Организация ремонтных бригад: Организация труда в ремонтных бригадах и сборочных мастерских

Организация ремонтных бригад: Организация труда в ремонтных бригадах и сборочных мастерских

Организация труда в ремонтных бригадах и сборочных мастерских

Специализация ремонтных бригад. Каждая ремонтная бригада выполняет капитальный и средний ремонт оборудова­ния определенного типа на закрепленном за ней участке. На ткацких фабриках ремонтные бригады распределены по отде­лам, т. е. имеются бригады, ремонтирующие машины пригото­вительно-ткацкого отдела, и бригады, ремонтирующие станки ткацкого отдела. Внутри каждого отдела бригады специализи­руются по видам оборудования. Так, если в ткацком отделе имеются челночные автоматические станки АТ разных марок и бесчелночные станки АТПР, СТБ, то бригады специализиру­ются на ремонте станков каждого такого вида. Только на не­больших ткацких фабриках с разнообразным оборудованием это трудновыполнимо.

При узловом методе ремонта важно также специализиро­вать работу сборщиков узлов в сборочной мастерской. Здесь специализация должна идти не только по видам оборудования, но при большом объеме работ и по отдельным узлам и меха­низмам.

При такой специализации улучшается организация труда, у сборщиков вырабатываются навыки высокопроизводи­тельной работы, что способствует уменьшению трудоемкости сборки и числа сборщиков, а также улучшает качество сборки узлов. Вместе с тем необходимо развивать и поощрять освое­ние смежных специальностей.

Организация работы ремонтной бригады. Работа передовых ремонтных бригад на ткацких фабриках организована так, что все члены бригад в течение дня равномерно загружены в соот­ветствии с их квалификацией; каждый член бригады специали­зирован на выполнении определенных работ; работа прово­дится в последовательности, при которой члены бригады не простаивают и не мешают друг другу. Кроме того, лучшая ор­ганизация работы ремонтной бригады получается, если бригада максимально разгружена от вспомогательных работ по транс­портировке, чистке и промыванию деталей, заготовке узлов и материалов, снятию готовой ткани, основы, заправке машин и др. Все перечисленные работы должны выполнять специаль­ные рабочие, квалификация которых ниже квалификации ре­монтников.

Наконец, уровень организации работы бригады за­висит от своевременности подготовки к ремонту. Наилучшая организация работы ремонтной бригады достигается при узло­вом методе ремонта ткацкого оборудования.

При соблюдении перечисленных условий трудоемкость ре­монтных работ и простой машин из-за ремонта заметно сокра­щаются. Покажем это на примере работы ремонтной бригады, производящей капитальный ремонт автоматического ткацкого станка узловым методом.

Как показал хронометраж, все члены бригады в соответст­вии с их квалификацией загружены работой равномерно. Ос­новную часть своего времени (71 %) бригадир занят ремонтом и наладкой важнейших механизмов (зевообразовательного, бое­вого, батанного и замочного) и обработкой станка, остальное время он затрачивает на руководство бригадой и оказание по­мощи членам бригады. На подсобные работы у него уходит лишь 6 % времени, т. е. более чем в 10 раз меньше того, что тратит бригадир при индивидуальном методе ремонта такого же станка.

На подготовительные и подсобные работы бригада затрачивает лишь 14 % своего времени, в то время как при ин­дивидуальном методе ремонта на эти работы затрачивают около трети всего рабочего времени. При узловом методе ос­новную часть подготовительных и подсобных работ выполняет ремонтник, а при индивидуальном методе, как уже отмечалось, бригадир.

Трудоемкость капитального ремонта автоматического станка, выполняемого узловым методом, и его простой в ремонте более чем в 2,5 раза ниже, чем при индивидуальном методе ремонта. Чтобы у бригады было меньше потерь времени, большое вни­мание уделяют подготовке к ремонту, которая заключается в предварительном (за 13—15 дней) ознакомлении с ведомостью дефектов и с машиной, намеченной к ремонту, проверке нали­чия в кладовой необходимых деталей и узлов; подготовке ин­струментов, приспособлений и вспомогательных материалов.

Организация ремонта и технического обслуживания оборудования | Архивы

• эксплуатация
• ремонт
• оборудование

Содержание материала

• Организация ремонта и технического обслуживания оборудования
• Контроль качества ремонтных работ
• Контроль качества изготовления деталей для ремонта
• Контроль качества слесарных работ
• Оформление приемки отремонтированного оборудования
• Средства контроля и организация пункта ОТК по ремонту
• Организация аппарата технического контроля ремонтных работ
• Сменные детали и запчасти
• Номенклатура запчастей, нормы хранения
• Нормирование оборотных средств на запчасти
• Организация хранения и планирование изготовления запасных частей
• Организация учета и выдачи запасных частей
• Контроль за состоянием парка запасных частей
• Техническое оснащение складов запасных частей
• Основные направления и виды модернизации оборудования
• Распределение обязанностей по модернизации, подготовка документации
• Управление ремонтной службой
• Задачи и организация ремонтной службы
• Организация работы отдела главного механика
• Работа отдела главного механика в условиях АСУП
• Оценка эффективности ремонтных мероприятий
• Основные направления снижения расходов на ремонтные работы
• Участие ремонтной службы в ускорении оборачиваемости оборотных средств
• Технико-экономический анализ работы ремонтной службы
• Экономическое обоснование целесообразности капитального ремонта
• Список литературы

Страница 1 из 26

Ю. С. БОРИСОВ
ПО КНИГЕ: ОРГАНИЗАЦИЯ РЕМОНТА И ТЕХНИЧЕСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ ОБОРУДОВАНИЯ

  Организация ремонта и технического обслуживания оборудования. Москва, «Машиностроение», 1978. 
В книге рассматриваются вопросы рациональной организации ремонта и технического обслуживания оборудования на крупных, средних и небольших предприятиях. Анализируются различные системы ППР и рекомендуются области их применения. Значительное внимание уделяется способам организации выполнения ремонтных работ, системам оплаты труда ремонтных рабочих, формам управления ремонтным производством, модернизации оборудования; освещаются основные вопросы экономики ремонта заводского оборудования.

Книга рассчитана на широкий круг инженерно-технических работников ремонтных служб предприятий, объединений, проектных организаций, министерств, ведомств машиностроительной и других отраслей промышленности. Она может быть использована в системе экономического образования кадров.

Потери производства, связанные с работой ремонтных бригад, могут вызываться увеличенными простоями оборудования из-за его неисправности и при выполнении ремонтных работ; неудовлетворительным техническим состоянием технологического оборудования, в результате которого оно работает с меньшей производительностью или дает больший процент брака.

Это создает надежную гарантию практического выполнения ремонтной бригадой элементов регламентированного технического обслуживания оборудования, предусмотренных в картах инспекторской дефектации.
Преимуществом изложенного метода премирования ремонтных бригад за сокращение условных дефектов оборудования является то, что данные, получаемые в результате систематической инспекторской его дефектации, служат не только для определения размеров премии, но и для установления причин возникновения дефектов у оборудования и разработки мер по их ликвидации. Анализируя информацию, содержащуюся в картах регламентированной инспекторской дефектации, о дефектах, возникающих при эксплуатации оборудования, конструкторское бюро ОГМ может вести планомерную работу по повышению его надежности, а бюро ППР ОГМ — работу по устранению недостатков в обслуживании оборудования и улучшению качества ремонта.

Однако при этом методе оценки технического состояния оборудования, как и при ранее рассмотренном, не учитываются скрытые дефекты, являющиеся результатом несвоевременного или некачественного ремонта и приводящие к отказам оборудования в работе. Из приведенного могут быть сделаны следующие общие выводы.

1. Каждый из рассмотренных показателей премирования ремонтных бригад имеет свои особенности. Поэтому показатели премирования должны выбираться с учетом конкретных условий и значимости для производства результатов, достигаемых с их помощью. Например, при малой загрузке оборудования и наличии резервных станков обычно более выгодно в качестве основного показателя, определяющего размер премии, принимать не сокращение простоя оборудования в ремонте, а улучшение его технического состояния. Так же следует поступать и тогда, когда отсутствует достаточно точный учет простоев оборудования.
2. Ни один из рассмотренных показателей премирования не характеризует всесторонне работу бригады. При использовании любого из них в качестве единственного показателя будет стимулироваться работа бригады в определенном направлении. Поэтому в некоторых случаях целесообразно премирование ремонтных бригад производить не по одному, а по двум показателям, дополняющим друг друга, например, за сокращение простоя и улучшение технического состояния оборудования или за уменьшение числа неплановых ремонтов и сокращение числа условных дефектов и пр.
3. Длительное применение одних и тех же показателей для премирования может приводить к снижению его эффективности, так как могут быть исчерпаны практические возможности дальнейшего улучшения работы бригады в направлениях, стимулируемых этими показателями. Поэтому при достижении предельно возможных результатов по применяющимся показателям премирования следует заменять их другими. При этом во вновь вводимое положение о премировании следует включать условия, закрепляющие результаты, достигнутые по показателям, применявшимся ранее. Например, сокращение простоев оборудования, часто принимаемое как показатель премирования ремонтных бригад, имеет свой предел, так как ремонтировать действующее оборудование без простоев невозможно. Если бригада достигла этого предела и устойчиво удерживает фактические простои оборудования на этом уровне, то для дальнейшего повышения эффективности ее работы целесообразно сделать основным показателем не сокращение простоев оборудования, а улучшение его технического состояния. При этом в положении об оплате должно быть обусловлено, что премия выплачивается полностью, если нет превышения достигнутого уровня простоев оборудования.

В практике завода им. Орджоникидзе быв. Главспецмаша, где были разработаны и впервые применены в ремонтной практике нормативно-сдельная система оплаты труда бригад комплексного ремонтного обслуживания и приведенные показатели их премирования 14], изменение показателей производилось поэтапно следующим образом.
Первый этап — единственным показателем премирования является сокращение простоев оборудования. Этот этап соответствует начальному периоду внедрения нормативно-сдельной системы оплаты труда. В этот период основной задачей ремонтной службы завода было максимально приблизить фактическую продолжительность ремонтных работ к плановым нормативам. От решения этой задачи зависит реальность планов ремонта; возможность ввести ремонты в плановое русло и выполнять их с наименьшими потерями для производства.
Второй этап  — премирование ремонтных бригад производится по двум показателям: за сокращение простоев оборудования и за уменьшение числа условных дефектов по закрепленному оборудованию. К моменту перехода на премирование ремонтных бригад по этим двум показателям достигнуто значительное сокращение простоев оборудования в ремонте. Оно явилось результатом не только повышения оперативности в работе бригад и повышения интенсивности труда ремонтных слесарей, материально заинтересованных в сокращении простоев оборудования, но и результатом улучшения подготовки к плановым ремонтам и всей организации ремонтных работ под воздействием этого метода премирования. Это создало возможность слесарям уделять должное внимание не только выполнению ремонтных работ, но и межремонтному обслуживанию действующего оборудования. Применение второго показателя премирования стимулирует работу бригад в этом направлении.
Третий этап — премирование ремонтных бригад осуществляется по показателям: сокращение числа неплановых ремонтов и уменьшение числа условных дефектов по закрепленному оборудованию при непревышении достигнутого уровня простоя его в ремонте. Такое сочетание показателей направляет работу бригад на дальнейшее улучшение технического состояния закрепленного за ними оборудования и обеспечение его безотказной работы. Оно стимулирует бригады комплексного ремонтного обслуживания к достижению высокой эффективности труда и дает наибольшие выгоды для производства.
Практика показала целесообразность такого поэтапного изменения показателей премирования ремонтных бригад.
Премирование бригад за сокращение случаев неплановых ремонтов и уменьшение числа условных дефектов у закрепленного за. ними оборудования при условии непревышения определенного уровня простоя его является в современных условиях наиболее экономически целесообразным вариантом. Наилучшие результаты премирования этот вариант дает в условиях нормативно-сдельной системы оплаты труда, но может с большим, по сравнению с другими вариантами, эффектом применяться и в сочетании с повременно-премиальной системой.
На некоторых предприятиях размеры премии, причитающейся бригаде, связываются с выполнением плана ремонта. При нормативно-сдельной оплате труда нецелесообразно ставить размеры премии в зависимость от выполнения плана, так как в выполнении плановых ремонтов ремонтные бригады прямо заинтересованы тем, что это определяет размеры основной заработной платы. Но в условиях повременно-премиальной оплаты применение такого показателя премирования вполне оправдано. Если для оплаты бригад комплексного ремонтного обслуживания используется система повременно-премиальной оплаты с нормированным заданием, то дополнительная материальная заинтересованность в выполнении плана (задания) создается у бригады тем, что при его выполнении бригада обычно оплачивается по тарифным ставкам сдельщиков, а при невыполнении — по тарифным ставкам повременщиков.
Иногда премирование бригад комплексного ремонтного обслуживания ставится в зависимость от выполнения плана обслуживаемых ими производственных участков. Для большей части технологического оборудования, в частности механических цехов, это нецелесообразно, так как выполнение производственных планов часто зависит не от состояния оборудования, а от других причин, на которые ремонтные бригады никакого влияния не оказывают. Если бригады находятся на повременно-премиальной оплате, то такое премирование может давать отрицательные результаты. Поскольку премия по данному показателю начисляется ремонтным бригадам при условии выполнения плана ремонта, то в те месяцы, когда по какой-либо причине срыв производственного плана обслуживаемого участка оказывается неизбежным, бригада материально не заинтересована и в выполнении своего плана, т. е. плана ремонта оборудования.
Однако при нормативно-сдельной оплате в отдельных случаях применение такого способа премирования ремонтных бригад может быть целесообразным. В частности, применение его оказывается достаточно обоснованным для бригад, обслуживающих некоторые автоматические линии.
Конкретные показатели премирования и соответствующие размеры премии, предусматриваемые в положениях об оплате ремонтных бригад, должны разрабатываться применительно к местным условиям на основе анализа фактических данных и с учетом общих положений о премировании рабочих.
Размеры премии за сокращение простоев оборудования могут устанавливаться в рублях за каждый час простоя, сокращенного против нормального простоя по плану, в процентах к основному заработку бригады за расчетный период или в процентах к сдельному тарифу за фактически отработанное время в расчетном периоде.
Размеры премирования за сокращение простоев оборудования, предусматриваемые в положении об оплате, должны устанавливаться с учетом стоимости одного часа простоя оборудования по калькуляции. Выплачиваемая сумма премии за сокращенный час простоя должна быть ниже стоимости часа простоя оборудования.
Калькуляционная стоимость одного часа простоя по заводу может быть использована для экономического обоснования системы премирования ремонтных бригад, применяемой на заводе.
Примером построения шкалы премирования бригад комплексного ремонтного обслуживания за сокращение неплановых ремонтов является шкала, применяющаяся в тульском ПО «Электропривод» (табл. 12). Здесь в качестве показателя премирования принято не число неплановых ремонтов, а объем их в процентах к месячному объему плановых ремонтов.
Таблица 12
Шкала премирования ремонтных бригад, применяемая в ПО «Электропривод»

Неплановые ремонтные работы, % объема плановых ремонтов	30	29	28	27	26	25	24	23	22	21	20	19	18	17	16	15	14	13	12	11
Премия, % к основной заработной плате за выполненные плановые ремонтные работы	5	6	8	10	11	12	13	14	15	16	18	19	20	21	22	25	26	27	28	29

При наличии двух показателей премирования размеры премии могут исчисляться разными способами. Один из них заключается в том, что общая сумма премии составляется из двух частей, размеры каждой из которых определяются одним из показателей. При другом способе премию сначала рассчитывают по одному показателю, условно считая второй находящимся в пределах какой-то нормы, при которой он не оказывает влияния на размеры премии. Затем премия, рассчитанная таким образом, в зависимости от фактического значения второго показателя увеличивается или уменьшается. В последнем случае второй показатель является по существу показателем депремирования ремонтной бригады за его ухудшение. Примером такой шкалы, предусматривающей увеличение или уменьшение премии, начисленной бригаде за сокращение простоя оборудования в зависимости от числа условных дефектов, приходящегося на единицу металлорежущего оборудования, закрепленного за бригадой, может быть шкала, приведенная в табл. 13.
Шкала премирования ремонтных бригад
Таблица 13

Число условных дефектов на один станок Увеличение премии за сокращение простоя, % Уменьшение премии при сокращении простоя, %	0,25 100	0,50 80	0,75 72	1,00 60	1,25 50	1,50 41	1,75 33	2. 00 26	2,25 21	2,50 16		2,75 12		3,00 8
Число условных дефектов на один станок Увеличение премии за сокращение простоя, % Уменьшение премии при сокращении простоя, %	3,25 5	3,50 2	3,75 0	4,00 0	4,25 5	4,50 10	4,75 20	5,00 40	5,25 60		5,50 80		5,75 100

• Вперед

• Назад
• Вперед

org/BreadcrumbList»>
• Вы здесь:  
• Главная
• Книги
• Архивы
• Поиск дефектов в электрооборудовании

Читать также:

• Обслуживание и ремонт электрооборудования подстанций и распределительных устройств
• Правила организации технического обслуживания и ремонта оборудования
• Монтаж, эксплуатация и ремонт сельскохозяйственного электрооборудования
• Инструкция по ремонту и техобслуживанию оборудования маслоаппаратной
• HPL 550B2 руководство по эксплуатации выключателей

6 способов починить свою команду, когда она сломана

Несколько недель назад я столкнулся с клиентом, у которого были серьезные проблемы с проектом, который он спонсирует. Сказать, что проект был в полном беспорядке, было бы преуменьшением — у них были некоторые серьезные проблемы в команде, которые мешали какому-либо успеху, и, если бы они не были устранены, сам проект находился бы под угрозой закрытия. По мере того как мы делились идеями и возможными решениями, я понял, сколько других неработающих команд и организаций я видел в последнее время. Я тоже был частью неблагополучной команды и действительно понимаю, насколько разочаровывающим может быть этот опыт!

Вы лидер или член команды/организации, которая сломалась или, может быть, начинает распадаться?

Если вы давно являетесь частью группы, нуждающейся в серьезном ремонте, или вы чувствуете, что только начинаете катиться вниз по спирали, вот шесть ключевых моментов, о которых нужно подумать, чтобы вернуться к нормальной жизни. трек:

1. Определите основную причину проблемы. В книге «5 дисфункций команды» автор Пэт Ленсиони описывает пять наиболее распространенных проблем, с которыми сталкиваются команды, включая отсутствие доверия, боязнь конфликта, отсутствие обязательств, уклонение от ответственности и невнимание к результатам. По моему опыту, многие команды сталкиваются с несколькими из этих проблем, поэтому поиск реального источника проблемы обычно является огромным шагом на пути к решению.
2. Не сосредотачивайтесь только на команде. У большинства организаций есть встроенные процессы, стандартные операционные процедуры и системы, которые иногда могут быть огромной частью проблемы. Не игнорируйте инфраструктуру, связанную с тем, как люди работают — она может настроить команду на успех или стать огромным препятствием на пути.
3. Стремитесь понять. Самый важный шаг после того, как вы определили основную причину проблемы, — это понять различные проблемы, связанные с ней. Я обнаружил, что многие виды инструментов оценки, такие как Shadowmatch, Extraordinary Groups, тест Майерс-Бриггс и оценки DISC, могут дать нам представление о себе и командах, с которыми мы работаем каждый день. Эти идеи могут оказать глубокое влияние как на отдельных пользователей, так и на команды и могут предоставить еще один набор решений для исправления того, что сломано.
4. Будьте честны и прозрачны в вопросах. Не пытайтесь двигаться вперед как можно быстрее, не дав людям «высказаться». Это не означает, что вы должны зацикливаться на негативе, но иногда выслушивание непосредственно разочарованных членов команды поможет вам двигаться вперед быстрее.
5. Разработайте тактический план действий. Не оставляйте ни одну дискуссию, семинар или сессию выравнивания без него. У каждого человека и команды должен быть список вещей, которые они будут делать по-другому, и понимание того, как они продемонстрируют свою готовность внести изменения.
6. Последующие действия и привлечение людей к ответственности. Убедитесь, что вы отслеживаете и пересматриваете, насколько хорошо идут дела через несколько месяцев после завершения работы по согласованию вашей команды. Изменила ли команда то, что обещала сделать? Вы должны ожидать некоторых корректировок, но также планировать устранение некоторых проблем и препятствий.

Шери Браунинг является партнером PeopleResults и любит помогать руководителям и командам переходить от неблагополучных к успешным. Вы можете связаться с ней по адресу [email protected] или в Твиттере @sbPResults.

Исправление ошибок входа в Teams — Microsoft Teams

Твиттер LinkedIn Фейсбук Эл. адрес

• Статья
• 03.08.2022
• 3 минуты на чтение

• Применимо к:

  Команды Майкрософт

Если ваши пользователи сталкиваются с ошибками при попытке войти в Microsoft Teams, выполните следующие действия для устранения проблемы:

Примечание

Для этой функции требуется учетная запись администратора Microsoft 365. Эта функция недоступна для Microsoft 365 для государственных организаций, Microsoft 365 под управлением 21Vianet или Microsoft 365 для Германии.

1. Нажмите следующую кнопку, чтобы заполнить диагностику в центре администрирования Microsoft 365:

   Запуск тестов: вход в Teams

2. В поле Имя пользователя или адрес электронной почты введите адрес электронной почты пользователя, у которого возникла проблема со входом в Teams.

Используйте Microsoft Support and Recovery Assistant (SaRA)

Если диагностика не выявила никаких проблем, но вы по-прежнему не можете войти в Teams или у вас нет учетной записи администратора Microsoft 365, нажмите кнопку ниже, чтобы загрузить SaRA и автоматически запустить тесты. Дополнительные сведения о SaRA см. в разделе О помощнике по поддержке и восстановлению Майкрософт.

Примечание

Загружая это приложение, вы соглашаетесь с условиями Соглашения об использовании служб Майкрософт и Заявления о конфиденциальности.

Решить проблему с помощью SaRA

Устранить проблему вручную

Если вы хотите выполнить проверку и устранить проблему вручную, выполните следующие действия:

1. арендатор, следуйте предоставленному решению, чтобы устранить проблему. Если диагностика не обнаруживает проблему, проверьте, запущено ли в клиенте Teams пользователя последнее обновление. Выберите Настройки и другое меню рядом с изображением профиля пользователя в правом верхнем углу окна Teams, а затем выберите Проверить наличие обновлений .

   Настольное приложение настроено на автоматическое обновление. Однако, если вы обнаружите, что в приложении отсутствует последнее обновление, следуйте инструкциям по его установке и повторите попытку входа. Если вы по-прежнему видите ошибку при попытке войти в Teams, перейдите к шагу 3.

2. Если вы используете поставщика федеративного входа, такого как службы федерации Active Directory (AD FS), проверьте конфигурацию входа AD FS с помощью теста единого входа Microsoft 365 в анализаторе удаленного подключения Microsoft.

3. Проверьте код ошибки на экране входа в Teams. Если код указан здесь, следуйте предоставленным инструкциям, чтобы исправить ошибку. Если код не указан здесь, см. статью Почему у меня возникают проблемы со входом в Microsoft Teams?

   • 0xCAA82EE7 или 0xCAA82EE2
     Убедитесь, что у пользователя есть доступ в Интернет. Затем используйте средство оценки сети, чтобы убедиться, что сеть и сетевые элементы между местоположением пользователя и сетью Microsoft настроены правильно. Это необходимо для обеспечения связи с IP-адресами и портами, необходимыми для вызовов Teams.

     Сведения о конечных точках, к которым пользователи должны иметь доступ, если они используют Teams в планах Microsoft 365, государственных средах или других облаках, см. в разделе URL-адреса Microsoft 365 и диапазоны IP-адресов.

   • 0xCAA20004
     Эта ошибка возникает, если проблема затрагивает условный доступ. Дополнительные сведения см. в разделе Политики условного доступа для Teams.

   • 0xCAA70004 или 0xCAA70007 , или если проблема со входом возникает и в других приложениях Office: см.