Разработка организационной структуры: 2.2. Разработка организационной структуры. Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмёрка»

Содержание

2.2. Разработка организационной структуры. Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмёрка»

2.2. Разработка организационной структуры

При выполнении этой функции руководитель должен ответить на следующие вопросы:

? На какие подразделения лучше разделить вверенное хозяйство?

? Сколько и какие должности будут входить в каждое подразделение?

? Кто и кому будет починяться?

Как правило, организационная структура представлена в виде древовидной схемы с прямоугольниками и линиями, их соединяющими. В прямоугольниках пишутся названия должностей или подразделений.

Пример:

Рис. 15. Схема организационной структуры

При всей кажущейся простоте ошибки руководителя при построении организационной структуры могут привести не только к увеличению затрат на персонал, но и к возникновению конфликтов между людьми и даже между целыми подразделениями. От правильно выстроенной подчинённости должностей и подразделений зависит эффективность их работы.

На крупных предприятиях всегда есть множество разных вариантов построения оргструктуры, и выстроить её эффективно – большое искусство управленца.

Обычная дилемма при построении оргструктуры – выбор между функциональным и дивизиональным принципом построения.

Допустим, на одном предприятии есть три разных производства. Отдел снабжения можно сделать единым для всего предприятия (функциональный принцип), а можно разделить на три и подчинить снабженцев непосредственно начальникам производств (дивизиональный принцип). В первом случае не потребуется трёх начальников отделов, и численность снабженцев будет, скорее всего, ниже. Во втором случае управляемость будет лучше и, как следствие, выше эффективность работы, меньше простоев производства по вине снабженцев. Как быть в этом случае, зависит от множества факторов, и решение надо принимать, исходя из всей их совокупности.

Для руководителя небольшого подразделения построение организационной структуры является в подавляющем большинстве случаев достаточно простой задачей, так как ему подчиняются напрямую все его сотрудники.

Для нашего случая (руководитель склада) оргструктура складского подразделения будет выглядеть примерно так:

Пример:

Рис. 16. Организационная структура небольшого подразделения

Данная структура настолько проста, что, скорее всего, её даже не обязательно рисовать на отдельной схеме. Так и происходит в большинстве случаев – имеется только одна схема организационной структуры предприятия в целом либо несколько схем крупных подразделений.

Если мы определим количество работников для каждой должности в нашем отделе, то получим документ, который называется «Штатное расписание». Хотя ведут этот документ не руководители подразделений, а сотрудники кадровых служб или работники бухгалтерии, решение о численности своих подчинённых в большинстве случаев вырабатывают именно линейные руководители.

Зачастую оргструктура составляется генеральным директором один раз и в дальнейшем редко меняется, её схема пылится где-нибудь в отделе кадров или у юристов.

На самом деле вопросами оргструктуры должен заниматься не только генеральный директор, но и каждый руководитель на своём уровне. Сверху не всегда всё видно, и только главбух может знать, что, допустим, бухгалтерия не справляется и настал момент вводить должность старшего бухгалтера; начальник ОТК видит, что можно сократить число контролёров, повысив остальным зарплату, а завскладом после покупки нового погрузчика понимает, что троих грузчиков можно смело сокращать, а ввести должность механика.

Линейному руководителю необязательно ежемесячно менять структуру, надо лишь регулярно (как минимум ежеквартально) анализировать работу сотрудников и эффективность процессов и задавать себе вопрос, соответствует ли организационная структура требованиям времени.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Как создать правильную организационную структуру с нуля

Любой быстро растущий бизнес сталкивается с кризисом роста. Суть кризиса хорошо выразил знакомый предприниматель: «Пока нас было четверо и мы сидели в одной комнате, все было прекрасно. Но вот подросли, наняли людей, расселись по разным кабинетам – и все пошло кувырком». Любому бизнесу, даже микропредприятию, нужна организационная структура. Сформулируем несколько полезных правил ее разработки и внедрения.

1. Изучите прототипы. Обратитесь к чужому опыту. Как структурированы компании, чем-то напоминающие вашу? Побеседуйте с сотрудниками, которые до прихода к вам поработали в более структурированных бизнесах. Воспользуйтесь знакомствами с другими владельцами и руководителями. Пригласите консультантов по управлению. И берите на заметку все, что покажется применимым в вашей ситуации.

2. Правильно распределите обязанности. Основные задачи каждого подразделения, равно как и основная ответственность его руководителя, должны быть документально описаны и утверждены. Случается, что такого документа нет, а есть лишь схема с квадратиками подразделений и должностей. Это еще не описание оргструктуры: не наполненные задачами квадратики не дают картины распределения труда между подразделениями.

3. Обеспечьте единоначалие. Бывает, что совладельцев бизнеса несколько, все участвуют в ежедневных делах компании на равных правах. Для подросших компаний, которые уже не помещаются в одной комнате, это наихудшая модель управления: компании такого типа выдавливаются конкурентами с рынка в первую очередь. Компания должна разработать документы, в которых будет описано, в чем именно выражается главенство первого лица и в каких конкретно ситуациях сотрудники не имеют права принимать решения без согласования с ним. Например, при заключении сделок свыше определенной суммы, во внештатных ситуациях, в вопросах безопасности, найма и увольнения людей и т. п.

4. Разработайте должностные инструкции. Описание реальных обязанностей и задач сотрудников – следующий шаг построения оргструктуры. Но если бизнес бурно развивается, самое главное – описать два типа должностей. Первый – должности, по которым ожидается большая текучесть либо быстрое расширение штата (это менеджеры по продажам, региональные руководители, работники склада). Второй – должности с редкими компетенциями, здесь высок риск поставить бизнес в зависимость от незаменимого человека.

5. Создайте подразделения с разумной численностью. Иногда бывает, что у руководителя всего двое, а то и один подчиненный. Этот перекос исправляется укрупнением подразделений. Но до каких пределов можно укрупнять отделы? Современные технологии – электронный документооборот, интранет, скайп, системы управления задачами – позволяют менеджеру руководить большим количеством сотрудников. Но иметь под началом 15–20 подчиненных – это уже слишком много. Когда топ-менеджерам нужно распределить между собой все подразделения, имеет смысл разделить их на два блока: закупки, продажи и маркетинг отдать под начало коммерческому директору, а обеспечивающие подразделения (IT, финансы, кадры, секретариат) – под начало исполнительного директора.

6. Сверьте должностную сетку с рынком труда. Проектируя подразделения и должности, полезно просматривать резюме соискателей на порталах поиска специалистов. Чем больше резюме вы просмотрите, тем меньше риск, что вы придумаете фантастические должности и подразделения, под которые невозможно будет найти персонал.

7. Внедрить задуманное. Сначала следует заручиться поддержкой руководства, а потом и всего коллектива. Нужно быть готовыми к тому, что придется: терпеливо беседовать с сомневающимися и недовольными, особенно если это ценные сотрудники; учить тех, чьи обязанности пополнятся новыми задачами; искать новых людей на вакансии, занять которые не готов никто из нынешнего персонала. А самое главное для успешного внедрения оргструктуры – твердость намерений. Готовьтесь к тому, что начнутся конфликты и что из компании уйдет кто-то из ключевых сотрудников. Дадите слабину, не решитесь обострить отношения с противниками новшеств – и ваши шансы на успех резко упадут. А если у вас есть решимость идти до конца, она передастся и сотрудникам. И им придется принять неизбежность предстоящих изменений.

Проектирование и формирование организационной структуры (подразделений) компании

Для сохранения конкурентоспособности компании ее организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретном продукте и на конкретном потребителе. В то же время для осуществления контроля за деятельностью компании необходимо сформировать такую организационную структуру, которая бы обеспечивала подотчетность руководителей различных уровней и их ответственность за результаты работы. Компании стараются найти компромисс между организационными структурами централизованными и децентрализованными по системе управления.

Существуют набор принципов формирования (выделения) организационной структуры компании:

выделение подразделения по выполняемым функциям – исходя из того, какие обязанности данное подразделение исполняет (снабжение, маркетинг, продажи и т.

д)
по продуктовому признаку – за какой продукт оно отвечает (дивизиональная структура)
по группам, обслуживаемых клиентов – отдел оптовых продаж, отдел розничных продаж
по территориальному признаку – в зависимости от того, какой регион обслуживает данное подразделение, например отдел продаж по Украине, отдел продаж Россия и т.д
по технологическому принципу – участок технологической цепочки (кузнечный цех)
проектный принцип – формируется для выполнения конкретного проекта.

Также возможен микс из данных признаков формирования структуры компании. Например, отдел сбыта продукта А по региону С.

Проектирование структуры компании начинается с определения целей ее функционирования, а также стратегических и тактических задач. Решение задач компании, управление ее деятельностью осуществляется через установку целевых показателей и экономических результатов деятельности.

При неправильно сформированной организационной структуре контроль достижения целей будет затруднен, а то и невозможен. Вместе с организационной структурой компании необходимо определить систему целей, а также механизм их достижения – программу действий компании. Постановка целей коммерческой организации напрямую связана с финансовыми целями компании в виде прибыли или ее интерпретация в виде каких – либо показателей. Соответственно, отслеживание прибыли компании при проектировании организационной структуры компании должно позволить выделить прямые расходы подразделения, потраченные для получения соответствующих доходов, информацию о полной себестоимости реализации, определенной с помощью распределения накладных расходов. Также организационная структура компании должна позволять производить расчет эффективности в том или ином виде деятельности — например, результаты деятельности по продуктовым группам или каналам сбыта. Вся эта информация должна быть получена максимально быстро с минимальной затратой ресурсов на получение этой информации.

Также данная информация должна находить отражение в бюджетах компании для оперативного отслеживания деятельности подразделений и бизнес единиц, а также продуктовых направлений.

Факторами формирования организационных структур всегда выступали цели организации.

При управлении компанией главным недостатком управления являлась строгая регламентация процессов управления, а не результатов управления и деятельности компании. Определение системы целей компании определяют структуру, задачи и функции аппарата управления.

Эффективность построения организационной структуры компании не может быть оценена каким –то одним показателем. С одной стороны, необходимо учитывать насколько структура обеспечивает достижение компанией результатов, соответствующих поставленным целям, с другой, насколько ее внутреннее построение и процессы адекватны требованиям компании. Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является полное и устойчивое достижение целей. Однако, довести этот критерий до простых показателей сложно практически. Численность персонала является критерием экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность управленческого персонала должна обеспечивать решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Конечным критерием эффективности при сравнении разных вариантов формирования организационной структуры компании является наиболее полное и устойчивое во времени достижение целей.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя:

формулировку целей и задач компании
формулировку целей и задач подразделений
разработку регламентов деятельности, документооборота

разработку бизнес-процессов компании
разработку состава подразделений и связей между ними
расчет проектной численности подразделений
расчет затрат на управление и показателей эффективности

Структуризация целей компании включает в себя выработку системы целей компании с их количественной и качественной оценкой ее достижения. Разработка системы целей является основой для увязки организационной структуры и конечных результатов деятельности, а также состав карт прав и обязанностей по достижению целей и конкретных результатов деятельности подразделений. Для оценки эффективности структуры компании используют показатели эффективности аппарата управления и его организационной структуры, включающих:

группу показателей, характеризующих эффективность управления, выраженной в виде результатов деятельности и затрат на управление
группу показателей, характеризующих затраты на содержание аппарата управления – труд, технические средства, здания и сооружения

Показатели эффективности управления характеризуются прибылью, объемом продаж, себестоимостью, объемом кап. Вложений и т.д.

При формировании организационной структуры необходимо четкое закрепление организационных звеньев компании, распределение функций между подразделениями и иерархию бизнес-функций.

Некорректное формирование организационной структуры приведет к невозможности корректного формирования финансовой структуры компании. В первую очередь не должно быть дублирующих функций у разных подразделений с размыванием ответственности за результат.

Для финансовой оценки деятельности подразделений создается финансовая структура компании. Причем одной из важных задач формирования финансовой структуры является выделение прямых затрат по подразделению (продукту, сегменту рынка и т.д) и накладных. Эти показатели важны для расчета финансового результата по данному виду деятельности с учетом распределения накладных расходов на основании видов деятельности. Это позволит просчитать финансовый результат деятельности, выявить точку безубыточности, определить факторы снижения затрат и повышения прибыли. Очень важно при формировании финансовой структуры не допущение различных принципов при формировании организационной структуры, т.е по единым критериям структурирование – однозначность формирования. Также важно, чтобы при структурировании за основу был взят именно один критерий, а вся остальная структура имела либо «вложенный» характер, либо ее можно было бы отнести к одному из классических видов структур – дивизиональная, функциональная, матричная и т.д.

Источник:
Книга «Бюджетирование от стратегии до бюджета: пошаговое руководство»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательа ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua

Менеджмент, управление, организационная структура, постановка целей

Разработка организационной структуры компании есть один из важных элементов управления компанией в целом. От того какова будет организационная структура зависит то, какой человеческий потенциал нужен организации для ее существования и развития.

На основе организационной структуры определяются должности, функции, компетенции ее сотрудников, а также организационные взаимосвязи.

Разработка организационной структуры

как проект

1 этап . Рабочая сессия с топ менеджментом компании.

Цель:

Описание фактической организационной структуры компании и разработка обновленной организационной структуры с учетом требований рынка и внутренних процессов компании.

Содержание работы:

Рабочие группы ( от 4 часов ).

Результат работы:

Выявление зон организационной оптимизации для формирования новой структуры.

Согласованное представление у топ-менеджмента компании о новой организационной структуре.

Обновленная организационная структура компании.

2 этап. Разработка организационной структуры

Цель:

Разработать оптимально эффективную организационную структуру компании.

Содержание работы:

Обработка и анализ материалов рабочих сессии.
Разработка оптимальной модели организационной структуры.

Результат работы:

Разработанная организационная модель компании.

Ориентировочная продолжительность проекта: 1 месяца

Воспользуйтесь услугами опытного консультанта по управлению персоналом.

Ю.Ващенко

Из жизни структур

Частое и во многом некритическое использование термина «структура» привело к тому, что ныне этот термин повсеместно употребляется как синоним понятия «организации«. Это не совсем верно, поскольку структура является всего лишь элементом организации, своеобразным каркасом, вокруг которого выстраиваются все ее разнообразные активности. И управлять структурой, следить за тем, чтобы она была адекватна стратегии, совсем не то же самое, что управлять всей организацией, последний процесс гораздо сложнее и противоречивее.

Классики менеджмента усматривали в структуре ключ к успешности любой организации. Они считали, что эффективные организации обладают такой структурой, которая в наибольшей мере позволяет им справляться со стоящими пред ними задачами. Структура же неэффективных организаций не позволяет компании достичь намеченных целей. Классики верили в силу научных принципов управления, структура, не отвечающая таким принципам, не могла по определению способствовать успеху организации.

Современные теоретики менеджмента оценивают значимость структуры организации более сдержанно. Никто не отрицает ее огромного значения и весомого влияния на эффективность протекающих в организации процессов. Однако в ряду переменных, от которых зависит процветание компании, структура организации перестала занимать доминирующее место.

Вопросы структуры

Вопросы структуры давно переросли рамки чисто научных дискуссий и важны теперь не только для теоретиков, но и для практиков. Следует сказать, что устройство организации, разработка ее структуры всегда были одним из главных приоритетов управления. По сути управленческий состав большинства компаний постоянно находится в поисках такой структуры, которая бы позволяла наилучшим образом использовать ресурсы организации и достигать поставленных целей. Это подразумевает создание такой структуры, которая бы соответствовала потребностям конкретного предприятия, обеспечивала бы последовательность, постоянство между различными аспектами структуры, их адаптация к меняющимся условиям внешней среды.

Организации строятся, конструируются менеджерами, поэтому структура всегда отображает намерения и ценности ее руководителя (а не работников, например, или потребителей). В структуре воплощаются представления менеджера о бизнесе, эффективности организации, о способах управления ее ресурсами. Любители радикальных решений будут развивать совершенно иную организационную структуру, чем сторонники постепенных изменений и плавных переходов.

В то же время структуры создаются, прежде всего, для того, чтобы продвигать корпоративные интересы, хотя за отдельными изменениями угадываются и интересы отдельных группировок или сотрудников. Забывая о своих собственных интересах, организация рискует получить перекос в структуре, доминирование одних ее частей над другими, нерациональное использование ресурсов.

Призванная поддерживать стабильность и постоянство, структура организации не может оставаться неизменной на протяжении длительного времени и не откликаться на веяния времени. Даже религиозные организации, чья история насчитывает не одну сотню лет, постепенно трансформируются. Все чаще претерпевают изменения и казавшиеся незыблемыми государственные институции. Коммерческие же организации постоянно находятся в состоянии обновления. Это дает надежду, что мы окажемся свидетелями новых типов организационных структур, позволяющих лучше учитывать требования нашего противоречивого века.

Специализация основа структуры

К большому сожалению любителей порядка пока не существует пригодного на все случаи плана построения структуры организации. Большая часть структур результат не всегда приятных столкновений организации со своей средой, обобщенный опыт использования финансовых, материальных и человеческих ресурсов. Тем не менее, перед тем как конструировать структуру своей организации менеджеры должны быть в состоянии ответить на несколько следующих вопросов:

На какой основе следует разделить весь объем работы? По функциям? По продукту? По месту расположения частей организации?

Насколько глубоко должна проникнуть специализация?

Как сильно должна быть развита стандартизация процедур?

Насколько жестко должны быть определены индивидуальные задачи и как много свободы в действиях может быть предоставлено отдельным сотрудникам?

Каков наилучший способ достижения координации между разными специалистами?

Как вы наверное уже догадались, простых и однозначных ответов на эти вопросы не существует. Каждый набор обстоятельств выдвигает свои ограничения и возможности, которые может и должен использовать «дизайнер» организации. Представления и суждения руководства выливаются в некоторую конфигурацию отделов и подразделений, а она в свою очередь немедленно испытывается практикой. Не всегда представления адекватно отображают суть происходящего, иногда ситуация меняется так быстро, что руководство запаздывает со своими выводами.

Кроме совсем небольших видов бизнеса, в которых собственник-менеджер контролирует все основные функции (маркетинг, производство, учет и др.), большинство организаций будь то коммерческие или государственные, требуют определенной степени специализации, дифференциации или функционального разделения. Специализация разбивает общую цель организации на управляемые функции, которые распределяются между высшим руководством. Она является общепринятым ответом на увеличение работы. Никто не берет на работу второго директора, если один не успевает справиться со всеми своими обязанностями. Более логичным кажется нанять бухгалтера или линейного руководителя, чтобы разгрузить директора.

Специализация по своему существу является дезинтегрирующим процессом. Единое разбивается на части, каждая структурная единица начинает работать в своем, иногда довольно узком, направлении. Организации приходится создавать специальные процедуры координации и интеграции в виде совещаний, комитетов, комиссий, чтобы подразделения могли согласовать свои шаги и работать в интересах друг друга. Необходимость в дифференциации и потребность в координации создают постоянный источник напряжения в организации.

Специализация начинается, когда одна общая организационная деятельность распадается на несколько ключевых активностей, каждая из которых способствует достижению целей компании. Специализация находит свое логическое продолжение в определении задач, присущих каждому виду деятельности. Задачи группируются в отдельные блоки, которые и предлагаются сотруднику как работа. Основанием для специализации обычно служит один из следующих факторов:

а) общие функции (производство, бухгалтерия, продажи)

б) продукт или услуга

с) географическое расположение

Мы рассмотрим каждый из этих факторов и соответствующие им типы организационных структур.

Специализация на основании общей функции

Это, пожалуй, самый традиционный и испытанный способ построения структуры организации. Любая организация по мере роста начинает обрастать отделами (или же в угоду конъюнктуре департаментами), «отделяют», как правило, ту часть сотрудников, деятельность которых составляет одну определенную функцию организации (продажи, учет, безопасность и т.д.). Перечень видов деятельности организации может быть достаточно обширным, но все они могут, сведены к нескольким основным функциям.

Функциональная специализация чаще всего является первой попыткой организации как-то упорядочить свою растущую деятельность. Это первый шаг к появлению у организации того, что называют структурой. Функциональная специализация всегда была в большом почете у государственных организаций, они способны обрастать отделами и подотделами как поляны грибами после дождя. Образование отделов происходит по принципу: на каждую проблему по отделу. Функционеру становится легче жить, если есть отдел, отвечающий за наличие проблемы, или за отсутствие такого наличия.

Коммерческие организации не могут позволить себе лишние затраты, поэтому у них функциональная структуризация идет несколько медленнее. Еще два-три года назад в большинстве фирм каждый сотрудник занимался всем понемножку. Это называлось командным духом, умением работать в команде. Однако постепенно приходило осознание того, что английские промышленники поняли более двухсот лет назад, благодаря специализации труд становится производительнее. На практике функциональное разделение и образование отделов происходит, когда для руководства становится очевидным, что сотрудник или группа сотрудников не могут совладать с возрастающим объемом работы. Рутинные, стандартные задачи, операции, которые уже «наработаны», передаются новым сотрудникам. У более опытных, появляется возможность сосредоточиться на перспективных направлениях.

Функциональная организационная структура позволяет сгруппировать работников соответственно их профессиональной компетенции. Это имеет как свои преимущества, так и свои недостатки. Облегчается управление персоналом, поскольку с функциональным разделением становится более понятным кто за что отвечает. Ответственность персонифицируется, что подстегивает сотрудников лучше работать. Появляется реальная возможность для профессионального роста, для развития навыков и углубления познаний сотрудников в одной из областей деятельности организации. Отделы, в которых находятся работники одного направления, организуются в иерархии, таким образом, внутри организации становится возможным процесс продвижения сотрудника и возникает понятие карьеры. У работников появляется стимул больше и качественнее работать для того, чтобы занять место повыше. Функциональная структура гораздо легче поддается таким непростым управленческим манипуляциям как сворачивание или расширение активности. И наконец, функциональное разделение дает неоценимую для некоторых руководителей возможность контролировать всю деятельность организации централизовано. Потоки информации направлены по вертикали, вся информация стекается к центру, который принимает нужные ему решения.

С другой (негативной) стороны, все специалисты заинтересованы, прежде всего, в том, чтобы поддерживать интересы своих подразделений. Бухгалтеры смотрят на развитие организации сквозь призму учета, информационщики представляют себе компанию как большую компьютерную сеть, для службы персонала любое изменение структуры организации это дополнительные усилия по набору, отбору и обучению новых сотрудников. Узкие, «отдельные» интересы становятся, подчас преградой для более широких корпоративных намерений и тогда организация иллюстрирует известную басню Крылова про лебедя, рака и щуку.

Сильная централизация, свойственная функциональной структуре, снижает адаптивные возможности организации. Быстро меняющаяся среда современного бизнеса требует молниеносных решений, организация не может ждать пока кто-то там наверху, взвесив все за и против, примет мудрое решение. Решения должны приниматься на том уровне, который обладает самой полной информацией и ресурсами, необходимыми для его претворения в жизнь.

Централизованные функции поддерживают, прежде всего, вертикальные информационные связи (начальник-подчиненный) и затрудняют горизонтальные информационные потоки (специалист-специалист, менеджер-менеджер). Информация о работе других отделов, команды и распоряжения преодолевают длинные иерархические цепочки, и на каждом этапе они могут быть подвергнуты редукции или искажению. Без разнообразных горизонтальных связей на среднем и нижнем уровнях структуры существенно обедняется информационное поле организации, возникает непонимание и соперничество между отделами.

Функциональное разделение, доведенное до крайности, превращается в абсурд. Как в миниатюре А.Райкина про новый костюм кто-то отвечает за пуговицы, кто-то за длину брюк, но никто не несет ответственности за качество костюма в целом, поэтому результат такой работы никуда не годится.

Специализация по продукту или услуге

Недостатки функциональной структуры становятся наиболее очевидными, если организация расширяет ассортимент производимой и реализуемой продукции. С ростом организации координация между стадиями производства и реализации ухудшается, хуже контролируются затраты и соблюдение графика отгрузок. Структура организации, состоящая из трех, четырех огромных отделов становится слишком громоздкой и неповоротливой для того, чтобы уделять достаточно внимания каждому продукту. Ответом на эти проблемы чаще всего становится внедрение продуктовой организационной структуры.

Пионерами этого типа структур по праву считаются компании «Проктер энд Гембл», «Сирс», «Дженерал Моторс», «Дюпон». Еще в начале нашего столетия менеджеры этих компаний, проанализировав перспективы развития своих организаций, поняли, что функциональная структура не отвечает их запросам. Цепь команд в такой структуре по мере ее роста становится невероятно длинной и неуправляемой, организация не может быстро адаптироваться к требованиям рынка. Сохранить управляемость компаний, улучшить их адаптивные характеристики помогла специализация не на основании общих функций, а на основании продукта.

Каждый продукт или каждая услуга компании «обзаводятся» собственным штатом функциональных специалистов, который возглавляет дивизиональный менеджер, ответственный за все процессы, касающиеся данного продукта. Функциональные специалисты непосредственно подчинены дивизиональному менеджеру, и в то же время согласовывают общее направление своей деятельности с директорами соответствующих служб на уровне корпорации. Например, дивизиональный специалист по персоналу отчитывается о своих повседневных действиях дивизиональному менеджеру, но отвечает перед Директором корпорации по персоналу за соблюдение общефирменной кадровой политики. Оперативное руководство осуществляется руководителем подразделения, стратегическое корпоративным руководителем соответствующей службы. Такое двойное руководство и двойная ответственность может вызвать определенные напряжения внутри организации, поскольку всегда существует вероятность, что два руководителя имеют разные точки зрения на происходящее, по разному видят перспективы организации, пути достижения ее целей.

Подразделения организации, обладающей продуктовой структурой, в большей степени заинтересованы в развитии и продвижении собственного продукта (антибиотиков, вакцин или косметики), чем в развитии всей корпорации в целом. Интересы всей компании должен защищать топ-менеджмент. Задача высшего директорского состава следить за тем, чтобы отдельные подразделения планировали и действовали в рамках корпоративной стратегии и политики по финансам, персоналу, маркетингу, конструкторским разработкам. Выход за рамки может вызвать диспропорцию всей организационной структуры, стать угрозой целостности компании.

Переходим к преимуществам, которые предоставляет организации продуктовая структура. Продуктовые группы компании имеют возможность концентрироваться на своих собственных приоритетах, в рамках генерального бизнес-плана организации, приоритеты эти в конечном итоге способствуют продвижению на рынке конкретного продукта. Каждая группа компании обладает собственным ресурсом специалистов, который она вольна использовать по своему усмотрению, и это позволяет быстро реагировать на изменения ситуации. Больше того, продуктовое подразделение способно стать организацией внутри организации со своим микроклиматом и культурой в наибольшей степени подходящими конкретным условиям. В то время как дивизиональные менеджеры сфокусированы на повседневных вопросах производства и маркетинга, директора компании по разным направлениям получают возможность сосредоточиться на проблемах всей корпорации, вопросах стратегического развития.

Недостатки продуктового вида структур связаны с тем, что отдельные группы могут так настойчиво продвигать собственные интересы, что этим могут поставить под угрозу более широкие корпоративные стратегии. Например, подразделение, занимающееся антибиотиками, оттягивая на себя значительную часть финансовых средств, может замедлить развитие других подразделений, сделать их продукцию менее конкурентоспособной. Таким образом, от старших директоров требуется быть в состоянии эффективно контролировать общие корпоративные устремления, при этом, не ущемляя мотивации линейных менеджеров достичь оптимальных для своих подразделений результатов.

Структура, организованная по географическому принципу

Построение структуры по географическому принципу, по месту расположения является обычным для организаций, продвигающих свои товары и услуги на большой площади. Большие расстояния между подразделениями компании вынуждают организовывать структур по региональному признаку. Транспорт и розничная продажа являются двумя индустриями, для которых почти всегда целесообразно создавать географически ориентированные структуры. В таких индустриях отдельные рабочие подразделения склады или магазины сгруппированы вместе по регионам и обеспечиваются поддержкой специалистов из регионального офиса. Региональная структура по своим характеристикам близка к продуктовой структуре, оперативное руководство осуществляет региональный менеджер, а стратегическое директора соответствующих служб из головного офиса компании.

С помощью региональной структуры компания может успешно осуществлять свою деятельность на большой территории, «охватывать» широкие рынки. Региональные подразделения лучше знакомы с местными особенностями: запросами потребителей, рынком трудовых ресурсов, удобными маршрутами поставки продукции; поэтому они эффективнее организуют свой бизнес, их решения более адекватны реалиям конкретного региона. Региональные структуры предоставляют более высокий по качеству уровень сервиса, потому что проконтролировать качество услуг легче в том месте, где они оказываются, а не из центрального офиса.

Недостатки региональных структур являются общими для любой попытки децентрализовать деятельность организации. Возникает неизбежное напряжение между головным офисом и региональными подразделениями относительно того, что надо делать в первую очередь и как правильно распоряжаться ресурсами компании. Знающие специфику местные сотрудники компании с большим недоверием относятся к рекомендациям интеллектуалов из центрального офиса. Центр обвиняет регионы в отсутствии кругозора и непонимании корпоративных интересов.

Матричные структуры

Это относительно новый тип структур. Его появление связано с опытом решения проблем в высококомплексных и высокотехнологичных индустриях (в первую очередь аэрокосмическая), где функциональные и продуктовые формы организации оказались несостоятельными. Слишком разнообразные активности необходимо сочетать в рамках каждого подразделения, слишком сложные взаимоотношения приходится выстраивать отделам со всей организацией. Для того, чтобы решать сложнейшие проблемы взаимодействия стали совмещать чисто функциональную структуру с проектной формой организации.

В матричной структуре менеджер координирует всю работу проектной (временной) команды, он отвечает за сроки и качество, сообщает о ходе выполнения проекта заказчику. Его полномочия могут варьировать от чисто штабных полномочий до полной всеобъемлющей власти над всеми деталями проекта. Менеджер проекта подотчетен своему линейному руководителю, однако постоянно согласовывает свои действия с одним или более функциональными менеджерами в зависимости от сложности проекта. Функциональные руководители обеспечивают техническую поддержку и экспертизу, дают организационную стабильность каждому проекту. Проектный менеджер играет роль лидера, которая требуется, чтобы провести проект от начала и до конца. Иными словами, матричная организация способна одновременно быть гибкой и жесткой, постоянной и изменчивой. Она сочетает относительную устойчивость и высокую продуктивность функциональной иерархической структуры с адаптивностью и неформальностью органической структуры.

Основная особенность матричной структуры состоит в том, что она успешно комбинирует латеральные (горизонтальные, боковые) и вертикальные лини коммуникации и власти. Это значительно обогащает информационное поле организации, усиливает ее интеграцию. Матричная форма сфокусирована на потребностях проектной группы. Это поощряет функциональных менеджеров понимать их роль в производственных усилиях организации, и таким образом снимает один из принципиальных недостатков чистой функциональной структуры ответственность только за определенный участок работы, недостаток ответственности за общий результат. Проектная группа матричной организации находится в непосредственном контакте с клиентом, между ними нет опосредующих звеньев, часто искажающих сведения о потребностях клиента и о степени их удовлетворения.

Тем не менее, как и все перечисленные выше структуры организаций матричная не лишена своих недостатков. Многие менеджеры считают ее слишком сложной, она требует от них развитых навыков общения и способности совместного принятия решений. Матричный принцип содержит в себе потенциальный конфликт относительно распределения ресурсов и предоставления власти, который может возникать между проектными группами и функциональными специалистами. Матрица приносит относительное ослабление ответственности функционального менеджмента во всей организации. Двойное подчинение может негативно сказаться на дисциплине участников проектной группы.

Несмотря на эти недостатки, матричная форма пока предоставляет наилучший ответ на извечный вопрос как справиться с противоречием между потребностью дифференцировать и в то же время интегрировать сложные виды деятельности современной организации. Это противоречие заставляет организационные структуры постоянно меняться, приспосабливаться к новым условиям. Возможно, в недалеком будущем мы станем свидетелями появления новых, более сложных и более совершенных типов структур. Они будут находиться под влиянием тех тенденций, которые уже сейчас определяют жизнь современной организации: возрастающая стоимость ресурсов, тотальная борьба за качество, полное фокусирование на потребностях клиента, умение обрабатывать гигантские объемы информации и постоянно учиться.

Структура организации, какой бы замысловатой или утонченной она не была, сама по себе еще не может полностью гарантировать успех организации. Не существует универсальных или совершенных структур, которые бы действовали одинаково эффективно во всех ситуациях. Выбор структуры, результат ее проектирования сильно зависит от внешних условий и внутренних возможностей организации. Их изменение неизбежно влечет за собой обновление структуры организации.

Виды организационной структуры предприятия | iteam

Эффективность работы предприятия напрямую зависит от правильно выбранной и построенной организационной структуры. Нужно определить уровни управления, функциональную разбивку, процедуры взаимодействия между вертикальными и горизонтальными блоками. Хорошо выстроенная оргструктура позволяет эффективно выполнять бизнес-процессы, достигать поставленных целей, получать прибыль и развиваться.

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура компании – это состав, взаимодействие, соподчиненность и распределение функций по подразделения и работникам. Каждое предприятие формирует оргструктуру под свои конкретные задачи, учитывая перечень и стандарты основных бизнес-процессов. При создании организационной структуры учитывается классическая модель горизонтального разделения труда, с разбивкой всей работы на отдельные компоненты и увязкой их между собой. Построение эффективной оргструктуры необходимо для всех видов компаний, в том числе для малого бизнеса.

Особенности построения эффективной организационной структуры компании

Основными принципами группировки людей и процессов являются функциональность. Можно сгруппировать блоки структуры по функциям, знаниям и навыкам, профессиональным компетенциям. Или же разбить их с ориентировкой на рынок (отрасль, целевая аудитория, регион, продукты).

При определении структуры и взаимодействий между элементами учитываются стандарты процессов, нюансы взаимоотношений в реализации властных полномочий. Выстраиваются оптимальные потоки распоряжений, обратной информации и все действия увязываются с общими стратегическими задачами предприятия.

Для эффективной координации работы между подразделениями определяются стандарты рабочих процессов и результаты, процедуры согласования и контроля выполнения поставленных задач. Выполняется распределение обязанностей согласно квалификационным компетенциям сотрудников

Основные элементы, которые влияют на формирование организационной структуры компании:

управление (человек, группа людей, принимающих решения),
правила работы,
бизнес-процессы,
формальное и неформальное распределение труда.

Зачем нужна разработка организационной структуры

Построение организационной структуры с учетом всех особенностей сферы деятельности и конкретного предприятия помогает обеспечить результативность всех процессов. Эффективная модель управления и работы обеспечивает конкурентоспособность производимой продукции или оказываемых услуг, прибыльность бизнеса.

Что дает правильно выстроенная оргструктура:

четкое понимание порядка принятия решений и взаимодействия между подразделениями и отдельными работниками;
увязка всех рабочих процессов и их участников;
группировку структурных единиц по определенным характеристикам;
отсутствие дублирования каких-либо функциональных обязанностей;
распределение полномочий и обязанностей между работниками, имеющими определенные профессиональные знания, навыки и опыт;
формирование перечня необходимых сотрудников, уровня их квалификации, должностных обязанностей.

Типы оргструктур управления компанией, их плюсы и минусы

Тип организационной структуры подбирается с учетом особенностей и масштаба деятельности.

Основные виды:

линейная,
функциональная,
линейно-функциональная,
дивизиональная,
рыночная,
матричная.

Линейная

Считается самой простой традиционной моделью. Решения принимаются на верхних звеньях и спускаются вниз. Такая структура отличается простотой. Подходит для небольших компаний, фирм, оказывающих разные виды коммерческих услуг.

Плюсы:

простота и скорость принятия управленческих решений,
ясность в распределении обязанностей,
дисциплина.

К минусам относится дефицит времени и перегруженность руководителей, которые в спешке могут принимать неверные управленческие решения или поддаваться давлению нижестоящих сотрудников. Разноплановые функции на одном человеке могут приводить к некачественному результату или невыполнению поставленной задачи.

Функциональная

Распределение основных направлений и вертикалей по выполняемым функциям. Чаще всего, структура выстраивается с разбивкой по таким блокам: производство, продажа, маркетинг, бухгалтерский и налоговый учет, финансовый менеджмент и пр.

Плюсы:

узкая специализация направлений, что повышает качество выполнения работ;
понятная схема подчинения работников, которая выстраивается по направлениям;
четкое понимание ответственности за определенные блоки работ. Освобождение линейных руководителей от функций вне их компетенции;
высокая эффективность распределения полномочий и должностных обязанностей и ответственности;
отсутствие дублирования функций.

К недостаткам относится сложность контроля в крупных организациях при объемных структурах, отсутствие эффективных горизонтальных коммуникаций между подразделениями, отсутствие командной работы между сотрудниками из разных направлений. По мере роста и развития предприятия коммуникации и взаимодействие между подразделениями могут ухудшаться.

Линейно-функциональная

Модель, при которой процессами управляют линейные и функциональные руководители. В линейном управлении находятся подразделения, каждое из которых выполняет определенную функцию. Линейный руководитель контролирует выполнение по всем направлениям и функциональным блокам. На функциональных руководителей возлагается управление одним или несколькими блоками.

Плюсы:

понятное распределение должностных обязанностей по функциональным блокам;
высокое качество выполнения работ, за счет суженной специализации по профессиональным компетенциям;
оперативность принятия управленческих решений;
минимизация дублирования работ.

К минусам модели относится увеличение административных расходов из-за расширения руководящего аппарата. Функциональные подразделения могут быть заинтересованы в результативности своих направлений больше, чем в достижении общих целей компании. Возможна излишняя конкуренция и конфликты.

Дивизиональная

Организационная структура выстраивается по принципу группировки подразделений по основным продуктам или рынкам. Модель подходит для промышленных предприятий, которые производят разные товарные категории. Для таких предприятий необходимо организовывать отдельные процессы по снабжению, выпуску, продвижению и продажам.

Плюсы:

простота в управлении. Для каждого продукта можно подобрать наиболее результативную стратегию управления и организацию бизнес-процессов;
оперативность в согласовании действий и принятии управленческих решений;
возможность быстрого решения возникающих проблем, для устранения которых подбирается комплекс мер, с учетом специфики определенного продукта;
повышение производительности и оптимизация всех процессов за счет специализации по направлениям или продуктам.

Минусы:

возможная несогласованность в достижении общих целей предприятия,
появление нездоровой конкуренции между структурами,
разница в продуктивности направлений,
увеличение накладных расходов из-за запуска отдельных рекламных кампаний для продвижения каждого продукта.

Рыночная оргструктура

Организационная структура разбивается на подразделения по географическому признаку.

Преимущества рыночной модели:

эффективное ведение деятельности за счет учета специфики региона или страны;
высокий процент успешности новых продуктов, которые разрабатываются с учетом особенностей и спроса на отдельных рынках;
оперативность принятия управленческих решений;
понимание и устранение проблем, которые возникают из-за различия в законодательных нормах, менталитета и пр.

Недостатки:

возможное непонимание местной специфики;
проблемы взаимодействия между подразделениями;
разные уровни эффективности и прибыльности направлений,
для изучения отдельных рынков могут потребоваться дополнительные финансовые ресурсы.

Матричная

Это сложная комбинированная модель, в которой сотрудники подчиняются нескольким руководителям одного уровня. Управление проектом и ресурсами доверяется руководителю функционального подразделения.

Плюсы:

решения принимаются руководителем функционального подразделения, обладающего высокой профессиональной компетенцией;
менеджер проекта может влиять на ситуацию по своему усмотрению, без излишнего контроля.

К минусам относятся снижение производительности из-за недостатка контроля, неполнота власти менеджеров проекта, возможное дублирование функций.

Как выбрать оптимальную оргструктуру фирмы

При определении модели организационной структуры нужно учитывать следующее: чем больше ступеней управления, тем сложнее и дольше принимаются решения. Нужно четко разграничить права и ответственности между подразделениями и сотрудниками. А также оптимизировать структуру и взаимодействие между всеми ее элементами.

Что нужно учесть при выборе типа оргструктуры компании:

размер предприятия, этап жизненного цикла. Чем больше размер фирмы, тем больше иерархических уровней может потребоваться для эффективной операционной деятельности;
сферу деятельности. Многие отрасли успешно управляются строго подчиненными моделями. А есть направления деятельности, где нужен творческий подход и некоторая свобода действий;
специфику разработки товаров, производства, сбыта;
сложность применяемых технологий, планируемое обновление технологий, внедрения инноваций в будущем;
наличие дочерних предприятий, подразделений, работающих в других регионах.

При создании новой компании или реструктуризации действующего предприятия нужно правильно подобрать организационную структуру. Необходимо учесть виды деятельности, масштаб и охват рынков, специфику работы. От этого зависит продуктивность труда, прибыльность бизнеса и возможность занять высокие конкурентные позиции в отрасли.

Источник: материалы сайта blog.oy-li.ru

Разработка организационной структуры инновационного предприятия на примере ООО «Эльдорадо» (Курсовая работа)

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

ФГОУВПО Вятская государственная сельскохозяйственная академия

Экономический факультет

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

по «Инновационному менеджменту»

Тема: Разработка организационной структуры инновационного предприятия на примере ООО “Эльдорадо”

Выполнила: студентка 4 курса, группа “ЭУ-410

специальность «Менеджмент организации»,

форма обучения очная

Чеглакова Е. Б.

Руководитель: доцент кафедры менеджмента, к.э.н.

Снигирева Г.Д.

Дата защиты проекта ”______”__________ 200 __г.

Оценка после защиты ________________________

Киров 2008г

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты организационных структур управления

1.1 Понятие организационной структуры управления

1.2 Исследование влияния внешней среды на проектирования организации

1.3 Процесс формирования организационной структуры

1.4 Методы проектирования структур

1.5 Оценка эффективности организационных решений

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.1 Основные виды производимой продукции

2.2 Организационная структура предприятия

2.3 Основные результаты финансово-хозяйственной деятельности

3. Организационная структура инновационного предприятия

3.1 Оценка необходимости корректировки организационных структур

3.2 Обоснование необходимости выделения отдела маркетинга на предприятии в самостоятельное подразделение

3.3 Экономический эффект от выделения отдела маркетинга предприятия в самостоятельное подразделение

Выводы и предложения:

Список использованной литературы

Приложение 1.

Приложение 2.

Приложение 3.

Введение

Одним из главных резервов повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования структур управления.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления Затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

Во-первых; в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.

В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма — механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

Разработка принципов и методики проектирование структуры прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.

В данной курсовой работе рассматривается организационная структура инновационного предприятия на примере ООО «Эльдорадо».

Теоретические аспекты организационных структур управления

Понятие организационной структуры управления

Организационная структура управления — это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов – либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно – аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;
Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка;
Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;
Обеспечить органическое сочетание вертикали и Эльдорадоали управления.

Исследование влияния внешней среды на проектирования организации

Этап — выявление и описание элементов внешней среды(вход, выход, технологии, знания)

Этап — выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия.

Этап — определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определённость, обратная связь)

Этап — проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать.

Этап — формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.

Основные методологические принципы

До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, АО, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

3.1 Разработка организационной структуры. Разработка структуры испытательной лаборатории с областью аккредитации – обувь домашняя и дорожная

6 советов по созданию эффективной организационной структуры

Когда вы слышите слово «Матрица», вы либо 1) думаете о Морфеусе и Нео, либо 2) съеживаетесь от бюрократии, вызванной матричной структурой управления вашей компании. И хотя ничего нельзя сделать, чтобы отвлечь вас от блужданий по трилогиям братьев Вачовски, мы уверены, что хороший организационный дизайн может обеспечить эффективную организационную структуру .

Эффективная работа во взаимозависимой среде является отличительной чертой успешных организаций.Это означает, что по крайней мере какая-то часть вашей организации, скорее всего, должна функционировать в горизонтальной структуре, где ресурсы являются общими, а сотрудники подчиняются нескольким менеджерам. Это матрица. Создание матрицы может помочь вашей организации в достижении таких целей, как разрушение существующей разрозненности или снижение нагрузки на внутренние ресурсы, а также может стать катализатором совместной работы всех отделов для достижения общеорганизационных целей, таких как максимизация прибыли клиентского сегмента и каналов сбыта и поддержание функционального совершенства.

Но матрица не будет работать только потому, что вы ее настроили. Слишком часто организационные структуры терпят неудачу, не успев начаться, потому что организациям не хватает фундамента, необходимого для поддержки горизонтальной структуры. Чтобы добиться успеха, организационные структуры должны опираться на прочные межличностные отношения, четко определенные процессы принятия решений и, что наиболее важно, на доверие.

Как создать эффективную организационную структуру

Вот как ваша организация может заложить основу, чтобы дать вашей матричной структуре наилучшие шансы на успех:

1. Убедитесь, что ваши старшие руководители согласованы друг с другом

Ваша команда старших руководителей не обязательно является частью вашей матрицы, но они должны подавать пример для остальной части организации, моделируя совместную работу. Очевидное совместное лидерство имеет решающее значение, и ваша старшая команда должна подавать пример, показывая, как они объединяют усилия для достижения общей цели. В конце концов, если вы, старшие руководители, не умеете ладить друг с другом, как вы можете ожидать, что остальная часть организации будет эффективно сотрудничать?

2.Четко определите роли и придерживайтесь этих определений

Чем больше ясности вы внесете в роли людей, обязанности и то, за что они будут нести ответственность, тем больше вероятность того, что люди достигнут уровня производительности, который вы себе представляете. Преемственность в роли также важна, поэтому избегайте соблазна что-то изменить при первых признаках неприятностей. Помните, что людям нужно время, чтобы выполнять свои роли и отчитываться, чтобы развивать навыки и развивать уверенность в себе, чтобы хорошо работать в матричной среде.

3. Перестаньте предполагать худшее

Матричная среда зависит от доверия. Поэтому вам нужно поощрять веру в доброжелательные намерения. Вместо того, чтобы предполагать, что сотрудники стремятся подорвать друг друга, ваша культура должна поддерживать уважение, позитивное отношение к другим и искреннюю заботу друг о друге. Создать такую культуру легче сказать, чем сделать. Но все начинается сверху, когда лидеры показывают, как они работают вместе, а не против друг друга, чтобы выполнить работу.

4. Ожидайте конфликта; не избегайте этого

Конфликты из-за приоритетов, распределения ресурсов и разногласий приходят с территорией матрицы. И ваша организация должна научиться управлять ею здоровым образом. Важно, чтобы каждый чувствовал себя комфортно, выражая несогласное мнение. Но, в конце концов, люди должны четко понимать процесс принятия решений и свою роль в этом процессе. Другими словами, им нужно знать, когда решение должно приниматься ими, а когда нет.

5. Поймите все

Есть культовая сцена, в которой Морфеус предлагает Нео красную таблетку, говоря, что если он примет ее, то поймет, «насколько глубока кроличья нора». Подобным образом матричная структура может расширить перспективу и понимание. Людям, работающим в матрице, важно видеть более широкую картину всего, что происходит в их компании. Когда они это делают, им легче встать на место своих коллег и посмотреть на вещи с точки зрения других.Видение общей картины также помогает людям лучше понять, с кем им нужно делиться информацией и кто должен участвовать в принятии решений. Когда люди осознают, как их область влияет на другие области в системе и наоборот, части работают более успешно и продуктивно, чем поодиночке.

6. Учитесь на собственном опыте

Организации, которые заставляют работать матрицу, тратят много времени на размышления, вопросы и любопытство относительно того, почему что-то пошло не так. Ваша организация должна предоставить людям, участвующим в матрице, пространство и свободу для анализа своего опыта, как индивидуального, так и коллективного, а также гибкость для переоснащения, когда это необходимо, чтобы заставить то, чему они научились, работать.

Эффективные организационные структуры

Очевидно, что для достижения успеха эффективная организационная структура требует работы и приверженности. Но это может принести значительные преимущества для вашей организации, не последним из которых является объединение всех сотрудников и совместная работа над продвижением вашего бизнеса.Если вы потратите время на то, чтобы у вашей организации было все необходимое для поддержки матрицы, вы будете вознаграждены бизнесом, в котором люди действительно поддерживают друг друга и где ваши люди успешно работают вместе для общего блага.

Подробнее:

9 типов организационной структуры, которые должна учитывать каждая компания

Выбор оптимальной организационной структуры для вашей компании, подразделения или команды очень похож на выбор новой машины.

На самом базовом уровне вы всегда ищете что-то пригодное для использования в дороге — что-то, что может без проблем доставить вас (и ваших пассажиров) из точки А в точку Б. учитывать. Автоматический или ручной? Полный привод или два? Встроенный GPS? Кожаный салон? Конденсатор потока? (Конечно, если вы вернетесь в прошлое.)

В мире организационных структур варианты, из которых вы должны выбирать, включают такие вещи, как цепочка подчинения (длинная или короткая?), диапазон контроля (широкий или узкий?) и централизация (централизованное или децентрализованное принятие решений?), Просто назвать несколько.

Организационная структура

Организационная структура — это визуальная диаграмма компании, которая описывает, чем занимаются сотрудники, перед кем они отчитываются и как принимаются решения в бизнесе. Организационные структуры могут использовать функции, рынки, продукты, географические регионы или процессы в качестве руководства и обслуживать предприятия определенного размера и отрасли.

В чем смысл организационной структуры? Вам как бизнес-лидеру он вообще нужен? Как я уже сказал, организационные структуры помогают вам определить как минимум три ключевых элемента того, как будет работать ваш бизнес.

По мере того, как ваша компания становится больше, организационная структура также может быть полезна для новых сотрудников, поскольку они узнают, кто и какими процессами управляет в вашей компании.

Затем, если вам нужно изменить или сменить руководство, вы можете визуализировать, как будут работать рабочие потоки, изменив диаграммы организационной структуры.

Проще говоря, эта диаграмма похожа на карту, которая просто объясняет, как работает ваша компания и как организованы ее роли.

Вот что каждый из этих элементов означает для организации:

Цепочка подчинения

Ваша цепочка подчинения , как делегируются задачи и утверждается работа.Организационная структура позволяет определить, сколько «ступеней лестницы» должен иметь конкретный отдел или бизнес-направление. Другими словами, кто говорит, кому что делать? И как проблемы, запросы и предложения передаются вверх и вниз по этой лестнице?

Диапазон контроля

Диапазон вашего контроля может представлять две вещи: кто находится в ведении менеджера, ну, управления… и какие задачи входят в сферу ответственности отдела.

Централизация

Централизация описывает , где в конечном итоге принимается решения.После того, как вы установили свою цепочку подчинения, вам нужно будет подумать, какие люди и отделы имеют право голоса при принятии каждого решения. Бизнес может склоняться к централизованному управлению, когда окончательные решения принимаются всего одним или двумя субъектами; или децентрализованным, когда окончательные решения принимаются внутри команды или отдела, отвечающего за выполнение этого решения.

Возможно, организационная структура вам не понадобится сразу, но чем больше продуктов вы разработаете и наймете людей, тем сложнее будет управлять вашей компанией без этой важной схемы.

(Чтобы глубже понять, что представляют собой все эти различные компоненты организационной структуры, ознакомьтесь с моей предыдущей публикацией «Шесть строительных блоков организационной структуры».)

В этом посте мы рассмотрим, как можно комбинировать эти компоненты для формирования различных типов организационных структур. Мы также выделим преимущества и недостатки различных типов структур, чтобы вы могли оценить, какой вариант лучше всего подходит для вашей компании, подразделения или команды. Давайте углубимся.

Механик vs.Органические организационные структуры

Организационные структуры попадают в спектр, с «механистическими» на одном конце и
«органическими» на другом.

Взгляните на диаграмму ниже. Как вы, вероятно, сможете сказать, механистическая структура представляет собой традиционный нисходящий подход к организационной структуре, в то время как органическая структура представляет собой более гибкий подход, основанный на сотрудничестве.

Вот разбивка обоих концов структурного спектра, их преимуществ и недостатков, а также того, какие типы бизнеса им подходят.

Механическая структура

Механистические структуры, также называемые бюрократическими структурами, известны узким диапазоном контроля, а также высокой степенью централизации, специализации и формализации. Они также довольно жестко определяют, какие конкретные отделы предназначены и что им разрешено делать для компании.

Эта организационная структура является гораздо более формальной, чем органическая структура, использующая определенные стандарты и методы для управления каждым решением, которое принимает бизнес. И хотя эта модель требует от сотрудников большей ответственности за свою работу, она может стать препятствием для творчества и гибкости, которые необходимы организации, чтобы не отставать от случайных изменений на рынке.

Как бы устрашающе и негибко ни звучала механистическая структура, цепочка подчинения, будь то длинная или короткая, в этой модели всегда ясна. По мере роста компании необходимо убедиться, что все (и каждая команда) знают, что от них ожидается. Команды, сотрудничающие с другими командами по мере необходимости , могут помочь запустить бизнес на ранних стадиях, но поддержание этого роста — с большим количеством людей и проектов, за которыми нужно следить — в конечном итоге потребует принятия определенных мер политики. Другими словами, держите механистическую структуру в заднем кармане… вы никогда не знаете, когда вам это понадобится.

Органическая структура

Органические структуры (также известные как «плоские» структуры) известны своим широким диапазоном контроля, децентрализацией, низкой специализацией и слабой ведомственной структурой. Что это все значит? В этой модели может быть несколько команд, отвечающих перед одним человеком и берущихся за проекты в зависимости от их важности и возможностей команды, а не от того, для чего она предназначена.

Как вы, вероятно, заметили, эта организационная структура гораздо менее формальна, чем механистическая, и использует нестандартный подход к потребностям бизнеса. Иногда это может затруднить расшифровку цепочки команд, длинной или короткой. И в результате руководители могут быстрее дать зеленый свет определенным проектам, но внести путаницу в разделение труда в рамках проекта.

Тем не менее, гибкость, которую обеспечивает органическая структура, может быть чрезвычайно полезной для бизнеса, ориентирующегося в быстро развивающейся отрасли или просто пытающегося стабилизироваться после тяжелого квартала. Это также дает сотрудникам возможность пробовать новые вещи и развиваться как профессионалы, что в долгосрочной перспективе делает персонал организации более сильным.Нижняя линия? Стартапы часто идеально подходят для органической структуры, поскольку они просто пытаются добиться узнаваемости бренда и сдвинуться с мертвой точки.

Теперь давайте рассмотрим более конкретные типы организационных структур, большинство из которых относятся к более традиционной, механистической стороне спектра.

Типы организационной структуры

Функциональная организационная структура
Структура подразделений по продуктам
Рыночная дивизиональная структура
Географическая дивизиональная структура
Структура на основе процессов
Матричная структура
Круглая структура
Плоская конструкция
Структура сети

1.

Функциональная организационная структура

Один из наиболее распространенных типов организационных структур, функциональная структура отделяет организацию на основе общих должностных функций.

Например, в организации с функциональной организационной структурой все маркетологи будут объединены в один отдел, все продавцы — в отдельный отдел, а все специалисты по обслуживанию клиентов — в третий отдел.

Скачать этот шаблон

Функциональная структура обеспечивает высокую степень специализации сотрудников и легко масштабируется в случае роста организации.Кроме того, эта структура является механистической по своей природе, которая потенциально может препятствовать росту сотрудника — размещение сотрудников в отделах, основанных на навыках, все же может позволить им углубиться в свою область и выяснить, в чем они хороши.

Недостатки

Функциональная структура также может создавать барьеры между различными функциями — и она может быть неэффективной, если организация имеет множество различных продуктов или целевых рынков. Барьеры, созданные между отделами, также могут ограничить знания людей и общение с другими отделами, особенно с теми, успех которых зависит от других отделов.

2. Структура подразделений по продуктам

Дивизиональная организационная структура состоит из нескольких более мелких функциональных структур (т. е. каждое подразделение внутри дивизиональной структуры может иметь свою собственную группу маркетинга, свою собственную команду продаж и т. д.). В этом случае — структура подразделений, основанная на продуктах — каждое подразделение внутри организации посвящено определенной линейке продуктов.

Скачать этот шаблон

Этот тип структуры идеально подходит для организаций с несколькими продуктами и может помочь сократить циклы разработки продуктов.Это позволяет малым предприятиям быстро выходить на рынок с новыми предложениями.

Недостатки

Масштабирование в рамках структуры подразделений, основанной на продуктах, может быть затруднено, и организация может столкнуться с дублированием ресурсов, поскольку разные подразделения стремятся разрабатывать новые предложения.

3. Рыночная дивизиональная структура

Другой разновидностью дивизиональной организационной структуры является рыночная структура, в которой подразделения организации основаны на рынках, отраслях или типах клиентов.

Скачать этот шаблон

Рыночная структура идеальна для организации, которая имеет продукты или услуги, уникальные для определенных сегментов рынка, и особенно эффективна, если эта организация обладает глубокими знаниями об этих сегментах. Эта организационная структура также позволяет бизнесу постоянно быть в курсе изменений спроса среди различных сегментов аудитории.

Недостатки

Слишком большая автономия внутри каждой рыночной команды может привести к тому, что подразделения будут разрабатывать системы, несовместимые друг с другом.Подразделения также могут непреднамеренно дублировать действия, которыми уже занимаются другие подразделения.

4. Географическая дивизиональная структура

Географическая организационная структура устанавливает свои подразделения на основе, как вы уже догадались, географии. В частности, подразделения географической структуры могут включать территории, регионы или районы.

Скачать этот шаблон

Этот тип структуры лучше всего подходит для организаций, которым необходимо находиться рядом с источниками поставок и/или клиентами (например,г. для доставки или для поддержки на месте). Он также объединяет множество форм бизнес-опыта, позволяя каждому географическому подразделению принимать решения с разных точек зрения.

Недостатки

Главный недостаток географической организационной структуры: процесс принятия решений может легко стать децентрализованным, поскольку географические подразделения (которые могут находиться в сотнях, если не в тысячах миль от штаб-квартиры корпорации) часто обладают значительной автономией. А когда у вас более одного отдела маркетинга — по одному на каждый регион — вы рискуете создать кампании, которые будут конкурировать (и ослаблять) с другими подразделениями ваших цифровых каналов.

5. Структура, основанная на процессах

Организационные структуры, основанные на процессах, разработаны вокруг сквозного потока различных процессов, таких как «Исследования и разработки», «Привлечение клиентов» и «Выполнение заказов». В отличие от строго функциональной структуры, структура, основанная на процессах, учитывает не только действия, которые выполняют сотрудники, но и то, как эти различные действия взаимодействуют друг с другом.

Чтобы полностью понять приведенную ниже диаграмму, вам нужно посмотреть на нее слева направо: Процесс привлечения клиентов не может начаться, пока у вас не будет полностью разработанного продукта для продажи.Точно так же процесс выполнения заказа не может начаться до тех пор, пока клиенты не будут привлечены и не будут выполнены заказы на продукцию.

Скачать шаблон

Организационная структура, основанная на процессах, идеально подходит для повышения скорости и эффективности бизнеса и лучше всего подходит для тех, кто работает в быстро меняющихся отраслях, поскольку легко адаптируется.

Недостатки

Подобно некоторым другим структурам из этого списка, структура, основанная на процессах, может создавать барьеры между различными группами процессов. Это приводит к проблемам в общении и передаче работы другим командам и сотрудникам.

6. Матричная структура

В отличие от других структур, которые мы рассматривали до сих пор, матричная организационная структура не следует традиционной иерархической модели. Вместо этого все сотрудники (обозначенные зелеными прямоугольниками) имеют двойные отношения отчетности. Как правило, существует функциональная линия отчетности (показана синим цветом), а также линия отчетности по продуктам (показана желтым цветом).

При взгляде на организационную диаграмму с матричной структурой сплошные линии представляют прочные отношения прямой отчетности, тогда как пунктирные линии указывают на то, что отношения вторичны или не столь сильны.В приведенном ниже примере видно, что функциональные отчеты имеют приоритет над отчетами по продуктам.

Скачать шаблон

Основная привлекательность матричной структуры заключается в том, что она может обеспечить как гибкость, так и более сбалансированное принятие решений (поскольку существует две цепочки команд вместо одной). Наличие одного проекта, контролируемого более чем одним бизнес-направлением, также дает этим бизнес-направлениям возможность делиться ресурсами и более открыто общаться друг с другом — вещи, которые в противном случае они не могли бы делать регулярно.

Недостатки

Основная ловушка матричной организационной структуры? Сложность. Чем больше уровней одобрения приходится проходить сотрудникам, тем больше они путаются в том, перед кем они должны отвечать. Эта путаница может в конечном итоге вызвать разочарование по поводу того, кто имеет право принимать решения и какие продукты, и кто несет ответственность за эти решения, когда что-то идет не так.

7. Круглая структура

Хотя может показаться, что она кардинально отличается от других организационных структур, описанных в этом разделе, круговая структура по-прежнему опирается на иерархию, при этом сотрудники более высокого уровня занимают внутренние кольца круга, а сотрудники более низкого уровня занимают внешние кольца.

При этом лидеры или руководители круговой организации не рассматриваются как сидящие во главе организации, отправляющие директивы по цепочке подчинения. Вместо этого они находятся в центре организации, распространяя свое видение вовне.

Скачать шаблон

С идеологической точки зрения круговая структура предназначена для содействия общению и свободному обмену информацией между различными частями организации. В то время как традиционная структура показывает, что различные отделы или подразделения занимают отдельные полуавтономные ветви, круговая структура изображает все подразделения как часть одного целого.

Недостатки

С практической точки зрения круговая структура может сбивать с толку, особенно новых сотрудников. В отличие от более традиционной структуры «сверху вниз», круговая структура может затруднить понимание сотрудниками того, кому они подчиняются и как они должны вписаться в организацию.

8. Плоская конструкция

В то время как более традиционная организационная структура может больше походить на пирамиду — с несколькими уровнями супервайзеров, менеджеров и директоров между персоналом и руководством, плоская структура ограничивает уровни управления, поэтому все сотрудники находятся всего в нескольких шагах от руководства. Он также может не всегда принимать форму или пирамиду, или любую другую форму, если уж на то пошло. Как мы упоминали ранее, это также форма «Органической структуры», которую мы отметили выше.

Эта структура, вероятно, является одной из самых детализированных. Также считается, что сотрудники могут быть более продуктивными в среде, где меньше давления, связанного с иерархией. Эта структура также может заставить сотрудников чувствовать, что менеджеры, которые у них есть, больше похожи на равных или членов команды, а не на запугивание начальства.

Недостатки

Если наступает момент, когда команды в плоской организации расходятся во мнениях по поводу чего-то, например, проекта, может быть трудно прийти к согласию и вернуться в нужное русло без исполнительных решений со стороны лидера или менеджера. Из-за того, насколько сложна структура структуры, может быть сложно определить, к какому менеджеру следует обратиться сотруднику, если ему требуется одобрение или исполнительное решение для чего-либо. Поэтому, если вы решите иметь плоскую организацию, у вас должен быть четко обозначенный уровень управления или путь, на который работодатели могут ссылаться, когда сталкиваются с такими сценариями.

9. Структура сети

Сетевая структура часто создается, когда одна компания работает с другой для совместного использования ресурсов, или если у вашей компании есть несколько офисов с разными функциями и руководством. Вы также можете использовать эту структуру для объяснения рабочих процессов вашей компании, если большая часть вашего персонала или услуг передана на аутсорсинг фрилансерам или нескольким другим предприятиям.

Структура выглядит почти так же, как структура дивизий, показанная выше. Однако вместо офисов в нем могут быть указаны услуги аутсорсинга или вспомогательные местоположения за пределами офиса.

Если ваша компания не делает все под одной крышей, это отличный способ показать сотрудникам или заинтересованным сторонам, как работает аутсорсинг внешних процессов. Например, если сотруднику требуется помощь веб-разработчика для проекта ведения блога, а веб-разработчики компании работают на стороне, он может посмотреть на этот тип диаграммы и узнать, в какой офис или к кому обратиться за пределами своего рабочего места.

Недостатки

Форма диаграммы может различаться в зависимости от того, со сколькими компаниями или филиалами вы работаете.Если не сделать это простым и ясным, может возникнуть путаница, если несколько офисов или фрилансеров будут делать одно и то же. Если вы занимаетесь аутсорсингом или имеете несколько офисов, убедитесь, что в вашей организационной схеме четко указано, где находится каждая конкретная роль и должностная функция, чтобы кто-то мог легко понять основные процессы вашей компании.

Навигация по организационным структурам

На этом мы завершаем наше исследование различных типов организационных структур. Имейте в виду, что то, что мы только что рассмотрели, является просто архетипами — в реальных приложениях организации часто используют гибридные структуры, которые могут заимствовать элементы из нескольких типов структур.

Хотите увидеть несколько реальных примеров организационной структуры маркетинговой команды от таких компаний, как GitHub и Rue La La? Загрузите полный ресурс «Иллюстрированное руководство по организационным структурам».

Чтобы узнать больше о работе в маркетинговой команде, ознакомьтесь с 6 строительными блоками организационной структуры [диаграммами].

6 строительных блоков организационной структуры [диаграммы]

Ниже приводится выдержка из нашего бесплатного ресурса Иллюстрированное руководство по организационным структурам .Если вы хотите загрузить полное руководство, нажмите здесь.

За каждой великой компанией, подразделением или командой стоит отличная организационная структура — структура, приспособленная к целям компании, подразделения или команды и помогающая сотрудникам понять, как они вписываются в общую картину.

Без надлежащей структуры организация может не функционировать эффективно или даже рухнуть. Как заметил в своем отчете исполнительный тренер Джилл Коркиндейл, «плохая организационная структура и структура приводят к запутанной трясине противоречий: путаница в рамках ролей, отсутствие координации между функциями, неумение делиться идеями и медленное принятие решений приносят менеджерам ненужную сложность, стресс. , и конфликт.

Итак, как решить, какой тип организационной структуры лучше всего подходит для вашей компании, подразделения или команды?

Прежде чем мы сможем ответить на этот вопрос, нам сначала нужно понять, как строится организационная структура — какие строительные блоки мы можем организовать? Какие рычаги мы можем использовать?

Давайте рассмотрим шесть ключевых компонентов организационной структуры на нескольких наглядных примерах.

6 строительных блоков организационной структуры

1) Командная цепочка

Один из самых основных элементов организационной структуры, цепочка подчинения — это именно то, на что это похоже: непрерывная линия полномочий, идущая от верхушки организации (т. г. генеральный директор) до самого низа. Цепочка команд проясняет, кто кому подчиняется в организации.

2) Диапазон контроля

Диапазон контроля относится к числу подчиненных, которыми начальник может эффективно управлять. Чем выше соотношение подчиненных к начальникам, тем шире сфера контроля.

3) Централизация

Кто принимает решения в организации? Если полномочия по принятию решений сосредоточены в одной точке, организационная структура является централизованной.Если полномочия по принятию решений распределены, структура децентрализована.

Хотя децентрализованная структура способствует более демократичному процессу принятия решений, она также может замедлять процесс принятия решений, затрудняя эффективную работу организаций.

4) Специализация

Специализация, также известная как разделение труда, представляет собой степень, в которой виды деятельности или задачи в организации разбиваются на отдельные рабочие места.

Высокая специализация может быть выгодна для организации, так как позволяет сотрудникам стать «мастерами» в конкретных областях, в результате чего повышается их производительность.

Тем не менее, низкая специализация обеспечивает большую гибкость, поскольку сотрудникам легче решать более широкий спектр задач (в отличие от того, чтобы специализироваться на одной задаче).

5) Оформление

Подобно специализации, формализация касается того, как рабочие места структурированы в организации.Ключевым отличием здесь является то, что формализация также учитывает степень, в которой задачи и деятельность сотрудника регулируются правилами, процедурами и другими механизмами.

Формальная организационная структура стремится отделить человека от роли или положения, поскольку роль или положение остаются неизменными независимо от того, кто их занимает. С другой стороны, неформальная организация больше ценит личность. Это позволяет изменять роль или должность в зависимости от индивидуальных предпочтений, набора навыков и т. д., и придает меньшее значение тому, частью какой команды или отдела является этот человек.

6) Департаментализация

Департаментализация относится к процессу группировки должностей вместе для координации общих действий и задач.

Если в организации существует жесткое деление на отделы, каждый отдел или команда в значительной степени автономны, а взаимодействие между различными командами мало (или отсутствует). Напротив, свободная разделение на отделы означает, что команды имеют больше свободы для взаимодействия и сотрудничества.

Стоит отметить, что способ деления организации на отделы часто используется в качестве показателя общего типа организационной структуры организации. Например, говорят, что организация, которая разделена по функциям (например, маркетинг, продажи, услуги), имеет функциональную организационную структуру.

Если вы хотите узнать больше о функциональных организационных структурах, а также о других типах структур, загрузите полный ресурс: Иллюстрированное руководство по организационным структурам.

Хотите узнать больше о работе в сфере маркетинга? Ознакомьтесь с 9 качествами, которыми должен обладать высокоэффективный специалист по развитию бизнеса.

Организационная структура: определение и типы

Руководство по карьере
Карьерный рост
4 типа организационных структур

Автор: редакционная группа Indeed

15 декабря 2021 г.

9000 конструкции на своем рабочем месте.В зависимости от размера компании и способа ее работы одни структуры могут быть более полезными, чем другие. Знание того, как работает ваша компания, поможет вам работать в соответствии с тем, что от вас ожидают, и поможет вам стать лучшим сотрудником в целом.

В этой статье мы определяем организационные структуры, включая их различные типы, а также цели и преимущества их использования.

Связанный: Как развивать навыки развития бизнеса

Что такое организационная структура?

Организационная структура подробно описывает, как делегируются определенные виды деятельности для достижения цели организации.В нем описывается роль сотрудника и различные обязанности в компании. Чем больше полномочий у сотрудников, тем выше они будут в организационной структуре. Кроме того, чем более организована структура, тем эффективнее работает компания. Существует четыре типа организационных структур: функциональные структуры, плоские структуры, матричные структуры и дивизиональные структуры.

См. также: Руководство по корпоративной культуре

Каковы преимущества организационных структур?

Хотя не все компании используют организационные структуры, те, кто это делает, могут получить ряд преимуществ.Вот несколько преимуществ реализации организационной структуры в вашей компании:

более быстрые решения для принятия решений
Множество бизнес-мест
Улучшена эффективность работы
Улучшенная производительность работника
Устраняет дублирование работы
Уменьшение конфликтов между сотрудниками
Улучшение коммуникации

Более быстрое принятие решений

Когда различные команды вашей компании смогут общаться более эффективно, общая коммуникация вашей компании также будет иметь положительное влияние.В дальнейшем это приведет к более быстрому принятию решений. Другими словами, поток информации с организационной структурой можно использовать для ускорения принятия решений.

Несколько бизнес-центров

Если вы являетесь владельцем бизнеса, наличие организационной структуры поможет гарантировать, что все ваши офисы работают одинаково и соблюдают одни и те же процедуры. Поскольку владельцы не могут находиться в каждом месте, организованная структура может обеспечить вам некоторое спокойствие.Это особенно актуально, когда ваша компания начинает расти в размерах.

Повышение операционной эффективности

Поскольку организационные структуры делят компании на различные группы или филиалы, они помогают обеспечить более легкое выполнение всех задач и обязанностей, характерных для этих подразделений. Когда сотрудник знает, над чем он должен работать, он может работать быстрее и эффективнее. По сути, организованная структура создает эффективную и оптимизированную систему, которая помогает улучшить работу компании в целом.

Повышение производительности сотрудников

Когда сотруднику четко делегированы определенные задачи и обязанности, он может хорошо выполнять свою работу. Организованная структура предоставляет сотрудникам руководство, необходимое им для достижения наилучших результатов каждый день. Улучшение производительности сотрудников также может привести к повышению морального духа и уверенности сотрудников.

Исключает дублирование работы

Когда сотрудники делятся на команды в соответствии с их навыками и знаниями, исключается риск дублирования рабочих обязанностей.Например, если проект назначен одной команде, другие команды знают, что не обязаны браться за него, потому что у них тоже есть свои собственные задачи.

Уменьшение конфликтов между сотрудниками

Использование организационных структур потенциально может устранить конфликты между сотрудниками. Хотя в этом отношении могут вступить в игру несколько факторов, чем больше сотрудник знает свои обязанности, тем больше он будет сосредоточен на своей работе. По большей части это отличный способ избежать нарастающего конфликта между коллегами.

Лучшая коммуникация

Хотя это зависит от компании к компании и от конкретной организационной структуры, организационная иерархия может способствовать здоровому общению между различными подразделениями и командами. Как только обязанности будут делегированы различным командам и отдельным лицам, другие сотрудники будут знать, к кому обращаться по определенным вопросам. Например, если вы работаете в команде с одним менеджером, вы будете знать, кому сообщать о возникновении проблем.Точно так же, если у кого-то из отдела маркетинга есть вопросы по дизайну проекта, они знают, что нужно обращаться в художественный отдел.

Связанный: 10 Навыки общения для успеха в карьере

Типы организационных структур

Существует четыре типа организационных структур. Понимание того, как они работают и каковы их преимущества и недостатки, может помочь вам принять более обоснованное решение о том, что внедрить на вашем рабочем месте. Четыре типа:

Функциональная структура
Дивизиональная структура
Флатархия
Матричная структура
101709 9.1709 9.1709Функциональная структура
В функциональной структуре организации делятся на специализированные группы с определенными ролями и обязанностями. Функциональная структура также известна как бюрократическая организационная структура и обычно встречается в малом и среднем бизнесе. Большинство людей в рабочей силе имеют опыт работы в организационной структуре такого типа. Например, многие компании делят свою организацию на различные отделы, такие как финансы, маркетинг и управление персоналом.У каждого из этих отделов есть менеджер, который наблюдает за ним. Этот менеджер затем контролируется администратором или руководителем, который наблюдает за несколькими отделами.
Вот несколько преимуществ этой структуры:
- Сотрудники, сгруппированные по навыку
- Большое чувство командной работы
Вот некоторые недостатки этой структуры:
- Отсутствие связи с другими отделами
- Нездоровая конкуренция
- Вопросы управления
2.Дивизиональная структура
В дивизиональной структуре различные команды работают вместе для достижения единой общей цели. В каждом из этих подразделений есть свой исполнительный директор, который управляет работой этого отделения, контролирует его бюджеты и распределяет ресурсы. Крупные компании используют этот тип организационной структуры. Одним из примеров дивизиональной структуры является автомобильная компания, которая разделяет свою компанию на отделения внедорожников, электромобилей или седанов. Хотя у каждого филиала есть своя функция, все они работают на одну цель — совершить продажу.Это также известно как многоуровневая структура.
Вот несколько преимуществ этой структуры:
- Сосредоточение на одном хорошем или услуге
- Больше централизованного лидерства
Вот некоторые недостатки этой структуры:
- Плохая интеграция с другими подразделениями
- Конкуренция между подразделениями
- Отсутствие связи между подразделениями
- Возможные налоговые последствия
3.Флатархия
В флатархии уровней управления практически нет. Компания, использующая эту структуру, может иметь только одного менеджера между исполнительным директором и всеми остальными сотрудниками. Она называется плоской, потому что представляет собой гибрид иерархии и плоской организации. Этот тип организационной структуры чаще используется небольшими компаниями, поскольку у них меньше сотрудников, хотя его можно использовать в компаниях любого размера. В то время как некоторые компании вырастают из этой организационной структуры, другие продолжают ее использовать.
Вот несколько преимуществ этой структуры:
- 10152
  53
- 53
- Высший сотрудник Morale
- Более быстрые решения
Вот некоторые недостатки этой структуры:
- Потенциальный конфликт сотрудников
- Путаница в руководстве
4. Матричная структура
управляющий делами.По сути, матричная структура представляет собой совокупность различных организационных структур. Поскольку в этих командах два менеджера, матричная структура способствует двойственности и совместному использованию ресурсов. Сотрудники, работающие в компаниях, использующих матричную структуру, могут расширить свой набор навыков, поскольку их можно назначать на различные проекты, требующие разного уровня знаний или навыков.
Вот несколько преимуществ этой структуры:
- Fosters Открыть диалог
Вот несколько недостатков этой структуры:
- Лидерство Confusion
- Конфликтующие лидерские лояльности
- Потенциально более дорогостоящий
- Роли могут быть нечетко определены
- Потенциально высокая нагрузка на сотрудников
Развитие организационной структуры
Свяжитесь с нами
Головной офис МГР ГИ — Беларусь, Минск
Адрес: пр-т Победителей., 59, офис 212
[email protected]

Офис Министерства внутренних дел GI — Сирия, Дамаск
Адрес: West Mazeh-Taqi Aldeen Bin Aljazree Street, Building N.5
ассистент@mhr-gi.net

Следите за нами в социальных сетях
Независимо от того, являетесь ли вы стартапом с 10-20 сотрудниками или крупной компанией с более чем 2000 сотрудников, вам нужна четкая и убедительная организационная структура, которая поможет вашим менеджерам эффективно управлять вашим персоналом.

MHR GI Профессиональные бизнес-консультанты помогут вам создать структуру, которая будет соответствовать потребностям вашей компании и будет служить:
- Установите четкие линии связи и прозрачные отношения отчетности (цепочка инстанций) – мы поможем вам выстроить как каналы, так и схемы взаимодействия. Другими словами, мы разъясним вашим сотрудникам, кто что должен делать и кто за какие результаты отвечает.Все это устранит препятствия для выполнения задач, вызванные путаницей и неопределенностью назначения, и облегчит принятие решений и коммуникацию
- Обеспечьте эффективное выполнение задач — ваши менеджеры проектов смогут лучше определить доступные им человеческие ресурсы, если объем ответственности каждого отдела и возможности каждого члена команды будут ясны
- Позвольте вашему бизнесу расти и расширяться – мы сделаем вашу структуру гибкой, и это поможет создать возможности для роста и решения проблем.
Наши специалисты по организационному развитию позаботятся о том, чтобы с помощью эффективной организационной структуры ваши менеджеры могли принимать бизнес-решения, обеспечивать исключительное обслуживание клиентов и поддерживать бесперебойную работу компании.
Свяжитесь с нами сейчас, и мы поможем вам разработать эффективную организационную структуру для вашего успешного бизнеса!
Историческое развитие организационной структуры
Историческое развитие организационной структуры Историческое развитие организационной структуры
От унитарных к многоотраслевым структурам
Чандлер (1962, 1977) и Уильямсон (1975, 1985) утверждают, что когда фирмы выйти за пределы определенной точки, они переходят от унитарного к многоотраслевому структура.Эта структура имеет общий корпоративный офис и несколько продуктовых или региональные подразделения, каждое из которых имеет функциональные отделы (Скотт, стр. 271). Впервые он появился после Первой мировой войны самостоятельно в ряде компаний.
Чендлер описывает четыре фазы роста американской промышленности. Первое было после гражданской войны и было время крупных предпринимателей которые расширились в основном за счет вертикальной интеграции. Второй этап был создание профессиональных менеджеров, разработавших методы управления более крупными и более крупные предприятия (главным примером являются железные дороги).Третий этап (с 1900 г. по Первую мировую войну) включало заполнение существующих производственных линий и диверсификацию в смежные области. На четвертом этапе (после Первой мировой войны) некоторые крупные компании реорганизована в более децентрализованную структуру «М-формы», которая четко отделить стратегическое от оперативного принятия решений. Это было больше выгодно, когда фирмы начинают приобретать продукты и услуги, не связанные к их основному бизнесу. Таким образом, Чендлер утверждал, что структура фирмы должна соответствовать его стратегии (Скотт, с.273). Многораздельная форма освобождает высшего руководства от повседневных операций и позволяет им сконцентрироваться о позиционировании на рынке и распределении ресурсов между подразделениями. Форма особенно хорошо подходит для многонациональных корпораций.
Предсказания Чендлера о росте м-формы подтвердились в нескольких эмпирические исследования (см. Скотт, стр. 274). М-форма была принята больше в отраслях со стратегиями, связанными с продуктом, чем в вертикально интегрированных фирмах.Уильямсон (1975) также указывает, что исторический отчет Чендлера соответствует с учетом трансакционных издержек. М-форма используется для упрощения обработка информации и принятие решений, необходимых при диверсификации увеличивает сложность операции.
В м-форме главный офис отвечает за стратегические решения, и подразделения, ответственные за оперативные решения. Стратегические решения включают выбор домена (Скотт, стр. 275). Отдельные отделы часто известные как СБУ (стратегические бизнес-единицы) или центры прибыли, действуют как интерфейс между рынком и иерархией.Чем больше центральный офис отделены от подразделений, тем больше они склонны полагаться на финансовые меры для оценки производительности.
Дальнейшим расширением m-формы является конгломерат, фирма с несвязанными подразделения, охватывающие отраслевые группы. Каждое деление рассматривается как прибыль центр, а главный офис функционирует как внутренний рынок капитала. Дальше исследования (такие как Peters and Waterman, 1982) предполагают, что эта форма может быть временами проблематично. Но это произошло в основном для того, чтобы помочь фирмам справиться с с неопределенностью рынка и в ответ на регулятивную среду (Скотт п.276).
От одной до нескольких форм
В последнее время представление о том, что чем больше, тем лучше, уступает место осознанию что другие формы, включающие более свободные союзы или конфедерации, могут предложить некоторые более гибкие преимущества. «Развитие информационных технологий а также все более специализированный характер потребительских рынков помог создать условия, благоприятствующие более гибким режимам производства» (Скотт п. 277). Более новые «сетевые» схемы представляют собой еще один способ организации между рынками и иерархиями (Пауэлл, 1990).
Все, что вам нужно знать
Функциональная организационная структура — это структура, используемая для организации работников. 3 мин чтения
1. Что такое функциональная организационная структура?
2. Преимущества функциональной структуры
3. Недостатки функциональной организационной структуры
4. Кто лучше всего подходит для функциональной организационной структуры?
Обновлено 10 августа 2020 г.:
Что такое функциональная организационная структура?
Функциональная организационная структура — это структура, используемая для организации работников.Они сгруппированы на основе их конкретных навыков и знаний. Он вертикально структурирует каждый отдел с ролями от президента до финансового отдела и отдела продаж, до службы поддержки клиентов, до сотрудников, назначенных на один продукт или услугу. Функциональные организации содержат специализированные подразделения, которые подчиняются единому органу, обычно называемому высшим руководством.
Каждое функциональное подразделение обрабатывает один аспект предоставляемого продукта или услуги, например:
- информационные технологии
- маркетинг
- разработка
- исследования и др.
Их называют «бункеровщиками», поскольку они функционируют независимо и имеют собственную вертикальную структуру управления. Работники внутри каждого функционального отдела общаются друг с другом исключительно, а затем руководители отделов общаются друг с другом. Эта структура хорошо работает в стабильной среде с непрерывными операциями. Цель функциональной структуры — собрать в одном месте все информационные и человеческие ресурсы, необходимые для одного вида деятельности.Функциональная организационная структура помогает организациям вести свой бизнес и получать прибыль.
Преимущества функциональной структуры
Когда сотрудники, обладающие схожими навыками и опытом, объединяются в группы, это делает производство более эффективным и более качественным. Роли и задачи не сильно меняются, поэтому на обучение уходит мало времени, а ответственность ясна. Поскольку иерархия проста, сотрудники знают одного менеджера, которому они должны подчиняться, а не нескольких человек.Это упрощает общение и уменьшает путаницу между сотрудниками. Сотрудники могут быть уверены в том, что они делают, потому что это стандартизировано. Они более склонны чувствовать лояльность к своему отделу и организации в целом. Это повышает моральный дух и трудовую этику, так как больше гарантий занятости. Для сотрудников существует четкий путь роста, который обеспечивает мотивацию, и они с большей вероятностью будут корпоративными с людьми в своем отделе. Функциональная организационная структура обеспечивает идеальную среду для обучения новых сотрудников (особенно новых выпускников колледжей) практическому применению теоретической информации.
Недостатки функциональной организационной структуры
Сотрудникам может быть скучно повторять одну и ту же задачу снова и снова, и со временем они теряют энтузиазм. Если продвижение по службе не осуществляется должным образом, сотрудник может быть обескуражен, если вместо него будет повышен менее успешный коллега. Проблемы могут возникнуть среди руководства, если руководители отделов сосредоточены только на своем отделе и не взаимодействуют эффективно с другими отделами. Это может привести к плохому общению и «бункерам», которые слишком независимы друг от друга.Если сотрудники и руководство будут лояльны только к своим командам, будет отсутствовать командная работа и координация.
Это жесткая структура, в которой трудно реализовать изменения, инновации и гибкость. Сотруднику любого отдела может не хватать информации обо всех других отделах. Менеджеры, как правило, принимают решения, не посоветовавшись предварительно с отделом, что может привести к проблемам. Отдел может стать слишком авторитарным и поставить свои цели выше целей организации в целом.При таком большом количестве специалистов, вовлеченных в процесс, трудно возложить вину за неисправность конкретного продукта или услуги на кого-то одного.
Кто лучше всего подходит для функциональной организационной структуры?
Более крупные компании лучше подходят для использования функциональной организационной структуры, особенно те, которые производят лишь несколько видов товаров или услуг. Небольшим компаниям такая структура может не понадобиться или она может показаться слишком ограничивающей. Для проектов, в которых глубина знаний важнее широты информации, уместна функциональная организационная структура.Например, программа фундаментальных исследований и разработок хорошо подходит для функциональной организационной структуры, поскольку проект может использовать опыт отдела.
Функциональная организационная структура помогает организациям вести свой бизнес и получать прибыль, группируя сотрудников на основе их навыков и опыта. Это обеспечивает четкую иерархию и сводит к минимуму путаницу среди сотрудников, которые могут не знать, перед кем они должны отчитываться. Это эффективный способ ведения бизнеса, но он может иметь недостатки, поскольку может привести к отсутствию связи между отделами и без энтузиазма сотрудников.
Если вам нужна помощь в изучении функциональной организационной структуры, вы можете опубликовать свою юридическую потребность на торговой площадке UpCounsel. UpCounsel принимает на свой сайт только 5% лучших юристов. Юристы на UpCounsel приходят из юридических школ, таких как Гарвардский юридический и Йельский юридический, и в среднем имеют 14-летний юридический опыт, включая работу с такими компаниями, как Google, Menlo Ventures и Airbnb или от их имени.
.

Разработка организационной структуры: 2.2. Разработка организационной структуры. Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмёрка»