Это философия и идеология управления принимаемые большей частью работников: Организационная культура — это принимаемые большей частью организации философия и идеология управления — Ресторан Ростов Папа

Это философия и идеология управления принимаемые большей частью работников: Организационная культура — это принимаемые большей частью организации философия и идеология управления

Содержание

Организационная культура — это принимаемые большей частью организации философия и идеология управления

К экономическим методам управления организацией не относится
(*ответ*) формирование штатного расписания
балансовый метод
кредитная политика
оценка риска
Коммуникация — это
(*ответ*) обмен информацией, который необходим людям как условие совместной работы в организации и является составной частью практически всех видов управленческой деятельности
несловесные персональные и словесные устные взаимодействия работников, определяющие их продуктивность на рабочих местах
сложная многоуровневая система передачи особо ценных данных о финансовом состоянии организации
информационный обмен внешних и внутренних элементов организации
Концепция рациональности предполагает, что ЛПР принимает решение
(*ответ*) лучшее из всех возможных
удовлетворительное
обладающее наибольшей полезностью для ЛПР
удовлетворительное в данной ситуации
Любые информационные системы управления с точки зрения теории менеджмента должны

(*ответ*) повышать степень обоснованности принимаемых решений
сокращать степень информационного разнообразия системы
расширять спектр входящей в организацию информации
увеличивать скорость получения обратной информации в системе
Манера человека устанавливать связь с другими
(*ответ*) межличностный стиль
формализованный стиль
межличностные стратегии
межличностное общение
Методы, используемые для достижения стратегических целей, — это
(*ответ*) тактика
процесс
систематика
политика
Модель расчета точки безубыточности в менеджменте используется для
(*ответ*) определения точки уравнивания доходов и суммарных издержек
оптимизации управленческих затрат организации

определения оптимального плана
определения максимальной прибыли организации
Наиболее полно характеризует понятие «организационная культура» определение организационная культура — это
(*ответ*) искусство реализации организационных отношений
система дружеских отношений сотрудников
проявление технологии организаторской деятельности
культура корпоративная (ведомственная).
Несоответствие фактических или прогнозируемых значений параметров управляемой системы целям управления
(*ответ*) проблемная ситуация
системный кризис
система проблем
задача управленческого решения
Обобщенный тип поведения, система сложившихся отношений между руководителем и подчиненными, совокупность форм и методов управления, используемых в процессе достижения поставленных целей, — это
(*ответ*) стиль руководства
методы управления
система воздействия
стиль влияния
Организационная культура — это
(*ответ*) принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами
наработанная годами символика и традиции организации, устанавливаемые и соблюдаемые руководством фирмы
объективное, физическое окружение организации, формирующее поведение работников
субъективные, разделяемые работником образцы предположений, веры и ожиданий, личностное восприятие обрядов, ритуалов, табу организации

Организационная культура — 📍 это принимаемые большей частью организации философия и идеология управления

сложная многоуровневая система передачи особо ценных данных о финансовом состоянии организации
информационный обмен внешних и внутренних элементов организации
Концепция рациональности предполагает, что ЛПР принимает решение
(*ответ*) лучшее из всех возможных
удовлетворительное
обладающее наибольшей полезностью для ЛПР
удовлетворительное в данной ситуации
Любые информационные системы управления с точки зрения теории менеджмента должны
(*ответ*) повышать степень обоснованности принимаемых решений
сокращать степень информационного разнообразия системы
расширять спектр входящей в организацию информации
увеличивать скорость получения обратной информации в системе
Манера человека устанавливать связь с другими
(*ответ*) межличностный стиль
формализованный стиль
межличностные стратегии
межличностное общение
Методы, используемые для достижения стратегических целей, — это
(*ответ*) тактика
процесс
систематика
политика
Модель расчета точки безубыточности в менеджменте используется для
(*ответ*) определения точки уравнивания доходов и суммарных издержек
оптимизации управленческих затрат организации
определения оптимального плана
определения максимальной прибыли организации
Наиболее полно характеризует понятие «организационная культура» определение организационная культура — это

(*ответ*) искусство реализации организационных отношений
система дружеских отношений сотрудников
проявление технологии организаторской деятельности
культура корпоративная (ведомственная).
Несоответствие фактических или прогнозируемых значений параметров управляемой системы целям управления
(*ответ*) проблемная ситуация
системный кризис
система проблем
задача управленческого решения
Обобщенный тип поведения, система сложившихся отношений между руководителем и подчиненными, совокупность форм и методов управления, используемых в процессе достижения поставленных целей, — это
(*ответ*) стиль руководства
методы управления
система воздействия
стиль влияния
Организационная культура — это
(*ответ*) принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами
наработанная годами символика и традиции организации, устанавливаемые и соблюдаемые руководством фирмы
объективное, физическое окружение организации, формирующее поведение работников
субъективные, разделяемые работником образцы предположений, веры и ожиданий, личностное восприятие обрядов, ритуалов, табу организации

Слово и дело в управлении организацией или Зачем предприятию нужна идеология :: Федеральный образовательный портал

Опубликовано на портале: 03-03-2004

Андрей Анатольевич Лузаков

Человек. Сообщество. Управление. (Научно-информационный журнал). Краснодар: Кубанский гос.университет. 2000. № 3-4.

Тематический раздел:
Слово и дело в управлении организацией, или Зачем предприятию нужна идеология

Несмотря на сегодняшнюю пестроту ценностных, политических и иных ориентаций, нетрудно заметить: общественное сознание россиян пронизано тем, что можно назвать ностальгией по идее. Выдающийся психолог К. Г. Юнг, далекий от идеологических баталий своего времени, утверждал, что человеку со всей определенностью необходимы общие убеждения и идеи, которые придают смысл его жизни и помогают ему отыскивать свое место во Вселенной. Человек способен преодолеть совершенно невозможные трудности, если убежден, что это имеет смысл. И он терпит крах, если сверх прочих несчастий вынужден признавать, что играет роль в сказке, рассказанной идиотом.

Можно спорить о содержании идей, придающих субъективный смысл бытию, но ясно одно: деидеологизация является мифом. Если само активное существование идеологии несет с собой опасность манипуляции массовым сознанием (а идеологии, претендующей на исключительность — угрозу тоталитаризма), то идеологический вакуум оборачивается не менее печальными последствиями. Запад это понял раньше нас, в том числе и в области менеджмента и организационного развития. Это отражено в современных монографиях и учебниках, которые, опираясь на факты, утверждают: современной организации надлежит иметь свою идеологию. Еще пять-семь лет назад это выглядело для отечественных руководителей и новых хозяев предприятий малопонятной выдумкой теоретиков: какая еще тут идеология, если надо думать о прибыли? Но потом многие решили, что если уж учиться у Запада, так учиться прилежно, и вот уже не только в книгах, но и в отечественной практике управления предприятиями можно встретить это понятие.

Особенности нашего исторического прошлого привели к устойчивой негативной окраске термина идеология в массовом сознании. Поэтому сейчас там, где приходится говорить о необходимости некоторой системы идей, обслуживающей чьи-либо корпоративные интересы, предпочитают употреблять более нейтральные термины, например, философия организации или кредо. В литературе по менеджменту эти понятия (а также миссия и политика) очень популярны, но используются хаотически, так что остается неясным, как все это соотносится друг с другом по содержанию и по функциям. В случаях, когда авторы фактически пишут об идеологии, термин философия, конечно, может придать теме большую интеллектуальную респектабельность. Но известно, что из различных идеологизированных форм массового сознания как раз философия (в сравнении с миром политических и правовых идей) обычно более свободна, независима от экономической основы существования сообщества, и соответственно, от корпоративных интересов тех или иных групп. Поэтому применительно к организационной реальности, определяемой в первую очередь экономическими интересами конкретных лиц, термин философия как синоним идеологии организации следует признать неудачным. Но дело не только в терминах. Эта тема ставит много интересных вопросов, непосредственно связанных с практикой эффективного управления, ответы на которые, к сожалению, нельзя получить в готовом виде из переводных учебников. Ведь теперь уже хорошо известно, что многие закономерности менеджмента, считающиеся аксиомой на Западе, у нас не проявляются или проявляются с большим своеобразием.

Вспомним, что такое идеология в ее традиционном понимании. Это совокупность идей, теорий, взглядов, которые отражают (конструируют) и оценивают социальную действительность с точки зрения интересов определенных групп, политических или экономических элит. Она специально разрабатывается способными к этому людьми. По осознанности и структурированности идеология — это более зрелый уровень осмысления реальности в сравнении с обыденным сознанием, с общественной психологией (к которой традиционно относят малоосознанные, привычные формы мышления и поведения людей, не идущие дальше удовлетворения повседневных нужд). Она внедряется в массовое сознание в форме ценностей, идеалов, норм и программ поведения. Ее конечная цель — способствовать утверждению, укреплению или, наоборот, изменению некоторой системы экономических, политических и иных отношений. Но не будем забывать и другую, социально-психологическую функцию идеологии сплочение людей, усиление солидарности, готовности к согласованным действиям. Это ответ на вопрос, почему люди ее востребуют, и почему она действует. Если теперь применить эти понятия не к обществу в целом, а к отдельно взятой организации, мы увидим, что можно продуктивно различать несколько слоев коллективного сознания, каждый из которых имеет свою специфику развития и выполняет свою роль в жизни организации.

Говорить о некоторой среднестатистической хозяйствующей организации — дело малополезное. Поэтому в дальнейшем мы сосредоточимся на той реальности, которая в нашем регионе типична для экономически активных средних и крупных частных торгово-производственных фирм, хорошо интегрированных в рыночные отношения, и доминирующих на рынке труда в качестве привлекательных работодателей. Они думают не только о сиюминутной прибыли. Для таких организаций, как правило, характерны высокие требования к нанимаемым работникам, к интенсивности и качеству их труда, гибкость оргструктур и связанное с этим постоянное возникновение и упразднение рабочих мест, поощрение индивидуальной конкуренции, частая ротация персонала, и как следствие — высокая текучесть среди работников низшего и среднего уровня. Все это воспринимается частью населения бывшей страны победившего социализма как жестокая капиталистическая эксплуатация.

Идеологию и философию организации, на наш взгляд можно различать по функциям и содержанию. Начнем с функции. Идеология призвана содействовать закреплению необходимых и целесообразных с точки зрения субъекта управления (СУ) способов поведения работающих в организации людей, а точнее, тех аспектов их поведения, которые непосредственно касаются исполнения ими социальной роли работников фирмы. Возможность полного совпадения какой-либо идеологии с объективным отражением социальной реальности маловероятна по определению. И не только потому, что идеология всегда отражает чьи-то интересы. Она структурирована, отлита в формулировках, а это значит — статична и обречена постоянно не поспевать за динамичной, вечно изменяющейся реальностью. Поэтому субъект управления (СУ) не может ограничивать свое виденье реальности идеологическими рамками, пусть даже теми, которые сам создал и внедрил в организации. В своем понимании человеческого мира и поведении в нем он руководствуется и интуицией, и инсайтами, не имеющими на первый взгляд никакого логического основания и порой вступающими в противоречие с идеологическими нормами и ценностями. Мы описываем не чудовищного манипулятора, не беспринципного наследника Макиавелли, а просто хорошего менеджера (или команду менеджеров), который знает, что попытки уложить всю живую ткань управленческого труда в гробики строгих определений и правил ведут в никуда. Тем не менее он будет пытаться вносить порядок в бурлящий поток, осмысливать организационный опыт, периодически корректировать взгляд, делать выводы о приоритетных ценностях и с учетом ситуации ставить новые цели. Продукт такого осмысления, ревизии ценностей и целеполагания мы и называем философией организации. Это рефлексия, предпринятая СУ для себя. В то время как идеология больше — для коллектива работников, для внутреннего PR. Разработка философии — это ответ на вопрос, какие позиции в жизни фирмы и своей жизни в ней СУ рассматривает как ключевые, чем его фирма должна отличаться от других, как он намеревается в связи с этим действовать и почему именно так, а не иначе. Автономность понимаемых таким образом организационной философии и идеологии относительна. И то, и другое в конечном счете предполагает выход на некий кодекс поведения в типичных ситуациях. Поведение руководителя утверждает идеологию, или разрушает ее. Не имея продуманной философии вряд ли можно создать действенную идеологию в коллективе, если, конечно, речь идет не о секте или партии авторитарного толка. Руководитель с неотрефлексированной управленческой позицией, конечно, может найти специалистов по внутреннему PR, или купить готовый пакет идеологических разработок и пошаговую методику их внедрения (заметим, что от этого мало пользы, т.к. всегда требуется серьезная адаптация любых рекомендаций к условиям конкретной организации), но в итоге это либо станет увлечением на сезон (при этом фирму будет еще какое-то время лихорадить), либо превратится в элемент внешнего PR, в часть имиджа фирмы, которая использует новейшие разработки. И только сотрудники будут знать истинное соответствие упаковки содержанию, слов и дел руководства организации.

Если СУ коллективный, то философия — это осознанный консенсус о приоритетах, принятый управленческой командой. Это иерархия ценностей-целей и, что не менее важно, иерархия предпочтительных средств их достижения. Иными словами, СУ важно определиться, что важнее чего в той системе понятий и действий, которые он использует для осмысления реальности и работы в ней.

Философия должна учитывать особенности периода развития организации и особенности тех людей, которым в этот период суждено определять ее судьбу (их личную философию, ценности, интересы). Следует понимать, что достигнутые решения актуальны для данного периода развития и при данном составе руководителей (совладельцев), и подлежат уточнению или пересмотру, возможно, уже через два-три года.
Рассмотрим некоторые практические функции философии организации.
1) Она может быть основой принятия стратегических и текущих решений. Принятие решения (например, о приоритетных направлениях финансирования, о критериях оценки работы того или иного подразделения) всегда предполагает выбор из ряда альтернатив, и эти альтернативы в текущей деятельности нередко формируются под влиянием ситуативных, скоропреходящих факторов. Наличие консенсуса о том, что важнее чего позволяет избежать лишних дискуссий и преживания состояний буриданова осла.
2) Философия используется для формирования идеологии, т.е. служит задаче распространения и укрепления среди персонала надлежащих норм и ценностей, и в конечном счете — формированию сплоченного дееспособного коллектива.
3)Философия может быть и основой для формирования и укрепления внешнего имиджа компании, но это не обязательно, поскольку внешний PR — это отдельная тема, часто не имеющая отношения к действительной философии фирмы.

Несколько слов о понятии миссия. Под этим обычно понимается декларация о базовых целях компании, связывающая эти цели с интересами общества. В миссии не принято указывать как главную цель получение прибыли, потому что это приземляет и обезличивает имидж фирмы и потому, что это на самом деле может ограничить спектр возможных направлений развития. Пример миссии отечественной компании, производящей оборудование для офисов: Мы помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда. Миссия — это долговременные цели, которые в идеале не должны зависеть от ситуативных изменений форм и методов работы. Верно, что разработка философии включает определение миссии, а возможно и должна начинаться с этого. Но встречающееся в книгах выражение миссия как философия компании, скорее всего, уже неверно. Может ли короткая формулировка, к тому же предназначенная чаще для внешнего пользования, вместить философию современной фирмы? И может ли совмещаться три в одном — миссия, философия и идеология? Это, видимо, возможно на этапе становления компании или в таких социоэкономических условиях, когда сама идея сформулировать основные принципы жизнедеятельности, является экзотичной. Т.Уотсон, много десятилетий назад основавший компанию IBM (Ай-Би-Эм), а затем его сын Т.Уотсон-младший ограничились тремя короткими принципами, отражающими основные ценности компании, и последовательно внедряемыми в сознание всех ее сотрудников:
1.Каждый человек заслуживает уважения.
2. Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, которое только возможно.
3. Добиваться совершенства во всем. Сегодня считается, что своим успехом компания обязана этим принципам в большей степени, чем постоянным техническим нововведениям или искусству маркетинга. Если ориентироваться на японский опыт [2], мы увидим примеры того, как в нескольких коротких фразах отражаются цели компании, основные средства ее достижения (общая политика), приоритетные ценности и даже культвируемый кодекс поведения, включая отношение к компании, к работе, к старшим и подчиненным, к себе.

В США ценности компании как основа идеологии могут формулироваться в очень общей форме, скорее отражая декларируемые социальные цели, или миссию компании. Например, создание новой техникии и совершенствование выпускаемой продукции. Формулируемые подобным способом заявления о ценностях-целях не противоречат здравому смыслу и персоналу их, как правило, трудно не разделять. По этой причине они имеют мало отношения к реальным противоречиям и разногласиям в жизни организациии, к конкретным вопросам управления персоналом. Другое дело — ценности-средства. К ним относятся принятые нормы поведения, стиль управления, требования к одежде, критерии карьерного продвижения и т.п. В этой области легко обнаруживаются противоречия: а) между общими декларациями (звучащими на совещаниях или вывешенными на стенах) и фактическими нормами жизни, задаваемыми руководством фирмы, б) между последними, с одной стороны, и личными установками и ценностями отдельных работников, с другой. Если сотруднику грозит понижение на том основании, что он не принимает ценностей компании (предположим, что это не предлог, а искреннее убеждение руководителя), то это ничего не говорит нам о действительных причинах. Действительно ли сотрудник сопротивлялся поддержанию высокого уровня разработок, производству и реализации изделий, дуступных широкому кругу потребителей или высокому качеству обслуживания клиентов? Вряд ли он ставил под сомнение эти ценности-цели. Или он не смог принять культивируемого на фирме чинопочитания и продвижения тех, кто ни в чем особенно не преуспел, кроме преданного личного служения заместителю директора (при постоянных заявлениях руководства о приоритете творческого развития, профессионализма и свободного обмена мнениями)? Или он считал, что при принятии новых работников нужно о профессиональном потенциале фирмы думать больше, чем о трудоустройстве родственников полезных людей? В этих вопросах содержатся некоторые из возможных полярностей, в пространстве которых должна рефлексироваться философия фирмы и строиться идеология. Коллектив должен знать что важнее чего и видеть, что руководство подтверждает это делами.

Если опираться лишь на зарубежный опыт, не всегда возможно и необходимо различать миссию, философию, идеологию и кредо (приведенные примеры касаются главным образом идеологии, как она понимается в данной статье). Главное — насколько настойчиво и последовательно воплощались в жизнь сформулированные принципы. Именно этого и не хватает некоторым нашим компаниям, берущимся за разработку проблем идеологии. Перенимать у Запада и Японии можно не столько то, что провозглашено в их миссиях и кредо (у нас теперь подозрительно относятся к трескучим фразам и лозунгам) и не то, как понимать сами эти термины, сколько методы идеологического внедрения и единство при этом слов и дел.

На наш взгляд, философия фирмы должна быть сформулирована в достаточно развернутом виде. И это — необходимый этап на пути к идеологии. На основе формулирования одной лишь миссии работающую идеологию не создать.

Как могут соотноситься миссия и кредо компании ? Первое — главным образом для имиджевых внешних целей, второе — это более развернутые позиции, имеющие напоследственное отношение к философии фирмы, что может формулироваться как для внешнего, так и, отдельно, для идеологического использования. Слово кредо переводится как верую. Для христиан европейского средневековья оно означало набор постулатов, в которые истинный христианин верует свято, не требуя доказательств и обоснований, и тем отличается от иноверцев. Их носили в сердце и без нужды не обсуждали с кем попало. Хотя в социальных науках идеологию как нечто рациональное принято отличать от веры, история показала: если это работает, различия не имеют значения. Если идеологические усилия привели к тому, что сотрудники фирмы чувствуют в себе нечто, что отличает их от прочих людей, не обязательно раскручивать это во внешнем PR, дабы оно не потеряло силу как важная часть коллективного самосознания.

Появление и обнародование идеологического документа компании сразу требует дополнительных организационно-технических мероприятий. Если в идеологии фирмы определено, что эффективные решения менеджер любого уровня может принимать лишь при четко определенных полномочиях и ответственности, то воплощение этого требования предполагает наличие тщательно проработанных должностных инструкций, и такого поведения вышестояших менеджеров, которое бы не давало понять нижестоящим, что должностные инструкции — не более чем формальность. Если в осознанно принятой иерархии организационных ценностей ориентация клиент — это твой заработок, поэтому он всегда прав несколько уступает место поддержанию чувства личной значимости каждого сотрудника в общем деле, то последовательное воплощение этой иерархии в каждодневной практике управления потребует от руководства серьезных усилий и умения критически анализировать свой привычный стиль работы. Например, система поощрений и наказаний должна быть построена так, чтобы страх сотрудника быть наказанным за получение любой жалобы от клиента не оказался сильнее его желания проявлять инициативу и экспериментировать.

Идеология фирмы должна учитывать фактический уровень развития организации и уже сложившиеся неписаные нормы, даже если СУ намерен их в дальнейшем изменить. Нельзя, чтобы разрыв между желаемым и действительным был слишком глубок, иначе вся обсуждаемая здесть проблема превращается для предприятий в очередную область мифотворчества. Например, на первых позициях идеологических документов фирмы может декларироваться свободный обмен информацией, полное доверие к людям, поддержка творчества и обоснованного риска, в то время как на деле процветает авторитарный стиль принятия решений, информационная непрозрачность и тотальный контроль. Сначала надо определить, к какому типу организационной культуры близка фирма сегодня и наметить вехи ближайшего развития (о понятии оргкультуры, ее структуре и типах можно прочитать в 3-ем номере журнала за прошлый год [4]). Культура организации не находится в вакууме, а погружена в общую культуру, испытывая самое непосредственное влияние общей русской и недавней советской ментальности, которая несет в себе много парадоксов и не позволяет рассчитывать на быстрый переход к ценностям и способам поведения, свойственным экономически развитым демократическим странам. Скороспелая рыночная экономика, помноженная на особенности национальной психологии дает сегодня образцы еще более авторитарных методов управления предприятиями, чем это было в советское время. Особенности ментальности проявляются и в том, что личная преданность работника хозяину, руководителю и его управляемость оказывается важнее, чем его профессиональные качества.

Известно, что среди различных типов организационной культуры нет хороших и плохих. Оптимальность определяется с учетом специфики задач организации, той системы, частью которой она является, ее непосредственного окружения (клиенты, заказчики, партнеры), а также стадией развития. Для разных типов оргкультуры значение идеологии не одинаково, имея в виду как сам факт ее документального наличия, так и содержание и степень структурированности.

Идеология может рассматриваться как очень существенный элемент в действиях руководства по изменению оргкультуры фирмы. Но поддается ли вообще оргкультура целенаправленным изменениям? Исследование, проведенное в девяти крупных компаниях США (Джонсон и Джонсон, 3М, Дюпон, Форд, Ай-Би-Эм, Моторола и др.) позволило утвердительно ответить на этот вопрос, но одновременно показало: требуются длительные усилия, и нередко процесс изменения занимает 5-10 лет [1, с.103]. В этом же исследовании показано, что различные методы изменения оргкультуры имеют неодинаковую эффективность. Перечислим эти методы в порядке от наиболее эффективных к мало эффективным:
1)поддержка высшего руководства,
2)обучение работников,
3)формулирование заявления о ценностях,
4)поощрение желаемого поведения работников,
5)использование истории и мифов организации,
6)публичное признание заслуг агентов перемен,
7)широкое использование новых лозунгов,
8)введение должности менеджера по оргкультуре.
Заметим, что эффективность заявления о ценностях оценена достаточно высоко, а эффективность использования новых лозунгов минимальна. В чем отличие одного от другого? Предполагается, что заявление о ценностях делается только после тщательной внутренней проработки этих самых ценностей , после того, что мы назывем прояснением философии организации.

На отечественных предприятиях высока вероятность того, что все может ограничиться разработкой новых лозунгов, но под модным названием идеологии организации. Заметим также, что данные о сроках наступления ощутимых изменений в оргкультуре получены для условиий развитой стабильной экономики, для российских же условий срок 5-10 лет обычно означает перемены, и иногда радикальные, не в оргкультуре фирмы, а в самой социально-экономической среде ее существования, к которым фирма вынуждена адаптироваться, иногда изменяясь до неузнаваемости. Правда, такая адаптация может осуществляться разными способами и разными темпами, и в этом может проявляться работа руководства по изменению оргкультуры. Нестабильность социально-экономической среды развития — важная причина того, что в организациях мы чаще сталкиваемся не с определенным типом оргкультуры, а с ее отстутствием, поскольку она просто не успевает сложиться в промежутках от одного экономического катаклизма до другого. Впрочем, это не должно оставлять ощущения исследовательской безысходности, ведь использование понятий культуры для описания и изучения организации — не единственный продуктивный подход. Показана правомерность использования других метафор, каждая из которых имеет свои плюсы и минусы. Например, организация может быть исследована как машина, как организм, как политическая система, как инструмент доминирования и др.[5], но это отдельная тема.

Философия организации образует фундамент для определения ключевых целей и соответствующей идеологии в функциональных подсистемах — маркетинге, производстве, финансах, управлении персоналом и др. Рассмотрим некоторые возможные идеологические позиции, касающиеся управления персоналом, и в частности, отбора и оценки кадров.

Если идеология предполагает разработку и внедрение соответствующих форм управления мотивацией персонала, то ее последовательное воплощение самим руководителем предполагает предварительный критический анализ собственных представлений о том, что такое хороший работник, как устроена его психология, как его можно привлечь и удержать. Представления о хорошем работнике часто предполагают сочетание в последнем качеств и способностей, которые в действительности редко сочетаемы, или во всяком случае не могут проявляться в одинаковой степени на каждом данном отрезке времени. Таковы, например, самостоятельный, творческий подход к проблемам и послушность, управляемость сотрудника. Скорее всего, руководителю трудно будет найти работника, удачно сочетающего то и другое. Казалось бы, следует просто решить, чего больше требуется сейчас от данной должности, а с чем придется смириться, приняв соответствующего работника. Но на деле это далеко не просто, потому что означает признать свои собственные теории личности не вполне соответствующими реальности. Поэтому не удивительно, что руководитель будет в сотый раз пытаться найти то, чего нет, устраивать кадровую чехарду, приглашать специалистов по отбору кадров, надеяться с их помощью обнаружить единственно правильную чудо-методику (она ведь обязательно где-то существует!), потом разочаровываться, искать других специалистов и другую методику, опять принимать новых работников и т.д.

При оценке кандидата на должность нужно уметь определить как минимум три его главных качества — мотивацию, потенциал (профессионально важные способности и личностные черты), управляемость. Не вдаваясь в детали, можно сказать, что именно эти параметры обычно фигурируют при постановке задач специалистам по персоналу. Все они важны. Но в человеке никогда не бывает всего этого в равной степени и по максимуму. Что-то оказывается более выраженным. А что важнее для фирмы на этой должности? Если руководитель отвечает: Все!, идеологии отбора кадров еще не сложилось. Можно нарисовать равносторонний треугольник, углы которого обозначить М (мотивация), П (потенциал), У (управляемость), и вращать его. Каждая из вершин может оказаться наверху. Это три устойчивых положения треугольника и три возможных стратегии отбора. Для каких должностей какую использовать? Это вопрос не к службе персонала, а вопрос философии фирмы и идеологии отбора.

К важным идеологическим позициям относится и другое. Верим мы в то, что работники (особенно высокооплачиваемые) могут долгое время сохранять высокую мотивацию и максимальную эффективность на одном месте, или наоборот в то, что большинству свойственно успокаиваться на достигнутом и почивать на лаврах? Сейчас многие фирмы исходят из второго, персонал периодически перемещают, создавая ситуации нового испытания. Такая ротации кадров, используемая хаотически, без постоянного идеологического обоснования, конечно, будет вызывать негативное отношение людей, высокую текучесть и проблемы с внешним подбором (серьезные специалисты будут обходить фирму стороной). Но если — это долговременная идеология, обеспеченная соответствующей системой стимулирования, отношение может стать другим.

Критерии и процедуры отбора кадров, особенно для должностей среднего и высшего звена, могут быть более и менее строгими. Степень их строгости должна определяться не просто желанием иметь самых лучших работников, но и реальной привлекательностью фирмы на рынке труда. Даже если по уровню предлагаемой зарплаты и известности у организации выигрышные позиции, этого не достаточно, чтобы автоматически считать свою привлекательность высокой. Имеет значение то, что сложилось в общественном мнении за пределами фирмы — насколько серьезно и уважительно относятся к претендентам, к новичкам на испытательном сроке, какова устойчивость положения работника, перспективы роста, климат в коллективе и т.п. Трезво оценив свой имидж на рынке труда, можно понять, насколько высоко следует поднимать планку в отборе на те или иные должности. Есть два вида принятия решения при отборе — нормативный и сравнительный. Какой из них принять за основу? В первом случае претендент должен показать результаты не ниже некоторого заданного уровня по тем отборочным процедурам, которые используются. Современные методики многосторонней оценки кандидата (например, подход, именуемый ассессмент-центр) предполагают числовую оценку по набору шкал и результирующей шкале. Если методика, используемая фирмой (обычно приобретенная у стороннего разработчика без адаптации), предлагает оценивать кандидата как перспективного только в случае, если он набрал не менее N баллов, может случиться, что никто из обследованных за несколько недель или месяцев претендентов не покажет такого балла. В этой ситуации претензии руководства к службе персонала, что она никак не может найти подходящих работников, безосновательны. Значит, нужен другой метод принятия решения — сравнительный. Придется выбирать лучших из тех, что есть, и пока не претендовать на большее. Следует проанализировать причины того, почему поток приходящих на фирму претендентов, хоть и велик по количеству, но не того качества, которое нам бы хотелось. Вышесказанное позволяет видеть, почему успех в отборе кадров зависит больше от желания и умения избрать верную концепцию, а не от приобретения правильной методики.

Еще одно непродуктивное убеждение: качества личности работника есть нечто постоянное, мало зависящее от организационной среды. Иными словами, если удалось найти претендента, который характеризуется как энергичный и ответственный (по результатам отборочных процедур или по отзывам с предыдущих мест работы), ожидается, что его энергичность и ответственность на нашей фирме должна проявляться сама собой и при любых обстоятельствах. Не допускается мысль о том, что некоторые особенности оргкультуры нашей фирмы (стиль управления, система стимулирования, психологический климат) способны оказать тормозящее влияние на трудовую активность данного человека. На самом деле проявление тех или иных качеств — это всегда результат встречи личностных диспозиций (черт, предрасположенностей) субъекта и особенностей конкретной ситуации. Поэтому при диагностике профессионально важных качеств у претендента на должность следует исходить не столько из нормативной профессиограммы (каким вообще должен быть идеальный бухгалтер или менеджер по продажам), сколько из особенностей конкретной фирмы, сложившихся там условий и требований, и даже — индивидуально-психологических особенностей руководителя, под началом которого придется работать сотруднику. Профессионал, показавший успешность в одной организационной реальности, не обязательно покажет ее в другой, хотя в целом имеет больше шансов в сравнении с тем, кто не имеет за плечами особых успехов. Принять эту относительность выводов при поиске и отборе кадров является большой проблемой для многих руководителей еще и потому, что указанный способ мышления предполагает признание большей своей ответственности за результат прохождения работником испытательного срока. Думать, что работник оказался совсем не таким эффективным, как его описывали, психологически гораздо выгоднее, чем думать, что руководитель, видимо, пока не обеспечил необходимых условий для раскрытия его потенциала, или что наша система стимулирования все еще далека от совершенства. Здесь задача идеологии — зафиксировать, что является обязательным, а что недопустимым по отношению к новичкам.

Один из французских королей говорил Государство — это я! И у него были на то основания. Может ли глава предприятия успокоить себя мыслью Идеология фирмы — это я? То, что идеологию в решающей степени должно определять первое лицо, не подлежит сомнению. Другое дело, насколько первый руководитель заботится о том, чтобы она была понятна членам трудового коллектива и они ее разделяли. Если он считает, что его собственные понятия и суждения будут так же однозначно пониматься другими (достаточно лишь сформулировать их в виде цитатника Мао) и не прикладывает особых усилий к их популяризации и растолковыванию, можно считать, что на предприятии пока нет идеологии.

Свойственная обыденному языку нечеткость понятий, возможность многозначных трактовок одного и того же термина не позволяет успокаиваться после того, как найдены, казалось бы точные формулировки цели, миссии фирмы и основных позиций ее идеологии. Чтобы идеология действительно работала, а не пылилась в виде папок и плакатов, основные ее позиции должны постоянно оживать, пусть в других формулировках, в повседневном общении руководителей с подчиненными. Идеология нуждается в постоянном воспроизведении на живых сегодняшних примерах. Если в дискуссиях по поводу конкретных внутрифирменных событий (а особенно, кадровых продвижений, увольнений, поощрений и наказаний) она показывает устойчивость к попыткам перетолковывания ее сути, она только выигрывает и набирает силу. А без этого теряет свою функцию. В одной из крупных торгово-производственных организаций мы заметили, что формулировка цели фирмы включает и определение основных средств ее достижения. Это само по себе очень хорошо.Но среди таких ключевых средств указана диктатура здравого смысла. Как это следует понимать? Особенно тем, кто не работает на фирме с момента ее основания и является основным адресатом идеологического воздействия. Когда к работникам обращались с просьбой растолковать смысл этого совосочетания, ни в каждом случае давали ответы, различающиеся не только по форме, но и по сути. Получается, что эта звонкая фраза, возникшая когда-то, возможно, к месту и ко времени, сейчас не несет реальной идеологической нагрузки и для сотрудников ничем не отличается от надписи на заборе, сделанной на незнакомом языке. Возможно, подобные фразы могут быть ориентированы на внешний PR и предназначаться для глаз посетителей.

На практике возможны следующие ситуации :
1)нет разработанной идеологии, но все обходится и без нее, поскольку величина фирмы и численность персонала пока позволяет руководителю лично контролировать всё и подавать пример (Идеология — это я!),
2) идеология существует как некоторый PR-документ, или набор декларативных принципов для персонала и претендентов, но реальная практика управления входит с нею в противоречие,
3) идеология разработана, и повседневная практика ей в основном соответствует. Последнее — крайне редко.

Между ситуациями 2 и 3 есть много переходных вариантов. В частности, ситуацию 2 могут обусловливать разные факторы:

а) противоречия в сознании самого руководителя (который часто является и (со)владельцем предприятия), не позволяющие прийти к сколько-нибудь стабильным принципам управления;

б) первое лицо хочет и может отрефлексировать то, что созрело как философия, но остается нерешенной проблема трансляции его виденья на управленческую команду;

в) уже есть управленческая команда единомышленников, отрефлексировавшая свое видение, свою философию, но еще не решена проблема форм и методов создания и внедрения идеологии в коллектив организации.

Остановимся на ситуации а, поскольку она достаточно типична. Если фирма частная, причиной серьезных ошибок в управлении нередко является внутренний ролевой конфликт у главы фирмы. Одновременно исполняемые им роли — Владелец, Предприниматель, Руководитель — задают разные, противоречащие друг другу модели восприятия реальности и поведения [3].

Доминантой роли Владельца является власть над собственностью, озабоченность ее уменьшением или потерей. Эта роль задает авторитарность руководства, объективно отчуждает собственника от наемных работников, заставляет опираться на жесткие формализованные модели управления, не доверять никому. Роль Предпринимателя имеет доминантой получение прибыли. Она предполагает постоянный риск, инноваторство, опору на интуицию, поиск и открытие новых бизнес-направлений. Деятельность сосредотачивается вовне, а не на внутрифирменном управлении, требующем постоянной организаторской работы. На последнее ориентирована роль Руководителя. Эта роль обеспечивает делегирование полномочий, координацию действий коллектива, предполагает искренний интерес к технологиям распределения ресурсов, к несиюминутным вопросам управления персоналом и оргразвития, решение проблем на стыках разных подразделений и бизнес-направлений. И именно она ответственна за культуру управления и организационную культуру в целом. Преодоление указанных ролевых противоречий конкретным главой фирмы происходит, как правило, за счет ущемления какой-то одной или двух ролей. Плохо, если за счет роли Руководителя.

Если прослеживаемая в поведении первого менеджера иерархия ролей хоть и не оптимальна, но достаточно устойчива, можно помочь ему осознать проблему, увидеть те управленческие потери, которые ею обусловлены, предложить иные подходы. Ситуация сильно осложняется, если перед нами менеджер с очень нестабильной внутренней конфигурацией ролей. Речь идет не об управленческой гибкости, которая, конечно, лучше стереотипности, а о хаотических шараханиях, когда период своевольных решений Владельца вдруг сменяется периодом заботы о сплочении команды и о формировании эффективных информационных потоков в организации (роль Руководителя становится основной). Именно в такой период на фирму приглашаются различные консультанты и даже какое-то время к ним прислушиваются. Но через несколько месяцев наступает новый этап борьбы с внутренними врагами, вводится мелочная формализация показателей работы, усиливается роль контрольных служб, воцаряется атмосфера всеобщего недоверия и подозрительности — вернулся Владелец, который доверяет только себе.

Литература

1.Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. Спб, 2000.

2.Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М., 1987.

3.Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М., 1999.

4.Шабанова Н.В. Организационная культура: структура и типология // Человек. Сообщество. Управление. 1999. 3. Краснодар, 1999.

5.Morgan G. Images of organization. Thousand Oaks, London, New Delhi, 1997.

Корпоративная идеология — Энциклопедия по экономике

Отсутствие корпоративной идеологии. [c.290]

Признанная справедливой корпоративная идеология. [c.290]

Внутренний PR начинается с комплекса мероприятий по пониманию, формулированию и закреплению в документах основ корпоративной идеологии, т.е. предназначения (миссии) корпорации, ключевых целей и основных принципов ее деятельности [c.316]

КОРПОРАТИВНАЯ ИДЕОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ СТРУКТУРНЫЕ РЕШЕНИЯ УПРАВЛЕНИЕ ТЕХНИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ [c.229]

ГЛАВА 14 КОРПОРАТИВНАЯ ИДЕОЛОГИЯ [c.231]

Исходным моментом формирования корпоративной идеологии является миссия. Собственники и менеджеры должны четко представлять, в чем состоит их бизнес, ради чего он создан и чем будет привлекать покупателей продукции или услуг в большей мере, чем у конкурентов. Часто ответ на этот вопрос требует совсем иного взгляда, чем уже имеющийся. [c.231]

Следующей стадией конкретизации корпоративной идеологии является бизнес-концепция (или бизнес-модель). В ней содержатся принципиальные решения в отношении сущностных характеристик бизнеса, его основ как целого. По аналогии с проектированием технических систем бизнес-концепция выполняет роль технического задания на разработку проекта. Так же как и видение, это идеализированная модель, но в отличие от него она более детализирована, структурирована и оформлена в виде документа, определяющего основы построения бизнеса и систему управления им. [c.233]

Одним из основных факторов стабильного развития компании в современной России является продуманная корпоративная идеология. Так как именно некие идеи в силу направленности на интеллектуальное восприятие служат формой представления и разъяснения целей, принципов и задач, ценностей, норм и правил, возникающих в процессе деятельности компании. Управленческая идеология формирует рамки функционирования компании, с ее помощью формируются настроения, вкусы, предпочтения и другие элементы социальной психологии в организации. [c.123]

Любое рассмотрение типов корпоративной идеологии будет неполным если не учесть такой момент, как человеческий фактор, [c.125]

Корпоративная идеология Идейное наполнение [c.38]

Первое и главное преимущество корпоративной идеологии имеет чисто экономический характер — благодаря использованию определенных идей повышается производительность труда ваших работников, возрастает общий КПД фирмы и, как следствие, напрямую возрастают ваши же доходы. В отличие от некоторых других имиджевых характеристик эффект идеологии, как это ни парадоксально, проще всего измерить рублем. [c.39]

Благодаря тому, что корпоративная идеология занимает пустующее место в системе мотиваций вашего работника, ему уже становятся не нужными секты, целители и т. п. — теперь он может в полной мере отдаться своей работе. [c.39]

Обычно установки, закладываемые в корпоративную идеологию, достаточно просты и понятны. Основные элементы, которые должны в ней присутствовать, это [c.39]

Воплощение корпоративной идеологии в жизнь строится на том, что создаваемые имиджевые характеристики направляются не только во внешнюю среду, но и ориентируются на внутреннее использование (естественно, с определенными коррективами и дополнениями). Кроме того, используется и ряд дополнительных средств, позволяющих адаптировать их для универсального применения. [c.40]

Нас интересует роль торговой марки в корпоративной идеологии. Задача здесь достаточно проста — чтобы ваш работник мог говорить о факте работы в вашей фирме и упоминать названия производимой продукции с гордостью. Если же название фирмы не отвечает разумным критериям и человек скрывает, что он работает именно здесь, — значит ваши дела пойдут не лучшим образом. [c.41]

Взаимоотношения торговой марки и бренда отражаются в корпоративной идеологии примерно следующим образом каждая фирма стремится максимально раскрутить свои торговые марки и постепенно превратить их в бренды, а впоследствии всячески продвигать эти бренды на рынке, увеличивая их собственную стоимость. [c.41]

Утверждение, что кадры решают все , — отнюдь не пустой звук. Разработка требований к подбору персонала и общей кадровой политики фирмы была и остается важным направлением корпоративной идеологии. [c.45]

С другой стороны, одна из сторон эффективной корпоративной идеологии — формирование сервисной системы повышенного уровня. Чтобы представить, как этого добиться, рассмотрим основные компоненты сервиса с точки зрения антикризисного PR. [c.49]

Еще одна особенность корпоративной идеологии, на которой следует остановиться особо, это ее общеобязательность. Все сформированные вами идеологические установки будут эффективны только в том случае, если им будете следовать вы сами, требуя того же от каждого сотрудника, вплоть до вахтера и ночного сторожа. Достаточно хоть где-то допустить сбой или послабление, хоть в чем-то сфальшивить — и весь тщательно создаваемый имидж рухнет. [c.51]

В то же время немалую роль играет и исходное положение вашей фирмы — насколько точно сформулированы основные имиджевые характеристики, в какой степени предусмотрена защита имиджа от внешней коррекции, имеется ли корпоративная идеология. [c.114]

Самое малое, чего можно добиться с помощью судебных исков, — это создание ярких информационных поводов, способствующих упоминанию о вашей фирме в прессе и привлекающих к ней внимание общественности. Действительно, если вы подадите иск в защиту каких-либо нарушенных прав определенной части ваших потребителей, это не только увеличит число ваших постоянных клиентов, но и придаст вам политического веса. При этом в отдельных случаях иск может подаваться от имени фирмы, в других — от вас лично как от гражданина главное — соответствующим образом озвучить этот факт и все судебное разбирательство (а уж это — прямая обязанность PR-специалистов). Если ход разбирательства будет освещен везде, где только возможно, а судебные решения — опубликованы, это позитивно скажется на многих имиджевых характеристиках фирмы — ее социальной миссии, ярлыках, корпоративной идеологии, а также на личном имидже ее главы. [c.115]

Территориальной (региональной) называют технологию (сеть), компьютеры которой находятся на большом удалении друг от друга, как правило, от десятков до сотен километров. Иногда территориальную сеть называют корпоративной или ведомственной. Такая сеть обеспечивает обмен данными между имеющими доступ к ресурсам сети абонентами по телефонным каналам сети общего назначения, каналам сети Телекс , а также по спутниковым каналам связи. Количество абонентов сети не ограничено. Им гарантируется надежный обмен данными в режиме реального времени , передача факсов и телефонных (телексных) сообщений в заданное время, телефонная связь по спутниковым каналам. Территориальные сети строятся по идеологии открытых систем. Их абонентами являются отдельные ПК, ЛВС, телексные установки, факсимильные и телефонные установки, сетевые элементы (узлы сети связи). [c.182]

Каждая из корпоративных структур (АО, холдинг, ФПГ и др.) имеет свои особенности в организационном построении. Так, например, структурное построение холдинга в отличие от АО позволяет управлять различными производствами из одного центра на основе обладания их контрольными пакетами акций. При этом именно в холдинге легче ввести принципы корпоративного управления, поскольку сама его идеология и задумывалась на подобных основах. [c.710]

Эффективная реализация функций корпоративного управления, как подтверждает опыт работы процветающих компаний, возможна только в том случае, если она опирается на идеологию, построенную на соблюдении интересов всех структур, входящих в компанию. Практическим инструментом соблюдения интересов компании и ее структур является разработка корпоративной продуктово-маркетинговой программы (стратегии)1. [c.715]

Но такое объединение предполагает создание принципиально нового менеджмента — корпоративного (см. гл. 30). Последнее основано на принципиально иной идеологии. По сравнению с зарубежным этот тип управления для России является новым и еще не освоенным. Поэтому в его развитии важное значение приобретает решение двуединой задачи с одной стороны, требуется освоение форм и методов корпоративного управления, которое уже длительное время применяется в зарубежных компаниях, а с другой стороны, необходимо адаптировать их к условиям и действительности хозяйственной среды в России. Этого можно достичь, если работа будет опираться на концепцию повышения эф- [c.742]

Преодоление таких негативных явлений, как несовершенство действующего законодательства, проявляющееся в неспособности упорядочить хозяйственную жизнь и в стремлении лишь доить налоги из бизнеса, высокая агрессивность внешней среды, выражающаяся в криминализации экономики, политическая нестабильность и неопределенность, отсутствие общественного признания предпринимателей, может стать основой формирования новой нравственной идеологии бизнеса и более высокого уровня корпоративной культуры. [c.212]

В рамках данной хозяйственной идеологии идеалом хозяйственной организации является корпоративное устройство. Место индиви- [c.165]

Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях. [c.171]

Корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях. [c.544]

Внешняя среда (стабильность, рынок, конъюнктура, законодательство, рабочая сила, материальные ресурсы) —> Идеология менеджмента энергокомпании — Внутренняя среда (персонал, корпоративная культура, технология) [c.344]

Сферы деятельности размыты и пересекаются. Не определена приоритетность, в частности, экономических целей, стратегических задач, функций, непосредственно выходящих на рынки труда, топлива, инвестиций. Даже если приоритетность и провозглашена, она не находит отражения в правах и ответственности должностных постов, идеологии энергокомпании, финансовой структуре, корпоративной культуре, управленческих системах. [c.361]

Эта форма используется, как правило, в компаниях с единой корпоративной информационной системой, что позволяет сократить персонал, занятый планированием. Основное преимущество централизованной формы — большие возможности для осуществления единой идеологии развития исходя из интересов компании в целом. [c.427]

Культура организации — сложная композиция разных предположений и предпосылок (причем часто даже не поддающихся формулированию), бездоказательно, априорно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Нередко корпоративная культура трактуется как принимаемые основной частью коллектива организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействия внутри организации и за ее пределами. [c.211]

Корпоративной организации соответствует определенная мораль. Последняя выступает как двойная мораль в поведении — мораль индивидуалистская и мораль корпоративная. Индивидуализм в рамках корпоративной идеологии не имеет права на существование и поэтому как бы не регламентируется. На деле же он часто выступает в извращенной форме, игнорируя правила цивилизованного, а порой и законного поведения. Отсюда, например, коррупция и взяточничество. Корпоративная мораль действует только в тех случаях, когда есть заинтересованные в ней лица. Многие могут брать взятки. Но если кто-то попался, то на него изливается гнев всех членов организации. Межличностные отношения порой опосредствуются антисоциальными ценностными ориентациями. [c.352]

Что собой представляет культура, открытая для инноваций Рассмотрим историю компании Sony. Когда в 1945 г. среди руин разрушенной Японии Масари Ибука основал компанию Золу, он внедрил идеологию, уделяющую большое внимание объединенному духу рабочих команд, и посвятил себя работе по достижению технологического превосходства компании. Цели внедрения корпоративной идеологии — создание таких рабочих мест, чтобы инженеры могли испытывать удовольствие от использования технологических инноваций и осознавать свою миссию в обществе. Ибука стремился, чтобы его молодая фирма активно работала в области внедрения новых технологий и производства для восстановления Японии и возрождения национальной культуры. Чтобы достичь этих целей, фирма ввела управленческие директивы, включавшие поощрение технических усовершенствований и сосредоточение на производстве сложной продукции, имеющей большой спрос на рынке независимо от количества произведенных товаров. Главное внимание менеджмент компании уделял способностям отдельных сотрудников, их результативности и личным особенностям с тем, чтобы они могли продемонстрировать свои способности и умения наилучшим образом. [c.341]

В широком смысле внутренний PR — это управленческая позиция, характеризующаяся тем, что любое действие корпорации рассматривается с точки зрения целенаправленного развития корпоративной культуры. И тогда деятельность по связям с внутренней общественностью становится фоном, на котором осуществляется корпоративное управление. В этом случае даже репутационный аудит превращается в постоянный элемент деятельности каждого менеджера, а его собственное поведение становится эффективнейшим средством пропаганды корпоративной идеологии. [c.319]

В рассматриваемой модели целевыми функциями являются бухгалтерская рентабельность инвестиций (RO1), определяемая отношением дохода, после вычета корпоративных затрат, к сумме оборотного и основного капитала по остаточной стоимости, и поток наличности ( ash Flow). Каждый бизнес в модели описывается более 30 факторами, которые, по мнению идеологов модели, в наибольшей степени влияют на принятие той или иной линии действия. Все факторы могут быть распределены на три основных блока конкурентная ситуация, производственная структура и рыночная ситуация. Можно назвать некоторые переменные в каждом блоке. В первом — доля рынка, относительная доля рынка и относительное качество продукции, увеличение каждого из них положительно влияет на прибыльность. Во втором блоке — отноше- [c.28]

Анализ опыта внедрения корпоративных информационных систем, совершенно разных по идеологии и технической реализации (одна — централизованная, построенная по теории MRP-II, другая — распределенная, многомерная, с поддержкой OLAP-техноло-гии), приводит к следующему заключению. [c.487]

Оценивая методологию реинжиниринга бизнес-процессов в целом, следует отметить, что она вбирает многие известные элементы современной теории и практики совершенствования менеджмента (проектные группы, стадийность проектирования новых организационных систем, принципы формирования идеологии менеджмента, оценку сильных и слабых сторон энергокомпании и т.д.). В то же время она действительно основывается на новейших технологиях автоматизированной разработки информационных систем (например, ase-технологии), компьютерных сетях, интегрированных программных продуктах и требует корпоративной культуры инновационного типа. В этом сила реинжиниринга и его безусловная перспективность. [c.512]

Термин кайзен стал одним из самых популярных в менеджменте западных стран в 1980-1990 гг. По сути он озвучивает некую конъюнкцию двух японских иероглифов кай — новинка, новшество и зен — польза, благо, целесообразность. В результате получаем термин, который можно перевести как усовершенствование . Однако философия кайзен гораздо глубже простого усовершенствования, поскольку одной из главных своих компонент считает ориентацию на самое лучшее в человеке. Таким образом, восточный термин прижился на западной почве, став символбм одной из наиболее привлекательных бизнес-культур, объединивших упорство индивидуальности Запада и выгоды командной работы Востока. Справедливости ради следует отметить, что понятие кайзен гораздо чаще встречается в европейской, чем в заокеанской литературе. Американцы, озабоченные выняньчиванием гордости собой и своей страной, неохотно признают, что кто-то где-то может создать нечто лучшее, чем они бы это сделали сами. Поэтому кай-зен-стратегии в их бизнес-идеологии обычно заменяются командной работой и корпоративным духом . [c.217]

Философия управления персоналом (кадрами) предприятия

Система управления персоналом играет важную роль в работе любого предприятия. Это связано с особенностями рабочего процесса, поскольку, чем лучше работают сотрудники, тем выше прибыль. Конкурентоспособность каждого предприятия зависит от качества выпускаемой продукции, ее объемов и способов модернизации, что позволяет выпускать все новые серии товара. Все эти процессы смогут давать большую прибыль лишь в том случае, если каждый работник будет знать свои функции и выполнять их на благо общей цели. Исходя из этого, разрабатывается философия управления персоналом.

Философия управления персоналом – что это?

Философию управления персоналом можно считать частью программы организации. Данная наука изучает процесс управления с точки зрения логики, социологии, этики, психологии и выгоды организации. Данная философия основана на такой истине: «сотрудники имеют право на удовлетворение личных нужд, работая на предприятии». Другими словами, внутри организации должны создаваться все условия для поддержания взаимоотношений, полных доверия и равноправия. Каждый работник может полностью отдаваться работе и предоставлять не только свои способности в пользование организации, но и делиться идеями, участвовать в принятии важных решениях.

Такое поведение сотрудника позволяет ему пользоваться компенсациями и работать в достойных безопасных условиях. Если все перечисленные условия соблюдаются начальством по отношению к сотрудникам, то можно увидеть высокий уровень продуктивности работников, они будут преданны интересам организации, что убережет от утечки информации к конкурентам и выведет предприятие в лидеры. Более того, такой сценарий выгоден даже самому работодателю, поскольку все затраты, направленные на обеспечение этих условий будут легко возвращаться за счет прибыли от повышения продуктивности труда. Исходя из этого, соблюдение правил философии управления, гарантирует положительное отношение сотрудников к работе и позволяет эффективно развивать организацию, за счет модернизации ее процессов.

Философия управления персоналом организации подлежит оформлению в виде специального документа. Необходимость разработки нормативной базы на основе данного подхода объясняется возможностью повысить кредит доверия персонала к организации за счет регламентирования всех норм и правил внутреннего распорядка фирмы. Такой сценарий обеспечит не только одобрение со стороны работников, но и повысит в них чувство ответственности за выполняемую работу, поскольку нормы права будут распространяться на всех и пренебрегать уставом организации будет не только неправомерным, но и может стать причиной разрыва трудового договора.

Философия управления в разных странах

Если рассматривать философию менеджмента в разных странах, то можно прийти к выводу, что они не только разные, но и направлены на получение определенных благ для организации в условиях производственного труда.

Английская школа

Основана на взаимопомощи и вежливом отношении работников друг к другу, где каждый коллектив не конкурирует с другим, пытаясь выдвинуть больше идей и сделать план быстрее, а помогает отстающим и подкидывают им идеи по поводу решения производственных задач. Такая схема основана на традиционных ценностях и «джентельменском» обращении. Условия конкуренции все равно сохраняются, однако речь идет о здоровой конкуренции, не противоречащей теории человеческих отношений.

Характеризуется данная философия:

отношением к работнику, как к личности}
мотивацией за счет воздействия системой поощрения за достижения}
возможностью систематического повышения уровня квалификации.

При этом гарантируется достойная заработная плата и другие выплаты, что позволяет пробудить в каждом сотруднике чувство ответственности и долга перед компанией, в которой он работает. Таким образом, человек уважает свой труд, имеет достойные условия работы и проживания, стремится к карьерному росту за счет увеличения собственной полезности для фирмы в виде выдвижения новых идей, поиска нестандартных решений поставленных задач, создания новых проектов.

Американская философия

Здесь управление происходит в условиях жесткой конкуренции. Сотрудников поощряют строго с учетом прибыльности дела. Если от проекта компания получает прибыль, работник может воспользоваться материальными благами в виде финансового поощрения, однако, если разработанный проект окажется провальным, то вся идея остается неоплаченной. Американская школа характеризуется постановкой перед собой определенных задач и целей, которых нужно достичь в условиях конкуренции, чтобы впоследствии иметь высокую оплату и социальную защищенность.

Японская философия

Эта философия управления персоналом базируется на традициях уважения к старшим и коллективизме. Таким образом, чем выше стаж сотрудника, тем больше у него заработная плата, при этом вместо конкуренции, где каждый сам за себя и работает правило «человек человеку волк», в организации придерживаются атмосферы вежливости, всеобщего согласия. Это позволяет развить чувство преданности в сотрудниках, поскольку они будут уверены в пожизненном обеспечении социальных гарантий данной организацией, при условии постоянной работы.

Российская модель философии управления персоналом

Российская школа достаточно разнообразна, поскольку совмещает в себе практически все существующие модели управления. Прежде всего, особенности философии предприятия зависят от таких факторов:

форма собственности организации}
особенности региона}
отраслевые характеристики}
размеры предприятия.

Если речь идет о крупных фирмах, то здесь сохраняются традиции серьезного отношения к работе, строгой дисциплины в процессе выполнения труда, чувство коллективизма. При этом сотрудники обеспечиваются социальными гарантиями и высокой заработной платой, что позволяет повысить уровень жизни. На таких объектах работники стараются вести себя ответственно: гарантировать высокое качество труда, своевременно выполнять план, повышать чувство преданности организации, стараться развивать свои идеи направленные на благо фирмы.

Если же речь идет о предприятиях среднего размера, которые работают в условиях государственной собственности, то здесь характерными будут такие факторы:

средний уровень заработных плат}
высокие требования при слабых мощностных особенностях предприятия}
неприятие новых идей, а «шаблонная работа», которую не модернизировали многие годы}
основная цель – выполнить план, несмотря на отношение к работникам и их собственное отношение к работе.

К сожалению, данная модель все еще сохраняется в России. В связи с большой территорией страны, экономические программы модернизации физически невозможно внедрить во многих регионах.

Если дело касается организаций малого бизнеса, то проблемами философии управления персоналом являются:

не сформулированные четко особенности управления}
отсутствие демократии внутри фирмы}
неуважительное отношение начальника к сотрудникам.

В последние годы наблюдается ряд положительных изменений в плане перемен подхода управления сотрудниками. Это связано с необходимостью преобразования производственного процесса за счет развития технологий и ведения открытого бизнеса на мировом рынке, что дает возможность почерпнуть у конкурентов особенности философии управления персоналом. Как результат, обновление концептуальной базы опережает теоретические концепции. Человеческие ресурсы воспринимаются не просто в качестве рабочей силы, а в виде важного элемента организации, который обеспечивает конкурентоспособность и без которого предприятие просто не сможет работать. Осознание работниками собственной важности и воспитание в них чувства ответственности дает возможность уже сегодня многим российским компаниям выйти в мировые лидеры.

Философия организации

Если деятельность всех бизнес-секторов слаженна и направлена на обеспечение эффективной работы предприятия, то уровень конкурентоспособности резко возрастает, что выгодно как сотрудникам, так и организации в целом. Для достижения этой цели необходимо, чтобы такие сферы, как финансы, производство, маркетинг, материально-техническое обеспечение и работа персонала были отлажены и работали как единый механизм, основываясь на принципах взаимопомощи и взаимоподдержки. В этом и заключается основа философии управления персоналом.

Если рассматривать РосСтандарт классификации персонала, то можно выделить такие категории сотрудников:

руководители,
менеджеры среднего звена,
специалисты,
служащие,
работники.

Согласно мировой практике, успешная работа кадров зависит напрямую от проведения работы по соответствию уровня специалиста и характеру выполняемых им задач. Это позволяет не только жить одним днем, выполняя план, но и работать на перспективу. Обеспечивается исправная работа всех отделов за счет отлаженной системы мотивации успехов каждого сотрудника, посредством благодарности и материального поощрения.

Комплекс мероприятий по управлению кадрами исходит из ориентации предприятия на рынке, что устанавливается за счет определения целей, поставленных перед организацией.

Как показала практика зарубежных предприятий, если разработана философия управления персоналом, то процедуры управления становятся значительно легче и проще. Знание философии, стратегии и тактики позволяет не только правильно определить цели организации, но и поставить перед собой высокую планку, которая на деле окажется посильной задачей для предприятия.

Философия управления персоналом в процессе развития организации

Если говорить о философии фирмы, то она включает в себя совокупность:

групповых ценностей,
установленного порядка производства,
понимания каждым работником задач фирмы.

Организации, имеющие четкую и отлаженную программу, могут в течение долгого времени развивать свою конкурентоспособность и повышать уровень доверия клиентов, привлекая все больше инвесторов и развивая масштабы организации. Действуя по этой философии, можно не только развить комплекс основ и принципов, позволяющих работать на перспективу, но и знать свою конкурентоспособность, что позволит вывести организацию в лидеры на рынке предоставления подобных товаров или услуг.

Философия организации является совокупностью правил внутреннего распорядка, основ поведения сотрудников и поставленных целей. Основными принципами успешной организации выступают:

Постановка перед собой амбициозных целей и разделение их на ряд научно-технических задач, которые распределяются по отделам, где каждому коллективу будет предоставлено выполнение одной задачи.
Патернализм. Если воспитывать у работников чувство взаимодоверия и взаимопонимания, то такая привязанность позволит им действовать как единый организм, ставя перед собой одну общую цель. Это позволяет работникам быть уверенными в завтрашнем дне, планировать дальнейший карьерный рост и работать на благо фирмы.
Развитие творчества и поощрение инициативы сотрудников. В данном случае, философия управления персоналом заключается в сознательном отказе компании от составления жестких планов.

Индустриализированная философия управления персоналом

В случае строгой индустриализации система управления будет исключать требования, которые не согласуются с общей концепцией, что навязывается посредством строгой подотчетности. Игнорирование ограничивается требованиями, направленными на выживание организации в условиях конкуренции, однако иногда приходится идти на компромисс. Разрабатываемая в такой ситуации концепция оформляется в качестве отдельного документа. Это объясняется такими факторами:

необходимость строгой регламентации отношений между персоналом с соблюдением общих принципов строгой подотчетности}
новые сотрудники быстрее способны сориентироваться в новой системе ценностей и выполнять требования администрации}
необходимость в проведении кадровой политики в целях улучшения эффективности труда}
руководство предприятия меняется посредством приглашения внешних менеджеров по управлению в кризисных ситуациях и смене начальников на местах}
деятельность направляется на разработку общих принципов для сотрудников, независимо от их пола, вероисповедания, квалификации и других факторов.

В процессе разработки философии организации используются такие базовые документы, как Конституция, Трудовой кодекс, Декларация о правах человека, коллективные договоры, устав фирмы. На основании данных документов происходит строгое регламентирование составленной философии. Таким образом, можно рассчитывать на высокую продуктивность разработанной системы и ее стабильность, что позволит провести ряд преобразований в организации, улучшив ее конкурентоспособность и обеспечив возможность перспективного планирования.

Философия управления персоналом позволяет разработать новую концепцию организации, в процессе создания которой следует взять во внимание такие моменты:

национальность сотрудников}
особенности производства}
форма собственности предприятия}
область применения продукции (отрасль хозяйства)}
уровень обеспеченности работников}
численность кадров}
уровень культурного развития сотрудников}
политика предприятия и основные приоритеты фирмы.

Концепция управления персоналом представляет собой осмысленное управление кадрами с точки зрения устава фирмы и норм поведения. Она является неотъемлемой частью философии организации, поэтому основа данной концепции – обеспечить совокупность принципов внутри организации и добиться максимальной эффективности работы всех отделов фирмы.

Сущность философии управления раскрывается в необходимости постоянной модернизации трудовой деятельности с целью повышения качества работы. При этом сотрудники должны иметь не только обязательства, но и возможность удовлетворять потребности личного характера. Такой подход возможен только при наличии условий для поддержания длительных отношений между работниками и организацией, где организация будет стремиться создать равноправные и открытые взаимоотношения.

Управление идеологией компании

В контексте применения технологий повышения эффективности персонала речь пойдет об идеологии , мощнейшем, но, к сожалению, сейчас незаслуженно забытом инструменте. Мы привыкли, что идеология это нечто ужасно-тоталитарное, комунистическо-фашисткое, действующее только в масштабах огромных империй. На самом деле идеология это механизм, который, имея довольно четкую структуру, может быть наполнен различным содержанием и использован в любой организации, где протекают социальные процессы – т.е. в любой организации, где работают люди — будь то бизнес, религиозно-церковное образование, политическая партия или государственная структура. Как и любой инструмент — идеология имеет свои условия применения, свои контексты в которых ее использование оправдано и целесообразно.

Тема идеологии в бизнесе становиться достаточно популярной в последнее время и это обусловлено, во-первых, ростом влияния транснациональных компаний, по уровню своих возможностей и структуре приближающихся к наиболее развитым государствам мира, во-вторых, поиском новых концепций управления бизнесом. Неслучайно и появление популярных книг с названием «Корпоративная религия», книг в содержании которых просматривается ссылка на величие и духовность бизнеса.

Данное введение, как и сама статья, оставляют ответ на вопрос: «Возможна ли организация без идеологии?» на усмотрение читателя. В любом случае автор исходит из предпосылки, что лучше пользоваться (или не пользоваться) данным инструментом осознанно.

Что такое идеология и зачем она нужна.

Далее мы будем исходить из предположения, что идеология как система базовых установок — убеждений и механизма их реализации существует в любой сложившейся организации. В случае если таких наборов несколько, – это может приводить к внутренним конфликтам и расколам в организации. Но в любом случае именно эти наборы убеждений и верований определяют корпоративную культуру, успешность и жизнеспособность компании. Нет плохих и хороших идеологий – есть соответствующие и не соответствующие задачам собственника (создателя) организации и требованиям внешней среды.

Следует сразу провести различие между идеологией и корпоративной культурой, столь любимой в последнее время консультантами и специалистами по организационному развитию. По мнению автора, корпоративная культура является индикатором, показателем, материальным выражением идеологии организации. Корпоративную культуру можно исследовать, на основе ее анализа делать выводы, но практически невозможно изменить, воздействуя на нее саму. Изменение корпоративной культуры – следствие изменения мышления ее носителей – людей и один из способов подобного изменения – управление идеологией компании. Адекватное управление идеологией позволяет:

— облегчать создание команды на основе единой идеи,

— обеспечивать мотивацию персонала на основе нематериальных средств,

— создавать стройный образ для внешних акторов, т.е служить важным элементом бренда (американская жвачка и советские танки).

Вообще отвечая на вопрос, зачем нужна идеология можно сказать, что она позволяет достигать большей управляемости бизнеса меньшими усилиями.

Доктрина борьбы и обещание спасения.

Это одно из очень точных политологических определений идеологии, как механизма. Из него вытекает необходимость определения двух вещей: идеального будущего и доктрины борьбы за достижение этого будущего .

Доктрина определяет с кем боремся (образ Врага) и какими способами. Следовательно, идеология предполагает непременное наличие Врага — если врага нет, его нужно придумать. Враг может быть внешним – конкуренты, государство (иногда клиенты и поставщики, которых нужно «сделать») или внутренним – соседний отдел, филиал, те, кто плохо работает или наоборот «слишком высовывается». Естественно каждый из списков может ранжироваться – т.е. есть враги главные, а есть второстепенные. Интересно, как ранжирование врагов бизнеса влияет на различные области с ним связанные. Например, если главным врагом бизнеса считается государство, то приоритетом в обучении компании будут специализированные знания по финансовому менеджменту, бух учету, законодательству и т.д. призванные обезопасить компанию от этого «врага».

Образ врага является одним из ключевых понятий в идеологии, но для того чтобы он работал, требуется также приложить немало усилий.

Во-первых, образ Врага должен быть ярким и вызывать искренние негативные эмоции, а возможные его положительные, нейтральные стороны должны списываться на его коварство и хитрость.

Во-вторых, люди должны верить, что Враг действительно опасен и при его победе каждый может пострадать лично (например, если налоговая найдет нарушения – все останутся без премии, а бухгалтер сядет, или если конкурент перехватит выгодный заказ – то многих работников придется уволить). А также что угроза реальна и близка (Враг у ворот).

В-третьих, должен быть соблюден баланс между абстрактностью и конкретностью Врага, плюс по возможности представители Врага должен быть персонифицированы в конкретных людях.

В-четвертых, нельзя допускать ситуации, когда все враги побеждены или по каким-то причинам перестали быть врагами – это расслабляет. Ситуация может быть проиллюстрирована ситуацией развала Советского Союза, потерявшего в результате перестройки и гласности своего основного врага США, и наоборот США удачно переключившегося вначале на Ирак, а потом на неуловимых террористов-смертников.

Вообще образ Врага (именно образ) создаваемый в рамках идеологической модели показывают реципиентам этой идеологии, какие черты или характеристики считаются неприемлемыми в рамках данной модели (мир наживы и капитала, акулы капитализма). И наоборот образ Героя (простой американский парень — Рембо) вбирает в себя все те положительные стороны, которые каждый из потребителей идеологии должен в себе развивать (например, смелость или честность или находчивость). Т.е. образ Врага служит кроме всего прочего отрицательной ролевой моделью.

Далее доктрина борьбы определяет допустимые и предпочитаемые средства и правила, по которым ведутся сражения. Конвенциональность средств может определяться законом, некими этическим нормами и правилами ведения бизнеса, на основании других критериев. Некоторые, достаточно эффективные средства ведения бизнеса на основании этих критериев могут исключаться, например компания может считать неприемлемым организацию проверок у своих конкурентов, или «черный ПР». Интересен, кстати вопрос на основании чего установлена, приемлемость тех или иных средств – т.е. кто (что) устанавливает правила игры и считаем ли мы их для себя приемлемыми. Предпочитаемые средства также могут быть исследованы на предмет эффективности и уместности.

Обещание спасения или «светлое будущее» компании должно быть описано, доступно и понятно большинству работников компании (для разных слоев может применяться различный язык описания от простого «при коммунизме денег не будет», или «каждой семье отдельную квартиру» до сложных социо-экономических и философских выкладок). Это описание должно мобилизовать работников, должно являться стимулом напряжения сил сейчас при условии что блага и прочие «пряники» во многом будут потом, в этом светлом будущем.

Требуй невозможного, получишь максимум. Это также одна из характеристик построения идеального будущего. Т.е. оно в принципе должно быть достижимым лишь при полном напряжении всех сил и ресурсов прямо сейчас (стахановские методы работы, пятилетку в три года).

Ну и конечно должна прослеживаться четкая установка «вот победим врага – тогда заживем». Кстати подобная схема мотивации очень эффективна и известна с древности, когда за морковкой висящей перед носом постоянно приходится тянуться, а удары хлыста подгоняют сзади.

Немного науки

Научная идеология. Бытие определяет сознание.

Так и не разобравшись до конца, кто кого определяет, мы приходим к необходимости подведения научной базы, фундамента под созданную нами идеологическую структуру.

Цель науки в данном контексте – обоснование реальности. Если реальность создается нашей убежденностью об этой реальности, наука призвана объяснить с рациональной точки зрения нашу убежденность. В идеологии роль науки как служанки идеологии возрастает многократно. Парадоксы в научном обосновании допустимы, но в строго ограниченных количествах. Парадоксальность науки управления вообще и управления идеологией состоит в необходимости отбора из моря научных концепций и идей (с трудом проверяемых в данной отрасли эмпирически) «единственно верных». Сам критерий отбора (опять таки за отсутствием достоверных эмпирических данных) становится инструментом деконструкции научного поля. И тогда действительно можно с уверенностью говорить о том, что идеология определяет науку и любой буржуазный, неомарксистский, классический научный инструментарий будет совершенно по-разному объяснять окружающую действительность и приводить к разным выводам. На практике очень часто любой подход лучше, чем никакого: если человек может с помощью любой из моделей объяснить происходящее вокруг, а еще лучше предсказать хотя бы недалекое будущее с высокой долей вероятности – подобная теория становится для него полезным инструментом. Ровно до тех пор, пока этот инструмент не начинает заслонять его от реальности, до тех пор, пока важные факты не начинают отбрасываться только потому, что они не вписываются в рамки научной концепции.

Национализм, социализм, либерализм и консерватизм и корпоративная культура.

Известны несколько базовых идеологических моделей, реализованных в политическом устройстве общества. Эти же модели, как правило, находят отражение в идеологии, складывающейся в организации. Поскольку данные модели достаточно хорошо описаны, каждый может сам проверить что он строит в своей компании: социализм (ориентация на коллективизм и социальное равенство), национализм (мы лучше других потому, что работаем в этой компании), либерализм (жесткая конкуренция вовне и внутри, личная ответственность, права и свободы личности) и т.д.

Паранойя и шизофрения в идеологии компании.

Кругом враги — основная модель мышления параноидальной корпоративной культуры, зачастую единственная позволяющая выжить в условиях агрессивной внешней среды. Опасна тем, что при крайних формах приводит к тому, что компания живет в железобетонном бункере, крайне редко выползая на поверхность для того чтобы щурясь от яркого солнца и профилактически постреливая из дробовика продать случайно проходящим мимо прохожим пару выделанных за долгое время сидения в бункере шкур.

Мы все живем отлично – или множественная реальность, когда каждый из работников, или все вместе строят квазиреальность, не связанную с реальными процессами, протекающими внутри. Т.е. организация становится заложником того мифа, который намеренно или случайно был создан в этой организации.

1 компания – 2 (и больше) системы.

Интересны варианты существования различных идеологических установок в различных подразделениях компании, например в холдинге наличие бизнес-инкубатора новых идей. Такой инкубатор не может жить по тем же правилам, что и основная часть холдинга и наоборот. Следовательно, перед руководством встает задача сочетания двух разных систем под одной крышей. Естественно возникновение противоречий и даже открытой неприязни между этими подразделениями.

Механизмы формирования и реализации Идеологии

Механизм трансляции видения: слово, символ, ритуал.

После того как идеологическая модель сформулирована, она требует внедрения путем донесения основных идеологических установок до каждого работника организации в доступном для того виде.

По-прежнему, главным механизмом воздействия, главным оружием идеологической обработки остается слово. Как и много лет назад словом руководитель может вдохновить, повести за собой, мобилизовать людей. Словом можно воздействовать через печатную продукцию, через слухи, в виде приказов и распоряжений, просто описывая действительность. Одна из философских школ утверждает, что мир это текст. Не углубляясь в философию, тем не менее, можно утверждать, что любое слово, предложение, текст имеет свою многослойную структуру и способен изменять картину мира, человека этот текст воспринимающего. Подкрепленный же еще одним важным механизмом – языком символов, текст переживает года, и даже столетия.

По поводу использования символов и их привязки к архетипам написано достаточно много. Нас интересует в данном вопросе символизм как способ выражения, подкрепления и передачи основ идеологии, средство переструктурирования образного пространства реципиента.

Следующим важным механизмом является ритуал. Формализованные шаблоны поведения, не несущие функциональной нагрузки сами по себе, но служащие для закрепления ментальных установок на поведенческом уровне (например, поднятие флага, совместный завтрак, корпоративные вечеринки, планерки по понедельникам и т.д.) все, что создает строго структурированное пространство с установленными внутри правилами становиться частью ритуального пространства компании.

Тоже можно сказать о пользе «партсобраний». Партсобрания (кружки качества, регулярные планерки) — коллективное действо, позволяющее работникам согласовать, привести в соответствие свою картину мира с единым коллективным «идеологическим» шаблоном.

Лозунги как метод оперативного и стратегического управления.

Быстрее, выше, сильнее. Изменить идеологию быстро достаточно сложно, раскрученный маховик обладает огромной инерцией и на его полное преобразование могут уйти годы. Относительно легко изменить или скорректировать ее части в тактической перспективе. Важным инструментом подобных изменений может быть система лозунгов (слоганов в современной интерпретации). Лозунг как относительно короткое, запоминающееся послание, определяющее тактические приоритеты (пятилетку в три года, даешь днепрогэс, каждой семье отдельную квартиру, единство в разнообразии, разнообразие в единстве и т.д.) является экономичным и легко воспринимаемым выражением пути к той возвышенной идее, которой является идеология. Лозунги показывают следующую остановку или корректируют направление движения на этом пути.

Кодекс строителя капитализма

Еще одним мощным средством идеологической обработки персонала становиться формализованный и действующий кодекс, свод правил: что хорошо, что плохо, что запрещено. Действенность такого кодекса обеспечивается его включением в систему поощрений и наказаний, когда работник наказывается за вполне конкретные поступки на основании данного кодекса. Т.е. определенные поступки признаются людьми, облеченными властью (и далее всем коллективом) недостойными на основании идеологических установок.

Ролевые модели в истории организации. Сказки и легенды компании.

Писанная (каноническая) и неписанная история компании отраженная в анекдотах, рассказах и историях рассказываемых в коллективе является следующей важной формой обучения идеологии. Для этой формы характерна определенная м ифологизация высшего руководства (генеральный думает о нас) плюс показ тех стратегий поведения, которые считаются в данном контексте эффективными либо неэффективными. Также в форме историй и легенд закладывается мотивационный потенциал компании (легенда о торговом представителе или водителе ставшем коммерческим директором).

Рамки идеологии: мы и другие. Описания реальности

Говоря об идеологии необходимо отметить необходимость четкого разделения по принципу мы-они. Причем чем лучше описаны на различных уровнях эти общности, тем проще становиться управление идеологией. В ходе построения описаний следует соблюдать следующий принцип – чередовать общеизвестные или легкопроверяемые характеристики общностей субъективными или приписываемыми данным общностям качествами. За счет таких приемов можно создать очень реалистичные и действенные образы.

Влияние и тотальный контроль. Мобилизация это война

Насколько идеология всеобъемлюща, определяет ее степень влияния на человека. Тотальная идеология включает в себя не только аспект производственных, но и личных отношений человека. Когда вся жизнь работника описана и контролируется идеологической моделью мобилизация всех его ресурсов становиться более легким делом. Другое дело, что подобный жесткий контроль не всегда эффективен по следующим причинам: рост внутреннего сопротивления, приводящий к возникновению диссидентских, а то и революционно-террористических настроений, сложность и затратность обеспечения полного контроля в условиях наемного труда. Подобный тотальный контроль может быть необходим в условиях жесткой конкурентной борьбы или форс-мажорных ситуациях обусловленных критическими изменениями внешней среды.

Идеологический аудит

Отношение к ключевым понятиям: деньги, власть, время.

Быстрый идеологический аудит компании может быть проведен по оценке отношения на разных управленческих уровнях к таким понятиям как деньги, власть, время. То как воспринимаются деньги – эквивалентом чего они служат в сознании работников: за что они получают деньги, и что эти деньги им дают, определяют эффективность системы материального стимулирования персонала. Преобладающее отношение к власти определяет систему продвижения по службе и способность мотивировать карьерными перспективами. Отношение ко времени определяет динамику и интенсивность жизни компании.

Наборы убеждений и метапрограммы

Далее ценностные ориентации (что является важным) могут быть оценены по преобладающим в коллективе метапрограмным фильтрам восприятия:

Коллектив ______________________________________________________ одиночка

Правила ______________________________________________________ возможности

Резервы внутри _____________________________________________________ вовне

Размышление ________________________________________________________действие

(семь раз отмерь) _____________________________________________ (под лежачий камень)

Более полный перечень исследуемых метапрограмм определяется целью проводимого исследования.

Кто управляет идеологией

Если не вы управляете идеологией – ею управляет кто-то другой. Кто и зачем. Это может быть руководство компании, менеджер по управлению персоналом, неформальные группы и их лидеры, социальная среда: ТВ, газеты и т.д.

В ходе одного из тренинговых упражнений в одной из успешных белорусских компаний был получен интересный срез социальной среды и идеологических установок. Будучи сформулированными самими участниками, эти установки звучали следующим образом:

Богатые должны добровольно подарить, бедным свои деньги.
Богатые контролируют распределение средств.

Ничего не напоминает? Таким образом, если мы пускаем вопросы формирования идеологии на самотек, мы рискуем получить ту идеологическую модель, которая будет не совсем уместна для нашего бизнеса. Например, одной из базовых установок сформулированных в «Концептуальных основах идеологии белорусского государства» и активно продвигаемых через СМИ является СТАБИЛЬНОСТЬ. В случае если наш бизнес работает с венчурными проектами, приносящими высокий доход и сопряженными с высокими рисками и нестабильной внешней средой такая базовая установка будет просто смертельной.

Консультанты и идеология.

Почему миссия, написанная на красивом плакате с помощью умных консультантов и повешенная на стену на видном месте ничего не дает:

А если бы Ленин (Гитлер, Мао и т.д) просто описали свое видение идеальной модели устройства общества и самоустранились от внедрения этих идей (например просто раздали книги по библиотекам) был ли бы построен Советский Союз, или Китай или третий Рейх. Что случилось, если бы апостолы христианской церкви не создали механизм, зачастую репрессивный по внедрению христианских идей – в какой Европе мы бы жили сейчас?

Почему же идеология компании должна жить по другим законам, или мы всерьез верим, что идея однажды рожденная – сама расползется по умам сотрудников и мобилизует их на трудовые подвиги во имя этой идеи. Практика показывает, что на пути внедрения идеологии требуется разжечь не один инквизиторский костер, прежде чем люди действительно поверят в идею. Идеология на первых порах ее установления репрессивна. Реализовано это может быть как через мученичество – тех, кто несет идею в массы, так и жесткостью и свирепостью самих бывших мучеников.

Тренер (консультант) может являться одним из элементов такого механизма, являясь возбудителем (апостолом) новой идеологии. Для этого, во-первых, должно быть реализовано его соответствие тем идеологическим установкам, которые должны появиться, либо быть скорректированы в компании (осознанное или неосознанное). Во-вторых, должен быть урегулирован вопрос полномочий такого агента влияния, а также его «мученичества».

Еще одной причиной неудачи во внедрении идеологии или использования той же миссии, видения и т.д. является ошибочное восприятие миссии (светлого будущего) как чего-то отнесенного в будущее, некой вехи, к которой следует прийти. Автору же представляется, что формулировка миссии является механизмом, призванным действовать в настоящем. Она по сути дает опору, основу, обоснование и смысл для действий сейчас во имя чего-то и тогда путь к светлому будущему является более важным, чем само это будущее. Также она становиться универсальным критерием важности и своеобразной мерой поступков отдельных функциональных единиц: Какой вклад вы внесли в построение коммунизма? Что ты можешь сделать для Америки?

Менеджер по управлению персоналом как идеологический работник.

Интересна с точки зрения идеологии фигура специалиста по человеческим ресурсам – человека, который зачастую по одному ему ведомым критериям подбирает персонал в компанию, который организует обучение этих людей – опять таки принимая либо отвергая те или иные установки в обучении. Человека, который отвечает за то, какие базовые убеждения будут реализованы в трудовом коллективе. Будет ли этот коллектив движим мотивами конкуренции и соревнования реализованными через систему оплаты труда или основой станет лояльность руководству компании, что победит: коллективизм или дух свободного предпринимательства – от такого менеджера зависит не все, но многое.

Воспитание руководителей – советский опыт.

Модель подготовки высшего партийного руководства включала работу на различных должностях в различных сферах административно-хозяйственной системы. Т.е. руководитель завода мог быть назначен секретарем обкома, а потом министром образования и т.д. Так управленец приобретал видение всей системы в целом, на каждом месте оставаясь проводником единой идеологической линии.

На практике это означает, что люди на руководящие должности должны подбираться не по наличию либо отсутствию специфических технологических навыков, а по соответствию тем базовым идеологическим установкам, которые действуют в компании. Далее по мере продвижения они могут и должны приобрести опыт работы в различных подразделениях компании, однако его продвижение будет обусловлено в первую очередь верностью проводимой начальством идеологической линии (верный ленинец, истинный ариец важнее, чем крепкий хозяйственник).

Николай Лукша, loukcha.com

Философия управления персоналом — Студопедия

Философия управления персоналом – это уяснение смысла назначения и содержания управления персоналом, его возникновения, идей и целей, лежащих в его основе, связи с другими науками об управлении.

Философия управления персоналом рассматривает процесс управления персоналом с нескольких сторон: логической, психологической, социологической, экономической, организационной и этической.

Сущность философии управления персоналом организации заключается в том, что:

— работники имеют возможность удовлетворить свои личные потребности, работая в организации;

— созданы условия для справедливых, равноправных, открытых, доверительных взаимоотношений в организации;

— каждый сотрудник может полностью использовать свои навыки: каждый работник имеет возможность играть активную роль в принятии важных производственных решений;

— работники пользуются адекватными и справедливыми компенсациями;

— созданы безопасные и здоровые условия груда.

Философия организации – это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации. Нарушение философских постулатов организации ведет к развитию конфликтов между администрацией и работниками, к снижению эффективности функционирования организации, ее имиджа и может привести к банкротству, так как персонал – это ее главное достояние.

Философия организации оформляется в отдельный нормативный документ, необходимость которого объясняется следующим:

— в организации работают разные люди, с разными интересами и характерами и отношения между ними для достижения единства должны быть регламентированы общими принципами;

— новые работники быстрее адаптируются к существующим моральным ценностям организации и требованиям администрации;

— администрация проводит свою кадровую политику, часто отличающуюся от других организаций;

— руководящий состав и персонал меняется, но преемственность в достижении целей организации должна сохраняться;

— различное вероисповедание влияет на отношение людей к работе, поэтому следует иметь общие правила, обязательные для представителей всех религий.

Философия организации разрабатывается на основе: Конституции (Основного Закона), Гражданского кодекса, Трудового Кодекса, Декларации прав человека, Коллективного договора, религиозных писаний (Библии, Корана и др.), устава, опыта лучших организаций, стратегии кадровой политики страны и организации. При разработке философии организации необходимо учитывать: национальный состав работников, тип производства, вид собственности, отрасль народного хозяйства, численность работающих в организации, уровень благосостояния работников, культурный уровень персонала, личные взгляды руководителя.

Философия организации как документ имеет разделы: цель и задачи организации, декларация прав работника, требования к поведению сотрудников, деловые и нравственные качества, условия труда и рабочее место, оплата труда, социальные и гарантии, увлечения (хобби).

Как совокупность целей и правил поведения сотрудников философия организации впервые появилась в японских компаниях Mitsubishi, Toyota, Sony и позднее в США в компаниях IBM, General Motors, McDonald’s. Президент Sony А. Морита, так сформулировал философские принципы предприятия нового типа: «Если бы удалось создать условия, в которых люди могли бы объединиться с твердым намерением совместно трудиться и использовать свои технические способности для осуществления своих сокровенных желаний, то такая организация могла бы принести огромное наслаждение и пользу».

Основные принципы Sony, сформулированные А. Морита:

1. Выбор крупных целей и постановка амбициозных научно-технических задач (транзисторный приемник, домашний видеомагнитофон, портативный плейер, лазерная звукозапись).

2. Патернализм – воспитание у занятых на фирме чувства, что они – члены одной семьи (пожизненный наем сотрудников, неординарные формы общения с руководством, планирование служебной карьеры, фирменная одежда).

3. Развитие творческой инициативы и сознательный отказ от составления жестких планов (параллельные исследовательские группы, выявление и поддержка энтузиастов, «человек на своем месте»).

Американцы утверждают, что Г. Форд первым сформулировал принципы производства еще в начале XX в., благодаря которым «Ford» господствовал на мировом автомобильном рынке до 30-х годов прошлого столетия.

В своих книгах Г. Форд писал: «Цель моя состояла в том, чтобы производить с минимальной затратой материала и человеческой силы и продавать с минимальной прибылью обеспечивать максимум зарплаты, иначе говоря, достигать максимальную покупательскую способность». «Всем, чему мы научились с течением времени, всем нашим умением и искусством мы обязаны нашим сотрудникам. Я убежден, что если людям дать свободу развития и сознания служебного долга, они всегда приложат все свои силы и все свое умение даже к самой незначительной задаче».

Эти взгляды Г. Форда показывают его внимание к персоналу фирмы, а не только как изобретателя конвейерной системы «выжимания пота». Он продавал свои автомобили рабочим по цене 360 долл. При минимальной месячной зарплате 150 долл. Форд строил частные школы и затем оплачивал обучение в них одаренных детей рабочих и менеджеров.

Необходимо отметить, что и в нашей стране есть аналогичные примеры успешного построения философии организации с положительным результатом ее осуществления (ОАО «Заволжский моторный завод» (ЗМЗ).

Подходы к разработке философии организации и управления персоналом в различных странах различна.

Английская философия управления персоналом основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она предусматривает уважение личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрение достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое повышение квалификации, гарантии достойного заработка.

Американская философия управления персоналом основана на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с явной ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее. Характерна четкая постановка целей и задач, высокий уровень оплаты персонала, поощрение потребительских ценностей, высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии.

Японская философия управления персоналом основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный найм сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда.

Российская философия управления персоналом весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины организации. Крупные организации (акционерные на базе государственных) сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма, эффективности, повышения уровня жизни работников и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования. Организации малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии, достаточно жесткого и не всегда гуманного отношения к персоналу со стороны собственника и минимальной демократизации управления.

Таблица 2

Характеристика японской, американской и российской философии
управления персоналом организации

Критерии организации работы	Японская философия	Американскаяфилософия	Российская философия
Основа организации	Гармония	Эффективность	Смешанная
Отношение к работе	Главное – выполнение обязанностей	Главное – реализация заданий	Главное – реализация заданий
Конкуренция	Практически нет	Сильная	Практически нет
Гарантии для работника	Высокие (пожизненный наем)	Низкие	Низкие
Принятие решений	Снизу вверх	Сверху вниз	Сверху вниз
Делегирование власти	В редких случаях	Распространено	Распространено
Отношения с подчиненными	Семейные	Формальные	Смешанные
Метод найма	После окончания учебы	По деловым качествам	Смешанный
Оплата труда	В зависимости от стажа	В зависимости от результатов	Смешанная

Философия управления персоналом российских организаций формируется под воздействием специфических особенностей:

1. Россиянин привык рассчитывать на неисчерпаемость природных богатств, необъятность русской земли. Западноевропейский человек вынужден беречь и экономить, поколениями концентрировать свои силы на небольшом пространстве.

2. Россиянин привык к цикличности труда, так как противостоять неустойчивым и непредсказуемым погодным условиям (короткое лето) он мог только интенсивно работая, чтобы сделать работу за короткое время, а затем отдыхать зимой.

3. Россиянин привык ставить общественное выше личного и работать в коллективе. Коллективный труд для российского работника более эффективен, чем индивидуальный.

4. Россиянин не мыслит себя вне общества, занимаясь общественно полезным трудом, и поэтому необходимо рассматривать труд не только как совокупность действий, но и как проявление духовной жизни. Поэтому в организациях сложилась традиция проведения совместных культурных общественных мероприятий, которые сплачивают коллектив.

5. В условиях становления рынка организациям в большей степени нужно делать ставку на поколение 40-50-летних и более старшие возрастные группы, так как ориентация современного российского общества на потребление (по примеру Запада) приводит к бездуховности части молодежи, разрушению идеалов, норм поведения, появлению агрессивности, эгоизма, пренебрежению к истории и культуре России.

6. Характер россиянина является загадочным и противоречивым, трудно поддающимся анализу, имеет огромную амплитуду колебаний между добром и злом.

7. Следует сохранить и закрепить в характере россиянина положительные поведенческие черты, которые носят альтруистский характер: ограничение потребностей до разумной достаточности, осуждение накопительства, стяжательства (сначала для общества, а потом для себя). Пытливость, общительность, умение быстро ориентироваться и приспосабливаться к условиям окружающей среды делает россиянина активным в своей деятельности.

8. Свою свободу (согласно российской философии) человек ограничивает во имя Бога, России, общественных интересов, близких, во имя своей совести, которая не позволяет причинять зло другим людям. Свобода всегда способствовала дисциплине, порядку.

9. В настоящее время в связи с переходом к рынку людям старшего и среднего поколений трудно адаптироваться к новым условиям труда и бытия, изменить стереотипы поведения. Произошла ломка внутрисемейных отношений, вызванная падением авторитета старших. Переход от общественной формы собственности к частной, государственной и смешанной стал шоком для россиянина, привел к искажению полученных результатов, рвачеству и бездуховности. Укрепилась репутация России как страны парадоксов.

10. Россиянин живет в общности, характеризующейся многообразием различных этнических групп, национальностей, народностей. Это ставит перед ним проблему ухода от национализма, построенного на человеческом эгоизме, ведущего к бесчеловечности и жестокости.

11. Гармоничное развитие российского общества возможно при условии акцента на личность, вбирающую в себя весь накопленный человечеством опыт.

12. Российская философия основывается на духовной общности людей, понимании ценностей каждой человеческой личности и удовлетворении физиологических потребностей, что обеспечивает необходимую разумную достаточность жизни.

Какие из них наиболее эффективны?

Автор: Глиннис Перселл

27 августа 2019

В прошлом сотрудники и организации считали менеджеров ценным товаром. Их считали способными лидерами с особым стилем управления, которые приводили команды своей организации к успеху. Они считались незаменимыми.

Больше нет.

К сожалению, за последние несколько лет мнение о ценности менеджеров, похоже, ухудшилось.Существует множество негативных статей, в которых утверждается, что менеджеры среднего звена бесполезны и не нужны.

Почему общественное мнение так сильно изменилось? Являются ли менеджеры бесполезным пережитком прошлого, ненужным компонентом корпоративной культуры, который быстро устаревает?

Абсолютно нет.

Так в чем же тогда проблема? Почему к такому количеству менеджеров относятся неблагоприятно?

Неправильный стиль управления вредит каждому

Исследование Gallup показало, что организации в 82% случаев выбирают не того менеджера.Это одно из самых важных решений, которое может принять компания, но в 8 из 10 случаев каждый ошибается.

Легко предположить, что эти 82% менеджеров просто не были предназначены для руководящей должности. Но четырехлетнее исследование, проведенное Leadership IQ, показало, что чаще всего дело в том, что стиль менеджера не соответствует их культуре.

Разным проектам, командам, задачам и бизнесу нужны разные стили управления. Если вы не можете приспособиться к потребностям вашей должности и организации, вы обречены на неудачу.

Неспособность адаптироваться может не только привести к понижению в должности или увольнению, но также вредит всей компании.

Только 30% сотрудников в США и 13% сотрудников во всем мире заняты на работе. И как минимум 70% расхождений в оценках вовлеченности сотрудников можно напрямую отнести на счет руководителей сотрудников.

Когда ваша команда не вовлечена, это дает:

Снижение производительности
Низкое качество работы
Резкое увеличение оборота
Больше проблем с кражами и прогулами
Снижение прибыльности

Суть в том, что неправильный стиль управления демотивирует сотрудников, снижает производительность и обучает сотрудников отключиться или уйти.Причинение вреда всей организации.

Но как узнать, какой стиль управления нужен? И как успешно принять правильный?

Management styles are unique to each manager and company.

1. Авторитарные стили управления

Авторитарный стиль управления предполагает управление через четкое руководство и контроль. Его также иногда называют автократическим или директивным стилем управления. Авторитарные менеджеры обычно утверждают сильную власть, обладают полной властью принимать решения и ожидают беспрекословного подчинения.

Этот тип стиля управления требует четко определенных ролей, строгих иерархий и структур отчетности. Сотрудники не должны спрашивать, кто за что отвечает. Чтобы быть эффективным авторитарным лидером, вы должны быть готовы и иметь возможность постоянно быть в курсе работы вашей команды и принимать любые решения.

Билл Гейтс — пример позитивного авторитарного лидера. У него был четкий план для своей компании. План, который было трудно или невозможно понять многим, пока он не стал реальностью, а имя Microsoft стало нарицательным.

Не имея возможности увидеть и поделиться своими мыслями, Гейтс не мог поручить своей команде принимать решения самостоятельно. Вот почему он руководил командой и сохранял право принятия решений.

Плюсы

Доказано, что в правильной среде авторитарный стиль управления положительно влияет на производительность сотрудников.

Лучшая среда для авторитарного управления, как правило, включает традиционную культуру, которая обычно встречается в Китае и некоторых других азиатских странах.В этих культурах существует большая дистанция власти, когда сотрудники ожидают, что у людей более высокого уровня будет больше власти, и склонны автоматически подчиняться тем, кто занимает более высокие должности.

Авторитарный стиль управления также может быть эффективным, если у вас есть новые или неопытные сотрудники, которым нужно много рекомендаций и инструкций.

Минусы

Важно отметить, что авторитарный стиль, доведенный до крайности, может легко создать негативное рабочее пространство.

Например, если вы попытаетесь удержать контроль слишком жестко, это может привести к микроменеджменту, который оттолкнет ваших лучших сотрудников.

Поддержание полного контроля над всеми процессами принятия решений также может потребовать много времени и усилий. Если вы курируете большие и / или сложные проекты, это может быть невероятно сложно.

2. Визионерские стили управления

Визуальный стиль управления также иногда называют вдохновляющим, харизматическим, стратегическим, трансформационным или авторитетным. Дальновидные менеджеры стремятся донести до своей команды общее видение компании, отдела или проекта.

В отличие от авторитарных менеджеров, дальновидные менеджеры не вовлекаются в повседневные детали. Вместо этого они сосредотачиваются на мотивации и согласованности в команде, чтобы все двигались в одном направлении, и поручают членам своей команды разобраться в деталях о том, как этого добиться.

Если вы от природы харизматичный, общительный и представительный лидер, вам будет легко принять этот стиль. Однако это может быть сложнее для интровертов или людей, которым некомфортно находиться в центре внимания.Это также требует большого эмоционального интеллекта, готовности идти на риск и способности руководить изменениями и управлять ими.

Хорошо известный провидческий лидер — Нельсон Мандела. Мандела был лицом и лидером движения против апартеида. Благодаря своей решимости и силе воли Мандела успешно привел свою страну Южную Африку к освобождению. Полагаясь на свой харизматический характер и важное видение, он побуждал людей вносить изменения, не диктуя их действий.

Плюсы

Одно из преимуществ дальновидного управления состоит в том, что оно помогает мотивировать сотрудников работать над достижением общих целей и решений.

Если ваша командная культура в настоящее время разделена, дальновидный подход может быть полезным для того, чтобы вернуть всех на одну страницу. Визуальный менеджмент также часто используется, когда компании или команде нужно измениться.

Минусы

Недостатком дальновидного стиля управления является то, что недостаток внимания к деталям может привести к проблемам, особенно если члены вашей команды неопытны или новички.

По этой причине дальновидный менеджмент обычно лучше подходит для опытных профессиональных команд. Люди, которые уже достаточно осведомлены и способны выполнять свою работу практически без присмотра.

3. Стили управления транзакциями

Стиль управления транзакциями ориентирован на использование положительных вознаграждений, таких как стимулы, бонусы и опционы на акции, для мотивации сотрудников к повышению их производительности. Например, менеджеры по транзакциям могут полагаться на сдельную оплату труда, чтобы стимулировать своих сотрудников производить больше.Точно так же они могут структурировать квартальные или годовые бонусы в зависимости от результатов работы сотрудников.

Стиль управления транзакциями основан на убеждении, что вы можете успешно управлять и мотивировать сотрудников с помощью внешних вознаграждений.

Шон Гилберт — один из совладельцев Gilbert Orchards в Якиме. Гилберт использует сдельную оплату труда и поддерживает ее как средство повышения производительности.

Однако в настоящее время ведутся многочисленные судебные и коллективные иски против государственных компаний по производству фруктовых деревьев, в которых утверждается, что сдельная оплата труда несправедлива и не соответствует законам о минимальной заработной плате.Этот конфликт и рост числа судебных исков могут заставить многих руководителей не решаться полагаться исключительно на управление транзакциями для повышения производительности.

Плюсы

Стиль управления транзакциями обычно эффективен в течение коротких периодов времени, когда вам необходимо мотивировать свою команду выполнять работу, которую они не хотят выполнять. Например, если вам нужно, чтобы они работали сверхурочно в течение пары недель, чтобы завершить проект вовремя, предложение внешнего вознаграждения может оказаться эффективным.

Минусы

Исследования показывают, что внешнее вознаграждение менее эффективно, чем внутреннее, особенно в долгосрочной перспективе.Фактически, они могут негативно повлиять на мотивацию сотрудников, если используются слишком активно или слишком долго.

Если вы хотите увеличить рабочую нагрузку или часы своей команды на неопределенный срок, транзакционное управление не будет успешным. Он также не подходит для поощрения творчества или инноваций, поскольку вознаграждение напрямую связано с известными результатами.

4. Стили управления служением-лидерством

Выражение «лидерство слуги» было первоначально придумано Робертом К. Гринлифом в 1970 году в эссе под названием «Слуга как лидер.«Этот стиль управления также иногда называют коучингом, обучением или наставничеством.

Стиль управления служащим направлен на поддержку ваших сотрудников. Менеджеры, которые придерживаются этого стиля, проводят время, тренируя, наставляя и поддерживая свою команду. Они видят свою роль советника или тренера, а не диктатора или силовика.

Чтобы быть эффективным лидером-слугой, вам необходимо иметь большой опыт как в работе ваших сотрудников, так и в выполнении наставничества.Необходимы сильные навыки межличностного общения, чтобы иметь хорошие отношения с вашей командой и строить наставнические отношения. Чтобы ваша команда доверяла вам и открывалась для вас, вам необходимо показать им, что вы этичны и достойны доверия.

Джек Ма, исполнительный председатель Alibaba Group, является хорошо известным примером человека со стилем управления служащим-лидерством. Ма является поборником благотворительной деятельности и признанным лидером, оказывающим огромную поддержку своим сотрудникам. Ма ценит эмоциональный интеллект и воспитание любви и поддержки среди своих сотрудников для достижения величия.

Плюсы

Стиль управления «слуга-лидер» помогает вашей команде развиваться и продвигаться профессионально. Это также помогает создать прочную связь между сотрудником и менеджером и может способствовать большему доверию, связи и сотрудничеству.

В центре внимания служения лидерства не дисциплина, а помощь людям учиться на своих ошибках и улучшать свою работу. Если у вас есть команда высококвалифицированных профессионалов, этот стиль руководства может помочь им выйти на новый уровень производительности и продуктивности.

Минусы

Одним из недостатков этого стиля управления является то, что он может быть неэффективным для некоторых сотрудников. Например, если у вас есть отрицательные сотрудники, которые немотивированы, отрицательны и / или просто плохо подходят для своей роли, попытки поддержать и обучить их могут напрасно тратить ваше время.

Кроме того, сосредотачиваясь на возможностях обучения и совершенствовании, вы эффективно сообщаете, что результат не так высок в вашем списке приоритетов, если люди действительно стараются.Хотя это может быть успешным для улучшения процессов, инноваций и других циклических инициатив, это может вызвать проблемы, если ваша команда производит физические продукты или обеспечивает обслуживание клиентов.

Этот стиль управления также обычно требует больше времени, так как вам нужно проводить некоторое время на личных встречах со своими сотрудниками, чтобы эффективно обучать и поддерживать их. Если ваше время ограничено или качество вашей продукции важнее, чем счастье и благополучие ваших сотрудников, то этот стиль не идеален.

5. Стили управления темпами

Стиль управления темпами воплощает лидерство из первых рук. Как менеджер вы даете инструкции и устанавливаете темп работы, а затем ожидаете, что ваши сотрудники пойдут по вашим стопам.

Как правило, определение темпа включает в себя установление высоких или труднодостижимых стандартов, чтобы побудить вашу команду достигать новых рекордов и более крупных целей.

Чтобы добиться успеха, вы должны уметь задавать темп, который бросает вызов вашей команде.Вам также необходимо убедиться, что они достаточно мотивированы, чтобы соответствовать вашему темпу.

Джек Уэлч, когда-то возглавлявший General Electric, является ярким примером настойчивого и требовательного лидера. Хотя он фактически руководил компанией в течение двадцати лет, он заслужил негативную прессу и прозвище «Нейтронный Джек» за то, что задал высокие темпы и сократил 25% рабочих мест в компании за четырехлетний период.

Плюсы

Если ваша команда способна и мотивирована, этот стиль может привести к повышению производительности и здоровому чувству конкуренции и достижений.Это наиболее эффективно, когда у вас есть одна большая проблема, которую нужно решить, или краткосрочная цель, которую нужно достичь.

Исследование, проведенное Harvard Business Review, показывает, что большинству команд следует избегать реализации сложных целей. Тем не менее, они обнаружили, что эффективные, но самодовольные команды могут извлечь выгоду из их использования.

Другими словами, если у вас есть эффективная команда, которая, как вы знаете, не соответствует своему потенциалу, использование динамичного стиля управления может быть эффективным способом вывести их из комфортной колеи.

Минусы

Если вы постоянно подталкиваете свою команду к достижению сложных целей, вы можете заставить их выгореть. Кроме того, если ваша команда не способна соответствовать вашим стандартам, вы можете в конечном итоге настроить их на провал. А неспособность достичь поставленных целей и задач может привести к потере мотивации и снижению морального духа.

Этот стиль управления также подчеркивает личные достижения, поэтому он может вызвать разногласия и недовольство в команде. Например, если только один или два участника могут идти в ногу с вашим темпом, остальные могут стать ожесточенными и обиженными.

6. Демократические стили управления

Демократический стиль управления также иногда называют консультативным, консенсусным, партисипативным, совместным или аффилиативным стилем. Этот стиль основан на философии, согласно которой две головы лучше, чем одна голова , и что каждый заслуживает права голоса, независимо от его должности или звания.

Руководители, придерживающиеся демократического стиля поощряют обмен идеями и регулярное участие сотрудников .Основное внимание уделяется тому, чтобы побудить вашу команду делиться своими мыслями, идеями, предложениями и потенциальными решениями, чтобы помогать друг другу, и компания растет.

В условиях демократии вы, как менеджер, сохраняете за собой право принимать окончательные решения, но вы ищете и принимаете во внимание мысли, идеи и рекомендации своей команды, прежде чем принимать какое-либо решение.

Рэй Далио называет этот тип группы группой, в которой существует меритократия идей — побеждает лучшая идея, независимо от того, чья это идея.Далио является основателем Bridgewater Associates, мирового лидера в области управления институциональным портфелем и крупнейшего хедж-фонда в мире. Далио ценит независимое мышление и поощряет каждого сотрудника компании, независимо от того, насколько он новый или младший, выдвигать новые идеи и предложения.

Плюсы

Демократический стиль руководства помогает вашим сотрудникам чувствовать, что их ценят и слышат. Это также может побудить их решать собственные проблемы и придумывать новые инновационные идеи.Запрашивая их мнение, вы эффективно поощряете членов своей команды думать самостоятельно и брать на себя большую ответственность за командные решения и результаты.

Плюс, ища идеи других, вы можете найти лучшие решения и достичь больших результатов, чем если бы вы принимали решения в одиночку.

Минусы

Самый большой недостаток демократического управления — это время. Если вы часто попадаете в ситуацию, когда решение нужно принимать быстро, у вас не будет времени искать и рассматривать предложения команды.

Другая проблема заключается в том, что сотрудники могут расстроиться или обидеться, если им покажется, что вы не принимаете их идеи во внимание. Например, если вам кажется, что вы никогда не соглашаетесь с предложениями Бобби, это может обидеть его чувства.

Чтобы избежать этого, вам нужно будет либо продвигать анонимные предложения, чтобы исключить возможность фаворитизма, либо научиться проводить обсуждения и помогать вашей команде сосредоточиться на создании ценных идей и обмене ими, не подчеркивая, кто что придумал.

7. Стиль управления Laissez-Faire

Стиль управления laissez-faire подчеркивает свободу сотрудников. Laissez-faire происходит от французского и прямо переводится как «позволять делать» на английском языке. Другими словами, менеджеры невмешательства позволяют своим сотрудникам делать то, что они хотят, практически без вмешательства.

В рамках стиля управления laissez-faire отсутствует контроль во время процесса создания или производства. Менеджеры по невмешательству продвигают самостоятельные команды и обычно участвуют только в том случае, если что-то идет не так или команда этого требует.

В отлаженной команде менеджер по невмешательству присутствует только в начале и в конце рабочего процесса. В начале, чтобы дать рекомендации, поделиться информацией и ответить на вопросы. И в конце проанализировать результаты работы команды и дать совет или рекомендации о том, как команда может добиться еще большего успеха в следующий раз.

Google использует принцип невмешательства как средство поощрения творческих способностей и инноваций сотрудников. Основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин создали «20 процентов времени» еще в 2004 году.Хотя правило со временем изменилось, по сути, руководство позволяет сотрудникам часть своего оплачиваемого рабочего времени сосредоточиться на любом проекте, который они хотят, без какого-либо контроля со стороны руководства.

Эта свобода позволяет сотрудникам сосредоточиться на работе, которой они увлечены, и экспериментировать с новыми творческими идеями. Чрезвычайно успешные инновации, такие как AdSense, Gmail и Google Maps, можно отнести к этим «20% времени».

Плюсы

Если у вас есть команда высококвалифицированных профессионалов, они могут процветать благодаря свободе, которую предоставляет подход невмешательства.

Такой стиль управления может привести к высокому уровню удовлетворенности работой и высокой продуктивности команд, которые пользуются предоставленной им автономией. Это также может способствовать развитию инноваций и творчества в вашей организации.

Минусы

Если ваша команда не мотивирована, не обладает достаточными навыками для самостоятельного решения проблем или изо всех сил пытается управлять своим временем, невмешательство может привести к срыву сроков и низкому качеству работы.

Отсутствие контроля, присущее этому стилю, не подходит для команд, которые не могут управлять собой.Это также сопряжено с риском для крупных и / или важных проектов, поскольку вы можете не осознавать проблемы, пока не станет слишком поздно.

Это много, не правда ли? А как насчет ваших сотрудников? Какой стиль управления подойдет им лучше всего?

Which one of the top seven management styles is most effective for you and your team?

Что подходит вам?

Ваш идеальный стиль управления должен соответствовать следующему:

Ваши собственные навыки, опыт и личность. Например, вам может быть трудно быть лидером, если вы не являетесь экспертом в предметной области.

Потребности вашей команды. Ваша команда новая и неопытная? Или они высококвалифицированные специалисты? От ответа зависит, какой стиль управления вам следует принять.

Культура. Культура вашей команды и организации в целом должна влиять на ваш стиль. Например, если ваша компания в настоящее время претерпевает большие изменения, вам может потребоваться быть дальновидным. Если у вас разделенная и немотивированная команда, возможно, вам придется быть лидером-слугой.

Проблема в том, что подавляющее большинство менеджеров не задаются вопросом, какой стиль управления им подходит. Они просто перенимают ту, с которой они наиболее знакомы, с которой им комфортнее всего, или ту, которую им велели выставить.

Эта негибкость неизбежно ведет к катастрофе.

Самые успешные менеджеры понимают, что для разных сценариев и разных проектов нужны разные стили. Вам даже могут понадобиться разные стили для разных членов вашей команды.

Новому младшему сотруднику может потребоваться авторитарный стиль, пока он не освоится с работой. В то время как ваш старший сотрудник, который высокомотивирован и надежен, может преуспеть при свободном управлении.

Замечательные менеджеры строят свой подход в зависимости от аудитории и могут плавно переключаться между стилями при изменении ситуации.

Нужен ли вашей команде мощный инструмент управления проектами, который может использовать вся команда? Workzone может быть просто билетом…

Запросить демонстрацию и расценки Workzone

Глиннис Перселл — директор по продажам Workzone.Она стремится помогать командам любого размера разбивать сложные проекты на управляемые задачи. Глиннис — путешественник, который семь лет прожил в пяти разных городах Австралии.

Общие термины, уровни и роли в управлении

Разделы этой темы включают

Общие роли в управлении

Соответствующие типы развития

Дополнительное онлайн-чтение

Также рассмотрите
Связанные темы библиотеки

Подробнее о терминах в менеджменте читайте в блоге библиотеки

В дополнение к статьям на этой текущей странице, см. Следующий блог, который есть сообщения, связанные с Условиями в Управлении.Просмотрите страницу блога, чтобы увидеть различные сообщения. Также см. Раздел «Последние сообщения в блоге» на боковой панели блог или щелкните «Далее» в нижней части сообщения в блоге.

Руководство библиотеки Блог

Совет директоров (управление)

(ПРИМЕЧАНИЕ: многие эксперты утверждают, что в центре внимания совета директоров корпорации касается управления, а не управления. Они пояснят, что Правление определяет общая цель и стратегические приоритеты, и руководство реализует те.)

Правление — это группа людей, которым по закону поручено управлять организацией. (обычно корпорация) — таким образом, они являются «правлениями». В Правление отвечает за определение стратегического направления, установление широкой политики цели, а также наем и оценка главного исполнительного директора. Главный исполнительный директор подотчетен совету директоров и несет ответственность за выполнение стратегическая политика правления. Природа доски может сильно различаться. Некоторые советы действуют как «советы по политике», т. Е. Принимают сильные роль в разработке политики и ожидайте, что исполнительный директор будет управлять организацией в соответствии с этой политикой.Некоторые советы, несмотря на то, что они несут юридическую ответственность для деятельности корпорации следовать всем указаниям и указаниям исполнительного директора (в этом случае члены совета, возможно, не собираются их обязанности как правления). Тем не менее, другие платы требуют сильной «работы». совет директоров », или практическая роль, включая микроуправление исполнительным директором и организация. Для получения дополнительной информации см. Доски. директоров.

Что такое менеджмент?

Традиционная интерпретация

Существуют самые разные точки зрения на этот термин.Традиционно термин «менеджмент» относится к деятельности (а часто и к группе людей), вовлеченной в четыре общие функции, перечисленные ниже. (Обратите внимание, что четыре функции повторяются в организации и высоко интегрированы):

1) Планирование,
включая определение целей, задач, методов, ресурсов, необходимых для выполнения методы, обязанности и сроки выполнения задач. Примеры планирование — это стратегическое планирование, бизнес-планирование, планирование проектов, подбор персонала планирование, планирование рекламы и рекламных акций и т. д.(См. Планирование (много видов).)

2) Организация ресурсов
для достижения целей оптимальным образом. Примеры: создание новых отделов, человеческие ресурсы, офисные и файловые системы, реорганизация предприятий и т. д. (см. Организация (много видов).)

3) Ведущий,
в том числе для определения направления для организации, групп и отдельных лиц и также побуждают людей следовать этому направлению. Примеры устанавливают стратегические направление (видение, ценности, миссия и / или цели) и отстаивающие методы управление эффективностью организации, чтобы следовать в этом направлении.(Увидеть все О лидерстве.)

4) Контроль или координация
систем, процессов и структур организации для эффективного и эффективно достигать целей и задач. Это включает постоянный сбор обратная связь, а также мониторинг и настройка систем, процессов и структур соответственно. Примеры включают использование финансового контроля, политик и процедур, процессы управления эффективностью, меры по предотвращению рисков и т. д. (см. Мероприятия.)

Другая распространенная точка зрения состоит в том, что «менеджмент» — это достижение цели через другие. Еще одна точка зрения, совершенно отличная от традиционной, утверждает, что задача руководства — поддерживать усилия сотрудников, чтобы они были полностью продуктивными члены организаций и граждане сообщества.

Для большинства сотрудников термин «менеджмент», вероятно, означает группу людей (руководителей и других менеджеров), которые несут основную ответственность за принятие решений в организации.В некоммерческой организации термин «менеджмент» может относиться ко всей или любой деятельности совета директоров, исполнительного директора и / или директора программ.

Прочитать оставшуюся часть темы Управление (Введение), чтобы больше узнать об управлении.

Другая интерпретация

Некоторые писатели, учителя и практики утверждают, что приведенная выше точка зрения устарели, и что менеджменту необходимо уделять больше внимания лидерским навыкам, например, установление видения и целей, сообщение видения и целей, а также руководство другие для их выполнения.Они также утверждают, что лидерство должно быть более благоприятным, участие и расширение возможностей в том, как видение и цели устанавливаются и выполняются вне. Некоторые утверждают, что на самом деле это не изменение функций управления, скорее, это переоценка определенных аспектов управления. Чтобы получить больше информации, см Новый Парадигма в менеджменте.

Руководителей

Обычно этот термин применяется к этим людям или конкретным должностям. на высших уровнях управления, e.г., генеральные директора, главный операционный должностные лица, финансовые директора, вице-президенты, генеральные менеджеры крупных организации и т. д. В крупных организациях руководители часто имеют разные формы компенсации или выплаты, например, они получают часть акций компании, получать «льготы» на уровне руководства и т. д. внимание к стратегическим планам и результатам деятельности организации, измеряемой финансово или от воздействия услуг на сообщество.Многие думают о Главный исполнительный директор возглавляет крупные коммерческие корпорации. Эта не совсем так. Большинство предприятий в США небольшие. коммерческие или некоммерческие предприятия. Их топ-менеджеров можно было бы назвать Главные исполнительные директора. Для получения дополнительной информации см. Главный Исполнительная роль.

Менеджеры

Классическое определение: «Лидеры поступают правильно. и менеджеры все делают правильно ». Более стандартное определение обычно что-то вроде «менеджеры работают над цели, используя свои ресурсы эффективным и действенным образом.” В традиционном понимании у крупных организаций могут быть разные уровни менеджеров, включая топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и менеджеры первого уровня. Высшие (или исполнительные) менеджеры несут ответственность для надзора за всей организацией и обычно участвуют в больше стратегических и концептуальных вопросов, с меньшим вниманием к повседневные детали. На топ-менеджеров работают менеджеры среднего звена. им и кто отвечает за основную функцию или отдел. Менеджеры среднего звена могут иметь менеджеров первого уровня работающих для них и кто отвечает за повседневную деятельность группы рабочих.

Обратите внимание, что на одних и тех же уровнях могут быть разные типы менеджеров. в организации. Менеджер проекта отвечает за разработку определенного проект, например, застройка нового здания. (См. Проект Планирование.) Функциональный менеджер отвечает за основные функции, например, отдел в организации, например, маркетинг, продажи, инжиниринг, финансы и т. д. (например, см. Программа Планирование) менеджер по продукту отвечает за продукт или услугу.Точно так же менеджер линии продуктов отвечает за группу сопутствующие товары. (См. Продукт / услугу Управление.) Генеральные менеджеры отвечают за многочисленные функции внутри организации или отдела.

Лидеры

Проще говоря, лидер интерпретируется как тот, кто задает направление в усилия и побуждает людей следовать в этом направлении. Они задают направление разработка четкого видения и миссии, а также планирование, определяющее цели, необходимые для достижения видения и миссии.Они мотивируют, используя разнообразие методов, включая фасилитацию, коучинг, наставничество, руководство, делегирование и т. д. Как отмечалось выше, одна из четырех ключевых функций управления является ведущим (наряду с планированием, организацией и контролем). Лидеры несут исполняют свои роли в самых разных стилях, например автократический, демократический, партисипативный, laissez-faire (руки прочь) и т. д. Часто стиль руководства зависит от ситуации, включая жизненный цикл, культуру и стратегические приоритеты организации.Существует множество мнений о том, какие характеристики и черты характера следует выбирать лидерам. имеют. Существует также множество теорий о лидерстве или о выполнении роль лидера, например, лидер-слуга, демократический лидер, ориентированный на принципы лидер, теория группового человека, теория великого человека, теория черт, провидческий лидер, общий лидер, ситуативный лидер и т. д. См.
Все о лидерстве

«Лидерство против управления»?

(Независимо от названия, лицо, занимающее высшую должность в организации несет (или, по крайней мере, должен нести) ответственность за установку (или, в случае корпораций, преследуя) общее направление развития организации.Следовательно (и к сожалению?), «исполнительный» уровень управления часто называют «лидерством». организации.)

С недавним акцентом на необходимость трансформационного лидерства для руководства организациями благодаря успешным изменениям, термин «лидерство» также использовался для обозначения тех, кто принимает изменения и руководит изменением организаций для улучшение всех заинтересованных сторон. Некоторые люди считают, что лидерство происходит только на высших уровнях организаций, а управление происходит на более высоких уровнях. вниз по организации.Некоторые люди считают, что лидерство происходит (или должно происходят) по всей организации, но по-прежнему используется термин «лидерство» в основном для обозначения высших должностей в организации. Другие считают, что управление и руководство происходят на многих уровнях организации. Чтобы получить больше информации, см.
Is Лидерство отличается от управления? (за и против этого обсуждения)

(Этот термин обычно неправильно применяют, когда люди используют его в основном для обозначения на высшие уровни организации.Этот термин имеет — и должен иметь — много более широкое использование. Любой человек на любом уровне в организации может проявить лидерство; таким образом, практически любой может быть лидером в организации.)

Руководители

(Этот термин часто неправильно понимают. Многие люди верят в него применяется только к людям, которые следят за производительностью и развитием работников начального уровня. Это неправда.) Термин «руководитель» обычно относится к непосредственному начальнику на рабочем месте, то есть человек, которому вы подчиняетесь непосредственно в организации.Например, руководитель среднего звена обычно быть топ-менеджером. Начальник менеджера первого уровня быть менеджером среднего звена. Начальник рабочего обычно быть менеджером первой линии.

Руководители обычно несут ответственность за своих непосредственных подчиненных. прогресс и продуктивность в организации. Наблюдение часто включает в себя выполнение основных управленческих навыков (принятие решений, решение проблем, планирование, делегирование и организация встреч), организация команд, понимание необходимости и разработка новой работы роли в группе, наем новых сотрудников, обучение новых сотрудников, управление эффективностью сотрудников (постановка целей, наблюдение и обратная связь, решение проблем с производительностью, увольнение сотрудников, и т.п.) и обеспечение соответствия кадровой политике и другим внутренние правила.

Руководители, как правило, хорошо осведомлены о деятельности в своей группы, например, как разработать свой продукт, оказывать услуги и т. д. Многие также используйте термин «руководитель» для обозначения руководящей должности который отвечает за основную функцию в организации, например, Супервайзер службы поддержки клиентов. Для получения дополнительной информации см. Базовый Обзор надзора.

Надзор — это роль лидера, особенно когда он руководит другие лица и группы.

Рабочие директора

Руководители по работе непосредственно контролируют работу своих подчиненных. Они несут свою надзорную роль, специально назначив работу, а затем внимательно наблюдая обеспечить выполнение работ в соответствии с их пожеланиями. Часто люди работают их путь вверх по уровням управления, начав с должности директора по работе. Над время, они развивают навыки делегирования, что освобождает их от необходимости внимательно следить за работой своих подчиненных и вместо этого уделять больше внимания управленческая деятельность на высоком уровне.Руководители по работе не всегда находятся на нижних уровнях организации. Например, менеджер среднего или высшего звена, который плохо развитые навыки делегирования все еще можно интерпретировать как работу по ее руководству или его подчиненные.

Советы директоров / Развитие управления

Развитие правления / управления относится к задействованной деятельности в повышении квалификации членов правления корпорации для эффективного выполняют свою роль в управлении корпорацией. Совет развития обычно включает помощь членам совета директоров в понимании их роли советов директоров, развивать навыки набора и обучения членов советов, проводить эффективные заседания совета директоров, принимать политические решения относительно стратегические цели и финансы, оцените совет и генерального директора офицер и др.Для получения дополнительной информации см. Доски. директоров.

Развитие менеджмента

Обычно этот термин относится к деятельности, связанной с улучшением способности руководителей, менеджеров и руководителей планировать, организовывать, руководить и контролировать организацию и ее членов. Как следствие, многие считают, что термин «развитие менеджмента» включает исполнительное развитие (развитие руководителей), развитие лидерства (развитие лидеров), управленческое развитие (развитие менеджеров) и супервизорское развитие (развитие супервизоров).Для большего информацию см. Управление Развитие.

Как упоминалось выше, есть люди, утверждающие сильную разницу между «ведущим» и «управляющим». Эти люди часто относятся к развитию лидерства (развитие навыков лидерства) как помимо управленческого (и управленческого) развития (развивающего навыки планирования, организации и контроля). См. Ведущий Versus Managing (плюсы и минусы дискуссии).

Исполнительное развитие

(Сегодняшние организации кардинально меняются.Успешно изменения требуют сильного руководства с руководящих должностей в организациях. Поэтому писатели часто меняют словосочетание «лидерство». развитие »с« исполнительным развитием ». не то же самое. Как отмечалось выше, это удобно, но может вызвать существенная путаница.)

Исполнительное развитие относится к деятельности, связанной с повышение способности выполнять роли на высшем уровне в организации. Некоторые ключевые навыки для руководителей включают понимание внешняя среда организации, лидерство, стратегическое планирование, финансовое прогнозирование и анализ, организация, программа планирование и управление человеческими ресурсами и др.Чтобы получить больше информации, см. главу Исполнительная роль.

Управленческое развитие

Этот термин используется не часто. Когда это так, это обычно означает в том же рассматривать как развитие менеджмента.

Кураторское развитие

Надзорное развитие относится к вовлеченной деятельности в повышении способности контролировать, направлять и оценивать деятельность непосредственных подчиненных в организации. Развитие супервайзера часто включает в себя обучение базовым навыкам управления производительностью сотрудников, управление встречами, управление проектами и т. д.Хорошее надзорное развитие должен также включать развитие навыков по управлению временем и стрессу — роль супервайзера часто вызывает стресс у тех, кто сначала привыкают к суетливой деятельности менеджмента. Для получения дополнительной информации см. Supervisoral. Развитие.

Развитие лидерства

Развитие лидерства относится к деятельности, связанной с повышение способности определять видение и цели, а также мотивировать и направлять других к достижению видения и целей.Развитие лидерских качеств критичен почти на любом уровне в организации — не только на исполнительном уровне. Для получения дополнительной информации см. Лидерство. Развитие.

Дополнительные онлайн-материалы

Управление определениями, управление …

Что такое менеджмент? Определения
Определения менеджмента великих ученых-менеджеров
Словарь управления, глоссарий и каталог терминов

Лидерство против руководства

Теории лидерства
Стили управления
Фундаментальные Разница между лидером и менеджером
Leader или менеджер? Эти 10 важных отличий могут помочь вам

Для категории менеджмента:

Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете просмотреть некоторые связанные темы, доступные по приведенной ниже ссылке.Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.

Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны за их актуальность и практический характер.

Связанные темы библиотеки

Рекомендуемые книги

Способы / способы участия сотрудников в принятии решений

Участие работников в процессе принятия решений привело к успешному созданию стоимости во многих организациях. Хотя степень, в которой сотрудники должны участвовать в принятии организационных решений, все еще остается предметом споров. Некоторые говорят, что профсоюз работников должен участвовать вместе с руководством как равные партнеры, в то время как некоторые верят в ограниченное или ограниченное участие, то есть участие служащих или рабочих в ограниченной степени.Однако есть несколько способов, с помощью которых сотрудники могут участвовать в процессе принятия решений в любой организации.

Участие на уровне правления: Представительство сотрудников на уровне правления известно как индустриальная демократия. Это может сыграть важную роль в защите интересов сотрудников. Представитель может поставить все проблемы и вопросы сотрудников перед руководством и направить членов совета директоров по инвестированию в программы вознаграждения сотрудников.
Участие через владение: Другой способ обеспечить участие работников в принятии организационных решений — сделать их акционерами компании. Побуждая их покупать акции, выдавать ссуды, предоставлять финансовую помощь, позволяющую им покупать акции, — вот некоторые из способов сохранить их участие в процессе принятия решений.
Участие посредством коллективных переговоров: Это относится к участию работников посредством коллективных договоров, принятия решений и соблюдения определенных правил и положений.Это считается идеальным способом обеспечить участие сотрудников в управленческих процессах. Он должен хорошо контролироваться, иначе каждая сторона попытается извлечь выгоду из другой.
Участие через схемы предложений: Поощрение ваших сотрудников к выдвижению уникальных идей может творить чудеса, особенно в таких вопросах, как сокращение затрат, управление отходами, меры безопасности, система вознаграждения и т. Д. Разработка полноценной процедуры может повысить ценность организационные функции и создание здоровой окружающей среды и культуры труда.Например, Сатьям, как известно, представил удивительную общенациональную схему предложений — Идея-перекресток. Он получает более 5000 идей в год от своих сотрудников, и компания принимает почти пятую часть из них.
Участие через полный контроль: Это называется системой самоуправления, в которой профсоюз работников действует как руководство. Через выборные советы они получают полный контроль над менеджментом. В этом стиле рабочие напрямую решают все аспекты управления или производственные вопросы через своих представителей.
Участие через расширение вакансий: Расширение содержания вакансии и добавление дополнительных мотиваторов и вознаграждений к существующему профилю должности — прекрасный способ удержать работников в процессе принятия управленческих решений. Расширение возможностей работы дает сотрудникам свободу использовать свою мудрость и рассудительность при решении повседневных деловых проблем.
Участие через круги качества: Круг качества — это группа из пяти-десяти человек, которые являются экспертами в определенной области работы.Они регулярно встречаются для выявления, анализа и решения проблем, возникающих в их сфере деятельности. Любой человек из организации, который является экспертом в данной области, может стать ее членом. Это идеальный способ определить проблемные области и поработать над ними для улучшения условий работы в организации.

Сотрудники могут участвовать в принятии организационных решений посредством различных процессов, упомянутых выше. Однако есть и другие способы, такие как финансовое участие, всеобщее управление качеством, участие через уполномоченные группы и совместные комитеты и советы, через которые они могут внести свой вклад в улучшение организации работы.

Авторство / ссылки — Об авторе (-ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Политическая философия

Определение политической философии:

Политическая философия — это исследование социальной организации и человеческой природы.

Политические философы рассматривают следующие вопросы:

Какая форма правления является идеальной? Это аристократия, монархия, теократия, демократия, смесь разных систем или правительство всех?
Какая экономическая система самая лучшая? Капиталистическая система, социалистическая или смесь того и другого?
Как жили люди до появления государства? Можно ли рассматривать состояние природы как дополитический рай?
Как вылечить общество от недугов?

Основные политические философы:

В первые дни политическая философия была отраслью философии, которую практиковали философы (Платон, Аристотель), прежде чем специализироваться в современной эпохе (Макиавелли, Монтескье, Ролз,…):

— Платон : Платон — первый политический философ.Практически все его диалоги имеют политическое измерение. К ним относятся «Республика» и «Законы» как политические работы Платона.

— Аристотель : Политика лежит в основе мысли Аристотеля. Политика и Никомахова этика ставят политику в центр общества. Аристотель приписывает политике делать граждан счастливыми.

— Святой Томас Аквинский : Бог вступил в политику с Фомой Аквинским. Он защищает теократический режим, монархию божественного права.Сомма против язычников разоблачает большинство политических теорий томизма.

— Макиавелли : Принц Макиавелли — огромный вклад в политическую философию. Политическая современность, изобретенная Макиавелли, отделяет Бога от политики и вводит реализм.

— Гоббс : Английский философ изобрел концепцию суверенитета в Левиафане. Он также концептуализировал общественный договор, соглашение между членами отказаться от части своей воли в обмен на их безопасность.

— Локк : Другой английский философ, основатель политического либерализма. По словам Джона Локка, составленные нами цитаты крупных современных государств должны основываться на законе, а не на произволе или силе. Его политическая работа — Трактат о гражданском правительстве.

— Монтескье: Монтескье — мыслитель умеренности власти, основанный на разделении властей. Его книга «Дух законов» изобрела трехстороннее разделение на исполнительную, судебную и законодательную власти.«Везде сила, чтобы остановить власть», можно резюмировать его политическую мысль.

— Руссо : контрактник, Руссо является потомком Гоббса. В «Общественном договоре» он изобрел понятие общей воли как пробного камня демократии (прямой демократии).

— Кант : Его политическое мышление сосредоточено на проблеме мира и отношений между государствами. Желая оставить государства в войне всех против всех, проект вечного мира, политическая утопия, вдохновил традицию космополитизма.

— Маркс : У Маркса есть философия, основанная на осуждении современного государства как инструмента господства имущих классов пролетарских классов. Его политическое мышление направлено на устранение всех форм неравенства (социализм и коммунизм) и является руководством для революции людей против правящих классов.

— Бакунин: мыслитель анархизма.

— Ролз: Ролз — мыслитель социал-демократии. В своей книге «Теория справедливости» он стремился примирить либерализм наших обществ с законом, совместить экономическую эффективность и социальную справедливость.

— Хабермас : мыслитель-марксист в начале карьеры и либеральной пенсии.Его теория публичной сферы — один из величайших вкладов в современную политическую философию.

Наши документы:

Шпион, демократия и политика

Секреты разрушили демократию? Вопрос интеллекта Каждые выборы, каждый политический вопрос всегда относится к месту секретности в публичной сфере, которая всегда противостоит прозрачности, становится абсолютной политической добродетелью. Чтобы ответить на вопрос: «Должен ли секрет участвовать в демократии? «Вернемся к позиции секретного агента, существование которого оказалось символом двусмысленности демократии…

Руссо: рассуждения о неравенстве (резюме)

Рассуждения о происхождении и основаниях неравенства среди мужчин Жана Жака Руссо: история человечества Рассуждения о неравенстве Руссо — один из самых сильных критиков современности, когда-либо написанных.Руссо описывает разрушительное воздействие современности на человеческую природу и цивилизацию

Равенство чего, Амартья Сен (Резюме)

Сен против Ролза Работа экономиста Амартии Сен, одобренная в 1998 году лауреатом Нобелевской премии, занимает место в мировом интеллектуальном ландшафте, определенно нетипичное место. Отстаивая этическое измерение экономики, опровергая предположения

Мэри Уоллстонкрафт и права женщин (Резюме)

Жизнь Уоллстонкрафт: муза-феминистка, борющаяся за права женщин Мэри Уоллстонкрафт родилась в 1759 году в Лондоне.Когда она была маленькой, она научилась быть независимой в семье, где отец тратит небольшое состояние на лошадей и питье. Регулярно она должна защищать свою мать от…

Nozick & Distributive Justice

Нозик: Анархия, государство и утопия как критика теории распределительной справедливости Ролза: Вот статья о главном труде Роберта Нозика по политической философии «Анархия, государство и утопия». Эта книга представляет собой либертарианскую критику теории справедливости Джона Ролза.Для Nozick

Арендт: Состояние человека (анализ)

«Условия человека» — это работа Ханны Арендт, опубликованная в 1958 году. Ханна Арендт изучает vita activa для себя, независимо от vita contemplativa: это приводит к восстановлению иерархии между различными видами деятельности vita activa, и, в частности, к подтверждаем приоритетность действия по работе

Робеспьер и царство террора

Робеспьер и теория заговора: мы попытаемся показать, что французский революционный террор действительно основан на теории заговора, которая ведет к теории и практике идеологии прозрачности, которая, в свою очередь, ведет к смерти политики.Террор, начавшийся в сентябре 1792 г. и завершившийся в июле 1794 г.

г.

Макиавелли: Принц (Краткое содержание)

«Принц Макиавелли» подвергается бесчисленным проверкам. Мы не претендуем на революцию в комментировании принца. Но мы постараемся вернуться к сути мысли Макиавелли

Бодрийяр: Общество потребителей

«Общество потребления» Бодрийяра: социологический подход к капитализму «Общество потребления» Жана Бодрийяра — важный вклад в современную социологию и философию на пике разделения труда

Фома Аквинский VS Святой Августин

Святой Августин: политика как Город Божий (теократия) Что такое кардинальное изменение, принесенное св.Политическая мысль Августина с момента его откровения? Простой ответ: представить Бога как основу политики, как ее передний план. Начало онтобогословия Августина: мужчины равны

Годвин и анархизм

Уильям Годвин, политический мыслитель анархизма Уильям Годвин — политический теоретик, эссеист и писатель. Как в ранней, так и в поздней лиге Годвин считался никому не выдающимся мастером, но в 1790-х годах он добился широкой известности.

Краткое изложение философии Гегеля

Гегель, философ системы Гегель — немецкий философ, построивший обширную систему, упорядочивающую все знания своего времени.Среди его основных работ: — Феноменология духа (1807) — Философская пропедевтика (1809-1816) — Наука логики (1812-1816)

Организационная культура — это принимаемые большей частью организации философия и идеология управления

Организационная культура — 📍 это принимаемые большей частью организации философия и идеология управления

Слово и дело в управлении организацией или Зачем предприятию нужна идеология :: Федеральный образовательный портал

Корпоративная идеология — Энциклопедия по экономике

Философия управления персоналом (кадрами) предприятия

Философия управления персоналом – что это?

Философия управления в разных странах

Английская школа

Американская философия

Японская философия

Российская модель философии управления персоналом

Философия организации

Философия управления персоналом в процессе развития организации

Индустриализированная философия управления персоналом

Управление идеологией компании

Философия управления персоналом — Студопедия

Какие из них наиболее эффективны?

Неправильный стиль управления вредит каждому

1. Авторитарные стили управления

Плюсы

Минусы

2. Визионерские стили управления

Плюсы

Минусы

3. Стили управления транзакциями

Плюсы

Минусы

4. Стили управления служением-лидерством

Плюсы

Минусы

5. Стили управления темпами

Плюсы

Минусы

6. Демократические стили управления

Плюсы

Минусы

7. Стиль управления Laissez-Faire

Плюсы

Минусы

Что подходит вам?

Общие термины, уровни и роли в управлении

Разделы этой темы включают

Общие роли в управлении

Соответствующие типы развития

Подробнее о терминах в менеджменте читайте в блоге библиотеки

Совет директоров (управление)

Что такое менеджмент?

Традиционная интерпретация

Другая интерпретация

Руководителей

Менеджеры

Лидеры

«Лидерство против управления»?

Руководители

Рабочие директора

Советы директоров / Развитие управления

Развитие менеджмента

Исполнительное развитие

Управленческое развитие

Кураторское развитие

Развитие лидерства

Дополнительные онлайн-материалы

Рекомендации по тщательному изучению литературы (и избеганию путаницы) О лидерстве

Управление определениями, управление …

Лидерство против руководства

Для категории менеджмента:

Способы / способы участия сотрудников в принятии решений

Авторство / ссылки — Об авторе (-ах)

Политическая философия

Определение политической философии:

Основные политические философы:

Наши документы:

Шпион, демократия и политика

Руссо: рассуждения о неравенстве (резюме)

Равенство чего, Амартья Сен (Резюме)

Мэри Уоллстонкрафт и права женщин (Резюме)

Nozick & Distributive Justice

Арендт: Состояние человека (анализ)

Робеспьер и царство террора

Макиавелли: Принц (Краткое содержание)