Менеджмент мескон: Читать Основы менеджмента онлайн (полностью и бесплатно)
Читать Основы менеджмента онлайн (полностью и бесплатно)
Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.
Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.
3-е издание.
Содержание:
Предисловие 1
Часть I. Элементы организаций и менеджмента 2
Часть II.
Часть III. Управленческие функции 66
Часть IV. Групповая динамика и лидерство 117
Часть V. Производительность организации 154
Словарь терминов 186
Использованные материалы 191
Сноски 192
Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури
Основы менеджмента
© Издательский дом «Вильямс», 2006
© Harper & Row Publishers, Inc., 1988
Предисловие
Преподавателю
Главное назначение книги Основы менеджмента – представить читателю основные сведения о формальных организациях (коммерческих и не коммерческих, больших и маленьких) и об эффективном управлении ими. Эффективный менеджер всегда учитывает ситуативные различия и, прогнозируя будущее и готовясь к нему, действует проактивно, а не реагирует на уже произошедшие события.
Сфера менеджмента настолько широка, что вводные курсы, как правило, сконцентрированы на каком-то одном концептуальном подходе, например на управленческих процессах.
Но, с точки зрения авторов этой книги, такой узкий подход оказывает студентам «медвежью услугу». И за долгие годы многие преподаватели могли убедиться, что наша книга вполне удовлетворяет как их потребности, так и запросы их студентов.
Готовя к выпуску данное, третье, издание, мы постарались еще полнее учесть мнение преподавателей, использующих Основы менеджмента в учебном процессе, и даже тех, кто эту книгу не использует. И мы надеемся, что итогом наших усилий стала книга, в которой сохранено все, что принесло ей огромный успех в прошлом. При этом она изменена так, чтобы еще больше соответствовать задачам базового курса менеджмента.
Мы по-прежнему убеждены, что эклектический подход, объединяющий наиболее важные и распространенные идеи и концепции всех основных школ, лучше всего отвечает требованиям реального мира и наиболее полезен для студентов. Мы не используем выводы какой-либо одной школы, чтобы унифицировать обсуждение; напротив, мы подчеркиваем необходимость при принятии любых управленческих решений рассматривать ситуацию в целом.
Мы неоднократно указываем на то, что менеджер непременно должен учитывать как взаимодействие между разными элементами организации (т. е. внутренние переменные), так и взаимосвязь между организацией и внешней средой (т. е. внешние переменные), а также на то, что любое его решение тем или иным образом сказывается на всех аспектах деятельности его фирмы. И это относится отнюдь не только к высшему уровню менеджмента. Помогая читателям понять, какие факторы обусловливают успех их будущих управленческих решений, мы стремимся повысить их эффективность на любом уровне организационного управления.
Поскольку все переменные и функции взаимосвязаны , очевидно, что для того, чтобы правильно и всесторонне трактовать тот или иной аспект деятельности организации, читатель должен иметь хотя бы базовое представление обо всех функциях и переменных. По сути, в этой книге представлены те же темы, что и в большинстве других известных учебников по менеджменту, но обсуждение идет в другом порядке.
В сущности, наш подход к организации материала базируется на мудром высказывании Альфреда Чандлера – «Структуру определяет стратегия». Обсуждение тем организовано авторами так, чтобы достичь основной цели – добиться понимания читателями необходимости рассматривать организацию, как единое целое, и того, что при принятии и реализации любых решений нужно учитывать взаимосвязи между всеми элементами и переменными. Сама структура этой книги четко подкрепляет важнейшую идею, суть которой состоит в том, что теория и практика менеджмента носят эволюционный характер и что даже всеми принятые концепции, возможно, нуждаются в изменении.
Структура книги
Часть I данного издания включает пять глав: обзорные сведения о книге, главу об эволюции теории и практики менеджмента, главы об основных внутренних переменных организации как открытой системы и о внешних факторах окружающей среды, влияющих на успех организации, а также новую главу, посвященную такой важной теме, как социальная ответственность и этика.
Подробное обсуждение управленческих функций начинается в части II. В ней речь идет о так называемых связующих процессах: коммуникации и принятии решений. С нашей точки зрения, такой порядок представления материала позволяет подчеркнуть необходимость комплексного подхода к проблемам менеджмента и способствует пониманию читателями важности ситуативных факторов. Однако эта часть представлена так, что преподаватели, предпочитающие начать с изучения управленческих функций, без труда могут идти своим путем.
Часть III посвящена основным управленческим функциям. В двух главах рассказывается о функции планирования, в двух – о функции организации и еще в двух – о функциях мотивации и контроля.
Часть IV выделена в отдельный раздел, посвященный групповой динамике и лидерству, которые преподаватель при желании может рассматривать при обсуждении функции мотивации.
Часть V призвана как представить новые темы, так и подытожить все, что читатель узнал из предыдущих глав. Глава 19 посвящена человеческому фактору и вопросам менеджмента человеческих ресурсов.
В главах 20 и 21 обсуждается управление операционной деятельностью организации, играющее важнейшую роль в обеспечении ее производительности. В главе 22 мы обобщим все, что узнали об эффективном менеджменте, и покажем, как благодаря комплексному подходу можно повысить производительность бизнеса в будущем.
Благодарности
Прежде всего мы хотели бы особо поблагодарить за ценный вклад в это издание декана Школы бизнеса им. Франклина Пэрдью при Солсберском колледже Тимоти С. Мескона. Его перу принадлежит изначальный вариант главы о стратегическом планировании и часть главы 10, посвященная реализации и контролю в планировании. Мы также в неоплатном долгу перед Ричардом Г. Дином и Томасом Б. Кларком из Университета штата Джорджия за их неоценимый вклад в подготовку двух новых глав, посвященных проблемам производства. Дэвид Брюс из этого же университета очень помог нам осветить вопросы международного и глобального бизнеса. Его материалы вы встретите в разных главах этой книги. Огромное спасибо за помощь также Клаудии Роулинз из Калифорнийского университета (г.
Чико).
Хотелось бы выразить благодарность людям, предоставившим интереснейшие случаи из практики к каждой главе и части нашего учебника: Кэрон Ст. Джон (Университет штата Джорджия), Марри Сильвермену, Джейн Баак и Полу Шонеманну (Университет Сан-Франциско).
И огромное спасибо всем, кто на разных этапах подготовки рукописи читал ее и давал полезные рекомендации по ее улучшению.
Майкл X. Мескон
Майкл Альберт
Франклин Хедоури
От издательства
Вы, читатель этой книги, и есть главный ее критик и комментатор. Мы ценим ваше мнение и хотим знать, что было сделано нами правильно, что можно было сделать лучше и что еще вы хотели бы увидеть изданным нами. Нам интересно услышать и любые другие замечания, которые вам хотелось бы высказать в наш адрес.
Мы ждем ваших комментариев и надеемся на них.
Посылая письмо или сообщение, не забудьте указать название книги и ее авторов, а также ваш обратный адрес. Мы внимательно ознакомимся с вашим мнением и обязательно учтем его при отборе и подготовке к изданию последующих книг. Наши координаты:
E-mail: [email protected]
WWW:
Адреса для писем из:
России: 115419, Москва, а/я 783
Украины: 03150, Киев, а/я 152
Мескон, Майкл — Основы менеджмента : Пер. с англ.
Поиск по определенным полям
Чтобы сузить результаты поисковой выдачи, можно уточнить запрос, указав поля, по которым производить поиск. Список полей представлен выше. Например:
author:иванов
Можно искать по нескольким полям одновременно:author:иванов title:исследование
Логически операторы
По умолчанию используется оператор AND.
Оператор AND означает, что документ должен соответствовать всем элементам в группе:
исследование разработка
author:иванов title:разработка
оператор OR означает, что документ должен соответствовать одному из значений в группе:исследование OR разработка
author:иванов OR title:разработка
оператор NOT исключает документы, содержащие данный элемент:исследование NOT разработка
author:иванов NOT title:разработка
Тип поиска
По-умолчанию, поиск производится с учетом морфологии.
Для поиска без морфологии, перед словами в фразе достаточно поставить знак «доллар»:
$исследование $развития
Для поиска префикса нужно поставить звездочку после запроса:исследование*
Для поиска фразы нужно заключить запрос в двойные кавычки:«исследование и разработка«
Поиск по синонимам
В применении к одному слову для него будет найдено до трёх синонимов.
В применении к выражению в скобках к каждому слову будет добавлен синоним, если он был найден.
Не сочетается с поиском без морфологии, поиском по префиксу или поиском по фразе.
#исследование
Группировка
Для того, чтобы сгруппировать поисковые фразы нужно использовать скобки. Это позволяет управлять булевой логикой запроса.
author:(иванов OR петров) title:(исследование OR разработка)
Приблизительный поиск слова
Для приблизительного поиска нужно поставить тильду «~» в конце слова из фразы.
4 разработка По умолчанию, уровень равен 1. Допустимые значения — положительное вещественное число.Поиск в интервале
Будет произведена лексикографическая сортировка.
author:[Иванов TO Петров]
Будут возвращены результаты с автором, начиная от Иванова и заканчивая Петровым, Иванов и Петров будут включены в результат.author:{Иванов TO Петров}
Такой запрос вернёт результаты с автором, начиная от Иванова и заканчивая Петровым, но Иванов и Петров не будут включены в результат.
Организационные коммуникации. Основы менеджмента — Мескон Майкл
Понимание
процесса межличностного обмена информацией и методов совершенствования вашего
умения общаться должно способствовать росту эффективности вашей управленческой
деятельности. Материал опубликован на http://зачётка.рф
При этом в дополнение к межличностным контактам управляющий должен
иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и
методах совершенствования такого обмена. О сильном влиянии коммуникаций на
успехи организации сообщал Артур Вуд, бывший руководитель фирмы «Сирс».
Рассказывая о том, как его фирма сумела увеличить объем продаж с 5 до 15 млрд.
долл/год, он заявил: «Много лет назад мы поняли, что существует только один
способ расширить дело — улучшить коммуникации».
В данном разделе
мы рассмотрим сначала преграды в организационных коммуникациях. Затем приведем
рекомендации по совершенствованию такого обмена.
Преграды в организационных коммуникациях
ИСКАЖЕНИЕ СООБЩЕНИЙ. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах, о чем говорилось выше. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В ϶ᴛᴏм случае управляющий модифицирует сообщение так, ɥᴛᴏбы изменение смысла происходило в его интересах.
Проблемы обмена
информацией вследствие искажения сообщений могут возникать также вследствии
фильтрации. Концепция фильтрации относится к тенденции искажения сообщений по
мере их движения вверх, вниз или с уровня на уровень организации или отдела. В
организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем ɥᴛᴏбы с одного
какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только
те сообщения, кᴏᴛᴏᴩые его касаются.
Сообщения,
отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней
организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом,
по϶ᴛᴏму возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой
информацией. Это может приводить к тому, что подчиненный не информирует
руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку «не хочет
сообщать начальнику плохие новости».
Далее, поскольку подчиненные часто хотят
получить одобрение от руководителя, они могут говорить ему только то, что он
хочет услышать. Исследования показали, что статусные различия сильно отражаются
на качестве обмена информацией. Дополнительной причиной ухудшения поступающей
наверх информации может быть повышенное внимание руководителей среднего звена к
сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их
подчиненных. В числе других причин, мешающих работникам передавать информацию
наверх, могут быть страх перед наказанием и ощущение бесполезности ϶ᴛᴏго дела.
ИНФОРМАЦИОННЫЕ
ПЕРЕГРУЗКИ. Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием
перегрузки каналов коммуникаций. Элвин Тоффлер в книге «Шок будущего» пишет:
«Вполне может случиться так, что волны информации, захлестывающие восприятие,
могут заметно подавить способность думать и действовать у руководителей,
терзаемых необходимостью принимать неотложные, непрерывные, срочные решения».
Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью
поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно
реагировать на всю информацию.
Стоит заметить, что он вынужден отсеивать менее важную информацию и
оставлять только ту, кᴏᴛᴏᴩая кажется ему наиболее важной; то же относится и к
обмену информацией. К сожалению понимание руководителем важности информации
может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.
НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНАЯ
СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ. В гл. 3 структура определена как логическая взаимосвязь
уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное
достижение целей. В случае если структура организации продумана плохо, возможности
руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В
организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность
информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может
корректировать и отфильтровывать сообщения. Некᴏᴛᴏᴩые из наиболее эффективно
управляемых американских компаний перешли к структуре «с малым числом уровней
управления и каналами сравнительно прямого информационного обмена».
К другим аспектам, кᴏᴛᴏᴩые могут вызывать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Наконец, создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты между различными группами или отделами организации. Ясно, что плохо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.
Совершенствование коммуникаций в организациях
Выше рассмотрены преграды, затрудняющие обмен информацией в организациях. Изучим теперь некᴏᴛᴏᴩые способы совершенствования информационного обмена в организации.
РЕГУЛИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ
ПОТОКОВ. Руководители на всех уровнях организации должны представлять
потребности в информации собственные, ϲʙᴏих начальников, коллег и подчиненных.
Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны
ϲʙᴏих информационных потребностей, а также других потребителей информации в
организации.
Стоит заметить, что он должен стараться определить, что такое «слишком много» и
«слишком мало» в информационных обменах. Как показано ниже, информационные
потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им
решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его
отдела и подчиненных.
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ
ДЕЙСТВИЯ. Регулирование информационного потока — исключительно один пример из числа
действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. К
примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или
несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов,
распределения работы и т.п. Руководитель может также по ϲʙᴏему усмотрению
предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для
рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении
работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный
может предпринимать подобные шаги, добиваясь по ϲʙᴏей инициативе контакта с
руководителем или товарищами по работе.
Все данные примеры суть отображения ролей
контролера, распределителя и источника в информационном процессе по Минцбергу
(см. гл. 1).
Планирование, реализация и контроль, рассматриваемые в последующих главах, формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля — вот дополнительные действия, подвластные руководителю.
СИСТЕМЫ ОБРАТНОЙ
СВЯЗИ. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать
совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и
системы обратной связи, создаваемые в организации. Нужно помнить, такие системы составляют
часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации.
Важно заметить, что один из вариантов системы обратной связи — перемещение людей из одной части
организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов.
К примеру, фирма
«Форд» направляет работников ϲʙᴏей главной штаб-квартиры на заводы,
разбросанные по стране, для обсуждения вопросов, связанных с качеством
продукции. Подобным образом мэр города лично посещает районы, ɥᴛᴏбы
удостовериться в нормальной реализации различных государственных программ, или
с той же целью направляет от ϲʙᴏего имени работников муниципалитета.
Рассматривая необходимость обратной связи в организации, один из специалистов
по обмену информацией пишет: «Эффективно работающий руководитель преодолевает
разрыв между собою и ϲʙᴏими подчиненными путем создания продуманной системы
коммуникаций, кᴏᴛᴏᴩая гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их
там».
Опрос работников
— еще один вариант системы обратной связи. Нужно помнить, такие опросы можно проводить с целью
получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов:
1) четко ли доведены до них цели их деятельности; 2) с какими потенциальными
или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; 3) получают ли
они точную и ϲʙᴏевременную информацию, необходимую им для работы; 4) открыт ли
их руководитель для предложений; 5) информированы ли они о грядущих переменах,
кᴏᴛᴏᴩые отразятся на их работе.
В примере 6.4. описана информационная
программа, разработанная по результатам опроса работников.
ПРИМЕР 6.4.
Использование обратной связи с работниками
Фирма «Интернэшил
Пейпер» разработала программу совершенствования обмена информацией дм
корпоративного и цехового уровней. Первым шагом на пути разработки стало
выяснение путем опроса отношения работников к компании, а также — какого рода
информацию они хотели бы получать. Результаты опроса были использованы при разработке
ряда программ информационного обмена, например, программы «Оперативный прорыв».
В рамках ϶ᴛᴏй программы был создан канал для непосредственной связи цеховых
руководителей с рабочими-почасовиками с целью обсуждения с ними общих проблем
работы в цехе и безопасности на рабочих местах. Цеховое руководство провело ряд
встреч с рабочими-почасовиками и открыто обсудило все данные вопросы. Рабочих
проинформировали об основных проблемах компаиии, показав им видеозапись
конференций руководителей высшего звена фирмы.
Руководители менее высоких
уровней смотрели запись вместе с рабочими, а затем обсуждали с ними все
возникшие вопросы. Результаты обсуждения были сообщены высшему руководству,
кᴏᴛᴏᴩое в ϲʙᴏю очередь отреагировало на полученную информацию, по каналам обратной
связи доведя ϲʙᴏю реакцию до руководителей менее высоких уровней.
Истсчник: Gerald Tavernier, «Using Employee Communications to Support Corporate Objectives», Management Review, November 1980, pp. 8-13.
СИСТЕМЫ СБОРА ПРЕДЛОЖЕНИЙ. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при ϶ᴛᴏм возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем — снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.
Чаще всего такая
система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы
могут анонимно подавать ϲʙᴏи предложения. К сожалению, ϶ᴛᴏт вариант не слишком
эффективен, так как часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения
предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации
на пользу.
Программы, обеспечивающие такое стимулирование и располагающие
механизмом, объясняющим, почему та или иная идея внедряется, позволяют
работникам понять причины принятия или отказа от их предложений. Исключая выше сказанное, у
работников есть шанс получить денежное вознаграждение.
Систему сбора предложений можно создать и по-иному. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через кᴏᴛᴏᴩую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на -линии работают менеджеры, тут же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам (если вопрос не анонимный), либо печатаются в информационном бюллетене фирмы. В примере 6.5. описана программа обмена информацией, использованная фирмой «Леви Страусе».
Другой вариант
системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых
работников, кᴏᴛᴏᴩые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный
интерес.
Еще один подход основан на кружках качества, а также группах
неуправленческих работников, кᴏᴛᴏᴩые еженедельно собираются для обсуждения
предложений по усовершенствованиям, а также возможных или существующих проблем,
отражающихся на их работе. Подробнее концепция кружков качества рассмотрена в
связи с управлением операциями (гл. 20).
ПРИМЕР 6.5.
Как фирма «Леви Страусс» поддерживает контакты
Важно заметить, что один из лидеров в
области ϲʙᴏевременного обнаружения и устранения корпоративных проблем — ϶ᴛᴏ
компания «Леви Страусс» из Сан-Франциско, многие годы отличающаяся повышенной
восприимчивостью к нуждам ϲʙᴏих работников. В июле 1982 г. ϶ᴛᴏт гигант швейной промышленности начал в ϲʙᴏей главной конторе развертывать программы
«Говори ϲʙᴏбодно» для 1700 ϲʙᴏих работников. По аналогии с тем, что делают
банки, «Говори ϲʙᴏбодно» — ϶ᴛᴏ программа конфиденциальной двусторонней
письменной связи. Координатор программы Кданные Тигардин сказала, что подобная инициатива
компании объясняется тем, что «руководство ощутило реальную потребность
соприкоснуться с мнениями и установками работников», особенно в связи с
последними увольнениями.
Программа первоначально охватывала три категории работников — служащих компании, специалистов по модной одежде из джинсовой ткани и агентов-посредников или примерно треть всего кадрового состава. Пробная программа оказалась успешной, и ее распространили на всех 1700 работников главной конторы. Тигардин сообщила, что в настоящее время программа получила статус официальной и может быть распространена на 60 производственных и сбытовых предприятий фирмы в США. По ее словам в рамках программы приходит в среднем 9 писем в месяц. Обычно данные послания посвящены политике компании и новому комплексу «Левис Плаза».
Тигардин говорит, что работники выражают удивление, почему в комплексе отсутствует редколлегия центрального бюллетеня фирмы, почему нельзя изменить часы работы гимнастического зала компании, почему нет стоянки для автомобилей работников или почему компания не может перейти к политике ограничения курения в общественных местах.
На письменный
ответ ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующим чиновникам отводится 10 дней.
«Я в самом деле поражена
откровенностью ответов», — говорит Тигардин и добавляет, что иногда она бывает
вынуждена обращаться к чиновнику, написавшему ответ, с просьбой сделать его
более позитивным.
Она подчеркивает, что программа «Говори ϲʙᴏбодно» не заменяет прямой связи с заведующими подразделениями. Правда, когда работник задает вопрос, кᴏᴛᴏᴩый относится не только к какому-то конкретному отделу, но заслуживает внимания руководства компании в силу широты интересов автора, программа не может помочь», — говорит она.
Тигардин закончила учебное заведение, готовящее средний медицинский персонал, и сейчас учится в Калифорнийском университете в Беркли, ɥᴛᴏбы по окончании получить удостоверение специалиста по управлению кадрами. Прежде чем два года назад поступить на работу в фирму «Леви Страусс», она занималась кадрами в отделении Федерального Резервного фонда в Сан-Франциско.
«Я не вижу в ϶ᴛᴏм
ничего страшного, — отвечает она на вопрос, не угнетают ли ее приходящие к ней
жалобы.
— Напротив, прямой ответ на поставленный в письме вопрос поднимает дух.
Ныне создан механизм рассмотрения жалоб.»
Источник: San Francisco Chronicle, February 7, 1983, р. 49.
ИНФОРМАЦИОННЫЕ БЮЛЛЕТЕНИ, публикации и видеозаписи организации. Относительно крупные организациитрадиционно издают ежемесячные бюллетени, кᴏᴛᴏᴩые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, кᴏᴛᴏᴩые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.
Отметим, что технология
видеозаписи дала в руки организаций еще одно средство формирования
информационных каналов. Использование видеозаписей фирмой «Интернэшнл Пейпер»
рассмотрено в примере 6.4. Английская фирма «Бритиш Петролеум» раз в квартал
выпускает видеогазету под названием «Трубопровод».
Кстати, эта газета освещает главные
события в жизни компании, действующей во многих странах мира, ее рассылают всем
филиалам и на суда танкерного флота. Видеоленты компания использует даже для
того, ɥᴛᴏбы ознакомить ϲʙᴏих работников с предпринимаемой реорганизацией.
Фирма «Ай Би Эм» также использует видеоленты. Обычно они сопровождают печатные материалы. В одной из видеопрограмм финансовый директор разъясняет финансовые достижения ϲʙᴏего отделения за прошедший год. Лента дополнена годовым отчетом, опубликованным в информационном бюллетене фирмы. Печатный материал представляет возможность оценить данные по существу, а видеолента позволяет работникам фирмы составить собственное суждение о стиле и особенностях руководителей, возглавляющих компанию.
СОВРЕМЕННАЯ
ИНФОРМАЦИОННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ. Последние достижения в области информационной
технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в
организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на
информацию, кᴏᴛᴏᴩую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают
и получают.
Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные
сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно
неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того электронная почта —
эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных
городах и даже в разных штатах и странах. Последние нововведения в системах
телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным
людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения. В ходе
видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, в т.ч. и в разных
странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо.
Пользовательское соглашение:
Интеллектуальные права на материал — Основы менеджмента — Мескон Майкл принадлежат её автору. Данное пособие/книга размещена исключительно для ознакомительных целей без вовлечения в коммерческий оборот. Вся информация (в том числе и «Организационные коммуникации») собрана из открытых источников, либо добавлена пользователями на безвозмездной основе.
Для полноценного использования размещённой информации Администрация проекта Зачётка.рф настоятельно рекомендует приобрести книгу / пособие Основы менеджмента — Мескон Майкл в любом онлайн-магазине.
Тег-блок: Основы менеджмента — Мескон Майкл, 2015. Организационные коммуникации.
Основы менеджмента — Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.
По кнопке выше «Купить бумажную книгу» можно купить эту книгу с доставкой по всей России и похожие книги по самой лучшей цене в бумажном виде на сайтах официальных интернет магазинов Лабиринт, Озон, Буквоед, Читай-город, Литрес, My-shop, Book24, Books.ru.
По кнопке «Купить и скачать электронную книгу» можно купить эту книгу в электронном виде в официальном интернет магазине «ЛитРес», и потом ее скачать на сайте Литреса.
По кнопке «Найти похожие материалы на других сайтах» можно искать похожие материалы на других сайтах.
On the buttons above you can buy the book in official online stores Labirint, Ozon and others. Also you can search related and similar materials on other sites.
Основы менеджмента — Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. — 1997.
Общая задача «Основ менеджмента» — дать основополагающее представление о формальных организациях, коммерческих и некоммерческих, малых и крупных, и об эффективном управлении ими. Эффективный руководитель учитывает в своей работе ситуационные различия и действует с опережением — предвидя будущее и готовясь к нему, — а не реагирует задним числом.
Содержание
Уроки американского менеджмента 6
Предисловие 15
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ: ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИЙ И ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ 17
ГЛАВА 1: ОРГАНИЗАЦИИ, МЕНЕДЖЕРЫ И УСПЕШНОЕ УПРАВЛЕНИЕ 17
Введение 17
Что обеспечивает успех организаций? 17
Организации 19
Кто такие менеджеры, и что они делают? 23
Управление, направленное на успех 31
Резюме 39
Литература 40
ГЛАВА 2: ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ 41
Введение 41
ДРЕВНЯЯ ПРАКТИКА — НОВАЯ НАУКА 41
Подходы на основе выделения различных школ 43
Процессный подход 48
Системный подход 52
Ситуационный подход 55
Резюме 57
Ситуация для анализа: Меняющиеся трудовые ресурсы 58
Литература: 59
ГЛАВА 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ 60
Введение 60
Внутренние переменные 60
Взаимосвязанность внутренних переменных 73
Резюме 75
Ситуация для анализа: Изменения скучной по содержанию работы 76
ВОПРОСЫ 76
Литература 76
ГЛАВА 4: ВНЕШНЯЯ СРЕДА В БИЗНЕСЕ 78
Введение 78
Организация и ее среда 78
Характеристики внешней среды 80
Среда прямого воздействия 82
Среда косвенного воздействия 87
Международное окружение 90
Резюме 96
Ситуация для анализа: Дерегулирование работы авиалиний 97
Литература 98
ГЛАВА 5: СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ЭТИКА 100
Введение 100
Роль бизнеса в обществе 100
Социальная ответственность на практике 104
Этика и современное управление 106
Повышение показателей этичности поведения 108
Резюме 110
Ситуация для анализа: Современная этика: дело Э. Ф. Хаттона 111
Литература 112
ЧАСТЬ 1 114
Ситуация для анализа 1 114
Ситуация для анализа 2 115
ЧАСТЬ ВТОРАЯ: СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ 117
ГЛАВА 6: КОММУНИКАЦИИ 117
Введение 117
Процесс коммуникаций и эффективность управления 117
Коммуникационный процесс 120
Межличностные коммуникации 124
Организационные коммуникации 130
Резюме 134
Ситуация для анализа: Управление коммуникациями в корпорации «МакКессон» 135
Литература 136
ГЛАВА 7: ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ 138
Введение 138
Природа процесса принятия решений 138
Рациональное решение проблем 143
Другие факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений 147
Резюме 152
Ситуация для анализа: Три спорных решения 153
Литература 154
ГЛАВА 8: МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 155
Введение 155
Наука управления 155
Моделирование 157
Методы принятия решений 168
Методы прогнозирования 170
Резюме 173
Ситуация для анализа: Прогнозирование посещений стадиона 174
Литература 175
ЧАСТЬ ВТОРАЯ 177
Ситуация для анализа 1 177
Ситуация для анализа 2 178
ГЛАВА 9: СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 180
Введение 180
Сущность, функции и выгоды стратегического планирования 180
Цели организации 184
Оценка и анализ внешней среды 191
Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации 193
Изучение стратегических альтернатив 196
Резюме 201
Ситуация для анализа: Стратегическое планирование на фирме «Сирс» 202
Литература 203
ГЛАВА 10: ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ 204
Введение 204
Реализация стратегического плана 204
Япония 206
США 206
Управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением 208
Оценка стратегического плана 213
Качественные 214
Резюме 216
Ситуация для анализа: Последовательная реализация стратегии на фирме «Тойз’Р’Ас» 216
Литература 217
ГЛАВА 11: ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ И ПОЛНОМОЧИЯ 219
Введение 219
Делегирование, ответственность и полномочия 219
Линейные и аппаратные (штабные) полномочия 223
Эффективная организация распределения полномочий 229
Резюме 234
Ситуация для анализа: Организация фирмы «Федерал Экспресс» 235
Литература 236
ГЛАВА 12: ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ 236
Введение 236
Выбор структуры 236
Департаментализация 239
Адаптивные структуры 245
Централизованные и децентрализованные организации 250
Резюме 254
Ситуация для анализа: Децентрализация командования тактическими ВВС США 255
ГЛАВА 13: МОТИВАЦИЯ 257
Введение 257
Смысл и эволюция понятия мотивация 257
Содержательные теории мотивации 261
Процессуальные теории мотивации 269
Мотивация и компенсация 274
Резюме 275
Ситуация для анализа: клуб 100 276
Литература 277
ГЛАВА 14: КОНТРОЛЬ 279
Введение 279
Сущность и смысл контроля 279
Процесс контроля 284
Поведенческие аспекты контроля 290
Характеристики эффективного контроля 292
Информационно-управляющие системы в планировании и контроле 296
Резюме 303
Ситуация для анализа: Контроль в корпорации «Дженерал Электрик Кредит» 304
Литература 305
ЧАСТЬ 3 306
Ситуация для анализа 1 306
Ситуация для анализа 2 307
ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ: ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА И РУКОВОДСТВО 310
ГЛАВА 15: ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА 310
Введение 310
Группы и их значимость 310
Развитие неформальных организаций и их характеристики 313
Управление неформальной организацией 317
Как повысить эффективность групп 318
Резюме 326
Ситуация для анализа: Участие трудящихся в управлении 327
Литература 328
ГЛАВА 16: РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ЛИЧНОЕ ВЛИЯНИЕ 330
Введение 330
Власть, влияние, лидер 330
Формы власти и влияния 333
Убеждение и участие 341
Практическое использование влияния 344
Резюме 345
Ситуация для анализа: Использование власти в отрасли, производящей компьютеры 346
Литература 347
ГЛАВА 17: ЛИДЕРСТВО: СТИЛЬ, СИТУАЦИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ 348
Введение 348
Обзор теорий лидерства 348
Поведенческий подход к лидерству 349
Стиль, удовлетворение и производительность 354
Ситуационные подходы к эффективному лидерству 357
Адаптивное руководство. заключительные замечания 363
Резюме 364
Ситуация для анализа: Виктор Киам и электробритва «Ремингтон» 366
Литература 366
ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ 368
Введение 368
Природа конфликта в организации 368
Управление конфликтной ситуацией 373
Природа организационных измерений 375
Управление изменениями 378
Организационное развитие 384
Природа стресса 389
Стрессовый стиль жизни 394
Резюме 395
Ситуация для анализа: Перемены в «Бэнк оф Америка» 396
Литература 397
ЧАСТЬ 4 399
Ситуация для анализа 1 399
Ситуация для анализа 2 400
ЧАСТЬ ПЯТАЯ: ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ 402
ГЛАВА 19: УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ 402
Введение 402
Формирование трудовых ресурсов 403
Развитие трудовых ресурсов 407
Повышение качества трудовой жизни 414
Резюме 418
Ситуация для анализа: Управление кадрами в условиях сокращения численности занятых 419
Литература 420
ГЛАВА 20: УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ:СОЗДАНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ 422
Введение 422
Системный подход к управлению операциями 422
Вопросы этики в управлении производством 428
Проектирование изделий и процессов в производстве 429
Проектирование продуктов и процессов в сфере услуг 431
Производственные мощности, месторасположение, проектные решения 432
Проектирование работ и нормирование труда 435
Резюме 436
Ситуация для анализа: Стратегия операционного управления 438
Литература 438
ГЛАВА 21: УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ: ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ 440
Введение 440
Оперативное управление производством 440
Планирование выпуска продукции 440
Управление запасами 442
Оперативное управление производством 447
Управление проектами 448
Методы управления проектами 449
Обеспечение качества 451
Резюме 455
Ситуация для анализа: Серьезная ошибка 456
Литература 457
ГЛАВА 22: УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ:КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД 458
Введение 458
Комплексный подход к вопросам производительности 458
Управление по критерию производительности 465
Коммуникации, принятие решений и руководство в деле обеспечения производительности 471
Новое в управлении производительностью труда 474
Ситуация для анализа: Управление производительностью в компании по производству потребительских товаров 475
Литература 476
ЧАСТЬ 5 478
Ситуация для анализа 1 478
Ситуация для анализа 2 479
ГЛОССАРИЙ 481
Купить книгу Основы менеджмента — Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.
Дата публикации:
Теги: менеджмент :: основы менеджмента :: Мескон :: Альберт :: Хедоури :: управление :: организации :: коммуникации :: принятие решений :: планирование :: стратегии :: мотивация :: руководство :: лидерство :: производство :: книга :: 1997 :: скачать
Смотрите также учебники, книги и учебные материалы:
Следующие учебники и книги:
Предыдущие статьи:
Власть, влияние, лидер. М.Х, Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури (Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер, с англ. М.: Дело, 1992. С. 463-484.)
Укрепилось и стало весьма распространенным мнение, что власть и руководящая должность являются наиболее действенными инструментами эффективного управления. Однако если кто-нибудь думает, что одного этого достаточно, тот, по меньшей мере, близорук. Для того чтобы сложная организация эффективно выполнила свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления. Однако, по аналогии с процессами общения и принятия решений, руководство, лидерство является тем видом деятельности, который пронизывает всю систему управления. Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства.
Руководство в организации
Несмотря на то что руководство – существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: «Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы».
Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации – делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии. Как мы скоро узнаем, в некоторых ситуациях подчиненные могут даже вести за собой старших по должности.
В данной книге первостепенный интерес для нас представляет руководитель организации (organizational leader) – человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер. Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как «оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механического исполнения рутинных поручений организации». В своем определении лидерства Питер Друкер развивает эту мысль дальше: «Лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки».
Ниже мы приводим наше определение лидерства применительно к управлению: «Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации». Необходимо составить представление о том, как происходит процесс лидерства и что же именно дает человеку импульс побуждать других людей к труду. Таким образом, в этой главе наше внимание будет сосредоточено на элементах, лежащих в основе руководства и лидерства, влияния и власти.
Влияние и власть
Влияние – это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения. Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство, как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.
У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции с того самого момента, как Лорд Эктон сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила – вовсе не обязательный компонент власти. В действительности мы скоро узнаем, что кулак, даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а не увеличить власть. По нашему определению:
Власть – это возможность влиять на поведение других. Необходимость власти в управлении. В дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому, что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она – начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.
В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации – поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.
Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Как заметил Честер Барнард и как мы отмечали при анализе концепции полномочий, подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Современные рабочее обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по части информации и услуг линейный управляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей.
Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Однако страдают не только чувства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он или она не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка».
Баланс власти
Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. Однако сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.
В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.
Власть подчиненных
Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Ярким примером власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены.
Их начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому более миллиона долларов, т.е. сумму, намного превышающую их собственный заработок. Однако у них почти нет выбора, так как их организация и, следовательно, они сами в большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция в популярных видах спорта очень велика.
Суммируя факторы, которые способствуют появлению власти у подчиненных, Дэйвид Меканик заключает:
«В той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица. Внутри организаций одно лицо делает других зависимыми от него путем контроля доступа к информации, людям и инструментарию, которые мы определяем следующим образом:
Информация включает знания об организации, людях, нормах, процедурах, методах и т.д.
Люди – это все те, кто состоит в организации, от кого зависит организация.
Инструментарий – это любой аспект физических средств организации или ее ресурсов (оборудование, машины, деньги и т.п.)».
Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают властью. Одно из исследований показало, что даже у вспомогательного персонала больниц есть власть, так как лечащие врачи зависят от них. Эта зависимость создалась из-за укороченного рабочего дня врачей, огромного объема необходимой административной работы и малой заинтересованности в ней со стороны врачей. В результате возник молчаливый сговор, по которому вспомогательный персонал получал больше полномочий для принятия решений в отношении больных в обмен на выполнение некоторых административных функций за врачей. Если врач нарушал этот уговор, персонал не выдавал ему информации, не подчинялся приказам и вообще не сотрудничал. Это создавало трудности в обработке необходимой документации и получении уточненной медицинской информации, необходимой врачу для каждодневной лечебной работы.
Другое исследование обнаружило, что тюремные надзиратели в некоторой степени также зависят от заключенных. Хотя надзиратели имеют право подать рапорт на заключенных за неповиновение, частые рапорты создали бы у тюремного начальства впечатление, что надзиратели не в состоянии добиться повиновения и поддерживать порядок. Поэтому надзиратели допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение.
Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, – непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников, как правило, знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто держат в руках значительную долю власти. Джон П. Коттер отмечает, что руководитель может увеличить свою власть, дав другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и т.д. Дэйвид МакКлеланд, чьи исследования показывают, что эффективный руководитель имеет большую потребность во власти, также замечает, что эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, позитивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.
Формы власти и влияния
Мы уже отмечали, что, для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять – необходимо иметь основу власти. Здравый смысл подсказывает нам, что, для того чтобы обладать властью, вы должны иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его или ее действовать так, как желаете вы. Это «что-то» есть у нас всех. По определению Маслоу – основные потребности следующие: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя. Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Как мы уже говорили, люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом. Видя именно такое поведение, человек начинает представлять в уме воздействие его или ее поведения на состояние его или ее потребностей. А руководитель также представляет эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее. Этот процесс влияния руководителя на подчиненного показан на рис. 1.
Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:
- Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.
- Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
Рис.1 Модель влияния руководителя на подчиненного
Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его или ее долг – подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.
Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.
Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх.
Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Яркий пример этого «что-то» своя собственная жизнь или жизнь любимого человека. Но есть множество примеров, имеющих менее экстремальные свойства. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди – сознательно или бессознательно – разрешают на себя влиять. В книге «Брокеры власти» Дэйвид Кипнис говорит: «Отдельные личности осуществляют власть путем принуждения, опираясь на силу, риторические способности, а также возможность оказать или не оказать эмоциональной поддержки другим людям. Это дает таким личностям средства наносить физические увечья, запугивать, унижать или отказывать в любви другим».
Страх на рабочем месте. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода уфоз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха.
Компания «Охайо Белл», например, придумала оригинальный способ, который наглядно демонстрирует, как далеко можно уйти от насилия и все же эффективно вселять страх в своих подчиненных. Все, что сделала компания «Охайо Белл» – это показала своим сотрудникам фильм. Этот фильм как бы моделировал прогноз будущего – когда Кон-Фесе собирался национализировать телефонную систему, так как она постепенно разорялась и теряла способность оказывать соответствующие услуги. В результате огромное количество сотрудников лишалось бы работы. Диктор закончил свой текст призывом: «Полноценная дневная работа за полноценную дневную оплату!» Этот призыв помог бы спасти компанию, если бы много лет назад (т.е. в настоящий момент) рабочие последовали ему. Компания вычислила, что повышение производительности труда после просмотра этого фильма позволило ей на протяжении трех лет увеличить свои доходы на 29 млн. долларов.
Слабые стороны влияния метода через страх. Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, так как он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Банкротство У.Т. Гранта, одно из крупнейших во всей истории бизнеса, показывает, что в конечном счете страх может действовать и в обратную сторону. Поэтому к нему прибегать не следует.
У.Т. Грант, который до 1975 г. был одним из крупнейших в мире владельцев сети розничной торговли, знал, что его компания испытывает трудности с кредитами, поступающими от потребителей. Эта проблема решалась на уровне директоров магазинов. Грант предложил свой вариант решения проблемы: создать для директоров профамму отрицательных стимулов под названием «Бифштекс и Бобы». Директора, которые не могли выполнить намеченные для них задания, подвергались унизительным процедурам: им швыряли в лицо пирог, заставляли гонять носом арахисовый орех и бегать задом наперед по всему магазину, разрезали пополам шейный галстук и т.п. И все это, естественно, прилюдно. Большая часть директоров почти сразу же отреагировала: возросла эффективность продаж. И все же, несмотря на эти видимые улучшения, пассивы Гранта продолжали расти. Новому руководству, которое было поставлено кредиторами компании, удалось обнаружить причину происходившего. Директора магазинов, зная неэффективность финансового планирования и контроля в компании Гранта и стараясь избежать унижений, подделывали свои отчетные документы.
В компании У.Т. Гранта страх не достиг поставленных целей по той же причине, по которой власть, основанная на принуждении, не действует на большинство руководителей – из-за отсутствия доверия и слишком высоких затрат, связанных с ее применением. Действительно, страх может одерживать верх только тогда, когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того чтобы использовать такой инструмент, как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это – дорогое, даже при наиболее благоприятном стечении обстоятельств. Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.
Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха – минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции. Одно из исследований, посвященных управляющему, который использовал власть, основанную на принуждении, показало, что сотрудники, занимавшиеся сбытом, испытывали неудовлетворенность своей работой.
В другом исследовании, опирающемся на опрос более чем 100 руководителей хозяйственных и государственных организаций, выявилось, что такого рода власть применялась редко. К ней прибегали лишь тогда, когда несколько руководителей приходили к выводу, что плохая производительность труда вызвана отсутствием дисциплины, а не отсутствием способностей.
Организации, где страх используется очень часто, возможно, не смогут прожить долгую жизнь в условиях частного предпринимательства и открытого общества. По словам Фреда Луганса, «хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты – скованность, страх, месте и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров». Наше представление читателям способов внушения страха не означает, что мы одобряем их, мы просто констатируем реальности, существующие во многих организациях. Заметьте, что даже в академическом мире, где так неодобрительно относятся к власти, основанной на принуждении, периодически грешат, используя страх как способ влияния. «Не опубликуешься – не выживешь», – эту угрозу многие профессора воспринимают совершенно серьезно.
Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление
Обещание вознаграждения – один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или она способны сделать то, чего желает руководитель.
Поскольку все – личности и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении. Джон П. Коттер отмечает, что можно также усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или усилий, но которые другие лица ценят очень высоко».
Недостатки положительного подкрепления. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.
Законная власть. Влияние через традиции
Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Хэмптон, Саммер и Уэбер считают, что «система, основанная на традиции, рухнет, если она также не даст своим лояльным, покорным сторонникам тепло и защищенность».
В течение тысячелетий культурная традиция Запада укрепляла власть начальства. Почти всех нас заставляли подчиняться людям, занимающим определенные должности. Например, мало у кого хватало смелости спорить с отдающим какой-то приказ офицером полиции. Хотя сегодня многие молодые рабочие, кажется, меньше расположены признавать авторитеты, другие все еще выполняют то, что – правильно или не правильно – велит им их начальство только потому, что «он ведь начальник, не так ли?». Возможно, и вам приходилось делать нечто не очень для вас приятное только потому, что так велели ваши родители, традиционный авторитет которых вы впитали с молоком матери.
Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и заняло бы много времени, не говоря уж о затратах, если бы руководство должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет – законную власть руководства. Традиция также продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя потому, что в противоположность страху она предлагает позитивное вознаграждение – удовлетворение потребности. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он или она получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности может удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищенность, что также удовлетворяет соответствующую потребность.
Интересное, тонкое воздействие традиции на некоторых людей заключается в том, что она может исключить или значительно упростить принятие решений. В системе, где традиции очень сильны, вопросы «что такое хорошо и что такое плохо» определены предельно точно.
Традиция – привлекательный инструмент как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом – безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.
Недостатки методики, опирающейся на традицию. Интересно отметить, что часто традиция объясняет одним словом, почему некоторые испытанные концепции теории управления, описанные в данной книге, не всегда широко используются на практике. Хорошим примером являются вознаграждения, основанные на заслугах. Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги перед фирмой – лучший критерий для назначения большей заработной платы или продвижения по службе, гораздо чаще в качестве критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и начисляется всем одинаково.
Поскольку трудовой стаж как критерий используется уже давно, многие люди заинтересованы в нем. Этим людям потребовалось много лет для достижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую систему исчисления вознаграждений – по заслугам – они считают не только несправедливым, но и представляющим серьезную угрозу. В силу этого они используют приобретенную власть, чтобы сохранить статус-кво, даже если это и не в интересах организации или общества. Традиция может действовать и во вред организации. Представьте, что молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какую-то операцию, говорят: «Мы всегда делали так, и до сих пор все было хорошо». Такое отношение может представлять гораздо большую проблему, чем это обычно кажется. Чтобы соответствовать окружению, организация должна внести изменения в свою политику, стратегию, методику организации и т.д. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания.
Говоря о власти руководителя и эффективности организации, И.К. Шетти отмечает, что если полагаться на традиционную власть, это обязательно породит проблемы, так как может войти в противоречие с ценностями современного трудящегося человека, связанными с его работой: причастность к организации, участие в некоторых ее мероприятиях. Кроме того, это может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся.
В своей известной книге «В поисках эффективного управления» Томас Питере и Роберт Уотерман рассказывают о наиболее эффективных американских корпорациях, где влияние проистекает не от традиции, а заключается в тех отдельных личностях и группах, которые имеют информацию о решении проблем или улучшении производственного процесса. Организации с органичными структурами, функционирующие в динамичном окружении , имеют слабую связь с традициями. Поскольку им приходится действовать в быстро меняющейся среде – рыночной и технологической, они все меньше полагаются на систему отношений внутри формальной организационной структуры и традиционных полномочий.
Власть примера. Влияние с помощью харизмы
Харизма – это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также зависит от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние – целиком личное. Даже невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Вот некоторые характеристики харизматических личностей:
- обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей;
- харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;
- независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других;
- хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению;
- восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие;
- достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.
Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться услугой. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя. Джон П. Коттер отмечает: «Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или она проявляют уважение к этому руководителю». Надлер, Хэкман и Лоулер считают, что «уважаемому и обожаемому линейному руководителю было бы достаточно власти примера: подчиненные слушались бы его потому, что любят его и отождествляют себя со своим начальником».
Власть эксперта. Влияние через разумную веру
Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Джон П. Коттер отмечает, что, «веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель».
Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа скорее всего будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.
Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений. Обсуждая этот вопрос, Стейнер и Майнер утверждают, что руководитель «может пойти на встречу со своими подчиненными в поисках информации и альтернативных решений поставленной им проблемы и прийти оттуда с решением, которое он сам же первоначально и придумал».
Как отмечают Надлер, Хэкман и Лоулер, «в некоторых технически сложных задачах подчиненные могут обладать более конкретной для данной задачи компетенцией, чем их руководитель». Таким образом, если вы как руководитель позволяете подчиненным считать вас «экспертом», они могут не поделиться с вами своей информацией. Это может привести к тому, что будет принято менее эффективное решение. Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они занимаются. Например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь информацию, необходимую для планирования и контроля. Поэтому они должны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных действительно обеспечивает точной информацией самым эффективным образом. Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии. Высшее руководство крупной организации иногда стоит так далеко от фактической деятельности, что во многих случаях они должны доверять, по крайней мере, на короткое время, информации, представляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно наблюдаемая готовность признать влияние технологии и масштаба и есть главная причина того, что штат специалистов постоянно растет. Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Поступая та ким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его или ее собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких потребностей.
Ограниченность метода разумной веры. Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется неправ, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету – следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. Поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного, власть последнего растет. По меньшей мере временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя.
Резюме
Лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть.
Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти или есть, но очень слабая.
Основные типы власти – это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение.
Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации.
Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.
Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.
Власть, основанная на вознаграждении, влияние через действия положительного характера более предпочтительны, чем страх, потому что они дают положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект.
Традиционная, или законная власть, влияние через привитые культурой ценности – самый распространенный тип власти. Кажется, что эффективность традиции исчезает из-за меняющихся ценностей.
Харизма, влияние силой примера вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руководителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности.
Экспертная власть, влияние через разумную веру распространяется все больше и становится эффективной благодаря возрастающей сложности технологии и размера организаций.
Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они, по-видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача неструктурирован и требует творческого подхода.
И вообще, влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой аппелирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или неподчинения и думает, что существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.
Вконтакте
Одноклассники
Похожие материалы в разделе Хрестоматия:
- Власть, влияние, лидер. М.Х, Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури (Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер, с англ. М.: Дело, 1992. С. 463-484.)
- Теплов Б. М.
- Социальные стереотипы и межэтнические отношения. Т.Г. Стефаненко (Общение и оптимизация совместной деятельности/Под ред. Г.М. Андреевой, Я. Яноушека. М.: Изд-во Моск. ун-та, 1987. С. 242-250.)
- Б.В. Зейгарник Нарушения восприятия
- А.Н. Леонтьев. К теории развития психики ребенка
- Символический интеракционизм Г.М. Андреева, Н.Н. Богомолова, Л.А. Петровская (Андреева Г.М., Богомолова Н.Н., Петровская Л.А. Современная социальная психология на Западе (теоретические направления). М.: Изд-во Моск. ун-та, 1978. С. 183-194.)
- Атрибутивные процессы. Г.М. Андреева (Андреева Г.М. Психология социального познания. М.: Аспект Пресс. 1997.)
- Проблемы общения и взаимодействия (Майерс Д. Социальная психология/Пер с англ. СПб.: Питер, 1997, С. 315-339.)
- Д.И. Фельдштейн. Закономерности поуровневого развития личности в онтогенезе
- Ход возрастного развития и становление способностей
Определения и термины понятий по менеджменту с 1 по 20
Определения и термины понятий по менеджменту с 1 по 20 Б В Г Д З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Э- Организация
Мескон Майкл Х., Майкл Альберт, Хедоури Франклин — Основы менеджмента; Кейт Кинан — Эффективное управление; Вачугова Д. Д. — Основы менеджмента. - Управление
Мескон Майкл Х., Майкл Альберт, Хедоури Франклин — Основы менеджмента. - Производительность
Мескон Майкл Х., Майкл Альберт, Хедоури Франклин — Основы менеджмента. - Контроль
Мескон Майкл Х., Майкл Альберт, Хедоури Франклин — Основы менеджмента; Кейт Кинан — Эффективное управление; Вачугова Д. Д. — Основы менеджмента. - Установление стандартов
Мескон Майкл Х., Майкл Альберт, Хедоури Франклин — Основы менеджмента. - Система
Мескон Майкл Х., Майкл Альберт, Хедоури Франклин — Основы менеджмента. - Внутренние переменные
Мескон Майкл Х., Майкл Альберт, Хедоури Франклин — Основы менеджмента. - Структура организации
Мескон Майкл Х., Майкл Альберт, Хедоури Франклин — Основы менеджмента. - Лидерство
Мескон Майкл Х., Майкл Альберт, Хедоури Франклин — Основы менеджмента; Кейт Кинан — Эффективное управление. - Взаимосвязанность факторов внешней среды
Мескон Майкл Х., Майкл Альберт, Хедоури Франклин — Основы менеджмента. - Подвижность среды
Мескон Майкл Х., Майкл Альберт, Хедоури Франклин — Основы менеджмента. - Конкуренты
Мескон Майкл Х., Майкл Альберт, Хедоури Франклин — Основы менеджмента. - Комуникационный процесс
Мескон Майкл Х., Майкл Альберт, Хедоури Франклин — Основы менеджмента. - Обратная связь
Специалист по обмену информацией в бизнесе, профессор Филипп Льюис. - Решение
Мескон Майкл Х., Майкл Альберт, Хедоури Франклин — Основы менеджмента; Вачугова Д. Д. — Основы менеджмента. - Организационное решение
Мескон Майкл Х., Майкл Альберт, Хедоури Франклин — Основы менеджмента. - Теория игр
Мескон Майкл Х., Майкл Альберт, Хедоури Франклин — Основы менеджмента. - Прогнозирование
Мескон Майкл Х., Майкл Альберт, Хедоури Франклин — Основы менеджмента. - Функциональная департаментализация
Мескон Майкл Х., Майкл Альберт, Хедоури Франклин — Основы менеджмента. - Проектная организация
Мескон Майкл Х., Майкл Альберт, Хедоури Франклин — Основы менеджмента.
MECON Limited 2019 — Скачать пропускную карту стажёра менеджмента
Название должности: MECON Ltd Management Trainee 2019 Admit Card Download (аннулирована)
Дата публикации: 03-12-2018
Последнее обновление: 11.02.2019
Всего вакансий: 30
Краткая информация: MECON Limited приглашает заявки на набор на вакансии стажеров по менеджменту (технические и корпоративные услуги).Те кандидаты, которые заинтересованы в деталях вакансии и выполнили все критерии отбора, могут прочитать Уведомление и подать заявку онлайн.
MECON Limited Вакансии стажеров-менеджеров 2019 WWW.FREEJOBALERT.COM | |||
Регистрационный взнос
| |||
Важные даты
| |||
Возрастное ограничение (на 31.05.2019)
| |||
| Подробнее о вакансии | |||
| Sl № | Должность | Итого | Квалификация |
| 1 | МТ (Т) | 25 | Диплом в соответствующей области техники |
| 2 | МТ (CS) — HR | 02 | Степень PG / Диплом PG |
| 3 | MT (CS) — Маркетинг | 02 | MBA / PGDM / PGDB в маркетинге |
| 4 | MT (CS) — Корпоративная связь | 01 | Степень PG / Диплом PG |
| Заинтересованные кандидаты могут прочитать полное уведомление перед подачей онлайн-заявки | |||
| Важные ссылки | |||
| Уведомление об отмене | Нажмите здесь | ||
| Допускная карточка | Нажмите здесь | ||
| Уведомление о дате экзамена | Нажмите здесь | ||
| Подать заявку онлайн | Нажмите здесь | ||
| Уведомление | Нажмите здесь | ||
| Официальный сайт | Нажмите здесь | ||
Теги: Центральное правительство.Jobs, MECON Ltd Jobs
MECON Recruitment 2018 — Подайте заявку онлайн на 30 стажеров-менеджеров Работа
MECON Recruitment 2018: MECON Limited выпустила официальное уведомление о 30 вакансиях стажеров по менеджменту. Соответствующие критериям и квалифицированные кандидаты могут отправить форму MECON Limited Jobs 2018 Application Form через онлайн-режим со своего официального сайта meconpms.co.in. Заинтересованные кандидаты могут подать онлайн-заявку на вакансию стажеров MECON Management Trainees 2018 до последней даты, то есть 02.01.2019. Кандидаты могут загрузить официальное уведомление с официального сайта перед подачей заявки на эту вакансию. Чтобы получить дополнительную информацию об ограниченном наборе персонала MECON, такую как сведения о праве на участие, такие как квалификация образования, возрастные ограничения, процесс отбора, плата за подачу заявления и способы подачи заявки, ниже приведены важные ссылки, учебная программа, карты приема, результаты и предыдущие документы.
MECON Набор персонала 2018 | Подать заявку на 30 управленческих стажеров Должности
| Название организации | MECON Limited (MECON) |
| No.Сообщений | 30 |
| Название постов | Стажеры по менеджменту |
| Категория должностей | Jharkhand Govt Jobs |
| Образование | PG Degree / PG Diploma / MBA / MSW / MA со специализацией в HRM / управлении персоналом / IR / трудовом менеджменте / организационном развитии / HRD / трудовом благосостоянии или эквивалентном |
| Место работы | Ранчи |
| Режим приложения | Онлайн-процесс |
| Последняя дата | 02.01.2019 |
| Официальный сайт | meconpms.co.in |
Информация о вакансии стажеров MECON Management в 2018 г.
| Должность | Кол-во постов |
| MT (Т) | 25 |
| MT (CS) | 2 |
| MT (КС) | 2 |
| МТ (КУ) | 1 |
Критерии соответствия
Образование
| Должность | Квалификация / Опыт работы |
| MT (Т) | Диплом в соответствующей области техники |
| MT (КС) | PG Degree / PG Diploma / MBA / MSW / MA со специализацией в HRM / управлении персоналом / IR / трудовом менеджменте / организационном развитии / HRD / трудовом благосостоянии или эквивалент (продолжительность 2 года). |
| MT (КС) | MBA / PGDM / PGDBM или эквивалент (срок обучения 02 года) по маркетингу |
| МТ (КУ) | PG Degree / PG Diploma в области журналистики и коммуникаций / журналистики и массовых коммуникаций / коммуникаций / журналистики / массовых коммуникаций / радиовещательной журналистики / медиа-коммуникаций / связей с общественностью или эквивалент (продолжительность 2 года). |
Возрастное ограничение
Возраст кандидатов должен быть года 28 лет .Для получения подробной информации о возрастном снижении, проверьте официальное уведомление
.Шкала заработной платы
Отобранные кандидаты получат от организации рупий 20600 -3% — 46500 рупий — (E-1) рупий.
Процесс отбора
Отбор будет производиться согласно интервью
.Регистрационный взнос
Пожалуйста, обратитесь к официальному уведомлению для получения подробной информации о комиссии
Как подать заявление о приеме на работу для стажеров-менеджеров
- В первую очередь посетите официальный сайт meconpms.co.in
- Щелкните раздел карьеры.
- Найдите « MECON Recruitment 2018 for Management Trainees Posts ».
- Заполните анкету.
- Оплатите регистрационный взнос.
- Нажмите кнопку «Отправить» для окончательной отправки.
- Сохраните и распечатайте для будущего использования.
Важные даты набора стажеров по менеджменту MECON 2018
Дата начала подачи заявки: 01.12.2018
Дата окончания подачи заявки: 02.01.2019
Важные ссылки для вакансий для стажеров-менеджеров MECON 30
Скачать Уведомление о найме стажеров MECON pdf
MECON Limited Ссылка на онлайн-заявку
MECON Recruitment 2018 Подать заявку на 30 вакансий для стажеров-менеджеров
MECON Limited (MECON) выпустила Уведомление для должностей стажеров-менеджеров, имеющих 30 вакансий, на своем официальном сайте meconpms.co.in . Заинтересованные и подходящие кандидаты могут подать заявку онлайн до последней даты i.е., 02.01.2019 . Необходимая информация, такая как образование, возрастной ценз, процесс отбора MECON Notification 2018-19, приведены ниже.
MECON Limited Объявление о вакансии 2018-19 | Информация о найме управленческих стажеров
MECON Recruitment 2018-19 — Подайте заявку через Интернет на 30 вакансий управленческих стажеров: MECON Limited недавно опубликовала уведомление о вакансии на своем официальном веб-сайте meconpms.co.in для управленческих стажеров.Кандидатам разрешается подавать заявки на участие в MECON Recruitment 2018 с 01.12.2018 по 02.01.2019 . Кандидат может найти дополнительную информацию, такую как критерии приемлемости, возрастное ограничение, процесс отбора MECON Recruitment 2018 на странице ниже. Соискатели могут подать заявку на публикацию на официальной странице meconpms.co.in и careers99.com.
MECON Recruitment 2018 Подробности
| Название организации | MECON Limited |
| Категория занятости | Jharkhand Govt Jobs |
| Название должности | 2|
| 30 | |
| Образовательные квалификации | Степень PG / Диплом PG / MBA / MSW / MA со специализацией в области управления персоналом / управления персоналом / IR / управления трудовыми ресурсами / организационного развития / HRD / социального обеспечения или эквивалентного |
| Местоположение работы | Ranchi |
| Применить режим | Онлайн |
| Последняя дата | 02.01.20202019 |
| Официальный сайт | meconpms.co.in |
Подробная информация о вакансиях MECON Jobs 2018
| Название должности | Количество сообщений |
| 25 | |
| MT (CS) | 2 |
| MT (CS) | 2 |
| MT (CS) | 1 |
Критерии соответствия для уведомления слушателей MECON
Заинтересованные соискатели, которые готовы подать заявку на получение уведомления MECON Limited 2018, должны обладать приведенными ниже данными о праве на участие.
Образовательная квалификация
Заинтересованные кандидаты, которые хотят подать заявку на должности стажеров в области управления MECON, должны иметь степень PG / диплом PG / MBA / MSW / MA со специализацией в HRM / управлении персоналом / IR / трудовом менеджменте / организационном развитии / HRD / Служба социального обеспечения или эквивалент от признанного совета / университета. Чтобы получить более подробную информацию о праве на участие, пройдите через официальное уведомление
Возрастное ограничение
Возраст заявителей должен быть 28 лет .Пожалуйста, пройдите через официальное уведомление MECON 2018 для получения более подробной информации и снижения возраста
Сведения о зарплате для вакансий для стажеров-менеджеров MECON
Отобранные кандидаты получат рупий 20600 -3% — 46500 рупий / — (E-1) Организация.
Процесс отбора
Отбор кандидатов на должности управленцев-стажеров будет проводиться в соответствии со следующими этапами: подходящие кандидаты будут отобраны на основе результатов собеседования
Регистрационный взнос за уведомление MECON
Пожалуйста, обратитесь к уведомлению MECON, чтобы знать Детали сбора за подачу заявки
Как подать заявку на набор персонала MECON 2018-19
- Прежде всего, откройте официальный веб-сайт i.е., meconpms.co.in или ссылка ниже упомянутой с веб-сайта careers99.com.
- Найдите на сайте ссылку «Подать заявку».
- Заполните все необходимые данные в форме, загрузите необходимые документы и оплатите регистрационный сбор, если требуется.
- Проверьте и подтвердите свои данные, прежде чем нажимать кнопку «Отправить».
- После подтверждения всех деталей отправьте и распечатайте свое заявление
Важные даты набора персонала MECON 2018
Дата начала подачи заявки : 01.12.2018
Дата окончания подачи заявки : 02.01.2019
Важные ссылки для заявки на участие в программе для стажеров управления MECON
Официальное уведомление: нажмите здесь
Подайте заявку онлайн: нажмите здесь
Похожие сообщения
Что такое менеджмент? определение, характеристики, уровни и функции
Определение : Управление можно определить как процесс администрирования и управления делами организации , независимо от ее характера, типа, структуры и размера.Это акт создания и поддержания такой бизнес-среды, в которой члены организации могут работать вместе и эффективно и результативно достигать бизнес-целей.
Менеджмент действует как руководство для группы людей, работающих в организации и координирующих свои усилия для достижения общей цели.
Другими словами, это касается , оптимально использующего 5М, то есть людей, машины, материалы, деньги и методы , и это возможно только при наличии надлежащего направления, координации и интеграции процессов и действий для достижения желаемых результатов. .
Характеристики менеджмента
- Универсальный : Все организации, независимо от того, являются ли они коммерческими или нет, нуждаются в управлении для управления своей деятельностью. Следовательно, он универсален по своей природе.
- Целенаправленно : Каждая организация настроена с заранее определенной целью, и руководство помогает своевременно и плавно достичь этих целей.
- Непрерывный процесс : Это непрерывный процесс, который имеет тенденцию сохраняться, пока существует организация.Это требуется во всех сферах деятельности организации, будь то производство, человеческие ресурсы, финансы или маркетинг.
- Многомерный : Управление не ограничивается только управлением людьми, оно также управляет работой, процессами и операциями, что делает его междисциплинарной деятельностью.
- Групповая деятельность : Организация состоит из разных членов, у которых разные потребности, ожидания и убеждения. Каждый человек присоединяется к организации с разными мотивами, но, став частью организации, они работают для достижения той же цели.Это требует надзора, командной работы и координации, и, таким образом, управление становится очевидным.
- Динамическая функция : Организация существует в деловой среде, которая имеет различные факторы, такие как социальные, политические, правовые, технологические и экономические. Небольшое изменение любого из этих факторов повлияет на рост и эффективность организации. Итак, чтобы преодолеть эти изменения, руководство формулирует стратегии и реализует их.
- Нематериальная сила : Управление нельзя ни увидеть, ни потрогать, но можно почувствовать его существование в том, как функционирует организация.
Точнее, все функции, виды деятельности и процессы организации взаимосвязаны друг с другом. И задача руководства — собрать их вместе таким образом, чтобы они помогли достичь желаемого результата.
Уровни управления
- Высшее руководство : это самый высокий уровень в организационной иерархии, который включает Совета директоров и руководителей. Они несут ответственность за определение целей, разработку планов, стратегий и политик.
- Менеджмент среднего уровня : Это второй и самый важный уровень в корпоративной лестнице, поскольку он создает связь между высшим и низшим уровнем управления. В его состав входят руководителей отделов и подразделений, которые отвечают за реализацию и контроль планов и стратегий, которые формулируются высшим руководством.
- Управление нижнего уровня : иначе называется управлением функциональным или операционным уровнем. В его составе руководителя первого звена, мастера, контролеров.Поскольку руководство нижнего уровня напрямую взаимодействует с рабочими, оно играет решающую роль в организации, поскольку помогает сократить потери и время простоя рабочих, улучшая качество и количество продукции.
Три уровня управления образуют иерархию управления, которая представляет положение и ранг руководителей и менеджеров на диаграмме.
Функции управления
- Планирование : Это первая и основная функция управления, т.е.е. заранее решить, что делать дальше. Он включает в себя формулирование политики, установление целей, планирование действий и так далее.
- Организация : после того, как планы сформулированы, следующим шагом будет организация действий и ресурсов, например, определение задач, их классификация, распределение обязанностей между подчиненными и распределение ресурсов.
- Штатное расписание : Подразумевает наем персонала для осуществления различных видов деятельности организации.Это необходимо для того, чтобы на правильную работу был назначен нужный человек.
- Направление : Задача менеджера — направлять, контролировать, руководить и мотивировать подчиненных, чтобы гарантировать, что они работают в правильном направлении, насколько это касается целей организации.
- Контроллинг : Контрольная функция управления включает в себя ряд шагов, которые необходимо предпринять, чтобы убедиться, что производительность сотрудников соответствует планам. Он включает в себя установление стандартов производительности и сравнение их с фактическими показателями.В случае каких-либо отклонений необходимо предпринять необходимые шаги для их исправления.
Координация — важная особенность управления, которая означает интеграцию действий, процессов и операций организации и синхронизацию усилий, чтобы гарантировать, что каждый элемент организации способствует ее успеху.
Список А (3 кредита)
| Список Б (9 кредитов)
|
Комментариев нет