). «Понимание и работа с ведущими семейными предприятиями в Латинской Америке». обзор семейного бизнеса 4:127–147.

ле ван, г. (1999). руководство по выживанию для деловых семей. Лондон: Рутледж.

Мэлоун, с. в. (1989). «избранные корреляты планирования непрерывности бизнеса в семейном бизнесе». обзор семейного бизнеса 2: 341–353.

Макголдрик М. и Троаст Дж. г.(1993). «этническая принадлежность, семьи и семейный бизнес: последствия для практиков». обзор семейного бизнеса 2:401–411.

Нойбауэр Ф. и Ленк А. г. (1998). семейный бизнес: его управление для обеспечения устойчивости. Нью-Йорк: Рутледж.

пост, мкр. е. (1993). «озеленение отеля бостон парк плаза». обзор семейного бизнеса 6:131–148.

Розенберг, гр. ф. (1991). «Предпринимательские пары: организационные, супружеские и супруг/личные факторы, влияющие на качество их рабочих отношений.»Докторская диссертация. Филадельфия: Университет Темпл.

Ротштейн, Дж. (1992). «Не судите о книге по ее обложке: построение восьми предположений о еврейском семейном бизнесе». Обзор семейного бизнеса 5: 397– 411.

rutigliano, aj (1986). «Семейный бизнес нуждается в помощи извне». Обзор управления, 26–27 февраля.

Скрантон, стр. (1992). «Обучающееся производство: образование и обучение в цеху в семье. фирма». Обзор семейного бизнеса 5:323–342.

shanker, m.с., и астрахан, Дж. (1996). «Ваше влияние на экономику». обзор семейного бизнеса 9:25–30.

шарма, с. (1997). «детерминанты удовлетворенности основных заинтересованных сторон процессом преемственности в семейных фирмах». кандидат наук. диссертация. Калгари: Университет Калгари.

Зоннефельд, Дж. А., и Спенс, с. л. (1989). «уходящий патриарх семейной фирмы». обзор семейного бизнеса 2: 355–375.

стойла, с. л. а. (1992). «Аналитическая записка: появление американо-индийского предприятия.«Обзор семейного бизнеса 5: 413–416.

stempler, gl (1988). «Исследование правопреемства в семейном бизнесе». Докторская диссертация. Вашингтон, округ Колумбия: Университет Джорджа Вашингтона.

Торелли, ч. ( 1986). «Сети: между рынками и иерархиями». Журнал стратегического управления 7:37–51.

ward, jl (1988). «Особая роль стратегического планирования для семейного бизнеса». Обзор семейного бизнеса 1:105–117.

дикий, jj, дикий, kl и хан, jcy (2000).международный бизнес: комплексный подход. река Аппер-Сэдл, штат Нью-Джерси: прентис-холл

Вонг, род.; Макрейнольдс, С .; и Вонг, В. (1992). «китайские семейные фирмы в районе залива Сан-Франциско». обзор семейного бизнеса 5: 355–372.

вонг, с. л. (1993). «китайская семья: модель». обзор семейного бизнеса 6: 327–340.

Майкл А. брутто

7 примеров успешного преемственности семейного бизнеса

Родословные знаменитых генеральных директоров, как отец, как и сын

Судя по ходу событий, кажется, что некоторые семьи обладают лидерскими способностями в семейной линии, следовательно, последующие поколения подготовлены, чтобы взять на себя бразды семейного наследия, что касается бизнеса.Вопрос в том, так ли успешны эти родословные генеральных директоров, как отцы-основатели?

Исследования показали, что семейный бизнес формирует 35% компаний из списка Fortune 500, 50% ВВП США, 60% новых рабочих мест и 78% новых рабочих мест. Сегодня несколько успешных бизнес-лидеров были обучены своими семьями тому, как вести семейный бизнес в том, что касается лидерства. Мы смотрим на эти компании и сравниваем показатели прогресса в разных областях.

1. Concast: Основанная Ральфом Робертсом и переданная его сыну Брайану Робертсу, который является нынешним генеральным директором, компания продемонстрировала рост на 63% во время пребывания нынешнего генерального директора в период с 2002 по 2013 год.Сын добился успеха в компании.

2. Hess: С нынешним генеральным директором Джоном Хессом и основателем Леоном Хессом компания продемонстрировала рост на 371% в период со 195 по 2013 год под руководством нынешнего генерального директора.

3. Aflac: Даниэль Амос, нынешний генеральный директор, был сыном основателя, Пол Амос занимал пост генерального директора с 190 по 2013 год. Aflac увеличился более чем на 2570 человек за время пребывания в должности нынешнего генерального директора, сына.

4. Leows (гостиницы и курорты): Компания была основана Лоуренсом Тишем и передана сыну Джемсу Тишу.В период с 1999 по 2013 год компания продемонстрировала рост на 148% под руководством нынешнего генерального директора.

5. Семейный доллар: Эта компания была основана Леоном Левином и передана Ховарду Левину. В период с 2003 по 2013 год под руководством нынешнего генерального директора компания выросла на 79%.

6. Cablevision: Компания была основана Чарльзом Доланом и передана его сыну Джеймсу Долану, который в настоящее время является генеральным директором. В период с 1995 по 2013 год компания Cablevision выросла на 37% под руководством нынешнего генерального директора.

7. McGrawHill: Компания была основана Гарольдом Макгроу и Джеймсом Макгроу. Терри Макгроу занимал пост генерального директора в период с 1998 по 2013 год, и с тех пор компания выросла на 206%.

Неудачники Fortune 500

В некоторых случаях неудавшийся генеральный директор заменяется, а семья остается в совете управляющих. Новый генеральный директор либо переопределяет компанию, либо его заменяют, если семья хочет вернуть контроль. Первый в нашем списке:

1. Walmart: Он был основан Сэмом Уолтоном, он был генеральным директором и председателем.Х. Ли Скот был уволен с должности генерального директора и занял место Майкла Дьюка, который является нынешним генеральным директором. Нынешний председатель — С. Робсон Уолтон, сын основателя. Под его руководством компания выросла на 462%.

2. Ford: Генри Форд основал компанию Ford Automobile. Генри Форд второй и Уильям Форд племянник оба были бывшими генеральными директорами. В настоящее время Алан Мулалли является действующим генеральным директором, а Уильям С. Форд — председателем. В период с 2006 по 2013 год компания продемонстрировала рост на 59%.

3.Nordstrom: Он был основан Джоном В. Нордстремом. Он был прадедушкой. Позже компания была передана Эверетту Нордстрему, дедушке, и Брюсу Нордстрему, бывшему генеральному директору. С 2000 по 2013 год компания выросла на 329% благодаря нынешнему генеральному директору Блейку Нордстрему.

Самодельные звезды

С другой стороны, некоторые руководители доказали, что им не нужна поддержка семьи, чтобы подняться на вершину.

1. Ларри Эллисон (Oracle Technology): Он был усыновлен своими родителями, не имел семейных связей и не унаследовал какое-либо состояние.С 1988 по 2013 год он увеличил свою компанию на 17 601%. За время пребывания в должности генерального директора компания продемонстрировала рост на 206% по сравнению с 208 годом и 2013 годом.