Планирование и проектирование организаций статья: значение, сущностная характеристика – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

Планирование и проектирование организаций статья: значение, сущностная характеристика – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

Журнал: «Медицина целевые проекты» статья: Научный подход к планированию и проектированию высокотехнологичных онкорадиологических комплексов

Без научно обоснованной государственной концепции и программы развития медицинских ядерно-физических технологий создавать отдельные региональные онкорадиологические комплексы нецелесообразно

 

Президент Ассоциации медицинских физиков России, директор ИМФИ, доктор физико-математических наук, профессор Валерий Костылев

 

 

Создание высокотехнологичных онкорадиологических комплексов осуществляется либо на основе научного, либо ненаучного подхода.

Людям, не подготовленным к решению сложных научно-технических задач, в частности к созданию ядерно-физических объектов медицинского назначения, свойственно упрощать задачу в соответствии со своим ее восприятием.

Внутри сложных радиологических технологий имеются свои уровни сложности. В частности, в лучевой терапии мы имеем нулевой уровень при наличии лишь относительно простого и устаревшего оборудования, не обеспечивающего возможность качественного лечения, и существуют еще пять уровней сложности [1, 2] при наличии более современных и сложных систем, обеспечивающих различные возрастающие степени качества лечения.

         К созданию и эксплуатации объектов каждого такого уровня сложности требуется разный подход. Чем выше уровень сложности, тем важнее системный подход, научная постановка задачи и научное сопровождение всего процесса создания и эксплуатации радиологической системы, тем более высокие требования предъявляются к кадрам.

 

 

С чего начать?

 

Начинать надо с концепции и программы развития данной отрасли, потом необходима концепция данного объекта с учетом этой программы и долгосрочных перспектив, затем МТТ на данный объект, ТЗ – на проект и только после этого проектирование и т.д.

         Нельзя планировать и проектировать такие суперсложные, техникоемкие, наукоемкие и радиационно опасные объекты, ориентируясь лишь на существующие стандарты, оборудование и голую эмпирику. Учитывая очень динамичное развитие радиологического оборудования и технологий, в этом деле необходим научный подход, реализовать который может только специализированная, находящаяся в авангарде медико-физической науки, научно-практическая организация, объединяющая ведущих ученых, медицинских физиков и радиологов.

         Ученый, занимающийся планированием и проектированием онкорадиологического комплекса, должен уметь для постановки и оптимального решения задачи моделировать объект, составлять систему своего рода организационно-экономических и физико-технических уравнений и затем решать ее, определяя искомые параметры и характеристики этого комплекса, которые гарантируют высокое качество лечения (или диагностики). Примитивный, эмпирический или чисто коммерческий подход к планированию и проектированию таких объектов недопустим.

         Современный онкорадиологический комплекс является очень сложным ядерно-физическим объектом медицинского назначения. Начиная со второго уровня сложности без научной постановки и обоснования задач – Медико-технические требования (МТТ), Технико-экономическое обоснование (ТЭО) и Техническое задание (ТЗ), без научного руководства и последующего научного сопровождения заниматься подобными комплексами нельзя.

Планирование – это одно, а проектирование – это другое. Планирование дополнительно включает концепцию, постановку задачи – МТТ, организацию финансирования, подготовку кадров, организацию сервисной и производственной инфраструктур, обеспечение устойчивого и эффективного функционирования, организацию современных технологий, а также перспектив развития.

Планирование онкорадиологического комплекса нельзя отрывать от общенациональной программы развития медицинских ядерно-физических технологий и системы онкорадиологических центров.

Планирование, проектирование и оснащение нельзя отрывать от подготовки кадров, освоения технологий и организации сервисной инфраструктуры. Заметим, что три последние задачи не могут взять на себя фирмы-поставщики. Тем более что вопросы подготовки кадров и создания сервисной инфраструктуры серьезно не могут решаться в рамках отдельного объекта или отдельного региона. Они должны решаться на общегосударственном уровне.

 

 

Анализ ситуации

 

Специфика данного вопроса в России заключается в том, что очень низка техническая или медико-физическая культура нашей медицины. По техническому оснащению мы на 30–40 лет отстаем от высокоразвитых стран. Наши руководители здравоохранения практически не ориентированы в сложных радиологических технологиях и оборудовании. Они не владеют стратегией, методологией и тактикой управления современными очень специфическими медицинскими комплексами с лучевой терапией и ядерной медициной. В клиниках (за редким исключением) нет современных радиологов, квалифицированных медицинских физиков-системщиков и инженеров. То есть на местах нет компетентных заказчиков-клиницистов и руководителей, способных отличить «зерна от плевел» и устоять перед агрессивной рекламой. Этим и пользуются часто коммерческие фирмы.

         Но, с другой стороны, наша специфика, в отличие от других стран, состоит в наличии огромного научного, медицинского и ядерно-физического потенциала, сконцентрированного в ведущих научных центрах.     

Переносить «на нашу почву» один к одному зарубежный опыт создания таких объектов нельзя не только потому, что у нас разные требования безопасности, проектировочные и строительные ГОСТы… Гораздо важнее то, что у нас нет специалистов по эксплуатации таких объектов и нет системы их подготовки. В развитых странах такая система есть и готовятся они минимум 7–10 лет после получения диплома о высшем образовании [3].

 

 

О научном подходе к созданию онкорадиологического комплекса

 

Прежде всего создание онкорадиологического комплекса – это

не выполнение каких-либо стандартных процедур по определенному шаблону, а индивидуальное и коллективное научное творчество. Тут нет и не может быть типового объекта. Это нельзя откуда-то списать или срисовать. Эра типовых проектов прошла. Научное творчество – это всегда создание чего-то нового, индивидуального. И этим должны заниматься ученые, а не желающие на этом заработать продавцы или копировальщики. Надо создавать не типовое отделение лучевой терапии, как думают некоторые, а эффективный в данных условиях онкорадиологический комплекс. А это в каждом случае должно быть новое произведение научного искусства, а не «копия» или аналог чего-то, имеющегося у кого-то.

         Главное не шаблоны, а научный подход – научный анализ ситуации, исследование вариантов решения проблемы, выбор оптимальных вариантов, разработка новых технологических решений, моделирование технологических процессов, системный подход и научно обоснованные расчеты параметров и характеристик.

         Если заказчик будет опираться просто на проектировщиков, строителей и поставщиков оборудования, как это делается при создании обычных больниц, то выпадут многие ключевые моменты, и КПД созданного по такой традиционной схеме объекта по определению не сможет быть выше 10%. Что мы сегодня и имеем[1, 2].

         В медицинском радиологическом оборудовании и технологиях лучевой терапии и ядерной медицины наиболее компетентны высококвалифицированные и опытные медицинские физики и радиологи, постоянно занимающиеся научными исследованиями и лечебно-диагностической практикой непосредственно в ведущих онкологических клиниках. Они постоянно подпитываются новой информацией из научной литературы, на конгрессах и конференциях от различных фирм-поставщиков, приобретают и наращивают бесценный практический опыт. Только они способны в достаточной степени получить и изучить, правильно воспринять и проанализировать такую наукоемкую и быстро обновляющуюся информацию. Команда таких специалистов является более объективной и менее ангажированной, нежели представители фирм-поставщиков. Ученые более пригодны для научной постановки задачи и защиты интересов заказчика.

 

 

Позиция фирм-поставщиков оборудования

 

У фирм-поставщиков оборудования обычно работают инженеры и врачи, не от хорошей жизни ушедшие в коммерцию за более высокой зарплатой. Они специально обучены фирмой рекламировать и проталкивать свой товар. Эти люди не могут быть объективны. Они, как правило, принижают достоинства конкурентов. Некоторые из них сегодня могут работать на одной фирме, а завтра на другой, если там больше заплатят, проталкивая оборудование уже другой фирмы. Поэтому заказчики в таких важных и стратегических вопросах, как научная постановка и реализация задач модернизации и развития радиологических комплексов, не должны безоглядно доверяться коммерсантам и, следовательно, ориентироваться на интересы и идеологию какой-либо одной фирмы-поставщика, какой бы авторитетной она ни была.

         Коммерсанты, за редким исключением, не заинтересованы в независимых ученых, которые, как правило, ориентированы не на интересы их фирмы, а на интересы клиники (что не всегда совпадает). Поэтому фирмы часто, чтобы исключить ученых из процесса создания и гарантировать продажу именно своего товара, берут на себя и постановку задач, и проектирование, и другие несвойственные им функции. Фирмы-поставщики по определению не могут обеспечить вариант под ключ, так как они не обеспечивают кадры и не налаживают в клинике лечебные технологии. А значит, они не могут гарантировать конечный положительный результат.

Начальные этапы работы (концепция, МТТ, ТЗ и научно обоснованный проект) должны осуществляться без фирм-поставщиков оборудования под руководством и при непосредственном участии компетентных и независимых ученых-специалистов, ориентированных не на внедрение какого-либо конкретного аппарата, а на создание эффективно функционирующей и гармонично развивающейся в долговременной перспективе технологической системы, которая сможет перенастраиваться на новые развивающиеся аппараты и технологии.

Задача хороших фирм-поставщиков грамотно и честно предлагать свой товар клиникам, ученым, чиновникам. Затем, если будет выбран их товар, они должны качественно обеспечить поставку и монтаж, запуск оборудования, тренинг специалистов, гарантийное обслуживание и все, что предусмотрено контрактом. Это очень важные функции, требующие высокого профессионализма именно в данной сфере. Но фирмы-поставщики не должны брать на себя научные или образовательные функции. В этом деле они могут и должны вступать в деловое взаимовыгодное сотрудничество с учеными, специализирующимися в разработке технологии, в системной постановке задач и научном сопровождении создания и эксплуатации онкорадиологических комплексов.

 

 

Позиция проектировщиков

 

Теперь почему в этом деле заказчикам нельзя изначально опираться на проектировщиков. Дело в том, что проектировщики, которые сидят в проектных институтах и фирмах, оторваны от медицинских радиологических технологий и оборудования. Сами они этими вопросами не владеют. Проектировщики не знают условий клинической эксплуатации и требований гарантии качества лучевого лечения, не ориентированы в новейшем оборудовании и технологиях, в ситуации с кадрами и с вопросами их подготовки, в стратегии и перспективах развития данной области медицины и медицинской физики. А радиологические технологии и оборудование сегодня развиваются так стремительно, что даже не все ученые успевают уследить за их развитием. Проектировщики сами, не являясь носителями знаний в данной области, получают исходную информацию от других специалистов. Очевидно, что если это не будут самые передовые ученые, то проект будет ориентирован или на вчерашний, или в лучшем случае на сегодняшний день, или не учтет организационные, сервисные и кадровые аспекты. Это заведомо предопределит ошибки, устаревание к моменту готовности объекта и в конечном счете его низкую эффективность.

Проектировщикам должны ставить задачу и обеспечивать научное сопровождение только ученые, постоянно работающие на самом острие в данной области технологий и развивающие ее. К сожалению, проектировщики иногда этого не понимают. Они обычно сами не в состоянии оценить качество постановки задачи и исходных данных. Поэтому если их спросить, то они говорят, что им все равно, кто и какую исходную информацию им даст. Они не откажутся от однобокой и субъективной информации, предоставленной фирмой, и от устаревшей информации, предоставленной отсталой в техническом оснащении клиникой. Они по любой информации все нарисуют и отчитаются. Они не отвечают ни за постановку задачи, ни за исходную информацию, а значит, не отвечают за конечное качество объекта.

Хорошие проектировщики способны выдать хороший проект только при условии грамотной постановки задачи и научного сопровождения, то есть в содружестве с компетентным научным авангардом медицинских физиков и радиологов.

 

 

О роли и позиции ученых

 

Обеспечить и гарантировать конечное качество объекта под ключ может только компетентный научный руководитель в случае полного доверия и соответствующих полномочий, предоставленных ему реальным, а не формальным заказчиком. Именно ученые, а не поставщики оборудования и проектировщики «вдыхают жизнь» в здание, оборудование и технологии.

Реальными заказчиками являются те, кто финансирует создание объекта, и руководитель медицинского учреждения. А формальным (или юридическим) заказчиком работ обычно является ведомство капитального строительства или фирма-генподрядчик, которые, как правило, фактически являются посредниками и сами не владеют технологией создания медицинских ядерно-физических объектов. Отсюда огромные финансовые и качественные потери.

Конечное качество радиологического объекта зависит и от качества исполнения отдельных этапов работ, и от качества их общей координации.

Научное руководство и научное сопровождение по созданию радиологического объекта должен осуществлять медицинский физик-системщик с командой медицинских физиков, инженеров и врачей-радиологов, хорошо владеющих отдельными технологиями и техническими средствами, входящими в состав объекта. Это должна быть не только сыгранная и компетентная, но и независимая от каких-либо фирм-поставщиков команда специалистов. Будучи идеологически независимой, эта команда должна быть связана деловыми отношениями и уметь работать и с заказчиком, и с проектировщиками, и с фирмами-поставщиками.

Обратиться за помощью к ученым догадывается далеко не всякий заказчик. Далеко не всякий руководитель понимает и уважает ученых, прислушивается к ним и умеет с ними работать. Это непросто. Нелегко и найти именно тех ученых, которые наиболее компетентны в вопросах создания радиологических объектов, так как их очень мало.

Поэтому чаще всего преобладает традиционный, но неправильный для данных объектов подход по следующей схеме:

заказчик → проектировщик → строитель → поставщик → заказчик.

Эта схема предполагает исключение из процесса ученых, прямое подключение проектировщиков, агрессивное влияние фирм-поставщиков, которые обещают и решение всех проблем, и «манну небесную». К сожалению, эти обещания на практике фирмами не могут быть выполнены и, естественно, не выполняются. Такой подход не является вариантом под ключ, а заказчик потом обычно остается с массой недоделок, недопоставок, нерешенных проблем, неработающим объектом и большой головной болью. Эра такого примитивного подхода к созданию высокотехнологичных объектов без ученых прошла.

При создании современных онкорадиологических комплексов сегодня должна быть организована и реализована следующая схема:

заказчик → ученый → проектировщик → строитель → поставщик → заказчик, при постоянном научном сопровождении. Но даже в случае принятия правильной схемы совсем не обязательно все протекает спокойно, без противоречий. В этой схеме обычно не бывает противоречий между заказчиком и учеными, между проектировщиками и поставщиками. Они легко срабатываются, так как их менталитет и интересы легко совместимы.

Что касается ключевого вопроса, а именно подготовки квалифицированных кадров, то, кроме ведущих ученых, этим никто не занимается. Особое значение имеет подготовка медицинских физиков, так как в России отсутствует необходимая для этого государственная система и делается это по индивидуальным договорам. В этом вопросе могут быть даны следующие рекомендации.

Сначала под влиянием ученых принимается политическое решение, затем с помощью этих ученых выбираются три местных кандидата на участие в разработке концепции, МТТ и ТЗ в составе управленческой бригады. Это должна быть бригада из перспективных специалистов: радиолога-системщика, медицинского физика-системщика и радиологического менеджера.

С помощью ведущих ученых эта бригада будущих управленцев должна обучаться в первую очередь технологиям, оборудованию, науке планирования, проектирования, оснащения, освоения, управления, подготовки кадров и т.д. Затем подбирается и готовится бригада специалистов (лучевых терапевтов, врачей-топометристов, медицинских физиков, инженеров, технологов и т.д.) для последующей эффективной эксплуатации объекта.

При подготовке кадров нельзя путать разных медицинских физиков. Те, которые пригодны для коммерческой деятельности или для участия в разработке нового оборудования, абсолютно не подходят для научной и практической лечебно-диагностической работы с врачами в клинике. Если для коммерции достаточно получить диплом о высшем специализированном образовании и подучиться несколько месяцев, то для клинических физиков требуется 7–10 лет интенсивного (последипломного) обучения и обязателен большой практический опыт работы в клинике [3]. К сожалению, первые намного лучше оплачиваются, что, с одной стороны, стимулирует отток специалистов в коммерцию, а с другой стороны, подрывает жизнеспособность этих технологий и оборудования в клинике.

 

 

Порядок выполнения работ

 

      1.Научная организация, объединяющая ведущих медицинских физиков, онкологов и радиологов, специалистов в данной области науки и техники из передовых научных онкорадиологических центров, по заказу администрации и медицинского руководства готовит предложения, научное обоснование и вместе с заказчиком (медицинским руководством и администрацией) разрабатывает общую концепцию объекта и общие медико-технические требования (МТТ) на весь комплекс, которые согласовываются и утверждаются. Здесь определяются лишь принципиальные системные параметры всего объекта.

       2.Администрация (заказчик) принимает политическое решение, обеспечивает финансирование работ (поэтапное), назначает основных исполнителей работ, организует местную рабочую управленческую группу (врача, медицинского физика, радиологического менеджера) для обучения и участия в работах по созданию комплекса.

       3.Научная организация по заданию администрации и медицинского руководства с участием местной рабочей управленческой группы разрабатывает в соответствии с общими МТТ – частные МТТ на каждое подразделение и технологии, которые согласовываются и утверждаются.

4.Ученые (по заданию администрации и медицинского руководства) организуют и осуществляют начальный этап подготовки кадров (базовое специальное образование) и первичную специализацию.

5.Администрация совместно с медицинским руководством (по рекомендациям ученых) выбирает на конкурсной основе генерального проектировщика, строительную компанию и генерального поставщика основного оборудования.

6.Администрация (заказчик) поручает ученым в соответствии с МТТ разработать техническое задание (ТЗ) на оснащение и проектные работы.

7.Фирмы-поставщики стандартного оборудования по заказу администрации делают свои коммерческие предложения.

8.Ученые совместно с проектировщиками и поставщиками оборудования разрабатывают техническое задание (ТЗ) на оснащение и проектные работы. Здесь конкретизируются технологии и оборудование, фирмы-поставщики, планировочные решения, разрабатываются спецификации и т.д.

9.Администрация (заказчик) заключает контракты с научной организацией на разработку и создание нестандартных систем и оборудования.

10.Проектировщики разрабатывают, согласовывают и доводят до утверждения проектную документацию. Ученые осуществляют научное сопровождение проектных работ.

11.Научная организация разрабатывает и поставляет нестандартные системы и оборудование.

12.Генеральный поставщик прорабатывает и заключает контракты с субподрядчиками на поставку стандартного оборудования. Ученые осуществляют научное сопровождение этих контрактов.

13.Строители ведут строительные работы под контролем администрации, медицинского руководства, ученых и проектировщиков.

14.Ученые совместно с фирмами-поставщиками организуют и осуществляют второй этап подготовки кадров (углубленное специальное образование и тренинг).

15.Фирмы-поставщики осуществляют в соответствии с контрактами поставки первой партии оборудования (основное), монтаж которого ведется либо одновременно со строительными работами, либо сразу по их завершению.

16.Ученые организуют третий этап подготовки кадров – углубленную клиническую практику (освоение клинических технологий и методик).

17.Строители завершают и сдают объект. В приемке строительной части объекта участвуют: администрация, медицинское руководство, ученые, проектировщики и будущие эксплуатационщики (медицинские физики, инженеры и врачи).

18.Фирмы-поставщики оборудования осуществляют поставки, монтаж и наладку второй партии оборудования (дополнительное), тренинг персонала. В приемке принимают участие: администрация, медицинское руководство, ученые и будущие пользователи (медицинские физики, инженеры и врачи).

19.Медицинское руководство и пользователи (медицинские физики, инженеры и врачи) оформляют набор необходимых разрешительных документов, подбирают и обучают с помощью ученых средний и младший персонал (дозиметристов, технологов и др.).

20.Медицинское руководство по рекомендациям ученых организует инфраструктуру из клинических отделений и сервисных служб.

21.Пользователи начинают работать на объекте – обслуживать больных, при этом продолжают обучение и постоянно повышают квалификацию.

22.Ученые осуществляют научно-техническое сопровождение (консультирование и медико-физический аудит) начального этапа лечебно-диагностической работы.

23.Медицинское руководство и ученые организуют непрерывный процесс повышения квалификации кадров.

24.Администрация и медицинское руководство по заявкам пользователей и рекомендациям ученых осуществляют доводку объекта (дооснащение, развитие организационной структуры и служб, повышение эффективности и т.д.).

 

 

Особые требования

 

1.Должны быть определены не только генеральный проектировщик проекта и генеральный поставщик оборудования, но научный руководитель, обозначены их функции и сфера ответственности. Создание такого объекта без компетентного научного руководства и научного сопровождения недопустимо.

2.Научный руководитель и ученые, осуществляющие научное сопровождение проекта, должны иметь высокую научную квалификацию и достаточный опыт работы в данной научно-технической и технологической области. Это должно быть подтверждено соответствующими научными трудами, публикациями, лицензиями, сертификатами и другими квалификационными документами.

3.Генеральный проектировщик и проектные организации, осуществляющие специальные проектные работы, должны иметь квалификацию и опыт работы по осуществлению проектов в данной области технологий и иметь соответствующие лицензии.

4.Генеральный поставщик оборудования должен иметь достаточную квалификацию и опыт работы по системному оснащению медицинских радиологических объектов (лучевая терапия, ядерная медицина, лучевая диагностика). Это определяется главным образом по наличию в фирме квалифицированных, достаточно опытных специалистов, менеджеров и инженеров по радиологическому оборудованию.

5.Сроки выполнения работ должны быть ограничены (?3 лет). Иначе проект, запланированное оборудование и технологии устаревают. В случае задержки работ по проекту (более чем на три года) требуется его корректировка или переработка.

6.Поручение какой-либо фирме-поставщику начального этапа работ (концепция, МТТ, ТЗ) недопустимо. Это делает проект заранее ориентированным на односторонние, корпоративные интересы данной фирмы и, как правило, приводит к ухудшению качества объекта и неэффективному использованию оборудования. Однако участие поставщиков «тяжелого» оборудования в последующем проектировании обязательно.

7.МТТ, ТЗ и проектная документация являются законом для строителей, поставщиков оборудования, администрации и медицинских руководителей. Изменения в строительных решениях и спецификации оборудования, невыполнение заданий по подготовке кадров, формированию организационной структуры, финансовому обеспечению работ и последующей эксплуатации недопустимы без согласования с учеными и проектантами и соответствующих официальных изменений в проектной документации.

8. Кадры (медицинские физики, инженеры, врачи, технологи) должны иметь достаточную квалификацию к моменту приемки и запуска оборудования. Приемка и запуск оборудования, начало эксплуатации объекта без подготовленных кадров недопустимы.

9.Необходимым условием успеха являются компетентность и стабильность команды руководителей и основных исполнителей проекта, их персональная ответственность, компетентная координация всех разделов и этапов работ, выполнение этой командой всего комплекса работ и сдача объекта под ключ.

10.Необходимо стабильное и адекватное поэтапное финансирование проекта.

 

 

Заключение

 

Важно, что главной целью всех участников процесса создания объекта должно являться его высокое качество и в конечном счете высокая эффективность лечения больных, а не зарабатывание денег. Конечно, каждый участник процесса имеет свою нишу и свою сферу компетенции. Но должны быть люди, которые обеспечивают стыковку и совместимость всех этапов работ, контролируя и определяя качество конечного продукта. Эту функцию могут и должны выполнять по просьбе заказчика ученые.

Корни рассматриваемых в данной статье проблем лежат достаточно глубоко в нашей государственной системе.

Не только для создания эффективных онкорадиологических комплексов, но и вообще для научно-технического прогресса в любой области высоких технологий в идеале должен быть создан союз власти, науки, образования и бизнеса, но похоже, что наш бизнес до этого еще не созрел, ему это не выгодно, так же как и нашим чиновникам. Тем более наши чиновники и бизнесмены не настроены рассматривать ведущих ученых в качестве равноправных партнеров, мудрых советников и пророков (как это издревле было принято во многих странах). Отношение к ученым и к науке вообще можно классифицировать, скорее, как снисходительно-неуважительное. Это, конечно, ученых унижает. По крайней мере это имеет место в отношении ведущих ученых в области онкорадиологии и медицинской физики.

Логично, что технология и соответствующие правила создания высокотехнологичных онкорадиологических комплексов должны быть разработаны учеными по государственному заказу и утверждены. Должны быть организованы система создания таких комплексов и подготовки кадров, службы медико-физического обеспечения и контроля качества. Без этого не может быть наведен порядок в этой области здравоохранения. Это логично.

АМФР и ИМФИ, объединяющие ведущих медицинских физиков и радиологов России, уже более 12 лет занимаются разработкой технологий планирования и проектирования онкорадиологических комплексов для лучевой терапии и ядерной медицины. За это время было разработано около 20 проектов радиологических комплексов, опубликовано только на эту тему более 40 научных работ, часть которых представлена в списке литературы. Разработаны программы обучения, проведено более 20 курсов обучения и повышения квалификации медицинских физиков и радиологов для работы в онкорадиологических клиниках. Несмотря на перечисленные выше проблемы, отсутствие государственной системы планирования и проектирования онкорадиологических комплексов и заинтересованности ключевых фигур в создании такой системы, а также правильного понимания вопроса, нельзя поддаваться пессимизму и опускать руки. Наводить порядок в данном вопросе, преодолевая проблемы, все равно придется, другого пути нет. Конечно, это все решается не так просто и не так быстро. Но чем дольше будут решаться эти проблемы, тем больше будут финансовые потери и тем меньше тяжелых онкологических больных получат необходимую им лечебную помощь.

 

 

Литература:

 

1.   Давыдов М.И., Долгушин Б.И., Костылев В.А. Концепция проекта «Создание системы высокотехнологичных онкорадиологических центров» // Мед. физика. 2006. № 2. С. 5–19.

2.   Давыдов М.И., Долгушин Б.И., Костылев В.А. О системе высокотехнологичных радиологических центров // Сборник материалов научно-практических конференций «Научные и организационные проблемы создания и эффективного использования высокотехнологичных онкорадиологических центров» 2005–2007. 2007. Выпуск 1. С. 5–15.

3. Костылев В.А. О подготовке медицинских физиков // Мед. физика. 2007. № 3. С. 5–19.

 

 

 

 

 

Территориальное планирование. Цели и задачи. Виды и особенности проведения работ. Правила землепользования и застройки, генеральные планы и проекты межевания территории. — Статьи

Содержание:

1. Понятие и формы территориального планирования. Виды документов терпланирования:

2. Схема территориального планирования и ее виды. Порядок разработки и утверждение документов территориального планирования
3. Размещение документов территориального планирования.

Заключение

1. Понятие и формы территориального планирования.

Начнем с того, что в Градостроительном Кодексе Российской Федерации (Далее – ГрК РФ) есть целая глава, посвященная территориальному планированию.

Территориальное планирование представляет из себя планирование развития территорий, в том числе для установления функциональных зон, определения планируемого размещения объектов федерального, регионального и местного значения. Оно направлено на определение в документах территориального планирования назначения территорий исходя из совокупности социальных, экономических, экологических и иных факторов в целях обеспечения устойчивого развития территорий, развития инженерной, транспортной и социальной инфраструктур.

 

ГрК РФ для Российской Федерации установлены следующие виды документов территориального планирования:

 

1) Схемы территориального планирования РФ в области:

• развития федерального транспорта, путей сообщения, информации и связи;
• обороны страны и безопасности государства;
• развития энергетики;
• использования и охраны лесного фонда;
• использования и охраны водных объектов;
• развития и размещения особо охраняемых природных территорий федерального значения;
• защиты территорий двух и более субъектов РФ, подверженных риску возникновения чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера и воздействия их последствий;
• развития космической деятельности;
• естественных монополий;
• в иных областях, предусмотренных законодательством РФ.

2) Схемы территориального планирования субъекта РФ включают: карты (схемы) планируемого развития и размещения охраняемых природных территорий регионального значения, изменения границ земель сельскохозяйственного назначения и границ сельскохозяйственных угодий в составе земель сельскохозяйственного назначения, а также карты (схемы) планируемого размещения объектов капитального строительства регионального значения, в том числе:

• объектов энергетических систем регионального значения;
• объектов транспорта, путей сообщения, информатики и связи регионального значения;
• линейных объектов регионального значения, обеспечивающих деятельность субъектов естественных монополий;
• иных объектов, размещение которых необходимо для осуществления определенных федеральными законами и законами субъектов РФ полномочий субъектов РФ.

Документами территориального планирования муниципальных образований являются:

• схемы территориального планирования муниципальных районов;
• генеральные планы поселений;
• генеральные планы городских округов.

Состав документов территориального планирования муниципальных образований, а также состав планов реализации таких документов устанавливаются в соответствии с ГрК РФ, законами и иными нормативными правовыми актами субъектов РФ, нормативными правовыми актами органов местного самоуправления.

 

Документы территориального планирования являются утверждаемыми для органов государственной власти, органов местного самоуправления при принятии ими решений и реализации таких решений.

 

3) Схемы территориального планирования муниципальных районов включают в себя карты (схемы) планируемого размещения объектов капитального строительства местного значения, в том числе:

• объектов электро- и газоснабжения в границах муниципального района;
• автомобильных дорог общего пользования между населенными пунктами, мостов и иных транспортных инженерных сооружений вне границ населенных пунктов в границах муниципального района;
• иных объектов, размещение которых необходимо для осуществления полномочий органов местного самоуправления муниципального района.

Документы территориального планирования муниципальных образований включают:

• генеральные планы городских округов;
• генеральные планы городских и сельских поселений.

Указанные документы являются обязательными для органов местного самоуправления при реализации соответствующих решений.

 

Давайте кратко разберем каждое понятие отдельно.

 

Генеральный план муниципального образования — это картина будущего города или иного муниципального образования, которая предлагает наиболее эффективные пути решения проблем, и помогает поставить цели развития с учетом реальных временных, финансовых, организационных, человеческих и других видов ресурсов города или поселка.

Согласно ст.45 ч.6 ГрК РФ любое муниципальное образование не вправе осуществлять планирование, застройку и реконструкцию территории, без согласованного и утвержденного генерального плана. Иначе говоря, при отсутствующем Генеральном плане поселения или городского округа становится невозможным выделение земель под застройку, под размещение крупных объектов инженерной и транспортной инфраструктур, производственных зон, объектов культуры и спорта и т.д.

 

Данное понятие мы раскрываем в статье: «Генеральный план».

 

Проект планировки территории (Далее — ППТ) — документ, устанавливающий на определенной территории зоны размещения и параметры существующих объектов и объектов, строительство которых может быть разрешено. Разрабатывается одновременно с проектом межевания территории (Далее – ПМТ), содержащим схему границ существующих земельных участков и земельных участков, формирование которых допустимо.

ППТ содержит основные показатели, необходимые для определения инвестиционной привлекательности территории – численность населения и возможные объемы нового строительства (жилищного, делового, социального, культурно-бытового, транспортного, инженерного), утверждается органом государственной или муниципальной власти с обязательным соблюдением процедуры публичных слушаний в соответствии со статьей 46 ГрК РФ. Схема, разрабатываемая в составе ППТ, является базой для последующих видов проектных работ. ППТ — основа для формирования градостроительных планов земельных участков, необходимых для получения разрешения на строительство.

 

Более подробно читайте в статье «Проект планировки территории».

 

Разработка ПМТ осуществляется применительно к застроенным и подлежащим застройке территориям, расположенным в границах элементов планировочной структуры, установленных ППТ (в границах установленных красных линий). Подготовка проектов межевания застроенных территорий осуществляется в целях установления границ застроенных земельных участков и границ незастроенных земельных участков и осуществляется, как в составе проектов планировки территорий, так и в виде отдельного документа.

 

Более подробно о том, что такое проект межевания территории читайте переходя по ссылке.

 

Правила землепользования и застройки (Далее – ПЗЗ) — документ градостроительного зонирования, который утверждается нормативными правовыми актами органов местного самоуправления, нормативными правовыми актами органов государственной власти субъектов РФ. В соответствии со статьей 31 ГрК РФ подготовка проекта ПЗЗ может осуществляться:

• применительно ко всем территориям поселений, городских округов;
• при отсутствии генерального плана поселения или генерального плана городского округа — к частям территорий поселений, городских округов. После утверждения генерального плана поселения или генерального плана городского округа в такие правила землепользования и застройки  вносятся изменения, относящихся к другим частям территорий поселений, городских округов.
• применительно к межселенным территориям в случае, если планируется осуществлять на таких территориях вид деятельности, который требует регламентации.

О ПЗЗ боле подробно читайте здесь.

 

Все образцы документов Вы можете найти в разделе «Образцы», перейдя по ссылке: https://rkc56.ru/page/2182

 

 

2.Порядок разработки и утверждение документов территориального планирования

 

В соответствии с статьей 14 ГрК РФ схемы территориального планирования субъектов РФ содержат положения о территориальном планировании и карты планируемого размещения объектов регионального значения, относящихся к следующим областям:

• образование;
• здравоохранение;
• транспорт (железнодорожный, водный, воздушный транспорт), автомобильные дороги регионального или межмуниципального значения;
• физическая культура и спорт;
• предупреждение чрезвычайных ситуаций межмуниципального и регионального характера, стихийных бедствий, эпидемий и ликвидация их последствий;
• иные области в соответствии с полномочиями субъектов РФ.

Деятельность по подготовке документов территориального планирования включает в себя комплекс сложных многоэтапных мероприятий. Разберем поэтапно:

 

Первый этап: первичный. Здесь оцениваются исходные документы, действующие документы территориального планирования. А также принимаются решения об их корректировке или разработке новых документов.

Определяется нормативно-правовая база, готовятся технические задания на разработку документов и проводится конкурс по выбору подрядной организации, которая обеспечит подготовку проектов документов территориального планирования.

 

Второй этап: сбор исходной информации. Осуществляется подготовка данных для дальнейшего использования в разработке необходимых проектов.

 

Третий этап: формирование проекта документа территориального планирования. Формируется система целей и задач, выполняется функциональное зонирование. Работы по подготовке проектов, графические и текстовые описания.

 

Четвертый этап: согласование проекта. Итогом согласования проекта является заключение соответствующих исполнительных органов государственной власти или местного самоуправления, которые уполномочены на согласование таких документов: органы местного самоуправления поселений муниципального района, органы местного самоуправления муниципальных районов, имеющих общую границу с муниципальным районом, в отношении которого разработана схема территориального планирования; высший исполнительный орган государственной власти субъекта РФ, в границах которого расположен муниципальный район; федеральный орган исполнительной власти.

 

А теперь более подробно рассмотрим процессы разработки необходимых нам документов.

 

Разработка проекта внесения изменений в генеральный план поселения / городского округа.

Отметим сразу, подготовка генерального плана осуществляется применительно ко всей территории такого поселения или такого городского округа. Подготовка генерального плана и внесение в генплан изменений в части установления или изменения границы населенного пункта также могут осуществляться применительно к отдельным населенным пунктам, входящим в состав поселения, городского округа.

 

 

Генплан содержит:

1. положение о территориальном планировании;
2. карту границ населенных пунктов (в том числе границ образуемых населенных пунктов), входящих в состав поселения;
3. карту планируемого размещения объектов местного значения;
4. карту функциональных зон.

Положение о территориальном планировании, содержащееся в генеральном плане, включает в себя:

 

1) сведения о видах, назначении и наименованиях планируемых для размещения объектов местного значения поселения, городского округа, их основные характеристики, а также характеристики зон с особыми условиями использования территорий (далее – ЗОУИТ) в случае, если установление таких зон требуется в связи с размещением данных объектов;

2) параметры функциональных зон, а также сведения о планируемых для размещения в них объектах федерального, регионального и местного значения, за исключением линейных объектов.

 

Сведения о границах населенных пунктов являются обязательным приложением к генеральному плану и должны содержать графическое описание местоположения границ населенных пунктов, перечень координат характерных точек этих границ.

 

Органы местного самоуправления поселения, городского округа также вправе подготовить текстовое описание местоположения границ населенных пунктов.

 

На карте планируемого размещения объектов отображаются:

1)  планируемые для размещения объекты местного значения относящиеся к следующим областям:

• электро-, тепло-, газо- и водоснабжение населения, водоотведение;
• автомобильные дороги местного значения;
• физическая культура и массовый спорт, образование, здравоохранение, обработка, утилизация, обезвреживание, размещение твердых коммунальных отходов в случае подготовки генерального плана городского округа;
• иные области в связи с решением вопросов местного значения поселения, городского округа;

2)  границы населенных пунктов (в том числе границы образуемых населенных пунктов), входящих в состав поселения или городского округа;

3)  границы и описание функциональных зон с указанием планируемых для размещения в них объектов федерального, регионального и местного значения.

 

К генеральному плану прилагаются материалы по его обоснованию в текстовой форме и в виде карт. Которые содержат:

 

1) сведения о планах и программах комплексного социально-экономического развития МО (при их наличии), для реализации которых осуществляется создание объектов местного значения поселения, городского округа;

2) обоснование выбранного варианта размещения объектов местного значения поселения, городского округа;

3) оценку возможного влияния планируемых для размещения объектов местного значения поселения, городского округа на комплексное развитие этих территорий;

4) утвержденные документами территориального планирования РФ сведения о видах, назначении и наименованиях планируемых для размещения на территориях поселения, городского округа объектов федерального, регионального и местного значения, их основные характеристики, местоположение, характеристики ЗОУИТ в случае, если установление таких зон требуется в связи с размещением данных объектов, реквизиты указанных документов территориального планирования, а также обоснование выбранного варианта размещения данных объектов;

5) перечень и характеристику основных факторов риска возникновения чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера;

6) перечень земельных участков, которые включаются в границы населенных пунктов, входящих в состав поселения, городского округа, или исключаются из их границ, с указанием категорий земель, к которым планируется отнести эти земельные участки, и целей их планируемого использования;

7) сведения об утвержденных предметах охраны и границах территорий исторических поселений федерального значения и исторических поселений регионального значения.

 

Материалы по обоснованию генерального плана в виде карт отображают:

• границы поселения, городского округа, существующих населенных пунктов, входящих в состав поселения, городского округа;;
• местоположение существующих и строящихся объектов местного значения поселения, городского округа;
• особые экономические зоны;
• особо охраняемые природные территории;
• территории объектов культурного наследия;
• зоны с особыми условиями использования территорий;
• территории, подверженные риску возникновения чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера;
• иные объекты, иные территории и (или) зоны, которые оказали влияние на установление функциональных зон и (или) планируемое размещение объектов местного значения поселения, городского округа или объектов федерального, регионального и местного значения.

В соответствии с положениями ГрК РФ внесение изменений в генеральные планы, утверждаются соответственно представительным органом местного самоуправления поселения, представительным органом местного самоуправления городского округа.

 

Решение о подготовке проекта генерального плана, а также решения о подготовке предложений о внесении в генплан изменений принимаются соответственно главой местной администрации поселения, местной администрации городского округа. Подготовка проекта генерального плана осуществляется в соответствии с требованиями статьи 9 ГрК РФ и с учетом региональных и местных нормативов градостроительного проектирования, заключения о результатах общественных обсуждений или публичных слушаний по проекту генерального плана, а также с учетом предложений заинтересованных лиц.

 

Проект генерального плана до его утверждения подлежит в соответствии со статьей 25 ГрК РФ обязательному согласованию в порядке, установленном уполномоченным Правительством РФ федеральным органом исполнительной власти.

 

Отметим, что заинтересованные лица вправе представить свои предложения по проекту генерального плана.

 

Разработка проекта внесения изменений в генеральный план поселения / городского округа

В соответствии с положениями Градостроительного Кодекса РФ подготовка генерального плана поселения, генерального плана городского округа осуществляется применительно ко всей территории такого поселения или такого городского округа.

 

Подготовка генерального плана может осуществляться применительно к отдельным населенным пунктам, входящим в состав поселения, городского округа, с последующим внесением в генплан изменений, относящихся к другим частям территорий поселения, городского округа. Подготовка генерального плана и внесение в генплан изменений в части установления или изменения границы населенного пункта также могут осуществляться применительно к отдельным населенным пунктам, входящим в состав поселения, городского округа.

 

Более подробно мы писали об этом ранее. Переходите по ссылке.

 

Разработка проекта планировки территории и проекта межевания территории.

Подготовка документации по планировке территории осуществляется в целях обеспечения устойчивого развития территорий, выделения элементов планировочной структуры (кварталов, микрорайонов, иных элементов), установления границ земельных участков, на которых расположены объекты капитального строительства, границ земельных участков, предназначенных для строительства и размещения линейных объектов.

 

Подготовка документации по планировке территории осуществляется в отношении застроенных или подлежащих застройке территорий.

 

Подготовка ППТ осуществляется в соответствии с положениями ст. 42, 45 ГрК РФ. На территории Оренбургской области во исполнение положений Градостроительного кодекса принят и действует Закон Оренбургской области от 16 марта 2007 г.  N 1037/233-IV-ОЗ «О градостроительной деятельности на территории Оренбургской области». 

 

Подготовка ППТ осуществляется для выделения элементов планировочной структуры, установления параметров планируемого развития элементов планировочной структуры, зон планируемого размещения объектов федерального значения, объектов регионального значения, объектов местного значения.

 

Подготовка ППТ осуществляется для выделения элементов планировочной структуры, установления границ территорий общего пользования, границ зон планируемого размещения объектов капитального строительства, определения характеристик и очередности планируемого развития территории.

 

Более подробно читайте в нашей статье. Переходите по Ссылке.

 

Разработка проекта нормативов градостроительного проектирования.

 

Регламентирована положениями статьи 29.1-29.4 ГрК РФ. Нормативы градостроительного проектирования подразделяются на:

1) региональные нормативы градостроительного проектирования;

2) местные нормативы градостроительного проектирования, которые включают в себя:

• нормативы градостроительного проектирования муниципального района;
• нормативы градостроительного проектирования поселения;
• нормативы градостроительного проектирования городского округа.

Органы исполнительной власти субъектов РФ  обеспечивают систематизацию нормативов градостроительного проектирования по видам объектов регионального значения и объектов местного значения в порядке, установленном законами субъектов РФ.

 

Более подробно о том, какие нормативные акты действуют и как проходит процедура на территории Оренбургской области читайте, переходя по ссылке.

 

Разработка проекта межевания территории

 

Подготовка ПМТ осуществляется применительно к застроенным и подлежащим застройке территориям, расположенным в границах элементов планировочной структуры.

 

Подготовка проектов межевания застроенных территорий осуществляется в целях установления границ застроенных земельных участков и границ незастроенных земельных участков. Подготовка проектов межевания подлежащих застройке территорий осуществляется в целях установления границ незастроенных земельных участков, планируемых для предоставления физическим и юридическим лицам для строительства, а также границ земельных участков, предназначенных для размещения объектов капитального строительства федерального, регионального или местного значения.

 

Читайте более подробно по ссылке.

 

3. Размещение документов территориального планирования

 

Осуществляется размещение документации в Федеральной государственной информационной системе территориального планирования (далее – ФГИС ТП).

 

 

Размещение утвержденных нормативов градостроительного проектирования в муниципальных информационных системах, возможно в случае, если такое размещение предусмотрено нормативными правовыми актами, регламентирующими статус соответствующих систем. Размещение утвержденных нормативов градостроительного проектирования в Информационной системе обеспечения градостроительной деятельности (ИСОГД) осуществляется при наличии дополнительного раздела, предназначенного для размещения таких нормативов.

 

Органы местного самоуправления, согласно пункту 4 Правил ведения ФГИС ТП (Постановлением Правительства Российской Федерации от 12.04.2012 № 289), должны определить уполномоченных лиц, на которых в установленном порядке возложены должностные обязанности по размещению информации в муниципальных информационных системах и (или) в ФГИС ТП.

 

Размещение информации в ФГИС ТП, согласно пункту 10 Правил ведения ФГИС ТП, осуществляется с применением усиленной квалифицированной электронной подписи. Структура и форматы информации, размещаемой в муниципальных информационных системах, ФГИС ТП, должны соответствовать требованиям, утвержденным Минрегионом России.

 

Доступ к информации, размещенной в муниципальных информационных системах, обладателей информации, обеспечивается путем подключения этих информационных систем к ФГИС ТП в соответствии с утвержденными Минрегионом России технико-технологическими требованиями обеспечения взаимодействия ФГИС ТП с другими информационными системами.

 

Заключение

 

Команда «Регионального кадастрового центра» имеет значительный опыт в выполнении подобных работ. Мы нацелены на достижение высокого и качественного результата. Среди наших клиентов по данному виду работ: ООО «Газпромнефть – ГЕО», Администрация Бузулукского района, ООО «Оренбив», ООО «Оренбург Водоканал» и многие другие.

 

Мы с радостью поможем Вам!

 

Рекламный материал создан про поддержке «Центра предпринимательства Оренбургской области».

 

 

Планирование проектов в организации (часть 4) / Хабр

Я продолжаю цикл публикаций о Pulse Management — Управление проектной организацией (Метод Пульса). В этой статье я расскажу о самой «вкусной» части: Планирование проектов. Планирование — это самая простая и самая сложная часть любого проекта основанного целью которого является создание интеллектуальной собственности. Простая — потому что «берешь алгоритм действий и пошел планировать», а сложная — потому что дьявол в в деталях о которых мы постоянно забываем.

Напомню содержание предыдущих серий на которых базируются выкладки в этой статье:

Модель организации

,

принципы Метода

. и

Правила управления целями

. И вот, когда мы определились с тем ставить цели, и выбрали цель самое время разобраться с планированием проектов.

Планирование

План никогда не соответствует реальности, но важно его иметь, чтобы хоть как-то снизить неопределенность и уменьшить угрозы. И планировать нужно базируясь на следующих принципах:

Принципы планирования

1. Всякая работа займёт ровно столько времени, сколько на неё отведено или больше. (Закон Паркинсона).
2. Люди откладывают всякую работу на последний момент времени. (Синдром студента).
3. Люди склонны давать оптимистичные прогнозы относительно трудоёмкости небольших работ.Исключая случаи когда их лишали премии за нарушение оценок, в этих случаях оценка пессимистичная и завышенная.
4. Люди дают пессимистичные прогнозы относительно трудоёмкости больших работ.Потому, что хотят успеть «наверняка» и провести «победоносную войну».
5. Люди никогда не начинают работу именно в то время, когда работа запланирована и никогда не заканчивают выполнение задачи вовремя.
6. Все проекты связаны с неопределённостью. (Закон Мёрфи — если что-то может пойти не так, именно это и произойдёт. Мы никогда не знаем, когда закон Мёрфи себя проявит).
7. Реальность никогда не будет соответствовать плану. Как бы хорошо мы не планировали наш план не будет охватывать всё.
8. Объем работы по проекту не постоянен. Суть Проекта – в создании чего-то уникального, и мы никогда не знаем “что именно нужно делать”, пока не начнем это делать.
9. Люди никогда не делают ровно то, что написано в техническом задании. Они делают больше или меньше или другим способом.
10. Люди могут эффективно выполнять только одну задачу в один момент времени.

Два уровня планирования

Исходя из принципов планирования и внешних обязательств Организации необходимо применять два уровня планирования:

1. Первый уровень – стратегическое планирование, крупноблочное планирование проектов на основе Правил планирования проектов.
2. Второй уровень – тактическое планирование спринтов и определение коротких целей.

Такая разбивка связана с принципом “необходимости и достаточности”, неопределённостью содержания проекта и непредсказуемости поведения людей.

Уровень планирования проектов обеспечивает планирование очерёдности выполнения работ Организацией, задаёт понятные фокусирующие цели и обеспечивает контроль исполнения обязательств.

Уровень тактического планирования спринтов обеспечивает короткие и понятные цели для сотрудников реализующих проект и учитывает высокую неопределённость способа реализации.

Планирование это процесс

Планирование, как процесс, не должен ограничиваться сессиями в формате “сделал и забыл”. Это процесс, требующий столько же усилий, как и проектирование Продукта. Планирование и выбор приоритетов будущих работ должно происходить в то время, пока текущие работы ещё не

завершены. Планированием можно заниматься только выйдя из “создающего потока” – Потока Реализации в Поток Управления.

Правила:

1. Планирование будущих проектов и развития Продуктов выполняется регулярно.
2. Сессии планирования “вшиты” в рабочий процесс.
3. В планировании может принять участие любой сотрудник, если видит в нем свою пользу.
4. Совещания по планированию собираются регулярно для синхронизации всех планов и видения решений.

Планирование проектов

Когда вы строите расписание проектов, вы программируете принятие решений в Организации на длительный период. Имея календарное расписание проекта и очерёдность выполнения задач, не

требуется тратить усилия на выбор самой важной и приоритетной задачи каждый раз, когда это необходимо. Это экономит усилия на принятие решений.

Расписание проекта – это правило определяющее приоритет задач, которого следует придерживаться. Если что-то изменилось во внешней или внутренней среде, то следует выполнять перепланирование для учёта всех заинтересованных сторон и обязательств Организации. Продолжение работы по старому плану – опасно для Организации. Наличие календарного расписания позволяет лучше понимать примерные сроки достижения целей, на и на основе этого синхронизировать другие работы.

Стратегия планирования проектов

При планировании выполнения проектов следует учитывать несколько факторов:

1. Длительность проекта
2. Прямая прибыль от реализованного проекта.
3. Косвенная прибыль от реализованного проекта, или сумма изменения дохода компании за 12 месяцев при внедрении продукта созданного в рамках проекта. Экономия ресурсов на выполнении работы – тоже прибыль Организации.
4. Стоимость задержки поставки результата в обещанный срок.
5. Возможность получения прибыли от разрабатываемого Продукта до завершения всего проекта по созданию Продукта.

Исходя из этих факторов необходимо выбрать стратегию реализации всего портфеля проектов.

Варианты стратегий:

1. Все ресурсы организации фокусируются на одном прибыльном проекте для сокращения времени его исполнения.
2. Проекты каскадируются (выравниваются) по ресурсу-ограничению.

Стратегия фокуса на одном проекте

Фокус на одном проекте обеспечивает высокий уровень взаимодействия всех участников проекта и взаимопомощь. Даже, когда сотрудник не занят никакой работой он может помогать другим её выполнять. За счёт этого сокращается время выполнения проекта.

Минусы такого подхода в том, что создаётся иллюзия “простоя ресурсов”. Особенно когда некоторые ресурсы нужны только вначале проекта, а потом не требуются. Но это тоже иллюзия. Например:

1. В ИТ-проекте есть фазы: анализ, разработка, тестирование. Анализ выполняют аналитики, разработку – разработчики, тестирование – тестировщики. Если вся работа по анализу выполнена вначале проекта, то есть иллюзия, что аналитики будет простаивать. Но на самом деле, они постоянно требуются для разъяснения требований по Изделию или их уточнения. Конечно не в полном объёме, но требуются.
2. В строительном проекте на фазе “реализация” есть “авторский надзор” от проектировщиков сооружения. То есть регулярная проверка соответствия результата техническому заданию и проектной документации.

Помните: отсутствие своевременной помощи от коллег снижает мотивацию исполнителя, соответственно и скорость реализации Продукта.

На рисунке: проекты А, Б, В, Г выполняются последовательно. Зелёный ресурс – ограничение вынужден ждать пока отработает красный и голубой ресурс.

Стратегия выравнивания по ресурсу-ограничению

Ресурс-ограничение

– ресурс Организации, конкретный сотрудник или команда, или материальный ресурс ограничивающий способность Организации зарабатывать деньги.

Стратегия выравнивания по ресурсу-ограничению позволяет сократить время выполнения всех проектов. За счёт такого планирования, самый дорогой ресурс Организации будет работать со 100% занятостью.

На рисунке: проекты А, Б, В, Г выровнены по зелёному ресурсу – ограничению. Этот ресурс – ограничение потому, что выполняет больше всего работы в этом наборе проектов. При таком планировании, важно, чтобы к началу работы зелёного ресурса всё, что нужно для выполнения работы, было подготовлено максимально качественно.

Помните: стоимость времени ресурса-ограничения – это доход Организации за этот период.

Минусы этого подхода в том, что проекты Б, В, Г имеют высокую неопределённость срока начала проекта. Это происходит из-за того, что мы не знаем точно «когда завершит работу ресурс-ограничение».

Заключение части

Мы рассмотрели основные принципы планирования и варианты стратегий каскадирования проектов. У каждой стратегии есть плюсы и минусы, хуже если нет никакой стратегии. Два уровня планирования обеспечивают стыковку внешних обязательств и высокой неопределенности на этапе реализации.

Если напишите в комментариях, какими принципами планирования вы пользуетесь при планировании своих проектов, будет супер!

Продолжение следует.

P.S.: Но, если хочется всё и сразу, то есть методичка «Pulse Management: Управление проектной организацией»

Айбим / Статьи

Кирилл Войтюк, директор по развитию «Айбим», рассказал о практике визуализации календарно-сетевого планирования на примере проектов компании.

Вводная часть

Факт и план

Планирование

Лучший по праву рождения

Особенности и барьеры внедрения

Внедрение методологии календарно-сетевого планирования – одна из главных задач, с которыми в «Айбим » обращаются крупнейшие промышленные предприятия, девелоперские и строительные компании. Интерес к этой теме напрямую связан с распространением BIM -технологии, которая за последние несколько лет стала для большинства из них стандартом при решении задач проектирования, строительства, реконструкции и эксплуатации.

В основе BIM-технологии лежит информационная 3D-модель, в которой аккумулируется большое количество информации об объекте. На этапе проектирования ключевыми задачами, решаемыми на базе BIM-модели, становятся организация совместной работы и поиск коллизий между разделами. На стадии строительства наряду со строительным контролем на первый план выходят задачи календарно-сетевого планирования.

Чем отличается календарно-сетевое планирование, реализуемое в рамках сквозного BIM-процесса, от традиционного? При работе с BIM на место 2D-графиков приходит 4D-модель, где четвертым измерением является время. Типичный для строительной отрасли пример: если посмотреть исключительно на 2D-график, идея начать работу на объекте с зоны N кажется вполне логичной. Однако взглянув на 4D-модель, можно увидеть, что на дороге, ведущей к зоне N, идут работы, препятствующие доставке в нужную точку строительных материалов. Конечно, можно попытаться увязать все подобные нюансы в 2D, но в результате получится громоздкий график, который невозможно использовать. В то время как визуализированное представление процесса – график, интегрированный с 3D-моделью, – позволит увидеть подобную коллизию сразу. «Выигрыш» генподрядчика, использующего 4D-планирование, очевиден: заметив и исправив пространственно-временную коллизию, он не будет платить штраф подрядчику за дни простоя.

На базе 4D-графика осуществляется управление объектом – планирование, регулярная отчетность и анализ. На основе данных анализа в график вносятся корректировки.

Такое календарно-сетевое планирование учитывает работы, выстроенные в технологическую последовательность, физические объемы, длительность выполнения каждой задачи. Может показаться, что на большинстве проектов технологические процессы похожи, особенно если рассматривать их в упрощенном виде. Однако в реальности, особенно на действующих промышленных предприятиях, приходится иметь дело с ограниченным пространством, поэтому в 3D-формате каждый проект имеет ряд критически важных нюансов.

В качестве примера можно рассмотреть детальное планирование работы нескольких бригад в небольшом помещении. Традиционный подход предполагает создание планов перемещения людей каждые 30 минут. Таким образом, начальник участка должен выдать бригадам по 16 планов с размеченными зонами работ в привязке к определенному времени. Фундаментальная задача, которая даже при тщательном выполнении не решит, к примеру, вопрос складирования материалов. В то время как календарно-сетевое планирование в формате 4D позволяет детально, со всеми нюансами смоделировать и увязать эти процессы и при этом отнимет у опытного специалиста не более получаса. Кстати, при желании из этой же 4D-модели можно распечатать бумажные схемы для бригадиров.

Факт и план

Еще одна задача, которую позволяет быстро и эффективно решать календарно-сетевое планирование, осуществляемое на базе 4D-модели, – это учет фактически выполненных работ и корректировка графика предстоящих работ на основе полученных данных. Каждый, кто участвовал в стройке, знаком с практикой «печати обоев»: перед началом работ согласованный календарно-сетевой график с горизонтом, к примеру, в три года распечатывается и вешается на стену в «штабе» объекта. Естественно, такой график быстро теряет свой практический смысл, поскольку вносить в него факт не представляется возможным. В 4D-график удобно добавлять оперативную информацию, на ее основе график будет меняться. Команда проекта наглядно видит, что уже сделано, и, исходя из этого, планирует дальнейший ход строительства.

Внесение факта может быть автоматизировано. Например, сотрудники строительного контроля могут установить на планшет приложение , которое поможет фиксировать фактически выполненные или не выполненные работы, находясь непосредственно на объекте. Данные попадают в модель, размещенную в облаке, и становятся доступными всем участникам процесса планирования, в том числе и тем, кто находится в офисе. Это позволяет оперативно принимать решения и планировать мероприятия, компенсирующие отставание от графика.

Под «фактически выполненными» имеются в виду не только строительно-монтажные работы, но и другие процессы, такие как «поставка», «проектно-изыскательские работы» и так далее.

Планирование в деталях

Работа на основе 4D-календарно-сетевого плана позволяет получить преимущество на каждом из трех уровней планирования.

«Стратегическое» планирование, или планирование методом фазирования – определение последовательности работы над укрупненными зонами объекта. Такое планирование проводится на начальной стадии, позволяет увидеть и устранить основные пространственно-временные коллизии. А благодаря наглядности 4D-визуализации – вовлечь в процесс планирования инвестора, заказчика и руководителей всех внутренних служб, задействованных в проекте. В качестве примера стратегического планирования можно привести работу французской компании VinciConstruction над аэропортом Сантьяго. С помощью 4D-моделирования был разработан календарно-сетевой план проекта на 450 дней, где первой фазой стала реконструкция взлетно-посадочной полосы, второй – реконструкция рулежной дорожки, а третьей – реконструкция терминала.

«Тактическое» планирование. На этом этапе рассматривается очередность строительства небольших участков объекта в связке друг с другом с горизонтом планирования «неделя-месяц». Проводится увязка укрупненных конструктивов. В этот период моделируют план расстановки кранов, последовательность их работы, проводится проверка совместимости планируемых процессов с другими процессами, проходящими в то же самое время на объекте.

«Оперативное» планирование. На этом уровне происходит увязка процессов, технологических операций на всех участках объекта. Благодаря моделированию в 4D-модели каждый участник строительства вплоть до бригадира понимает, в какое время, в каком месте и в каком окружении он будет работать. Ежедневное оперативное планирование совместно с командой комбината на основе наглядной модели позволяло своевременно обнаруживать пространственно-временные коллизии и принимать правильные управленческие решения. В результате НЛМК удалось на предварительном этапе сократить сроки реконструкции нагревательной печи на 10 дней, а при переходе в фазу строительства – еще на 30 суток.

Лучший по праву рождения

Оптимальным продуктом для задач визуального календарно-сетевого планирования, по мнению специалистов «Айбим», является программный продукт Synchro Pro.

C точки зрения специалистов «Айбим», именно он наиболее удобен в использовании и позволяет создавать и адаптировать календарно-сетевые графики значительно быстрее продуктов-конкурентов. Но главное – Synchro Pro изначально создавался для решения задач визуального планирования. Интеграция календарно-сетевого графика и 3D-модели осуществлена на уровне принципиальной архитектуры приложения. Программа удобна, быстра и эффективна.

В программу заложено множество инструментов, которые предназначены для работы с 4D-моделью в целом. Она позволяет разбивать модель на захватки, легко добавлять и расставлять технику, создавать простые трехмерные объекты – с помощью встроенного инструментария Synchro Pro или простых внешних приложений для визуализации.

В то время как другие решения для календарно-сетевого планирования в формате 4D изначально созданы для решения других задач. К примеру, решение, в основе которого лежит функционал по координации модели, хуже работает с 4D-измерением. По сути, это мощный вьюер с добавленным графиком Microsoft Project. Приложения, изначально «заточенные» под календарное планирование, хуже справляются с визуализацией, не позволяют создавать захватки, делать сечения, использовать цвета для наглядного выделения различных зон объекта и так далее.

Часть экосистемы BIM

Другое важное преимущество Synchro PRO заключается в том, что работа в этом ПО неразрывно связана с информационным моделированием. Решение позволяет продолжить BIM-процесс, запущенный в ходе проектирования, на этапе строительства. Основой 4D-модели становится созданная ранее 3D-модель. Учитывая, что рынок BIM в России достаточно зрелый, это создает почву для широкого применения Synchro PRO.

Что касается возврата инвестиций от внедрения, то здесь можно опереться на аргументы, знакомые по дискурсу вокруг BIM на этапе проектирования. В первую очередь, это стоимость исправления ошибок, которые при работе в 2D неизбежны. При этом в абсолютном денежном выражении на стройке BIM позволяет достичь в разы большей экономии, чем на предыдущем этапе жизненного цикла. Synchro PRO, как часть BIM-процесса, позволяет возводить объект согласно разработанному графику, а значит, кардинально сокращает неплановые затраты на технику, рабочую силу, экономит на использовании кредитных средств.

И еще одно значимое преимущество Synchro PRO – это его совместимость со всеми ключевыми программными платформами для создания и управления BIM-моделью. Также оно может стать средой, объединяющей в себе другие решениям для календарно-сетевого планирования, представленным на рынке и 3D-модель объекта.

Особенности и барьеры внедрения

Главной сложностью внедрения Synchro PRO, на взгляд специалистов «Айбим », является человеческий фактор, барьеры, мешающие опытным специалистам стройки довериться программному продукту, вместо того чтобы опираться исключительно на собственный опыт. И здесь на первый план выходит вопрос внедрения Synchro PRO – опыт интегратора , возможность глубоко погрузиться в процессы своего клиента, строительной или производственной компании, желание принять «челлендж» и удивить результатом, к которому опытные специалисты не смогли прийти самостоятельно.

Cреди клиентов «Айбим» – целый ряд подобных проектов. Это внедрение 4D-моделирования на базе Synchro PRO с реализацией пилотного проекта на НЛМК, работа над Технопарком Сбербанка в «Сколково» и другие проекты.

Каков потенциал Synchro PRO? Может ли он стать базовым продуктом календарно-сетевого планирования для компаний, внедривших сквозной BIM-процесс? На наш взгляд, да. Мы видим, что общий для строительной отрасли тренд – это прозрачность на всех стадиях жизненного цикла, последовательная интеграция каждого шага с возможностью использовать информацию, собранную на предыдущих периодах. Такой подход требует от программных продуктов открытости к взаимодействию с другими решениями, возможности легко встроиться в любую заданную на предприятии структуру. Synchro PRO, безусловно, можно отнести к таким решениям, – заключил Кирилл Войтюк, директор по развитию « Айбим».

РЕШЕНИЕ

Планирование реализации проектов в проектно-ориентированной организации: система и алгоритм внедрения (Добрякова К.В.1, Ляхович Д.Г.11 Московский государственный технический университет имени Н.Э. Баумана) / Вопросы инновационной экономики / № 3, 2020

Цитировать:
Добрякова К.В., Ляхович Д.Г. Планирование реализации проектов в проектно-ориентированной организации: система и алгоритм внедрения // Вопросы инновационной экономики. – 2020. – Том 10. – № 3. – С. 1179-1192. – doi: 10.18334/vinec.10.3.110743.

Аннотация:
Выявлены и исследованы проблемы управления процессами планирования основной деятельности в проектно-ориентированной организации. На основе результатов анализа публикаций российских и зарубежных ученых и специалистов в области проектного менеджмента, управления развитием и управления проектами предложена и обоснована система планирования реализации проекта и разработан алгоритм ее внедрения в проектно-ориентированной организации, которые при их практической реализации позволят повысить эффективность решения задач и достижения цели ее основной деятельности. Статья адресована специалистам в области теории и практики экономики и организации управления развитием проектно-ориентированных организаций.

Ключевые слова: проектно-ориентированная организация, проект, планирование, реализация, управление, система, алгоритм

Введение. Процесс планирования основной деятельности организации имеет ключевое значение. Он является этапом процесса управления организацией как экономической системой и принятия решения перспективных и текущих задач ее развития [2, 11] (Babkin et al., 2008; Odintsova, 2009).

Эффективное управление проектом в организации требует планирования его реализации, составления календарных планов, применения методов и инструментов его контроля [15, 18] (Epshteyn, 2019; Jakoby, 2019). Управление проектом заключается в составлении плана и отслеживании хода работ по нему [13, 16] (Tikhomirova, 2017; Bea, Scheurer, Hesselmann, 2011). Следовательно, чем лучше описан план, тем проще его реализовать и успешно завершить проект.

При управлении проектами в проектно-ориентированной организации большое значение имеет процесс планирования их реализации [1, 7–9] (Avdeeva, Musabirova, 2016; Darenkov, 2009; Dobrova, Badalova, Petrova, 2016; Dobryakova, Lyakhovich, 2019). Часто из-за ошибок в планировании проект не может быть сдан в срок, не соответствует требованиям заказчика или его реализация выходит за рамки бюджета. Проблемы возникают из-за сложности процессов планирования реализации проектов в связи со спецификой или из-за большой значимости роли человеческого фактора при управлении организацией. Уникальность каждого проекта проектно-ориентированной организации порождает неопределенности при планировании его реализации, так как сложно осуществить прогноз, какие в действительности будут достигнуты результаты [17, 19] (Gemünden, Lehner, Kock, 2018; Kerzner, 2001).

Планирование относится к наиболее важным процессам проектов, так как результатом их реализации в проектно-ориентированной организации является уникальный объект [1, 16] (Avdeeva, Musabirova, 2016; Bea, Scheurer, Hesselmann, 2011). Объем и детальность процессов планирования определяются полезностью данных (информации), которые можно получить в результате их реализации, и зависят от содержания проекта.

Актуальность исследования процессов планирования реализации проектов и разработка их системы и алгоритма внедрения обусловлены зависимостью их качества от полноты и достаточности процессов планирования в проектно-ориентированной организации при управлении ее развитием [9, 12, 20] (Dobryakova, Lyakhovich, 2019; Titov, 2014; Omelchenko, Lyakhovich, Dobryakova, 2019).

Цель работы – представить результаты выбора и обоснования структуры и состава элементов системы планирования реализации краткосрочных проектов, а также разработки алгоритма ее внедрения в проектно-ориентированной организации, занимающейся автоматизацией бизнеса и предоставлением услуг по управленческому консалтингу, которые при их практической реализации позволят повысить эффективность решения задач и достижения цели ее основной деятельности.

Научная новизна результатов работы заключается в разработке новых форм функционирования и развития системы управления основной деятельностью проектно-ориентированной организации, а также в развитии методологии и методов проектирования организационных структур управления и управления параметрами планирования реализации ее проектов.

Методы. Теоретической и методологической основой работы являются публикации российских и зарубежных ученых и специалистов в области проектного менеджмента [8, 16-18] (Dobrova, Badalova, Petrova, 2016; Bea, Scheurer, Hesselmann, 2011; Gemünden, Lehner, Kock, 2018; Jakoby, 2019), управления развитием организации [2, 3, 20] (Babkin et al., 2008; Vatolkina, Krasnikova, 2019; Omelchenko, Lyakhovich, Dobryakova, 2019), управления проектами [1, 13, 19] (Avdeeva, Musabirova, 2016; Tikhomirova, 2017; Kerzner, 2001), национальные стандарты Российской Федерации [4–6].

Методологическая основа работы ‒ применение методов структурного анализа и проектирования [9, 19] (Dobryakova, Lyakhovich, 2019; Kerzner, 2001), проектирования организационных структур управления [15, 18] (Epshteyn, 2019; Jakoby, 2019), управления развитием организации [14, 20] (Tukkel et al., 2013; Omelchenko, Lyakhovich, Dobryakova, 2019). Общеметодологической основой работы является системный подход [10] (Nikolenko, 2019).

Результаты. Планирование предполагает принятие решений по функционированию и развитию организации в целом и ее функциональных областей, их увязку и интегрирование для полного использования ее потенциала и оптимизации конечного результата основной деятельности [3, 11, 16, 19] (Vatolkina, Krasnikova, 2019; Odintsova, 2009; Bea, Scheurer, Hesselmann, 2011; Kerzner, 2001): постановка цели и задач; формирование стратегий функционирования и развития; разработка стандартов деятельности организации на планируемый период; распределение и перераспределение ресурсов в соответствии с требованиями и ограничениями внешней и внутренней среды организации; определение последовательности действий и (или) мероприятий по переводу организации в новое желаемое (планируемое) состояние; создание координационных механизмов.

Руководство организации должно определять и документировать политику в области проектного менеджмента и этапы ее реализации, а также использовать современные и актуальные методы и инструменты, организационные структуры управления [1, 8, 14] (Avdeeva, Musabirova, 2016; Dobrova, Badalova, Petrova, 2016; Tukkel et al., 2013).

Различает следующие группы процессов проектного менеджмента [4–6, 13] (Tikhomirova, 2017): инициирование; определение; планирование; контроль; завершение. Отдельные процессы групп сопоставляются не только с группами процессов проектного менеджмента, но и со специфичными предметными областями менеджмента [16, 18, 19] (Bea, Scheurer, Hesselmann, 2011; Jakoby, 2019; Kerzner, 2001).

Достижение цели и решение задач проекта в проектно-ориентированной организации во многом зависят от соответствующего планирования его реализации. При этом необходимо выполнять основное требование к плану – гибкость, что должно позволить руководству проектно-ориентированной организации и ее работникам приспособить документ к непрерывным изменениям.

Сравнительный анализ процессов планирования основной деятельности в проектно-ориентированной организации, занимающейся автоматизацией бизнеса и предоставлением услуг по управленческому консалтингу, осуществлен на основе требований к управлению проектом и его методам и инструментам [4, 6, 13] (Tikhomirova, 2017), процессам и процессной модели [5, 16, 18] (Bea, Scheurer, Hesselmann, 2011; Jakoby, 2019). Сравнительная диаграмма группы процессов планирования основной деятельности в проектно-ориентированной организации представлена на рисунке 1. Все ее элементы присутствуют в [5], элементы, выделенные цветом, присутствуют в организации. Описание процессов планирования реализации проектов в проектно-ориентированной организации приведено в таблицах 1 и 2.

Рисунок 1. Сравнительная диаграмма группы процессов планирования основной деятельности в проектно-ориентированной организации

Источник: составлено авторами на основе [4–6, 13, 16, 18] (Tikhomirova, 2017; Bea, Scheurer, Hesselmann, 2011; Jakoby, 2019).

Таблица 1

Описание процессов планирования реализации проектов в проектно-ориентированной организации. Входы

Процесс	Вход	Описание
Планирование работ	Структура декомпозиции работ проекта. Описание пакетов работ. Описание работ	Формирование последовательности выполнения работ и определение их времени выполнения
Декомпозиция работ	Цель проекта. Содержание проекта. Укрупненная структура декомпозиции работ проекта. Устав проекта	Декомпозиция составных частей проекта по этапам его реализации
Описание пакетов работ	Цель проекта. Содержание проекта. Структура декомпозиции работ проекта	Декомпозиция составных частей проекта до уровня пакетов работ
Составление календарного плана	Цель проекта. Сетевой график. Последовательность выполнения работ	Установление на пакеты работ планируемого срока их выполнения
Составление ресурсного плана	Структура декомпозиции работ проекта. Описание пакетов работ. Календарный план	Назначение на работы ресурсов и (или), если ресурсы еще не были выделены, назначение исполняющих работы роли
Анализ рисков	Цель проекта. Содержание проекта. Устав проекта. Календарный план. Справочник рисков	Идентификация потенциальных рисков. Оценка рисков, вероятности их наступления и возможных последствий

Источник: составлено авторами на основе [4–6, 13, 16, 18] (Tikhomirova, 2017; Bea, Scheurer, Hesselmann, 2011; Jakoby, 2019).

Таблица 2

Описание процессов планирования реализации проектов в проектно-ориентированной организации. Выходы

Процесс	Выход	Описание
Планирование работ	Сетевой график. План работ. Последовательность выполнения работ	Определение времени начала и окончания каждой работы, составление плана реализации проекта
Декомпозиция работ	Детализированная структура декомпозиции работ проекта	Рациональное расположение составных частей проекта в его структурном плане
Описание пакетов работ	Описание пакетов работ	Описание пакетов работ на основе стандарта в организации
Составление календарного плана	Календарный план	Проверка последовательности работ и возможных рисков, их оптимизация
Составление ресурсного плана	Календарно-ресурсный план	Оценка необходимых ресурсов в соответствии с графиком реализации проекта
Анализ рисков	Дополнительный устав проекта. Дополнительный справочник рисков	Определение из справочника рисков проекта. Дополнение справочника рисков

Источник: составлено авторами на основе [4–6, 13, 16, 18] (Tikhomirova, 2017; Bea, Scheurer, Hesselmann, 2011; Jakoby, 2019).

Система процессов планирования, представленная в [5], является избыточной для краткосрочных проектов, которые реализуются в проектно-ориентированной организации, занимающейся автоматизацией бизнеса и предоставлением услуг по управленческому консалтингу. Поэтому авторами предлагается система планирования реализации проектов в организации, которая включает в себя следующие элементы – подгруппы процессов проектного менеджмента: планирование проекта; планирование рисков; планирование работы с изменениями; коммуникационное планирование; планирование управления проекта.

Из группы процессов планирования, указанных в [5], были выделены основные процессы и сгруппированы в систему. Все указанные элементы системы взаимосвязаны. Действие системы начинается с планирования проекта, в которое входит календарно-ресурсное планирование, а также разработка бюджета проекта. Далее в ходе проекта необходимо провести планирование рисков. Данный процесс включает: идентификацию рисков; качественный анализ рисков; количественный анализ рисков; планирование реагирования на риски. Следующими элементами являются планирование работы с изменениями и коммуникационное планирование, которое включает: планирование управления коммуникациями; управление коммуникациями; контроль коммуникаций. Блок-схема алгоритма разработки плана управления проектом в проектно-ориентированной организации представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Блок-схема алгоритма разработки плана управления проектом в проектно-ориентированной организации Источник: составлено авторами.

При реализации проектов в проектно-ориентированной организации применяют различные подходы и методы оценки их эффективности и результативности, которые различаются технологией расчета и используемыми данными (информацией). Подходы и модели оценки эффективности и результативности проектов в проектно-ориентированной организации предложены и обоснованы в [2, 6, 10, 13, 19] (Babkin et al., 2008; Nikolenko, 2019; Tikhomirova, 2017; Kerzner, 2001).

Алгоритм внедрения системы планирования реализации проектов в проектно-ориентированной организации, блок-схема которого представлена на рисунке 3, состоит из восьми этапов.

Рисунок 3. Блок-схема алгоритма внедрения системы планирования реализации проектов в проектно-ориентированной организации Источник: составлено авторами.

В рамках первого этапа из новых проектов в проектно-ориентированной организации, находящихся на фазе инициации, выбирается самый короткий по длительности и «легкий» по выполнению для реализации проект, на котором будет проводиться эксперимент по запуску системы планирования его реализации. В выбранном и утвержденном проекте в рамках второго этапа в обязательном порядке будет применяться предложенная система планирования его реализации. При этом руководитель проекта должен осуществлять мониторинг хода проекта по индикаторам кризиса. После реализации проекта в рамках третьего и четвертого этапов оцениваются его эффективность и результативность. Если эффективность повысилась по сравнению с предыдущими проектами, то система планирования его реализации признается успешной и в рамках седьмого этапа руководитель организации выпускает приказ о запуске данной системы, что является стартовой точкой в ее применении для всех проектов проектно-ориентированной организации. В рамках восьмого этапа система используется всеми руководителями проектов организации. Если в рамках четвертого этапа определяется, что эффективность не повысилась и (или) снизилась, внедрение предложенной системы откладывается, ее отправляют на доработку в рамках пятого этапа. После того как система была доработана с учетом всех узких мест и ошибок, в рамках шестого этапа презентуется и утверждается к апробации вторая версия системы планирования реализации проектов в проектно-ориентированной организации и осуществляется переход к первому этапу.

Заключение. Проблемы управления процессами планирования основной деятельности в проектно-ориентированной организации продолжают оставаться актуальными для ученых и специалистов. Для того чтобы система планирования реализации проектов в проектно-ориентированной организации была максимально эффективной, необходимо на постоянной основе осуществлять ее анализ на соответствие основным принципам планирования, а также типам и масштабам проектов, реализуемых в организации.

Предложены и обоснованы система планирования реализации проектов и алгоритм ее внедрения в проектно-ориентированной организации, которые при их практической реализации позволят повысить эффективность решения задач и достижения цели ее основной деятельности.

БЛАГОДАРНОСТИ: Авторы выражают благодарность доктору технических наук, доктору экономических наук, профессору И.Н. Омельченко за полезные советы и замечания, сделанные в процессе работы над статьей.

1. Авдеева Л.А., Мусабирова К.М. Совершенствование процессов управления проектами в проектных организациях // Науковедение. – 2016. – Т. 8, № 1. – С. 1-18. – doi: 10.15862/65EVN116
2. Бабкин А.В., ред. Методология планирования инновационного развития экономических систем. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2008. – 772 с.
3. Ватолкина Н.Ш., Красникова А.С. Управление развитием организации. – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2019. – 36 с.
4. ГОСТ Р 54869–2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом (переиздание). – М.: Стандартинформ, 2019. – 12 с.
5. ГОСТ Р 56715.2–2015. Проектный менеджмент. Системы проектного менеджмента. Часть 2. Процессы и процессная модель. – М.: Стандартинформ, 2016. – 42 с.
6. ГОСТ Р 56715.3–2015. Проектный менеджмент. Системы проектного менеджмента. Часть 3. Методы. – М.: Стандартинформ, 2016. – 12 с.
7. Даренков М.Ю. Формирование проектно-ориентированных организаций в условиях России // Вестник ПАГС. – 2009. – № 1 (18). С. 165-170.
8. Доброва Е.Д., Бадалова А.Г., Петрова И.А. Особенности проектно-ориентированного управления наукоемким предприятием // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). – 2016. – Т. 7, № 4. – С. 35-40. – doi: 10.18184/2079-4665.2016.7.4.35.40
9. Добрякова К.В., Ляхович Д.Г. Управление проектом в проектно-ориентированной организации: особенности и процесс планирования // Сборник докладов XII Всероссийской конференции молодых ученых и специалистов «Будущее машиностроения России». − М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2019. − С. 974-975.
10. Николенко В.Ю. Системный подход к управлению высокотехнологичными проектами. – М.: Издательские решения, 2019. – 252 с.
11. Одинцова Л.А. Планирование на предприятии. – М.: ИЦ «Академия», 2009. – 272 с.
12. Титов С.А. Исследование масштабов использования проектно-ориентированных форм организации хозяйственной деятельности в высокотехнологических секторах экономики // Cloud of Science. – 2014. – Т. 1, № 1. – С. 155-176.
13. Тихомирова О.Г. Управление проектом: комплексный подход и системный анализ. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 300 с. – doi: 10.12737/673
14. Туккель И.Л., ред. Методы и инструменты управления инновационным развитием промышленных предприятий. – СПб.: БХВ-Петербург, 2013. – 208 с.
15. Эпштейн Д. Рабочий процесс планирования проекта // Управление проектами и программами. – 2019. – № 2 (58). – С. 126-139.
16. Bea F.X., Scheurer S., Hesselmann S. Projektmanagement. – Konstanz: UVK Verlagsgesellschaft mbH, 2011. – 796 S.
17. Gemünden H.G., Lehner P., Kock A. The project-oriented organization and its contribution to innovation // International Journal of Project Management. – 2018. – Vol. 36, iss. 1. – Pp. 147-160. – doi: 10.1016/j.ijproman.2017.07.009
18. Jakoby W. Projektmanagement für Ingenieure: Ein praxisnahes Lehrbuch für den systematischen Projekterfolg. – Wiesbaden: Springer Vieweg, 2019. – 444 S. – doi: 10.1007/978-3-658-23333-4
19. Kerzner H.R. Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model. – New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001. – 255 p.
20. Omelchenko I.N., Lyakhovich D.G., Dobryakova K.V. Algorithm for innovative development management of a project-oriented organization // Herald of the Bauman Moscow State Technical University, Series Instrument Engineering. − 2019. − No. 1 (124). − Pp. 129-134. − doi: 10.18698/0236-3933-2019-1-129-134

Планирование спринтов | Atlassian

Из этой статьи Дейва Уэста, генерального директора Scrum.org, вы узнаете, как понимают совещание по планированию спринта в Scrum.org. Главным учебным пособием Scrum.org по методике является Руководство по Scrum, официальное руководство, признанное всеми последователями Agile. Просмотрите видеозапись ниже, чтобы узнать, что думает о планировании спринта Меган Кук из компании Atlassian.

Что такое планирование спринта?

Планирование спринта — это событие в scrum, которое знаменует начало спринта. В ходе планирования определяется объем работы на спринт и способы выполнения этой работы. Планирование спринта осуществляется при содействии всей команды scrum.

В Scrum спринт — это фиксированный отрезок времени, за который выполняется вся работа. Но прежде чем начать действовать, спринт нужно спланировать. Необходимо определить продолжительность и цель спринта, а также отправную точку работы. На совещании по планированию спринта определяется круг основных задач и вектор развития спринта. Если совещание проводится правильно, команда покидает его мотивированной, заряженной решать амбициозные задачи и нацеленной на успех. Плохие планы спринтов могут загнать команду в тупик, если ей сообщают нереалистичные ожидания.

• «Что». Владелец продукта ставит основную задачу (или цель) спринта и рассказывает, какие задачи из бэклога нужно выполнить, чтобы достичь этой цели. Scrum-команда решает, что удастся выполнить за грядущий спринт и что для этого нужно сделать в течение спринта.
• «Как». Команда разработчиков составляет план работ, которые необходимо выполнить для достижения цели спринта. Итоговый план спринта согласуется между командой разработчиков и владельцем продукта с точки зрения создаваемой ценности и затрачиваемых усилий.
• «Кто». Планирование спринта невозможно без участия владельца продукта и команды разработчиков. Владелец продукта ставит цель, которая зависит от искомой ценности. Команда разработчиков должна понять, может ли она достичь этой цели (и как это сделать). Если одна из этих сторон отсутствует на мероприятии, планировать спринт становится практически невозможно.
• Входные данные. Прекрасной отправной точкой для планирования спринта является бэклог продукта, так как многое из него можно включить в состав текущего спринта. Команда также должна проанализировать текущую работу, которую она выполняет в рамках инкремента, и оценить собственные возможности.
• Результаты. Самое важное, с чем команда может покинуть совещание по планированию спринта, — это понимание того, что нужно достичь за спринт и как начать продвижение к этой цели. Отобразить это можно с помощью бэклога спринта.

Подготовка к собранию по планированию спринта

Чтобы собрание по планированию спринта прошло успешно, требуется определенная организованность. Владелец продукта должен подготовиться: освежить в памяти выводы, сделанные при прошлом обзоре итогов спринта, ознакомиться с мнениями заинтересованных сторон и их концепцией продукта. Можно сказать, что они подготавливают почву для спринта. Чтобы текущая ситуация была прозрачна и понятна, бэклог продукта следует привести в соответствие с современными реалиями и скорректировать. Уточнению бэклога посвящено отдельное мероприятие Scrum; некоторые бэклоги в нем не нуждаются, поэтому проводить его не обязательно. И все же большинству команд стоит собраться перед планированием спринта, чтобы просмотреть и скорректировать бэклог.

Подсказка

Если у вас каждый спринт длится две недели, проводите совещание по улучшению бэклога в середине спринта. Команде полезно отвлечься от спринта и оценить перспективы. Это не только поможет подготовиться к планированию спринта, но и позволит взглянуть на текущую работу со стороны.

Ограничение времени, отведенного на планирование спринта

На планирование спринта должно отводиться не более двух часов за каждую неделю спринта. Так, собрание по планированию двухнедельного спринта не должно длиться больше двух часов. В данном случае вы ограничиваете максимальный период времени, отведенный команде на планирование спринта. Scrum-мастер отвечает за то, чтобы каждый участник собрания понимал ограничения по времени. Если команда справляется с работой раньше, собрание завершается. С помощью ограничений определяется только максимальная продолжительность собрания; минимальная продолжительность не задается.

Сосредоточьтесь на результатах, а не работе

Во время планирования спринта можно легко зайти в тупик, если пытаться непременно решить, какое задание выполнить в первую очередь, кто должен им заниматься и сколько времени это отнимет. Если у предстоящей работы много составляющих, поначалу у участников совещания может быть недостаточно информации, и они будут в основном исходить из собственных допущений. В основе Scrum лежит эмпирический подход, а значит, вместо того чтобы заблаговременно составлять план, стоит учиться на практике и затем использовать полученную информацию.

Цель спринта показывает, что ожидается от этого спринта в общих чертах, однако нужный результат можно сформулировать и в содержании бэклога. Описать работу с точки зрения клиента можно, например, с помощью пользовательских историй. Пользовательские истории, написанные по модели, приведенной ниже, позволяют взглянуть на дефекты, проблемы и улучшения по-другому и увидеть, какой результат нужен клиенту, не зацикливаясь на проблеме разработчиков.

Когда в пользовательской истории прописаны однозначные измеримые результаты, можно с точностью определить, насколько успешно выполнена работа, и установить для нее критерии «готовности». Заранее проясните как можно больше аспектов предстоящей работы, чтобы у команды было четкое представление о работе. Задать вопрос, ответ на который будет найден во время спринта, гораздо лучше, чем промолчать и затем страдать от неопределенности.

Подсказка

Незнание и неопределенность — это две разные вещи. Не закрывайте глаза на то, что вы не знаете; сложная работа всегда связана с неизвестным. Не стоит скрывать свое незнание за расплывчатыми формулировками. Лучше будьте искренни, когда вы что-то не знаете, и, описывая работу, говорите, что вы стремитесь понять.

При оценке сложности работы не нужно преувеличивать свои знания

При планировании спринта нужно хотя бы приблизительно оценить сложность работы. Команда должна понять, что можно сделать за спринт, а также сопоставить ожидаемые усилия со своими возможностями. Часто командам кажется, что, проводя оценку, они принимают на себя определенные обязательства, но это не так. Оценка сложности по своей сути является прогнозом на основе имеющихся знаний. Целесообразно использовать для оценки сложности очки за пользовательские истории или обозначения размеров одежды, ведь так команды могут рассмотреть проблему с разных сторон. Однако не стоит считать, что эти инструменты как по волшебству откроют вам объективную истину (ее не существует). Чем больше неизвестных, тем меньше вероятность того, что оценка будет точной.

Для хорошей оценки сложности нужна доверительная обстановка, в которой участники команды без стеснения обмениваются информацией и делятся предположениями, чтобы узнать больше и приблизиться к совершенству. Если оценки используются в отрицательном, конфликтном ключе после того, как работа завершена, скорее всего, в будущем прогнозы будут сделаны с большим запасом, чтобы исключить вероятность повторной ошибки, или на оценку будет потрачено гораздо больше времени, потому что команда будет сомневаться в себе, опасаясь последствий ошибки.

Профессиональный совет

Ознакомьтесь с разными способами оценки сложности, такими как использование размеров футболок или очков за пользовательские истории. С их помощью можно рассмотреть проблему с разных сторон.

Рекомендации по планированию спринта

В тонкостях планирования спринта легко увязнуть слишком глубоко, забыв, что это собие нужно, чтобы составить план для следующего спринта со всей необходимой информацией и без лишних подробностей. Этот план не должен быть обузой для команды; напротив, он должен акцентировать ее внимание на ценности, которая будет создана в результате выполнения, и поспособствовать самоорганизации. В хорошем плане спринта определен желаемый результат и подробно расписаны действия для его достижения, и этим план мотивирует команду. Однако не пытайтесь предусмотреть в плане все. Вместо того, чтобы составить наиболее подробный план, «учитывающий каждую минуту спринта», сосредоточьтесь на цели спринта и внесите в бэклог спринта ровно столько задач, сколько нужно для начала работы. Затем убедитесь, что команда может браться за выполнение дополнительных задач из бэклога продукта, если цель спринта достигнута раньше установленного срока.

Scrum — это методология процессов, предназначенная для решения сложных проблем. Для этого в ее основу заложен эмпирический подход (то есть для решения задач используется опыт практической работы). Зависимость от реальных данных и опыта значительно ограничивает возможность планирования, поэтому не обольщайтесь: составить идеальный план невозможно. Вместо этого сосредоточьтесь на результатах и принимайтесь за работу. Она не обязательно будет сложной, даже если стоящая перед вами проблема такой является.

Поделитесь этой статьей

Dave West

Dave West is the product owner and CEO at scrum.org. He is a frequent keynote at major industry conferences and is a widely published author of articles and research reports. He also is the co-author of two books, The Nexus Framework For Scaling Scrum and Head First Object-Oriented Analysis and Design. Reach out to Dave on twitter @DavidJWest

Планирование и проектирование нефтегазодобывающих регионов и месторождений — Цифровизация

Рассматривается комплекс математического и программного обеспечения для решения задач перспективного планирования нефтегазодобывающих регионов и проектирования нефтяных и газовых месторождений. Дается краткое описание разработанных автоматизированных систем планирования и проектирования с указанием мест их внедрения.

В течение более сорока лет в ФИЦ «Информатика и управление» РАН ведется работа по решению задач комплексного освоения территорий и в первую очередь нефтегазодобывающих регионов. В результате проводимых исследований сформировалось новое научное направление – региональное программирование, под которым понимается «область региональной экономики, где разрабатываются теория и количественные методы решения задач, возникающих при составлении проектов программ комплексного освоения территорий» [1].

В рамках данного научного направления были получены новые результаты в области решения задач дискретной оптимизации большой размерности и комбинаторных методов решения многоэкстремальных задач, которые использовались при оптимизации размещения объектов нефтегазодобычи с учетом связывающих их коммуникаций, структур коммуникационных сетей, параметров сетей и т.д. Были разработаны имитационные модели для групп нефтяных и газовых месторождений, методы решения многокритериальных задач, задач оптимизации стратегий разработки групп месторождений и т.д. [1, 2].

Был накоплен большой опыт создания и применения конкретных программных систем автоматизированного планирования и проектирования. Эти системы широко использовались для проектирования обустройства большого числа нефтяных и газовых месторождений, включая Самотлорское, Уренгойское, Усинское, Федоровское, а также долгосрочного планирования развития газо- и нефтедобывающих регионов Западной и Восточной Сибири, Коми АССР и т.д. [2].

Планирование развития нефтегазодобывающих регионов

Проблемы развития топливно-энергетического комплекса РФ связаны с особой ролью ТЭК в экономике страны, необходимостью освоения новых труднодоступных добывающих регионов в условиях нехватки средств, устаревания основных фондов, технологического отставания и т.д. Решение задач освоения таких регионов требует соответствующего уровня планирования и проектирования, что позволяет частично нейтрализовать негативное влияние перечисленных проблем. А это невозможно без широкого использования математических методов – методов системного анализа, имитационного моделирования, оптимизации, а также современных информационных технологий.

Для решения задач долгосрочного планирования разработки группы газовых месторождений региона была разработана аппроксимирующая имитационная модель группы месторождений и многошаговый алгоритм, который по минимальной входной (запасы газа, «полки», дебиты скважин, данные на начало планового периода) и управляющей информации (план добычи по группе месторождений, порядок ввода месторождений в эксплуатацию) позволяет автоматически распределить планируемую добычу газа в динамике между месторождениями [3] и тем самым создать основу для формирования стратегии развития добывающего региона.

При этом вид кривой добычи определяется исходя из таких параметров, как максимальный процент прироста добычи за год, процент отбора запасов, при котором начинается падение добычи, максимально допустимые уровни добычи, вид функции, определяющей закон падения дебитов, и т.д. Могут учитываться наличие запасов различных категорий, наличие имеющихся проектов разработки, различные режимы дебитов, а также топология и пропускные способности сети региональных трубопроводов.

Для полученной динамики добычи газа и заданных нормативов в динамике по месторождениям формируются многочисленные производные показатели развития газодобывающего региона. Это технологические и экономические показатели добычи и транспорта газа, показатели социального развития, динамические экономические показатели, динамические и агрегированные финансовые показатели развития газодобывающего предприятия. В частности, из технологических показателей рассчитываются дебиты и фонды скважин, пластовые давления, ввод новых скважин, объемы буровых работ, потоки и пропускные способности трубопроводов, количество и сроки ввода ниток трубопроводов и т.д. Имеется возможность производить анализ текущего положения и тенденций изменения финансово-хозяйственного положения предприятия с использованием матриц финансовой стратегии.

Кроме того, были решены следующие задачи:

· задача формирования плана добычи, обеспечивающего, в частности, максимизацию накопленной добычи для группы газовых месторождений; помимо приближенного оптимального, находятся все близкие к нему решения, что позволяет далее решать задачи многокритериальной оптимизации для других заданных критериев оценки [4];

· были исследованы методологические вопросы ликвидации газовых месторождений, исследована модель функционирования газового месторождения с учетом процесса ликвидации, разработаны методики расчета динамики ликвидационных затрат по укрупненным показателям [5];

· задача моделирования и оптимизации стратегий развития группы газовых месторождений с учетом неопределенности исходных данных, таких как запасы газа, дебиты скважин, на основе использования математического аппарата нечетких множеств.

Задачи планирования решались также для месторождений жидких углеводородов [6]. Агрегированная модель функционирования группы нефтяных месторождений задается системой обыкновенных дифференциальных уравнений с параметрами, учитывающими гидродинамику нефтяного пласта в обобщенной форме. Управлением служит объем эксплуатационного бурения, задаваемый экспертно или вычисляемый на основе данной модели. Модель позволяет рассчитывать извлекаемые запасы нефти, добычу нефти, обводненность продукции, фонды добывающих и нагнетательных скважин, дебиты скважин и многие другие показатели; при этом обеспечивается оценка точности определения запасов нефти различных категорий. Расчетные методики позволяют формировать многочисленные технико-экономические показатели добычи нефти, которые рассчитываются в динамике по месторождениям на основании полученной динамики добычи и соответствующих нормативов.

Проектирование

Обустройство нефтяного или газового месторождения предназначено для обеспечения добычи, сбора, первичной переработки и транспорта нефти (газа) до магистральной сети трубопроводов [2]. Оно представляет собой процесс создания на территории месторождения сложного комплекса сооружений и коммуникаций, который обычно осложняется географическими и климатическими особенностями территории: застроенностью, наличием водных преград и заболоченностью отдельных участков, ценностью земель для сельского и лесного хозяйства и т.д.

В процессе проектирования генеральной схемы обустройства месторождения в качестве основных рассматриваются следующие технологические системы, которые описываются идентичными математическими моделями: кустования скважин (при наклонно-направленном бурении), сбора и транспорта нефти (газа), поддержания пластового давления (для нефтяных месторождений), электроснабжения и автомобильных дорог.

В качестве методологической основы для решения задачи проектирования используется аппроксимационно-комбинаторный метод, рассмотренный в [1]; он применяется для нахождения минимума функционала, заданного на подмножествах конечного множества элементов. Для решения таких задач дискретной оптимизации обычно используются различные методы, исключающие полный перебор, – методы линейного и динамического программирования, последовательных расчетов, ветвей и границ и т.д. Аппроксимационно-комбинаторный метод указывает способы модификации перечисленных методов в направлении уменьшения их «чувствительности» к изменению условий задачи, что позволяет расширить класс задач, решаемых при помощи этих методов. Метод основан на использовании аппроксимирующей снизу функции, для которой имеются эффективные методы и алгоритмы определения не только оптимального решения, но и всех решений в некотором заданном диапазоне. Построив множество всех решений, близких к оптимальному по значению функционала, и пересчитав на этом множестве функционал исходной задачи, можно найти решение исходной задачи как наилучшее из просчитанных на множестве близких решений.

Были получены фундаментальные результаты в области решения задач дискретной оптимизации большой размерности и комбинаторных методов, разработаны аппроксимационно-комбинаторный метод, модифицированный метод последовательных расчетов и другие методы и алгоритмы, которые были использованы при решении задач оптимального размещения объектов нефтегазодобычи с учетом связывающих их коммуникаций и с учетом агломерации, построения оптимальных структур коммуникационных сетей, оптимизации параметров сетей, учета и анализа экологических рисков и т.д. [7].

Опишем на примере решения задачи проектирования обустройства месторождения общие методологические принципы решения задач регионального программирования [2].

1. Декомпозиция и композиция задачи проектирования. Решение задачи проектирования в общем виде невозможно из-за огромной размерности получаемой задачи и наличия специфических ограничений для каждой из систем обустройства. Поэтому общая задача проектирования разбивается на решение задач проектирования для каждой из систем обустройства (декомпозиция задачи). Далее для каждой из систем находится не только оптимальный, но и «близкие» к нему проекты, анализ объединения которых с проектами других систем обустройства (синтез задачи) и позволяет найти наиболее приемлемый – «реальный» проект для внедрения.

2. Аппроксимирующие задачи. Решение задач проектирования может оказаться невозможным из-за сложного вида стоимостных функций и наличия специфических ограничений. Поэтому строится набор аппроксимирующих функций, для которых разработаны методы формирования и оптимального, и «близких» к нему решений с последующим пересчетом исходного функционала задачи на «близких» решениях.

3. Многокритериальность задачи. Стандартные методы оптимизации позволяют получать оптимальные или приближенные решения только по одному критерию, обычно по стоимости проекта. Однако при выборе «реального» проекта для внедрения его необходимо проанализировать и по ряду других, часто не формализуемых, критериев. Анализ множества «близких» решений по совокупности критериев как раз и позволяет выбрать «реальный» проект для внедрения.

4. Многоэкстремальность задачи. Характерной особенностью задач дискретной оптимизации является их многоэкстремальность. Разработка специализированных методов оптимизации позволяет избежать при поиске оптимального решения полного перебора всех вариантов с отбраковкой заведомо неоптимальных решений

5. Динамическое проектирование. В процессе освоения месторождения могут происходить отклонения от проекта, уточняться данные проекта разработки, возникать дополнительные ограничения, требования и т.д. В этом случае проект необходимо пересчитать с учетом уже построенных на данный момент объектов и коммуникаций. Этот процесс отслеживания состояния проекта и его периодических корректировок назовем динамическим проектированием.

6. Имитационное проектирование. Необходимым элементом процесса проектирования является возможность моделирования проектировщиком собственных проектных решений и задания им различных элементов проекта. Присутствие проектировщика также необходимо при анализе «близких» решений по дополнительным критериям оценки проекта.

При проектировании генеральных схем обустройства нефтяных месторождений последовательно решаются следующие основные задачи [2].

1. Решается задача определения оптимального размещения различных нефтепромысловых объектов: кустов нагнетательных и эксплуатационных скважин, замерных установок, комплексных сборных пунктов, компрессорных станций и т.д. Решение задачи состоит в выборе из множества всех возможных точек строительства объектов данного типа такого подмножества, на котором достигается минимум функции, определяющей суммарную стоимость строительства объектов данного типа и сети коммуникаций, соединяющей эти объекты с источниками сырья. Для решения задачи применяется модифицированный алгоритм последовательных расчетов, позволяющий определять не только оптимальное решение задачи, но множество всех решений, близких к оптимальному.

2. На следующем этапе решаются задачи определения оптимальной структуры сетей различного назначения [8]. Это сети сбора и транспорта нефти и попутного газа, сети водоводов высокого и низкого давления, сети дорог и электроснабжения. Для ее решения разработан специальный алгоритм, основанный на направленном переборе всех деревьев полного графа, в процессе которого при помощи ряда правил отбраковываются большие группы деревьев и промежуточных поддеревьев.

3. Далее решаются задачи трассирования коммуникаций, причем используемые методы решения зависят от способа представления территории. При наличии на территории месторождения запретных зон для проведения коммуникаций (реки, болота, сельхозугодья), аппроксимированных фигурами второго порядка (круги, эллипсы), для решения задачи трассирования применяется метод локальных вариаций.

4. При более детальных расчетах решается задача определения параметров трубопроводных сетей, таких как диаметры отдельных участков трубопроводов и давления в узлах сети при наличии ограничений на перепады давления и заданных значениях потребления/расхода в узлах-источниках и узлах-стоках [9].

5. При необходимости решаются задачи построения и использования «дерева исходов» для анализа аварийности нефтепромысловых объектов, построения и использования «полей риска», выбора параметров надежности, промышленной и экологической безопасности на этапе проектирования [2–14].

Автоматизированные системы планирования и проектирования

Ниже приводятся краткие описания автоматизированных систем планирования и проектирования, реализующих рассмотренные выше математические модели, методы и алгоритмы [2].

Система перспективного планирования добычи газа по укрупненным показателям (СПДГ) [3] предназначена для формирования стратегий развития группы газовых месторождений, обеспечивая расчет объемов добычи газа и основных технико-экономических показателей добычи в динамике по месторождениям на основе использования имитационной модели группы месторождений и выбора стратегий по многим критериям оценки с использованием средств многокритериальной оптимизации. Система широко применялась для долгосрочного планирования развития добывающих регионов Западной и Восточной Сибири, Восточной Украины и шельфа Черного моря, а также отдельных месторождений, включая Ямбургское и Оренбургское.

Читать полностью

Дизайн организации — инструменты стратегии от MindTools.com

Понимание организационной структуры и влияние на нее

© Getty Images
shaunl

Организационный дизайн может повысить эффективность и успех вашего бизнеса.

Дизайн организации — это процесс формирования структуры и функционирования организации.

Он включает в себя множество различных аспектов жизни на работе, включая формирование команд, схемы смен, порядок подчинения, процедуры принятия решений, каналы связи и многое другое.

Организационный дизайн — и редизайн — может помочь любому типу организации достичь своих целей. Иногда необходима масштабная реорганизация. В других случаях более тонкие изменения в структурах и системах могут гарантировать продолжение процветания организации.

В этой статье мы рассмотрим, когда и почему необходим организационный дизайн, и как это происходит на практике. В результате вы будете знать, как внести свой вклад в процесс, когда у вас появится такая возможность.

Мы также рассмотрим, как различные организационные конструкции влияют на людей, которые в них работают.Таким образом, вы сможете распознавать проблемы и возможности и реагировать на них — где бы вы ни работали.

Влияние организационного дизайна

Структура организации должна быть правильной, чтобы она работала эффективно и результативно, а ее структуры и системы должны быть согласованы с ее основными стратегиями.

Есть много потенциальных преимуществ в том, чтобы иметь дизайн, который подходит для бизнеса и его людей, а также для среды, в которой он работает. Например:

• Повышенная эффективность.
• Более быстрое и эффективное принятие решений.
• Повышение качества товаров и услуг.
• Более высокая прибыль.
• Улучшение отношений с клиентами.
• Более безопасные условия труда.
• Более счастливые, здоровые и мотивированные сотрудники.
• Большая готовность к будущим вызовам.

Однако, если в его конструкции есть недостатки, организация может столкнуться с серьезными проблемами, в том числе:

• Неэффективное решение проблем.
• Потерянное время.
• Отсутствие координации между различными частями бизнеса.
• Неустойчивое качество работы.
• Несоблюдение законодательства.
• Репутационный ущерб.
• Низкий моральный дух, ведущий к высокой текучести кадров.
• Результаты ниже запланированного бизнес-уровня.

Даже если определенная установка была успешной в прошлом, это не значит, что она останется таковой навсегда — или даже надолго. По мере развития бизнеса и изменения окружающего мира жизненно важно, чтобы они внимательно следили за тем, как они организованы.

И когда он больше не соответствует цели, самое время начать новую фазу организационного дизайна.

Организационный дизайн: когда и почему?

Есть три общих «триггера» для организационного дизайна:

1. Что-то изменилось внутри или вне компании.

Возможно, вы купили новую технологию или на вашу территорию проник соперник. Возможно, изменился важный законодательный акт, влияющий на ваш бизнес.

Некоторые факторы волнуют, некоторые вызывают беспокойство, но все они требуют реакции — и это, вероятно, означает некоторые изменения в вашей работе.

2. Вы установили новые стратегии или цели.

Организация может принять стратегическое решение по-другому подойти к своей работе по любому количеству причин. Это также может изменить способы измерения успеха.

Например, издательская компания может решить меньше печатать, предлагать больше бесплатного контента в Интернете и стремиться зарабатывать большую часть денег на рекламе.В этом случае ему необходимо будет установить новые цели для взаимодействия с веб-сайтом и доходов от рекламы, а также потребуется внедрить процесс организационного дизайна для реализации этой новой стратегии.

3. Текущий дизайн больше не работает.

Многие аспекты изменений, влияющих на организацию, носят постепенный характер. Но со временем наступает «переломный момент».

Возможно, вы расширили возможности гибкой работы своих сотрудников, но проблемы начинают проявляться: время отсутствия истекло, сроки не соблюдаются, и в бизнесе растет чувство неравенства.Хватит: нужно изменить вашу организационную структуру.

Примечание:

В течение жизни любой организации бывают типичные моменты, когда требуется организационный дизайн. Кривая Грейнера — полезный инструмент для распознавания этих моментов и понимания того, какие изменения должны произойти.

Иерархическая и органическая структура организации

Организационный дизайн часто делится на два разных стиля: иерархический и органический .

В таблице ниже показаны некоторые ключевые особенности иерархического и органического дизайна, проанализированные с точки зрения сложности, формальности, уровней участия и стилей общения.

Характеристика	Иерархическая структура	Органическая структура
Сложность	High — с упором на горизонтальное разделение на функции, отделы и подразделения.	Обычно ниже — меньше дифференциации и функционального разделения.
Формальность	Высокий — множество четко определенных линий контроля и ответственности.	Ниже — нет реальной иерархии и менее формальное разделение обязанностей.
Участие	Низкий — сотрудники нижестоящего уровня организации мало участвуют в принятии решений.	Высшее — сотрудники более низкого уровня имеют большее влияние на лиц, принимающих решения.
Связь	Вниз — информация начинается сверху и доходит до сотрудников.	Боковой, восходящий и нисходящий — информация проходит через организацию с меньшим количеством препятствий.

Стоит подчеркнуть, что одно по своей сути не лучше другого. Организациям необходимо выбрать дизайн, который соответствует их стратегиям и целям, соответствует среде, в которой они работают, и подходит для их сотрудников.

Также возможно смешивать элементы обоих стилей или подчеркивать один или другой в определенное время или в определенных областях. Хороший пример этого есть в нашем подкасте Book Insight на тему «Холакратия», плотно организованная система, которая также позволяет создавать творческие связи.

Примеры иерархической структуры организации

Два популярных типа иерархических организационных структур — это Функциональные структуры и Дивизионные структуры .

В функциональной структуре функции (бухгалтерский учет, маркетинг, HR и т. Д.) Разделены, и каждая из них возглавляется старшим руководителем, который подчиняется генеральному директору. Это может быть очень эффективным способом работы, позволяющим добиться экономии за счет масштаба, поскольку специалисты работают для всей организации. Должны быть четкие линии связи и подотчетности.

Однако существует опасность, что функциональные цели могут затмить общие цели организации. И может быть мало возможностей для творческого взаимодействия между людьми в разных командах.

В структуре подразделения компания организована по офисам или по местонахождению клиента. Каждое подразделение автономно и имеет менеджера, который подчиняется генеральному директору. Ключевым преимуществом является то, что каждое подразделение может сосредоточиться на своей работе, а его сотрудники могут налаживать прочные связи на местном уровне.

Однако может иметь место дублирование обязанностей. Люди также могут чувствовать себя отключенными от компании в целом и иметь меньше возможностей для обучения в рамках всего бизнеса.

Примеры дизайна органических организаций

Органические структуры включают Простые / плоские структуры , Матричные организации и Сетевые структуры .

Простая / плоская конструкция широко используется в малых предприятиях. У него может быть всего два или три уровня, и люди, как правило, работают в большой команде, где все подчиняются одному человеку. Это может быть очень эффективный способ работы с четкими обязанностями, а также полезный уровень гибкости.

Потенциальный недостаток, однако, заключается в том, что такая структура может сдерживать прогресс, когда компания разрастается до такой степени, что основатель или генеральный директор больше не может принимать все решения.

В матричной структуре люди обычно имеют две или более строк отчета. Этот тип организации может сочетать в себе как функциональные, так и подразделения ответственности, что позволяет сосредоточиться на работе подразделения, а также совместно использовать специализированные навыки и ресурсы.

Однако матричные структуры могут стать чрезмерно сложными, эффективно поддерживая две иерархии, что может привести к противоречиям между ними.

A Сетевая структура — часто называемая «бережливой» структурой — имеет центральные основные функции, которые управляют стратегическим бизнесом. Он передает непрофильные функции на аутсорсинг или субподряд. Эта структура очень гибкая и может практически мгновенно адаптироваться к новым рыночным вызовам.

Но есть почти неизбежная потеря контроля из-за его зависимости от третьих сторон и всех потенциальных проблем, возникающих при управлении внештатными или субподрядными командами.

Новые стили организационного дизайна

В последнее время в организационном дизайне наблюдается тенденция отхода от линейного, нисходящего подхода к более органичным (но часто более сложным) структурам и системам.

По мере появления новых типов организаций у них появляется все больше возможностей для выбора. К ним относятся:

Работа в различных организационных структурах

У всех этих проектов есть свои плюсы и минусы, поэтому вам необходимо адаптироваться как к трудностям, так и к преимуществам всех различных организационных структур, с которыми вы сталкиваетесь.

У нас есть ряд статей, которые могут помочь вам добиться успеха в различных организациях — например, Работа в матричной организации. , и управление географически разнесенной командой .

Но как бы ни устроена организация, вы все равно можете проводить большую часть своего времени, работая в одиночестве, в офисе или удаленно. Наша статья о работе в команде из одного человека есть совет, как добиться успеха, какие бы изменения ни происходили в вашей организации.

Принятие решений по организационному дизайну

Сложность и масштаб структуры организации означает, что обычно за нее отвечает высшее руководство или руководство компании. Но многие организации считают, что совместный подход на всех уровнях необходим для того, чтобы дизайн был действительно эффективным в долгосрочной перспективе.Вы можете узнать больше об этом в нашей статье о смежной дисциплине развития организации. .

Но что делать тем, кто формирует сам процесс проектирования организации?

Вот некоторые из ключевых факторов, которые следует учитывать:

Стратегия. Если ваша организация намеревается быть новаторской, иерархическая структура может быть блоком. Но если ваша стратегия основана на недорогой доставке в больших объемах, то жесткая структура с жестким контролем может быть лучшим дизайном.

Размер. Вы можете парализовать небольшую организацию, создав слишком большую специализацию. В более крупных организациях, с другой стороны, может быть эффект масштаба за счет поддержки специализированных отделов и групп. По мере роста организации может потребоваться изменить и дизайн.

(Мы уже упоминали кривую Грейнера о проблемах организационного роста. Чтобы узнать, как справиться лично, см. Нашу статью Работа с широким диапазоном контроля .)

Окружающая среда. Если ваша рыночная среда непредсказуема или нестабильна, ваша организация должна быть достаточно гибкой, чтобы реагировать. Но элементы иерархической структуры могут по-прежнему быть важными, чтобы защитить вас от турбулентности и гарантировать, что ключевые функции — например, задачи по обеспечению соответствия — выполняются точно и вовремя.

Примечание:

Organization Design побуждает вас сосредоточиться на том, чем занимается ваша компания. Но также важно учитывать его отношения с другими организациями и то, как на них могут повлиять любые изменения.Совет по этому поводу см. В нашей статье Как предприятия работают вместе. .

Органы управления . Некоторые виды деятельности требуют особого контроля (например, обслуживание пациентов в больницах, обработка денег в банках и обслуживание воздушного транспорта), в то время как другие более эффективны при высокой степени гибкости.

Поощрения. Это необходимо для поддержки любого нового организационного дизайна. Если вы хотите расти, например, за счет привлечения новых клиентов, вам придется соответственно переориентировать стимулы, которые вы предлагаете своей команде продаж.В противном случае эта команда может работать не синхронно со всеми остальными.

Получите бесплатную рассылку новостей

Изучайте основные профессиональные навыки каждую неделю, а также получайте бонус Контрольный список основных стратегий, бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Организационный дизайн на практике

После того, как вы учтете эти и любые другие важные факторы, вы, вероятно, получите подходящую структуру.Итак, следующий шаг — убедиться, что вы выбрали наиболее подходящие варианты, и определить шаги, необходимые для внедрения нового дизайна.

Существует ряд инструментов, которые помогут вам в этом, например SWOT-анализ. и анализ PEST , используя фокус-группы и опросы, внутренние аудиты и совместные проверки процессов.

Таким образом, хороший организационный дизайн предполагает не только изменение систем, в которых работают люди, но и помощь людям в их успешной адаптации.

Например, ваш анализ может убедить вас перейти к матричной структуре. Но это не удастся, если люди не получат поддержки для работы за пределами своих прежних отделов. Вам необходимо убедиться, что общение является ясным и эффективным, а подходы к управлению эффективностью актуальны и справедливы.

Имея в виду ваш идеальный дизайн как карту, которой нужно следовать, составьте четкий план того, как он будет работать в контексте вашей организации. Точно определите роли и обязанности и определите, как будут работать ваши новые системы и процессы.

Затем организуйте своих людей так, чтобы они следовали этому новому дизайну. Возможны изменения в персонале и местах работы. Убедитесь, что практические потребности каждого удовлетворены, что позволяет им выполнять свою роль в организации. Вам также необходимо убедиться, что все необходимые функции поддержки доступны, и что у вас есть план успешного управления изменениями. .

Совет:

Новый дизайн будет иметь значение для всех сфер бизнеса. Убедитесь, что вы принимаете во внимание влияние на клиентов и поставщиков.Убедитесь, что ваши ИТ-ресурсы и коммуникационные процессы соответствуют цели. И подумайте, что это будет означать, когда вы в следующий раз будете набирать новых сотрудников.

Независимо от модели, над которой вы работаете, убедитесь, что существует структура управления для запуска нового дизайна и поддержки его в долгосрочной перспективе.

И продолжайте возвращаться к причинам, по которым вы изменились. Постоянный анализ показателей эффективности и результатов бизнес-уровня покажет, работает ли ваш процесс проектирования организации, и предупредит вас, когда потребуются дальнейшие изменения.

Ключевые моменты

Дизайн организации — это процесс формирования образа работы вашей организации, который поможет вам в реализации ваших стратегий и достижении ваших целей. Он включает в себя создание структур и систем, а также помощь людям в адаптации к новым способам работы.

Три ключевых триггера для организационного дизайна: когда возникают новые проблемы, когда устанавливаются разные стратегии и когда старые системы больше не подходят для своей цели.

Дизайн организации включает два основных подхода: иерархический и органический.Тщательно анализируйте любой потенциальный новый дизайн, чтобы убедиться, что он соответствует вашим приоритетам, соответствует среде, в которой вы работаете, и отвечает потребностям ваших сотрудников.

Каждый раз, когда вы внедряете новые методы работы, будьте внимательны к любым непредвиденным последствиям и помогайте всем участникам справиться с процессом изменений.

Планирование и дизайн организации | CMOE

Обзор

Независимо от того, являетесь ли вы малым предприятием, стремящимся создать более оптимизированную и инновационную организацию, или крупной организацией, находящейся в процессе слияния или поглощения, «Организационное планирование и дизайн» может помочь вашей организации сделать продуманный переход на новый уровень.

Organization Planning and Design — это изменение, модификация или развитие вашей организации, структуры, отношений отчетности и / или конфигурации команды в соответствии с вашей стратегией и повышением эффективности бизнеса. Наша оценка организации позволяет понять, какая бизнес-структура лучше всего подходит для потребностей вашей организации.

Когда это следует использовать?

• Когда необходимо более тесно интегрировать или согласовать группы и отделы
• Когда организация проходит через сокращение или оптимизацию
• Когда реализуется новое стратегическое направление
• При разработке нового конкурентного преимущества
• До, во время или после слияния / поглощения
• Когда необходим сдвиг в иерархической структуре
• Когда для адаптации к меняющимся рынкам требуются гибкость и скорость
• Когда ваша организация претерпевает значительные изменения и ей необходимо работать безупречно

Как мы помогаем

CMOE может помочь вашей организации оценить ее текущую структуру, определить желаемое будущее состояние и определить приоритеты для изменений, используя тщательный анализ, планирование и процесс проектирования.В этом процессе участвуют:

• Понимание вашей текущей стратегии и потребностей бизнеса
• Определение конкретных целей и задач для планирования и проектирования организации
• Анализ существующей организации и оценка возникающих потребностей
• Разработка рекомендаций организации
• Разработка, внедрение и распространение планов
• Измерение и оценка результатов

Это практичное решение для любого бизнеса, который сталкивается с организацией или реорганизацией бизнеса или команды.Поскольку каждая организация уникальна, наши услуги по индивидуальным решениям предоставят организационную структуру планирования и проектирования, которая соответствует размеру, форме и масштабу проблем вашей организации и возможностям для улучшения.

CMOE может помочь вашей организации разработать генеральный план, который может быть полностью интегрирован с другими усилиями по планированию, которые могут иметь место. Мы помогаем вам перейти от того места, где вы находитесь сегодня, к тому месту, где вы хотите быть завтра.

Наука организационного дизайна: соответствие структуры и координации | Журнал организационного дизайна

M-форма, или многораздельная форма, широко используется в промышленности.Он структурирован по продукту, покупателю или стране. Вначале Чендлер (1962) в своем исследовании крупных американских корпораций описал, как работает М-форма и насколько она эффективна в том виде, в каком она была принята General Motors и DuPont. Обе корпорации смогли более эффективно и действенно координировать производство и потребности клиентов. Позже Уильямсон (1975, с. 150) представил аргумент с экономической точки зрения в поддержку и формализовал гипотезу М-формы:

Организация и деятельность крупного предприятия в соответствии с принципами М-формы способствует достижению цели и минимальной поведение затрат более близко связано с неоклассической гипотезой максимизации прибыли, чем организационная альтернатива U-формы (или функциональной формы).

M-форма структурирована в соответствии с требованиями рынка, а U-форма структурирована вокруг производства, продаж, финансов, человеческих ресурсов и, возможно, других специализаций.

В 80-е годы Бертон и Обель провели серию имитационных исследований для изучения концепций теории непредвиденных обстоятельств, связанных с гипотезой M-формы, с целью разработки более сложного набора правил проектирования. Используя экономные модели, они провели экспериментальный план для проверки эффективности различных механизмов координации, в том числе бюджета по сравнению с системами планирования ценообразования и различных информационных систем организации (Burton and Obel 1980a).Затем они исследовали гипотезу M-формы (по сравнению с U-формой) для разных уровней разлагаемых технологий (Burton and Obel 1980b, 1984), используя тот же экспериментальный план. Результаты экспериментов подтвердили гипотезу M-формы: M-форма обычно более эффективна, чем U-форма, но с некоторыми условиями. Сравнивая M-форму и U-форму, M-форма лучше справляется как с задачами с низкой, так и с высокой степенью взаимозависимости, но механизм координации является важным фактором. Распределение M-формы очень хорошо работает для меньшей взаимозависимости и итеративного механизма координации цен, в то время как U-форма хорошо работает для централизованного механизма координации.Стир и Кейбл (1978) обнаружили, что U-образная форма может быть более эффективной при использовании централизованного управления, которое более распространено в небольших фирмах. Размер не является основным вопросом, а контроль и координация. Для организационной структуры выбор структуры и механизма координации не является независимым. Гипотеза дизайна M-формы — это условное утверждение, зависящее от взаимозависимости задач и механизма координации, а не универсальное. Эксперимент включал две альтернативы.M-форма плохо справлялась с менее разложимой задачей, а U-форма плохо справлялась с сильно разложимой структурой. Мы редко наблюдаем эти замыслы как естественные эксперименты в реальном мире, и на то есть веские причины, как показывает эксперимент. Этот эксперимент включал в себя как проверку гипотезы M-формы, так и исследование возможных вариантов дизайна.

Кроме того, в M-форме неоптимальное распределение ресурсов разделу не приводит к большим потерям возможностей, если эти ресурсы используются правильно в каждом подразделении, т.е.е., внутриотделенная координация выполнена хорошо. В U-форме, если координация не выполняется должным образом, например, когда отдел продаж и производственный отдел не используют одни и те же количества, потери возможностей довольно высоки. Механизм трансфертного ценообразования может принести большие убытки, если цена не оптимальна. Иначе говоря, как последствия для организационного дизайна, хорошая координация важнее хорошей структуры или распределения ресурсов.

В более поздний лабораторный эксперимент Бертон и Обель (1988) включили оппортунизм, который Уильямсон определяет как поиск собственных интересов с хитростью (1975: 26).В эксперименте оппортунизм возникает, когда менеджер подразделения M-формы или U-формы может запросить неоптимальные количества из штаб-квартиры, которые улучшают ее собственные подразделения или функциональные показатели за счет других подразделений или функций и общей производительности компании.

Для альтернативы U-образной формы эксперимент показал, что схемы стимулирования, основанные на функциональной прибыли, неэффективны, в то время как U-образная форма работает лучше для схемы стимулирования, основанной на корпоративной прибыли. Однако обе альтернативы M-формы были немного лучше, чем лучшая альтернатива U-формы, учитывая конкретную ситуацию.Дискуссии об оппортунистическом поведении и различных видах иерархий — продолжающиеся дебаты (Foss and Weber, 2016).

Каковы последствия для гипотезы дизайна M-формы? Во-первых, люди быстро поняли, что оппортунизм возможен, и если им было выгодно сообщать о неоптимальном количестве, чтобы манипулировать ценами и, таким образом, увеличить свою прибыль за счет других и всей фирмы. Во-вторых, люди понимали, в каком направлении менять количество в свою пользу.В-третьих, будут ли они вести себя оппортунистически? Не все сделали; большинство так и поступило, но больше обманули в U-форме, чем в M-форме. Короче говоря, человек поймет возможность обмана; он или она будут знать, как обмануть; и большинство людей будут обманывать , но не все. Некоторые альтруисты. Таким образом, M-образный дизайн менее подвержен риску, чем U-образный дизайн, когда задействован оппортунизм.

В условиях оппортунизма M-форма показала гораздо лучшие результаты, чем U-форма, для корпоративной прибыли (Burton and Obel 1988: 111).Потери возможностей в U-образной форме были более серьезными, чем в M-форме, что подтверждает гипотезу дизайна M-формы. Опять же, потери координации были более серьезными, чем потери из-за структуры, что подтверждает, что хорошая координация важнее хорошей структуры.

Объединяя различные эксперименты, гипотеза дизайна M-формы поддерживается без оппортунизма и усиливается, когда оппортунизм присутствует. Во-первых, М-форма подтверждается экономно с использованием минимальных механизмов обработки информации.Во-вторых, когда возможно манипулирование информацией, гипотеза M-формы усиливается. Распределение ресурсов менее важно, чем координация при децентрализации с оппортунизмом и без оппортунизма. Эксперименты позволили разработать более детальный набор правил проектирования, чем правила, разработанные только на основе экономической теории и эмпирических наблюдений.

Правила проектирования — это эвристики «если-то», которые служат продуманным руководством для того, что могло бы быть. Burton и Obel (2013) разработали правила проектирования, основанные на гипотезах M-формы и экспериментах, описанных выше:

Если задача почти разложима, то дивизиональная или M-форма превосходит унитарную или функциональную форму (стр.226),

Степень разложимости является первичным условием для этого правила. Следующее правило проектирования:

Если задача не разложима, то координация является основной проблемой и может быть реализована в унитарной или функциональной форме с централизованной координацией.

Правило проектирования, которое вытекает непосредственно из лабораторного эксперимента по оппортунизму:

Если организация имеет унитарную или функциональную форму, то схему единичной прибыли использовать не следует.

В эксперименте эта схема стимулирования, скорее всего, приведет к мошенничеству с очень высокими потерями возможностей.Каковы последствия риска, если координация не будет достигнута должным образом? M-форма страдает меньшими потерями возможностей, чем унитарная форма. То есть, М-форма несет меньший риск, чем унитарная форма.

Если проектировщик не склонен к риску, то предпочтительнее использовать M-форму.

Есть много других правил проектирования, которые необходимо сформулировать и разработать.

Формальная основанная на правилах теория множественности непредвиденных обстоятельств организации (Burton and Obel 2004) была разработана на основе эмпирических наблюдений, теории обработки информации, моделирования и лабораторных экспериментов.Модель теории множественных непредвиденных обстоятельств была протестирована на эмпирической основе с использованием методологии обследования, и было показано, что несоответствия в модели приводят к значительному снижению производительности. Было показано, что важны не только основные эффекты, но и эффекты взаимодействия (Burton et al. 2002). Затем в дальнейших исследованиях изучались конкретные эффекты взаимодействия между лидерством, климатом и стратегией (Burton et al. 2004; Håkonsson et al. 2008, 2012). Важны не только взаимодействия, но и асимметричные эффекты, так что эффекты несоответствия в динамических ситуациях намного важнее, чем в нединамических ситуациях (Håkonsson et al.2012). Изучая адаптацию бизнес-подразделения через внедрение новых продуктов в глобальной индустрии мобильных устройств, Габа и Джозеф (2013) обнаружили, что реакция бизнес-подразделения на низкую производительность приводит к более широкому внедрению новых продуктов. Взятые вместе, эти результаты были далее расширены в алмазную модель соответствия непредвиденным обстоятельствам (Бертон и др., 2011; Бертон и др., 2015).

Как разработать систему стратегического планирования

В этом продолжении хорошо принятого ранее сотрудничества с HBR «Стратегическое планирование в диверсифицированных компаниях» (январь – февраль 1975 г.) Питер Лоранж и Ричард Ф.Vancil проведет читателя через шаги, необходимые для реализации и продвижения формального стратегического планирования. Они определяют шесть проблем, с которыми высшему руководству приходится сталкиваться на этом пути: информирование о корпоративных целях, процесс постановки целей, сканирование окружающей среды, внимание подчиненных менеджеров, роль корпоративного планировщика и взаимосвязь планирования и составления бюджета. Авторы рассматривают эти проблемы по отдельности, в каждом случае анализируя, как их можно решить как в малых, так и в крупных компаниях. Главный отличительный фактор заключается в том, ведет ли предприятие бизнес в одной отрасли или в нескольких.

Каждая компания занимается стратегическим планированием, хотя формальность этого процесса сильно различается от компании к компании. Концептуально процесс прост: менеджеры на каждом уровне иерархии должны в конечном итоге согласовать подробный комплексный план действий на предстоящий год; они приходят к соглашению через ряд шагов, начиная с определения корпоративных целей и заканчивая подготовкой годового или двухлетнего плана прибыли. Однако план этого процесса — решение, кто что и когда делает, — может быть сложным и жизненно важным для успеха усилий по планированию.

Система стратегического планирования — это не что иное, как структурированный (то есть спроектированный) процесс, который организует и координирует деятельность менеджеров, занимающихся планированием. Универсальной готовой системы планирования не существует по той простой и очевидной причине, что компании различаются по размеру, разнообразию операций, способам их организации, стилю и философии менеджеров. Эффективная система планирования требует «ситуационного проектирования»; он должен учитывать ситуацию конкретной компании, особенно в отношении размеров и разнообразия.

Предоставляя в этой статье некоторые рекомендации по разработке систем стратегического планирования, мы предостерегаем читателя признать, что по только что указанным причинам такие обобщения могут быть коварными. Мы не стремимся прописывать систему планирования для вашей организации; Вы должны сделать пошив.

Но некоторые полезные обобщения возможны, особенно при различении крупных компаний и малых, а также между высокодиверсифицированными и менее диверсифицированными компаниями.Размер и разнообразие операций обычно идут рука об руку, хотя исключения из этого правила обычны. Например, несколько крупных авиакомпаний работают в одном бизнесе, а ряд мини-конгломератов с объемом продаж менее 100 миллионов долларов имеют подразделения в разрозненных отраслях. Для удобства мы будем говорить о компаниях как о «малых» или «крупных», определяя эти ярлыки с точки зрения типичных характеристик, показанных в Приложении I.

Приложение I Характеристики «малых» и «крупных» компаний

Хотя ваша компания может не точно соответствовать ни одному из наборов характеристик, понимание того, почему эффективная система стратегического планирования различается в этих двух типах компаний, может позволить вам разработать систему, которая соответствует вашей ситуации.Следует отметить, что характеристики малых компаний также описывают «типичное» подразделение крупного диверсифицированного бизнеса. Таким образом, руководители подразделений в таких компаниях могут следить за нашим обсуждением одновременно на двух уровнях: (1) в своей роли как части процесса корпоративного планирования и (2) в своей роли стратегического планирования для своего собственного «малого» бизнеса.

Есть шесть вопросов, по которым необходимо сделать выбор при разработке системы стратегического планирования. С каждым вопросом правильный выбор для крупных компаний в большинстве случаев будет отличаться от правильного выбора для небольших компаний.Это следующие вопросы: информирование о корпоративных целях эффективности, процесс постановки целей, сканирование окружающей среды, внимание подчиненных менеджеров, роль корпоративного планировщика и взаимосвязь планирования и составления бюджета. Мы опишем каждую из этих проблем по очереди и кратко обсудим, почему выбор дизайна различается в двух корпоративных условиях.

Сообщение о корпоративных целях

Обычное препятствие при разработке формальной системы планирования возникает, когда менеджеры второго уровня запрашивают у штаб-квартиры руководящие принципы, позволяющие сосредоточить внимание на подготовке своих стратегических планов.Эти менеджеры, не зная, как выполнить задание, могут прямо или косвенно спросить: «Скажите нам, куда вы хотите, чтобы мы пошли и какие результаты вы ожидаете от нас, и мы дадим вам план того, как этого добиться». Эти вопросы небезосновательны, но ответ на них может нарушить саму цель проведения стратегического планирования. Определение того, как следует сообщать о целях и насколько они должны быть конкретными, является важным вопросом при планировании системного проектирования.

Когда президент небольшой компании (или генеральный менеджер подразделения диверсифицированной компании) инициирует процесс стратегического планирования, он делится со своими функциональными подчиненными своими мыслями о целях и стратегии бизнеса.Однако в большинстве ситуаций он не раскрывает своих целей в отношении результатов. Вместо этого он просит своих функциональных менеджеров разработать набор программ действий, которые позволят реализовать стратегию бизнеса в соответствии с его целями. В одной фармацевтической компании, которую мы наблюдали, отделы исследований и разработок, производства и маркетинга совместно предложили ряд возможных программ для разработки различных новых лекарств и модификации существующих. Но часто, конечно, в этом процессе «программирования» участвует только один отдел.

Обычно заинтересованные менеджеры понимают, что нет необходимости предвидеть результаты их усилий по планированию, пытаясь установить цели до создания и оценки программ. Это займет много времени и обременительно, а также может создать ложные ожидания у функциональных менеджеров.

Процесс программирования больше ориентирован на анализ альтернативных действий, чем на установление корпоративных целей, в первую очередь потому, что функциональные менеджеры, участвующие в программировании, склонны (собственно говоря) придерживаться узкой точки зрения.У них несколько более короткий временной горизонт, чем у президента, и они сосредотачивают свое внимание на своих сферах бизнеса. Президент — это тот, кто выбирает программы действий для достижения целей, которые он ставит перед бизнесом. Функциональным менеджерам не нужно знать цели президента, нужно только то, что он хочет, чтобы менеджеры рекомендовали лучший набор программ.

Из-за своей ориентации на действия процессу программирования обычно не хватает непрерывности из года в год.Цели и стратегия бизнеса могут оставаться прежними, но каждый год необходимо пересматривать все существующие программы и пытаться разработать новые. Как следствие, даже несмотря на то, что для программной деятельности обычно используется временной горизонт от трех до пяти лет, руководство уделяет мало внимания предварительным целям, установленным в предыдущем году. Вместо этого основное внимание уделяется текущей ситуации, лучшему набору программ действий на данный момент и разработке достижимой цели на предстоящий год.

Разнообразие бизнес-портфелей в крупных компаниях часто настолько велико, что ограничивает возможности высшего руководства по глубокому восприятию и знакомству с каждым бизнесом. Следовательно, руководство должно полагаться на относительно неограниченный вклад подразделений.

Руководители подразделений прислушиваются к корпоративным указаниям в виде общих целей, но, как правило, высшее руководство должно отложить разработку заявления о целях деятельности корпорации.Обычно руководитель подразделения может лучше оценить потенциал своего бизнеса, если он не предвзято относится к корпоративным ожиданиям. Отсрочка также позволяет высшему руководству изменить свой подход к задаче. В отсутствие формального процесса стратегического планирования высшее руководство могло разработать для себя четкие цели; но нельзя быть уверенным в уместности целей, если рассматривать их в контексте набора независимо достигнутых целей подразделения. Рекомендации подразделений стимулируют более эффективную постановку корпоративных целей.

Процесс постановки целей

С точки зрения руководителя подразделения, должен ли он или руководство компании устанавливать цели подразделения? Эта проблема иногда рассматривается как выбор между постановкой целей «сверху вниз» и «снизу вверх». На самом деле, конечно, менеджмент обоих уровней должен согласовать цели подразделения. Однако остается важный вопрос: какой уровень иерархии должен инициировать процесс? В однородной компании такая же проблема возникает в отношении генерального директора и функциональных менеджеров.Дизайн системы планирования может сильно повлиять на решение этой проблемы.

Цели, которые возникают в процессе программирования в небольшой компании , связаны с утвержденным набором программ действий. Пока президент не определился с программами, ни один функциональный руководитель не может ставить цели для своей сферы деятельности. Таким образом, выбор набора программ действий более или менее автоматически определяет цели производительности для каждого функционального подразделения. Во многих небольших компаниях, таких как фармацевтический концерн, о котором мы говорили, «пакет» программ действий определяет функциональные цели каждого отдела из-за взаимозависимости всех отделов.

В определенном смысле постановка функциональных целей — это нисходящий процесс. Функциональные менеджеры предлагают программы действий, но президент с точки зрения бизнеса определяет программы и цели для своих функциональных подчиненных.

В случае крупной компании с относительно диверсифицированной группой предприятий «ограничения мощности» на корпоративном уровне диктуют более или менее восходящий подход. Подразделения инициируют большую часть постановки целей, поскольку для этого требуется глубокое знание отраслевого набора бизнес-условий.

Создать эффективный климат для целеполагания между подразделениями в крупной компании — непростая задача. В течение первого года или двух формального планирования лучший подход в большинстве ситуаций — позволить инициативе по рекомендации целей подразделения возложить ответственность на руководителя подразделения. Такой подход помогает ему управлять своим бизнесом и поощряет стратегическое мышление на уровне подразделений.

Позже, после того, как менеджеры компании и подразделения приобретут опыт в выработке взаимоприемлемого набора целей подразделения, ежегодное предложение руководителя подразделения относительно целей подразделения станет более ограниченным, чем в первые годы.У известного нам известного производителя товаров народного потребления первые годы осуществления процесса планирования откровенно рассматривались как учебный опыт для руководителей подразделений в реализации планов, а также для высшего руководства в обучении ценить стратегические проблемы каждого бизнеса. компании.

Накопленный многолетний опыт согласования постановки целей повышает эффективность процесса. Корпоративное управление может способствовать этому развитию, создав систему, которая поддерживает надлежащий баланс сверху вниз / снизу вверх.Один из способов достижения этого баланса — отказ от четкого изложения корпоративных целей на первый год или два, требуя при этом от менеджера подразделения рекомендовать цели для своего подразделения.

Сканирование окружающей среды

Система стратегического планирования выполняет две основные функции: разработка интегрированного, скоординированного и последовательного долгосрочного плана действий и содействие адаптации корпорации к изменениям окружающей среды. Внедряя и развивая такую ​​систему, компании обычно концентрируют внимание на ее интеграционных аспектах.Однако конструкция системы должна также включать функцию сканирования окружающей среды, чтобы убедиться, что усилия по планированию также выполняют свою адаптивную миссию.

Корпоративное управление, конечно же, дает подчиненным ряд прогнозов и предположений о будущей деловой среде. Поскольку каждый менеджер, по крайней мере на начальном этапе, составляет стратегические планы для своей сферы ответственности более или менее независимо от своих коллег, все менеджеры должны иметь доступ к одному и тому же набору экономических и других экологических прогнозов.

Сканирование окружающей среды в малых компаниях — это стратегически ориентированная задача, которая может выходить далеко за рамки простого сбора данных о рынках, конкурентах и ​​технологических изменениях. Компания, которая, например, занимает значительную долю рынка продукта, используемого подростками и молодыми людьми со средним и высоким доходом, может приложить значительные усилия для анализа демографических тенденций и изменений в доходе на душу населения. Достаточно точный прогноз размера рынка через пять лет можно сделать и он будет полезен при оценке потенциала роста компании.

Задача детального мониторинга изменений окружающей среды в крупных компаниях слишком сложна для выполнения одним только высшим руководством. Поэтому ожидается, что руководство подразделения изучит внешнюю среду, которая может иметь отношение к их конкретному бизнесу. В этих обстоятельствах штаб-квартира обычно предоставляет лишь несколько экологических предположений — в основном экономические прогнозы.

Экологическое сканирование может сыграть еще одну важную роль в крупных компаниях, которые заинтересованы в диверсификации за счет приобретений.В одной диверсифицированной компании, занимающейся электроникой и высокими технологиями, которая намеревалась уменьшить свою зависимость от оборонных контрактов, вице-президент по планированию большую часть времени проводил в поисках возможностей для приобретения. Установив тесные связи с инвестиционным сообществом и некоторыми консультантами, он распространил информацию о намерениях своей компании.

В центре внимания подчиненных менеджеров

На что менеджеры второго уровня должны направить свое внимание в процессе стратегического планирования? Какие роли играют руководитель подразделения, функциональный менеджер и высшее руководство? Мы рассмотрим эти вопросы с точки зрения того, должны ли планы быть более количественными или более качественными, больше касаться финансовых деталей или стратегического анализа.

Подготовка функционально скоординированного набора программ действий для небольшой компании может потребовать значительного межфункционального взаимодействия. Большая часть этого обмена наиболее эффективно выражается в долларах или других количественных показателях, таких как количество сотрудников, единицы продукции и квадратные футы производственной площади. Использование финансовых или количественных данных целесообразно по двум причинам: (1) они помогают каждому функциональному руководителю понять размеры предлагаемой программы и заставляют его продумать последствия ее выполнения; (2) позволяет президенту более уверенно выбирать набор программ для реализации.Упомянутая ранее фармацевтическая компания, например, фокусируется на финансовых потоках, которые можно ожидать от различных стратегических программ, предлагаемых функциональными отделами.

На практике финансовые и количественные аспекты функционального планирования постепенно детализируются по мере продолжения процесса программирования, что приводит к появлению очень конкретных планов, составляющих операционный бюджет.

В диверсифицированной более крупной компании высшее руководство хочет, чтобы каждое подразделение приняло своевременную стратегическую перспективу, а руководство подразделения сосредоточилось в первую очередь на достижении этой перспективы.В частности, в первые годы программы планирования руководителям подразделений должно быть разрешено разработать столько финансовых деталей в поддержку своих предложений, сколько они сочтут желательными. В результате они могут генерировать больше финансовых деталей, чем необходимо для стратегического бизнес-планирования. Поэтому через год или два корпоративные требования к финансовым деталям для поддержки предложений подразделения должны быть четко сформулированы — и должны быть явно минимальными.

Руководителей подразделений следует попросить сместить акцент в своих усилиях на выявление и анализ стратегических альтернатив, используя свой опыт для быстрой оценки финансовых последствий.Конечно, такая направленность была целью с самого начала, но с самого начала ее трудно достичь. Неспособность сместить фокус — еще большая опасность; деятельность по планированию становится «игрой с числами» и никогда не достигает своей цели.

Учитывая, что руководитель подразделения, возможно, никогда не видел, а тем более не видел долгосрочных финансовых прогнозов для своего бизнеса, их составление должно быть полезным занятием. Такие прогнозы помогают ему расширить временной горизонт своего мышления; они обязывают его сделать свою интуитивно понятную экономическую модель бизнеса более явной, что, в свою очередь, позволяет ему прогнозировать изменения в финансовых показателях.В результате начальные усилия менеджера подразделения по планированию обычно имеют финансовую направленность и во многих отношениях аналогичны долгосрочному составлению бюджета. Корпоративное руководство должно разработать требования к системе, чтобы снизить давление, которое начало формального планирования создает для менеджера подразделения.

Одно важное предостережение для генерального директора крупной компании: он никогда не должен позволять себе настолько вовлекаться в разработку бизнес-планов, что он берет на себя работу по планированию менеджеров подразделения.Ситуация, которую мы исследовали, касалась недавно назначенного президента многонациональной компании, занимающейся производством потребительских товаров, чей опыт в основном связан с маркетингом. Он не мог удержаться от «помощи» одному из своих подразделений в разработке подробного и более агрессивного маркетингового плана. Такое вмешательство часто мешает подразделению разработать реалистичный план, которому оно может взять на себя обязательство. В данном случае тихое сопротивление фактически положило конец идеям президента.

Роль корпоративного планировщика

Основной проблемой при разработке системы планирования является то, где подходит корпоративный планировщик.Стратегическое планирование — это функция линейного управления; верный путь к катастрофе — это подготовка планов штатными планировщиками и их передача линейным руководителям. Стратегическое планирование — это, по сути, процесс взаимодействия с людьми, и планировщик — лишь один из задействованных персонажей. Чтобы процесс работал эффективно, он должен четко понимать свою роль. Функции корпоративного планировщика в малых и крупных компаниях совершенно разные.

В небольшой компании (или продуктовом подразделении крупной компании) планировщик выполняет функцию помощника по кадровому планированию президента (или генерального менеджера).Координируя деятельность по планированию функциональных менеджеров, он озабочен проблемой президента по выбору наилучшего набора программ действий. Только президент — и его помощник по планированию — имеют видение выбора в масштабах всего бизнеса, а помощник должен выполнять основную часть анализа.

В этой роли плановик может стать очень влиятельным членом исполнительной команды президента (или генерального менеджера). Если он разумно использует свою власть, ему не нужно терять эффективность, когда его коллеги руководят функциональными отделами.Они понимают необходимость кросс-функционального анализа программных альтернатив. Управление процессом планирования — это почти случайная роль для помощника, поскольку он просто формализует анализ, который приводит к скоординированному набору программ действий.

В крупной компании, организационный статус корпоративных планировщиков может иметь значительную символическую ценность в передаче менеджерам подразделений важности формального стратегического планирования и разницы между ним и обычным бюджетированием.Изначально планировщик играет роль катализатора, побуждающего линейных руководителей принять стратегическую ориентацию. Он помогает корпоративному руководству лучше распределять ресурсы между подразделениями, частично помогая руководителям подразделений в стратегическом планировании их бизнеса. Но он не должен поддаваться искушению более активно участвовать в разработке планов, иначе он может потерять свою эффективность.

Обслуживание и координация системы — основная функция планировщика по мере развития процесса планирования; он следит за его развитием и поддерживает последовательность.Его задачи сильно отличаются от преимущественно аналитической роли планировщика в небольшой компании.

Связь планирования и бюджетирования

Шаги в типичной системе планирования представляют собой упорядоченный, постепенный процесс приверженности определенным стратегическим альтернативам. Каждый шаг, по крайней мере теоретически, связан с предыдущими. С финансовой точки зрения эта связь может быть довольно явной; например, прогноз прибыли подразделения, подготовленный в первом цикле планирования, может стать обязательством по прибыли для операционного бюджета на следующий год.Хотя немногие компании рассчитывают достичь этой финансовой связи при сужении выбора, все стороны, участвующие в процессе, должны понимать предполагаемую взаимосвязь между циклами.

Насколько быстро должно происходить сужение — это вопрос ситуационного дизайна, который зависит от конкретной корпоративной среды. Тесная связь между планированием и составлением бюджета указывает на то, что больше стратегических обязательств было принято на более раннем этапе. С другой стороны, слабая связь означает, что процесс сужения идет медленнее и будет происходить в основном поздно, на этапе составления бюджета.

Приложение II показывает примеры медленного и быстрого сужения профилей. Обратите внимание на то, что компания, которая на начальных этапах мало занимается сужением, сталкивается с задачей рассмотрения большого количества стратегических вопросов на этапе составления бюджета. Это означает, что либо компания оснащена адекватной организацией для обработки огромной и «пиковой» рабочей нагрузки по составлению бюджета, либо она полностью пренебрегает некоторыми вариантами, что, вероятно, приведет к ухудшению качества решений о распределении ресурсов.

Exhibit II: Профили медленного и быстрого сужения в процессе планирования

Небольшая компания с небольшим разнообразием в своих операциях может пожелать применить ранний или быстрый процесс сужения, поскольку задействованные функциональные и корпоративные руководители хорошо знакомы со стратегией нескольких рассматриваемых предприятий.Затем функциональные менеджеры могут перейти непосредственно к разработке программ действий, чтобы продолжить реализацию этой стратегии. Количественная финансовая связь между выбранными программами и итоговыми бюджетами возможна, и «тесная» связь такого типа является обычной практикой.

В большой компании связь обычно слабее, а процесс сужения более постепенный. На начальном этапе высшее руководство должно дать менеджерам подразделений достаточно времени, чтобы посвятить их стратегическому размышлению о своем бизнесе, но руководители более низкого уровня должны помнить о том, чтобы отличать эту деятельность от долгосрочного бюджетирования, с соответствующим требованием выполнения подразделением производительности. .

Однако по мере развития системы руководство может постепенно ускорять процесс сужения, не подвергая опасности творческий аспект планирования. Естественным результатом этого прогресса является более точное определение связи между циклом планирования и бюджетным циклом. Например, известный нам крупный производитель тяжелого оборудования «ужесточил» связь между планированием и составлением бюджета. Высшее руководство считает, что такое развитие событий является естественным следствием их все более сплоченных стратегических точек зрения.

Развивающиеся системы

Таким образом, существуют значительные различия между процедурами планирования, используемыми в двух изученных нами типах компаний. Проблемы, которые руководство должно решить, и наша попытка определить, что является передовой практикой в ​​малых и крупных компаниях, кратко изложены в Приложении III.

Приложение III Подходы к планированию проблем проектирования системы

В не очень диверсифицированных и функционально организованных компаниях, а также в продуктовых подразделениях диверсифицированных корпораций высшее руководство осуществляет стратегическое мышление о будущем бизнеса.В таких компаниях формальный процесс, помогающий организовать эту рефлексивную деятельность, часто не нужен из-за небольшого числа вовлеченных менеджеров. Вместо этого формальное стратегическое планирование сосредоточено на разработке и обзоре инновационных программ действий для реализации стратегии. Система планирования отражает эту направленность: постановка целей осуществляется сверху вниз, связь с бюджетом жесткая, а сотрудник по планированию персонала играет важную роль в качестве межфункционального программного аналитика и сканера окружающей среды.

В компаниях, которые работают в нескольких промышленных секторах и разделены на продуктовые подразделения, инициирование формального процесса стратегического планирования является важной задачей.Первые год или два таких усилий следует рассматривать как вложение в развитие навыков планирования среди менеджеров подразделений; отдача от принятия более эффективных решений на корпоративном уровне должна подождать, пока система не созреет.

Если система планирования должна выжить как нечто большее, чем просто упражнение по выталкиванию чисел на пустые места в аккуратно разработанных формах, она должна быстро развиваться по нескольким направлениям. Однако зрелая система может оказаться неоценимой, помогая руководителям как корпораций, так и подразделений принимать более согласованные стратегические решения.

Любая компания — по сути, любая организация — представляет собой динамично развивающуюся сущность, ситуативная обстановка которой может изменяться. Соответственно, чтобы оставаться эффективным, разработка процесса планирования является постоянной задачей, требующей бдительности и проницательности со стороны руководства.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за сентябрь 1976 г.

10 принципов организационного дизайна

Мировой производитель электроники, казалось, жил в состоянии постоянной реорганизации.Внедрение новой линейки устройств связи для азиатского рынка потребовало переориентации функций продаж, маркетинга и поддержки. Переход на облачные бизнес-приложения потребовал изменений в ИТ-организации. Всего за 10 лет оно реорганизовывалось шесть раз.

Однако неожиданно для компании возникла другая проблема. В связи с появлением новых технологий, которые вошли в эту категорию, и резким изменением ожиданий клиентов, генеральный директор решил перейти от бизнес-модели, основанной на продуктах, к модели, ориентированной на клиента.Это означало еще одну реорганизацию, но уже другую. Это должно было выйти за рамки смещения линий и прямоугольников в организационной диаграмме. Это должно было бы изменить самые фундаментальные строительные блоки компании: то, как люди в компании принимали решения, применяли новое поведение, вознаграждали за работу, согласовывали обязательства, управляли информацией, понимали эту информацию, распределяли ответственность и были связаны друг с другом. У руководства не только не было полноценного плана — они не знали, с чего начать.

Эта ситуация становится все более типичной. В ходе 18-го ежегодного опроса генеральных директоров, проведенного PwC в 2014 году, многие руководители ожидали серьезных сбоев в их бизнесе в течение следующих пяти лет в результате глобальных тенденций. Одна из таких тенденций, которую назвали 61% респондентов, — это усиление конкуренции. Такая же доля респондентов предвидела изменения в поведении клиентов, вызывающие сбои. Пятьдесят процентов заявили, что ожидают изменений в каналах распределения.Стремясь опережать эти тенденции, генеральные директора осознают необходимость изменения структуры своей организации. Но для того, чтобы этот редизайн увенчался успехом, компания должна вносить изменения настолько эффективно и безболезненно, насколько это возможно, в соответствии с ее стратегией, воодушевляя сотрудников, создавая отличительные возможности и облегчая привлечение клиентов.

Сегодня средний срок пребывания в должности генерального директора глобальной компании составляет около пяти лет. Следовательно, крупная реорганизация, скорее всего, произойдет только один раз в течение срока полномочий этого лидера.Генеральный директор должен провести реорганизацию правильно с первого раза; у него или нее не будет второго шанса.

Генеральный директор должен провести реорганизацию правильно с первого раза; у него или нее не будет второго шанса.

Несмотря на то, что все компании индивидуальны и не существует определенной формулы для определения подходящего дизайна для вашей организации, мы определили 10 руководящих принципов, которые применимы к каждой компании. Они были разработаны в результате многолетних исследований и практики в PwC и Strategy & с использованием изменений в организационной структуре для повышения эффективности более чем 400 компаний в разных отраслях и регионах.Эти фундаментальные принципы указывают путь лидерам, стратегии которых требуют организации иного типа, чем та, которая у них есть сегодня.

1. Объявить амнистию за прошлое. Дизайн организации должен начинаться с корпоративной саморефлексии: какова ваша цель? Как вы измените ситуацию для своих клиентов, сотрудников и инвесторов? Что будет отличать вас от других сейчас и в будущем? Какие отличительные возможности позволят вам реализовать ваше ценностное предложение в течение следующих двух-пяти лет?

Для многих руководителей бизнеса ответ на эти вопросы означает выход за пределы зоны комфорта.Вы должны установить смелое направление, направить организацию к этой цели и соответственно расставить приоритеты во всем, что вы делаете. Очень важно придерживаться дальновидного взгляда.

Мы видели, что изрядное количество инициатив по организационному дизайну не имело никакого значения, потому что высшее руководство было увлечено обсуждением плюсов и минусов старой организации. Избежать этой ситуации можно, объявив «амнистию за прошлое». Все вместе четко решите, что вы не будете ни обвинять, ни пытаться оправдать существующий дизайн или какие-либо организационные замыслы прошлого.Время двигаться дальше. Такое заявление может показаться простым, но оно удивительно эффективно для сохранения внимания к новой стратегии.

2. Дизайн с «ДНК». Структура организации может показаться излишне сложной; Однако правильная структура может помочь вам расшифровать и расставить приоритеты для необходимых элементов. Мы определили восемь универсальных строительных блоков, которые актуальны для любой компании, независимо от отрасли, географии или бизнес-модели. Эти строительные блоки будут элементами, которые вы собираете для своего дизайна ( см. Приложение 1 ).

Блоки естественным образом делятся на четыре дополнительные пары, каждая из которых состоит из одного материального (или формального) и одного нематериального (или неформального) элемента. Решения сочетаются с нормами (определяющими, как люди действуют), мотиваторами с обязательствами (определяющими факторами, которые влияют на отношение людей к своей работе), информацией с установками (определяющей, как они обрабатывают знания и смысл) и структурой с сетями (определяющей то, как они соединять). Используя эти элементы и учитывая изменения, необходимые для каждой дополняющей пары, вы можете создать дизайн, который объединит все ваше предприятие, а не разделяет его.

У вас может возникнуть соблазн внести изменения во все восемь строительных блоков одновременно. Но слишком много вмешательств одновременно могут взаимодействовать неожиданным образом, что приводит к нежелательным побочным эффектам. Выберите небольшое количество изменений — максимум пять — которые, по вашему мнению, окажут наибольшее влияние на начальном этапе. Даже несколько изменений могут включать множество вариаций. Например, дизайн мотиваторов может варьироваться от одной функции к другой. На продавцов может сильнее влиять денежное вознаграждение, тогда как сотрудники отдела НИОКР могут отдать предпочтение модели карьеры с возможностями для самостоятельных проектов, внешнего сотрудничества и обучения.

3. Закрепляйте конструкцию в последнюю очередь, а не в первую очередь. Руководители компаний знают, что их текущая организационная структура не обязательно отражает то, как дела идут, — это в лучшем случае смутное приближение. Тем не менее, они все еще могут попасть в общую ловушку: думать, что изменение структуры их организации решит проблемы их бизнеса.

Мы не можем их винить — в конце концов, организационная структура, по-видимому, является самым мощным средством коммуникации. Он также имеет эмоциональный вес, поскольку определяет отношения, которые люди могут любить или ненавидеть.Но иерархия компании, особенно когда изменения в организационной диаграмме производятся изолированно от других изменений, имеет тенденцию возвращаться к своему предыдущему равновесию. Вы можете значительно удалить уровни управления и временно снизить затраты, но слишком скоро уровни снова появятся, и краткосрочные выгоды исчезнут.

При редизайне организации вы не настраиваете новую форму для организации сразу. Вы планируете последовательность действий, которые уведут компанию из прошлого в будущее.Структура должна быть последним, что вы меняете: вершиной, а не краеугольным камнем этой последовательности. В противном случае изменение не сохранится.

Недавно мы увидели ценность этого подхода на примере производителя промышленных товаров. В прошлом он проводил реорганизации, которые были сосредоточены почти исключительно на структуре, но так и не добились того улучшения эффективности, которого ожидали руководители. Затем ставки выросли: из Азии вышли быстрорастущие конкуренты, технологический прогресс сократил производственные циклы, и появились новые бизнес-модели, которые обошли дистрибьюторов.На этот раз вместо того, чтобы перерисовывать линии и прямоугольники, компания стремилась понять организационные факторы, которые замедляли ее реакцию в прошлом. Были проблемы в том, как принимались и выполнялись решения, и как передавалась информация. Таким образом, первые изменения в последовательности касались этих строительных блоков: устранение непродуктивных собраний (информация), уточнение ответственности в матричной структуре (решения и нормы) и изменение способа вознаграждения людей (мотиваторы).К тому времени, когда компания была готова скорректировать организационную структуру, большинство проблемных факторов было устранено.

4. Максимально используйте лучшие таланты. Талант — важный, но часто упускаемый из виду фактор, когда речь идет о дизайне организации. Вы можете предположить, что личность и способности существующих членов исполнительной команды не сильно повлияют на дизайн. Но на самом деле вам нужно проектировать должности, чтобы максимально использовать сильные стороны людей, которые будут их занимать. Другими словами, учитывайте технические навыки и управленческую хватку ключевых людей и убедитесь, что эти лидеры имеют все необходимое для содействия сотрудничеству и расширению прав и возможностей, необходимых для людей ниже их.

Вы должны убедиться, что существует связь между необходимыми вам способностями и вашим лидерским талантом. Например, если вы организуете бизнес на основе инноваций и способности быстро реагировать на изменения на рынке, человеку, выбранному в качестве директора по маркетингу, потребуется разносторонний опыт. Кто-то с обычным маркетинговым опытом, чьи основные навыки сосредоточены на низких ценах и широком распространении, может быть неудобно в этой роли. Иногда вы можете компенсировать пробел в знаниях через других членов команды.Если финансовый директор является отличным техническим специалистом, но у него мало лидерской харизмы, вы можете уравновесить его или ее с главным операционным директором, который преуспевает в публичных аспектах своей роли, таких как общение с аналитиками.

Собирая команду руководителей для реализации своей стратегии, ищите оптимальный диапазон контроля — количество прямых подчиненных — для ваших руководящих должностей. Исследование Гарвардской школы бизнеса, проведенное доцентом Джули Вульф, показало, что за последние два десятилетия генеральные директора удвоили объем своего контроля.Хотя у многих руководителей семь прямых подчиненных, универсального магического числа не существует. Для генеральных директоров оптимальный объем контроля зависит от четырех факторов: срок полномочий генерального директора на данный момент, степень перекрестного сотрудничества между бизнес-единицами, уровень активности генерального директора, посвященной чему-то, кроме работы с прямыми подчиненными, и от того, является ли генеральный директор также Председатель правления. (Мы создали диагностику диапазона контроля уровня C, чтобы помочь определить ваш целевой диапазон.)

5. Сосредоточьтесь на том, что вы можете контролировать. Составьте список того, что сдерживает вашу организацию: дефицит (вещи, которые вы постоянно находите в дефиците) и ограничения (вещи, которые постоянно замедляют вас). Анализ реальных ограничений помогает гарантировать, что вы сможете реализовать и поддерживать новый организационный дизайн.

Например, подумайте о последствиях, с которыми вы могли бы столкнуться, если бы 20 процентов людей, которые обладали наибольшими знаниями и опытом в создании и маркетинге ваших основных продуктов — таланты, связанные с запуском продукта, — были привлечены на три года к проекту регулирования.Как эта нехватка талантов повлияет на ваши возможности по запуску продукта, особенно если она связана с выявлением и принятием мер в соответствии с мнениями клиентов? Как вы могли бы компенсировать этот дефицит? Удвоение внимания к типичной нехватке или тому, что «недостаточно хорошо», помогает определить приоритеты изменений в модели вашей организации. Например, вы можете построить центр передового опыта по запуску продукта, чтобы решить типичную проблему нехватки людей, которые знают, как выполнить эффективный запуск.

Ограничения вашего бизнеса, такие как нормативные требования, нехватка поставок и изменения потребительского спроса, могут быть вне вашего контроля.Но не увязайте в попытках изменить то, что вы не можете изменить; вместо этого сосредоточьтесь на изменении того, что вы можете. Например, если ваша компания является глобальным производителем упакованных потребительских товаров, вы можете сначала отдать предпочтение единой структуре с четкими правами принятия решений в отношении брендинга, политик и руководств по использованию, поскольку это более эффективно в глобальном брендинге. Но если потребительские вкусы к вашему продукту во всем мире различаются, вам может быть лучше со структурой, которая делегирует право принятия решений руководителю местного бизнеса.

6. Содействовать подотчетности. Создайте свою организацию так, чтобы людям было легко нести ответственность за свою часть работы, не подвергаясь микроменеджменту. Убедитесь, что права на принятие решений ясны и что информация быстро и четко перетекает от исполнительного комитета к бизнес-подразделениям, функциям и отделам. Наше исследование подчеркивает важность этого фактора: мы проанализировали десятки компаний с сильным исполнением и обнаружили, что среди формальных строительных блоков права на информацию и принятие решений оказали наибольшее влияние на улучшение выполнения стратегии.Они примерно вдвое мощнее, чем структура организации или ее мотиваторы ( см. Приложение 2 ).

Мировой производитель электроники боролся с медленным исполнением и отсутствием ответственности. Для решения этих проблем была создана матрица, позволяющая выявить тех, кто принял важные решения за последние несколько лет. Затем он использовал матрицу, чтобы установить четкие права на принятие решений и мотиваторы, более соответствующие желаемым целям компании. Директора по продажам были привлечены к ответственности перед дилерами в своем регионе и оценивались с точки зрения показателей продаж этих дилеров.Это поощряло владение и высокую производительность с обеих сторон и привлекало критически важные, но ранее изолированные группы, такие как гарантийная функция производителя. Компания реализовала эти новые права принятия решений путем создания необходимых бюджетных органов, форумов для принятия решений и обмена информацией.

Когда установлены права на принятие решений и мотиваторы, может возникнуть подотчетность. Постепенно люди привыкают выполнять взятые на себя обязательства, не подвергаясь формальному принуждению.Даже после того, как это станет частью корпоративной культуры, эту новую ответственность необходимо постоянно развивать и продвигать. Он не выдержит, если, например, новые сотрудники компании не соблюдают взятые на себя обязательства, или если стимулы изменятся таким образом, что подорвут желаемое поведение.

7. Тестируйте экономно, если вообще проводите. Одна из распространенных ошибок — поиск лучших практик. Теоретически может быть полезно отслеживать, что делают конкуренты, хотя бы для того, чтобы помочь вам оптимизировать собственный дизайн или выявить проблемы, требующие внимания.Но на практике у этого подхода есть несколько проблем.

Во-первых, он игнорирует систему уникальных возможностей вашей организации — сильные стороны, которые есть только у вашей организации, что дает результаты, с которыми другие не могут сравниться. Вам и вашему конкуренту вряд ли понадобятся одни и те же отличительные способности, даже если вы работаете в одной отрасли. Например, две банки могут выглядеть одинаково на поверхности; у них могут быть филиалы по соседству в нескольких местах. Но первым мог бы стать национальный банк, обслуживающий миллениалов, которых привлекают низкие затраты и инновационные функции онлайн-банкинга.Другой может быть регионально ориентированным, обслуживать более старую клиентскую базу и уделять особое внимание связям с общественностью и индивидуальному обслуживанию клиентов. Эти разные ценностные предложения потребуют разных возможностей и трансформируются в разные организационные конструкции. Национальный банк может быть организован в первую очередь по клиентскому сегменту, что упростит инвестирование в единую передовую технологию, охватывающую все регионы и все рынки. Региональный банк может быть организован в первую очередь по географическому принципу, с назначением менеджеров для улучшения отношений с местными лидерами и предприятиями.Если вы сравните неверный пример, скопированная организационная модель только отбросит вас назад.

Во-вторых, даже если вы придерживаетесь той же стратегии, что и конкурент, кто может сказать, что его организация хорошо соответствует его стратегии? Если у вашего конкурента другая система ценностных предложений или возможностей, чем у вас, использование ее для сравнения ваших собственных результатов будет ошибкой.

Если вы чувствуете, что должны провести сравнительный анализ, сосредоточьтесь на нескольких избранных элементах, а не пытайтесь быть лучшим в своем классе во всем, что касается вашей отрасли.Ваш выбор компаний, которым следует следовать, и показателей, которые нужно отслеживать и анализировать, должен точно соответствовать возможностям, которые вы определили в качестве приоритетных при определении своего будущего курса. Например, если вы выходите на развивающиеся рынки, вы можете оценить степень, в которой ведущие компании в этом регионе предоставляют местным офисам право принимать решения о поставках или распространении.

8. Пусть «линии и прямоугольники» соответствуют целям вашей компании. Для каждой компании существует оптимальная модель иерархических отношений — золотая середина.Для каждой компании это не одно и то же; он должен отражать выбранную вами стратегию и поддерживать критически важные возможности, отличающие вашу компанию. Это означает, что правильная структура для одной компании не будет такой же, как правильная структура для другой, даже если они работают в одной отрасли.

В частности, продумайте свою цель при проектировании диапазонов элементов управления и слоев в организационной диаграмме. Они должны быть достаточно последовательными во всей организации.

Часто можно ускорить поток информации и повысить ответственность за счет сокращения слоев.Но если структура станет слишком плоской, вашим лидерам придется контролировать огромное количество людей. Вы можете освободить время руководства, добавив сотрудников, но если пирамида станет слишком крутой, будет трудно получить четкие сообщения снизу вверх. Так что примите во внимание характер вашего предприятия. Требует ли работа в вашей компании тщательного контроля? Какую роль играют технологии? Насколько активно сотрудничество? Насколько далеко люди расположены географически и какой стиль управления они предпочитают?

В call-центре 15 или 20 человек могут подчиняться одному менеджеру, потому что работа рутинная и в значительной степени автоматизирована.Команде по внедрению корпоративного программного обеспечения, состоящей из специалистов, специализирующихся на умственных трудах, потребуется более узкий круг контроля, например от шести до восьми сотрудников. Если люди регулярно берут на себя сложные задания и широко участвуют в принятии решений, у вас может быть более узкая иерархия — больше менеджеров, управляющих только несколькими людьми, вместо того, чтобы назначать менеджеров с большим количеством прямых подчиненных.

9. Подчеркните неформальность. Формальные элементы, такие как структура и информация, привлекательны для компаний, потому что они материальны.Их легко определить и измерить. Но это только половина дела. Многие компании передают права на принятие решений, переделывают организационную структуру или создают системы обмена знаниями, но не получают ожидаемых результатов.

Это потому, что они игнорировали более неформальные, нематериальные строительные блоки. Нормы, обязательства, образ мышления и сети имеют важное значение для достижения цели. Они представляют (и влияют) на то, как люди думают, чувствуют, общаются и ведут себя. Когда эти нематериальные активы не синхронизированы друг с другом или с более осязаемыми строительными блоками, организация дает сбой.

В одной технологической компании было обычной практикой проводить несколько «встреч перед собранием» и «встреч после собрания». Другими словами, конструктивные обсуждения и планирование происходили вне официальных презентаций, известных как «официальные встречи». Компания долгое время полагалась на свои неформальные сети, потому что людям требовались обходные пути для многих официальных правил. Теперь, в рамках редизайна, руководители компании восприняли ее неформальный характер, приняв новые права и нормы принятия решений, которые позволили компании двигаться более плавно, и в максимально возможной степени отказались от официальных каналов.

10. Развивайте свои сильные стороны. Перестройка организации — одна из самых сложных задач для генерального директора или руководителя подразделения, особенно если он или она обвиняются в исправлении плохо работающей компании. Но всегда есть сильные стороны, которые можно использовать в существующих практиках и культуре. Предположим, например, что у вашей компании есть норма приверженности, ориентированной на клиента. Сотрудники готовы делать все возможное для клиентов, когда их к этому призывают.Они выполняют работу вне рамок или с опережением графика, часто потому, что сочувствуют проблемам, с которыми сталкиваются клиенты. Вы можете привлечь внимание к этому поведению, создав группы, чтобы обсудить его, и подкрепить это поведение, вознаграждая его более формальными стимулами. Это поможет распространить его по всей компании.

Возможно, у вашей компании есть четко определенные права принятия решений, в которых каждый человек имеет хорошее представление о решениях и действиях, за которые он или она несет ответственность. Тем не менее, в вашем текущем организационном дизайне они могут быть не сосредоточены на правильных вещах.Вы можете использовать эту строгую подотчетность и перенаправлять людей к правильным решениям в поддержку новой стратегии.

Заключение

Стратегия и опрос 2014 года показали, что 42 процента руководителей считают, что их организация не соответствует стратегии, и что части организации сопротивляются ей или не понимают ее. Если для вашей компании это знакомая проблема, принципы, изложенные в этой статье, могут помочь вам разработать организационную структуру, которая поддерживает ваши наиболее отличительные способности и более эффективно поддерживает вашу стратегию.

Перестройка организации в соответствии с вашей стратегией — это проект, которым может руководить только высшее руководство компании, подразделения или предприятия. Хотя для генерального директора нецелесообразно управлять повседневными деталями, высший руководитель компании должен постоянно присутствовать, чтобы проработать основные проблемы и альтернативы, сосредоточить команду дизайнеров на будущем и нести ответственность за переход. в новую организацию. Генеральный директор также задаст тон будущим обновлениям: изменения в технологиях, предпочтениях клиентов и другие факторы, влияющие на вашу деятельность, будут постоянно проверять вашу бизнес-модель.

Эти 10 фундаментальных принципов могут служить ориентирами для любой реорганизации, большой или маленькой. Вооружившись этими коллективными уроками, вы сможете избежать типичных ошибок и найти правильный план для своего бизнеса.

Репринт № 00318

Профилей авторов:

• Гэри Л. Нилсон — старший партнер компании Strategy &, базирующейся в Чикаго. Он фокусируется на операционных моделях и организационных преобразованиях.
• Хайме Эступинян — партнер компании Strategy & из Нью-Йорка.Он специализируется на стратегической трансформации потребителей и организации в отрасли здравоохранения.
• Бхушан Сетхи является партнером PwC Advisory Services. Он живет в Нью-Йорке и возглавляет отдел финансовых услуг сети PwC и меняет практику.

OPD: Создатель отличий в стратегиях создания успешных команд и организаций

OPD INC

				Организация Planning & Design, Inc.вооружает организации и группы для создания большей ценности за счет использования четырех наборов опыта: Понимание и декларирование ваших средств дифференциации. Разработка и согласование систем и процессов для вашей наиболее конкурентоспособной работы. Использование лучших практических инструментов, чтобы согласовать сердца и умы вашей организации с вашей стратегией. Повышение потенциала и компетентности за счет лидерства и развития команды. Пол Густавсон основал Organization Planning & Design, Inc.в 1984 году. Мы помогаем нашим клиентам достичь желаемых результатов. На протяжении многих лет нам удавалось работать с клиентами, получившими признание на национальном уровне за инновационный организационный дизайн. Пять принципов определяют наиболее важные концепции, которые следует учитывать при изменении вашей организации для достижения иллюзорных или амбициозных целей.Они просты, как пять гладких камней, которые были оружием пастуха Давида против грозного воина Голиафа. Наши четыре области отличительных возможностей:

© 2013 Organization Planning & Design, Inc.

Организационная структура и внедрение — Рецензируемые научные статьи

После многих лет работы с менеджерами над «перепроектированием», «реструктуризацией» или «реинжинирингом» своих отделов и организаций, авторы решили поделиться процедурой, которая часто максимизирует эффективность такого рода изменений, что в конечном итоге приводит к лучшему организационному дизайну.Наше намерение — помочь менеджерам и практикам извлечь пользу из нашего опыта.

Чем эта статья отличается от других статей по организационному дизайну, которые вы прочитали на этой неделе?

Во-первых, хотя мы и дадим некоторое представление об организационных моделях, мы явно сосредоточены на информировании о процессе создания любой новой или другой организации. Поэтому мы будем акцентировать внимание на как на вы попадаете, а не на то, как он выглядит, когда процесс завершен.

Во-вторых, этот процесс является гибким и может использоваться в больших или малых организациях.

В-третьих, мы интегрировали мышление как тех, кто делает упор на улучшение процессов (работа снизу вверх), так и тех, кто действует с более стратегической точки зрения (работая сверху вниз).

Начните с начала — пройдите «Популярную викторину» ниже и узнайте, нужно ли вам изменить структуру своей организации.

Применимо ли к вашей организации что-либо из следующего?	Да	Нет
Вы участвовали в слиянии и / или поглощении.
Ваша структура мешает потребностям ваших клиентов.
Вы переживаете спад в бизнесе.
Ваша компания вышла на мировой рынок.
Внешние силы, такие как регулирующие органы и / или органы аккредитации, требуют от вас пересмотра вашей структуры.
Вы переросли свою организационную структуру.
Ваше новое руководство хочет улучшить вашу структуру.
В течение последнего года ваша компания сократила штат сотрудников.
Ваши сотрудники говорят вам, что ваша организационная структура мешает их эффективности.
Вы предприняли инициативу по улучшению процесса и / или «Шесть сигм».

Если вы ответили утвердительно на один или несколько вопросов, продолжайте читать!

«Как» — создание новой и улучшенной организации

Историческая перспектива

С точки зрения авторов, большинство организационных структур представляют собой смесь двух или трех моделей.Редко, когда вся организация следует только одной модели. Щелкните здесь, чтобы просмотреть «Историю организационного дизайна с 1920-х по 2000-е годы». Эта диаграмма может ответить на некоторые вопросы о том, «что» в организационном дизайне, прежде чем обсуждать «как».

Начало работы

После прохождения популярной викторины на ум, вероятно, приходят несколько областей, которые следует учитывать при реорганизации организации. Независимо от того, насколько хорош этот процесс, любые изменения нарушат жизнь сотрудников и повлияют на производительность компании.Поэтому, прежде чем приступить к изменению, вам необходимо четко понять, почему вы беретесь за эту задачу. [1]

Три основные области, которые следует учитывать и оценивать по мере продвижения вперед:

• Сам бизнес -Каковы потребности и желания ваших клиентов? Что делают конкуренты? Каковы отраслевые тенденции? Что такое изменения на рынке? Каковы общие сильные и слабые стороны вашей организации?
• Ценности компании -Что поддерживает ваша компания? Каковы ваши ценности? Какое у тебя видение? Какую организационную культуру вы хотите развивать? Насколько вы согласны с вашими заявленными ценностями и вашими неформальными культурными нормами и поведением?
• Основные процессы -Каковы ваши наиболее важные процессы? Как бы вы оценили эффективность этих процессов? Ваши стандарты такие, какими они должны быть?

Важность данных невозможно переоценить — как для вашей текущей организационной эффективности, так и для будущей организации, которой вы хотите стать.Чтобы добраться до этого первого уровня «оценки», будьте вдумчивыми, бескомпромиссными и тщательными. Ваши ответы на эти вопросы должны управлять как вашим окончательным дизайном, так и процессом, который вы используете для его достижения. Если ваши методы не отражают заявленные вами ценности, вам будет трудно добиться приверженности, необходимой для успешного внедрения любых организационных изменений.

Опыт авторов показывает, что наиболее успешные процессы организационного проектирования имеют три общие черты:

• Фокус на «совершенстве» — начать с чистого листа.Нарисуйте организацию, которая будет реагировать на потребности клиентов сегодня и в ближайшем будущем; Это создаст конкурентное преимущество и будет отражать и поощрять желаемые вами ценности и культуру. Даже если сокращение затрат является одной из движущих сил ваших изменений, не начинайте с сокращения затрат в качестве цели. Начните с организационной эффективности как своей цели и начните с пустой страницы.
• Процессом руководят люди в организации, а не консультант по организационному дизайну — очень важно уточнить роли в начале процесса.Пришло время применить то, что мы заявили во введении: организационная структура должна создаваться людьми, ответственными за успех организации. Консультантам необходимо создать партнерство, в котором опыт делится свободно, но при этом руководителями процесса являются те, кто знает свой бизнес.
• Вовлекайте и общайтесь — мы обнаружили, что чем больше людей вовлекается в процесс, тем эффективнее результат. Как можно раньше вовлекайте в процесс как можно больше людей на самых разных уровнях.Используйте многокомандный подход. Авторы не закрывают глаза на чувствительность любых усилий по изменению дизайна, таких как потенциальные увольнения и т. Д. Эти проблемы, кажется, возникают поэтапно. Их необходимо решать по мере того, как вы работаете над процессом организационного проектирования, чтобы вы могли продолжать включать в него тех, кто знает работу лучше всего.

Следующая «Модель организационного проектирования» не только решает указанные выше проблемы, но также предоставляет обзор основных этапов процесса проектирования.

Установка этапа

Если вы выполнили основательную работу на этапе «Приступая к работе», установить почву для официального начала процесса — в глазах организации — станет намного проще. Здесь вам нужно сообщить всем сотрудникам, куда организация движется в долгосрочной перспективе.

• Широко и продуктивно сообщайте о видении, долгосрочных стратегиях, конкурентном климате и потребностях клиентов.
• Сообщайте о ценностях и культуре, которых вы желаете, и делайте это таким образом, чтобы продемонстрировать эти ценности.
• Разработайте процесс сбора данных и объявите всем, что вы будете смотреть на организацию и на то, как она должна измениться.
• Обсудите преимущества и трудности, связанные с процессом изменения.
• Создать группы первоначального проектирования и сбора данных.
• Определите, какая информация вам нужна, кто владеет этой информацией и как эта информация будет использоваться.
• Определите, кто должен участвовать в анализе информации. Первоначальные команды обычно находятся на уровне высшего руководства.Сообщите людям о вашем намерении привлечь как можно больше людей и поделитесь с ними составом и целью проектных групп и первоначальным сбором данных.
• Определите ожидания в отношении постоянного общения и сообщите философию кадрового обеспечения организации.

Сбор данных — внутренняя оценка — Используя комбинацию методов опроса и группового интервью, соберите информацию об эффективности текущей организации. Укрепите объем процесса сбора данных — будете ли вы собирать информацию от всех сотрудников? Требуемые данные обычно включают, помимо прочего, следующее: основные процессы и их эффективность, дополнительные данные о клиентах, критические задачи или ключевые действия, рабочая нагрузка, роли и обязанности, полномочия по принятию решений, качественные данные о методах управления и внутренние проблемы и предложения по улучшению.

Используйте команду для анализа данных и оцените разрыв между тем, что вы знаете, и вашим видением будущего. В настоящее время мы предполагаем, что произойдет изменение дизайна, поэтому необходимо включить все элементы более широких эффективных процессов управления изменениями. Подумайте о текущей культуре, о том, как изменения были реализованы в прошлом и как они были восприняты сотрудниками на всех уровнях. На основе анализа пробелов определите, нужно ли создавать дополнительные группы по улучшению процессов для изменения основных процессов.Если да, определите и запустите необходимые команды.

Разработка организационной трансформации — На основе анализа пробелов определите критерии успеха для достижения целей проектирования. Изучите плюсы и минусы различных моделей или подходов. (Именно на этом этапе опыт консультанта особенно полезен). Организационная модель, которую вы выбираете для управления своей организацией, начинает влиять на этапы процесса проектирования. Вы можете проектировать «подразделения», которые могут быть воспроизведены во всей организации, или вы можете разрабатывать структуру высшего руководства, включая необходимые роли и навыки.В любом случае, команда обычно выстраивает общую структуру управления новой организацией, включая уровень принятия решений, объем, навыки высокого уровня, необходимые знания, роли и подход к лидерству, которые будут отражать ценности и предполагаемую культуру новой организации.

Возникает несколько моментов принятия решения — насколько далеко вниз по иерархии управления команда должна «спроектировать» структуру? Следует ли выбирать персонал на уровне стратегии до того, как продолжить процесс разработки? Наш опыт показывает, что заполнение руководящих должностей в новой структуре и включение любых новых руководителей в оставшиеся усилия по проектированию — более эффективный процесс.Это требует более полного развития руководящих должностей, прежде чем двигаться вперед.

После того, как выборы сделаны, очень важно также оказать поддержку тем, кто больше не может занимать должности на высшем уровне. (Оценка любых потенциальных «последствий», требуемых новых ресурсов / людей или общего воздействия предлагаемого изменения теперь становится регулярной частью процесса). Не забудьте сообщить всем сотрудникам, где вы находитесь в процессе организационного проектирования. На основе выбранной модели организационной структуры продолжайте строить организационную схему, которая в целом описывает общую структуру.Организационная структура отражает отношения отчетности, широкие должностные обязанности и требуемые профессиональные навыки / знания / опыт. Теперь у вас есть общая картина организации и кадровых решений, принятых на высшем уровне. Включите обновленную информацию, полученную от основных команд по улучшению процессов, в структуру организации. Продолжайте общаться с более широкой группой, проверяя модель и предлагаемые изменения процесса на собраниях персонала или специальных собраниях по организационному дизайну.

Внедрить и оценить- Дизайн работы и выбор талантов являются наиболее важной частью этого этапа.Как изменились рабочие места в новой организации? Насколько они изменились? Есть ли сотрудники, которые считают работу в новой организации «такой же», как и в старой? Критически важным для эффективного выбора является точная оценка степени изменения позиций. Чаще всего текущая практика отбора заключается в проведении собеседований с сотрудниками для получения новой или измененной работы для всех должностей ниже высшего руководства. Хотя это сводит к минимуму проблемы взаимоотношений с сотрудниками, этот подход может быть не самым эффективным.Наш опыт показывает, что «размещение» людей на новых или измененных должностях имеет большое значение; для этого обычно требуется должная осмотрительность при оценке опыта, навыков, знаний и потенциала сотрудников.

Идеальный подход — обсуждать изменения на протяжении всего процесса. Проверьте свои идеи, узнайте мнение других и поймите их интересы. Намерение состоит в том, чтобы сделать эту часть процесса больше связанной с созданием выбора, а не с произвольным выбором. Это означает создание рабочих мест и одновременный отбор людей для их заполнения.Начните с формирования шаблона для вакансии и вовлеките кандидатов в окончательную доработку требований к должности. Планирование, основанное на участии, сводит к минимуму сопротивление и создает более приемлемый результат.

По мере набора персонала в организацию элементы, которые необходимо учитывать в плане внедрения изменений, становятся более очевидными. Ваш план должен включать анализ воздействия — то есть, как предложенные вами изменения повлияли на текущую организацию? (Помните, что большинство людей будут беспокоиться о незавершенных изменениях, даже если движущие силы изменения считают изменения положительными.) Как это повлияло на людей? Как они увидят изменения? Если вы были настолько инклюзивными, как думают авторы, вы уже знаете ответ на эти вопросы.

В план изменений входят: кадровые требования и требования к отбору, необходимые новые навыки, потребности в наборе персонала, технологические требования, потребности в аутплейсменте, потребности в обучении и развитии, поэтапная стратегия внедрения, текущие каналы связи, требования к помещениям, потребности в ресурсах и процесс оценки.