Рабочее место менеджера: Офис и рабочее место менеджера. Имидж менеджера. Внешняя сторона имиджа

Рабочее место менеджера: Офис и рабочее место менеджера. Имидж менеджера. Внешняя сторона имиджа

Офис и рабочее место менеджера. Имидж менеджера. Внешняя сторона имиджа

Офис и рабочее место менеджера

На имидж менеджера большое внимание оказывает не только он сам, но и его окружение – люди и вещи. Особая роль в профессиональной части имиджа отводится офису и рабочему месту менеджера.

Офис и рабочее место влияют на создание профессионального образа менеджера в глазах партнеров, потребителей, конкурентов. Это может быть впечатление успешного и надежного профессионала, делового и эффективного руководителя. Но офис может позволить увидеть фирму проблемной, а рабочее место покажет менеджера неорганизованным и бестолковым.

Положительный имидж руководителей и фирмы в целом (через предъявление офиса и рабочих мест менеджеров) проявляется в следующих элементах:

– современный офис, добротно обставленный, расположенный в престижном месте, безошибочно демонстрирует успешность фирмы и ее менеджеров;

– офис, безупречно оформленный с точки зрения эстетики и дизайна, производит впечатление высокой культуры, хорошего тона, образованности, утонченности руководства;

– функциональное (удобно организованное) и эстетичное рабочее место, порядок на столе и в бумагах говорят о менеджере как о человеке надежном, пунктуальном, организованном и ответственном.

Подобно тому, как привлекательный внешний вид, правильная речь, умение держаться соответствуют представлениям об образе успешного менеджера, так и правильно оборудованный и хорошо оформленный интерьер рабочего офиса способствует формированию положительного имиджа своего хозяина. Поэтому надо стремиться к тому, чтобы место, где менеджеры принимают клиентов и партнеров, производило наилучшее впечатление. Интерьер и атмосфера офиса должны повышать статус менеджера, а не снижать его.

Уровень офиса – это отражение эффективности фирмы. А состояние рабочего места свидетельствует о деловой культуре и профессионализме менеджера. Примитивный уровень менеджера, неряшливое рабочее место наносят непоправимый урон имиджу менеджера и, следовательно, его профессиональному успеху. Были разработаны ряд рекомендаций, которые позволяют не допустить нанесения ущерба имиджу менеджера ошибками в организации и использовании рабочего места. Ниже рассмотрены основные из них:

1. Воспринимайте свое рабочее место и офис как свой дом, как сферу профессиональной жизни. Продумайте все мелочи с точки зрения хорошего тона и профессионального удобства. Все предметы должны быть подобраны так, чтобы подчеркнуть ваш имидж в смысле индивидуальности и профессионализма. Не желательны на работе вещи случайные, принесенные для того, чтобы избавить дом от надоевших безделушек.

2. Взгляните на свой офис глазами партнера или клиента. Подумайте, как бы вы восприняли его хозяина, приятно ли было бы вам иметь с ним дело.

3. Следите, чтобы в офисе всегда было чисто и приятно. Захламленный стол свидетельствует о беспорядке не только в делах, но и в голове хозяина, т.к. современные офисно-канцелярские принадлежности вполне позволяют организовать работу с документами удобно и эстетично (неряшливость в бумагах говорит о деловой ненадежности партнера).

При оборудовании офиса целесообразно создать три зоны:

– зону работы;

– зону совещаний;

– зону общения.

1. Зона работы.

Оборудуется с учетом параметров рабочего стола, удобной конструкции кресла, правильного освещения площади рабочего стола, рационального расположения компьютера и телефонов, наличия оргтехнического оборудования. Расположение всех предметов должно быть удобным для работы, создавать личный уют и вызывать общее положительное эстетическое восприятие.

2. Зона совещаний.

Оборудуется с учетом потребностей фирмы в совещаниях и переговорах. Необходимо иметь «коллегиальный» стол и удобные стулья к нему, бумагу, ручки, техническую аппаратуру, воду и стаканы и т.д.

Для эстетического украшения «комнаты переговоров» не следует использовать громоздкие предметы искусства – уместны 2-З картины и несколько комнатных растений.

3. Зона общения.

В ней желательно иметь несколько удобных кресел, журнальный и обеденный столы, холодильник, прохладительные напитки, кофе и чай. Зону общения можно использовать для кофе-пауз и в качестве обеденного помещения.

Своим оформлением эта зона (комната) должна располагать к неофициальному дружескому общению. Располагать ее следует в стороне от двух вышеназванных рабочих зон.

При оборудовании офиса следует учитывать интерпретацию мебели и интерьера в невербальном общении. Так, массивное кожаное кресло с высокой спинкой подчеркивает власть и авторитет руководителя. Это же впечатление производит и более высокое (например, за счет длины ножек), чем у стульев для посетителей, расположение кресла хозяина кабинета.

Оформление офиса должно отражать индивидуальность фирмы, культуру и вкусы ее менеджеров. Существуют некоторые рекомендации к оформлению офиса:

– стены офиса лучше окрасить в бежевый, кремовый, теплые тона;

– в офисе уместны картины; не рекомендуются сюжетные полотна (особенно сцены битв, охоты), натюрморты, яркие кричащие абстрактные картины. А вот нейтральные, не отвлекающие на себя слишком много внимания картины очень «оживят» офис;

– украшают офис и комнатные растения и цветы, при условии что они ухожены и пересажены в хорошие кашпо нейтральных цветов. Для них должны быть отведены отдельные места. А вот держать цветы на рабочих столах не рекомендуется.

Для имиджа менеджера важно, как он принимает в офисе посетителей. Существует несколько вариантов встречи и приема посетителей: официальный, полуофициальный и дружеский .

Официальный прием . Менеджер принимает посетителя, сидя за своим столом. Он отвечает на приветствие и приглашает гостя сесть перед своим столом на место для посетителей. Характер и продолжительность общения определяет менеджер.

Полуофициальный прием . При прибытии посетителя встает из-за стола, выходит навстречу, здоровается и приглашает сесть в рабочей зоне. Однако сам не возвращается в свое кресло, а садится напротив. Такой прием предполагает хоть и деловую, но более неформальную форму общения. Менеджер тем самым выказывает уважение посетителю и предлагает общение на равных.

Дружеский прием . Менеджер встречает посетителя в центре кабинета либо заранее выйдя из-за своего рабочего стола. Общение происходит в креслах за журнальным столиком в кабинете либо в зоне общения. Такая форма взаимодействия демонстрирует дружбу и доверие.

В ходе делового общения в офисе имеет определенное значение и то, как менеджер и посетитель располагаются за стандартным прямоугольным столом. Специалисты выделяют четыре варианта расположения собеседников за столом в офисе (см. п. 2.1.4. Рисунок поведения менеджера).

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Как организовать рабочее место для менеджера?

Качество работы специалистов отделов продаж во многом зависят от организации их рабочего места. В основном при решении данного вопроса работает принцип: чем больше доступа к информации и коммуникациям, тем лучше…

Особенно сильно этот показатель влияет на тех менеджеров, которые совмещают в своей должности еще и должность снабженца. Такое на небольших предприятиях бывает нередко. Многие управляющие предприятий прибегают к технологии повышения заработной платы сотрудников посредством совмещения ими нескольких должностей.

В случаях, когда на предприятии менеджерам приходится реализовывать ту продукцию, которой у них нет на складе, товар приобретается под конкретную сделку у союзных предприятий или у основного поставщика и реализовывается «под заказ». В этих случаях менеджеру просто необходимо брать на себя роль снабженца.

Главное в организации рабочего места – это наличие большого доступа к связи. Это и установка телефона на рабочем столе, и использование других средств связи прямо на рабочем месте. Уже давно многие сделки проводятся без использования телефонов и факсов. На их место пришли электронная почта и чат-программы, такие как ICQ и Skype.

Использование этих приложений на компьютере менеджера могут значительно повысить качество и скорость работы данного специалиста и при этом значительно сократить расходы предприятия на телефонную связь.

Не последнюю роль играет доступ к интернету и возможность беспрепятственно искать необходимую информацию, используя компьютер. Так же необходимо обеспечить доступ к справочникам предприятий того региона, в котором вы работаете.

Никогда не помешают так же справочники о предприятиях, которые могут быть вашими потенциальными поставщиками. Эти справочники сильно облегчат работу ваших менеджеров и увеличат производительность их труда.

Хочу поделиться собственным опытом: расскажу о своём способе заработка больших денег.. ещё

Кроме того любому менеджеру в работе нужен постоянный доступ к письменным принадлежностям и канцтоварам. Не стоит экономить в этом случае на качественных ручках и карандашах, а так же постарайтесь закупить качественные блокноты и тетради для работы.

Подобные вложения, как правило, возвращаются быстротой и качеством работы. Не стоит забывать о быте сотрудников. Постарайтесь поставить в кабинетах шкафы для одежды на зимний период. Обеспечьте возможностью проводить обеденный перерыв на рабочем месте.

Это сделать не сложно – достаточно поставить микроволновую печь, куллер с водой и электрический чайник.

рабочее место

Это может помочь привлечь сотрудников к работе даже в нерабочее время, а так же избежать опозданий на рабочее место после обеда.

Если подводить итоги, то можно сказать определенно, что правильная организация рабочего места менеджера будет приносить максимальную пользу только при выполнении всех условий.

— Качественная рабочая мебель для сотрудника и клиентов.
— Обеспеченность компьютерной техникой и доступом в сеть интернет.

— Обеспеченность телефоном прямо на рабочем месте, без надобности перемещаться по офису.
— Отсутствие ограничений в способах работы и возможность самостоятельно вести переговоры с клиентами и поставщиками.

— Наличие качественных канцелярских товаров в необходимом объеме.
— Качественная и современная библиотека справочной литературы со справочниками предприятий – потенциальных покупателей и поставщиков.

— Реализация возможностей организовать быт на рабочем месте с помощью мебели и оборудования для организации питания…

——

Понравилась статья? Пожалуйста, поделитесь с друзьями. Спасибо 🙂

Рабочее место менеджера по закупкам (АРМ) | Свои разработки

Как работает АРМ менеджер:

Автоматизированная система управления закупками с помощью разработанного нами программного модуля является мощнейшим инструментом, облегчающим и ускоряющим работу менеджера по закупкам. Этот помощник закупок имеет массу достоинств, к которым можно отнести:

• эргономичный дружелюбный интерфейс, который в наглядном, интуитивно понятном виде предоставит менеджеру все исходные данные, чтобы сделать планирование закупок, а перед этим — анализ необходимых товаров для склада;
• интеллектуальный поиск/отбор товаров по группам, брендам, характеристикам, включая цвет;
• оперативный анализ цен: информацию об изменении цены закупки менеджер получает мгновенно, а потому имеет возможность сразу же переоценить стоимость, предложив клиентам наиболее оптимальную цену. 

Кроме того, АРМ менеджер автоматически преобразует проделанную по закупкам работу в 1С:Підприємство в Заказ поставщику, который можно сразу же отправить выбранному дилеру на подтверждение. Предусмотрена также возможность оперативного изменения/дополнения в уже имеющейся заказ поставщику в 1С: Підприємство. 

Широкий выбор инструментов для автоматизации закупочной деятельности.

Чтобы пояснить работу ПО Закупки 1С:Підприємство более конкретно, разберемся с основными этапами работы, что предусматривает автоматизированное рабочее место, презентация которого приведена ниже. 

В модуль “Рабочее место менеджера по закупкам” встроена интеллектуальная система поиска, позволяющая найти необходимый товар даже при минимальных известных характеристиках. Менеджер получит возможность автоматически отфильтровать товары, по которым уже были совершены продажи, чтобы не тратить время на перебирание абсолютно всех позиций, после чего сможет осуществить формирование плана закупок.

В том случае, если менеджер по закупкам привык работать со внутренними кодами товаров в «1С:Підприємство», точность поиска повышается.

Достаточно заполнить (даже обрывочно) несколько полей в форме поиска — и программа выдаст на экран полный перечень подходящих под описание товаров.

Далее переходим на вкладку “Поставщик” и выбираем дилера, для которого и формируем в таблице слева — “Выбрано в заказ”.  (1С: Підприємство заказ поставщику)

На вкладке “Цены” у менеджера есть возможность просмотреть развернутую информацию о стоимости конкретного товара. Будут предоставлены данные о розничной цене, а также о ценах закупки у разных дилеров, что позволит сделать план закупок и получение товара более выгодными.

Перейдя в АРМ оператор на вкладку “Склады”, можно выяснить, на каком из складов есть в наличии искомый товар и какое количество товара ожидается от поставщиков в ближайшее время. Расположенная рядом вкладка “Резервы” информирует, какая часть “наличия” уже зарезервирована покупателями. Исходя из этого менеджер по закупкам сможет осуществлять управление товарными запасами и принимать своевременные решения о дозаказе товара.

Вкладка “История поставок” даст подробную информацию об уже совершенных заказах конкретного товара через 1С: Підприємство Закупки, что позволит менеджеру проанализировать динамику цен у разных поставщиков и выбрать наиболее выгодный вариант, отложив или, напротив, ускорив заказ.

Кроме того, такого вида организация рабочего места менеджера помогает в консультировании клиентов. На вкладке “Характеристики” менеджер видит развернутое описание выбранного клиентом товара, а потому может сразу сверить поступивший от покупателя заказ с его потребностями и не допустить заказа неподходящего продукта.

Автоматизировав управление запасами на предприятии и получив всю необходимую статистику по наличию и резервам товара, а также динамике цен у поставщиков, менеджер по закупкам, полагаясь на свои интуицию и опыт, сможет сделать обоснованный план закупок и взвешенный заказ поставщику в 1С: Підприємство. 

Наша разработка подходит для комплексного использования вместе с 1С:Підприємство 8. Управління торговим підприємством и может поставляться одновременно с модулем “Рабочее место менеджера по продажам”. Если у вас остались какие-либо вопросы по поводу алгоритмов или вы хотите заказать программное обеспечение АРМ, обращайтесь к нам по указанным ниже телефонам или e-mail.

(057) 780-70-70  (095) 090-70-20  (068) 090-70-20

Skype: fin.soft Email: [email protected]

Рабочее место менеджера в 1С

Расширение «АСТРА:Рабочее место менеджера» — это дополнение к типовым конфигурациям 1С, значительно расширяющее возможности по управлению товародвижением. Содержит в себе лучший, проверенный на множестве проектов, востребованный нашими клиентами функционал. Теперь это не просто рабочее место для анализа состояния товаров и формирования документов, а полноценная система с рабочими местами, обработками, отчетами и печатными формами. Решение постоянно развивается, становится лучше, пополняется новыми возможностями. В 2020 году продукт успешно прошел уже третью процедуру сертификации в 1С и по праву получил очередной сертификат «1С-Совместимо».

 

Если вы думаете о приобретении, но сомневаетесь, оставьте заявку или позвоните нам. Мы подключим расширение в вашу рабочую базу на 1 месяц и 5 пользователей в течении месяца смогут пользоваться всеми возможностями нашего продукта без каких-либо ограничений. Их впечатления помогут вам принять решение о покупке. 

Заказать тест-драйв «АСТРА: Рабочее место менеджера»

 

Подходит для:

• 1С:ERP Управление предприятием, ред. 2
• 1С:Комплексная автоматизация, ред. 2
• 1С:Управление торговлей, ред. 11
• 1С:Управление торговлей для Беларуси, ред. 3
• Управление торговлей и взаимоотношениями с клиентами (CRM), ред. 3
• а также всех отраслевых конфигураций на базе перечисленных выше.

Всего 9900 ₽

Купить

Основные возможности

ASTRA Помощник продаж — рабочее место для удобного и быстрого оформления новых документов продаж, заказов, коммерческих предложений. Может применяется не только для оформления документов, но и просто для оперативного получения информации о товаре. Используется как основное рабочее место менеджеров в повседневной работе. В режиме «одного окна» выводит следующие данные:

• Остатки товаров, в том числе с характеристиками на складах, по организациям, ГТД, ячейкам
• Резервы, с расшифровкой по документам резерва
• Ожидаемые поступления по датам, с расшифровкой по документам резерва
• Все продажные виды цен
• Картинки и описание товаров
• Истории закупок и продаж
• Контекстные отчеты-расшифровки.

 

ASTRA Подбор номенклатуры — подбор номенклатуры в табличных частях документов, заменяет типовой подбор.

• Доступен во всех складских и финансовых документах, для которых реализован типовой подбор товаров в табличную часть. 
• Адаптирован для работы в рабочем месте кассира (РМК) и в документе «Отчет о розничных продажах».
• При подборе выводятся данные и показатели, аналогичные представленным в «ASTRA Помощник продаж».

 

ASTRA Номенклатура – расширение типового справочника «Номенклатура». Добавляет на форму списка и форму выбора: цены, сводные остаточные показатели, характеристики, остатки по складам, резервы, планируемые поступления, картинки и текстовое описание товаров. Реализован поиск по части строки наименования характеристики.

 

ASTRA Отчеты

• Анализ заказов клиентов
• Анализ заказов поставщикам
• Закупки
• Прайс-лист с картинками

 

ASTRA Факсимиле – система управления выводом изображений в печатные формы документов. Позволяет настроить вывод подписей пользователей, оттисков и логотипов организаций в печатные форм документов без доработок самих печатных форм.

Примеры 

ASTRA Помощник продаж

 

ASTRA Подбор номенклатуры из документа «Заказ на перемещение товаров«

Можно вывести информацию о наличии товаров на других складах, включая склад, на который выполняется перемещение. Цены в складских нефинансовых документах скрываются.

 

ASTRA Подбор номенклатуры в рабочем месте кассира (РМК)

Оптимизирован под розничные продажи! Поддерживается навигация, добавление в корзину и оформление продажи без использования мыши, только с клавиатуры.

 

ASTRA Подбор номенклатуры из документа «Реализация товаров и услуг«

Список номенклатуры можно переключить в режим иерархического списка. 

Можно вывести любое количество видов цен и назначить основной вид цены, который будет по-умолчанию использоваться в корзине. В примере основной ценой выбрана цена соглашения. 

 

ASTRA Номенклатура

Все характеристики видны сразу, не нужно открывать карточку товара. По характеристикам выводятся показатели «В наличии» и «Доступно» и цены. Вывести можно любое количество видов цен. Пользователь видит только те виды цен, которые доступны ему по правам доступа.

Продукт реализован в виде расширения основной конфигурации с назначением «Дополнение». В полном объеме использует возможности платформы «1С:Предприятие 8», поддерживает работу в тонком, толстом и веб-клиентах в различных веб-браузерах. Является оригинальным, но не самостоятельным продуктом, для его работы необходимо наличие установленной типовой конфигурации из списка ниже:

• 1С:ERP Управление предприятием, ред. 2
• 1С:Комплексная автоматизация, ред. 2
• 1С:Управление торговлей, ред. 11
• 1С:Управление торговлей для Беларуси, ред. 3
• Управление торговлей и взаимоотношениями с клиентами (CRM), ред. 3
• а также всех отраслевых конфигураций на базе перечисленных выше.

Поддерживается работа с версией торговой подсистемы 11.3 и всех последующих, c версией технологической платформы 1С:Предприятие 8 не ниже 8.3.12.

Поставляется в электронном виде, как готовый продукт, не требующий внедрения.​​​​​​

Эрго КМП-007 | Рабочее место (стол) менеджера 140х170

Цвета стола Эрго КМП-007:

Описание рабочего места менеджера Эрго КМП-007:

Размеры (Длина х Глубина х Высота): 140х170х76 см

Эрго КМП-007 — стандартное рабочее место менеджера на основе эргономичного стола длиной 140 см и приставной тумбы на 4 ящика (верхний ящик закрывается на замок) с эргономичной крышкой. Края крышки тумбы выступают за ее основание, увеличивая рабочую поверхность стола. Толщина столешницы и каркаса стола — 22 мм. Стол может иметь правую ориентацию (угол стола и тумба — справа) или левую.

Изготавливается в 9 цветах: дуб молочный, клён, бук, ольха, вишня, итальянский орех, орех экко, венге, пепел (светло-серый).

Вообще говоря, конфигурация рабочего места для менеджера может быть любой, но, как правило, под этим понятием подразумевается всё-таки угловой эргономичный стол с тумбой, возможно, с полукруглой приставкой в конце. Подобный комплект можно составить из мебели любой серии. Если нужен вариант эконом — обратите внимание на серию мебели Симпл, там более тонкая ДСП и стоимость аналогичного рабочего места менеджера будет меньше. Также на цену рабочего стола влияют его размеры, наличие или отсутствие тумбы (а также ее характеристики: количество ящиков, наличие замка и т.д.).

Рабочее место менеджера можно дополнить выдвижной полкой под клавиатуру, подставкой под системный блок, а также  различными настольными полками, которые помогают освободить пространство стола для работы и обеспечивают удобное хранение документов прямо у рабочего места.

Такие столы можно объединять попарно, изолируя каждое рабочее место настольным экраном (перегородкой).

При необходимости, данное рабочее место менеджера можно дополнить полукруглым окончанием стола или зоной для приема посетителей (брифингом).

Мы предлагаем рабочие столы Эрго в Петербурге по лучшим ценам, купите рабочее место менеджера Эрго КМП-007 у нас!

Рабочее место менеджера — modulsoft.ua

Описание функционала РММ:

1. Вкладки по маркам запчастей (предназначены для возможности быстро отфильтровать запчасти в таблице товаров 5).
2. Панель изображение товара. Видимость изображения просмотра увеличено (отдельное окно).
3. Панель управления таблицы товаров. Позволяет показать / скрыть панель изображения 2, показать / скрыть таблицу остатков 6, настроить колонки с остатками в таблице товаров 5.
4. Поля быстрого поиска товаров. Позволяют найти товар по названию, артикула, кода Омеги и других полях. Поиск может осуществляться по части слова в середине названия товара.
5. Таблица товаров. В данной таблице содержится перечень товаров предприятия, сведения о цене, остатки на основном складе.
6. Таблица расширенных сведений о текущем остатке товара, выбранного в таблице товаров 5. Содержит данные по складах с разбивкой остатка на: общий, доступный, зарезервирован, ожидаемый (заказан). Видимость данной таблицы настраивается на панели команд 3.
7. Краткая информация о выбранном товаре в таблице 5 (цена, доступный и общий остаток).
8. Общие суммы по таблице подбора 10 (сумма с НДС, сумма НДС и сумма без НДС).
9. Таблица остатков по складам товара, выбранного в таблице 5. Содержит информацию об общем остатке по складам.
10. Таблица подбора товаров. В данной таблице формируется набор товаров, которые могут быть перенесены в документ после окончания редактирования в РММ.
11. Командная панель таблицы подбора 10. Дает возможность отредактировать количество и цену (зависит от настроек прав пользователя) выбранной позиции.
12. Панель создания документов. После окончания редактирования товаров в таблице подбора 10 на данной панели можно быстро сформировать основные документы. В режиме подбора товаров из документа («альтернативный подбор») данная панель содержит другие элементы.
13. Панель основных реквизитов. От выбранных значений зависят данные об остатках и цены в таблице товаров 5 и информация в поле 7. Доступность данных реквизитов зависит от настройки прав пользователя.

С помощью программы можно сделать анализ целесообразности закупки той или иной запчасти. То есть программа предоставляет вам информацию, если запчасть имеет низкий рейтинг продаж. Это позволит не загромождать склад неактуальным товаром, которые ранее годами лежал на вашем складе из-за отсутствия быстрого анализа продаж. Да и это еще не все, возможность поиска запчасти по каталожным номерам, разделение запчастей по маркам транспорта, ряд функциональных возможностей которые переведут ваш бизнес на новый уровень.
Но успех это не только постоянное наличие товара, но и возможность его быстро продать. Автоматизация рабочего места менеджера по продажам решает данную проблему. Он быстро оформит счет клиенту. Благодаря закладкам, которые классифицируют запчасти по маркам и моделям и наличием нескольких видов поиска нужной запчасти (по названию, каталожным номерам). Быстро формируется заявка и тогда с помощью одного клика вы создаете нужный Вам документ (заказ покупателя, счет на оплату, возврат). Причем все эти функции находятся на одной странице, где отсутствуют ненужные для менеджера бухгалтерские возможности конфигурации » 1С:Підприємство». Поэтому менеджер с легкостью усвоит программу и начнет работать и приносить пользу фирме, а не разбираться месяца в лабиринтах функциональности «1С:Підприємство «.

Список номенклатуры – универсальное рабочее место менеджера

Список номенклатуры был переработан. Он стал удобнее и функциональнее. Теперь это не просто список товаров, а полноценное рабочее место менеджера по продажам.

В списке и в форме выбора номенклатуры теперь отображается основное изображение товара.

Если изображение не было добавлено, это можно сделать прямо в списке товаров.

Рядом с изображением приводятся ссылки для работы с аналогами и сопутствующими товарами.

Кликните на ссылку, чтобы развернулся список аналогов и их цены.

В списке номенклатуры при этом будет включен отбор по аналогам. Отключите его, чтобы вернуться к полному списку номенклатуры.

Важно заметить, что цены и остатки выводятся только при активных фильтрах в верхней части формы.

Работа с сопутствующими товарами происходит также, как с аналогами.

В списке и форме выбора теперь можно получить данные о свободных остатках товаров и резервах.

Кликните на значок лупы, чтобы увидеть подробную расшифровку по остаткам (и резервам) в разрезе характеристик, партий, складов и ячеек.

Значения в колонках В резерве и К поступлению можно детализировать до документов, кликнув на них.

В список номенклатуры включены удобные фильтры и сортировки. Например, можно отобрать только товары, которые есть в наличии, или товары, заданного ценового диапазона.

 

Пользователь теперь может настраивать список номенклатуры под себя. В нем можно установить показывать ли корзину, изображение товара, аналоги и сопутствующие товары.

Работать с корзиной товаров теперь на много удобнее.

Добавлять товар в корзину теперь можно кликнув по соответствующей иконке напротив товара. Если товар подобран в корзину, напротив него отображается другая иконка.

Также добавлять и удалять товары из корзины можно используя контекстное меню.

 

При добавлении товара в корзину можно установить требуемое количество и цену. Для запроса количества товара в настройках необходимо установить соответствующие флажки.

Расширены возможности работы с товарами помещенными в корзину.

Теперь в ней также выводятся изображение товара, аналоги и сопутствующие товары.

Выбор документа, который пользователь создавал из корзины, теперь запоминается. При следующем открытии корзины, этот документ отобразиться кнопкой по умолчанию (остальные документы будут доступны в выпадающем списке).

Из списка товаров можно не только формировать новые документы, но и добавлять подобранные в корзину товары в уже существующий документ.

Положите товары в корзину, выберете Оформить и укажите документ того же вида, что и открытый. Программа предложить добавить товары в открытый документ.

 

Воспользоваться корзиной товаров теперь можно и для розничных продаж. Появилась возможность оформить из корзины Чек ККМ.

Настройки списка номенклатуры теперь запоминаются для каждого пользователя. При открытии списка, он сразу готов к работе с сохраненными параметрами.

Ширина правой панели в списке номенклатуры теперь настраивается. Установите оптимальный размер панели для вашего экрана.

Преимущества нового списка отваров в том, что вся информация о товарах теперь собрана в одном месте.

Это позволит менеджерам быстрее и качественнее выполнять запросы клиентов. Работа в списке товаров проста и интуитивно понятна для пользователей.

Каковы обязанности менеджера на рабочем месте? | Малый бизнес

Девра Гартенштейн Обновлено 3 августа 2018 г.

Менеджеры — лидеры, ответственные за организацию и мотивацию персонала. Они также несут ответственность за обеспечение бесперебойной работы вашей работы, от операций до обслуживания клиентов и движения денежных средств. Являясь центральными фигурами в бизнесе, менеджеры несут полную ответственность за то, чтобы все было сделано и сделано правильно.

Межличностная роль руководства

По словам гуру менеджмента Генри Минцберга, менеджеры играют различные роли, связанные с мотивацией персонала и поддержанием вежливых и дружественных отношений с сотрудниками.Менеджер — это подставное лицо, которое играет церемониальные роли, например, руководит собраниями и утешает сотрудников, если компания переживает смерть сотрудника. Как лидер, менеджер предлагает мудрость, когда это уместно, и дисциплину, когда это необходимо. Эта руководящая роль включает обучение по вопросам бизнеса, а иногда и помощь сотрудникам в решении личных проблем — если ситуация требует такого уровня вовлеченности и существует достаточное взаимопонимание. Менеджеры также могут выступать в качестве связующего звена, устанавливая связи с другими предприятиями и отраслевыми организациями

Роль распространителя менеджмента

Менеджеры играют ключевую роль в распространении информации, независимо от того, начинается ли информация сверху или исходит от инициативы отдельных работников.В качестве связующего звена информации менеджер несет ответственность за знание того, что нужно знать работникам, и за то, чтобы убедиться, что они это знают. Если ключевой элемент оборудования сломан и производственные процессы были временно реорганизованы для компенсации поломки, менеджер сообщит рабочим об изменениях в их распорядке дня. Если продажи были вялыми и вносятся изменения для сокращения затрат и повышения эффективности, задача менеджера — информировать сотрудников об общей ситуации, а также о стратегиях, используемых для ее решения.Менеджеры также действуют как распространители информации для внешних сторон, принимая на себя роль послов своего бренда и своей компании.

Роль руководства в принятии решений

Менеджеры управляют бизнесом, анализируя данные, взвешивая возможности и принимая предпринимательские решения о росте и финансах. В этой роли они решают, как тратить и распределять деньги, будь то покупка нового оборудования, инвестиции в инвентарь или решение о найме и оплате дополнительного персонала.Они также разрабатывают стратегию оплаты этих инвестиций: сокращение расходов в других областях, получение кредитов или прогнозирование уровня роста, необходимого для покрытия дополнительных расходов за счет нераспределенного капитала. Менеджеры также могут принимать решения о наилучших способах устранения сбоев, вызванных ли они конфликтом сотрудников или насущными проблемами с поставщиками.

Почему хорошее управление важно на рабочем месте? | Small Business

Стивен Кови, автор книги «7 навыков высокоэффективных людей», поощряет использование синергии в рабочих отношениях.Синергия — это совместное взаимодействие, которое приводит к усилению эффекта, а хорошее управление — ключевой элемент синергии. Например, если вы хотите, чтобы ваш малый бизнес преуспел, вам нужны не только квалифицированные или обучаемые сотрудники, но и хороший менеджер. Хороший менеджер действует как катализатор для мобилизации сотрудников, повышения их навыков и направления этих навыков для достижения целей на рабочем месте.

Информирование об ожиданиях

Сотрудники должны знать, чего от них ждут; наличие четких ожиданий помогает сотрудникам хорошо выполнять свою работу.Хороший менеджер передаст свои ожидания и убедится, что сотрудники их понимают. Он также будет доступен для сотрудников, чтобы у них была возможность прояснить любую путаницу, которая может у них возникнуть.

Предлагая руководство или помощь

Сотрудники всегда могут получить пользу от руководства и руководства. Например, если у вас есть ресторан, сомнительно, что рабочий день пройдет гладко без вмешательства менеджера. Хороший менеджер будет следить за своими сотрудниками во время их работы и предлагать предложения по наиболее эффективному и результативному выполнению задач.Это, в свою очередь, может привести к появлению более квалифицированных и уверенных в себе сотрудников. Кроме того, хороший менеджер будет работать бок о бок с сотрудниками во время неожиданного всплеска деловой активности или отсутствия сотрудника.

Мотивация и поощрение сотрудников

Хороший менеджер знает, что сотрудникам нужна мотивация для повторения желаемого поведения и поощрение для достижения своих целей. Менеджеры могут предлагать стимулы за исключительную производительность как способ мотивации сотрудников. Они могут проводить еженедельные встречи, чтобы побудить сотрудников стремиться к своим целям.Когда сотрудники знают, что их руководителю небезразлично, как они выполняют свою работу и успешны ли они, это может иметь значение в их повседневных усилиях.

Объективное суждение

Хороший менеджер будет наблюдать за своими сотрудниками, собирать соответствующие данные и объективно оценивать сотрудников, независимо от наличия личных отношений. Его работа не в том, чтобы играть в фаворитов или дружить со всеми. Он не ровня своим сотрудникам; он лидер. Он там, чтобы определить сильные стороны сотрудников и помочь им развить их.Он умеет определять области, нуждающиеся в улучшении, и может предложить полезные решения для сотрудников, поддерживая их по мере необходимости. Будучи справедливым и объективным, менеджер сохранит моральный дух сотрудников, а также завоюет уважение и доверие.

Разрешение споров

Эффективный менеджер распространит политику открытых дверей на сотрудников, позволяя выслушивать своих сотрудников и сопереживать им в отношении споров с другими сотрудниками. Она может предлагать решения и помогать сотрудникам в их реализации, а также может дисциплинировать сотрудников по мере необходимости.Ее авторитет и руководство могут помочь сотрудникам работать в команде.

Расширение прав и возможностей сотрудников

Хороший менеджер будет стремиться помочь своим сотрудникам полностью раскрыть свой потенциал. Он будет поощрять сотрудников к участию в обучении или образовательных возможностях. Он будет открыт для идей и мнений своих сотрудников, касающихся работы. Он рассмотрит их предложения, которые могут помочь улучшить рабочее место или должностные обязанности. В ответ сотрудники могут почувствовать себя более ценными и заинтересованными в своей роли.

Источники

Ресурсы

Писатель Биография

Синтия Мисом, проживающая в Техасе, с 2011 года пишет различные статьи о воспитании, бизнесе, финансах и образовании. Ее статьи появлялись на таких веб-сайтах, как The Bump и Motley Fool. Мисом получил степень бакалавра искусств по английскому языку в Техасском университете в Остине.

Новая роль менеджеров в обучении на рабочем месте

Навыки — это валюта экономики знаний, и менеджеры играют жизненно важную роль в формировании успешной культуры обучения.

Келли Палмер 01 августа 2019 Время чтения: 4 мин. подписаться-icon доля

Нравится то, что вы читаете?

Присоединяйтесь к нашему сообществу

Член

Свободный

5 бесплатных статей в месяц, 6 долларов США.95 / статья после этого, бесплатный информационный бюллетень.

Подписаться

89 $ 44 $ / год

Безлимитный цифровой содержание, ежеквартальный журнал, бесплатный информационный бюллетень, весь архив.

Запишите меня

Какая самая большая угроза для бизнеса сегодня? Когда в конце 2018 года компания PricewaterhouseCoopers опросила руководителей по всему миру по этому поводу, три основных ответа были практически одинаковыми: чрезмерное регулирование, неопределенность политики и наличие ключевых навыков.Данные показывают, что для многих мировых лидеров озабоченность по поводу нехватки навыков превышает торговые конфликты, киберугрозы, геополитическую неопределенность и другие проблемы, которые регулярно доминируют в новостном цикле.

Для меня это открытие не стало неожиданностью. Как главный специалист по обучению в Degreed и соавтор книги The Expertise Economy , книги о неотложной необходимости повышения квалификации и переподготовки кадров, я путешествую по миру, работая с предприятиями и профессиональными организациями. Руководители беспокоятся о том, как создать гибкую рабочую силу, которая постоянно развивает новые навыки, чтобы они могли реагировать на меняющиеся технологии и динамику бизнеса.

Одно из самых важных предложений, которые я им предлагаю: пришло время революционизировать то, как мы думаем о развитии навыков и управляем ими на рабочем месте.

Новое исследование, проведенное Degreed и Harvard Business Publishing Corporate Learning, показывает, насколько необходимы изменения на управленческом уровне. Только 40% работников согласились с тем, что их руководитель помогает им понять, какие навыки им необходимы для продвижения по карьерной лестнице. Более 1 из 5 (22%) работников заявили, что их менеджеры вообще не поощряют и не разрешают обучение, и только 17% заявили, что их менеджеры помогают составить план или установить цели для развития навыков.

Цифры мрачные, но не удивительные. В то время как компании все больше и больше говорят о важности инициатив по развитию навыков, многие просто не знают, какие действия предпринять. Поскольку изменения на рабочем месте происходят так быстро, менеджеры больше не могут сосредотачиваться на многолетних стратегиях развития, побуждающих сотрудников подниматься по карьерной лестнице.

Сегодня люди владеют гораздо большей частью своего развития. Но для менеджеров появилась новая жизненно важная роль.

Приверженность к обучению должна начинаться с самого верха, когда руководство высшего звена выражает видение и миссию по развитию навыков.Чтобы любой план был успешным, сотрудники должны увидеть ценность и принять ее. Лидеры организации должны поддержать это обязательство и сделать так, чтобы обучение происходило. Вот почему менеджеры действительно являются стержнем успешной культуры обучения.

Обновления по электронной почте о будущем работы

Получайте ежемесячные обновления по электронной почте о новых методах управления производительностью, командном обучении, инструментах сотрудничества и жизненных циклах работы.

Пожалуйста, введите действующий адрес электронной почты

Спасибо за регистрацию

Политика конфиденциальности

Составьте планы обучения

Менеджеры должны встретиться индивидуально со своими отчетами, чтобы обсудить планы повышения квалификации и переподготовки. Может быть полезно сосредоточиться на тех навыках, которые ищет компания, и на навыках, в развитии которых сотрудники больше всего заинтересованы. Затем позвольте этим планам воплотиться в жизнь.

Активно планируйте, чтобы ваши сотрудники тратили определенное количество времени на развитие навыков или выполнение курсовых работ (и конкретизируйте это число). Заходите почаще, чтобы увидеть, как продвигаются их усилия. Пригласите людей, обладающих опытом в этих навыках, чтобы дать сотрудникам отзывы. В опросе Degreed-Harvard менее 40% работников заявили, что их руководители в настоящее время следят за их инициативами в области развития или предлагают регулярные отзывы.

Продолжая следить за прогрессом сотрудников, менеджеры дают понять, что организация ценит их развитие, укрепляя долгосрочные отношения между бизнесом и сотрудником.В конце концов, для организации было бы потерей инвестировать в развитие сотрудников только для того, чтобы увидеть, как эти сотрудники уходят в другое место со своими новыми навыками.

Позвольте сотрудникам выбирать, чему и как учиться

Хотя менеджеры должны быть достаточно «практическими», чтобы формировать культуру, поддерживающую обучение своих сотрудников, они также должны быть «подальше», что противоречит старой норме. Помимо обучения комплаенсу, менеджеры должны воздерживаться от выбора навыков, которым овладевают их сотрудники и как они будут учиться.

Люди более мотивированы тратить время на обучение, когда они развивают навыки, которыми они увлечены. И каждый человек — уникальный ученик. Со всем доступным им контентом, от видео до статей и подкастов, люди тянутся к тому, что лучше всего подходит для них. Часто они обращаются за обучением к своим профессиональным кругам, наставникам или коллегам. Поэтому также важно, чтобы менеджеры давали своим сотрудникам время, чтобы научить других своим навыкам.

Модель учебного поведения

Наконец, менеджеры должны подавать хорошие примеры, сами участвуя в учебной деятельности.Расскажите в отчетах о навыках, над которыми вы работаете, и о том, как вы подходите к процессу обучения. Включите закрытое время для обучения в свой календарь, чтобы его могли видеть все. Одним из способов обмена знаниями с вашей командой может быть создание списка рекомендаций или канала с книгами или статьями, которые были полезны для вас в развитии новых навыков.

Чтобы все это работало, руководители должны добавить обучение к метрикам, которые они используют для оценки менеджеров, таким как количество сотрудников, успешно развивающих новые навыки.

Мы выходим на совершенно новую парадигму, когда речь идет о навыках, необходимых для процветания в будущем в сфере труда. Чтобы конкурировать в глобальной экономике, компаниям нужен опыт не только в использовании новых инструментов, но и в уникальных человеческих навыках, которые искусственный интеллект, машинное обучение и другие технологии в настоящее время не могут обеспечить — таких как сочувствие, творчество и отношения. строительство. Навыки — это валюта экономики экспертных знаний, и организации всегда должны наращивать свои резервы.

Об авторе

Келли Палмер (@kellylpalmer) — главный специалист по обучению Degreed и соавтор книги The Expertise Economy .

8 моделей поведения лучших менеджеров мира

Основные моменты истории

• Лучшие менеджеры мира делятся тем, как успешно руководить и ориентироваться в изменениях
• Менеджер играет исключительную роль в жизни сотрудника

Менеджер имеет значение почти во всех аспектах успеха в бизнесе.От разнообразия и вовлеченности до продуктивности и удержания — менеджер играет исключительную роль в жизни сотрудника.

Фактически, анализ Gallup показал, что на качество менеджера приходится 70% дисперсии вовлеченности команды.

И все же большинство менеджеров изучают передовые методы управления, основываясь на своих менеджерах (которые могли быть хорошими или плохими) или на стереотипах в их голове о том, что такое «лидерство».

Узнайте, что делает хорошего менеджера, от лучших менеджеров из самых активных организаций мира.

Ежегодно клиентские организации Gallup, соответствующие критериям награды, приглашаются подать заявку на получение награды Gallup Exceptional Workplace Award (ранее Gallup Great Workplace Award). В рамках этого процесса им предлагается номинировать лучшего менеджера в своей организации на премию Gallup Manager of the Year.

Этим летом мы сели с финалистами «Менеджер года 2019» и спросили их, как они руководят, как они справляются с изменениями на рабочем месте и как они создают успешные команды.Вот некоторые из основных моментов этого круглого стола:

1. Свяжите цель компании с индивидуальными и коллективными действиями .

Почти каждая организация сегодня претерпевает масштабные изменения — от нормативных изменений до новой конкуренции и технологических прорывов. Один менеджер в сфере здравоохранения объяснил, как она ведет в процессе изменений:

«Если все понимают, почему нам нужно это делать — не только потому, что наши лидеры говорят, что нам нужно делать то или это, — они с большей готовностью вносят эти изменения.«

Только четверо из 10 сотрудников в США полностью согласны с тем, что миссия или цель их компании заставляет их чувствовать, что их работа важна. Это означает, что большинство сотрудников хотя бы немного не уверены в том, как их работа вписывается в «общую картину». Итак, когда требуются большие изменения, многим сотрудникам не хватает мотивации. В конечном итоге ответственность за установление связи несет менеджер.

Если менеджеры не знают, почему их команду просят что-то сделать, им следует спросить руководителей о цели, стоящей за задачей или проектом.

Что, если ваши лидеры не объяснят, почему?

«Продолжайте спрашивать, пока не получите один!» один менеджер засмеялся. «Хорошие лидеры должны ценить вопросы и дискуссии».

2. Просветите мнение других и заставьте их сосчитать

.

Изменения требуют инноваций. Но как менеджеры могут вдохновить своих сотрудников на инновации?

«Если вы знаете людей в своей команде, вы знаете, кто творческие мыслители.Вы должны заставить всех высказаться и высказать свое мнение ».

Новые менеджеры часто чувствуют, что именно они должны дать ответы на все вопросы. Но просьба об идеях, которые помогут решить проблемы и повысить производительность, на самом деле является признаком уверенности менеджера.

Менеджер имеет значение почти во всех аспектах успеха в бизнесе.

Только треть сотрудников в США полностью согласны с тем, что их мнение на работе имеет значение. Но когда менеджер серьезно относится к мнению сотрудника и действует в соответствии с ним, этот сотрудник чувствует себя уважаемым, связанным и преданным команде.И, конечно же, хорошая идея улучшает результаты для всех остальных.

Даже если вы не можете внести дополнительные изменения в план, все равно важно выслушать кого-нибудь.

3. Обучайте свою команду таким образом, чтобы допускать искреннюю откровенность .

Один менеджер рассказал, как они развили культуру безопасности на своем рабочем месте:

«Каждое утро мы устраиваем встречу по безопасности. Я спрашиваю: ‘Что-нибудь случилось?’ Мы создали культуру, в которой нормально говорить, что мы напортачили.Все знают, что мы одна команда, и мы будем работать вместе, чтобы это исправить ».

Постоянное улучшение может быть достигнуто только путем честного разговора. Кстати, хорошие менеджеры задают вопросы, которые снижают защиту. Имея дело с низкоэффективным сотрудником, менеджер может спросить: «Что вам сейчас нравится на работе? И что на самом деле не так весело?»

Ответы сотрудника могут дать руководителю подсказку о проблемах или препятствиях, не создавая у сотрудника ощущения, будто его поджаривают.

4. Уделите время одному содержательному разговору в неделю с каждым членом команды .

Большинство менеджеров понимают, что общение имеет значение. Но как это работает, если ваша команда в основном удалена или часто путешествует? Один менеджер по продажам описал свой распорядок дня:

«Я разговариваю с ними по телефону, если не ежедневно, то еженедельно. Это очень сложная работа, которую мы просим выполнять нашим торговым представителям, поэтому мы должны следить за тем, чтобы они оставались заинтересованными».

Другие менеджеры согласились, что они будут общаться с членами команды ежедневно или еженедельно.Это на удивление редко на большинстве рабочих мест. Gallup обнаружил, что только 20% сотрудников в США полностью согласны с тем, что они беседовали со своим менеджером за последние шесть месяцев о шагах, которые они могут предпринять для достижения своих целей.

Постоянное улучшение может быть достигнуто только путем честного разговора. Чаще всего причиной является системная проблема, а это означает, что другим людям и командам необходимо учиться и меняться, чтобы по-настоящему решить основную проблему.

Однако эти разговоры не всегда должны быть посвящены только выполнению работы.Менеджеры должны задавать вопросы, которые побуждают сотрудников свободно говорить о себе, откровенно делясь своими желаниями и разочарованиями.

Среднестатистический менеджер может не чувствовать себя комфортно при таком большом количестве диалогов, если он к нему не привык. Вот почему большинству менеджеров требуется целенаправленное обучение, чтобы беседы наставников были эффективными.

5. Раскройте человеческую мотивацию, связав работу с врожденными склонностями человека .

Один менеджер, который работает в инженерии, описывает, что ему нравится в работе менеджером:

«Я действительно думаю, что когда вы попадаете в нужное место с человеком, вы узнаете, что срабатывает у их триггера, что их волнует — получение следующего заказа, победа над конкурентами, решение сложной проблемы — что позволяет вам осветить огонь в них.«

Исключительные менеджеры интересуются внутренней мотивацией своих сотрудников, потому что это ключ к высокой производительности. Вашему сотруднику нравится знакомиться с новыми людьми? Осваиваете новые навыки? Связь с командой? Работаете в фоновом режиме?

Чтобы мотивировать своих сотрудников, выясните, как переосмыслить проекты таким образом, чтобы это было уникально привлекательно для сотрудника.

Естественно, это требует глубокого знакомства с сотрудником. Узнайте, что их волнует, что им нравится, что они ненавидят.Обратите внимание на типы рабочих проектов, которые их вдохновляют, и помогите им найти похожую работу.

6. Признавайте и поощряйте превосходство .

Один менеджер описал, что она сделала, когда впервые начала руководить людьми для управления изменениями на рабочем месте:

«Я начинал как супервайзер в нашем биллинговом отделе. Многие люди в компании не считали их важным аспектом компании, но они действительно таковы. Я вошел и показал им, насколько они важны и какую роль они есть в компании.И в течение трех-четырех месяцев ко мне в офис приходили сотрудники, чтобы рассказать мне, какое влияние это оказало ».

Сколько сотрудников приходят на работу годами и никогда не чувствуют себя важными? Только трое из 10 сотрудников в США полностью согласны с тем, что за последние семь дней они получали признание или похвалу за хорошую работу.

Если вы новый менеджер с деморализованной командой, может потребоваться некоторое время, чтобы раскрыть источник этого разочарования. Вы должны показать им, что уважаете их и что они важны.Вы должны уметь распознавать и праздновать успехи, даже если сначала они небольшие. Даже если никто не верит в вашу команду, вы должны — поощрять своих сотрудников, и делать это часто. Все это качества отличного менеджера.

7. Заботьтесь о своих сотрудниках как о реальных людях.

Несколько менеджеров отметили, что быть успешным менеджером означает мыслить не только на рабочем месте:

«Вы будете рядом с ними, если у них есть больной ребенок или больной родитель. Я думаю, что многие люди, не входящие в состав руководства, не осознают, какое влияние мы оказываем на их жизнь, имея дело со всем опытом, выходящим за рамки работы.«

Другой менеджер по продажам описал свое видение, когда она начинала:

«Я посвятил себя своей команде, когда начинал… Я хочу помочь вам построить лучшую жизнь, на которую вы способны. ».

Жизнь бывает. И жизнь также оказывает огромное влияние на производительность труда. По этой причине менеджеры должны понимать своих сотрудников как людей с полноценной жизнью. Менеджеры должны знать на соответствующем уровне, что происходит в жизни сотрудника. Они покупают дом? Усыновление ребенка? Убирать затопленный подвал?

В конечном счете, работа менеджера состоит в том, чтобы получить максимальную отдачу от своих сотрудников.Но великие менеджеры находят способы адаптации, корректировки и индивидуализации ролей в соответствии с потребностями сотрудников. Небольшие изменения могут иметь большое значение в том, насколько сотрудник любит свою работу. И простое знание того, что ваш руководитель заботится о вас, напрямую связано с вовлеченностью на работе.

8. Сделайте свою работу №1 по развитию новых звезд .

Когда мы спросили великих менеджеров, каковы их главные приоритеты на предстоящий год, некоторые из них упомянули:

• «Планирование преемственности»
• «продвижение других»
• «развитие других менеджеров»
• «определение людей, которые могут взять на себя управление»

Очевидно, они думали о следующих вопросах: У кого есть потенциал для будущего лидерства, и как мне подготовить их к этому?

Плохие менеджеры сосредотачиваются на прошлом — то, что нельзя изменить.Среднестатистические менеджеры сосредотачиваются на настоящем — на актуальной проблеме. Но лучшие менеджеры сосредоточены на будущем — как выглядит будущий успех?

Великие менеджеры считают себя тренерами, развивающими игроков, чтобы максимально раскрыть их потенциал в долгосрочной перспективе.

Gallup Exceptional Workplaces имеет значительно более высокий уровень вовлеченности сотрудников, чем в среднем по миру и США. Готовы вывести свою организацию на новый уровень? Узнайте больше о том, как Gallup отмечает исключительные рабочие места.

Когда быть хорошим менеджером уже недостаточно, примите во внимание следующее:

Автор (ы)

Райан Пенделл — научный писатель в Gallup.

Аналитика рабочего места для менеджеров — Workplace Intelligence

• 21.01.2021
• 5 минут на чтение

В этой статье

Примечание

Только менеджеры людей, которым предоставлен доступ к Workplace Analytics в настройках Manager, могут видеть данные своей команды в Workplace Analytics.

Как менеджер по персоналу, вы можете получить практическую информацию о своей команде на основе отраслевых экспертных исследований. Вы можете видеть, как ваша команда в настоящее время выполняет работу, и получать предложения по поддержанию вовлеченности сотрудников, улучшению совместной работы в команде и повышению организационной гибкости.

Используйте следующую доступную информацию, чтобы привести свою команду к более эффективным бизнес-результатам:

• Опыт сотрудников — Исследования показывают, что счастливые сотрудники помогают повысить производительность и сократить текучесть кадров.Эти идеи и предложения могут помочь вам поддерживать положительный опыт сотрудников, например, оценить, сколько времени ваша команда работает в нерабочее время над электронной почтой или мгновенными сообщениями, и достаточно ли у вашей команды времени один на один с вами и другими менеджерами.

• Эффективность команды — Проворные компании могут более эффективно адаптироваться к изменениям рынка и получить настоящее конкурентное преимущество. Выводы в этом разделе показывают, есть ли у вашей команды время для совместной работы для быстрых инноваций, а также для сосредоточения и выполнения более качественной работы.

• Данные моей группы — Аналитические данные относятся к данным вашей группы, включая сотрудников, которыми вы прямо или косвенно управляете в рамках определенной организационной группы. В диапазоне дат отображаются самые последние данные Организации, которые были загружены и обработаны в Workplace Analytics, включая текущий диапазон дат и количество измеренных сотрудников в вашей команде. Ваш администратор Workplace Analytics может предоставить вам более подробную информацию о загрузках и измеренных сотрудниках.

Управляющий доступ

Чтобы предоставить менеджерам доступ к этим аналитическим данным Manager, администратор Workplace Analytics должен добавить их в качестве менеджеров в настройках Manager.

Об идеях

Ниже описывается, как рассчитываются показатели вашей команды для поддержки поведенческой аналитики по каждому из вопросов, связанных с аналитикой бизнеса. Показатели для команд , таких как ваша , показывают контрольные средние значения для аналогичных групп внутри организации для сравнения с показателями вашей команды.Эти идеи показывают, в чем ваша команда преуспевает, и где вы можете внести изменения или улучшить.

Бизнес-аналитический вопрос	Описание метрики команды	Средний показатель для вашей команды и «команд, подобных вашей»
Достаточно ли времени члены вашей команды проводят со своими менеджерами?	Индивидуальные встречи — это количество часов встречи только с сотрудником и его руководителем. Чтобы учесть различную частоту встреч, общее время рассчитывается для каждого сотрудника в месяц и усредняется за неделю.	Среднее количество часов, которое менеджеры проводят на личных встречах с всеми своими непосредственными подчиненными.
Ваша команда работает в нерабочее время?	Работа в нерабочее время — это количество часов, которое сотрудники проводят на собраниях и в переписке по электронной почте в нерабочее время. При этом используются рабочие часы, установленные в настройках календаря Outlook сотрудника.	Среднее количество часов, которое команда потратила на собрания и на электронную почту в нерабочее время.
Ваша команда перегружена электронной почтой?	Сотрудники, которые проводят более 10 часов в электронной почте каждую неделю. Рабочая нагрузка электронной почты — это количество часов, которое сотрудники тратят на отправку и получение электронной почты.	Среднее количество часов, потраченных на отправку и получение электронной почты.
У вашей команды длинные и большие встречи?	Число сотрудников, которые проводят более 30 процентов общего времени на длительных или больших собраниях, деленное на общее количество измеряемых сотрудников.Длинные встречи — это те, которые запланированы более чем на час. Крупные собрания — это собрания, в которых участвует более восьми человек.	Среднее количество часов, затрачиваемых группой на собрания.
Есть ли у вашей команды время, чтобы сосредоточиться?	Число сотрудников, каждый из которых имеет менее 30 часов свободного времени для целенаправленной работы, деленное на общее количество измеряемых сотрудников. Фокусное время — это когда у сотрудников два или более часа подряд нет совещаний.	Среднее количество общих часов с двумя или более одночасовыми блоками времени, когда люди не встречались.
Связаны ли менеджеры вашей команды по всей компании?	Межкомандные связи менеджеров — это количество отделов за пределами вашего собственного, с которыми у вас было значимое взаимодействие за последние 28 дней.	Среднее количество значимых связей, которые менеджеры имеют за пределами своей команды.
Сотрудничает ли ваша команда в рамках всей компании?	Межорганизационное сотрудничество — это количество часов, которое сотрудники проводят на собраниях и по электронной почте хотя бы с одним человеком за пределами своего отдела.Это понимание выделяет организации, которые проводят более 50 процентов своего общего сотрудничества в рамках своей группы.	Среднее количество часов, которое команда потратила на сотрудничество с людьми за пределами своего отдела.
Действуют ли члены вашей команды как влиятельные лица?	Инфлюенсеры — это сотрудники, которые имеют лучшие связи с людьми в компании на основе их моделей сотрудничества. Это понимание учитывает размер команды и то, как она представлена ​​в организационной иерархии для расчета фактического и рекомендуемого количества влиятельных лиц в вашей команде.	Средние числовые баллы показывают, насколько хорошо человек в этой команде связан с компанией в целом. Чем выше оценка, тем больше у этой команды связей, способных внести изменения.
Ваша команда быстро обменивается информацией?	Общение один на один — это комбинация электронной почты и мгновенных сообщений (IM), отправляемых между двумя сотрудниками. Это понимание выделяет сотрудников, которые проводят менее 20% личного общения через Teams IM.Рассчитывается как процент отправленных индивидуальных мгновенных сообщений, деленный на общее количество личных мгновенных сообщений и отправленных электронных писем.	Среднее количество писем, отправленных только двумя сотрудниками.

Подтверждающие доказательства и передовой опыт

Каждая аналитическая информация включает Подтверждающие доказательства и Рекомендации , которые связывают вас со связанной информацией, такой как Microsoft Workplace Insights, создателем которой является:

• Эксперты отрасли на основе исследований
• Организации, которые эффективно использовали Workplace Analytics для улучшения своих бизнес-результатов

Дифференциальная конфиденциальность

Дифференциальная конфиденциальность — это технология, которая позволяет исследователям и аналитикам извлекать полезную информацию из баз данных, содержащих личную информацию, одновременно защищая конфиденциальность личности.Это достигается путем внесения небольших изменений в данные для защиты конфиденциальности при сохранении точности, поэтому менеджеры уверены в наблюдаемых значениях.

Дополнительные сведения о дифференциальной конфиденциальности см. В разделах «Дифференциальная конфиденциальность в аналитике рабочего места» и «Различная конфиденциальность для всех».

Посмотреть рекомендованный план

Как менеджер по персоналу, вы также увидите вариант Просмотреть рекомендованный план для каждого бизнес-анализа. Вы можете использовать эту опцию, чтобы незамедлительно принять меры для групп, перечисленных в этом конкретном обзоре.См. Запустить план.

Часто задаваемые вопросы о Manager Insights

13 Качества менеджера по опыту работы на рабочем месте высшего уровня

Поскольку опыт работы на рабочем месте (WX) становится главным приоритетом для бизнес-лидеров, роль менеджера по опыту на рабочем месте получает все большее признание.

Спрос на вакансию растет: в LinkedIn во всем мире рекламируется около 4500 открытых вакансий. Вот посмотрите, что влечет за собой эта должность и как найти лучших (или получить работу в этой прибыльной сфере.)

Что такое менеджер рабочего места (WX)?

Во многих отношениях менеджер по опыту работы на рабочем месте — это гибридная роль между менеджером по персоналу и менеджером по эксплуатации. Они несут ответственность за общий опыт сотрудников и элементы, которые на него влияют, включая физическое рабочее место, технологии и политики, которые формируют культуру компании. Но дело не только в удовлетворении сотрудников. Ожидается, что менеджеры по опыту работы на рабочем месте будут способствовать сотрудничеству и повышать производительность с конечной целью улучшения отношений с клиентами.

Рассмотрим эту должностную инструкцию BGIS, компании по управлению недвижимостью в Торонто:

«Мы хотим, чтобы люди мечтали о грандиозных, были смелыми и помогали сотрудникам чувствовать себя ценными, частью сообщества и защитниками своих клиентов. WX изменит методы работы сотрудников, чтобы стимулировать сотрудничество, инновации, продуктивность и обеспечить высокое качество обслуживания клиентов.

Этот опыт будет стимулировать ориентированные на людей практики, которые расширят возможности сотрудников, устранят разрозненность и будут работать в направлении общей цели — клиентов.”

Во многих организациях менеджер по опыту работы на рабочем месте также отвечает за масштабирование корпоративной культуры. По мере того, как все больше организаций расширяются по всему миру, им не обязательно нужен отдельный офис-менеджер в каждом месте. Что им действительно нужен, так это кто-то, кто гарантирует, что у каждого сотрудника будет постоянный опыт, независимо от того, куда он идет. Они часто планируют корпоративные мероприятия, следят за льготами на рабочем месте и управляют внутренними коммуникациями.

В описании должности менеджера по работе с билетами SeatGeek эта должность включает в себя надзор за программами сотрудников при разработке «масштабируемого видения будущего».”

Качества исключительного менеджера по опыту на рабочем месте

Менеджер по опыту работы на рабочем месте может иметь разный опыт, и их индивидуальный набор навыков может отличаться. Заработная плата также может варьироваться в зависимости от опыта и размера организации. Тем не менее, лучшие менеджеры на рабочем месте почти наверняка будут обладать этими 13 качествами:

1. Теплый и гостеприимный
2. Способность решать проблемы без руководства
3. Детально ориентированный
4. Квалифицированный планировщик и руководитель проекта
5. Опыт управления объектами
6. Технически подкованный
7. Управляемый данными
8. Совместное
9. Опытный коммуникатор
10. эластичный
11. Проворный
12. Любопытный
13. Инновационный

1.Теплый и гостеприимный

Создание теплой и инклюзивной среды — основная роль менеджера по опыту на рабочем месте. Они умеют общаться и заставлять других чувствовать себя комфортно.

2. Способность решать проблемы без руководства

Если принтер сломался, вы можете обратиться к руководству или вызвать специалиста. Но нет прецедентов для многих проблем, с которыми сталкивается менеджер по опыту работы на рабочем месте.

3. Детально-ориентированный

Часто мелочи — например, свежесваренный кофе и удобное сиденье — создают отличное впечатление на рабочем месте.Для менеджера по опыту работы на рабочем месте нет слишком маленьких запросов, чтобы привлечь их внимание.

4. Опытный планировщик и руководитель проекта

Хотя менеджерам по опыту работы на рабочем месте придется каждый день тушить небольшие «пожары», им также необходимо уметь управлять долгосрочными проектами, такими как планирование ежегодного ухода компании или разработка пакета конкурентных преимуществ.

5. Опыт управления объектами

Менеджер по опыту работы на рабочем месте может не знать, как устанавливать воздуховоды, но он должен уметь распознавать, когда плохая вентиляция влияет на производительность труда.Как сказано в одной из должностных инструкций, этот человек должен «достаточно знать об объектах и ​​ИТ, чтобы быть опасным» — или, по крайней мере, быть готовым к приобретению этих навыков.

6. Технически подкованный

Хотя им необязательно иметь опыт работы в сфере ИТ, им необходимо хорошо разбираться в технологиях на рабочем месте и в том, как они влияют на качество работы сотрудников. Они должны иметь возможность работать с ИТ-отделом, чтобы выбирать наилучшие решения и устранять любые возникающие проблемы.

7. На основе данных

Интернет вещей (IoT) позволил рабочим местам оставаться на связи и собирать больше информации, чем когда-либо прежде.При разумном использовании эти данные обеспечивают непрерывную обратную связь, которая может помочь руководителям рабочих мест оптимизировать среду для сотрудников. Менеджер по опыту работы на рабочем месте должен уметь анализировать данные из программного обеспечения для управления пространством, запросы на обслуживание, датчики и многое другое, а также определять тенденции.

8. Совместная

Как человек, которому поручено поощрять сотрудничество, руководитель по опыту работы на рабочем месте должен уметь разбивать разногласия по отделам. Они должны быть в состоянии брать на себя ответственность и управлять кросс-функциональными командами для достижения целей.

9. Опытный коммуникатор

Управление внутренними коммуникациями — важная часть должностной инструкции. Менеджер с большим опытом работы должен обладать отличными устными и письменными коммуникативными навыками.

10. Упругий

Как и любой руководитель на рабочем месте, менеджер по опыту на рабочем месте должен уметь справляться с трудными ситуациями, сохраняя при этом спокойствие. Они должны быть в состоянии удовлетворить насущные потребности, не забывая при этом о будущем.

11.Проворный

Гибкость важна в современной динамичной рабочей среде. И это тоже важное качество менеджера по опыту работы на рабочем месте. Гибкий лидер — это тот, кто может быстро адаптироваться к постоянно меняющимся потребностям рабочего места.

12. Любопытный

Лучшие руководители на рабочем месте постоянно задают вопросы и никогда не прекращают учиться. Они подписываются на блоги и подкасты, посещают отраслевые конференции, делясь важными выводами с остальной частью организации.

13.Инновационный

Любопытство — хорошее начало, но для того, чтобы быть действительно эффективным в качестве менеджера по опыту работы на рабочем месте, это любопытство должно привести к действию. Подходящий для этой роли человек осмелится опробовать новые технологии, новые способы работы и новые процессы.

Поскольку опыт работы на рабочем месте становится все более приоритетным, эта должность будет еще более ценной. Они играют важную роль в формировании положительного опыта, который стимулирует вовлеченность сотрудников и улучшает обслуживание клиентов.

Если ваша организация растет, а привлечение и удержание талантов является главным приоритетом, возможно, пришло время подумать о найме менеджера по работе с опытом или продвижении кого-то на эту должность.А если вы сами дальновидный офис-менеджер или руководитель производственного отдела, возможно, пришло время подумать о расширении своей роли!

Управление конфликтом на рабочем месте

Обзор

Конфликт на рабочем месте неизбежен, когда сотрудники с разным опытом и разными стилями работы объединяются для общей бизнес-цели. Конфликт можно и нужно регулировать и разрешать. Поскольку напряженность и беспокойство достигли рекордно высокого уровня из-за нынешнего политического раскола и дискуссий о расовом неравенстве на работе, шансы на конфликт на рабочем месте увеличились.Этот инструментарий исследует причины и последствия конфликтов на рабочем месте, а также причины, по которым работодатели должны действовать для разрешения конфликтов.

Первые шаги в разрешении конфликтов на рабочем месте в большинстве случаев принадлежат сотрудникам, которые не согласны друг с другом. Роль работодателя, которую выполняют менеджеры и специалисты по персоналу, тем не менее значительна и основана на развитии рабочей культуры, направленной на предотвращение конфликтов между сотрудниками в максимально возможной степени. Основой такой культуры являются прочные отношения между сотрудниками, а именно справедливость, доверие и взаимное уважение на всех уровнях.Этот инструментарий предлагает предложения по созданию такого организационного климата и включает методы решения жалоб и конфликтов сотрудников.

Этот набор инструментов также исследует различные роли, которые специалисты по персоналу играют в управлении конфликтами на рабочем месте, способы информирования о процедурах разрешения конфликтов в организации и способы измерения эффективности этих процедур. Инструментарий не исследует детали процедур урегулирования конфликтов.

Общие сведения

Конфликт может возникнуть в любой организации, когда сотрудники с разным опытом и приоритетами работают вместе.Конфликт может выражаться множеством способов, таких как оскорбления, отказ от сотрудничества, запугивание и гнев. Его причины могут варьироваться от столкновений между личностями и неправильного понимания коммуникации до бесхозяйственности в организации. Негативные последствия конфликта на рабочем месте могут включать перебои в работе, снижение производительности, провал проекта, прогулы, текучесть кадров и увольнения. Эмоциональный стресс может быть как причиной, так и следствием конфликта на рабочем месте.

Опрос, проведенный Королевским институтом персонала и развития, показал, что четверо из 10 сотрудников в Великобритании сообщили, что в прошлом году они испытали ту или иную форму межличностного конфликта на работе.По большей части этот конфликт происходит между сотрудником и его или ее непосредственным руководителем. Опрос также показал, что сотрудники с большей вероятностью сообщают о конфликте с более старшим сотрудником. ¹

Согласно опросу SHRM, по сравнению по сравнению с предыдущими годами 44% специалистов по персоналу сообщают об усилении политической нестабильность на работе в 2020 году.

Эксперты предлагают несколько причин конфликта на рабочем месте, в том числе:

• Личностные различия.
• Поведение на рабочем месте, которое некоторые коллеги считают раздражающим.
  
• Неудовлетворенные потребности на рабочем месте.
• Воспринимаемое неравенство ресурсов.
  
• Неясные роли на рабочем месте.
  
• Конкурирующие должностные обязанности или плохое выполнение должностных инструкций — например, назначение неконтролирующего сотрудника на неофициальную должность «курирующего» другого сотрудника.
• Системное обстоятельство, такое как сокращение штата, слияние или поглощение, или сокращение штата.
• Неэффективное управление организационными изменениями и переходом.
• Плохое общение, включая неправильно понятые замечания и комментарии, вырванные из контекста.
• Различия в методах работы или целях или во взглядах на возраст, пол или воспитание.
  

См. Привлечение политической вежливости на рабочем месте и устранение шести источников культурных конфликтов на рабочем месте.

Работодатели могут управлять конфликтами на рабочем месте, создавая организационную культуру, предназначенную для максимально возможного предотвращения конфликтов, и быстро и справедливо разрешая конфликты, которые сотрудники не могут разрешить между собой.Чтобы управлять конфликтом, работодатели должны учитывать следующее:

• Убедитесь, что политика и коммуникация ясны и последовательны, а обоснование решений прозрачно.
• Убедитесь, что все сотрудники, а не только менеджеры, несут ответственность за разрешение конфликтов.
• Не игнорируйте конфликты и не избегайте принятия мер по их предотвращению.
• Постарайтесь понять глубинные эмоции сотрудников, находящихся в конфликте.
• Имейте в виду, что подходы к разрешению конфликта могут зависеть от обстоятельств конфликта.

См. Как разрешить конфликт на работе и как справиться с конфликтом на работе в качестве менеджера.

Многие эксперты утверждают, что, хотя конфликт обычно рассматривается как имеющий отрицательное влияние на рабочем месте, степень правильно управляемого конфликта может быть выгодна для организации. См. Почему конфликты на рабочем месте могут быть здоровыми.

КАК ГОВОРИТЬ О ГОНКАХ НА РАБОТЕ

Руководители на рабочем месте должны договориться и вести правильные разговоры о расе на рабочем месте и о правильных способах участия в этих разговорах.Повышение эмпатии, психологической безопасности и времени, необходимого для решения этой проблемы, создаст больше союзников и устранит существующие разногласия на почве расы. Специалисты по персоналу являются экспертами по многим инструментам и методам борьбы с расовым неравенством на рабочем месте, но HR необходимо, чтобы все сотрудники повысили уровень своей компетенции для правильных изменений. Некоторые проверенные методы повышения эффективности от специалистов по персоналу включают:

• СЛУШАЙТЕ И НЕ СОГЛАШАЙТЕ, СРАВНИВАЙТЕ И НЕ КОНТРАСТИТЕ. Когда человек, обиженный явным или отталкивающим расизмом, описывает свой опыт, у слушателей возникает естественная тенденция защищаться или находить параллели со своим собственным опытом.Это смешение, наиболее частая ошибка тех, кто виновен в непреднамеренном расизме. Мы должны непредвзято слушать других, слышать их истории, не вдаваясь в них. Все сотрудники, руководители и специалисты по персоналу должны уделять внимание слушанию в качестве первоочередной задачи.
• ДИСКУССИРУЙТЕ, НЕ ДЕБАТЫ. Ведя открытый и честный диалог, подчеркните, что цель собрания — обсудить, а не спорить или не соглашаться. Важно установить правила обсуждения, чтобы разговоры не ухудшились.Слишком глубокое обсуждение вопросов может вызвать чувство негодования и осуждения, что недопустимо. Лучший курс — прислушиваться к различным точкам зрения людей и находить способы формировать будущие действия.
• УСТАНОВЛЕННЫЕ ЦЕЛИ И ПОЧЕТНЫЕ ОТЗЫВЫ. Относитесь к открытым дискуссиям о расе как к обсуждению производительности труда. Это означает, что нужно избегать обвинений или приписываний и сосредотачиваться на поведении. Последовательное измерение является ключевым моментом, как и в случае любой другой обратной связи. Психологи годами выступали за использование теории целеполагания в социальных случаях; в сегодняшней обстановке организации должны ставить перед собой цель искоренить расовую дискриминацию.Цель — полная нетерпимость к расизму.
  

Для получения дополнительной информации о создании разнообразия, равенства и вовлеченности на рабочем месте,
см. Вместе Форвард @ Работа .

Бизнес-пример

Хорошо функционирующая рабочая среда — это та среда, в которой сотрудники общаются уважительным, безобидным языком; проявлять терпимость и принятие различий между собой; и продемонстрировать уважение ко всем лицам в организации, независимо от должности, статуса или срока пребывания в должности.

Если у работодателя есть механизмы для разрешения конфликта на ранней стадии, работники, как правило, будут считать своего работодателя справедливым в отношениях с ними и, вероятно, будут более удовлетворены своей работой. Уменьшение количества конфликтов между сотрудниками может привести к повышению производительности сотрудников, большей мотивации и лояльности, снижению медицинских расходов, меньшему количеству требований о компенсации со стороны работников и снижению судебных издержек.

Нерешенные проблемы межличностного напряжения и конфликтов могут создавать эмоциональный стресс для сотрудников, политизировать рабочее место и отвлекать внимание от миссии организации.Если работодатели бездействуют, конфликты перерастут в более серьезные проблемы, могут усилиться жалобы на дискриминацию и домогательства, а репутация работодателя может быть подорвана. Другие возможные последствия неспособности управлять конфликтом на рабочем месте включают:

• Прогулы. Незапланированные отсутствия на работе увеличивают расходы работодателей из-за выплаты пособий, использования заменяющих сотрудников, повышения уровня стресса среди сотрудников и снижения общей производительности сотрудников.
• Оборот. Когда сотрудники не доверяют руководству или считают, что организация действует несправедливо, текучесть кадров может увеличиться. Это может привести к расходам на набор и обучение новых сотрудников, а также к расходам, связанным со снижением производительности до тех пор, пока новые сотрудники не станут полностью профессиональными в своей работе.
• Объединение в профсоюзы. Когда сотрудники воспринимают своих работодателей как несправедливых, они более склонны искать внешние ресурсы, такие как профсоюзы, чтобы защитить их и вести переговоры от их имени по таким вопросам, как занятость, компенсация и льготы.
• Судебный процесс. Сотрудник, который не может добиться разрешения конфликта на рабочем месте, может обратиться за внешней юридической помощью, что может привести к тому, что организация прибегнет к дорогостоящей защите или согласится на дорогостоящее урегулирование. Судебные иски, разрешенные в пользу работника, могут повлечь за собой значительные финансовые санкции для работодателя и даже могут повлечь за собой уголовные или гражданские санкции.

Работодатели также должны принимать меры для управления растущими тенденциями грубости и запугивания на рабочем месте.Работодателям рекомендуется серьезно относиться к подобным конфликтам власти и стремиться к их упреждающему разрешению. См. Как создать культуру вежливости.

Роль человеческих ресурсов

Группа кадровых ресурсов несет ответственность за разработку и внедрение политик и процедур в отношении конфликтов на рабочем месте, а также за создание программ разрешения конфликтов и управление ими. HR также инициирует общение сотрудников по конфликтам и отслеживает показатели и затраты на усилия по разрешению конфликтов.Многие специалисты по персоналу проходят обучение по разрешению конфликтов, часто в рамках своего профессионального развития, и многие привыкли проводить такое обучение или привлекать сторонние учебные ресурсы для руководителей и менеджеров.

Специалисты по персоналу часто вовлекаются в урегулирование конфликтов на рабочем месте, особенно если сотрудники и их руководители не могут добиться разрешения. Если HR не может разрешить конфликт, для его урегулирования может потребоваться внешний специалист. См. Точка зрения: искусство и наука управления конфликтами.

Однако во многих случаях HR не узнает о конфликте на рабочем месте, пока разногласия не обострились. HR-специалисты должны быть осведомлены о напряженности на рабочем месте, прежде чем они перерастут в более серьезные проблемы, а менеджеры должны действовать как «система предупреждения» HR. HR всегда должен быть проинформирован об определенных типах конфликтов на рабочем месте, например, о конфликтах, которые могут включать преследование, дискриминацию, незаконную деятельность или другие вопросы, которые могут привести к судебным искам или привлечению правоохранительных органов. См. Вопросы и ответы по вопросам занятости во время внешних протестов и 6 способов подготовки кадрового персонала к проблемам на рабочем месте, возникающим в результате протестов извне.

Роль сотрудников

Хотя руководители и менеджеры несут основную ответственность за разрешение конфликтов на рабочем месте, некоторые эксперты говорят, что первые шаги к разрешению разногласий должны предпринимать сами сотрудники.

Сотрудникам, у которых есть жалобы на коллег, следует посоветовать попытаться разрешить свои разногласия напрямую с этими коллегами, прежде чем просить начальника или менеджера вмешаться, говорит Келли Моллика, консультант Center Group, человек фирма по управлению активами в Мемфисе, штат Теннеси.Такой подход, по ее словам, может не только уменьшить количество отвлекающих факторов для менеджеров, но также может помочь сотрудникам развить свои собственные навыки разрешения конфликтов.

Разрешение конфликтов на рабочем месте не требует вмешательства сверху вниз, говорит Моллика. Менеджер, который обращается к одному сотруднику с жалобами другого, может рассматриваться как принимающий сторону. Если это происходит часто, это можно интерпретировать как предвзятость в пользу определенных сотрудников, тем самым подрывая авторитет менеджера. Более того, сотрудники не должны чрезмерно зависеть от своих менеджеров.Организациям нужны люди, которые могут самостоятельно решать повседневные проблемы, независимо мыслить, анализировать проблемы, находить решения и предпринимать шаги по их реализации. Сюда входят проблемы, связанные как с задачами, так и с людьми.

На обучение сотрудников тому, как разрешать конфликты, у менеджеров может уйти много времени, но в долгосрочной перспективе это создаст рабочую среду, в которой управление конфликтами будет рассматриваться как обязанность каждого, а не только руководителей. Ниже приведены предложения Моллики для руководителей и менеджеров:

• Установите конкретные инструкции относительно того, что сотрудники должны делать в случае конфликта.
• Сообщите сотрудникам, что они должны попытаться разрешить конфликты, прежде чем обращаться за помощью к руководителю.
• Не ставьте «срочные» вопросы сотрудников на первое место в списке приоритетов. Прислушивайтесь к сотрудникам, у которых есть конфликты, и поддерживайте их, но не принимайте автоматически ответственность за решение этих проблем.
• Обеспечьте постоянное обучение сотрудников разрешению конфликтов. Такое обучение часто начинается с самооценки, чтобы сотрудники могли понять свои собственные стили управления конфликтами, а также плюсы и минусы использования определенного стиля.(См. Раздел «Обучение работе с конфликтами» ниже.)
• Работодатели должны создать на рабочем месте культуру, в которой управление конфликтами рассматривается как основная профессиональная компетенция независимо от роли сотрудника в организации. Специалисты по персоналу могут задавать поведенческие вопросы во время собеседований, чтобы оценить предыдущий опыт кандидата в разрешении конфликтов. Например, специалист по персоналу может попросить кандидата на работу описать случай, когда у него или нее был конфликт с коллегой, и обсудить, что случилось, что привело к конфликту, и что кандидат сделал для его разрешения.Наблюдаемые и измеримые критерии, основанные на руководящих принципах или протоколах разрешения конфликтов, могут быть включены в должностные инструкции и обзоры эффективности. Следует отметить и похвалить сотрудников, успешно решающих конфликты самостоятельно.
• Сотрудникам следует постоянно напоминать, что при разрешении конфликтов им следует сосредоточиться на поведении и его последствиях, а не на личностях.
• Работодатели должны иметь в виду, что, если сотрудники не используют политику открытых дверей для информирования их о конфликтах, конфликты все еще могут иметь место.Это может означать, что сотрудники думают, что им больше не положено обсуждать конфликты со своими руководителями или руководителями. Специалисты по персоналу должны убедиться, что сотрудники знают, что HR доступен, чтобы научить их, как работать в конкретных ситуациях.
• Знайте, где провести черту. Не ждите, что сотрудники решат все проблемы в одиночку; он может послать сообщение о том, что руководство готово игнорировать неуместное или потенциально незаконное поведение. Убедитесь, что сотрудники знают, что менеджеры должны быть уведомлены об определенных типах конфликтов и участвовать в них, особенно если есть признаки физического насилия, домогательств, краж, владения или использования запрещенных веществ.Ни в коем случае нельзя ожидать, что неуправляемые сотрудники будут противостоять нарушениям закона или применять политику компании без ведома руководства.

См. Точка зрения: пойманный посередине.

Обучение управлению конфликтами

Чтобы обуздать или предотвратить последствия конфликта, некоторые менеджеры и специалисты по персоналу обращаются к обучению управлению конфликтами. Этот вид обучения принимает разные формы и охватывает множество тем. Это может быть обеспечено через однодневные семинары, фасилитации в малых группах и индивидуальные занятия.Специалисты по персоналу должны выбрать подход, основанный на типе конфликта на рабочем месте, который необходимо разрешить. См. Как разрешить конфликт в реальном мире.

Обучение управлению конфликтами может быть полезно для сотрудников, проявляющих пассивно-агрессивное поведение, говорят эксперты, и для сильно разгневанных сотрудников — тех, кто постоянно находится в конфликте, часто сталкивается с дисциплинарными взысканиями и вызывает жалобы со стороны коллег. Возмущенные сотрудники могут использовать ненормативную лексику на собраниях и делать язвительные замечания по электронной почте.Если они являются менеджерами, их сотрудники могут иметь необычно высокий уровень прогулов и текучести кадров.

Однако, если поведение сотрудников связано с причинением вреда или угрозой причинения вреда кому-либо, им может потребоваться больше помощи, чем может дать обучение. В случаях, когда сотрудник проявляет признаки страстного гнева, например, бросает стулья или стучит кулаками, работодатели должны обратиться к своей программе предотвращения насилия на рабочем месте, чтобы узнать о стратегиях безопасности и вмешательства. Должны существовать процедуры для обнаружения, расследования, управления и реагирования на опасное поведение или эпизоды насилия, которые происходят на рабочем месте.

См. Обучение разрешению конфликтов.

Развитие прочных отношений с сотрудниками

Когда он возникает, конфликт должен быть разрешен справедливо и быстро. Тем не менее, также важно попытаться предотвратить это, то есть создать среду, в которой коррозионный конфликт вряд ли вообще возникнет. Основой такой культуры являются отношения сотрудников, процесс построения прочных отношений между руководителями и сотрудниками, основанных на справедливости, доверии и взаимном уважении.Для создания такой рабочей среды требуются время, усилия и деньги, но хороший климат отношений с сотрудниками поддерживает мотивацию, лояльность и высокую производительность сотрудников, а также побуждает их стремиться к достижению наилучших возможных результатов для своей организации. См. Развитие и поддержание вовлеченности сотрудников.

HR и другие руководители организаций могут использовать следующие ингредиенты для создания прочной стратегии взаимоотношений с сотрудниками:

• Интерактивное общение. Четкое и двустороннее общение может помочь укрепить доверие между сотрудниками и их руководителями.
• Доверие. Отсутствие доверия между сотрудниками и руководителями может поставить под угрозу коммуникацию в одном или обоих направлениях.
• Этика. Если сотрудники не считают, что у своего руководителя хорошая деловая этика, они будут косвенно сомневаться в мотивах руководителя, что может вызвать стресс и снизить производительность.
• Справедливость. Ко всем сотрудникам следует относиться одинаково при одинаковых обстоятельствах. Тем не менее, высокие результаты должны быть признаны и вознаграждены.
• Сочувствие. Менеджеры должны быть бдительными и чуткими к чувствам своих сотрудников, а проявление сочувствия и осведомленности является центральным элементом установления доверительных отношений с сотрудниками.
• Восприятие и убеждения. Восприятие может иметь важное значение в отношениях с сотрудниками.Сотрудники положительно отзываются, когда считают, что политика и практика организации справедливы, а ее сообщения правдивы. Частое и честное общение помогает обеспечить соответствие убеждений и представлений сотрудников реальности на рабочем месте.
• Ясные ожидания. Сотрудники должны знать, чего ожидать от своих менеджеров. Никто не любит удивляться новым или противоречивым требованиям, которые могут вызвать стресс и отвлечь сотрудников от выполняемой работы.
• Разрешение конфликтов. Хотя конфликты возникают в каждой организации, методы их разрешения различаются. Работодатели должны решать проблемы напрямую и разрешать споры справедливо и быстро.

Если организация достаточно велика, чтобы поддерживать отношения с сотрудниками, это может стать положительным сигналом для сотрудников о том, какое значение работодатель придает поддержанию положительных отношений с сотрудниками. Специалистов по персоналу часто обучают разрешать конфликты на рабочем месте и решать проблемы между сотрудниками; однако специалист по взаимоотношениям с сотрудниками или омбудсмен, работающий с сотрудниками, испытывающими конфликт или другое недовольство на рабочем месте, могут устранить многие проблемы до того, как они обострятся. См. Не молчите: советы экспертов по снижению напряженности на рабочем месте и Как управлять конфликтом между поколениями на рабочем месте.

Концепция минимизации конфликтов

Не существует единой стратегии для создания благоприятного климата на рабочем месте. Ряд инструментов используется в различных комбинациях, чтобы стимулировать вовлеченность сотрудников и минимизировать конфликты. Однако есть несколько важных инструментов, которые специалисты по персоналу могут использовать для создания благоприятного климата на рабочем месте.

Письменные правила, политики и соглашения

Сотрудники должны понимать, как будут разрешаться конфликты на рабочем месте. Организация сообщает о своих ожиданиях, как правило, с помощью справочника для сотрудников, кадровой политики, а также письменных контрактов и соглашений с определенными высокопоставленными лицами.

Письменная политика в области управления персоналом необходима для предоставления руководителям и сотрудникам указаний о том, как следует разрешать конфликты и другие вопросы. Такие политики включают любые формальные механизмы, помогающие сотрудникам разрешать разногласия, и положения, запрещающие репрессалии в отношении сотрудников, которые выражают озабоченность.

Соглашения и контракты с ключевыми руководителями призваны обеспечить общее понимание трудовых отношений. Такие контракты могут включать требование об использовании обязательного арбитража, а не потенциально более дорогостоящего судебного разбирательства, для разрешения трудовых споров.

Эффективное управление

Конфликты имеют больше шансов на быстрое и успешное управление, если в организации есть сильная команда руководителей.Лидеры, которые допускают плохое поведение со стороны сотрудников или игнорируют хулиганов на рабочем месте, наверняка испытают испорченные отношения с сотрудниками. Эффективная управленческая команда необходима для предотвращения падения морального духа сотрудников и увеличения текучести кадров.

Тщательный прием на работу

Ключевой стратегией, позволяющей избежать проблем в отношениях с сотрудниками, является обеспечение того, чтобы процесс найма в организации воплощал в себе хорошие навыки проведения собеседований и процедур отбора, а также проверку перед приемом на работу, включая изучение биографических данных.

Подобно тому, как необходимый опыт и образование являются ключевыми при приеме на работу, так же важны поведение и стиль общения, которые могут подсказать, подойдет ли кандидат на работу для организации. Культура компании может существенно повлиять на вероятность успеха кандидата в организации. See Хотите действительно узнать своих кандидатов? Интервью для эмоционального интеллекта.

Справедливые процессы рассмотрения жалоб

Организации должны иметь письменные политики и определения, относящиеся к механизмам разрешения споров, доступные в организации, которые обеспечивают четкое руководство для работодателя и сотрудников.Политика должна указывать объем и ограничения каждого механизма и разъяснять условия каждого метода, такие как право на участие, частота, процесс принятия решения, а также требуемые согласования и утверждения для урегулирования вопроса.

Работодатели, внедряющие систему, с помощью которой стороны могут разрешать конфликты внутри компании, создают стимулы для сотрудников, чтобы они не участвовали в дорогостоящих и трудоемких внешних судебных процессах. У организаций обычно есть несколько способов для сотрудников разрешить межличностные или организационные различия.Существование системы рассмотрения жалоб может также улучшить моральный дух сотрудников, поскольку сотрудники считают, что у них есть возможности для разрешения конфликта. См. Не просто подавляйте конфликт — разрешайте его и Вербальное айкидо помогает избежать конфронтации.

Вот общие шаги для разрешения споров на рабочем месте:

Политика открытых дверей. Это первый шаг. Он побуждает сотрудников встречаться со своим непосредственным руководителем для обсуждения и решения рабочих вопросов.Сотрудники должны знать, что подача жалобы не повлечет за собой негативных последствий.

Обзор менеджмента. Если подход открытых дверей не разрешает конфликт, следующим шагом будет рассмотрение проблемы на следующем более высоком уровне управления.

Рецензия. Пострадавший сотрудник представляет свою сторону спора небольшой группе сотрудников и руководителей, выбранных из группы сотрудников, обученных разрешению споров.Этот метод часто оказывается успешным, потому что сотрудники участвуют в принятии затрагивающих их решений. В зависимости от организации экспертная оценка может быть обязательной для обеих сторон. Если это не является обязательным и решение не устраивает сотрудника, спор может быть передан на рассмотрение посредничества или арбитража.

Ниже перечислены типы методов разрешения конфликтов, доступных организациям:

Упрощение формальностей. Нейтральный сотрудник в организации — часто менеджер по работе с сотрудниками — действует как посредник, не для того, чтобы судить по существу спора или вынести окончательное решение, но чтобы помочь обеим сторонам выбрать лучший способ урегулирования спора.

Посредничество. Посредник — это нейтральная третья сторона, которая помогает конфликтующим сторонам найти новаторские решения их спора. Медиаторами могут быть внутренние сотрудники, обученные управлению конфликтами и посредничеству, или обученные внешние специалисты, у которых нет предполагаемого конфликта интересов с работодателем. Разрешение спора через посредничество должно быть добровольным.

Арбитраж. Это обычно наиболее формальный, дорогостоящий и трудоемкий метод разрешения споров.Свидетели могут быть представлены и допрошены, а арбитр выносит обязательное решение.

См. Вопросы и ответы с Даниэлем Шапиро о переговорах по не подлежащим обсуждению

Обучение менеджеров

Персонал должен гарантировать, что эффективное обучение менеджменту проводится в организации на регулярной основе. Руководители также должны знать, как выявлять проблемы и обращаться за советом к специалистам, прежде чем решать проблему. Это может обеспечить справедливое отношение к подчиненным, а также защитить работодателя от непреднамеренного столкновения с юридическими проблемами. См. Обучение разрешению конфликтов для руководителей.

HR должен гарантировать, что менеджеры имеют навыки и обучение в нескольких дополнительных областях, в том числе:

• Разрешение конфликтов. Менеджеры должны быть обучены распознавать проблемы, задавать вопросы и находить решения до того, как проблемы станут пустой тратой времени и юридическими рисками.
• Организационные правила и ожидания. Менеджеры должны понимать, чего от них ждут, и они должны знать правила и политику организации.Если менеджер не знает, как обеспечить соблюдение правил, это может привести к путанице и конфликтам.
• Законы и правила. Менеджеры должны понимать основные законы и правила трудовых отношений, чтобы иметь хотя бы общее представление о правах своих сотрудников.
• Профессионализм. Менеджеры, приверженные высоким стандартам профессионализма и соблюдающие строгую деловую этику, пользуются уважением сотрудников, в то время как руководители, нарушающие правила, воспринимаются скептически.Сотрудники уважают руководителей, которые стремятся делать то, что правильно, независимо от возможных последствий, и делают все возможное для них.
• Связь. Способность менеджера эффективно общаться с персоналом имеет решающее значение для построения хороших отношений. Менеджеры должны быть обучены тому, как давать полные, конкретные задания; Слушай внимательно; давать конструктивную обратную связь; отвечать на предложения сотрудников; и справиться с конфликтом. Они также должны знать, как делиться информацией с сотрудниками — и какой информацией — на основе философии организации и предпочтений в отношении обмена.
• Рабочие задания. Руководители должны быть обучены тому, как оценивать способности своих сотрудников и понимать сильные и слабые стороны своих сотрудников, чтобы определять, какие задания целесообразны для каждого сотрудника. Сотрудники наиболее продуктивны, когда чувствуют, что их работа значима и ценится руководством.

Управление эффективностью и обратная связь

Проверка эффективности обычно проводится не реже одного раза в год; некоторые встречаются чаще.В ходе таких проверок определяются и согласовываются цели и задачи, и менеджеры могут давать откровенные отзывы сотрудникам. Менеджеры, которые конструктивно и откровенно сообщают такую ​​информацию сотрудникам, как правило, создают более сильные рабочие группы и поощряют лучших индивидуальных исполнителей. Без обратной связи сотрудникам остается только гадать, как у них дела и что на самом деле о них думает их руководитель, что, в свою очередь, может привести к неудовлетворенности, недопониманию и конфликтам. См. Управление производительностью сотрудников.

Справедливые процессы увольнения

В большинстве случаев судебные тяжбы возникают из-за того, что люди считают, что их не воспринимают всерьез или не рассматривают справедливо. Отдел кадров должен пересмотреть дисциплинарные политики и процедуры, чтобы обеспечить справедливый процесс, защищающий сотрудников от импульсивных или необдуманных реакций со стороны руководства. Сотрудники с большей вероятностью будут рассматривать систему разрешения споров как справедливую и равноправную, если она позволяет им исправить проблемное поведение до того, как будет рассмотрено увольнение.Такое восприятие справедливости также может помочь свести к минимуму эмоции и беспокойство других сотрудников, когда коллега должен быть уволен.

Связь

Руководители и менеджеры должны быть хорошо осведомлены обо всех системах разрешения споров организации. Они должны знать логику каждой системы и уметь объяснять, как каждая из них работает на практике. Решение специалиста по персоналу о том, как сообщить подробности системы разрешения споров сотрудникам, будет зависеть от культуры организации и различных типов средств массовой информации, которые доступны и наиболее эффективны для сотрудников.Такие средства массовой информации могут включать обучение, собрания персонала, руководства по политике и процедурам, интранет организации, электронную почту, информационные бюллетени, листовки, учебные материалы для новых сотрудников и индивидуальные письма сотрудникам. Отдел кадров должен регулярно напоминать менеджерам и начальникам о важности раннего разрешения конфликтов и о доступных им вариантах решения таких вопросов.

Метрики и отчетность

Эксперты предлагают пять показателей взаимоотношений с сотрудниками, которые HR следует рассмотреть для мониторинга:

• Количество жалоб за определенный период — месяц, квартал или год — с использованием постоянной меры, такой как количество жалоб на 100 или 1000 сотрудники.Затем эту информацию можно просмотреть в зависимости от менеджера, отдела, региона или учреждения.
• Стоимость рассмотрения жалоб путем расчета времени, затраченного руководителями, специалистами по персоналу и юрисконсульта на расследование и разрешение жалоб, стоимости потери производительности и судебных расходов.
• Коренные причины жалоб, такие как ошибки руководителя, нечеткие политики и процедуры, отсутствие управленческой подготовки и неправильные решения о приеме на работу.
• Среднее время закрытия — аналогично показателю времени до заполнения, используемому при наборе персонала.Это показатель эффективности процесса разрешения жалоб. Он основан на том, сколько дней требуется для решения проблемы с момента, когда она была определена как проблема.
• Рентабельность инвестиций (ROI), чтобы определить, сколько денег программа взаимоотношений с сотрудниками сэкономила организации. Например, можно отслеживать доход на сотрудника и прибыль на сотрудника, чтобы увидеть, повлияла ли реализация эффективного процесса разрешения жалоб.
  

Шаблоны и инструменты

Образцы

Процедуры разрешения проблем и экспертной оценки

Политика разрешения конфликтов

Правила и шаги разрешения конфликтов

Отчет об инциденте

Соглашение: Соглашение о медиации и арбитраже

Образец меморандума с рекомендациями ADR

Процедура рассмотрения жалоб: не из Союза

SHRMS Ресурсы магазина

Разрешение конфликтов

Сноска

1 Сертифицированный институт персонала и развития.