Организационный механизм: Организационный и правовой механизм
Механизм организационный — Энциклопедия по экономике
Отсутствие механизма организационной адаптации [c.191]Приведите типовой алгоритм формирования механизма (организационно-функциональной структуры) реализации решения. [c.601]
| Рис. 6.5. Механизмы организационной системы управления |
Предметом менеджмента являются экономический механизм, организационные структуры, маркетинг, персонал, информация, корпоративная культура, поведение людей в организациях и другие составные части системы управления. [c.13]
Предмет науки менеджмента — экономический механизм, организационные структуры, маркетинг, персонал, системы мотивации, корпоративная культура и другие элементы системы управления.
Автоматизированная система управления представляет собой комплекс экономических механизмов, организационных форм, экономико-математических моделей, и методов решения производственных задач, электронной вычислительной техники с сопутствующим оборудованием и программно-математическим обеспечением, позволяющий обеспечить производственный процесс с наибольшей эффективностью. Автоматизация управления обеспечивает возможность использования ЭВМ, создания единой системы учета, устранения дублирования [c.202]
С разработкой паспортов производственных объединений и предприятий, проведением аттестации рабочих мест значительно упрощается механизм организационного закрепления за низовыми коллективами объектов социалистической собственности и усиления ответственности работников за использование техники. На основе типовых паспортов в трудовых коллективах представляется возможным составить паспорта цехов, участков, бригад, а также провести оценку состояния рабочих мест, с тем чтобы выявить внутренние резервы в использовании оборудования, машин и других основных фондов, сырья, материалов, энергии и топлива, улучшить сохранность производимой продукции.
Конкретными методами, которые можно применить при определении таких функций, являются методы экономического анализа, экономико-математического и статистического моделирования, нормативный и диалектический методы прогнозирования, методы оптимизации и экспертных оценок. Выявление важнейших проблем развития государственной недвижимости производится как на стадиях анализа, так и на стадиях прогнозирования. В результате формируется массив проблем развития объектов недвижимой собственности государства разных уровней и разной значимости. Для разработки системы целевых установок необходимо проведение ряда операций по отбору важнейших проблем. К ним относятся группировка, обобщение и ранжирование. Так, например, смысл операции группировки проблем состоит в их своде по признакам (технологические, совершенствование хозяйственного механизма, организационные, социальные, экологические и т.д.) проблемы, по ресурсам (трудовым, инвестиционным, материальным, природным, информационным, рекреационным), по уровням управления (регион — субъект РФ, федеральный округ, федеральный центр).
В книге впервые систематически рассмотрены вопросы управления организационными системами с учетом активной роли человека в системе управления. Исследуются механизмы организационного управления, применяемые в народном хозяйстве процедуры контроля и формирования информации, методы оценки результатов функционирования организаций и составляющих их элементов, метопы планирования и стимулирования. В центре внимания — вопросы обеспечения оптимальной централизации управления, выполнения плановых заданий, получения достоверной информации, согласования интересов различных звеньев организационных систем и повышения эффективности их функционирования. [c.2]
Читатель, конечно, обратил внимание, что терминология, используемая в приведенной классификации, имеет ярко выраженную экономическую направленность.
В заключение этого параграфа остановимся на рассмотрении некоторых прикладных работ, которые ведутся в настоящее время. Заметим, что область приложений теории активных систем представляется нам весьма обширной — это анализ и совершенствование механизмов организационного управления, хозяйственного механизма, в том числе в таких важных областях, как экономика и производство. Конечно, говоря о современном состоянии теории активных систем, нужно иметь в виду, что развитая к настоящему времени ее часть не исчерпывает существующих в этом направлении проблем, хотя и позволяет уже сейчас решить ряд важных практических задач.
Аннотация 6.1.1. Эти разработки внедрены в виде пакета адаптированных матриц функционального взаимодействия работников, подразделений и служб управления, что на четверть сократило управленческий персонал, создало оптимальную конфигурацию взаимодействия специалистов и руководителей, заложило основы механизма организационного изменения и развития[31, 36], [c.320]
Любое управление, помимо целей и условий, определяется возможностями субъекта воздействовать на объект и имеет свои границы. Сам же объект как организация развивается не только, а в ряде случаев не столько под целенаправленным воздействием субъекта, сколько в результате постоянно происходящих в нем и с ним самых разнообразных перемен. Причем теоретические исследования и практические наблюдения далеко не всегда в состоянии дать ответ на вопрос о том, что стало результатом самостоятельного развития организации, а что является следствием управленческого воздействия на нее.
Необходимо кардинальным образом усовершенствовать механизм организационно-правового и особенно налогового стимулирования инвестиционно-строительной деятельности. [c.44]
Во второй половине нынешнего столетия, когда широко развернулась научно-техническая революция и стала особенно быстро развиваться производственная и социальная инфраструктура, государство стало намного активнее воздействовать на развитие национальной экономики. В связи с этим изменился хозяйственный механизм, организационные формы хозяйственной деятельности и экономические связи между хозяйствующими субъектами (табл. 1.1). [c.20]
Кроме того, механизмы организационного планирования, традиционно применяемые в государственных структурах, порождают разрыв между стратегическим уровнем планирования и уровнем конкретных мероприятий, не обеспечивают адекватной трактовки целей на уровне исполнителей.
К организационно-технической оснастке относятся производственная мебель, специальные устройства для размещения на рабочем месте технологической оснастки, заготовок, сырья и материалов, обрабатываемых изделий, запасных частей, инвентаря, локальные подъемно-транспортные механизмы, местное освещение, средства связи и сигнализации для получения информации и вызова обслуживающего персонала и т. п. [c.22]
Для доставки людей и необходимой технологической и организационной оснастки в соответствии с нормативным табелем ЛЭС снабжают различными типами аварийных автомобилей (АМГ-1, АМГ-2, АМГ-3 и АМГ-5). На рис. 4.3 показано расположение оборудования и инвентаря на аварийных автомобилях типа АМГ-1. Организация рабочего места РВБ при производстве огневых работ имеет очень большое значение и включает рациональное размещение строительных и специальных автомобилей, агрегатов, механизмов и постов связи с учетом пожарной безопасности и техники безопасности.
Аварийные автомобили, механизмы и средства связи должны находиться с наветренной стороны, что позволит в случае необходимости быстро переместить транспортные средства одновременно или раздельно (рис. 4.4).
[c.95]
В порядке директивного задания вышестоящие организации определяют на пятилетний период абсолютное сокращение численности рабочих, занятых ручным трудом. В их число входят рабочие, работающие вручную не при машинах и механизмах и вручную при машинах и механизмах. Ежегодное высвобождение рабочих этих двух групп планируется самими предприятиями в соответствии с планами технического перевооружения, планами организационно-технических мероприятий, научной организации труда и планами социального развития. Особое внимание необходимо уделять сокращению применения ручного труда на тяжелых, трудоемких и неблагоприятных для здоровья человека работах. [c.215]
Вертикальная интеграция поглощает рыночный механизм, естественным результатом чего является разрастание и усложнение организационной
[c.
175]
В связи с переводом нефтеперерабатывающей промышленности на двухзвенную систему управления, а также на полный хозяйственный расчет и самофинансирование возникает необходимость в создании соответствующего организационно-экономического механизма деятельности научно-производственных объединений. [c.26]
Конечно, можно говорить о нашем отставании в теории и особенно в практике эффективного управлении, однако, на мой взгляд, это было бы, по большому счету, просто некорректно. Ведь управление советскими организациями в течение десятилетий было приспособлено к требованиям определенной среды — административно-командной системы. И адаптация к этой системе, не только к организационно-правовому, хозяйственному механизму, но и к ее политике, идеологии, системе ценностей происходила весьма активно и по-своему отнюдь не безуспешно. Выполнение плана, зачастую любой ценой, вместо удовлетворения потребностей потребителя рост размеров предприятий, увеличение объема выпуска продукции безотносительно к повышению ее качества и экономному использованию ресурсов стабильность вместо динамики унификация вместо разнообразия подчинение вместо инициативы и свободы — эти и другие требования экономической системы побуждали к жизни определенные формы управления, позволявшие приспособиться к конкретным условиям.
По современным классификациям то, что было распространено раньше, — это бюрократические, механистические системы управления организациями.
[c.14]
Все системы обратной связи (биологические или организационные) состоят из одних и тех же фундаментальных элементов (табл. 14.1.) и работают на одних и тех же принципах. Примером типичной простой системы контроля с обратной связью может служить термостат и обогреватель, используемый для регулирования температуры жилого помещения. Задача этой системы, в которой вы являетесь элементом, задающим конкретную цель, состоит в поддержании температуры помещения на определенном уровне. Термометр термостата является датчиком, осуществляющим мониторинг и измерение внешнего фактора, т.е. температуры воздуха. Если измерения показывают, что температура выше или ниже заданного уровня, специальный коммутационный механизм преобразует эту информацию в форму, позволяющую системе начать действовать, т.е. в данном случае в электрические импульсы, которые включают или выключают обогреватель.
До той поры, пока температура воздуха остается ниже заданного уровня, термостат продолжает передавать обогревателю команду продолжать работать. Когда датчик получает информацию о том, что температура достигла требуемого уровня, он посылает электрический импульс, отключающий нагреватель. Процесс этот повторяется всякий раз, когда температура падает ниже требуемого уровня. При этом термостат и обогреватель действуют в качестве системы контроля, корректирующей отклонения температуры воздуха в помещении от заданного уровня. При условии, что такая система работает нормально, она будет обеспечивать соблюдение условий комфортности с данном помещении.
[c.395]
СТРУКТУРА. Структурные изменения — часть организационного процесса — относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения — одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации.
Они — реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Когда большая организация открывает новое направление деятельности, она создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность, и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации. Например, чтобы выйти на рынок с диетическим напитком Кока-Кола , было создано специальное подразделение. Добавление нового подразделения к уже имеющимся также потребовало изменений в системе взаимоотношений функциональных служб на уровне корпорации.
[c.530]
Рисковые фирмы , вероятно, лучше приспособлены для поисков новых направлений. Как только найдена путеводная нить и определена отправная точка, финансовые и организационные возможности крупной фирмы оказываются большим преимуществом. Правда, следует иметь в виду, что термины передовая технология и технология будущего охватывают очень широкие области. Рисковые фирмы лучше всего подходят для таких направлений, как разработка новых материалов, где залогом успеха нередко являются неожиданные открытия, но таким фирмам не под силу разрабатывать полупроводниковые элементы, так как для этого требуются крупные, хорошо оборудованные лаборатории.
В биотехнологии на грани чистой науки талантливые исследователи — люди, одаренные живым воображением, — могут очень много сделать именно в рисковых фирмах. В электронике, где развито конструирование механизмов, творческие возможности исследователей раскрываются полнее всего, если они работают в крупных корпорациях.
[c.258]
Тема 4. Организационные структуры, схемы управления, механизмы управления. [c.171]
Тема 1. Основы функционирования финансов предприятий Предприятие — основной субъект производства. Предпринимательская деятельность — основа финансов предприятий. Сущность финансов предприятий, принципы их организации. Финансовые категории. Влияние организационно-правовых форм хозяйствования и отраслевых особенностей на организацию финансов предприятий. Финансовый механизм и его элементы на предприятиях. Место финансов предприятий в финансовой системе государства и их роль в экономических отношениях по поводу воспроизводства капитала. Концепция реформирования предприятий.
[c.487]
Итак, подведем итог. Биржа — это институт, представленный комплексом правил, регламентирующих поведение участников биржевой торговли, и в то же время предоставляющий хозяйствующим субъектам определенную свободу действий и ряд услуг. Биржевой механизм — это механизм организационного самоформирования спроса и организационной самореализации предложения. Самостоятельно хозяйствующие субъекты встречаются на бирже, с одной стороны, чтобы реализовать продукцию с целью получения прибыли, а с другой — удовлетворить спрос. [c.374]
Пока персонал и прежде всего руководители среднего звена не осознают необходимость внешней ориентации, потребность слышать и делать то, что хотят получать от них клиенты, пока не будут освоены методы и соответствующий инструментарий исполнителями и руководителями подразделений и функциональных служб, пока не будут налажены информационный поток и постоянное его обновление, пока не будет проведена реорганизация распределения функциональных обязанностей и ответственности, не пересмотрен мотиввционньш механизм, пока не заработают механизмы организационного и финансового контроля и принятия оперативных решений, не следует ожидать достижения конечных целей, обозначенных при принятии рассматриваемого стратегического решения.
Эта лестница самосовершенствования в любом случае должна быть преодолена. Традиционная система планирования и управления хозяйством была совершенна в условиях вакуума, когда экономики просто не существовало, как, впрочем, и хозяина.
[c.427]
Книга предназначена для широкого круга специалистов (руководящих работников, экономистов, математиков, разработчиков АСУ), занимающихся совершенствованием механизмов организационного управления, а также для студентов и аспирантов. Илл. 40, библ. 190. [c.2]
В книге анализируется устаревающая система менеджмента, основанная на иерархиии, бюрократии и автократии. Представлена критика наиболее важных систематических неудач менеджмента и определение коренных систем и структур, которые их порождают. Рассматриваются практические механизмы организационных преобразований, необходимых для трансформирования существующих организаций в духе новых представлений о ценностях, процессах, характере лидерства, [c.475]
Мы уже говорили о том, что современные организации делятся на подразделения по видам специализации.
Подобная специализация в рамках организационной структуры резко увеличивает потенциальную эффективность организации. Однако для того, чтобы реализовать этот потенциал, руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех этих подразделений. Определие этого термина в том смысле, в каком он используется здесь, дано Лоурейсом и Лорхом ИНТЕГРАЦИЯ — это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей . Так же как для того, чтобы наше тело было здоровым и ловким, ему нужна хорошо скоординированная мускульная система, система дыхания и кровообращения, нервная система, так и важнейшее условие обеспечения эффективности реорганизации — это
[c.352]
НЕОПРЕДЕЛЕН НОСТЬ. Планы и организационные структуры — это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования.
, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Только представьте себе последствия, которые оказали на американские автомобильные корпорации в течение последних 10 лет введение новых экологических стандартов и норм безопасности, усиление конкуренции с японскими и европейскими автомобильными фирмами и энергетический кризис в сочетании с теми изменениями, с которыми они столкнулись в предшествующие десятилетия. Для того чтобы подготовиться п отреатировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен.
[c.390]
Наука финансового менеджмента и основные ее мировые школы западноевропейская и американская особенности формирования российской школы финансового менеджмента. Цель, задачи и структура финансового менеджмента. финансовый менеджмент как система управления. Финансовый менеджмент как форма предпринимательства. Финансовый механизм и его структура. Финансовый менеджмент как наука и искусство принятия инвестиционных решений и решений по выбору источников их финансирования.
Финансовый менеджмент как орган управления. Роль и значение финансового менеджера. Функции финансового менеджера. Организационная сфуктура финансового менеджмента. Квалификационные требования, предъявляемые к финансовому менеджеру. Функции финансового менеджера.
[c.469]
Организационный механизм разработки электронного образовательного ресурса
Please use this identifier to cite or link to this item: http://earchive.tpu.ru/handle/11683/66732
| Title: | Организационный механизм разработки электронного образовательного ресурса |
| Authors: | Дергачев, Антон Евгеньевич |
| metadata.dc.contributor.advisor: | Попова, Светлана Николаевна |
| Keywords: | цифровая обучающая платформа; организационный механизм; ит-проект; веб-приложение; гибкие методологии; e-learning platform; management mechanism; IT-project; web application; agile |
| Issue Date: | 2021 |
| Citation: | Дергачев А. Е. Организационный механизм разработки электронного образовательного ресурса : магистерская диссертация / А. Е. Дергачев ; Национальный исследовательский Томский политехнический университет (ТПУ), Школа инженерного предпринимательства (ШИП), Школа инженерного предпринимательства (ШИП) ; науч. рук. С. Н. Попова. — Томск, 2021. |
| Abstract: | Объектом исследования является ИТ-проект «Цифровая обучающая платформа «Перемена»»
Предметом исследования является организационный механизм проекта.
Цель работы – разработка организационного механизма ИТ-проекта.
В процессе исследования проводились сбор и обобщение теоретического материала и лучших практик в сфере управления ИТ-проектами. Проанализированы формы цифровизации процесса обучения.
В результате исследования разработан организационный механизм создания цифровой обучающей платформы. Сформулированы результаты апробации, возможности и ограничения применения инструментов жесткого и гибкого управления проектами на каждом этапе жизненного цикла проекта. The object of the research is the IT project «Peremena Digital Learning Platform» The subject of the research is the organizational mechanism of the project. The purpose of the work is to develop an organizational mechanism for an IT project. In the course of the research, the collection and synthesis of theoretical material and best practices in the field of IT project management were carried out. The forms of digitalization of the learning process are analyzed. |
| URI: | http://earchive.tpu.ru/handle/11683/66732 |
| Appears in Collections: | Магистерские диссертации |
Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.
Организационный механизм введения интеграционного рубля Евразийского экономического союза
Дятлов Сергей Алексеевич
Additional contact information
Дятлов Сергей Алексеевич: Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Проблемы современной экономики, 2016, issue 2 (58), 25-27
Abstract:
В статье рассмотрены основные положения интеграционно-инвестиционной концепции развития экономик стран ЕАЭС, включающих развитие стратегического планирования, новых инструментов интеграции, формирование новых интеграционных институтов регулирования.
Предлагается использование текущего интеграционного бюджета и бюджета инновационно-инвестиционного развития стран ЕАЭС. Раскрывается механизм введения и использования новых показателей «инвестиционный золотой рубль», «целевые инвестиционные счета предприятий». Новый интеграционный механизм является механизмом генерации и производства синергийных эффектов
Keywords: ИНТЕГРАЦИЯ; INTEGRATION; ЕВРАЗИЙСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ СОЮЗ; EURASIAN ECONOMIC COMMUNITY; ИНСТИТУТЫ; INSTITUTES; СИНЕРГИЙНЫЕ ЭФФЕКТЫ; SYNERGETIC EFFECTS; ИНВЕСТИЦИОННЫЕ СЧЕТА; INVESTMENT ACCOUNTS; ИНТЕГРАЦИОННЫЙ РУБЛЬ; INTEGRATION RUBLE (search for similar items in EconPapers)
Date: 2016
References: Add references at CitEc
Citations: Track citations by RSS feed
Downloads: (external link)
http://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnyy- … onomicheskogo-soyuza
Related works:
This item may be available elsewhere in EconPapers: Search for items with the same title.
Export reference: BibTeX RIS (EndNote, ProCite, RefMan) HTML/Text
Persistent link: https://EconPapers.repec.org/RePEc:scn:004883:17008531
Access Statistics for this article
More articles in Проблемы современной экономики from CyberLeninka, Общество с ограниченной ответственностью «Научно-производственная компания «РОСТ»
Bibliographic data for series maintained by CyberLeninka ().
Организационный механизм ЕС |
/ /
Организационный механизм ЕСЕС в качестве так называемой наднациональной организации
фактически управляет существующими подведомственными ему сферами жизни общества
через различные органы, которых на данный момент насчитывается больше двухсот.
Самыми важными из них являются органы, которые наделены властными полномочиями
и которых принято называть по их наименованию в учредительных Союзах как
«институты».
Другие же обычно называются просто «органы». В данной связи в
разных статьях Договора о ЕС часто встречаются выражения «органы или
институты». Из вышеописанного становится понятным, что организационный механизм
ЕС состоит из двух подсистем.
1. Система институтов (её ещё часто называют институционным механизмом) на сегодняшний день считается общей для всего ЕС. При этом ввиду некоторых особенностей истории данной организации порядок и состав создания институтов как и раньше регулируется исключительно Договором об учреждении ЕС от 1957 года. Сегодня ЕС располагает пятью основными институтами, перечисленными в статье 7 вышеупомянутого Договора. Таким образом, осуществление задач, которые возложены на Сообщество обеспечивается:
· Счётной палатой;
· Судом;
· Комиссией;
· Советом;
·
Европейским парламентом.
Каждый из перечисленных институтов обязан действовать в границах полномочий, которые были указаны в Договоре.
2. Система органов ЕС является открытой в отличие от институтов. Так, вместе с органами, которые предусмотрены в учредительных договорах, Европейская Комиссия, Совет и парламент собственными правовыми актами каждый год учреждают разные новые органы, число которых постоянно растёт. В данную категорию входят:
· Органы определённой компетенции, которые имеют собственную правосубъектность (как юридические лица) и которые называются агентствами (к примеру, Европейское агентство по авиационной безопасности и пр.).
· Так называемые консультативные органы (Комитет регионов и пр.).
· Правоохранительные органы (Евроюст, Европол и пр.).
·
Контрольные органы (например, Европейский
омбудсман.
· Банки ЕС.
· Европейский Совет как орган планирования и координации Союза.
Из-за специфики данных агентств Лиссабонский договор определяет их в самостоятельную подсистему механизма: «учреждения, органы и институты». Важно отметить, что вместе с органами ЕС в качестве самостоятельного элементов его организационного механизма также выступают подразделения иных органов или институтов (так называемые «внутренние органы»). К примеру, парламент, Комитет и Совет располагают в качестве некого вспомогательного органа собственным Генеральным секретариатом.
Организационный механизм менеджмента в современных условиях (на материалах Красноармейского райпо)
Среди
приоритетных методов корпоративного
менеджмента для российских предприятий
первым является технология стратегического
планирования. Причины этого, описание
и методы использования даны ниже.
Рассмотрим модель предприятия с акцентом на ее некоторые важные аспекты, часто недооцениваемые в России. Она включает в себя три базовые системы, одинаково важные для предприятия:
— производственно сбытовую систему, создающую добавленную стоимость и реализующую продукцию;
— систему управления, которая разрабатывает цели предприятия, пути их достижения и управляет работой по достижению этих целей;
— систему организационного развития, обеспечивающую необходимое качество и эффективность производственно-сбытовых и управленческих процессов.
Первые две системы в целом ясны, а третьей системе в России, как правило, уделяется недостаточно внимания. Поэтому рассмотрим кратко несколько аспектов этой системы и модели в целом.
Выявленные
сильные стороны предприятия, ключевые
факторы успеха в отрасли, внешние
возможности предприятия 
Наделение менеджеров государственных предприятий правом на принятие решений практически означает передачу дирекции части прав, связанных с правом собственности. Поэтому в определенном смысле коммерциализацию можно определить как приватизацию управления.
Почти каждое предприятие сегодня имеет набор достаточно типичных проблем:
— падение объемов и рентабельности продаж;
— потеря традиционных рынков сбыта продукции и затруднения в поиске новых;
— недостаточная согласованность в действиях высшего звена управления;
— отсутствие четко выраженных направлений развития;
— недостаточность заделов новой продукции, новых технологий.
Без
структурных преобразований, без повышения
качества управления финансовые вливания
бессмысленны и вредны как для практики
российского менеджмента, так и для российской
экономики.
В том числе, для экономики
инновационной, в которую также планируется
вложить значительные средства. Все указывают
на нее как на резерв национальной конкурентоспособности.
Но для реализации такой стратегии, прежде
всего, надо провести различие между изобретениями
и инновациями. Инновации — это явление
из области бизнеса, а не техники. Они предполагают
успешное коммерческое применение открытия
или изобретения, практическое применение
новой идеи в условиях рынка, а не в лаборатории.
То
есть, для инновационной экономики
особенно необходим грамотный
А
менеджмент российских предприятий
— это самое слабое звено в
российской экономической системе.
Это касается как государственных,
так и частных предприятий. Государство
поступает разумно, когда в ряде
отраслей отказывается от прямого контроля,
декларируя, что рынок рано или
поздно расставит все по своим
местам и акционеры сменят неэффективных
менеджеров. Вопрос только во времени.
Однако многие отрасли все еще
в стагнации, а времени прошло
немало. При этом в хорошо развивающихся
отраслях доля продукции фирм российских
собственников зачастую снижается.
В ныне создаваемых госкорпорациях высокое
качество организационного менеджмента
должно быть востребовано в первую очередь.
Любой монополизм (а госкорпорации такими
монополями являются) опасен для управленцев.
И только прозрачная и контролируемая
организация способна целенаправленно
повышать свою эффективность в условиях
своего монопольного положения в отрасли,
успешно выходить на зарубежные рынки.
Задачи повышения эффективности менеджмента
стоят и перед государственным управлением
— на это нацелена временно притормозившая
сейчас административная реформа.
Таким
образом, России для глобального успеха
нужна современная модель организации
деятельности хозяйствующих субъектов,
эффективная государственная система,
а также квалифицированные менеджеры,
способные воплотить эти задачи в жизнь.
3.
Анализ реализации
В
современных условиях большего количества
насыщенных рынков и высокой конкуренции,
соответствие внутренней среды организации
требованиям внешней среды (рынка),
является важнейшим фактором рыночного
успеха предприятия, что приводит предприятие
к необходимости постоянной трансформации.
Актуальность управления изменениями
предприятия является следствием повышения
темпов изменения современных рынков
(прежде всего в продуктовом аспекте),
что приводит к необходимости
повышать темпы изменений внутренней
среды предприятия, что без целенаправленного,
экономически обоснованного и организационно
обеспеченного процесса управления изменениями
повышает риски самой бизнес деятельности.
Роль
устойчивого развития предприятия
заключается в целенаправленном
изменением внутренней среды адекватно
текущим и будущим изменения
внешней среды с одновременным
обеспечением предприятия комплексной
устойчивостью, которая является системой
текущей и долгосрочной устойчивостей.
Процесс обеспечения текущей
устойчивости заключается в создание
баланса между текущими ресурсными
потребностями предприятия и
текущими ресурсными возможностями
предприятия с учетом специфики
процессов развития в плане потребления
ресурсов и особенностей данного
рынка выражающегося в наличие
ежегодного циклического характера
спроса. Процесс развития, требуя ресурсы
для своей реализации, снижает
текущую устойчивость. Долгосрочная
устойчивость является отражением соответствия
внутренней среды требованиям со
стороны внешней среды 
В
подобных условиях важной проблемой
является определение темпов развития,
которые требуются предприятию
для достижения дополнительных конкурентных
преимуществ. Если темп развития слишком
низок, то предприятие теряет свои позиции
на рынке, если он слишком высок, то
предприятие попадает в ситуацию
дисбаланса функционирования. Инструментом
планирования и осуществления экономически
оправданного уровня развития предприятия
может выступить предложенный в
работе организационно – экономический
механизм управления развитием предприятия,
который позволяет на основе инновационной
активности реализовать комплексный подход
к процессам развития, а также определить
рациональный темп развития для предприятия
с учетом специфики данного рынка и особенностей
самого предприятия при обеспечение предприятия
комплексной устойчивостью. Использование
предложенного механизма управления существенно
снижает риск потери устойчивости при
осуществлении процесса развития, оптимизирует
затраты на развитие и повышает общую
эффективность управления.
В
настоящее время существует большее
количество подходов к процессу развития,
так например популяционно – экологическая
теория рассматривает развитие как
следствие адаптации 
д. Другие направления ставят
во главу угла развития социально – психологические
аспекты функционирования предприятия.
Например, подход, направленный на устранение
противоречий между целями предприятия
и целями персонала организации. Анализ
различных научных подходов к развитию
предприятия позволяет сделать вывод
о том, что в настоящее время существует
множество точек зрения на данное явление,
каждое из которых базируется на выделении
и проработке одного из факторов функционирования
предприятия, влияющих на эффективность,
что означает существование пути повышения
эффективности развития на основании
определения базисного фактора фундаментального
характера в развитие предприятия, который
позволяет концентрировать усилия для
достижения синергии в области развития
предприятия и в качестве такого базиса
в работе предлагается использовать инновации.
Организационный
менеджмент — это специальная область
управления, отличная от управления отдельными
ресурсами (финансы, персонал и т.
п.)
или оперативной координации
работ, так как они протекают
в компании, уже «выстроенной организатором».
Организатор конструирует бизнес-систему
из «людей, механизмов и компьютеров»
путем постановки и декомпозиции
целей, выбора состава, способов реализации
и распределения
Статус
организационного менеджмента сейчас
существенно изменился. Он становится
неотъемлемой частью современной компании,
встав в один ряд с такими традиционными
функциями как маркетинг, управление
производством, финансово-экономическое
управление и т.п. Это связано
с тем, что в мире резко возросла
динамика изменений. А чтобы успешно
конкурировать, компании должны постоянно
и в адекватном темпе меняться
внутренне. Изменения для компаний
становится «образом жизни», не научившиеся
изменяться быстро уходят с рынка. Интеграция
в мировую экономику (глобализация)
еще более расширяет поле конкурентной
борьбы, заставляя российские компании
конкурировать с лидерами мирового
рынка.
Причем конкурировать не только
по качеству и стоимости продукции,
но и в скорости создания и вывода
на рынок новой продукции, инновациях
в способах ее предоставлении клиентам,
построении собственной бизнес-модели.
Однако в настоящее время многие эксперты отмечают, что идей, денег и людей, желающих вложить в дело серьезные деньги, гораздо больше, чем людей, способных это дело организовать. И речь идет скорее не о дефиците выдающихся уникальных личностей (волевых «организаторах производства» советского или западного типа), а об обычных менеджерах, способных добиться «объединения ограниченных и неэффективных по отдельности людей в эффективные коллективы…», менеджерах которые сделали эту деятельность своей профессией.
А
профессиональное решение этой задачи
потребует освоения современных
технологий организационного менеджмента,
основанных на методах и информационных
инструментах моделирования бизнеса.
В настоящее время электронная
бизнес-модель, дающая формальное и
точное описание деятельности компании,
может стать ключевым элементом
ее операционной и, главное, стратегической
эффективности.
Именно модель обеспечивает
систематизацию, накопление, обработку
и активное использование при
принятии решений знаний обо всех
аспектах организации (целях, функционале,
структурах, зонах ответственности,
порядку взаимодействия и пр.). На
базе электронной модели обеспечивается
единство стратегического и тактического
управления, синергия управления ресурсами
и организацией работ, достигается
оптимизация структур и процессов,
создаются предпосылки
4.
Пути развития системы
Управление
организацией предстает в виде процесса
осуществления определенного 
Менеджмент
не эквивалентен всей деятельности организации
по достижению конечной цели, а включает
в себя только те функции и действия,
которые связанны с координацией
и установлением взаимодействия
внутри организации, побуждением к
осуществлению производственной и
других видов деятельности.
И
все же приходится констатировать,
что управление в предприятиях, как
правило, ведется старыми командными
методами и достижения науки управления
используются слабо. Поэтому необходимо
совершенствовать управленческие навыки
руководителей в рамках уже сложившихся
рыночных условий. Практика показала,
что необходимы новые научные
подходы к организации бизнеса,
в том числе и издательского.
Изучение и совершенствование
Особенности
системы управления современными российскими
предприятиями тесно связаны
с изменением стратегических ориентиров
в их деятельности.
Основными экономическими
целями предприятий в настоящее
время являются повышение эффективности
производства, максимизация прибыли, завоевание
новых рынков сбыта, удовлетворение потребностей
сотрудников. Вместе с тем возрастает
влияние фактора хозяйственного риска,
появляются преимущества самостоятельного
выбора поставщиков и потребителей. Роль
этого фактора усиливается так же тем,
что с государства снимается ответственность
за обеспечение предприятий материалами
и сырьем, за сбыт продукции, за уровень
заработной платы. В условиях рыночной
деятельности государство не руководит
деятельностью предприятия. В полной мере
это относится и к издательской деятельности.
К тому же, функционирующие ныне предприятия
— это предприятия нового типа, характерные
именно для переходного периода, которые
нельзя безусловно отнести ни к государственным,
ни к рыночным. Они скорее ориентированы
на выживание и пытаются обеспечить продолжение
своей деятельности в крайне нестабильных
политических и экономических условиях.
Место процесса управления в организации
(PDF) Организационные механизмы управления в электроэнергетике
потребителя с энергетической компанией от его хозяйственной
деятельности, что настоятельно необходимо для применимости
модели на практике. Фактически, вся хозяйственная деятель-
ность, не связанная с генерацией электроэнергии, входит в
целевую функцию потребителя через потери из-за отклонения
профиля потребления от профиля потребности. Удобно потреб-
ностью d считать существующий профиль потребления, и тогда
потери Cda(d, a) описывают затраты, связанные с изменением
профиля потребления (действия активного потребителя) как
активной реакции на изменение тарифов (управления). Такие
затраты гораздо проще идентифицировать из наблюдений и
опросов, и этого зачастую не требуется описывать детально всю
хозяйственную или бытовую деятельность потребителя – доста-
точно той ее части, которая непосредственно связана с измене-
нием потребления электроэнергии.
Если d – это текущий про-
филь потребления, то можно положить Cda(d, d) = 0.
Тип потребителя, обозначаемый через
, определяет сово-
купность его внутренних характеристик, влияющих на функцию
затрат. Также затраты потребителя могут зависеть от внешних
условий. Тип потребителя
и совокупность внешних парамет-
ров функционирования
(включая начальные значения значи-
мых переменных, например, объема генерации g(0) непосред-
ственно перед началом промежутка планирования, а также
параметры тарификации
g,
a) считаются фиксированными и,
иногда для краткости опускаются в обозначениях. Однако при
рассмотрении потерь от недифференцированного подхода к
тарификации отдельных групп потребителей может потребо-
ваться сравнение целевых функций потребителей разных типов
(например, потребителей, проживающих в современных кот-
теджах и жителей личных домов со слабой энерговооруженно-
стью).
При этом
и
фигурируют в явном виде среди аргумен-
тов функции затрат. Также изменение типа потребителя может
быть результатом стратегических решений (см. ниже).
Модель позволяет выделить основные экономические фак-
торы, влияющие на поведение активного потребителя, и помо-
гает оценить порядки величин этих факторов в финансовом
Бизнес-процессы, организационное проектирование, механизмы и системы управления
1) Мир и законы природы даны нам как данность. Мир создаваемый человеком известные фантасты -писатели и мыслители братья Стругацкие называли «второй природой» (клоп Говорун, Сказка о Тройке). Российский мыслитель Владимир Вернадский понимал этот мир как Ноосфе́ру (сферу разума») — сфера взаимодействия общества и природы, в границах которой разумная человеческая деятельность становится определяющим фактором развития. Эта сфера обозначается также терминами «антропосфера». В Программе 2.
0 — эта сфера называется Рукотворным миром и предметами рассмотрения в Рукотворном мире являются разнообразные системы систем, метасистемы охватывающие процессы разработки и применения (системный инжиниринг) продуктов и системы деятельности предприятий (бизнес-модели, менеджмент — организация и управление бизнес-деятельностью, исполнительные механизмы бизнес-процессов). Применения решений методологии 2.0 представляются остроактуальными, поддерживают результативность и эффективность, производительность и качество, обеспечивают конкурентоспособность предприятий в наступающей цифровой экономике. 2) Уже сегодня системы менеджмента в значительной мере формируются на основе информационных моделей, а в умной цифровой экономике — на их цифровых двойниках. Методикой проектирования является Systems Based Engineering — методология, которая фокусируется на представлении объектов проектирования как систем и на применении к ним универсальных методов системного инжиниринга.
В менеджменте прямо на наших глазах эта методология трансформируется в Model Based Management (МВМ) — методологию, которая фокусируется не на обмене информацией на основе документов, а на создании и использовании моделей объекта и его компонент в качестве основного средства представления и обмена информацией между специалистами, инженерами и менеджерами. На этом инновационном подходе построен и данный курс по системам менеджмента. 3) Поскольку менеджмент является ключевым компонентом систем деятельности и захватывает миллионы и миллионы специалистов по всему миру, а его методология развивается «уже» пару сотен лет, то в материал первой недели помещен краткий обзор всемирной истории менеджмента. 4) В первой теме, исходя из критерия практической актуальности, попробуем разбираться в вопросах устройства моделей систем менеджмента и их применениях.
Как система менеджмента позволяет администрировать и управлять деятельностью и каковы её компоненты; чем отличается администрирования от управления; почему всё более активно используют унифицированные модельные и цифровые двойники систем менеджмента; почему в умной цифровой экономике предлагается сначала моделировать системы менеджмента, а потом с использованием моделей применять и улучшать реальные системы; как архитектурные модели расширяют свой статут до регламентов.
Обзор | Набор инструментов сообщества
ОБЗОР И ДОКАЗАТЕЛЬНАЯ БАЗА
ЧТО МЫ ПОНИМАЕМ ЭТИМ ПРОЦЕССОМ?
Определение организационной структуры и операционных механизмов – это процесс установления и организации четких способов совместной работы и достижения цели. Когда группы участвуют в Определение организационной структуры и операционных механизмов , они предпринимают шаги для (а) организации работы (т. е. формирования структуры, определения четких ролей и обязанностей, уровней полномочий) и (б) поддержки членов (т.
д., установить протоколы для принятия решений и разрешения конфликтов, составить план коммуникации). Процесс «Определение организационной структуры и операционных механизмов » помогает создать сплоченную команду, ориентированную на задачу.
Определение организационной структуры и операционных механизмов – это ключевой процесс, помогающий группам собраться вместе, чтобы спланировать и предпринять эффективные действия для изменений.
КАК ЭТО РАБОТАЕТ
Определение структуры и рабочих процедур может помочь создать логистические условия и социальные отношения для поддержки совместных действий по изменению.Участие в этом процессе может помочь группам разработать реальную инфраструктуру для выполнения работы, а также создать уровень «реляционной способности», необходимой для совместной работы, разделения власти, сведения к минимуму различий и оценки разнообразия (Фостер-Фишман, Берковиц, Лаунсбери, Джейкобсон и Аллен, 2001). Такая ясность и формальность помогают создать стабильную структуру и оперативные процедуры для стратегических действий.
Хотя точные механизмы того, как Определение организационной структуры и операционных механизмов вносят свой вклад в успех инициативы, неясны, участие в этом процессе может помочь группам:
- Расширение участия и участия сообщества.Например, частое и продуктивное общение повышает удовлетворенность участников, участие, взаимодействие, мобилизацию ресурсов и реализацию (Kegler, Steckler, McLeroy, & Malek, 1998; Parker et al., 1998). Кроме того, другие операционные принципы и процедуры, которыми руководствуется сотрудничающая группа, могут способствовать чувству причастности к решениям и результатам (Mattessich & Monsey, 1992) и обеспечивать уровень вовлеченности, который имеет решающее значение для поддержания разнообразия и взаимного уважения (Foster-Fishman, Berkowitz, Lounsbury, Jacobson, & Allen, 2001; Israel, Schulz, Parker, & Becker, 1998; Parker et al., 1998).
- Проясняйте и связывайте людей и возможности, чтобы изменить мир к лучшему. Явные договоренности (например, определение ролей участников) для талантливых, ключевых людей, заинтересованных в успехе проекта, для участия и работы над совместными проектами умножают силу изменений (Mattessich & Monsey, 1992; Ploeg et al.
, 1996). - Активируйте и улучшите совместные действия. Организационная структура может помочь людям собраться вместе, но при отсутствии четких процедур совместной работы, особенно принятия решений, четких ролей и обязанностей, а также коммуникации, группы могут потеряться в замешательстве или конфликте и ничего не сделать (Флорин, Митчелл). и Стивенсон, 1993).Напротив, усилия по созданию сплоченной среды для совместной работы могут увеличить обмен информацией и обсуждение/решение проблем, удовлетворенность и удержание участников, эффективность реализации и долгосрочную жизнеспособность проекта (Фостер-Фишман, Берковтиз, Лаунсбери, Якобсон и др.). Аллен, 2001; Шортелл и др., 2002).
- Избегайте или устраняйте препятствия для продвижения вперед. Например, путаница в отношении ролей и обязанностей между сотрудничающими участниками может препятствовать выполнению программы, создавая конфликт и замедляя действие или импульс (Goodman, Wheeler, & Lee, 1995; Goodman, Liburd, & Green-Phillips, 2001). В частности, управление конфликтами — особенно посредством совместного и своевременного процесса — может помочь создать позитивный организационный климат, гарантировать, что выгоды перевешивают затраты, и повысить вероятность того, что члены останутся вовлеченными (Kegler & Wyatt, 2003; Kreuter, Lezin, & Young). , 2000).
- Способствовать выполнению задач, мобилизации ресурсов, реализации программы (Foster-Fishman, Berkowitz, Lounsbury, Jacobson, & Allen, 2001) и выживанию программы (Kreuter, Lezin, & Young, 2000).
, 1996).
В частности, управление конфликтами — особенно посредством совместного и своевременного процесса — может помочь создать позитивный организационный климат, гарантировать, что выгоды перевешивают затраты, и повысить вероятность того, что члены останутся вовлеченными (Kegler & Wyatt, 2003; Kreuter, Lezin, & Young). , 2000).ЭМПИРИЧЕСКИЕ И ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНЫЕ ДАННЫЕ
Вопросы, связанные с управлением инициативами общественного здравоохранения, были определены как критически важные для реализации. В множественном тематическом исследовании пяти партнерств по соседству исследователи определили механизмы коммуникации как критический фактор, связанный с мобилизацией сообщества. Например, в дополнение к обновлениям проекта на собраниях партнерство HEART of OKC информировало членов о деятельности рабочей группы через вьетнамскую газету (особенно полностраничный молодежный форум), письма, чтобы напомнить членам о встречах и мероприятиях, и личные контакты через электронные письма, телефонные звонки и неформальные беседы (Kegler & Wyatt, 2003).
Напротив, аналогичные, но менее эффективные группы полагались преимущественно на встречи и протоколы, чтобы удерживать людей. Другими важными организационными факторами, связанными с реализацией, являются процедуры принятия решений и урегулирования конфликтов.
Проблемы, связанные с руководством и управлением инициативами общественного здравоохранения, были названы возможными причинами неспособности этих усилий продемонстрировать значительные, измеримые результаты (Mitchell & Shortell, 2000). С одной стороны, оценка партнерского проекта Community Care Network (CCN) показала, что разработка структур комитетов и рабочих процедур была связана с успешной реализацией плана изменений.Партнерства, которые добились большего прогресса в своих планах действий, использовали ряд стратегий для управления конфликтами и направления их в более позитивное русло (например, четкие и общие рекомендации относительно критериев посещаемости до приостановки членства), чем те, которые были менее успешными (Shortell et al.
, 2002). Кроме того, проекты, которые создали процесс принятия решений, который воспринимался как справедливый и открытый для всех, и предоставляли участникам обновленную информацию, чтобы держать всех в курсе, сообщали о более высоких уровнях прогресса.Напротив, те партнерства, которые наименее успешны в решении своих приоритетов, не создали механизмов для активного управления вкладом сообщества или эффективного сосредоточения усилий членов на коллективных действиях. В отсутствие таких механизмов группам не хватало уровня «социального капитала», отношений, через которые текут ресурсы, чтобы подготовить почву для коллективного движения вперед.
ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ ИССЛЕДОВАНИЙ И ПРАКТИК
В настоящее время большая часть информации, доступной по Определение организационной структуры и операционных механизмов , явно не манипулирует и не тестирует этот процесс и его влияние на изменения и улучшения сообщества.Хотя этот процесс был определен в нескольких эмпирических и экспериментальных обзорах как ключевой компонент продвижения изменений, существует потребность в более систематических оценках его последствий.
Такое исследование позволит лучше понять факторы, которые позволяют сообществам объединяться и решать общие проблемы и цели.
Некоторые ключевые исследовательские вопросы включают: (a) Какая структура может описать систематический способ мышления о вкладе руководства и управления в эффективность? (б) Как вопросы руководства и управления влияют на способность усилий получать необходимые ресурсы, осуществлять деятельность и поддерживать усилия? и (c) Какие организационные структуры и операционные механизмы лучше всего подходят для составления планов и осуществления мероприятий, которые успешно влияют на результаты?
ОБЩИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ ПРАКТИЧЕСКОГО ПРИМЕНЕНИЯ
Основываясь на исследованиях и опыте, мы настоятельно рекомендуем Определение организационной структуры и операционных механизмов как ключевой процесс для продвижения изменений и улучшений в сообществе.
(PDF) Понимание механизмов в организационных исследованиях Размышления из коллективного путешествия
подход к социальной теории (стр.
45-73). Кембридж, Великобритания: Cam
—
bridge University Press.
Эмерсон, Р. В. (1850 г.). Представитель мужчин: семь лекций.
Получено 16 августа 2005 г. с http://arthurwendover
.com/arthurs/emerson/rpsvm10.html
Festinger, L. (1954). Теория процессов социального сравнения.
Человеческие отношения, 7, 117-140.
Глинн, Массачусетс, и Абзуг, Р. (2002). Институционализация идентичности:
Символический изоморфизм и названия организаций. Academy of Management Journal,
, 45, 267-280.
Хэкман, Дж. Р. (2003). Узнавайте больше, пересекая уровни: свидетельства из самолетов, оркестров и больниц. Журнал
Организационное поведение, 24, 1-18.
Хэкман, Дж. Р., и Вейджман, Р. (1995). Общее управление качеством
: эмпирические, концептуальные и практические вопросы.
Административная наука Ежеквартально, 40, 309-343.
Хедстрём, П., и Сведберг, Р. (1998). Социальные механизмы: вступительное эссе
.
В P. Hedström & R. Swedberg (Eds.),
Социальные механизмы: аналитический подход к социальной теории
(стр. 1–31). Кембридж, Великобритания: Издательство Кембриджского университета.
Хернес, Г. (1998). Настоящая виртуальность. В P. Hedström & R. Swed-
berg (Eds.), «Социальные механизмы: аналитический подход к
социальной теории» (стр.74-101). Кембридж, Великобритания: Cambridge
University Press.
Холланд, Дж. Л. (1996). Изучение карьеры с типологией:
Что мы узнали и некоторые новые направления. Америка-
кан Психолог, 51, 397-406.
Каплан, А. (1964). Проведение дознания. Сан-Франциско:
Чендлер.
Келли, Джорджия (1955). Психология личных конструктов. Новый
Йорк: Нортон.
Коно К., Палмер Д., Фридланд Р. и Зафонте М.(1998).
Затерянные в космосе: География корпоративных взаимосвязанных
управлений. Американский журнал социологии, 103, 863-911.
Кун, Т.
С. (1996). Структура научных оборотов (3-е
изд.). Чикаго: Издательство Чикагского университета.
Лав, Калифорния, и Марч, Дж. Г. (1975). Введение в модели
социальных наук. Нью-Йорк: Харпер и Роу.
Левин, К. (1951). Теория поля в социальных науках: Избранные теоретические статьи
(Д.Картрайт, изд.). Нью-Йорк: Harper
Torchbooks.
Литтл, Б. Р. (1972). Психологический человек как ученый, гуманист
и специалист. Журнал экспериментальных исследований личности –
ity, 6, 95–118.
Марч, Дж. Г. и Саймон, Х. А. (1958). Организации. Нью-Йорк:
Джон Уайли.
Маркиз, К. (2003). Давление прошлого: Сеть
запечатлевается в межкорпоративных сообществах. Administrative-
Science Quarterly, 48, 655-689.
Робертс, Л. М., Даттон, Дж. Э., Спрейцер, Г. М., Хифи, Э. Д., и
Куинн, Р. Э. (в печати). Составление отраженного портрета лучшего себя
: Создание путей для того, чтобы стать выдающимся
в рабочих организациях.
Обзор Академии управления.
Райан, Р. М., и Деси, Э. Л. (2000). Теория самоопределения
и содействие внутренней мотивации, социальному развитию
и благополучию. Американский психолог, 55, 68-78.
Райнес, С.Л., Бартунек, Дж.М., и Дафт, Р.Л. (2001). Через
великий водораздел: создание и передача знаний между
практиками и учеными. Академия управления
Журнал, 44, 340-55.
Санчес-Беркс, Дж. (2002). Протестантская идеология отношений и
(не) внимание к репликам отношений в рабочих условиях. Журнал
Личность и социальная психология, 83, 919-929.
Санделандс, Л. (1990). Что же такого практичного в теории?
Возвращение к Левину.Журнал теории социального поведения,
20, 235-262.
Санделандс, Л., и Дразин, Р. (1989). О языке организации
—
Теория организации. Организационные исследования, 10, 457-478.
Шварц, Б. (2000). Самоопределение: Тирания свободы-
дом.
Американский психолог, 55, 79-88.
Стинчкомб, А. Л. (1991). Условия плодотворности
теоретизирования о механизмах в социальных науках. Философия социальных наук,
, 21, 367–388.
Саттон Р.И. и Став Б.М. (1995). Чем теория не является. Admin-
istrative Science Quarterly, 40, 371-384.
Вебер, К. (2003). Приводит ли глобализация к конвергенции?
Эволюция культурных репертуаров организаций в биомедицинской промышленности. Неопубликованная докторская диссертация, Университет
, Мичиган.
Новый университетский словарь Вебстера (8-е изд.). (1979). Весна — поле
, Массачусетс: Merriam Webster.
Вейк, К. (1974). Теории среднего уровня социальных систем.
Наука о поведении, 19, 357-367.
Вейк, К. (1989). Построение теории как дисциплинированное воображение нации. Обзор Академии менеджмента, 14, 516-531.
Вейк, К. (2003). Теория и практика в реальном мире. В
Х. Цукас и К. Кнудсен (ред.
), Справочник по теории организации: метатеоретические перспективы (стр. 453–475).
Оксфорд, Великобритания: Издательство Оксфордского университета.
ПИТЕР Дж. Дж. АНДЕРСОН учится в докторантуре в области менеджмента и организаций в Школе бизнеса Росса Мичиганского университета. Его исследование
подчеркивает альтернативные взгляды на лидерство, в частности то, как
лидерство можно рассматривать как процесс, в котором могут участвовать несколько членов группы
или команды.
РУТ БЛАТТ — доктор философии. кандидат в области управления и организаций в
Школы бизнеса Росса при Мичиганском университете.Ее исследования
касаются того, как люди активно создают условия для достижения
совершенства в своей трудовой жизни, особенно когда у них слабая договорная, физическая,
или психологическая привязанность к организациям. Она также изучает реляционные основы для организации в условиях быстротечности и динамизма.
МАРЛИС К.
КРИСТИАНСОН, доктор философии. студент факультета менеджмента и организаций
Школы бизнеса Росса Мичиганского университета,
ган.Ее исследования сосредоточены на том, как организационные структуры и методы
создают возможности внутри организаций. Интересующие темы включают осознанность, устойчивость, координацию работы, благополучие и успех на работе.
АДАМ М. ГРАНТ — докторант организационной психологии в
Мичиганского университета. Его исследование, финансируемое Национальным научным фондом
, направлено на разработку условий работы, чтобы мотивировать сотрудников заботиться о благополучии других людей.Он исследует, каким образом
реляционные свойства рабочих мест, организационной культуры и рабочей среды пробуждают мотивацию к положительным изменениям в жизни других и
то, как эта мотивация влияет на жизнь сотрудников. Конкретные области интересов
включают трудовую мотивацию, планирование работы, просоциальное поведение и благополучие.
КРИСТОФЕР МАРКИЗ, доктор философии, доцент кафедры организационного поведения
Гарвардской школы бизнеса.Его исследование
сосредоточено на том, как поведение организации исторически обусловлено. Все права защищены. Не для коммереческого или неавторского использования.
в МИЧИГАНСКОМ УНИВЕРСИТЕТЕ 28 августа 2007 г. http://jmi.sagepub.comЗагружено из
Интеграционный механизм в матричной организационной структуре | Малый бизнес
Механизм интеграции в матричной организационной структуре состоит из четырех компонентов.Стандартизация заставляет организационные единицы работать одинаково. Правила формализуют, как действовать. Общие цели позволяют всем работать над достижением одних и тех же целей, а неформальное взаимное согласование облегчает взаимодействие между группами. Такие интеграционные процессы необходимы для противодействия дифференциации, навязываемой матричной организационной структурой. Когда отдельные организационные единицы взаимодействуют друг с другом на многих уровнях, интегративный механизм помогает им работать вместе.
Стандартизация
Компании с матричной организацией могут стандартизировать операционные процедуры и процедуры, чтобы обеспечить скоординированную работу различных отделов.Когда отдел взаимодействует с несколькими другими на разных уровнях, работа и информация, которую он получает, должны быть в стандартном формате. Точно так же, когда он передает материал, над которым он работал, он должен быть уверен, что получатели могут продолжить работу. Стандартизация позволяет различным отделам работать как единое целое.
Регламент
В то время как стандартизация объединяет усилия посредством стандартных операционных процедур, регламенты регулируют действия на функциональном уровне. Типичные правила направляют людей в отношении действий, которые они должны предпринять в конкретных ситуациях.Когда все следуют одним и тем же правилам, сотрудники знают, каких действий ожидать от сотрудников других отделов. Такие правила и нормы действуют как часть общего интегративного механизма, позволяя взаимодействиям людей из разных отделов следовать установленным шаблонам.
Общие цели
Мощным компонентом общего интеграционного механизма является установление общих целей. В сочетании со стандартизацией и регулированием сотрудники знают цели компании, какие действия предпринять для достижения этих целей и как выполнять работу.Компания должна разбить общие цели на компоненты, относящиеся к каждому отделу, но четко указать, как каждый компонент цели способствует общему успеху. Внедряя общие цели, компании должны создать механизмы отслеживания, чтобы продемонстрировать прогресс каждого отдела. Прогресс в достижении общих целей в результате совместных усилий является мощным интегративным компонентом.
Взаимная корректировка
Даже при максимальных усилиях по стандартизации и регулированию сотрудники будут сталкиваться с ситуациями, которые не охвачены.Компании должны поддерживать позитивную, уважительную атмосферу, которая побуждает сотрудников искать взаимное примирение в таких ситуациях. В идеале люди стараются идти на уступки, обеспечивающие максимальную выгоду.
По крайней мере, сотрудники должны вносить взаимные коррективы, чтобы избежать разрушительных конфликтов. Компании, которые успешно внедряют политику взаимной корректировки, обнаруживают, что в качестве интегративного механизма она приводит к большей гибкости и производительности, но сотрудникам требуется больше времени для выбора оптимального решения.
Границы | Оценка посреднического механизма удовлетворенности работой и организационной приверженности инновационному поведению: перспектива психологического капитала
Введение
В связи с быстрой трансформацией мировой экономики компаниям в настоящее время приходится сталкиваться со сложной и постоянно меняющейся конкурентной средой. Лидеры и члены организации должны быть в состоянии адаптироваться к быстрым изменениям в рабочей среде, чтобы организация стремилась к устойчивому развитию (Spreitzer and Porath, 2012; Spreitzer et al., 2012). В такой крайне неопределенной среде можно сократить расходы на управление и повысить организационную эффективность, если сотрудники смогут активно искать информацию, необходимую для достижения своих рабочих целей, и, таким образом, повышать эффективность своей работы (Shipton et al.
, 2006; Grant). и Эшфорд, 2008 г.). Инновационное рабочее поведение сотрудников всегда было важным фактором для инноваций и повышения конкурентоспособности организаций. Выражение творчества сотрудников на рабочем месте полезно для инноваций продуктов, услуг и рабочих процессов организации.Например, работники умственного труда являются ценным человеческим активом для компаний наукоемкой отрасли высоких технологий (Fritz et al., 2011). По мере того, как Китай переходит от производственного гиганта к экономике, основанной на знаниях, сотрудники компаний, основанных на знаниях, постепенно превращаются в рабочие группы, основной задачей которых является создание, применение и расширение знаний. Эти сотрудники имеют страсть к сложным и творческим задачам, стремясь достичь совершенства. В процессе выполнения этих задач они стремятся полностью выразить свои качества, реализовать свою самооценку и получить одобрение и уважение со стороны организаций или команд.Поэтому для компаний важно определить важные факторы, которые побуждают сотрудников проявлять беспрецедентный творческий потенциал в области инноваций новых продуктов или услуг, чтобы идти в ногу с тенденциями бизнеса и повышать инновационную эффективность (Carmeli and Spreitzer, 2009).
Психологический капитал (PsyCap) отражает положительную умственную энергию работника и является важным нематериальным капиталом для компаний (Avey et al., 2011; Baron et al., 2016; Manuti and Giancaspro, 2019).PsyCap можно эффективно улучшить с помощью специальных процессов разработки и обучения, чтобы он стал важным капиталом для организаций (Luthans et al., 2005). PsyCap — это позитивное психологическое состояние человека, характеризующееся самоэффективностью, надеждой, оптимизмом и стойкостью (Luthans et al., 2005). В 2000 году, будучи президентом Американской психологической ассоциации, Селигман и Чиксентмихайи (2000) предложили свою теорию позитивной психологии, которая впоследствии была исследована многими исследователями.В этом контексте исследованиям счастья уделяется все больше внимания в области психологии. Область позитивной психологии делает упор на развитие сильных сторон человека, чтобы способствовать их позитивному функционированию, например характеристикам или способностям, которые позволяют человеку вести лучшую и счастливую жизнь.
Лутанс и др. (2007a) предложили концепции положительного PsyCap и определили положительный PsyCap как основную конструкцию позитивного психологического состояния человека, которое относится к его уверенности (или самоэффективности), надежде, оптимизму и устойчивости.Кроме того, они предположили, что положительный PsyCap может помочь человеку адаптироваться к окружающей среде и стрессу, развить свое конкурентное преимущество и улучшить свое благополучие.
Предыдущие исследования показали, что поддержка и поощрение, которые получает человек, оказывают положительное влияние на его работу (Seligman and Csikszentmihalyi, 2000). Понятия позитивной психологии, такие как субъективное благополучие, положительный PsyCap и ролевая идентичность, описывают способности, отношения и ценности работников, которые имеют решающее значение для инноваций компании.Рассмотрим следующие сценарии: (i) Если оптимистично настроенный ИТ-специалист сталкивается с проблемой, есть ли у него надежда и уверенность в ее решении? (ii) Если оптимистично настроенный ИТ-работник сталкивается с трудностями, легко ли повлияют на его психологическое состояние суровые условия, с которыми он сталкивается? (iii) Если ИТ-работник хорошо отождествляет себя со своей ролью, способен ли он смело принимать вызовы при реализации проекта по разработке новых систем? Seligman (1988) и Luthans et al.
(2007a) указали, что если человек смог активно развивать характеристики положительного PsyCap, у него была бы уверенность в достижении успеха в сложных задачах, в дополнение к оптимистичному взгляду на проблемы, с которыми он сталкивается в настоящем или будущем. Между тем, человек также будет пытаться использовать различные подходы для достижения своих целей и будет упорствовать, даже если они потерпят неудачу. Эти исследования показали, что оптимизм человека положительно связан с его производительностью труда или результатами обучения.
Развитие технологий, усиление конкуренции между компаниями и инновации в продуктах и технологиях могут легко вызвать подражательное поведение среди конкурентов. Следовательно, организациям и компаниям следует рассмотреть меры, которые могут усилить инновационное поведение сотрудников. Основываясь на перспективах позитивной психологии, это исследование было направлено на изучение того, как PsyCap сотрудников влияет на их удовлетворенность работой и их организационную приверженность, тем самым повышая их корпоративную согласованность и инновационное поведение.
Ожидается, что эмпирические результаты этого исследования будут полезны для улучшения управленческих последствий и развития академических и практических инноваций компании.
Теоретическая основа и обзор литературы
Психологический капитал
Что касается исследования положительного организационного поведения, Luthans et al. (2007a) считали, что, несмотря на то, что не было недостатка в исследованиях личных положительных конструктов (таких как самоэффективность и позитивность) в области организационного поведения, следует разработать и использовать конструкт более высокого уровня с более широким охватом для представления индивидуального поведения. психологический потенциал.Основываясь на предыдущей литературе и соответствующих теоретических выводах, Luthans et al. (2007b) предложили концепцию PsyCap и ее четыре конструкции: самоэффективность, оптимизм, устойчивость и надежда. Самоэффективность является основным принципом социальной когнитивной теории, а также одним из наиболее часто обсуждаемых понятий в науке о поведении (Stajkovic and Luthans, 1998).
Самоэффективность относится к вере человека в свои способности выполнять задачи. Это убеждение также имеет положительную прогностическую силу в отношении результатов обучения, межличностных отношений и производительности труда (Zimmerman, 2000; Judge et al., 2007). Если человек считает, что он способен справляться с трудностями, он не только способен эффективно снимать стресс, но и способен адаптироваться после неудач на рабочем месте. Этот менталитет также полезен для преодоления возможных проблем в процессе инноваций (Schaubroeck and Merritt, 1997; Tierney and Farmer, 2002).
Надежда коренится в теории надежды (Снайдер, 2002), и ее суть охватывает мотивацию, направление и цели. Другими словами, надежда — это вера человека в его решимость достичь своих целей и найти возможные пути преодоления трудностей, с которыми он сталкивается.Оптимизм основан на четкой оценке и суждении текущих ситуаций, а также на понимании того, что можно сделать в таких ситуациях. Эта вера может повысить самооценку человека и его надежду на лучшее будущее (Fredrickson, 2004).
Что касается разницы между надеждой и оптимизмом, в аннотациях Снайдера (2002) говорится, что надежда — это мотивационное состояние с направлением, в то время как оптимизм фокусируется на наличии взглядов и саморегулировании в соответствии с различными обстоятельствами. В предыдущих эмпирических исследованиях обе конструкции продемонстрировали различную и значительную прогностическую способность (Bailey et al., 2007). Устойчивость относится к способности восстанавливаться после невзгод или неудач, активно решать проблемы и адаптироваться к постоянно меняющейся бизнес-среде. Устойчивость человека полезна для него с точки зрения поиска возможностей и укрепления своих навыков поиска работы (Fleig-Palmer et al., 2009), а также гибкой корректировки при столкновении с трудностями для достижения желаемой производительности (Inzlicht et al. , 2006). Другими словами, устойчивость заключается не только в том, чтобы пассивно переносить трудности, но и в том, чтобы искать возможности улучшить свою ситуацию (Luthans et al.
, 2007а). Основываясь на доступной литературе, можно увидеть, что существует значительная корреляция между удовлетворенностью работой и надеждой, оптимизмом, устойчивостью и производительностью труда (Youssef and Luthans, 2007).
Удовлетворенность работой
Удовлетворенность работой относится к чувствам или эмоциональным реакциям работника в отношении таких факторов, как сама работа, опыт работы и рабочая среда (Robbins et al., 2015). Это общее отношение рабочих к удовлетворенности или неудовлетворенности своей работой.Работник может чувствовать себя более позитивно в отношении своей работы, если он удовлетворен. Основная цель удовлетворенности работой — понять текущие требования сотрудников, и хотя это не единственный фактор, определяющий поведение членов организации, это решающий фактор, влияющий на их поведение. Углубленное исследование удовлетворенности работой может помочь компаниям провести организационную диагностику, которая, в свою очередь, поможет им улучшить свои текущие операции и управление.
Исследование Константиноса и Зампетакиса (2008) показало, что положительные и отрицательные рабочие факторы оказывают посреднический эффект между эмоциональным контролем и удовлетворенностью работой.Этот эффект был более выражен у мужчин, так как на них больше влияли положительные факторы труда. Поэтому исследователей всегда интересовала взаимосвязь между удовлетворенностью работой и производительностью труда.
Теоретические рамки исследований различаются в зависимости от их перспектив и целей. Следовательно, удовлетворенность работой можно определить с помощью различных концепций, и эти концепции часто подразделяются на следующие категории:
• Общая удовлетворенность определяется как единая концепция, согласно которой работники могут сбалансировать удовлетворенность и неудовлетворенность различными аспектами работы и достичь общей удовлетворенности своей работой.Эта концепция подчеркивает отношение рабочих к своей рабочей среде и представляет собой процесс психологического изменения личного удовлетворения работника своей работой.
Он не затрагивает грани, причины и процесс формирования удовлетворенности работой.
• Расхождение в ожиданиях определяется как разрыв между ожидаемой ценностью человека и фактической ценностью, которую он получает в конкретной рабочей среде. Другими словами, исходя из этого несоответствия, удовлетворенность работой можно определить как разрыв между фактической ценностью, которую человек получает от своей рабочей среды, и ожидаемым вознаграждением.Роббинс (2005) предложил этот подход для измерения удовлетворенности работой. Однако такой подход сводит на нет степень удовлетворения, которое сама работа приносит работникам, и подчеркивает удовлетворенность работников. Удовлетворенность работой определяется разрывом между ожидаемыми и воспринимаемыми фактическими значениями. Удовлетворенность низка, когда разрыв велик, но его трудно измерить.
• В рамках концепции системы координат сотрудники объясняют и сравнивают характеристики своей работы на основе таких факторов, как аспекты работы, личные причины и сама работа.
Эта концепция подчеркивает эмоциональную реакцию работника на особенности его работы. Наиболее важным фактором, влияющим на отношение и поведение работников, являются субъективные представления и толкования, которые работник имеет в отношении характеристик своей работы, а не объективные данные на работе или в организации. Общие параметры включают вознаграждение, рабочую среду и рабочие группы. Во многих исследованиях использовался Миннесотский опросник удовлетворенности, в котором удовлетворенность работой состоит из внутренней и внешней удовлетворенности (Karsh et al., 2005).
Основываясь на целях данного исследования и точках зрения вышеупомянутой литературы, удовлетворенность работой определяется в этом исследовании как «воспринимаемое соответствие ожиданий работника их фактическому рабочему процессу, обязанностям и контексту работы». Удовлетворенность работой высока, если большая часть их ожиданий оправдывается, и наоборот. Поскольку концепция удовлетворенности работой широка, в этом исследовании использовалась единая концепция общей удовлетворенности, которая относится к общему чувству или аффективной реакции работника на свою роль.
Таким образом, в этом исследовании особое внимание уделялось отношению или взглядам сотрудников на свою работу и рабочую среду. Многомерный анализ удовлетворенности работой, а также причины и процесс формирования удовлетворенности работой в данном исследовании не рассматривались.
Организационное обязательство
Организационная приверженность — это интернализированная нормативная сила, которая позволяет интегрировать поведение с организационными целями и интересами. Однако у ученых есть противоречивые определения организационной приверженности, поскольку эти определения различаются в зависимости от различных школ мысли, а также предпосылок и целей исследований.Альпандер (1990) определил организационную приверженность как чувство лояльности или привязанности члена организации к своей привязанности к своей организации. Организационная приверженность является важной темой в исследованиях организационного поведения, поскольку сотрудники с высокой организационной приверженностью могут идентифицировать себя с организационными целями и ценностями и готовы прилагать дополнительные усилия для выполнения своей работы.
Организационная приверженность относится к степени индивидуальной идентификации и взаимодействия с конкретной организацией, что позволяет членам организации усваивать цели организации и выражать поведение, полезное для организации (Mowday et al., 1982). Степень организационной приверженности положительно связана со степенью проявления организационного гражданского поведения сотрудников. Подсаков и др. (2000) предположили, что сотрудники выражали корпоративное гражданское поведение как форму обратной связи, поддерживающей их организацию. Организационная приверженность относится к отношениям между работниками и их организациями. Моудей и др. (1982) указали, что организационная приверженность включает в себя идентификацию сотрудников с организационными целями и ценностями, а также их преданность, вовлеченность, лояльность, готовность сохранить членство и выражение активного поведения по отношению к своим организациям.Мейер и Аллен (1991) концептуализировали организационную приверженность в виде трех компонентов: (i) аффективная приверженность относится к вере и принятию организационных целей и ценностей; (ii) приверженность непрерывности относится к воспринимаемой потере ценностей и выгод, когда сотрудник покидает свою организацию; и (iii) нормативная приверженность относится к согласованности между индивидуальными и организационными ценностями или обязательству поддерживать в организации в связи с рабочими обязанностями.
Организационная приверженность является важным фактором для понимания рабочего поведения сотрудников, поскольку она представляет собой отношение или ориентацию по отношению к организации, которая связывает или привязывает человека к организации.Таким образом, приверженность организации можно рассматривать как поведение или набор поведенческих намерений и установок, которые в определенной степени влияют на результаты поведения членов организации (Gulet and Frank, 2002).
Когда сотрудники отождествляют себя со своей организацией и ее целями, они захотят стать частью организации, а организационная приверженность станет отрицательно коррелировать с прогулами сотрудников и текучестью кадров (Роббинс, 2005), что показывает, что организационная приверженность является эмоциональным выражением. чувства принадлежности, идентификации и участия человека (McShane and Von Glinow, 2003).Другими словами, члены с высокой организационной приверженностью способны повысить организационную согласованность и конкурентоспособность, и наоборот, то есть члены с низкой организационной приверженностью чувствуют себя неуверенно по отношению к своей организации или имеют намерения текучести кадров.
Отдельные лица и организации находятся во взаимозависимых отношениях, и приверженность организации определяется не только одной из сторон. Следовательно, организации должны принимать меры для укрепления чувства ответственности сотрудников и повышения или развития активного отношения к работе, тем самым укрепляя идентификацию сотрудников и их привязанность к своим организациям, чтобы увеличить и укрепить их веру в организации и их цели.Компании должны нанимать таланты, чьи личные ценности и убеждения согласуются с ценностями организации. Организации должны поощрять сотрудников к активным действиям и отношениям, чтобы повысить их доверие к организации, чтобы создать желаемую рабочую среду внутри организации и стимулировать мотивацию сотрудников к работе и удовлетворение от работы. С другой стороны, отношение сотрудников к работе имеет решающее значение, поскольку лояльность и целеустремленность сотрудников по отношению к своей работе важны для организации для достижения своих целей.Выражение сотрудниками организационной приверженности также указывает на то, что они хотят оставаться в организации и работать в ней.
На основе вышеупомянутой литературы организационная приверженность определяется в этом исследовании как твердое принятие членами организации целей и ценностей организации, а также их готовность посвятить себя организации и сохранить свое положение.
Инновационное поведение сотрудников
Согласно мантре «инновации или смерть», инновации являются основным источником конкурентного преимущества организации (Drucker, 1999).Организационная инновация возникает из выражения инновационного поведения членов по отношению к своей работе, которое включает в себя использование творчества, чуткость при обнаружении проблем и использование возможностей для пробуждения активного творческого мышления и реализации творческих идей для разработки новых продуктов, услуг или даже создавать новые рынки. Поэтому исследователи организационных инноваций всегда углубляются в подходы, чтобы пробудить творческий потенциал членов организации или побудить их реализовать свои творческие идеи (Скотт и Брюс, 1994; Юань и Вудман, 2010; Андерсон и др.
, 2014). Это также показывает, что высокотехнологичные компании, такие как Apple, Google и Facebook, всегда применяют различные методы управления для создания приятной и комфортной рабочей среды, чтобы стимулировать инновационную мотивацию или энтузиазм сотрудников и привлекать лучшие таланты.
Инновационное поведение относится к процессу разработки, поиска поддержки и реализации новых идей (Скотт и Брюс, 1994) или к разработке, внедрению и применению новых идей в рамках обязанностей, рабочих групп или организаций (Янссен, 2000).Инновационные идеи сотрудников имеют решающее значение для организаций, поскольку они повышают эффективность работы и повышают эффективность организации (Baer and Frese, 2003). Поэтому многие исследования направлены на поиск подходов для стимулирования инновационного поведения сотрудников организации и создания желаемой рабочей среды, а также практической поддержки и помощи сотрудникам в реализации их инновационных идей (Bandura, 1986; Tierney and Farmer, 2002).
Влияние организационного социального контекста на инновационное поведение членов может быть отражено через процесс самопознания членов (Юань и Вудман, 2010).Поэтому сотрудники должны не только уметь чувствовать управленческие практики организации по поддержке инноваций, но и верить в то, что они способны решать инновационные задачи. Уверенность сотрудников в себе или творческая самоэффективность при выполнении инновационных задач является важным фактором мотивации людей делать все возможное для достижения этих задач (Tierney and Farmer, 2002). Процесс осмысления и самоопределения сотрудников опосредован творческой самоэффективностью, то есть агентностью сотрудников по отношению к инновационным задачам.
Инновационное поведение сотрудников полезно компаниям для разработки новых и полезных идей и решений для соответствующих продуктов, услуг, процессов и процедур. В настоящее время компаниям приходится сталкиваться с быстрыми изменениями в технологиях и суровыми условиями ведения бизнеса.
Инновационное поведение сотрудников определяется в этом исследовании как общая производительность сотрудника в процессе творческого поиска, создания, внедрения и успешной реализации новых технологий, процессов, методов или продуктов с целью создания полезных продуктов или услуг.
Метод исследования
Разработка гипотез
Эмпирические результаты исследования Luthans et al. (2007a) о взаимосвязи между PsyCap, эффективностью работы и удовлетворенностью работой подтвердили положительное влияние PsyCap на удовлетворенность работой. Джадж и др. (2001) предположили, что конструкт уверенности (самоэффективности) в PsyCap влияет на степень удовлетворенности работой, в то время как Peterson and Luthans (2003) и Luthans and Youssef (2004) согласились, что степень надежды влияет на удовлетворенность работой и производительность труда. руководителей и сотрудников.Недавние исследования также подтвердили взаимосвязь между PsyCap и удовлетворенностью работой или производительностью (например, Luthans et al.
, 2007b; Avey et al., 2008; Walumbwa et al., 2009). Обобщение вышеупомянутой литературы свидетельствует о том, что уровень PsyCap профессионалов и рабочих, независимо от сферы деятельности, положительно связан с их удовлетворенностью работой, т. е. чем лучше PsyCap, тем выше удовлетворенность работой. Увеличивая свой PsyCap, сотрудники могут ставить достижимые рабочие цели и с меньшей вероятностью отступят от неудач.У них будет более сильная мотивация сталкиваться с трудностями на работе, контролируя при этом свой стресс и беспокойство, они будут посвящать себя решению проблем, оставаясь при этом постоянно трудолюбивыми, и не будут легко сдаваться или чувствовать себя беспомощными, тем самым повышая эффективность своей работы и общее удовлетворение от работы. На основании обсуждений выше в этом исследовании была выведена следующая гипотеза (h2):
Гипотеза 1: Психологический капитал положительно влияет на удовлетворенность работой.
Эмпирическое исследование рабочего места в отеле, проведенное Ву и Ченом (2018), показало, что PsyCap оказывает положительное влияние на приверженность организации.
В сфере медицины и здравоохранения исследование Zhou et al. (2018) подчеркнули, что PsyCap медсестер с высоким уровнем стресса и высокой рабочей нагрузкой положительно связан с их организационной приверженностью. Другое исследование, проведенное Четином (2011 г.), показало, что построения PsyCap, основанные на надежде и оптимизме 213 сотрудников в Турции, оказали значительное влияние на их удовлетворенность работой и организационную приверженность. Другие соответствующие исследования также показали аналогичные причинно-следственные связи (например, Zhong, 2007; Newman et al., 2018).Следовательно, в этом исследовании была выведена следующая гипотеза (h3):
Гипотеза 2: Психологический капитал положительно влияет на приверженность организации.
Исследование, проведенное Швепкером (2001) об этическом климате продавцов, показало, что приверженность организации была посредником между их удовлетворенностью работой и стремлением к текучести кадров. Согласно соответствующим исследованиям, существует значительная положительная корреляция между удовлетворенностью работой и приверженностью организации (Chu et al.
, 2005; Kim et al., 2005; Макинтош и Круш, 2014 г.; Veličković et al., 2014), и была выведена следующая гипотеза (h4):
Гипотеза 3: Удовлетворенность работой положительно влияет на приверженность организации.
В организации удовлетворенность сотрудников своей работой часто влияет на степень их вовлеченности в работу и степень соответствия целям организации. Сотрудник с высокой удовлетворенностью работой имеет меньше намерений текучести (Пун, 2003), что полезно для развития организации (Рейнер и Чжао, 1999).Традиционные и высокооплачиваемые компании должны принимать инновационные меры для повышения своей конкурентоспособности и повышения эффективности, поскольку инновации положительно влияют на эффективность компании (Damanpour et al., 1989; Khan and Manopichetwattana, 1989; Luoh et al., 2014). . Таким образом, в этом исследовании была выведена следующая гипотеза:
Гипотеза 4: Удовлетворенность работой положительно влияет на инновационное поведение сотрудников.
Организационная приверженность относится к готовности человека посвятить себя и быть лояльным к организации.Таким образом, организационная приверженность представляет собой внутреннюю нормативную силу, которая способствует готовности членов организации соответствовать целям и интересам организации. Сотрудники согласятся с целями и ценностями организации, если у них есть сильное чувство организационной приверженности и они более склонны проявлять экстраролевое поведение. Мэтью и Заджак (1990) также предположили, что инновационное поведение человека является выражением его внеролевого поведения. Судя по литературе, существует положительная связь между приверженностью организации и инновационным поведением сотрудников (Jafri, 2010).Подводя итог обсуждениям выше, в этом исследовании была выдвинута следующая гипотеза:
Гипотеза 5: Организационная приверженность положительно влияет на инновационное поведение сотрудников.
В качестве основы для исследовательской модели этого исследования был выбран PsyCap, и было исследовано его влияние на инновационное поведение сотрудников через удовлетворенность работой и приверженность организации.
Модель исследования и исследовательские гипотезы показаны на рисунке 1 и в таблице 1 соответственно.
Рис. 1. Исследовательская модель.
Таблица 1. Гипотезы исследования.
Элементы измерения и структура выборки
В этом исследовании PsyCap измеряли с помощью анкеты, разработанной Luthans et al. (2007b), который состоит из четырех конструктов PsyCap, т. е. самоэффективности (шесть пунктов), оптимизма (шесть пунктов), стойкости (пять пунктов) и надежды (пять пунктов). Элементы, разработанные Киффин-Петерсен и Кордери (2003), были модифицированы для измерения удовлетворенности работой.Шесть пунктов, разработанных Мейером и Алленом (1991), были выбраны для измерения приверженности организации, а шесть пунктов, сформулированных Цаем и Као (2004) и Скоттом и Брюсом (1994), использовались для измерения инновационного поведения сотрудников. Ответы на вопросник давались по семибалльной шкале Лайкерта (1 = совершенно не согласен, 7 = полностью согласен).
Переменные, элементы и соответствующие ссылки в рамках модели исследования для этого исследования приведены в таблице 2.
Таблица 2. Операционное определение конструкций.
В этом исследовании были привлечены сотрудники, соответственно, из различных отделов и из различных организаций различных отраслей. Статистическая проверка гипотез проводилась на 266 валидных выборках для повышения внешней валидности результатов анализа. Из 266 проанализированных лиц 65,8% респондентов были мужчинами, а 34,2% — женщинами. Средний возраст образцов составил 32,8 года. Отраслевая классификация организаций и рабочие роли сотрудников не ограничивались на протяжении всего процесса сбора выборки, поскольку в этом исследовании подчеркивалось общее поведение сотрудников из разных областей, чтобы обсудить общее влияние различных профессиональных областей на инновационную деятельность сотрудников. поведение.В таблице 3 показаны средние значения, стандартные отклонения и корреляции между переменными.
Таблица 3. Среднее значение, стандартные отклонения и корреляционная матрица.
Анализ данных
Модель измерения
Частичная регрессия методом наименьших квадратов (PLS) была принята в качестве аналитического метода в этом исследовании главным образом потому, что PLS подходит для изучения причинно-следственных связей между переменными построения при одновременной обработке моделей, содержащих переменные построения и переменные измерения (Petter et al., 2007). Кроме того, поскольку PLS не обязательно требует нормализации или рандомизации переменных, его можно использовать для анализа взаимосвязи между переменными в ненормальном распределении, в дополнение к возможности анализа сложных прогностических моделей (Чин и Ньюстед, 1999). . Основная цель этого исследования состояла в том, чтобы изучить причинно-следственные связи между PsyCap, удовлетворенностью работой, организационной приверженностью и инновационным поведением сотрудников, в то время как в литературе каждая из этих конструкций состоит из различных переменных измерения.
Следовательно, чтобы исследовать причинно-следственные связи между этими переменными, уменьшить ошибки измерения и избежать коллинеарности, PLS считается более подходящим для этого исследования, чем другие аналитические методы, такие как SEM. Аналитический инструмент SmartPLS 3.2.8, разработанный Ringle et al. (2018) был использован в этом исследовании.
Что касается анализа надежности этого исследования, альфа Кронбаха и составная надежность (CR) потенциальных переменных использовались для измерения внутренней согласованности каждой конструкции.Надежность приемлема, если альфа Кронбаха составляет 0,7 или выше (Nunnally and Bernstein, 1994). Высокий CR потенциальных переменных указывает на сильную корреляцию между элементами конструкции и высокую внутреннюю согласованность. Fornell и Larcker (1981) рекомендовали, чтобы значение CR превышало 0,6. Как показано в таблице 4, значения альфа Кронбаха и CR каждой конструкции превышали рекомендуемые значения, что указывает на хорошую внутреннюю согласованность.
Таблица 4. Надежность и AVE.
Конвергентная валидность относится к степени корреляции или агрегации нескольких показателей, используемых для измерения одной и той же конструкции. Согласно Fornell and Larcker (1981) и Hair et al. (2018), конвергентная валидность должна соответствовать следующим критериям: (1) факторная нагрузка каждой конструкции должна быть больше 0,7; (2) значение CR должно быть больше 0,6; и (3) извлеченная средняя дисперсия (AVE) должна быть больше 0,5. Как показано в таблицах 4, 5, в этом исследовании существует конвергентная валидность.
Таблица 5. Факторные и поперечные нагрузки.
Дискриминантная валидность в основном оценивает степень различия между каждой конструкцией в модели измерения. Как показано в Таблице 5, на основе сравнительных результатов перекрестной и факторной нагрузки каждого индикатора конструкции этого исследования имели хорошую дискриминантную валидность, поскольку факторная нагрузка каждого элемента шкалы конкретной потенциальной конструкции была выше, чем нагрузка любая другая конструкция (Hair et al.
, 2016).
Структурная модель
Анализ структурной модели был выполнен в этом исследовании после анализа надежности и конструктивной валидности. Результаты оценки PLS и коэффициент пути структурной модели, полученные с использованием PLS, использовались для определения взаимосвязи между конструкциями. Результаты проверки статистических гипотез представлены на рис. 2 и в табл. 6.
Рис. 2. Результат анализа пути.
Таблица 6. Сводка результатов структурной модели.
Анализ посредничества
Критерий Собеля и подход к анализу путей были приняты, чтобы проверить, имеют ли медиаторные переменные в этом исследовании какую-либо статистическую значимость. Перед проверкой опосредующего эффекта необходимо установить прогнозирующий эффект независимой переменной на зависимую переменную и прогнозирующий эффект независимой переменной на посредническую переменную. При введении переменной-посредника происходит частичное посредничество, если коэффициент пути между независимой переменной и зависимой переменной отображает корреляцию; тогда как полное посредничество происходит, если коэффициент пути не отображает корреляцию.
Для проверки опосредующего эффекта в этом исследовании использовались три метода тестирования (Aroian, 1947; Goodman, 1960; Sobel, 1982; MacKinnon et al., 1995), а полученные Z балла были преобразованы в p -значения в определить, имел ли опосредующий эффект какую-либо статистическую значимость (как показано в таблице 7). Кроме того, в этом исследовании был использован метод процентильной начальной загрузки для расчета доверительных интервалов опосредующего эффекта. Эффект опосредования существует, если доверительные интервалы бутстреп-перцентилей не содержат нуля.Между прочим, релевантные опосредующие эффекты определенного пути не анализировались, если путь не был статистически значимым (например, SAT → INFO).
Таблица 7. Исследование эффекта медиации.
Обсуждение и заключение
Обсуждение
PLS был принят для оценки пяти гипотез, предложенных в этом исследовании. На основе всех выборок один путь не поддерживается (h5), а все остальные пути имеют значение 0.
05 (поддерживаются h2, h3, h4 и H5). Свойства каузальных путей, включая стандартизированные коэффициенты путей и результаты проверки гипотез в гипотетической модели, представлены в таблице 6.
Инновационное поведение сотрудников предсказывается организационной приверженностью (β = 0,499) и удовлетворенностью работой (β = 0,094), что в совокупности объясняет 29,5% различий в инновационном поведении сотрудников. На организационную приверженность значительно влияют удовлетворенность работой (β = 0,783) и PsyCap (β = 0.134), с общим объяснением 78,3% общей дисперсии. Кроме того, удовлетворенность работой определяется с помощью PsyCap (β = 0,466), что в совокупности объясняет 19,7% дисперсии ошибок при оценке удовлетворенности работой.
Хотя влияние удовлетворенности работой не оказало существенного влияния на инновационное поведение сотрудников в этом исследовании, мы также оценили последовательное опосредование (т. е. PSY → SAT → ORGC → INNO), чтобы доказать эффект последовательного опосредования (как показано в таблице 7).
Заключение
Инновационное поведение сотрудников в последние годы вызывает значительный интерес, поскольку правительства и компании стали отдавать приоритет инновационным разработкам.Инновации позволяют компаниям работать устойчиво, а также повышают их конкурентоспособность. Инновации важны не только для отделов исследований и разработок; скорее, это также важно для других отделов. Сами работники являются субъектами знаний и инноваций. Таким образом, организациям и компаниям следует рассмотреть меры по поощрению и стимулированию инновационного поведения сотрудников, чтобы эффективно повышать организационные знания и формировать инновационное поведение сотрудников.В этом исследовании принципы позитивной психологии были применены в области позитивного организационного поведения для раскрытия психологических сильных сторон людей, а PsyCap людей был предложен как внутренний ментальный ресурс, выходящий за рамки экономического капитала, человеческого капитала и социального капитала. Эмпирические исследования показали, что PsyCap человека тесно связан с его производительностью труда (Avey et al., 2011), позитивностью (Avey et al., 2008) и творчеством (Rego et al., 2012).Это указывает на то, что люди с высоким PsyCap не только способны противостоять вызовам и изменениям и становиться успешными сотрудниками, менеджерами или предпринимателями, но также способны преодолевать невзгоды и достигать больших организационных достижений.
По сравнению с крупными предприятиями малые и средние предприятия (МСП) стали основным носителем технологических инноваций Китая и важной движущей силой экономического роста. В Китае МСП стали опорой китайской экономики из-за их большого количества и масштабов.Инновационное совершенствование МСП будет способствовать преобразованию отраслей и индустриализации научных и технологических достижений, а развитие занятости продемонстрировало замечательную жизнеспособность развития. Основываясь на предложенной модели этого исследования, в этой статье объясняется, как PsyCap сотрудников влияет на организационное инновационное поведение через организационную приверженность и удовлетворенность работой для МСП. МСП обладают уникальными преимуществами гибкой адаптации к рынку и специализированного производства.Однако в силу своих особенностей МСП сталкиваются с большими трудностями и вызовами, чем когда-либо прежде, в контексте медленного восстановления мировой экономики, включая чувствительность к рыночным колебаниям, слабую способность нести риски и т. д. Таким образом, МСП следует рассмотреть возможность продвижения и стимулировать инновационное поведение сотрудников, чтобы эффективно расширять организационные знания и формировать инновационное поведение сотрудников.
Инновационное развитие стало основной национальной стратегией Китая.В 2015 году Китай запустил крупную программу «Государственное предпринимательство и инновации» для продвижения массового предпринимательства по всей стране. Это видение также соответствует целям экономического развития Китая, от трудоемкого производства до инновационного роста. В Китае также есть крупные группы потребителей, которые стремятся приобретать новые технологии. Поэтому в эпоху технологической глобализации требования китайских компаний к работникам становятся все более разнообразными, что приводит к вопросу: какими качествами должны обладать работники, чтобы выделяться из толпы? С точки зрения человеческих ресурсов, PsyCap — это нематериальный актив человека, который не только связан с производительностью труда и удовлетворением от работы, но и укрепляет инновационное поведение сотрудников.Кроме того, результаты этого исследования показали, что PsyCap членов организации был более способен продвигать свои запросы обратной связи и активное участие в своей работе, когда не было дополнительных ресурсов. Таким образом, PsyCap можно использовать на практике в качестве эталонного показателя при наборе сотрудников, а PsyCap сотрудников можно повышать в процессе их обучения. Другими словами, процессы управления человеческими ресурсами по отбору, обучению и развитию PsyCap членов организации полезны для улучшения их активного участия в своей работе и повышения организационной эффективности.
По сравнению с текущими исследованиями, относящимися к PsyCap, которые сосредоточены на организационной эффективности, будущие исследования могут изучить сдерживающие эффекты различных рабочих сценариев. Кроме того, путем интеграции точек зрения на отсутствие или наличие организационных ресурсов дальнейшие исследования могут изучить эффективность индивидуального PsyCap, когда они были помещены в выгодные или невыгодные ситуации. Например, недавнее исследование стилей лидерства подчеркивало влияние оскорбительного надзора на организационную приверженность подчиненных, удовлетворенность работой и творческую деятельность (Hoobler and Brass, 2006; Tepper, 2007; Liu et al., 2012). Следовательно, роль и эффективность PsyCap работников в выражении их инновационного поведения является темой, заслуживающей изучения.
В этом исследовании может присутствовать дисперсия общего метода, поскольку данные, о которых сообщали сами, были одновременно собраны от общей группы субъектов. Это смещение было основным ограничением данного исследования, даже несмотря на то, что для его уменьшения было проведено статистическое тестирование после выборки. Например, положительная связь между инновационной эффективностью и инновационным поведением может быть связана с ответами самих сотрудников.Кроме того, инновационное поведение сотрудников также включает в себя личные инновации, которые нелегко наблюдать и понять. Таким образом, использование информации об инновационном поведении сотрудников, о которой они сообщают, можно считать уместным для данного исследования (Kaufman et al., 2009). Будущие исследования могут существенно уменьшить дисперсию общих методов за счет сбора данных об инновационном поведении сотрудников в разные моменты времени и использования данных, сообщаемых менеджерами и коллегами, или применения других субъективных методов.
Заявление о доступности данных
Все наборы данных, созданные для этого исследования, включены в статью/дополнительный материал.
Вклад авторов
YT задумал и разработал исследование, а также написал и отредактировал рукопись. Y-FS и Y-JC давали рекомендации на протяжении всего исследовательского процесса.
Финансирование
Это исследование было поддержано Исследовательским центром системных наук и развития предпринимательства провинции Сычуань (номер гранта: xq16b03), проектом в области мягких наук Департамента науки и технологий провинции Сычуань (номера грантов: 2017ZR0099 и 2019JDR0025), Министерством науки и технологий Бюро города Цзыгун провинции Сычуань (номер гранта: 2015RK08), Фонд планирования гуманитарных и социальных наук Министерства образования (19YJA630081), Управление планирования Сычуаньской федерации ассоциаций социальных наук (номер гранта: SC18EZD022) и Национальный научный фонд Китай (номера грантов: 71572028 и 71872027).
Конфликт интересов
Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могли бы быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.
Ссылки
Андерсон Н., Потоник К. и Чжоу Дж. (2014). Инновации и творчество в организациях: обзор современного состояния науки, предполагаемые комментарии и руководящие принципы. Дж. Манаг. 40, 1297–1333. дои: 10.1177/0149206314527128
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Авей, Дж.Б., Рейхард, Р. Дж., Лутанс, Ф., и Мхатре, К. Х. (2011). Метаанализ влияния положительного психологического капитала на отношение, поведение и производительность сотрудников. Гул. Ресурс. Дев. Q. 22, 127–152. doi: 10.1002/hrdq.20070
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Авей, Дж. Б., Вернсинг, Т. С., и Лутанс, Ф. (2008). Могут ли позитивные сотрудники способствовать позитивным организационным изменениям? Влияние психологического капитала и эмоций на соответствующие установки и поведение. J. Appl. Поведение науч. 44, 48–70. дои: 10.1177/0021886307311470
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Бэр, М., и Фрезе, М. (2003). Инноваций недостаточно: климат для инициативы и психологической безопасности, технологические инновации и производительность фирмы. Дж. Орган. Поведение 24, 45–68. doi: 10.1002/job.179
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Бейли, Т.С., Энг, В., Фриш, М.Б., и Снайдер, Ч.Р. (2007). Надежда и оптимизм в связи с удовлетворенностью жизнью. Дж. Поз. Психол. 2, 168–175. дои: 10.1080/17439760701409546
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Бандура, А. (1986). Социальные основы мысли и действия: социальная когнитивная теория. J. Appl. Психол. 12:169. doi: 10.5465/amr.1987.4306538
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Барон, Р. А., Франклин, Р. Дж., и Хмиелески, К. М. (2016). Почему предприниматели часто испытывают низкий, а не высокий уровень стресса: совместное влияние отбора и психологического капитала. Дж. Манаг. 42, 742–768. дои: 10.1177/0149206313495411
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Кармели, А., и Спрейцер, Г.М. (2009). Доверие, связь и процветание: последствия инновационного поведения на работе. Дж. Творчество. Поведение 43, 169–191. doi: 10.1002/j.2162-6057.2009.tb01313.x
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Четин, Ф. (2011). Влияние организационного психологического капитала на отношения приверженности и удовлетворения: общественная выборка в Турции. евро. Дж. Соц. науч. 21, 373–380.
Академия Google
Чин, В.В., и Ньюстед, П.Р. (1999). «Анализ моделирования структурных уравнений с выборками с использованием частичного метода наименьших квадратов», в Statistical Strategies for Small Sample Research , ed. Р. Хойл (Тысяча дубов, Калифорния: Sage), 307–341.
Академия Google
Чу, К.И., Ли, М.С., Хсу, Х.М., и Чен, И.К. (2005). Разъяснение предшественников организационного поведения медсестер больницы — пример из тайваньской региональной больницы. Дж. Нурс. Рез. 13, 313–324. doi: 10.1097/01.jnr.0000387554.73328.32
Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google
Кроссман, А., и Абу-Заки, Б. (2003). Удовлетворенность работой и эффективность работы ливанского банковского персонала. Дж. Манаг. Психол. 18, 368–376. дои: 10.1108/02683940310473118
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Даманпур, Ф., Сабат, К.А., и Эван, В.М. (1989). Взаимосвязь между типами инноваций и организационной эффективностью. Дж. Манаг. Стад. 26, 587–602. doi: 10.1111/j.1467-6486.1989.tb00746.x
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Друкер, П. (1999). Друкер о финансовых услугах: внедряй инновации или умри. The Economist 352, 25–28.
Академия Google
Эдвардс, Дж. Р., и Ротбард, Н. П. (1999). Стресс и благополучие на работе и в семье: исследование соответствия человека и окружающей среды работе и семье. Орган. Поведение Гум. Процесс принятия решения. 77, 85–129. doi: 10.1006/obhd.1998.2813
Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google
Флейг-Палмер, М.М., Лутанс, К.В., и Мандернах, Б.Дж. (2009). Успешное повторное трудоустройство благодаря развитию устойчивости. J. Карьера Dev. 35, 228–237.
Академия Google
Форнелл, К., и Ларкер, Д.Ф. (1981). Оценка моделей структурных уравнений с ненаблюдаемыми переменными и ошибкой измерения. Дж. Рынок. Рез. 18, 39–50.дои: 10.1177/002224378101800104
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Фредриксон, Б.Л. (2004). Роль положительных эмоций в позитивной психологии. Теория расширения и построения положительных эмоций. Ам. Психол. 359, 1367–1377.
Академия Google
Fritz, C., Lam, C.F., and Spreitzer, G.M. (2011). Важны мелочи: проверка управления энергией работников умственного труда. акад. Управление Перспектива. 25, 28–39.doi: 10.5465/amp.2011.63886528
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Гудман, Лос-Анджелес (1960). О точной дисперсии продуктов. Дж. Ам. Статист. доц. 55, 708–713. дои: 10.1080/01621459.1960.10483369
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Гуле, Л. Р., и Франк, М. Л. (2002). Организационное обязательство в трех секторах: государственном, некоммерческом и коммерческом. Публичное лицо. Управление 31, 201–210. дои: 10.1177/00
00203100206Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Грант, А.М. и Эшфорд, С.Дж. (2008). Динамика проактивности в работе. Рез. Орган. Поведение 28, 3–34. doi: 10.1016/j.riob.2008.04.002
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Hair, JF Jr., Black, WC, Babin, BJ, and Anderson, RE (2018). Многомерный анализ данных , 8-е изд., Бостон: Cengage.
Академия Google
Hair, JF Jr., Hult, GTM, Ringle, C., and Sarstedt, M. (2016). Учебник по моделированию структурных уравнений методом наименьших квадратов (PLS-SEM). Таузенд-Оукс, Калифорния: Sage Publications.
Академия Google
Инзлихт, М., Аронсон, Дж., Гуд, К., и Маккей, Л. (2006). Особая устойчивость к угрожающим условиям. Дж. Экспл. соц. Психол. 42, 323–336. doi: 10.1016/j.jesp.2005.05.005
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Джафри, М. Х. (2010). Организационная приверженность и инновационное поведение сотрудников: исследование в розничном секторе. Дж. Манаг. Рез. 10, 62–68.
Академия Google
Янссен, О.(2000). Требования к работе, восприятие справедливого вознаграждения за усилия и инновационное поведение на работе. Дж. Оккуп. Орган. Психол. 73, 287–302. дои: 10.1348/0963177038
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Джадж Т., Джексон К., Шоу Дж., Скотт Б. и Рич Б. (2007). Самоэффективность и производительность, связанная с работой: неотъемлемая роль индивидуальных различий. J. Appl. Психол. 92, 107–127. дои: 10.1037/0021-9010.92.1.107
Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google
Судья, Т.А., Торесен, С.Дж., Боно, Дж.Е., и Паттон, Г.К. (2001). Отношения удовлетворенности работой и производительностью труда: качественный и количественный обзор. Психология. Бык. 127, 376–407. дои: 10.1037/0033-2909.127.3.376
Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google
Карш, Б., Бооске, Б. К., и Сейнфорт, Ф. (2005). Работа и организационные детерминанты приверженности сотрудников дома престарелых, удовлетворенности работой и намерения сменить работу. Эргономика 48, 1260–1281.дои: 10.1080/00140130500197195
Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google
Кауфман, Дж. К., Коул, Дж. К., и Баер, Дж. (2009). Конструкция креативности: структурная модель самооценки креативности. Дж. Творчество. Поведение 43, 119–134. doi: 10.1002/j.2162-6057.2009.tb01310.x
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Хан, А. М., и Манопичетваттана, В. (1989). Инновационные и неинновационные малые фирмы: виды и характеристики. Управ. науч. 35, 597–606. doi: 10.1287/mnsc.35.5.597
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Киффин-Петерсен, С., и Кордери, Дж. (2003). Доверие, индивидуализм и рабочие характеристики как предикторы предпочтения сотрудников командной работе. Междунар. Дж. Хам. Ресурс. Управление 14, 93–116. дои: 10.1080/095851
158538
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Ким, В.Г., Леонг, Дж.К., и Ли, Ю.К. (2005). Влияние ориентации на обслуживание на удовлетворенность работой, организационную приверженность и намерение уйти из обычного сетевого ресторана. Междунар. J. Hosp.Итал. Управление 24, 171–193. doi: 10.1016/j.ijhm.2004.05.004
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Константинос, К., и Зампетакис, Л.А. (2008). Эмоциональный интеллект и удовлетворенность работой: проверка посреднической роли положительных и отрицательных эмоций на работе. чел. Индивид. Отличаться. 44, 712–722. doi: 10.1016/j.paid.2007.10.004
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Лю Д., Ляо Х. и Лой Р. (2012). Темная сторона лидерства: трехуровневое исследование каскадного эффекта жестокого надзора на креативность сотрудников. акад. Управление Дж. 55, 1187–1212. doi: 10.5465/amj.2010.0400
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Луо, Х.Ф., Цаур, С.Х., и Тан, Ю.Ю. (2014). Расширение прав и возможностей сотрудников: стандартизация работы и инновационное поведение. Междунар. Дж. Контемп. Хосп. Управление 26, 11:00–11:17. doi: 10.1108/ijchm-03-2013-0153
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Лютанс, Ф., Аволио, Б. Дж., Авей, Дж. Б., и Норман, С. М. (2007a). Положительный психологический капитал: измерение и связь с производительностью и удовлетворением. Человек. Психол. 60, 541–572. doi: 10.1136/bmjqs-2017-006847
Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google
Лутанс, Ф., Юссеф, К.М., и Аволио, Б.Дж. (2007b). Психологический капитал: развитие человеческого конкурентного преимущества. Оксфорд: Издательство Оксфордского университета.
Академия Google
Лутанс Ф., Аволио Б. Дж., Валумбва Ф. О. и Ли В. (2005). Психологический капитал китайских рабочих: изучение связи с производительностью. Управ. Орган. Ред. 1, 247–269.
Академия Google
Лутанс, Ф., и Юссеф, К.М. (2004). Управление человеческим, социальным, а теперь и позитивным психологическим капиталом: инвестирование в людей для конкурентного преимущества. Орган. Дин. 33, 143–160. doi: 10.1016/j.orgdyn.2004.01.003
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Macintosh, G., и Krush, M. (2014). Изучение связи между сетевым поведением продавцов, удовлетворенностью работой и организационными обязательствами: имеет ли значение пол? Дж.Автобус. Рез. 67, 2628–2635. doi: 10.1016/j.jbusres.2014.03.022
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Манути, А., и Джанкаспро, М.Л. (2019). Люди имеют значение: исследовательское исследование взаимосвязи между организационной практикой, ресурсами сотрудников и организационным поведением, укрепляющее психологию устойчивости и устойчивого развития. Устойчивое развитие 11:1499. дои: 10.3390/su11051499
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Матье, Дж.E. и Zajac, DM (1990). Обзор и метаанализ антецедентов, коррелятов и последствий организационной приверженности. Психология. Бык. 108, 171–194. дои: 10.1037//0033-2909.108.2.171
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
МакШейн, С.Л., и фон Глиноу, Массачусетс (2003). Организационное поведение. Бостон: Макгроу-Хилл.
Академия Google
Мейер, Дж. П., и Аллен, Нью-Джерси (1991). Трехкомпонентная концептуализация организационных обязательств. Гул. Ресурс. Управление Ред. 1, 61–89. дои: 10.1016/1053-4822(91)-z
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Моудей, Р. Т., Поттер, Л. М., и Стирс, Л. М. (1982). Связи сотрудников с организациями: психология приверженности, прогулов и текучести кадров. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Academic Press.
Академия Google
Ньюман А., Нильсен И., Смит Р., Херст Г. и Кеннеди С. (2018). Влияние климата разнообразия на отношение к работе сотрудников-беженцев: опосредующая роль психологического капитала и сдерживающая роль этнической идентичности. Дж. Vocat. Поведение 105, 147–158. doi: 10.1016/j.jvb.2017.09.005
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Наннелли, Дж. К., и Бернштейн, И. Х. (1994). Психометрическая теория , 3-е издание, Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: McGraw-Hill.
Академия Google
Петерсон, С.Дж., и Лутанс, Ф. (2003). Положительное влияние и развитие обнадеживающих лидеров. Журнал «Лидерство и организационное развитие» 24, 26–31. дои: 10.1108/01437730310457302
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Петтер, С., Штрауб, Д., и Рай, А. (2007). Определение формообразующих конструкций в исследованиях информационных систем. МИС В. 31, 623–656.
Академия Google
Podsakoff, P.M., Mackenzie, S.B., Paine, J.B., и Bachrach, D.G. (2000). Организационное гражданское поведение: критический обзор теоретической и эмпирической литературы и предложения для будущих исследований. Дж. Манаг. 26, 513–563. doi: 10.1016/s0149-2063(00)00047-7
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Пун, Дж.М. (2003). Ситуационные предпосылки и результаты восприятия организационной политики. Дж. Манаг. Психол. 18, 138–155. дои: 10.1108/02683940310465036
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Рего, А., Соуза, Ф., Маркес, К., и Кунья, член парламента (2012). Подлинное лидерство, способствующее психологическому капиталу и творчеству сотрудников. Дж. Автобус. Рез. 65, 429–437. doi: 10.1016/j.jbusres.2011.10.003
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Райнер, М.Д. и Чжао Дж. (1999). Детерминанты удовлетворенности работой в полиции безопасности ВВС США: тест конкурирующих теоретических прогностических моделей. Rev. Публичное лицо. Админ. 19, 5–18. дои: 10.1177/0734371×99011
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Рингл, К.М., Венде, С., и Беккер, Дж.М. (2018). SmartPLS 3.2.8 . Беннингштедт: SmartPLS GmbH. Доступно на: http://www. smartpls.com (по состоянию на 12 августа 2019 г.).
Академия Google
Роббинс, С.П. (2005). Основы организационного поведения , 8-е изд., Нью-Джерси: Прентис Холл.
Академия Google
Роббинс, С.П., Джадж, Т.А., и Миллетт, Б. (2015). ОБ: Основы. Лондон: Пирсон.
Академия Google
Шауброк, Дж., и Мерритт, Д.Э. (1997). Различное влияние контроля работы на преодоление стрессовых факторов на работе: ключевая роль самоэффективности. акад. Управление J. 40, 738–754. дои: 10.5465/257061
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Швепкер, К.Х. (2001). Отношение этического климата к удовлетворенности работой, организационной приверженности и намерению текучести кадров в отделе продаж. Дж. Автобус. Рез. 54, 39–52. doi: 10.1016/s0148-2963(00)00125-9
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Скотт С.Г. и Брюс Р.А. (1994). Детерминанты инновационного поведения: модель пути индивидуальных инноваций на рабочем месте. акад. Управление J. 37, 580–607. дои: 10.5465/256701
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Селигман, М.EP (1988). Выученные оптимистичные карманные книжки. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Pocket Books.
Академия Google
Seligman, M.E.P., and Csikszentmihalyi, M. (2000). Позитивная психология: введение. Ам. Психол. 55, 5–14.
Академия Google
Шиптон, Х., Уэст, Массачусетс, Доусон, Дж., Берди, К., и Паттерсон, М. (2006). УЧР как предиктор инноваций. Гул. Ресурс. Управление Дж. 16, 3–27. doi: 10.1111/j.1748-8583.2006.00002.x
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Собель, М.Э. (1982). «Асимптотические интервалы для косвенных эффектов в моделях структурных уравнений», в Sociological Methodology , изд. С. Лейнхарт (Сан-Франциско: Джосси-Басс), 290–312.
Академия Google
Spreitzer, G., Porath, C.L., and Gibson, C.B. (2012). На пути к устойчивости человека: как добиться большего успеха на работе. Орган. Дин. 41, 155–162.
Академия Google
Стайкович, А.Д., и Лутанс, Ф. (1998). Самоэффективность и производительность, связанная с работой: метаанализ. Психология. Бык. 124, 240–261. дои: 10.1037//0033-2909.124.2.240
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Теппер, Б.Дж. (2007). Оскорбительный надзор в рабочих организациях: обзор, синтез и программа исследований. Дж. Манаг. 33, 261–289. дои: 10.1177/0149206307300812
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Тирни, П., и Фармер, С.М. (2002). Творческая самоэффективность: ее потенциальные предпосылки и отношение к творческой деятельности. акад. Управление Дж. 45, 1137–1148. дои: 10.2307/3069429
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Цай, К.Т., и Као, К.Ф. (2004). Отношения между мотивациями, климатом для организационных инноваций и инновационным поведением сотрудников: проверка модели мотивационной синергии Амабиле. Дж. Манаг. 21, 571–592.
Академия Google
Величкович В.М., Вишнич А., Йович С., Радулович О., Шаргич Э., Михайлович Дж. и соавт. (2014).Организационная приверженность и удовлетворенность работой среди медсестер в Сербии: факторный анализ. Нурс. Outlook 62, 415–427. doi: 10.1016/j.outlook.2014.05.003
Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google
Валумбва, Ф. О., Лутанс, Ф., Авей, Дж. Б., и Оке, А. (2009). Подлинно ведущие группы: посредническая роль коллективного психологического капитала и доверия. Дж. Орган. Поведение 30, 1–21.
Академия Google
Ву, К.М. и Чен, Т.Дж. (2018). Коллективный психологический капитал: объединение общего лидерства, организационной приверженности и творчества. Междунар. Дж. Хосп. Управление 74, 75–84. doi: 10.1016/j.ijhm.2018.02.003
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Юссеф, К.М., и Лутанс, Ф. (2007). Позитивное организационное поведение на рабочем месте: влияние надежды, оптимизма и устойчивости. Дж. Манаг. 33, 774–800. дои: 10.1177/0149206307305562
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Юань, Ф.и Вудман, Р. В. (2010). Инновационное поведение на рабочем месте: роль производительности и имиджевых ожиданий. акад. Управление J. 53, 323–342. doi: 10.5465/amj.2010.49388995
Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google
Чжун, Л. (2007). Влияние психологического капитала на производительность труда сотрудников, организационную приверженность и организационное гражданское поведение. Acta Psychol. Грех. 39, 328–334.
Академия Google
Чжоу, Дж., Yang, Y., Qiu, X., Yang, X., Pan, H., Ban, B., et al. (2018). Серийное множественное опосредование организационной приверженности и профессионального выгорания в отношениях между психологическим капиталом и тревогой у китайских медсестер: перекрестный опрос. Междунар. Дж. Нурс. Стад. 83, 75–82. doi: 10.1016/j.ijnurstu.2018.03.016
Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google
Руководство стратегического лидера по преобразованию культуры в крупных организациях > Издательство Национального оборонного университета > Публикации
СКАЧАТЬ PDFПодполковник ВВС США Марк Шмидт учится в Национальном военном колледже.Майор Райан Слотер, ВВС США, начальник оперативного отдела 44-й разведывательной эскадрильи на базе ВВС Крич, штат Невада.
По мере того, как Министерство обороны (DOD) переходит к новой администрации, оно будет сопровождаться многочисленными редакционными статьями, выступающими за модернизацию оборудования и изменение наших позиций, характерных для театра военных действий. Многие из этих дискуссий потребуют изменения текущей стратегии Министерства обороны США. По сути, они повторят догматическую логику руководства отдела: лучший способ решить проблему — разработать новую стратегию.Чтобы добиться успеха, мы должны понимать, что сосредоточение внимания главным образом на стратегии приведет к тому, что мы упустим из виду наше самое большое преимущество — организационную культуру.
Вице-адмирал Томас Роуден, командующий надводными силами Тихоокеанского флота США, беседует с моряками, назначенными на ракетный эсминец типа Arleigh Burke USS Shoup , во время своего визита на военно-морскую базу Эверетт, 1 ноября 2016 г. (ВМС США /Джозеф Монтемарано)
Патрик Ленсиони так описывает важность организационного здоровья (культуры): «Единственное величайшее преимущество, которого может достичь любая компания, — это организационное здоровье.Тем не менее, большинство лидеров игнорирует ее, несмотря на то, что она проста, бесплатна и доступна любому желающему». Прежде чем приступить к пересмотру нашей текущей стратегии, новая администрация Объединенный комитет начальников штабов, начальники служб, а также командиры боевых частей и компонентов, чтобы сосредоточиться на создании или укреплении здоровой культуры. Эти высокопоставленные военачальники несут исключительную ответственность и способны формировать культуру, которая будет способствовать вовлечению, инновациям и расширению прав и возможностей, создавая вооруженные силы, которые продвигают и сохраняют свои лучшие практики и бойцов.В этой статье представлен краткий обзор организационной культуры, за которым следует конструкция, состоящая из трех частей, которая позволяет стратегическим руководителям оценивать, сопоставлять и позитивно преобразовывать культуру Министерства обороны США. В рамках смены руководства новые стратегические лидеры должны сначала оценить культуру всей организации и сопоставить оценку в Министерстве обороны США и в частном секторе. После того, как культура Министерства обороны США будет проверена, следует реализовать обоснованный план, основанный на результатах, для продвижения и удержания наиболее талантливых работников.
Организационная культура
Три десятилетия назад Эдгар Шейн познакомил нас с механизмами внедрения, которые служат сознательными и подсознательными способами формирования организационной культуры. Шейн определяет организационную культуру как «образец общих базовых предположений, которые группа усвоила, решая свои проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции, которые работали достаточно хорошо, чтобы считаться действительными и, следовательно, должны передаваться новым членам как правильные». способ воспринимать, думать и чувствовать по отношению к этим проблемам.2 Он выделяет шесть первичных и шесть вторичных механизмов внедрения как способ, с помощью которого лидеры измеряют успех, реагируют на кризисы, обучают своим ценностям, вознаграждают за работу и сохраняют таланты в своей организации. 3 Эти механизмы используются стратегическими лидерами для привития своих убеждений и формирования общую систему убеждений, заменив непрерывный организационный надзор руководством о том, как воспринимать, думать, чувствовать и вести себя4. На тактическом уровне лидер может развивать и управлять культурой посредством харизмы и личных взаимодействий.5 Из-за размера DOD стратегические лидеры в основном полагаются на механизмы внедрения, которые служат более формальными и процедурными механизмами, поддерживающими и усиливающими первичные сообщения.6 Руководителям важно понимать, какие механизмы внедрения способствуют или препятствуют позитивное изменение культуры. Когда встроенные механизмы не согласуются с видением лидера, страдает культура, потому что подчиненные не понимают, что ценит начальник. Мы сосредоточимся на 3 из 12 механизмов внедрения Шейна, 2 основных и 1 вторичном, чтобы показать, где существует потенциал для преобразования культуры в Министерстве обороны.Трехэтапный процесс выглядит следующим образом:
- оценка и оценка организационной культуры
- принять обратную связь
- изменить культуру.
Оценка и оценка организационной культуры
Механизм встраивания 1: на что лидеры обращают внимание, измеряют и контролируют на регулярной основе. факты и показатели готовности.Этот набор очень ценных показателей имеет решающее значение для принятия обоснованных решений, и без них ни один стратегический лидер не будет действовать. Тем не менее, по нашей оценке, если мы спросим тех же лидеров: «Как ваша культура?» вы, вероятно, получите менее точные ответы. Интересно, что готовность и некоторые из самых больших проблем в DOD основаны на культуре (например, сексуальное насилие, самоубийство и удержание). Вполне вероятно, что стратегические лидеры менее подготовлены к оценке организационной культуры, потому что считается, что она не имеет существенного значения для организационной эффективности или ее слишком сложно измерить.
В настоящее время у Министерства обороны США нет стандартизированной метрики, позволяющей оценить все культуры обслуживания. Во время работы в Gallup Маркус Бэкингем и Курт Коффман представили небольшой обзор, который измеряет культуру, в своей книге «Сначала нарушьте все правила: что делают лучшие менеджеры мира по-другому». Gallup изучает и измеряет человеческое поведение и организационную культуру уже более 80 лет. После десятилетий опросов сотрудников, которые включали от 100 до 200 вопросов, широкую аудиторию и небольшой эффект, они определили пять принципов, необходимых для эффективного инструмента опроса.При измерении силы организационной культуры опросы должны быть целенаправленными, измерять то, что важно, быть сопоставимыми, укреплять местную подотчетность и делать акцент на процессе, а не на конкретных событиях. На основе исследования Gallup появился опрос вовлеченности сотрудников за 12 квартал. Опрос Q12 был проведен среди миллионов сотрудников, представляющих тысячи организаций, и демонстрирует, как измерение вовлеченности является ключевым фактором в высокоэффективных командах. В ходе опроса сотрудников просят оценить свой опыт работы, оценивая уровень своего согласия с 12 утверждениями (см. таблицу), обычно по пятибалльной шкале Лайкерта, от «полностью не согласен» до «полностью согласен».8 Ответы оцениваются индивидуально и в совокупности.
Таблица. Gallup Q12: элементы, повышающие производительность |
Я знаю, что от меня ожидают на работе. |
У меня есть материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения моей работы. |
На работе у меня есть возможность каждый день делать то, что у меня получается лучше всего. |
За последние 7 дней я получил признание или похвалу за хорошую работу. |
Похоже, что мой начальник или кто-то на работе заботится обо мне как о личности. |
На работе есть кто-то, кто поощряет мое развитие. |
На работе с моим мнением считаются. |
Миссия или цель моей компании (организации) заставляет меня чувствовать важность моей работы. |
Мои партнеры или коллеги по работе стремятся делать свою работу качественно. |
У меня есть лучший друг на работе. |
За последние 6 месяцев кто-то на работе говорил со мной о моем прогрессе. |
В прошлом году на работе у меня была возможность учиться и расти. |
Источник: Маркус Бэкингем и Курт Коффман, Во-первых, нарушьте все правила: что лучшие менеджеры мира делают по-другому (Нью-Йорк: Саймон и Шустер, 1999), 28. |
Министерству обороны следует рассматривать Gallup Q12 как идеальную готовую коммерческую программу и координировать ее администрирование со всеми службами и гражданскими секторами Министерства обороны США.Q12 содержит основные элементы, необходимые для привлечения, концентрации и удержания самых талантливых сотрудников9. Этот экономичный, проверенный и краткий показатель позволит избежать утомления от опросов, с которым сталкиваются современные военные, и в то же время предлагает уникальное представление об организационной культуре. Эта новая перспектива покажет, где можно ожидать успехов и неудач, и станет ключом к устойчивому культурному совершенствованию. После внедрения министр обороны может спросить начальника службы или боевого командира: «Какова культура в вашей организации?» и ожидайте четкого и стандартизированного показателя уровня вовлеченности и готовности сотрудников этой организации.Кроме того, сопоставление результатов с другими агентствами и компаниями позволяет стратегическому лидеру оценить, насколько вовлеченной, инновационной и расширенной является его культура путем сравнения как государственного, так и частного секторов.
Вполне вероятно, что у стратегических руководителей возникнет соблазн создать другую или адаптированную культуру измерения опросов. Шейн подчеркивает, что основной задачей стратегического лидера является «способность выйти за пределы культуры, которая создала лидера, и начать процессы эволюционных изменений, которые являются более адаптивными.Эта способность воспринимать ограничения собственной культуры и адаптивно развивать культуру является сутью и главной задачей лидерства». босс» хочет измерить. Кроме того, лидеры должны знать об усталости от опросов, вызванной перегрузкой бойцов опросами. Использование опроса Q12 позволит нашим стратегическим лидерам выйти за рамки культуры, которая их создала, и составить точную картину культуры внутри организации.
Используя стандартное измерение для оценки организационной культуры, которое является кратким и последовательным, стратегические лидеры создадут механизм внедрения, который поможет создать более вовлеченную, инновационную и наделенную полномочиями культуру. Отзывы, полученные в результате оценки, являются призывом к действию для стратегических лидеров и организаций, которыми они руководят.
Примите обратную связь
Механизм внедрения 2: реакция лидера на критические инциденты и организационные кризисы.11 После того, как культура измерена, задача стратегического лидера состоит в том, как обработать и организовать изменения, которые приведут к положительному результату.Опрос такого масштаба и охвата поможет определить критические характеристики, которые могут привести к организационному кризису. Потенциальный кризис послужит толчком для инициирования необходимых культурных изменений в Министерстве обороны США. Чтобы DOD трансформировал свою культуру, его стратегические лидеры должны подчеркивать и демонстрировать организационную способность получать, обрабатывать и реагировать на отзывы.
Стратегические лидеры несут ответственность за моделирование восприимчивой к обратной связи культуры. Вместо того, чтобы обдумывать способы переформулировать сообщение для невосприимчивой аудитории, наши стратегические лидеры должны оценить, какие механизмы внедрения используются, чтобы создать культуру, отрицательно влияющую на их организационную эффективность.Если стратегические лидеры лично продемонстрируют принятие обратной связи и осуществят изменения, изменив механизмы внедрения, которые негативно влияют на культуру, они создадут культуру, более восприимчивую к обратной связи. Лидер, восприимчивый к обратной связи, станет катализатором создания более заинтересованной, инновационной и наделенной полномочиями культуры12
.Стратегическим лидерам важно влиять на организационную культуру и формировать ее с помощью встроенных механизмов, поскольку они не имеют тактического контроля над подразделениями внутри организации.Если измерение показывает, что ценности организации не соответствуют ее культуре, вполне вероятно, что механизмы внедрения в организацию стратегического лидера частично, если не полностью, ответственны за нездоровую культуру. Если стратегические лидеры обнаруживают в своей организации культуры, которые негативно сказываются на вовлеченности, инновациях и расширении прав и возможностей, они должны в первую очередь оценить, какие внедренные механизмы способствуют созданию токсичных культур.
Рассматривая обратную связь как призыв к действию по изменению встроенных механизмов, стратегические лидеры создают атмосферу доверия и обучения.Ничто так не влияет на культуру обучения в организации, как умение, с которым исполнительная команда получает обратную связь13. Стратегический лидер, моделирующий, как получать и обрабатывать обратную связь, создает среду, моделирующую реакцию на критические инциденты. Доверие, созданное стратегическим лидером, который демонстрирует ответственность за обратную связь без возмездия, способствует согласованию организационных ценностей и способствует позитивным изменениям.
Трансформация культуры
Механизм внедрения 3: Изменение организационных систем и процедур.14 Хотя использование встроенных механизмов, ориентированных на процесс, важно для преобразования организационной культуры, цель состоит в том, чтобы создать среду, способствующую изменению поведения. Изменение поведения происходит в очень успешных ситуациях, когда лидеры обращаются к чувствам людей.15 Поскольку рабочая сила продолжает диверсифицироваться, требуется большая умственная гибкость, чтобы установить отношения с людьми, изменить поведение и трансформировать культуру.
Следующая модель показывает, как стратегические лидеры могут использовать силу обратной связи и намеренно создавать заинтересованные, инновационные и наделенные полномочиями организации.В конечном счете, модель направлена на развитие здоровых отношений, необходимых для культуры, восприимчивой к обратной связи. Существует четыре шага для обеспечения создания и поддержания культуры восприимчивости к обратной связи:
- Лидерская поддержка подчиненных
- Подчиненный дает разрешение на обучение
- Лидер и подчиненные становятся уязвимыми (создание способности определять сильные и слабые стороны)
- Надлежащее управление обратной связью.
Шаг 1: Лидерская поддержка подчиненных.Во-первых, стратегические лидеры должны продемонстрировать подчиненным, что они осознали свой потенциал роста и развития. Все мы испытывали чувство, когда учитель, коуч или лидер признавал наш невидимый потенциал. Купленный лидер видит непризнанный потенциал и способности людей в организации. Купленный стратегический лидер понимает и сообщает, насколько важен каждый боец для успеха миссии. Она рассчитывает высвободить потенциал отдельных лиц внутри организации, и ее подчиненные знают об этом.Все мы можем узнать коуча, инструктора или лидера, который верит в наши способности и видит нереализованный потенциал, потому что «человеческие существа имеют запрограммированные системы, изящно разработанные для того, чтобы сообщать нам, какое место мы занимаем по сравнению с другими».16 Стратегические лидеры с поддержкой используйте такие глаголы, как «нуждаться», «верить», «доверять», «гордиться» и, осмелимся сказать, «любить», чтобы сообщить, как выполнить миссию. Работая в организациях, где лидеры регулярно проявляют заинтересованность, подчиненные понимают возложенные на них высокие ожидания.
Купленный лидер защищает от низких ожиданий отдельных лиц в организации. Например, некоторые менеджеры считают, что сегодняшние миллениалы имеют необоснованное чувство права, которое делает их неспособными работать на высоком уровне. купленный лидер рассматривает рабочую силу миллениума как менее склонную терпеть застой в развитии или плохое лидерство ради «хорошей работы». как характеристика процветающей рабочей среды.В культуре, созданной подкупным лидером, подчиненные понимают, что их место в организации значимо и актуально, и отказываются принимать заниженные ожидания.
Солдат в отставке и член Гавайской оперативной группы по предотвращению самоубийств беседует с моряком после семинара по предотвращению самоубийств на объединенной базе Перл-Харбор-Хикэм, 24 сентября 2013 г. (ВМС США/Диана Куинлан)
Шаг 2: Подчиненный дает разрешение на обучение. Как только стратегический лидер сообщит бойцу о своей поддержке, работники организации начнут открываться и в конечном итоге дадут разрешение на то, чтобы их вели.Разрешение на руководство и обучение означает, что боец доверяет лидеру. После установления доверия в отношениях у лидера есть драгоценная возможность определить слабые и сильные стороны подчиненного осмысленным и долгосрочным образом.
Разрешение руководить и обучать подчиненных не может приниматься лидерами как само собой разумеющееся. Если лидеру не удается получить разрешение, он неизбежно расстраивается, когда благонамеренная обратная связь остается без внимания. И наоборот, получив разрешение, руководитель и подчиненный считают даже малейшее наблюдение важным приоритетом для повышения индивидуальной производительности и улучшения организации.
Шаг 3: Лидер и подчиненные становятся уязвимыми. Возможность выявить слабые места и исправить поведение означает, что люди становятся уязвимыми для обратной связи. Великие лидеры создают среду, допускающую открытость и уязвимость, потому что работники знают, что с их уязвимостью обращаются осторожно и с добрыми намерениями. Неспособность сделать это заставит бойцов отступить и создаст барьеры для продуктивной обратной связи. И наоборот, приветствие уязвимости в отношениях между лидером и последователем открывает каналы связи для обратной связи, которая улучшает человека и приносит пользу организации.Готовность лидера справиться с уязвимостью «определяет глубину нашего мужества и ясность нашей цели».19
Шаг 4: Надлежащее управление обратной связью. Наконец, стратегический лидер, демонстрирующий заинтересованность, зарабатывающий разрешение тренировать и руководить, а затем правильно справляющийся с уязвимостью, создаст среду, в которой подчиненные открыты для обратной связи. В книге Дага Стоуна и Шейлы Хин «Спасибо за отзыв» они отмечают, что справляться с отзывами сложно, потому что они противопоставляют друг другу два фундаментальных человеческих желания.Первое желание — это быть принятым и уважаемым в нынешнем состоянии, а второе — желание учиться и расти.20 Понимание противоречивой природы обратной связи показывает, что обратную связь нужно правильно формулировать, но не смягчать. Стоун и Хин делят обратную связь на три категории: признательность, коучинг и оценка.21
Мы считаем, что военачальники получают обратную связь неправильно, потому что они смешивают разные типы обратной связи. Стоун и Хин отмечают, что, поскольку оценка является наиболее эмоционально громкой, она заглушает коучинг, наиболее продуктивную форму обратной связи для улучшения.Поэтому руководителям необходимо разделять коучинг и оценку при предоставлении отзывов22. Примером того, как лидеры неправильно используют отзывы, являются ежеквартальные и ежегодные награды. На тактическом и оперативном уровнях некоторые руководители считают, что ежеквартальные и ежегодные награды свидетельствуют о высокой эффективности работы, но подчиненные рассматривают награды как форму оценки. Мы не возражаем против наград, но руководители должны понимать, что подчиненные воспринимают награды как оценку коллег, а не признательность. Это всего лишь один пример того, как лидеры смешивают оценку с коучингом и признательностью, что приводит к тому, что оценка заглушает другие формы обратной связи.Командиры улучшат культуру, если они поймут разницу между одобрением, коучингом и оценкой, и приложат все усилия для обучения и коучинга, при этом тщательно подбирая моменты для ранжирования или подсчета (оценки) производительности. Руководство, которое понимает три типа обратной связи и то, как их использовать, создаст встроенный механизм организационных систем и процедур, которые должным образом обрабатывают обратную связь. Результатом станет организационная культура, которая понимает обратную связь, осознавая добрые намерения и достоинства как сообщения, так и отправителя.
Содействие индивидуальному росту и развитию посредством обратной связи имеет решающее значение для развития организации. Перед стратегическими лидерами стоит задача использовать силу обратной связи для создания среды, которая поощряет участие и трансформирует культуру. Возможно, худшее обвинение любого процесса обратной связи — это ощущение, что внутри организации ничего не изменится.
Встроенные механизмы организационных систем и процедур, которые улучшают обратную связь, имеют возможность охватить каждого работника Министерства обороны США.Поскольку обратная связь затрагивает всех, понимание и совершенствование того, как лидеры получают и отправляют обратную связь, является организационной процедурой, которая имеет большой потенциал в преобразовании культуры Министерства обороны США. Как отмечают Стоун и Хин, важно стандартизировать сбор данных, «но вы не можете «метрически» обойти тот факт, что обратная связь — это процесс, основанный на отношениях и суждениях». сообщать подчиненным о своей заинтересованности, а затем расширять и развивать команду с надежной обратной связью между отправителем и получателем, что создаст более заинтересованную, инновационную и наделенную полномочиями организацию.
Морские пехотинцы и моряки на борту десантного корабля USS Makin Island проводят Месяц осведомленности и предотвращения сексуальных посягательств 5K в кабине экипажа, 21 апреля 2017 г. (ВМС США / Кларк Лейн)
Резюме
Кто-то может возразить, что Министерству обороны США и его полностью добровольным силам не нужны еще одна модель опроса и обратной связи для повышения эффективности работы организации за счет преобразования культуры. Или попытка измерить и преобразовать культуру будет пустой тратой времени и денег в организации, которая занята выполнением миссии.Если опрос и модель будут реализованы, это будет несовершенный план, выполненный несовершенными людьми, что приведет к иногда менее чем выдающимся результатам. Но стратегические лидеры должны понимать, что большинство сотрудников Министерства обороны США не разочарованы «стратегией» организации; скорее разочарование большинства военных связано с культурой, которая не продвигает ценности, создающие заинтересованную, инновационную и наделенную полномочиями культуру. В конце концов, если «культура съедает стратегию на завтрак», измерение и преобразование культуры DOD имеет наибольший потенциал в создании организации, которая способствует вовлечению и инновациям посредством наделения полномочиями сотрудников.24
Без промедления стратегическим руководителям Министерства обороны США следует провести простой, тщательный и краткий опрос Q12 для измерения организационной культуры. Результаты опроса послужат индикатором вовлеченности сотрудников и организационной культуры. Оценка культуры и бенчмаркинг создадут понимание и выявят соответствующую переориентацию, необходимую для создания силы будущего. Изменения должны быть восприняты и смоделированы на самом высоком уровне руководства, предлагая подчиненным лидерам четкий и действенный метод воздействия на изменения в их организациях, которые не будут подорваны несогласованными механизмами внедрения.Результатом станет согласование миссии и ценностей нынешней силы по мере ее перехода к силе будущего.
В 21 веке Министерство обороны сталкивается с растущей конкуренцией с промышленностью за набор и удержание лучших бойцов. Постоянная зависимость от методов найма и удержания сотрудников, направленных на изменение стратегии, не будет столь же эффективной, как трансформация организационной культуры. Преобразование организационной культуры в вооруженных силах путем изменения механизмов внедрения приведет к долгосрочным положительным результатам, которые дадут молодым лидерам возможность создавать новые и инновационные стратегии.Методология Министерства обороны США должна начинаться с преобразования культуры, что позволит создать лучших стратегов. Министерству обороны следует оценивать и сопоставлять культуру во всей организации, брать на себя ответственность за результаты и преобразовывать аспекты, которые не соответствуют видению организации. JFQ
Примечания
1 Патрик Ленсиони, Преимущество: почему организационное здоровье превосходит все остальное в бизнесе (Сан-Франциско: Джосси-Басс, 2012 г.), 1.
2 Эдгар Х. Шейн, Организационная культура и лидерство, 2-е изд.(Сан-Франциско: Джосси-Басс, 1992), 12.
3 Эдгар Х. Шейн, Организационная культура и лидерство, 4-е изд. (San Francisco: Jossey-Bass, 2010), 236. Расширенный список шести основных механизмов внедрения Шейна: На что лидеры обращают внимание, измеряют и контролируют на регулярной основе; Реакции лидеров на критические инциденты и организационные кризисы; Как лидеры распределяют ресурсы; Преднамеренное ролевое моделирование, обучение и коучинг со стороны лидеров; Как лидеры распределяют награды и статус; и Как лидеры вербуют, отбирают, продвигают и отлучают от церкви.
4 Шейн, Организационная культура и лидерство, 4-е изд., 236.
5 Там же, 235; Уоррен Беннис и Берт Нанус, Лидеры: стратегии взятия на себя ответственности (Нью-Йорк: Harper & Row, 1985), xiii.
6 Шейн, Организационная культура и лидерство, 4-е изд., 236.
7 Там же.
8 Маркус Бэкингем и Курт Коффман, Во-первых, нарушайте все правила: что делают лучшие менеджеры мира по-другому (Нью-Йорк: Саймон и Шустер, 1999), 28.
9 Там же., 30–36.
10 Шейн, Организационная культура и лидерство, 4-е изд., 236.
11 Там же.
12 Дуглас Стоун и Шейла Хин, Спасибо за обратную связь: наука и искусство хорошего получения обратной связи (Нью-Йорк: Викинг, 2014 г.), 1–11.
13 Там же, 5–10.
14 Шейн, Организационная культура и лидерство, 4-е изд., 236.
15 Джон Коттер и Дэн Коэн, The Heart of Change (Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2002), x.
16 Джудит Э.Глейзер, Разговорный интеллект: как великие лидеры завоевывают доверие и добиваются выдающихся результатов (Нью-Йорк: Bibliomotion, Inc., 2014), 4.
17 Брюс Н. Пфау, «Чего на самом деле хотят миллениалы на работе? То же, что и все остальные», Harvard Business Review, 7 апреля 2016 г.
18 Жанна С. Мейстер и Кэри Вильерд, «Наставничество для миллениалов», Harvard Business Review, май 2010 г.; Брэндон Ригони и Эми Адкинс, «Чего миллениалы хотят от новой работы», Harvard Business Review, 11 мая 2016 г.
19 Брене Браун, «Великая смелость: как мужество быть уязвимым меняет образ жизни, любовь, воспитание и лидерство» (Нью-Йорк: Penguin Random House, 2012), 3.
20 Стоун и Хин, 6–8.
21 Там же, 30–33.
22 Там же, 43–44.
23 Там же, 294.
24 Торбен Рик, «Организационная культура ест стратегию на завтрак, обед и ужин», Корпоративная культура, 11 июня 2014 г., доступно по адресу
Диалог как механизм организационного обучения: Университет Дейтона, Огайо
Джейсон Комбс
Ключевой принцип, который утверждают некоторые сторонники диалога, заключается в том, что диалог не предполагает участия участников в коллективных действиях. Эти сторонники часто подчеркивают, что, хотя диалог может способствовать действию, действие не является обязательным условием этого процесса. Ожидание коллективных действий от участников может помешать изучению взглядов с целью достижения взаимопонимания, которое так важно для диалога.В крайнем случае некоторые участники могут предположить, что понимание уже достигнуто, и требовать от других принятия решения. Коллективное действие, кроме того, требует от участников достижения некоторого согласия друг с другом, а согласие и взаимопонимание — что является целью диалога — не одно и то же.
При этом диалог и действие не совсем не связаны. На самом деле диалог может быть ценной частью более широкого процесса коллективных действий. Посредством диалога участники могут добиться взаимопонимания до, во время или после принятия конкретных мер.В таких случаях диалог может наполнить линию действий со стороны группы или организации потенциалом для индивидуального и коллективного обучения.
Одним из способов, которым диалог может выполнять эту функцию, является предоставление пространства для коллективного размышления после принятия и выполнения решения. Яркий пример такого процесса можно найти в «Обзорах действий после действий» армии США (AAR). AAR — это «управляемый анализ деятельности организации, проводимый в соответствующее время во время и по завершении учебного мероприятия или операции с целью повышения эффективности в будущем.В него входят ведущий, участники мероприятия и другие наблюдатели» (Общевойсковой центр – Учебный, 2013 г.). AAR могут различаться по своей формальности. Их основная цель состоит в том, чтобы обеспечить пространство, где могут возникнуть размышления после некоторого коллективного действия, благодаря чему те, кто участвовал в этом действии, могут на собственном опыте узнать, как действовать с большей эффективностью в будущих усилиях.
Обзор после действий, по сути, отвечает на четыре вопроса:
- Что мы собирались сделать?
- Что на самом деле произошло?
- Почему это произошло?
- Что мы будем делать в будущем?
Фасилитатор ведет группу через коллективное обсуждение этих вопросов.Цель состоит не в том, чтобы фасилитатор критиковал то, что произошло, а в том, чтобы создать пространство, в котором участники могут искренне поразмышлять. Если участники приходят к какому-либо соглашению о том, что произошло, почему это произошло или что они могут вынести из опыта в отношении будущих действий, то это сближение взглядов должно произойти через откровенное самопознание:
Лидеры избегают создания атмосферы критики во время AAR. Поскольку солдаты и лидеры, участвующие в AAR, активно сами обнаруживают, что произошло и почему, они узнают и помнят больше, чем из одной только критики.Критика дает только одну точку зрения и часто дает мало возможностей для обсуждения событий участниками. Климат критики, фокусирующийся только на том, что не так, препятствует откровенному и открытому обсуждению учебных мероприятий и душит обучение и создание команды. (Общевойсковой центр — Обучение, 2013 г.)
Следуя за принятием решений и групповыми действиями с откровенным самопознанием, AAR позволяют осуществлять процесс коллективного обучения, который фундаментально связан с действием.Благодаря успеху этого процесса, AAR были приняты во многих организациях, не связанных с вооруженными силами, включая персонал реагирования на чрезвычайные ситуации (U.S. Fire Administration, 2017) и предприятия (Darling, Parry, & Moore, 2005). Действительно, как показали некоторые исследования, когда команды, работающие в экстремальных условиях, когда необходимо немедленное выполнение указаний властей, например, пожарные, не имеют возможности задать вопросы и более критично изучить то, что произошло. когда ситуация менее срочная, могут произойти сбои в цепочке подчинения с пагубными последствиями (Alder, 1997).
Департаменты, офисы, команды, комитеты и другие группы Дейтонского университета должны подумать о том, как они могут включить компонент диалога в свои общие процессы принятия и реализации решений. Обзоры после действий представляют собой один из примеров того, как диалог — в данном случае как откровенное размышление между членами группы после коллективного действия — может укрепить всеобъемлющий процесс организационного или группового действия. Существуют и другие схемы включения диалога в процесс коллективных действий в организации.Организационные подразделения в UD могут обратиться к Зоне диалога в качестве партнера, когда они обдумывают свои планы действий и улучшений. Фасилитаторы могут помочь в создании регулярных пространств для коллективного размышления, отдельно от принятия решений и их реализации, но фундаментально привязанных к ним как к элементам более крупного процесса стратегических действий. Сами лидеры организаций могут извлечь пользу из обучения методам облегчения диалога, подобно командирам подразделений в армии, которые проводят обзоры после действий.В то время как сам диалог должен оставаться в целом свободным от ожидания того, что участники согласятся друг с другом или придут к консенсусу в отношении конкретных действий, его можно сочетать с действиями в ключевые моменты, чтобы создать пространство для обучения, столь необходимое для достижения все более высоких уровней организационная эффективность.
Каталожные номера
Ольха, Г. С. (1997). Управление неопределенностью окружающей среды с помощью законных полномочий: сравнительный анализ пожаров в ущелье Манн и на горе Шторм Кинг. Journal of Applied Communication Research, 25, 98-114.
Общевойсковой центр — Учебный (CAC-T) (2013 г.). Руководство руководителя по анализу последствий действий (AAR) . Получено с https://www.nwcg.gov/sites/default/files/wfldp/docs/army-leaders-guide-to-aar.pdf
Дарлинг, М., Парри, К., и Мур, Дж. (2005). Обучение в гуще событий. Harvard Business Review . Получено с https://hbr.org/2005/07/learning-in-the-thick-of-it
.У.С. Пожарная служба (2017). Обзоры после действий: хорошее, плохое и почему нас это должно волновать. Получено с https://www.usfa.fema.gov/current_events/111617.html
.Определение организационных механизмов | Law Insider
Относящийся к
Организационные механизмыРегиональная организация экономической интеграции означает организацию, созданную суверенными государствами определенного региона, которой ее государства-члены передали компетенцию в отношении вопросов, регулируемых настоящей Конвенцией, и которая была должным образом уполномоченный в соответствии со своими внутренними процедурами подписывать, ратифицировать, принимать, одобрять настоящую Конвенцию или присоединяться к ней;
Саморегулируемая организация означает любую ассоциацию инвестиционных консультантов или дилеров по ценным бумагам, зарегистрированную в соответствии с федеральным законодательством о ценных бумагах, или любую биржу.
Лицензия организации означает требование штата к любому лицу, желающему провести гонку в Оклахоме в соответствии с минимальными стандартами, требуемыми Законом и правилами Комиссии.
Положение NZOC о выдвижении кандидатур и отборе означает регламент NZOC, касающийся процесса выдвижения кандидатур и отбора для всех Олимпийских игр и игр Содружества, включая Игры.
Изменение в Законе 1940 г. Закон имеет значение, указанное в определении «События инвестиционной компании».»
Организационное действие означает в отношении любой корпорации, компании с ограниченной ответственностью, товарищества, товарищества с ограниченной ответственностью, товарищества с ограниченной ответственностью или другого юридически уполномоченного зарегистрированного или некорпоративного лица любое корпоративное, организационное или товарищеское действие (включая любого требуемого акционера, члена или
Религиозная организация означает любую церковь, группу прихожан или группу, которая организована или действует не для получения прибыли, которая собирается общими членами для регулярного богослужения. и религиозные обряды.
Лицензированный независимый практикующий врач означает любое лицо, которому по закону и Медицинскому персоналу и Совету разрешено оказывать помощь и услуги без руководства или надзора в рамках лицензии и в соответствии с индивидуально предоставленными клиническими привилегиями.
Организационные расходы означает расходы, включая сборы за первоначальную регистрацию в SEC, понесенные Фондом в связи с его формированием, его первоначальной регистрацией в качестве инвестиционной компании в соответствии с Законом 1940 г. и первоначальным размещением Паев.
Органические правила означает общедоступные органические записи и частные органические правила организации.
Независимая образовательная оценка означает оценку, проводимую квалифицированным экзаменатором, который не работает в государственном учреждении, ответственном за образование соответствующего ребенка; и
Организация по управлению означает организацию, назначенную производителем или группой производителей, чтобы действовать в качестве агента от имени каждого производителя для разработки, внедрения и эксплуатации стандартного плана управления или независимого плана управления.
Промежуточный распределительный щит (IDF означает второй фрейм, который дополняет существующий главный распределительный щит. Линии или внешние кабели, которые не заканчиваются на IDF.
Некоммерческая организация означает университет или другое высшее учебное заведение или организация типа, описанного в разделе 501(c)(3) Налогового кодекса 1954 года (26 USC 501(c) и освобожденная от налогообложения в соответствии с разделом 501(a) Налогового кодекса (25 U.S.C. 501(a)) или любую некоммерческую научную или образовательную организацию, квалифицированную в соответствии с законом штата о некоммерческой организации.
Положения о процессе ликвидации означает Положения Совета по делам о несостоятельности и банкротстве Индии (процесс ликвидации) 2016 года с периодическими поправками;
Уведомление о национальной медицинской поддержке или «NMSN» означает уведомление, содержащее следующую информацию:
Организация региональной интеграции означает организацию, созданную суверенными государствами определенного региона, которой ее государства-члены передали полномочия в отношении вопросов, регулируемых настоящей Конвенцией.Такие организации заявляют в своих документах об официальном подтверждении или присоединении объем своей компетенции в отношении вопросов, регулируемых настоящей Конвенцией. Впоследствии они информируют депозитария о любом существенном изменении сферы своей компетенции.
Членская организация означает любое физическое лицо, корпорацию, компанию с ограниченной ответственностью, товарищество или ассоциацию, принадлежащую ассоциации.
Участвующая сертифицированная клиническая медсестра-специалист означает Сертифицированную клиническую медсестру-специалиста, у которой есть письменное соглашение с администратором претензии или другим планом Blue Cross и/или Blue Shield об оказании вам услуг в момент их предоставления.
Организационный партнер с ограниченной ответственностью означает CERC в качестве организационного партнера с ограниченной ответственностью Товарищества в соответствии с настоящим Соглашением.
Организация-поставщик означает юридическое лицо, выбранное физическим лицом или законным представителем физического лица и оплачиваемое из средств вспомогательных услуг, которое:
Неблагоприятное изменение рекомендации имеет значение, указанное в Разделе 5.
Комментариев нет