Організація підбору та оцінки кадрів: Процес підбору, відбору і найму персоналу, Процес підбору персоналу — Управління людськими ресурсами
Процес підбору, відбору і найму персоналу, Процес підбору персоналу — Управління людськими ресурсами
Процес підбору персоналу
В процесі підбору персоналу в залежності від розміру організації роботодавцем повинні бути вирішені наступні основні питання:
1. Скільки додаткових працівників буде потрібно організації?
2. Де організація планує шукати необхідних працівників?
3. Які спеціальні кваліфікації і досвід дійсно необхідні?
4. Яким чином організація планує поширювати інформацію про вакансії?
5. Як планується оцінювати ефективність роботи з підбору персоналу?
Підбір персоналу передбачає вивчення відповідності висунутих кандидатів функціональних обов’язків по конкретній посаді. Підбір працівників і менеджерів, їх розміщення відносяться до класу управлінських завдань, що не мають стандартної, строго формалізованої технології рішення.
Потреби людей різні, тому людині, яка шукає роботу, необхідно самостійно усвідомити, що його більшою мірою цікавить:
— велике, середнє або мале підприємство;
— приватний чи державний сектор;
— яка галузь економіки і вид діяльності;
— робота з механізмами або людьми;
— режим і напруженість праці: спокійний, рівний режим або імпульсивний ритм роботи;
— характер відносин з начальником;
— індивідуальна робота, в невеликій групі або у великому колективі, творча або рутинна;
— місцезнаходження роботи, тобто робота поруч з будинком, переїзд на нове місце проживання, виїзди в тривалі відрядження і т.
д;
— зарплата і системи мотивації праці;
— робота на одному або в різних місцях; в приміщенні або на відкритому повітрі і багато іншого.
При підборі персоналу працівникам кадрової служби слід досить точно з’ясувати ті цілі та очікування, які людина принесе з собою в організацію. Це допомагає створювати і використовувати ефективну систему мотивації праці.
У свою чергу, підбір кадрів всіх категорій повинен проводитися на кожному підприємстві на основі заздалегідь сформульованих кваліфікаційних вимог до фахівця відповідного виробничого або функціонального підрозділу. У практиці роботи служб управління персоналом на вітчизняних підприємствах зазвичай використовуються два можливих джерела підбору кадрів: внутрішній і зовнішній. Внутрішній джерело підбору кадрів передбачає використання наявних трудових ресурсів і дозволяє підприємству обійтися без нового набору; зовнішній включає залучення персоналу з різних навчальних закладів, споріднених підприємств за рекомендаціями працівників підприємства і т.
Підбір персоналу — це система заходів, що передбачаються організацією для залучення працівників, які володіють необхідними професійними навичками та моральними якостями і здатних виконувати на виробництві всі посадові обов’язки. З точки зору організації на підбір працівників впливають три основних фактори: рівень висунутих вимог до персоналу, загальна кадрова політика, сформований імідж організації, включаючи оплату праці. На завершення сформулюємо ряд найважливіших принципів підбору персоналу на підприємствах в умовах ринкових відносин:
— свобода вибору майбутньої професії повинна бути забезпечена можливістю отримання відповідної освіти, причому пріоритет повинен бути відданий державній системі;
— обрана професія повинна повною мірою відповідати здібностям працівника і потребам вітчизняної економіки;
— ринковий попит на всі категорії персоналу повинен бути збалансований з обсягами виробництва і наявністю робочих місць як в економіці, так і на підприємстві;
— як прийнято у світовій економіці, професійний відбір та оцінка всіх категорій працівників мають здійснюватися за кінцевими результатами праці;
— закріплення персоналу на виробництві і його професійне рух слід здійснювати з урахуванням японського досвіду довічного найму;
— ціна робочої сили у вітчизняній економіці повинна бути піднята до рівня розвинених зарубіжних країн.
Всі вітчизняні підприємства і організації, що дотримуються ці правила кадрової політики, будуть висококонкурентними як на регіональному, так і на загальноукраїнському ринку праці, зможуть залучати висококваліфікованих випускників вищої, середньої та початкової професійної школи.
Керівництво організацій проводить підбір тоді, коли виникає або усвідомлюється потреба у працівниках певної професії і кваліфікації. Потреба є результатом планування персоналу (новий штатний розклад) або плинності кадрів. Головне завдання менеджера з персоналу — забезпечити наявність потрібних людей у потрібний час на потрібному робочому місці. Організація повинна знайти таку людину, яка відповідає вимогам, визначеним за допомогою аналізу змісту роботи чи посади (спеціальними знаннями, вміннями, практичними навичками, визначеними здібностями і досвідом роботи, ступенем відповідальності за підлеглих і т. д.).
Схематично підбір персоналу може бути представлений наступним чином (малюнок 7.1).
Рисунок 7.1 — Схема підбору персоналу
Процес підбору персоналу визначається значною мірою політикою, прийнятої в організації у відношенні людських ресурсів. Так, при пріоритетної орієнтації організації на просування власних працівників визначальним буде підбір всередині організації. Якщо ж організація орієнтується на залучення працівників ззовні, то і роль підбору працівників ззовні буде пріоритетною. Важливо постійно пам’ятати, що підбір працівників на постійну роботу — далеко не єдиний варіант задоволення потреб організації. Співробітників можна не тільки наймати, але і брати напрокат. Тимчасовий найм давно вже стало поширеною практикою.
Процес підбору кадрів, відбору і найму персоналу.
У процесі
1) скільки додатково працівників потрібно буде організації;
2) де організація планує шукати необхідних працівників;
3) які спеціальні кваліфікації і досвід дійсно необхідні;
4) яким чином організація планує поширювати інформацію про вакансії;
5) як планується оцінювати ефективність роботи з підбору кадрів.
Процес підбору персоналу здійснюється в наступній послідовності:
1. план потреби в персоналі;
2. постійний моніторинг ринку робочої сили;
3. замовлення лінійного менеджера у відділі кадрів;
4. уточнення вимог до кандидата;
5. пошук всередині компанії;
6. пошук поза компанією;
7. відбір;
8. оцінка ефективності.
Підбір працівників на постійну роботу — далеко не єдиний
варіант задоволення потреб у персоналі. На Заході широко використовується
варіант найму персоналу, зокрема і тимчасового найму (взяти співробітників напрокат)
для вирішення термінових проблем фірми (81% американських фірм користуються
послугами тимчасових працівників).
Основою правильного підбору кадрів є наявність об’єктивної
інформації про працівника і формальних вимог до вакантної посади, щоб
Принципи підбору кадрів.
— Підбираються працівники, які можуть вирішувати поставлені задачі.
— Підбір персоналу здійснюється виходячи із професійної підготовки, виробничого досвіду та якостей працівника (недолік цього способу – коли з’являється висококваліфікований робітник, то вакантне місце може бути зайняте працівником нижчої кваліфікації).
— Суміщення 1 і 2 способів, коли для висококваліфікованих працівників підбираються робочі місця зі зміною існуючого розподілу функцій.
Підбір персоналу являє собою процес відбору необхідних кандидатур на вакантні робочі місця, виходячи із резерву кадрів, що є на біржі праці і на підприємстві.
Складові елементи підбору персоналу:
розрахунок потреби в кадрах робітників і службовців;
моделі робочих місць;
професійний підбір кадрів;
формування резерву кадрів.
Вихідні дані для підбору кадрів:
моделі робочих місць;
філософія підприємства;
правила внутрішнього розпорядку;
організаційна структура виробництва;
штатний розпис підприємства;
положення про підрозділи;
контракт співробітника;
посадові інструкції;
положення про оплату праці;
положення про службову і комерційну таємницю.
Моделі робочих місць.
Ефективне вирішення проблеми підбору персоналу вимагає розробки науково обгрунтованих моделей робочих місць робітників і службовців, що забезпечують підбір, оцінку і розстановку кадрів на єдиній методологічній основі. Модель, яку ми розглянемо, включає 15 елементів, які являють собою якісні і кількісні характеристики робочого місця:
1.
2. Досвід працівника: життєвий, виробничий, державний, громадський. Визначається шляхом анкетування та опитування.
3. Професійні знання з конкретних навчальних дисциплін. Виявляються шляхом програмованого контролю знань у результаті ділових ігр.
4. Професійні уміння:сукупність управлінських робіт, які може виконувати робітник (кадри, інформація, техніка, технологія).
Виявляються шляхом програмованого контролю, співбесіди в процесі ділових ігор і практичних занять.
5. Особисті якості: сукупність ділових, моральних якостей і недоліків робітника, які визначаються шляхом соціологічного опитування.
6. Психологія особистості: тип особостості, мотивація, темперамент, рівень інтелекту. Визначаються шляхом психологічного тестування працівника.
7. Здоров’я і працездатність визначаються за медичною діагностикою стану: здоровий, практично здоровий, хворий.
8. Рівень кваліфікації: професійна освіта, підвищення кваліфікації, післявузівська освіта. Визначається за отриманою спеціальністю, освітою і підвищенням кваліфікації.
9. Службова кар’єра: «трамплін», «сходи», «змія», «роздоріжжя». Формується на основі оцінки потенціалу робітника і його зацікавленості в службовому рості.
10. Захоплення: спорт, мистецтво, театр і кіно. Виявляється методом опитування, спостережень та анкетування.
11. Шкідливі звички і недоліки: алкоголь, куріння, наркоманія, фізичні вади. Виявляються шляхом анкетування, спостереження та соціалогічного опитування.
12. Організація праці: приміщення, транспорт, технічні засоби. Визначається за нормативами організації робочого місця і шляхом опитування співробітників.
13. Оплата праці: зарплата, премії, дивіденди. Визначається за штатним розписом і середнім доходом працівників у даному регіоні.
14. Соціальні блага: квартира, путівки, спецодяг, кредит, ссуда, харчування. Визначаються шляхом опитування працівника і на основі встановлених на підприємстві середніх виплат із фонду соціального розвитку.
15. Соціальні гарантії допомога по непрацездатності, у випадку звільнення, страхування життя, стипендія, пенсія. Визначаються на основі державних стандартів.
Читайте также:
Робота з підбору кадрів та взаємодія з іншими органами
⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 4Следующая ⇒Визначальним аспектом роботи з кадрами є планування роботи як на державним так і на регіональному рівні, так і на рівні управління персоналом на рівні установи та організації.
Виходячи із значення планування роботи з кадрами в державній податковій службі, основними вимогами мають бути відповідність змісту роботи з кадрами Положення Конституції України, Закону України «Про державну податкову службу», іншим законодавчим актам з кадрових питань, науково-теоретичному обгрунтуванню.
Важливе значення для здійснення планування роботи з персоналом податкової служби має затверджена у 1995 році Програма кадрового забезпечення податкової служби, яка передбачає:
— проведення роботи з кадрами на основі постійного аналізу фактичного складу державних службовців, прогнозування кількості та якісних змін у суспільно політичному й економічному житті, змін у законодавстві та викликаного у зв’язку із цим оновлення функції державних органів;
— створення, постійне ведення та оновлення Головним управлінням державної служби комп’ютерного банку даних державних службовців, а також Державного реєстру посад державних службовців, Державного реєстру центральних та місцевих органів виконавчої влади;
— визначення щорічної та на перспективу потреби в кадрах державних службовців усіх категорій з урахуванням посад профілю їх діяльності;
— формування на підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації державних службовців усіх категорій з урахуванням;
— формування замовлення на підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації державних службовців, укладання відповідних угод із навчальними закладами.
Ефективність функціонування ДПС в Україні, в першу чергу залежить від удосконалення її кадрового добору та забезпечення на системній основі.
В останні роки в органах податкової служби на основі відповідної законодавчої бази здійснюються заходи з формування цілісності кадрової політики, одним із початкових етапів якої є добір кадрів.
Добір персоналу – це процес оцінки професійних і соціально-психологічних якостей кола претендентів, визначення придатності кожного з них для виконання посадових обов’язків. Процедура добору включає: конкурс, стажування, іспит, атестацію, оцінку, рекомендації, спеціальну перевірку.
Методи добору на державну службу: на конкурсній основі; за допомогою тестів та/або іспитів;
Добір кадрів на державну службу здійснюється на основі ділових якостей і залежить від рівня освіти, кваліфікаційних вимог до кандидата та результату іспитів. В Україні порядок прийняття на державну службу та заміщення вакантних посад регулюється ЗУ «Про державну службу».
Відповідно до статті 15 Закону прийняття на посади третьої та сьомої категорії здійснюється на конкурсній основі. Цей спосіб є найбільш поширеним, оскільки питома вага державних службовців, які належать саме до цих категорій, складає понад 95%.
Основне завдання конкурсу – дати оцінку претенденту при прийомі на роботу та відібрати такого працівника, який спроможний досягти очікуваного результату.
Умови проведення конкурсу в окремому державному органі визначаються його керівником, який призначає та звільняє з посад державних службовців. Рішення приймається керівником органу за наявності вакантної посади державного службовця.
Конкурс проводиться поетапно:
— публікація оголошення державного органу про проведення конкурсу у пресі або поширення його через засоби масової інформації:
— прийом документів від осіб, що бажають узяти участь у курсі, та їх попередній розгляд на відповідність встановленим кваліфікаційним вимогам до відповідного рівня посади;
— проведення іспиту та відбір кандидатів.
Особи, які бажають взяти участь у конкурсі, подають до конкурсної комісії державного органу, в якому проводиться конкурс, такі документи:
— заяву про участь в конкурсі, в якій зазначається про ознайомлення заявника із встановленим законодавством обмеження щодо прийняття на державну службу та проходження державної служби:
— заповнену особову картку (форма П-2 ДС) з відповідними додатками;
— дві фотокартки розміром 4 х 6 см;
— копії документів про освіту, засвідчені нотаріально чи в іншому варіанті, встановлені чинним законодавством;
— відомості про доходи щодо себе та членів сім’ї;
— копію першої та другої сторінок паспорта громадянина України, засвідчені кадровою службою;
Особи, які працюють у державному органі, де оголошено конкурс, і бажають взяти у ньому участь, зазначених документів до заяви не додають. Вони можуть подавати додаткову інформацію стосовно себе (своєї освіти, досвіду роботи, професійного рівня і репутації – копії документів про підвищення кваліфікації, присвоєння наукового ступеня, вченого звання, характеристики, рекомендації, наукової публікації тощо).
У державних органах створюється кадровий резерв для зайняття
посад державних службовців, а також для просування по службі.
Кадровий резерв формується із спеціалістів місцевого та регіонального самоврядування, виробничої, соціально-культурної, наукової та інших сфер, а також випускників навчальних закладів відповідного профілю; державних службовців, які підвищили кваліфікацію або пройшли
стажування та рекомендовані для просування на більш високі посади.
Порядок формування і організація роботи з кадровим резервом
регулюються Положенням про кадровий резерв державної служби, яке
затверджується Кабінетом Міністрів України.
Під резервом керівних кадрів розуміють спеціально сформовану групу працівників, що відповідають вимогам, встановленим до керівників визначеного рангу, які прийшли атестаційний добір, спеціальну управлінську підготовку і досягли позитивних результатів у роботі. Кадровий резерв формується:
— керівників і спеціалістів установ, організацій, підприємств, сфера діяльності яких належить до компетенції даного державного органу, та інших органів;
— державних службовців що підвищили кваліфікацію, пройшли стажування або рекомендовані на просування на вищі посади;
— осіб, рекомендованих конкурсними комісіями для зарахування до кадрового резерву;
До резерву зараховуються професійно підготовлені працівники, які успішно справляються з виконанням службових обов’язків, проявляють ініціативу, мають організаторські здібності і необхідний досвід роботи, успіху у навчанні.
Зарахування працівника до резерву здійснюється за його згодою. Якщо особа, яку зарахували до кадрового резерву, працює в іншому органі чи організації, то про це повідомляється керівництво за місцем її роботи. Після зарахування до кадрового резерву на посади, робота на яких передбачає доступ до державної таємниці стосовно осіб, які не мають оформленого в установленому порядку допуску до державної таємниці, розглядається питання щодо можливості надання їм такого допуску згідно із законодавством.
Джерелами резерву керівних кадрів є:
— працівники, що пройшли атестацію і рекомендовані на висування;
— молоді фахівці, які проявили себе на практичній роботі;
— заступники керівників різного рангу;
— працівники податкової служби, які закінчують вищі навчальні заклади без відриву від виробництва;
Структура резерву керівних кадрів визначається відповідним рівнем управління і номенклатурою. Перелік посад, право призначення на які керівник визначеного рангу, називається його номенклатурою.
У резерві кожної номенклатури відповідний керівник визначає права й обов’язки посадової особи відповідальних за формування і підготовку резерву кадрів. Так, у державних установах начальник управління відповідає за якісний підбір, розстановку і використання фахівців на посадах начальника відділу.
Керівник відповідає за створення резерву начальників управлінь та їх заступників. Безпосередню роботу з плануванням та організацією формування підготовки та розстановки і виховання резерву керівних кадрів здійснює заступник керівника організації по кадрам, а також кадрові служби.
Із працівниками, зарахованими до кадрового резерву, керівники державних органів і структурних підрозділів їхнього апарату проводять роботу згідно із затвердженими ними особами річними планами в яких передбачено ряд вимог.
Якщо посада до кадрового резерву, на яку зараховано працівника, стає вакантною, то він має переважне право на її заміщення при конкурс. Просування по службі державного службовця, який зарахований до кадрового резерву чи пройшов стажування, або є випускником Української академії управління при президентові України, може здійснюватися за рішенням керівника відповідного державного органу поза конкурсним відбором.
Читайте также:
Управління персоналом — Виноградський М.Д.-РОЗДІЛ 8. Організація набору та відбору кадрів
8.1. Залучення персоналу: створення бази даних кваліфікованих кандидатів для відбору.
8.2. Методи залучення кандидатів на роботу.
8.3. Оцінка кандидатів при прийманні на роботу.
8.4. Конкурсний відбір персоналу.
8.5. Порядок приймання на роботу.
8.6. Переведення на іншу роботу.
8.1. Залучення персоналу: створення бази даних кваліфікованих кандидатів для відбору
Приймання на роботу — це виконання дій служби персоналу для залучення кандидатів на посаду, які мають якості, необхідні для роботи в організації.
Процес приймання на роботу здійснюється за такою схемою:
1.
Планування трудових ресурсів.
2. Залучення кандидатів на приймання для відбору працівників.
3. Відбір працівників.
4. Зарахування на роботу.
Головною метою добору персоналу є створення резерву кандидатів на всі робочі місця з урахуванням поточних і майбутніх кадрових змін, звільнень, переміщень, виходу на пенсію, закінчення терміну контракту, змін напрямів і характеру діяльності організації.
Здійснюючи відбір, служба персоналу повинна керуватись оптимальною чисельністю персоналу. Не повинно бути як недостачі, так і надлишку працівників. Недостача працівників призведе до невиконання виробничої програми, виробничого травматизму, конфліктних ситуацій у колективі, а надлишок — до збільшення фонду заробітної плати, зниження зацікавленості у якісній і висококваліфікованій праці, звільнення кваліфікованих працівників.
Таким чином, завдання служби персоналу полягає у здійсненні контролю за відповідністю кадрового складу організації виробничим завданням.
Будь-яка людина, яка вибирає для роботи ту чи іншу організацію, пов’ язує її з власними цілями, планами і особливостями. Тому для менеджера по персоналу уявлення про те, як людина шукає роботу, може допомогти організувати найбільш ефективний процес залучення кандидатів. Тут завданнями менеджера по персоналу є:
1) проведення аналізу ринка робочої сили і виявлення кандидатів, які прагнуть працювати в організації на конкретному робочому місці;
2) вивчення способів одержання інформації щодо необхідних для організації кандидатів на посади;
3) оцінка впливовості різних засобів масової інформації на той сегмент ринку праці, з якого можна залучити кандидата для роботи в організацію;
4) проведення аналізу конкурентних пропозицій і розробка, за необхідності, способів аргументації своєї організації;
5) пропонування додаткових умов, які можуть бути важливими для потенційного кандидата;
6) виявлення специфіки мотивації тих людей, які шукають іншу організацію з причин: оплати праці, кар’ єрного росту, підвищення на посаді, одержання гарантій і т.ін.;
7) виявлення гнучкого підходу у переговорах з кандидатом з питань можливості зміни функціональних обов’ язків, статусу і перспективності кандидата.
Постійне спостереження у процесі кар’ єрного зростання за просуванням з одного робочого місця на інше, відслідковування нових пропозицій робочих місць та змін можливостей працівників повинні бути загальними установками, які можуть реалізуватись у процесі трудової діяльності в організації. Про це повинні знати кандидати на роботу в організацію.
Взаємодія менеджера по персоналу з лінійними менеджерами організації
В організаціях добір персоналу здійснює відділ персоналу. Запити на добір працівників можуть надходити і від лінійних менеджерів. Тому в процесі приймання на роботу та здійсненні самого добору менеджери по персоналу працюють разом з лінійними менеджерами.
Таблиця 8.1
ВЗАЄМОДІЯ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ З ЛІНІЙНИМ МЕНЕДЖЕРОМ ПО ПРОЦЕДУРІ ДОБОРУ НА РОБОТУ
Процедура добору на роботу | Дії лінійного менеджера | Дії менеджера по персоналу |
1. Постановка завдань приймання на роботу | Розробка задач і вимог до кандидата на посаду | Консультування лінійного менеджера про стан ринку робочої сили |
2. Рішення про джерела залучення і встановлення політики набору робочої сили | Розробка політики добору персоналу | Консультування лінійного менеджера і остаточне оформлення та дотримання вимог до кандидатів |
3. Рішення про методи добору з різних джерел | Консультування менеджера по персоналу з питань методів добору кандидатів | Визначення методів добору кандидатів на посаду |
4. Вивчення ефективності добору | Аналіз витрат і вигод добору кандидатів | Аналіз витрат і вигод добору кандидатів на посаду |
Взаємодія менеджера по персоналу з лінійними менеджерами організації
8.2. Методи залучення кандидатів на роботу
Витрати організації на залучення персоналу
Оцінка якості роботи по найманню на роботу
8.3. Оцінка кандидатів при прийманні на роботу
Етапи оцінки
Методи оцінки
Етап 1. Попередня відбірна бесіда
Етап 2. Заповнення бланка-заяви і автобіографічної анкети
2.2. Система підбору і формування резерву кадрів. Менеджмент персоналу в органах ДПС України
Зачётка.рф
Дискуссионное исследование действующего и перспективного законодательства
|
Методы подбора персонала — Управление персоналом
Методы подбора персонала
При подборе персонала, реализуя задачи по его размещению, организации применяют различные методы — от аналитических до медико-психологических. Их список представлен на рис. 6.11.
Считается, что систематические и надежные методы отбора требуют много времени; средства на разработку и внедрение; так что их развитие оправдано в случае большого количества вакантных мест и даже большего количества кандидатов.Если количество вакантных мест не покрывается достаточным количеством претендентов, особо сложных и, соответственно, дорогостоящих методов отбора не требуется. Исходя из своих собственных соображений относительно выбора, каждая организация использует либо полный набор методов выбора, либо некоторые из них (таблицы 6.8, 6.9).
Рисунок . 6.11. Типовые методы подбора персонала
Таблица 6.8
Использование различных методов отбора кандидатов для оценки качеств кандидатов
Качества | Методы выбора | ||||
Анализ персональных данных | Справки в образовательном учреждении и (или) на прежней работе | Тестирование | Проверка навыков в центрах оценки | Интервью или интервью | |
Интеллект | + | + | + | + | + |
Образование | + | + | + | ||
Состояние здоровья | + | + | + | ||
Личные характеристики | + | + | + | + | |
Мотивация, отношение к работе | + | + | + | + | |
Коммуникативные качества | + | + | + | + | |
Наличие противопоказаний к работе | + | + | + | ||
Моральные качества (честность, трудовая этика, ответственность и др.) | + | + | |||
Таблица 6.9
Методы оценки персонала, применимые к отбору и отбору
Формирование критериев отбора персонала
Формирование критериев отбора персонала
Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе это будет сложно и необходимо будет использовать механизм предварительного отбора (Рисунок 6.7). Если вы отрицательно оцениваете хотя бы один из ключевых критериев кандидата на работу, лучше его не принимать.
Рис. 6.7. Механизм предварительного отбора кандидатов
В соответствии с выбранной философией и методами отбора, компания чаще всего начинает знакомство с кандидатами заочно — с проверки документов, представленных соискателем (таблица 6.5). Тщательный анализ каждой из представленных работ »позволяет составить первичное представление о соискателе и определить необходимость контактного общения, а также сэкономить время сотрудников службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и желающих. чтобы получить работу.
Таблица 6.5
Основные формы, используемые при предварительном отборе кандидатов
Формы отбора | Краткое описание |
Письмо — обращение (Сопроводительное письмо) | Дополнительная форма. Пишется по запросу кандидата в произвольной форме на имя руководителя организации. Анализ содержания письма — хороший способ оценить уровень образования кандидата, круг его интересов и личные качества |
Резюме (Резюме, С.В.) | Форма заполнения относительно бесплатная, но есть установленные стандарты подготовки профессионального резюме. Он, как правило, пишется на одном листе и содержит в сжатом виде информацию о биографических данных кандидата, его профессиональных навыках, образовании, опыте работы, общественной деятельности и увлечениях. На основании анализа резюме принимаются решения о желательности приглашения сотрудника для беседы и собеседования |
Интервью по телефону | Еще один шаг в выборе, который позволяет уточнить информацию, представленную в сводке.Разговор по телефону — хороший способ оценить личные качества сотрудника (насколько оптимистичен голос кандидата, насколько уверенно он отвечает на вопросы и т. Д.). |
Собеседование | Дополнительный источник информации. Оценка невербальных форм общения часто совпадает по времени с заполнением формы, установленной в организации (личный кабинет кадрового учета, Анкета) |
Подбор персонала и его виды, порядок отбора и отбора
Подбор персонала и его виды
Порядок отбора и отбора
Функция подбора и подбора персонала закреплена за всеми руководителями организаций как основная.Процедура отбора и отбора персонала состоит из нескольких этапов (рисунок 5.2).
Рис. 5.2. Этапы отбора и процедуры отбора
Рассмотрим каждый из этапов отбора и отбора.
1. Потребности от линейных руководителей по персоналу переходят в кадровую службу путем подачи заявки. В заявлениях, поступающих от линейных руководителей, могут содержаться особые требования к кандидатам, не включенным в должностную инструкцию.
2. Определение требований к вакантной должности — обязательное условие для серьезного отбора. Самая распространенная форма — это составление должностной инструкции. В организациях должностная инструкция составляется отделом кадров совместно с руководителем подразделения, в котором есть вакантная должность.
Основным содержанием должностной инструкции являются квалификационные требования, функции, права и обязанности работника. Правильно определить суть работы и разработать квалификационные требования к сотрудникам — значит создать объективные предпосылки для успешной работы всей организации.Все функции управления персоналом так или иначе предполагают использование квалификационных требований к сотрудникам. Они являются основанием для принятия любых кадровых решений и процедур, таких как отбор, аттестация, служебный переезд, увольнение, повышение квалификации. Квалификационные требования формируют рабочее поведение персонала.
Процесс разработки квалификационных требований включает определение того, что составляет сущность деятельности сотрудника на той или иной должности.Для этого необходимо проанализировать работу разными методами — наблюдение, дневная фотосъемка, хронометраж, интервью, опросы. Результатом анализа работы будет описание работы с ее особенностями. При необходимости следует пересматривать квалификационные требования.
3. Для привлечения кандидатов компания может использовать источников набора , которые делятся на внутренние и внешние.
Поиск внутри организации дает возможность подобрать сотрудников на вакантные должности с минимальными затратами.
Внешние источники найма:
— подбор с помощью сотрудников организации;
— кандидаты саморазвития;
— реклама в СМИ;
— выезд в учебные заведения;
— государственные службы занятости;
— Частные кадровые агентства
— участие в ярмарках вакансий;
— Интернет.
Анализ внешних источников рекрутинга показывает, что не существует единого оптимального источника, поэтому руководство персоналом организации должно владеть всем набором методик привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.
4. Отбор кандидатов на вакантные должности происходит путем приема документов от всех кандидатов. На этапе подбора персонала при необходимости может быть проведена профессиональная ориентация.
5. Профессиональная направленность — это формирование у человека интереса к определенному виду трудовой деятельности, выбор наиболее подходящей для данного человека профессии с учетом его психофизиологических особенностей, интересов, способностей, а также потребности народного хозяйства в работниках соответствующих профессий.Профессиональная ориентация осуществляется путем ознакомления людей, особенно студентов, со сферами деятельности, профессиями, организацией, условиями и профилем их работы.
В современных условиях профориентация решает следующие задачи:
— содействие трудоспособному гражданину в выборе видов и форм профессионального обучения, в преодолении трудностей в профессиональном обучении;
— профессиональная информация, то есть помощь трудоспособному гражданину в выборе профессии
Подбор персонала и развитие карьеры
Подбор персонала — это систематический процесс принятия решений о том, кого нанять для заполнения открытых вакансий в организации.Основная цель отбора — выявить и принять на работу тех людей, которые обладают необходимыми знаниями, навыками и способностями (KSA) для успешного завершения работы организации. Объем и качество этой работы напрямую влияют на успех организации. Отобранные лица могут быть новыми участниками организации, выявленными в процессе внешнего набора. В качестве альтернативы отобранные кандидаты могут быть внутренними соискателями — нынешними сотрудниками, которые переходят на новые должности в организации и которые определяются в процессе внутреннего найма.Внутренние соискатели могут быть заинтересованы в продвижении по карьерной лестнице через повышение или могут захотеть изменить карьерный путь.
Полезность отбора зависит от (1) количества и качества лиц в пуле кандидатов, (2) идентификации конкретных KSA, необходимых для выполнения работы, (3) соответствующего содержания инструментов отбора, связанных с должностью, и (4) психометрические свойства этих инструментов.
Количество и качество пула кандидатов
Отбор начинается, когда компании требуются дополнительные сотрудники или сотрудники другого типа для удовлетворения потребностей в производстве или обслуживании, или когда текущий сотрудник покидает организацию, что приводит к открытию вакансии.В некоторых организациях существует формальный процесс планирования человеческих ресурсов (HRP), в рамках которого делаются прогнозы количества и типов сотрудников, необходимых для достижения будущих целей организации. Исходя из этих прогнозов, компания занимается набором кадров, направленным на привлечение соискателей на работу. Новые сотрудники выбираются из полученного пула кандидатов.
Организация находится в хорошем положении, если в пуле соискателей больше, чем открыто вакансий, и если подавляющее большинство людей в этом пуле имеют минимальный KSA для успеха на работе.В таких ситуациях отбор определяет тех лиц, которые имеют наивысший уровень требуемых KSA и от которых в результате можно ожидать, что они будут выполнять работу на высоком уровне. Если пул соискателей относительно невелик или в нем относительно мало квалифицированных соискателей, отбор может не дать достаточного количества высокоэффективных специалистов.
Определение знаний, навыков и способностей
Разработка программы отбора начинается с анализа работы, чтобы детализировать характер работы, которую будет выполнять должностное лицо.Информация об анализе работы обычно получается из интервью, наблюдений, архивных записей, справочников или опросов, проведенных должностными лицами и руководителями. На основе этой информации составляется должностная инструкция, в которой описываются задачи, обязанности, ответственность и сопутствующие KSA, которые потребуются должностному лицу. Дополнительная описательная информация может быть включена об условиях работы на рабочем месте, например, о физических требованиях, уровнях шума и опасностях.
Информация анализа работы используется для определения соответствующих KSA, необходимых для выполнения основных должностных обязанностей: знания — это совокупность информации, необходимой для работы (например,g., знание теорий развития карьеры), навык — это умение выполнять конкретную рабочую задачу (например, использование Excel), а способность — это общий профессиональный уровень, связанный с работой (например, умение читать на 8-м уровне класса).
Содержание инструментов отбора
KSA определяют формат и содержание инструментов отбора. Используя предыдущие примеры, соискателям можно было дать письменный тест по теории, попросить подготовить электронную таблицу Excel, а затем пройти устный тест на понимание прочитанного.Исследования показали, что отбор дает наилучшие результаты, если (1) инструменты имеют определенную систему баллов и (2) баллы используются в качестве первичных данных, по которым кандидаты оцениваются с точки зрения их потенциала для будущей работы. Ценность инструмента отбора напрямую зависит от степени, в которой содержание вопросов или действий, составляющих инструмент, отражает рабочую деятельность.
Форма заявки
Практически все программы отбора начинаются с использования анкеты.В этом кратком документе запрашивается описательная информация по таким темам, как образование, предыдущий опыт работы, награды и контактная информация. Форма ограничена, оставляя место только для общих, кратких заявлений. Исследования показали, что примерно треть соискателей предоставляют неточную информацию по крайней мере на некоторые вопросы в этих формах.
Форма обучения и опыта — это форма заявки, в которой действительно содержится полезная информация. Эта форма содержит вопросы, которые непосредственно отражают рабочие задачи, и включает систему баллов, измеряющую степень осведомленности о выполнении задач.Для должности инструктора колледжа форма обучения и опыта может содержать описание пяти задач. Одна из задач может быть следующей: «Разрабатывает планы уроков курса, охватывающие темы класса, методы представления каждой темы и цели обучения». Кандидата просят указать, выполнял ли он когда-либо или обучался выполнению этой задачи. Если ответ положительный, соискателя просят дать краткое описание того, что было сделано во время этой работы или обучения.Для оценки ответов могут использоваться обученные судьи.
Интервью
Соискатели обычно более благосклонно относятся к собеседованию при приеме на работу, чем к другим типам мер отбора. Неструктурированные интервью — это интервью, для которых не существует набора конкретных вопросов или определенной системы баллов. Интервьюер задает любые вопросы, которые считаются уместными, и оценивает заявителя, исходя из его или ее суждения об общей работе заявителя на собеседовании. Структурированные интервью, разработанные на основе информации анализа работы, оказались более ценными при отборе.Эти собеседования состоят из вопросов, связанных с работой, которые используются для всех интервьюируемых, наряду с определенной системой баллов для оценки ответов.
Интервью с описанием поведения — один из наиболее широко используемых типов структурированных интервью. Кандидатов просят описать конкретные примеры того, как они действовали в прошлых ситуациях, аналогичных тем, с которыми они столкнутся на работе, если будут приняты на работу. Основная философия заключается в том, что прошлое поведение является лучшим предиктором будущего поведения.
Тесты на познавательные способности
В исследовании 19 критериев отбора тесты когнитивных способностей (также называемые общими тестами интеллекта) имели наивысшую прогностическую ценность для выполнения работы.Эти тесты измеряют несколько умственных способностей, которые являются частью задач почти каждой работы. Измеряемые способности включают вербальное понимание, беглость чисел, общие рассуждения, объем памяти и логическую оценку. Исследования неизменно показывают, что тесты на когнитивные способности можно использовать для всех рабочих мест и что их ценность возрастает по мере того, как интересующая работа становится сложнее. Эти тесты также являются одними из самых недорогих методов отбора. Может существовать сильная взаимосвязь между производительностью работы и оценками по общим тестам на умственные способности, потому что эти тесты также являются надежным предиктором профессионального обучения и решения проблем.Те люди, которые обладают более высокими умственными способностями, вероятно, будут учиться быстрее, чем другие, а также могут лучше решать проблемы, которые возникают, когда работа выполняется ошибочно или когда к должностному лицу предъявляются новые требования. Как обучение работе, так и решение рабочих задач повышают производительность труда. При использовании этих тестов рекомендуется соблюдать осторожность; неблагоприятное воздействие на охраняемые законом (например, расовые, этнические) группы возникло в результате их использования.
Образцы работ
Образцы работ требуют, чтобы кандидат выполнил одну или несколько рабочих задач.Секретаря можно попросить пройти тест на обработку текста. Другие профессии, которые часто используют образцы работы, — это квалифицированные рабочие места, строительство, компьютерное программирование и общественное питание. Правильно спроектированные образцы работ максимально приближены к реальной работе. У организации гораздо лучшее представление о качестве работы, которую следует ожидать от сотрудника, на основе результатов работы кандидата по этому показателю. Образцы работ обычно лучше предсказывают будущую эффективность работы, чем другие инструменты отбора, но их разработка и использование требуют больших затрат и требуют, чтобы кандидат уже был обучен выполнению этой работы.
Центры оценки
Центры оценки — это симуляторы работы, обычно используемые для отбора менеджеров или профессионалов, часто для продвижения по службе внутри организации. В центре оценки группа кандидатов на работу участвует в ряде мероприятий. Репрезентативные мероприятия включают групповое обсуждение без лидера и упражнение в корзине. В первом случае группам из шести кандидатов дается организационная проблема и предлагается взаимодействовать, чтобы найти решение проблемы.Оценщики наблюдают за кандидатами на вакансии на протяжении всего процесса и оценивают каждого кандидата по его или ее поведению во время упражнения. In-Basket представляет кандидату серию служебных записок. От сотрудника требуется предоставить подробные ответы и рекомендации по каждой памятке. Ответы оценивает обученный оценщик. Часто центры оценки работают по несколько дней, и их создание и эксплуатация обходятся довольно дорого. Организации использовали эти устройства для измерения сильных и слабых сторон сотрудников, чтобы определить потребности в обучении.
Тесты на личность и добросовестность
Тесты личности и добросовестности — это анкеты с самоотчетом, в которых респондент предоставляет информацию о своих чувствах или поведении. Психологи согласны с тем, что оптимальный личностный тест — это тот, который измеряет параметры личности Большой пятерки: экстраверсию, покладистость, сознательность, эмоциональную стабильность и открытость опыту. Эти характеристики личности теоретически связаны со множеством различных профессий и статистически связаны с производительностью на разных должностях.Последнее особенно актуально для сознательности и экстраверсии. Для отбора использовались буквально сотни личностных тестов; однако тесты Большой пятерки относятся к очень небольшой группе таких тестов, которые продемонстрировали свою ценность при отборе.
Тесты на добропорядочность предназначены для выявления тех кандидатов, которые имеют высокую вероятность участия в таких действиях, как кража, растрата, саботаж или насилие. В последние годы тесты на честность неуклонно развивались и в настоящее время продемонстрировали способность предсказывать такое поведение.Большинство этих тестов задают те же типы вопросов, что и тесты личности. Они оцениваются по отношению к поведению, которое указывает на общий набор контрпродуктивных действий, которые могут быть предприняты сотрудниками. Ответы, которые отражают эти контрпродуктивные действия или связаны с ними, оцениваются как свидетельствующие о низкой честности.
Психометрические свойства инструментов отбора
Меры выбора должны демонстрировать свойства надежности и достоверности тестовой конструкции, чтобы продемонстрировать их полезность.Под надежностью понимается последовательность, надежность и стабильность оценок, полученных с помощью инструмента отбора. Надежные методы отбора дадут одинаковые результаты, если они применяются в два разных раза или если используются разными оценщиками. Надежность является необходимым, но не достаточным условием для обеспечения полезности выбранных мер.
Действительность означает степень, в которой критерии отбора действительно оценивают знания, навыки и способности, необходимые для успешного выполнения работы.Валидность свидетельствует о том, что эта мера может предсказать будущую производительность труда. В контексте отбора, когда KSA были определены для конкретной работы, специалист по персоналу сформулировал проверяемые гипотезы о характеристиках работников, необходимых для выполнения работы. Валидность относится к процессу определения того, действительно ли эти характеристики работника связаны с производительностью труда.
Есть две основные формы действительности. Достоверность содержания предполагает систематическое привлечение профильных экспертов (например,g., практикующие и ученые в данной области) и информацию анализа работы для разработки элементов, которые будут включены в меру выбора. Бухгалтеры будут лучше всего осведомлены о вопросах, которые нужно задать на экзамене по бухгалтерскому учету, или о вопросах, которые следует задать на собеседовании при приеме на работу бухгалтеров.
Эмпирическая достоверность — это статистическая демонстрация того, что существует значительная корреляция между оценками по инструменту отбора и оценками по показателям производительности труда. Прогнозная и параллельная валидность — это типы эмпирической валидности.В обоих типах баллы собираются для группы лиц как по инструменту отбора, так и по показателю эффективности работы. Затем выполняется статистический анализ, чтобы определить, достаточно ли высока корреляция между этими двумя оценками, чтобы быть больше вероятности. Если корреляция статистически значима, есть свидетельства того, что кандидаты с более высокими баллами по критерию отбора будут хорошо выполнять работу.
Проблемы с законом
Меры отбора участвовали в ряде дел о дискриминации, возбужденных против организаций.Обвинение в дискриминации может быть предъявлено, когда лицо (лица) утверждает, что ему или ей было отказано в трудоустройстве, и может связать этот отказ с одной или несколькими демографическими характеристиками, указанными в федеральном законодательстве о равных правах. Демографические характеристики, часто упоминаемые в делах о дискриминации при выборе, включают расу, пол, религию, возраст, инвалидность и этническое происхождение.
Истец может предъявить обвинение в двух формах дискриминации: разрозненное обращение и разрозненное воздействие.Несопоставимое отношение возникает, когда принадлежность к одному из ранее отмеченных демографических классов используется в качестве основы для решения о выборе. Если работодатель решает, что женщин не следует продвигать на какую-то конкретную работу, то к ним обращаются по-разному. В данном случае пол был незаконно использован в качестве основания для принятия решения о приеме на работу.
Несопоставимое воздействие происходит, когда к защищаемой группе людей относятся иначе, чем к большинству. На отборочном тесте для одной демографической группы могут быть получены более низкие баллы, чем для других.Мера отбора может быть b
Отбор персонала
Определение
Подбор персонала — это процесс, используемый для приема на работу лиц из пула соискателей, обладающих необходимой квалификацией, знаниями, навыками и компетенцией для заполнения вакантных должностей в организации. Процесс отбора персонала — это инструмент, который руководство применяет, чтобы различать квалифицированных и неквалифицированных кандидатов, используя разные методы.Отбор — это негативный процесс приема на работу, потому что кандидатам, которые соответствуют требованиям, предлагается только работа, а неквалифицированным кандидатам отказывают в возможности. Цель процесса отбора — выбрать наиболее подходящего кандидата, вклад которого будет наиболее ценным для организации.
Основы процедуры подбора персонала
Процедура отбора персонала состоит из нескольких этапов, которые помогают организации получить больше информации о заявителе.На каждом этапе некоторым кандидатам отказывают, поскольку их навыки и знания не соответствуют потребностям организации. Поэтому очень важно подготовить правильную процедуру отбора, которая будет соответствовать требованиям организации и поможет выбрать наиболее подходящего кандидата. Для успешной процедуры отбора должны быть выполнены следующие требования:
- Количество претендентов должно быть достаточным; Иначе будет сложно выбрать лучшего кандидата.
- Должны быть лица, которые будут отбирать кандидатов, и эти люди должны выбираться на основе типа кандидатов, которые будут отобраны.
- Необходимо заранее разработать надлежащую спецификацию должности, с которой можно будет сравнить знания, навыки, способности и т. Д. Кандидата.
Важность процедуры отбора персонала
Для любой организации успех зависит от качества персонала, отобранного для работы.Итак, процедура отбора — очень важная функция менеджмента организации. О значимости отбора свидетельствуют следующие факторы:
1. Привлечение квалифицированных рабочих — подбор персонала помогает нанимать только желаемых кандидатов.
2. Снижение стоимости обучения — правильный подбор персонала снижает стоимость обучения, потому что квалифицированные кандидаты будут хорошо понимать методы работы.
3. Кадровые проблемы могут быть решены — правильный подбор персонала означает, что рабочие будут довольны своей работой и, следовательно, кадровые проблемы в организации могут быть уменьшены.
Разработка стратегии оценки
При разработке стратегии оценки, а также при выборе и оценке инструментов оценки важно учитывать ряд факторов, таких как:
Надежность
Термин «надежность» относится к последовательности. Надежность оценки демонстрируется согласованностью баллов, полученных при повторной проверке одних и тех же кандидатов с помощью той же или эквивалентной формы оценки (например, теста навыков клавиатуры).Нет абсолютно последовательной процедуры оценки. Если навыки клавиатуры кандидата измеряются в двух разных случаях, эти две оценки (например, чистое количество слов в минуту), вероятно, будут отличаться.
Надежность отражает степень, в которой эти индивидуальные различия в баллах обусловлены «истинными» различиями в оцениваемых компетенциях, и степень, в которой они вызваны случайными или случайными ошибками. Общие источники такой ошибки включают вариации в:
- Психическое или физическое состояние заявителя (e.g., уровень мотивации, настороженности или тревожности заявителя на момент тестирования)
- Управление оценкой (например, инструкции для соискателей, временные рамки, использование калькуляторов или других ресурсов)
- Условия измерения (например, освещение, температура, уровень шума, визуальные отвлекающие факторы)
- Процедуры выставления баллов (например, оценщики, которые оценивают работу кандидата на собеседованиях, упражнения в центре оценки, письменные тесты)
Цель хорошей оценки — минимизировать случайные источники ошибок.Как правило, чем меньше ошибка, тем выше надежность.
Надежность выражается положительным десятичным числом в диапазоне от 0 до 1,00, где 0 означает, что оценки полностью состоят из ошибок. Достоверность 1,00 означает, что оценки не содержат случайных ошибок. На практике оценки всегда содержат некоторое количество ошибок, а их достоверность меньше 1,00. Для большинства приложений оценки надежность выше 0,70, вероятно, будет считаться приемлемой.
Практическое значение единообразия оценок заключается в том, что они используются для принятия важных решений в отношении людей.В качестве примера предположим, что два агентства используют похожие версии теста на письменные навыки для найма технических писателей начального уровня. Представьте себе последствия, если бы результаты тестов были настолько непоследовательными (ненадежными), что кандидаты, подавшие заявки в оба агентства, получали низкие баллы по одному тесту, но гораздо более высокие баллы по другому. Решение о приеме кандидата на работу может зависеть больше от надежности оценок, чем от его или ее реальных навыков письма.
Надежность также важна при решении, какую оценку использовать для данной цели.Руководство по тестированию или другая документация, поддерживающая использование оценки, должны содержать подробные сведения о надежности и способах ее расчета. Потенциальный пользователь должен ознакомиться с информацией о надежности, доступной для каждой предполагаемой оценки, прежде чем решить, какую из них реализовать. Надежность также является ключевым фактором при оценке достоверности оценки. Нельзя ожидать, что оценка, которая не дает согласованных баллов для одних и тех же людей, обследованных в почти идентичных условиях, сделает полезные прогнозы других показателей (например,г., производительность труда). Надежность критически важна, потому что она ограничивает действительность.
Срок действия
Действительность относится к взаимосвязи между результатами оценки и выполнением работы. Валидность — это наиболее важный вопрос, который следует учитывать при принятии решения об использовании того или иного инструмента оценки, поскольку оценка, не предоставляющая полезной информации о том, как человек будет выполнять свою работу, не представляет ценности для организации.
Существуют разные типы доказательств действительности.Выбор наиболее подходящего типа будет зависеть от того, как метод оценки используется при принятии решения о приеме на работу. Например, если образец рабочего теста предназначен для имитации реальных задач, выполняемых в работе, тогда может потребоваться подход к проверке достоверности содержимого, чтобы убедительно установить, что содержимое теста соответствует содержанию задания, как определено Анализ работы. Если личностный тест предназначен для прогнозирования успешности работы претендента на должность в сфере обслуживания клиентов, тогда может потребоваться доказательство достоверности прогноза, чтобы показать, что результаты личностного теста связаны с последующей производительностью на работе.
Наиболее часто используемый показатель достоверности прогнозов — это коэффициент корреляции (или достоверности). Коэффициенты корреляции варьируются по модулю от 0 до 1,00. Корреляция 1,00 (или -1,00) указывает на то, что два показателя (например, результаты тестов и оценки эффективности работы) полностью взаимосвязаны. В таком случае вы можете точно предсказать фактическую эффективность работы каждого соискателя на основе единой оценки. Корреляция 0 указывает на то, что два показателя не связаны. На практике коэффициенты достоверности единичной оценки редко превышают.50. Коэффициент достоверности 0,30 или выше обычно считается полезным для большинства обстоятельств (Biddle, 2005). 1
При использовании нескольких инструментов выбора можно учитывать совокупную применимость инструментов и . В той мере, в какой инструменты оценки измеряют различные связанные с работой факторы (например, способность к рассуждению и честность), каждый инструмент предоставит уникальную информацию о способности кандидата выполнять работу. При совместном использовании инструменты могут более точно предсказать эффективность работы соискателя, чем любой другой инструмент, используемый по отдельности.Величина прогнозируемой достоверности, которую один инструмент добавляет по сравнению с другим, часто называется возрастающей достоверностью инструмента. Важно знать возрастающую валидность оценки, потому что даже если оценка сама по себе имеет низкую валидность, она может значительно улучшить прогноз производительности работы при объединении с другим показателем.
Инструменты оценки различаются не только надежностью, но и достоверностью. В следующей таблице представлены оценочные значения валидности различных методов оценки для прогнозирования производительности труда (представленные коэффициентом валидности), а также инкрементная валидность, полученная при объединении каждого из них с тестом общих когнитивных способностей.Тесты когнитивных способностей используются в качестве базовых, поскольку они являются одними из наименее дорогих в администрировании и наиболее пригодны для самых разных работ. Второй столбец — это корреляция комбинированных инструментов с производительностью работы, или насколько хорошо они в совокупности связаны с производительностью работы. В последнем столбце показано увеличение валидности в процентах от комбинации этого инструмента с показателем общих когнитивных способностей. Например, тесты когнитивных способностей имеют оценочную валидность 0,51, а тесты рабочей выборки имеют оценочную валидность.54. В сочетании эти два метода имеют оценочную достоверность 0,63, что на 24% больше, чем может дать тест на когнитивные способности, использованный отдельно.
В начало
| Метод оценки | Действительность метода, использованного отдельно | Инкрементальная (комбинированная) достоверность | Повышение достоверности на 3% от комбинации инструмента с когнитивными способностями |
|---|---|---|---|
| Тесты общей когнитивной способности | .51 | ||
| Рабочие образцы испытаний | .54 | 0,63 | 24% |
| Структурированные интервью | 0,51 | 0,63 | 24% |
| Тесты на знание работы | .48 | .58 | 14% |
| Журнал выполненных работ | .45 | .58 | 14% |
| Тесты на порядочность / честность | .41 | 0,65 | 27% |
| Неструктурированные интервью | 0,38 | .55 | 8% |
| Центры оценки | 0,37 | .53 | 4% |
| Меры биоданных | 0,35 | .52 | 2% |
| Тесты на добросовестность | .31 | 0,60 | 18% |
| Контрольная проверка | 0,26 | 0,57 | 12% |
| Стаж работы | 0,18 | .54 | 6% |
| Обучение и метод баллов опыта | .11 | .52 | 2% |
| Годы обучения | .10 | .52 | 2% |
| Интересы | .10 | .52 | 2% |
Примечание:
Таблица адаптирована из Schmidt & Hunter (1998). Авторское право и копия 1998 г. Американской психологической ассоциации. Адаптировано с разрешения. 2
Технологии
Доступная технология — еще один фактор при выборе подходящего инструмента оценки.Агентства, которые получают большое количество кандидатов для объявления о вакансиях, могут извлечь выгоду из использования технологий для сужения круга кандидатов, таких как онлайн-просмотр резюме или онлайн-тестирование биографических данных (биоданных). Технологии также позволяют преодолевать трудности, связанные с удалением, и позволяют агентствам находить и проводить собеседования с большим количеством соискателей.
Однако, поскольку технология исключает человеческий фактор из процесса оценки, кандидаты могут воспринимать ее как «холодную» и, вероятно, лучше всего использовать в ситуациях, которые не зависят в значительной степени от человеческого вмешательства, таких как сбор заявок или проведение проверки кандидатов.Технологии не должны использоваться для окончательных решений по отбору, поскольку они традиционно требуют более индивидуальной и глубокой оценки кандидата (Chapman and Webster, 2003). 3
Правовой контекст оценки
Любая процедура оценки, используемая для принятия решения о приеме на работу (например, отбор, продвижение по службе, повышение заработной платы), может быть открыта для заявлений о неблагоприятном воздействии на основании различий в подгруппах. Неблагоприятное воздействие — это юридическая концепция, используемая для определения наличия «существенно различающихся» показателей прохождения (или отбора) между двумя группами по процедуре оценки (см. Www.uniformguidelines.com для более подробного обсуждения). Группы обычно определяются на основе расы (например, чернокожие по сравнению с белыми), пола (например, мужчины по сравнению с женщинами) или этнической принадлежности (например, латиноамериканцы по сравнению с неиспаноязычными). Процедуры оценки, оказывающие негативное влияние на любую группу, должны быть доказаны как связанные с работой (т. Е. Действительные).
Что такое «существенно другая» успеваемость? Единые руководящие принципы предоставляют множество статистических подходов для оценки неблагоприятного воздействия.Наиболее широко используемый метод называется эмпирическим правилом 80% (или четырех пятых). Ниже приведен пример, в котором проходной показатель для женщин составляет 40%, а для мужчин — 50%. В Единых руководящих принципах изложены следующие этапы расчета неблагоприятного воздействия:
- Разделите группу с самым низким показателем (женщины с 40%) на группу с самым высоким уровнем (мужчины с 50%)
- В этом случае разделите 40% на 50% (что равно 80%)
- Отметьте результат 80% или выше
В соответствии с правилом 80% неблагоприятное воздействие не указывается, пока соотношение составляет 80% или выше.В этом случае соотношение двух показателей прохождения составляет 80%, поэтому доказательств неблагоприятного воздействия не обнаружено, и показатель прохождения у женщин не считается существенно отличающимся от мужчин.
Агентствам рекомендуется рассмотреть стратегии оценки для минимизации негативного воздействия. При обнаружении неблагоприятного воздействия необходимо показать, что процедура оценки связана с работой и соответствует своему прямому назначению.
В начало
Действительность лица / Реакции заявителя
Когда кандидаты участвуют в процессе оценки, оцениваются не только они; агентство также проходит оценку.Кандидаты, завершившие процесс оценки, оставляют впечатления о достоверности и общей справедливости процедуры оценки. На их впечатления также может повлиять то, считают ли они, что у них было достаточно возможностей продемонстрировать свои профессиональные качества. Качество взаимодействия между заявителем и представителями агентства также может повлиять на реакцию заявителя. Агентства, использующие изнурительные процедуры оценки, могут в конечном итоге оттолкнуть претендентов. Важно понимать, что кандидаты используют процесс оценки как одно из средств сбора информации об агентстве.Неспособность принять меры в связи с этим фактом может дорого обойтись агентствам, особенно если лучшие кандидаты вынуждены искать возможности трудоустройства в других местах.
Разработка процесса отбора
Разработка стратегии оценки должна начинаться с обзора важнейших компетенций, выявленных в результате анализа должностей. После того, как вы решите , что оценивать, вы должны определить , как структурировать процесс оценки персонала. При разработке процесса отбора необходимо решить ряд практических вопросов, например:
- Сколько денег доступно?
- Какие инструменты оценки будут выбраны?
- При использовании нескольких инструментов, в каком порядке их следует вводить?
- Требуются ли обученные рейтеры, и если да, то сколько (например,г., для проведения интервью)?
- Сколько человек ожидается подать заявление?
- Какие сроки заполнения вакансий?
Например, если у вас ограниченный бюджет, вам нужно исключить некоторые из более дорогих методов, такие как центры оценки или тесты моделирования работы. Если вы ожидаете получить тысячи заявок (на основе прогнозов из аналогичных публикаций), вам нужно будет заранее разработать эффективный механизм проверки.Если вам нужно заполнить вакансию и у вас есть для этого всего несколько недель, то многоступенчатый процесс, вероятно, будет невозможен. При выработке ответов на эти вопросы обычно полезно думать в терминах всего процесса отбора от начала до конца.
Одно из ключевых соображений — это количество инструментов оценки, которые необходимо включить в процесс. Использование различных оценок, как правило, повышает достоверность процесса и предоставляет информацию о различных аспектах вероятной работы кандидата.Использование единственной меры позволит выявить кандидатов, которые имеют сильные стороны в определенной области, но могут упустить из виду кандидатов, которые имеют высокий потенциал в других областях. Оценка кандидатов с использованием нескольких методов уменьшит количество ошибок, поскольку люди могут по-разному реагировать на разные методы оценки. Например, некоторые кандидаты, которые преуспевают в письменных тестах, могут быть слишком нервными, чтобы преуспеть на собеседовании, в то время как другие, страдающие от тревожности, могут дать впечатляющие интервью. Еще одно преимущество использования различных методов оценки — это возможность применения подхода с несколькими препятствиями.Для сокращения пула соискателей в первую очередь можно использовать наименее дорогие оценки. Более трудоемкие и требующие много времени процедуры могут быть введены на более позднем этапе, когда будет меньше кандидатов для оценки.
Рассмотрение того, какие методы оценки лучше всего измеряют, какие компетенции на каком этапе процесса должны помочь вам разработать процесс, хорошо соответствующий потребностям вашего агентства в найме.
Обеспечение эффективного процесса оценки
Агентствам рекомендуется стандартизировать и задокументировать процесс оценки, выполнив следующие шаги:
- Лечите всех людей последовательно.Этого проще всего добиться, приняв стандартизированный процесс оценки и принятия решений. «Стандартизация» означает унификацию процесса для обеспечения сбора одинаковой информации о каждом человеке и ее последовательного использования при принятии решений о приеме на работу.
- Убедитесь, что инструмент выбора основан на актуальном анализе вакансий и подтвержден убедительными доказательствами действительности. С помощью валидационного исследования можно проверить, что кандидаты, получившие хорошие оценки на устройстве отбора, с большей вероятностью преуспеют в работе и внесут свой вклад в успех организации.Агентствам, не знакомым с методологией валидационных исследований, рекомендуется проконсультироваться со специалистом по измерениям.
- Чтобы соискатели воспринимали этот процесс как справедливый, агентствам рекомендуется:
- Предлагать соискателям реалистичный предварительный просмотр вакансии до процесса оценки
- Обсудите с кандидатами обоснование использования устройства отбора, а также то, что он оценивает и почему эти компетенции важны для работы
- Предоставить кандидатам возможность задавать вопросы о вакансии и процессе отбора
- Относитесь к людям уважительно, чутко и беспристрастно во время процесса
- Своевременно и вежливо сообщать обо всех решениях о приеме на работу
- Получение обратной связи от кандидатов (отобранных и невыбранных) о процессе отбора
- Убедиться, что все лица, участвующие в процессе отбора (например,g., администраторы, интервьюеры, оценщики) понимают свои роли и обязанности
(информация адаптирована из Gilliland, S.W., & Cherry, B., 2000). 4
В начало
Источники дополнительной информации
Для более глубокого введения в практику оценки персонала, включая методы измерения и связанные с ними соображения (например, надежность, достоверность, анализ работы и юридические требования), см. Основы оценки и отбора персонала Гион и Хайхаус (2006 г.) ). 5
Нетехническое резюме исследовательской литературы о ценности широко используемых методов оценки см. В Методы отбора: Руководство по внедрению формальных оценок для создания высококачественных кадров (Pulakos, 2005). 6
Дополнительную информацию о разработке и реализации процесса отбора можно найти в книге Набор и отбор на основе компетенций: Практическое руководство Вуда и Пейна (1998). 7
В начало
.
Комментариев нет