Разработка организационной структуры планирования: Планирование организационной структуры

Разработка организационной структуры планирования: Планирование организационной структуры

Планирование организационной структуры

Организационная структура

Основа для реализации в любой компании функций контроля и планирования представляет собой их четкая структуризацию, то есть разработку организационной и финансовой структуры.

Организационная структура компании представляет собой управленческий инструмент, которым руководитель может настроить работу своей организации для достижения стратегических задач и целей.

Оптимально планирование организационной и финансовой структуры – основа создания базы динамичного развития компании, повышения степени ее управляемости. Планирование организационной структуры способствует более быстрому реагированию на изменения рыночной конъюнктуры.

Понятие планирования

В широком смысле слова планирование является процессом выбора целей и решений, которые необходимы для достижения поставленных целей. В более узком смысле планирование организационной структуры можно представить в виде управленческой деятельности, способа оптимизирования действий хозяйствующих субъектов.

На любом предприятии процесс планирования охватывает две основные стадии: стратегию и тактику. Стратегическое планирование представляет собой плановую работа, включающую разработку прогноза, программы или плана. Оно предусматривает цели и стратегии поведения организационных объектов контроля на перспективу, что позволяет данным объектам эффективно работать, быстро приспосабливаясь к изменениям внешней среды. 

Тактическое планирование представляет собой процесс принятия решений о действиях организации и распределения (использования) ресурсов в ходе достижения стратегической цели.

Организационное планирование

Планирование организационной структуры означает определение структуры компании (предприятия), которое направлено на установку четких и эффективных взаимосвязей ее отдельных подразделений.  

Планирование организационной структуры заключается в планировании количества и размера цехов, их группировке по производственному принципу, их организационном прикреплении; в планировании размеров и организационной структуры обслуживания; определении перечня необходимых служб (маркетинг, материальное разделение).

Промышленные организационные структуры могут зависеть от размеров предприятий, объемов их производственной и сбытовой деятельности, выпускаемых изделий и технологий, масштаба экспортной или импортной деятельности.

Планирование организационной структуры

Организационная структура любого предприятия находится в тесной взаимосвязи с принятой организационно-правовой формой, существованием филиалов, дочерних предприятий, совместной деятельностью с партнерами и др.

Планирование организационной структуры осуществляется по нескольким направлениям:

1. Планирование численности управленческого персонала в соответствии с функциями управления,
2. Планирование численности линейного управленческого персонала,
3. Число уровней иерархии системы управления компанией,
4. Число структурных звеньев каждого уровня,
5. Степень централизации управления.

Основной фактор, который влияет на показатель данных характеристик, представляет собой объем работ в процессе управления организацией. Он зависит от состава и содержания управленческих функций, включая трудоемкость и периодичность решения задач управления.

Разработка структуры управления

Планирование организационной структуры начинается с построения системы управления, включая ее организационную структуру. Для этого происходит обследование существующих (аналогичных) систем управления.

Специалисты в этом случае используют архивный (основан на анализе документов аналогичной системы управления) или опросный подход (анкетирование или интервьюирование сотрудников аппарата управления). В обоих случаях или в сочетании двух подходов сведения способны отразить лишь мнения (в письменной или устной форме) о них работников аппарата управления, которые заинтересованы в сохранении данной структуры. Это говорит о недостаточной эффективности метода.

Примеры решения задач

Разработка организационного плана — Энциклопедия по экономике

Планирование ресурсов, необходимых для реализации целей предприятия, осуществляется путем применения определенных процедур реализации этого процесса для укомплектования утвержденных штатов персонала. Планированию трудовых ресурсов предшествует определение и организационное проектирование конкретного бизнеса, в том числе разработка организационных планов, включая определение общей производственной структуры предприятия, его отделений и других подразделений, а также организационной структуры аппарата управления предприятием. Процесс планирования трудовых ресурсов, в свою очередь, включает три вида работ (технологических процессов) оценку наличных ресурсов, оценку (прогноз) будущих потребностей и разработку программы удовлетворения будущих потребностей.  [c.372]

I — принятие решения о создании нового предприятия или совершенствовании действующего 2 — анализ собственных возможностей и способности взяться за реализацию задуманного проекта 3 — выбор изделия или услуги, производство (или оказание) которых будет являться целью задуманного проекта 4 — исследование возможного рынка сбыта 5 — составление прогноза объемов сбыта (для первого года — помесячно, для второго — поквартально) 6 — выбор места для осуществления производственной или коммерческой деятельности 7 — разработка плана производства 8 — разработка плана маркетинга 9 — разработка организационного плана 10 — разработка юридической формы будущей коммерческой деятельности 11 — организация бухгалтерского учета 12 — страхование 13 — разработка финансового плана 14 — составление резюме к бизнес-плану.  [c.342]

Разработка организационного плана  [c.186]

Перспективное планирование, осуществляемое в настоящее время при разработке пятилетних планов,—ведущая и важнейшая стадия планирования. Его задачей является перевод предприятия на более высокий организационно-технический уровень, обновление и улучшение качества, номенклатуры и ассортимента изготовляемой продукции, существенное повышение производительности труда и рентабельности. В. И. Ленин указывал, что нельзя работать, не имея плана, рассчитанного на длительный период и на серьезный успех.  [c.104]

Текущее планирование. При разработке текущего плана, составляемого на год, уточняются задания пятилетнего плана, выявляются новые возможности выполнения и перевыполнения перспективного плана. Эта задача решается на основе расчета значительного числа показателей плана, превышающих по числу показатели перспективного плана и отличающихся от них большей степенью точности. При этом учитывается техническая и организационная характеристики условий производства в данном периоде.  [c.104]

Разработка оперативных планов сочетается с организацией их выполнения. По характеру и содержанию задач, а также по организационным формам их осуществления оперативно-производственное планирование делится на календарное планирование и диспетчирование.  [c.302]

После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру. С точки зрения концепций структуры всегда должны отражать стратегию. Рис. 10.5. иллюстрирует процесс реализации стратегии и роль, которую играет организационная структура.  [c.303]

Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура — это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т. к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля. Почти в каждом номере журнала Бизнес Уик сообщается о крупной реорганизации, проходящей в той или иной солидной фирме.  [c.332]

Подсистема АСПР Сводный народнохозяйственный план — головная функциональная подсистема АСПР, осуществляющая сводное перспективное и текущее планирование и единый контроль за ходом выполнения планов. Подсистема направляет, обобщает и координирует функционирование сводных ресурсно-балансовых, сводно-функциональных, комплексных отраслевых и отраслевых подсистем АСПР, обеспечивает организационно-методическое единство всего процесса разработки государственных планов.  [c.37]

Предпроектный анализ показал, что сложившиеся к моменту начала работ по созданию АСПР формы описания планового процесса далеко не в полной мере отвечают указанным требованиям. Так, методические указания к составлению государственных планов не дают достаточно полного и комплексного представления о совокупном плановом процессе, во многих случаях ограничиваются лишь общими рекомендациями, не раскрывая конкретного состава и содержания отдельных планово-экономических задач. В известной степени их дополняют выпускаемые при разработке очередных планов организационно-методические материалы (о порядке и сроках разработки планов, формы и показатели проектов планов и др.), но и они не дают системного представления о процессе планирования в целом.  [c.96]

Технологическое обеспечение. Объединение методов и средств информационного, технического, математического и других видов обеспечения в целях реализации проектируемой методики плановых расчетов осуществляется в ходе создания технологического обеспечения АСПР. Именно в подсистеме технологического обеспечения АСПР проектируются и внедряются операции, процедуры и процессы, образующие единую технологию обработки планово-экономической информации при составлении народнохозяйственных планов в условиях функционирования АСПР. Вместе с тем в этой подсистеме разрабатываются методические, организационные и инструктивные материалы, обеспечивающие практическую реализацию единой технологии исходя из имеющегося парка ЭВМ и всего КТС АСПР, уровня подготовки плановых работников и специалистов вычислительных центров и, конечно, с учетом установленного порядка и сроков разработки государственных планов.  [c.163]

К началу 70-х годов в соответствии с требованиями плановой практики были значительно усовершенствованы схема и модель межотраслевого баланса, создан эффективный математический аппарат и программы на ЭВМ ГВЦ Госплана СССР для выполнения многовариантных расчетов планового межотраслевого баланса, заложены организационные основы и разработаны методические принципы формирования исходной информации, а методические положения по построению плановых межотраслевых моделей и их использованию в процессе планирования зафиксированы в специальном разделе Методических указаний к разработке государственных планов экономического и социального развития СССР.  [c.186]

В развитие ЦКП разрабатываются годовые планы организационно-технического и социально-экономического развития предприятия. При разработке годовых планов необходимо достоверно определять спрос на продукцию, размеры мощностей и потенциальных ресурсов, объемы их поставок и т.д.  [c.89]

Дальнейшая детализация планов, определение конкретного перечня подлежащей выпуску в плановом периоде продукции, потребных для выполнения плана трудовых и материальных ресурсов, разработка организационно-технических мероприятий, обеспечивающих выполнение планов, доведение плановых заданий до исполнителей — все это представляет содержание экономического и социального планирования предприятия.  [c.217]

Необходимость максимального ускорения научно-технического прогресса (НТП) требует сокращения сроков внедрения новых технических средств и прогрессивных форм организации производства. Поэтому на каждом предприятии (объединении) составляется план его технического и организационного развития. Разработка таких планов способствует планомерному и  [c.64]

Первым заместителем начальника УБР является главный инженер. Он осуществляет техническое руководство производством и наравне с начальником несет полную ответственность за работу предприятия, в частности, за качественное сооружение нефтяных, газовых и других скважин, за эффективное внедрение достижений науки и техники, организационно-технических мероприятий, развертывание движения по экономии материально-технических ресурсов, работы по рационализации и изобретательству. На него возложена организация разработки перспективных планов внедрения новой техники и технологии.  [c.66]

В процессе разработки пятилетнего плана проводят следующие работы а) анализируют производственно-хозяйственную деятельность за истекшее пятилетие, где особое внимание уделяют выявлению резервов производства и разработке мероприятий по улучшению использования производственных мощностей, их техническому перевооружению и реконструкции, ускорению внедрения новой техники и новых ресурсосберегающих технологических процессов, сокращению потерь рабочего времени б) организуют сбор предложений работников предприятия по повышению эффективности производства в) разрабатывают предложения по совершенствованию организационной и производственной структуры управления г) разрабатывают систему прогрессивных технико-экономических нормативов использования оборудования, нормы расхода материальных ресурсов и затрат времени д) рассчитывают трудоемкость обслуживания нефтегазодобывающих объектов и строительства скважин е) определяют объем производства продукции, работ и услуг.  [c.251]

Оперативным планированием в УБР занимается производственный отдел. Его главной задачей является разработка месячных планов-графиков строительства скважин месячных посуточных планов-графиков бурения скважин для буровых бригад по районным инженерно-технологическим службам и в целом по УБР месячных посуточных планов-графиков опробования скважин и подготовка их к сдаче заказчикам месячных посуточных планов-графиков для подготовки буровых к пуску организационно-технических мероприятий по выполнению плана-графика строительства скважин месячных графиков производственно-технического обслуживания и комплектации месячных графиков планово-предупредительного ремонтного обеспечения графиков подготовки буровых к работе в осенне-зимний и паводковый периоды.  [c.116]

Далее необходимо приступить к разработке комплекса планов, как это описано в гл. 6 и 7. Планирование обеспечивает реализуемость целей предприятия во всех его подразделениях, поэтому сначала была проведена работа по созданию соответствующей целям организационной структуры. Вместе с тем планы (имеются в виду оперативные планы в рамках внутреннего и внешнего контура планирования) должны получить одобрение с точки зрения их соответствия поставленным целям и целевой картине. Когда разработан комплекс планов, то это означает и утверждение отдельных бюджетов. Система планирования обеспечила объединение частных расписаний движения в рамках решения общей задачи, что можно сравнить с подготовкой концертного номера. Каждый частный бюджет становится индивидуальным расписанием движения для соответствующего менеджера, выполняющего функции управления. Бюджеты устанавливают количественные рамки для делегирования полномочий. В этом смысле бюджеты своего рода братья-близнецы с описаниями функций, которые, со своей стороны, дают качественную характеристику для установленной меры ответственности.  [c.306]

К числу организационных процедур можно отнести подбор и расстановку кадров, работу с кадрами разработку организационных норм и нормативов, планов личной работы постановку задач и доведение их до исполнителей, распорядительство, контроль исполнения и др.  [c.191]

В качестве «внутренних» параметров прогнозируются ресурсы производства, его организационная структура и т.д. На разработку перспективного плана сильнейшее влияние оказывает прогноз состояния внешней среды спрос на производимую продукцию, рынки сбыта продукции, состояние конкуренции, политическая и экономическая ситуация в регионе и стране, изменение вкусов и обеспеченности потребителей и т.п. Точно спрогнозировать значение внешних параметров на перспективу в 3-5  [c.269]

При разработке балансового плана используется укрупненная схема статей баланса предприятия, отражающая требования его построения применительно к специфике конкретной организационно-правовой формы деятельности (общества с ограниченной ответственностью акционерного общества и т.п.).  [c.107]

В плане мероприятий необходимо предусмотреть организацию экспертной группы по оценке ожидаемых результатов деятельности предприятий после их вхождения в ФПГ. Для оценки можно использовать типовую анкету (табл. 3.11), апробированную в процессе разработки организационного проекта и технико-экономического обоснования создания Ахтубинской региональной ФПГ.  [c.142]

Проектирование технологической цепочки состоит из следующих этапов проектирование производственной схемы, разработка календарного плана, проектирование схемы финансовых потоков, составление организационного плана, проектирование эффективности технологической цепочки.  [c.73]

Несмотря на краткосрочный период эксперимента, была достигнута главная цель — выявлены основные трудности, уточнены данные для организационных расчетов, установлены слабые звенья комплекса. Наряду с проработками по совершенствованию организационной структуры материалы эксперимента послужили отправным пунктом для разработки развернутого плана поточно-скоростного строительства. Его эффективность заключалась в том, что повышение темпов строительства в комплексных колоннах опередило рост затрат производственных ресурсов.  [c.51]

Подготовка строительного производства может осуществляться с различными целями, например, для обеспечения строительства проектно-сметной документацией, перспективного и текущего планирования подрядной деятельности строительной организации, разработки ППР (см. Руководство по единой системе подготовки строительного производства , М., Стройиздат, 1979). В соответствии с конкретной целью должен определяться ожидаемый результат. Для перспективного планирования —-это разработка пятилетних планов, программы подрядной деятельности, планов для обеспечения производительности труда, для текущего — определение объемов строительно-монтажных работ, годовой потребности в основных материалах и конструкциях, потребностей в трудовых ресурсах, разработка плана организационно-технических мероприятий, для разработки ППР — составление календарного плана строительства, разработка строй-генплана, графиков потребности в трудовых и материальных ресурсах.  [c.74]

Особое внимание при разработке перспективных планов и плана организационно-технических мероприятий должно быть уделено расширению вариантности плановых решений, что обеспечит возможность выбора оптимального варианта, создающего условия наиболее экономически эффективного решения достижения поставленной цели.  [c.190]

Намечаемые мероприятия оформляются в виде плана организационно-технических мероприятий. Необходимость разработки этого плана диктуется тем, что возможность достижения расчетной мощности цехов, а иногда и мощности всего завода зависит от своевременного устранения узких мест в соответствующем подразделении.  [c.50]

План организационно-технических мероприятий. Разработка этого плана должна предшествовать разработке всех остальных разделов плана цеха.  [c.335]

Разработка организационно-технических мероприятий по повышению использования техники, расчет эффективности от реализации этих мероприятий и включение их в план предприятия.  [c.191]

Обобщив все отклонения фактического расхода материалов от плана, можно определить основные направления разработки организационно-технических мероприятий, реализация которых позволит обеспечить в дальнейшем соблюдение планового уровня себестоимости в цехе.  [c.126]

Анализ данных индивидуальной фотографии рабочего времени завершается разработкой организационно-технических мероприятий по устранению причин, вызывающих потери рабочего времени, и совершенствованию организации и нормирования труда. Данные мероприятия должны быть оформлены распоряжением по цеху или включены в общезаводской план с указанием срока их выполнения и ответственных исполнителей.  [c.155]

В случае, когда аттестация рабочих мест не проводится, пересмотр устаревших норм осуществляется по мере их выявления и включения в календарные планы замены и пересмотра норм труда. Разработка этого плана осуществляется на основе намеченных организационно-технических или других хозяйственных мероприятий. План выносится на обсуждение коллектива и принимается в коллективном договоре.  [c.296]

Выполнив техническую, технологическую и организационную части дипломного проекта приступают к разработке бизнес-плана на заданную тему.  [c.5]

Государственная регистрация физических лиц, занимающихся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица. Постановка на учет в налоговой инспекции. Открытие расчетного счета в банке или ином кредитном учреждении. Порядок денежных расчетов. Бухгалтерский учет, отчетность и налогообложение. Лицензирование отдельных видов деятельности физических лиц. Сертификация продукции и услуг. Бизнес-план, его состав и порядок разработки. Сущность бизнес-плана и методика его разработки. Состав бизнес-плана резюме, характеристика товара, оценка рынка сбыта, оценка конкурентоспособности, план производства, организационный план, юридический план, риски и страхование, финансовый план, стратегия финансирования. Правила ведения финансовых дел. Условия вложения денег в бизнес. Выбор объекта финансирования. Соотношение вложения денег в собственность и проекты. Условия предоставления займов и кредитования, сохранения и приумножения денег.  [c.5]

Организационные расходы разработка бизнес-планов командировочные расходы регистрация предприятий  [c.14]

Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих  [c.211]

Перед составлением перспективного плана проводится техни-кэ-экономический анализ деятельности предприятия за предшествующее пятилетие и вскрываются внутрипроизводственные резервы, определяются возможности специализации, кооперирования и других важнейших направлений организационно-технического развития механизации, автоматизации, расширения ассортимента, улучшения качества продукции, освоения новой продукции и т. п. При разработке пятилетних планов используются имеющиеся государственные решения по планам реконструкции, расширения производства, результаты работ проектных и научно-исследовательских отраслевых институтов.  [c.80]

Для разработки норм и нормативов, заданий по среднему снижению норм, анализа выполнения норм, разработки организационно-технических мероприятий к пятилетним и годовым планам с дифференциацией по видам производственной деятельности ВПО и ПО внедрения норм и нормативов, участия в реализации ОТМ и оценки эффективности центральный аппарат Мингазпрома и его Отдел нормирования МТР- -ВПО и ПО, подчиненные Мин-газпрому- -ПО и предприятия (путь заданий на разработку)->-предприятие ->-ПО- -ВПО, совместно с региональными институтами и организациями (выполнение разработок)-нрункциональные управления Мингазпрома (согласование разработок по видам и производственной деятельности)—уголовные под-отраслевые институты (разработка подотраслевых норм и ОГМ)— -ВНИИЭгазпром (разработка отраслевых норм и ОГМ)- -Отдел нормирования МТР Мингазпрома Управления главного энергетика, Распредрацгаз и др. (согласование утверждение разработок и представление к утверждению руководству Мингазпрома). Директивное руководство всей работой сосредоточено в Отделе нормирования МТР Мингазпрома, а научно-методическое руководство сконцентрировано в отраслевом головном институте — ВНИИЭгазпром. Кроме того, методическое руководство этой работой по подотраслям осуществляют головные подотраслевые институты, а по регионам — региональные.  [c.66]

Необходимость максимального ускорения научно-технического прогресса в нашей стране требует сокращения сроков внедрения новых технических средств и прогрессивных форм организации производства. Поэтому на каждом отдельном предприятии намечается составление технического и организационного планов его развития. Разработка таких планов способствует планомерному и ускоренному техническому прогрессу всего народного хозяйства и каждой отрасли в отдельности. План технического развития и организации производства — важнейший раздел техпром-финплана предприятия и выражает его техническую политику. Он содержит в себе следующие подразделы  [c.81]

Организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз». Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь определяются цели,ч основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельного завода. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании и вместе с тем предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.  [c.184]

Задания по среднему снижению норм расхода, установленные в процентах к уровню утвержденных норм базисного года и доведенные до Главнефтеснаба РСФСР, служат основанием для разработки развернутых планов организационно-технических мероприятий и определения норм расхода материальных ресурсов на производство продукции и работ по годам перспективного гпериода и на очередной планируемый год.  [c.223]

Можно выделить два направления совершенствования планирования и управления нефтеснабжением на основе использования нормативной базы расширение области применения нормативов, повышение качества нормативов, введение рационального порядка разработки, корректировки, использования нормативов и создание реальных экономических условий, которые бы материально стимулировали коллективы к систематическому совершенствованию нормативной базы планирования. Мероприятия организационного характера, направленные на совершенствование нормативного планирования нефтеснабжения, можно осуществлять поэтапно. На первом этапе на основе использования оптимизационных экономико-математических моделей и ЭВМ, позволяющих установить рациональные внутриуправленческие транспортно-экономические связи, должны быть автоматизированы плановые расчеты на уровне территориальных управлений. Это обеспечит достоверность и научную обоснованность разрабатываемых технико-экономических показателей нефтеснабжения на этом уровне, сокращение сроков разработки проектов планов для утверждения и доведения планов до исполнителей, освобождение плановых работников от трудоемких ручных работ по расчету показателей. На втором этапе должна быть осуществлена интеграция плановых расчетов, которая обеспечит повышение сбалансированности и комплексности планов, разрабатываемых в целом по главку, а также локальную оптимизацию плановых решений. На третьем этапе должна проводиться системная разработка планов нефтеснабжения. Этот этап должен обеспечить повышение качества и эффективности планирования транспортно-экономических связей народного хозяйства по нефтепродуктам на всех уровнях управления нефтеснабжением.  [c.37]

Разработка zodoSaso плана организационно- технических мероприятий  [c.33]

Разработка организационно-технических мероприятий плана повышения эффективности производства (ППЭП) должна предшествовать разработке всех остальных разделов плана подразделения.  [c.272]

Модели кадрового менеджмента — описание трех, исторически последовательно возникавших, способов деятельности менеджера по персоналу 1) как попечитель своих работников, помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников 2) как специалист по трудовым Договорам (контрактам), включая коллективные договоры, отвечающий за осуществление административного контроля за соблюдение наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений, а также регулирование трудовых отношений при переговорах с профсоюзами 3) как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационное и профессиональное единство составляющих кадрового потенциала организации. Модели компетентности — инструмент разработки индивидуальных планов профессионального развития с учетом специфики каждой должностной позиции. Описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации и позволяют планировать развитие персонала в двух направлениях приспособление к сложившейся в организации корпоративной культуре овладение знаниями, умениями, навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Мораль — совокупность принципов и норм, присвоенных человеком и служащих для внутренней оценки своих поступков. Недирективные методы сокращения персонала — способ несилового доведения до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить место своей работы, использование эмоционально-ценностных мотивов при формировании решения об увольнении, преодоление негативного отношения к решению руководства о необходимости ухода из организации.  [c.545]

3.3.2. Трудовая функция / КонсультантПлюс

Трудовые действия	Разработка и участие во внедрении единой внутренней организационной структуры по финансовому консультированию
	Планирование деятельности подразделения по финансовому консультированию
	Организация, курирование и контроль деятельности подразделения по финансовому консультированию
	Организация разработки и утверждение положения о подразделении по финансовому консультированию
	Утверждение политики и регламентов по финансовому консультированию, описывающих общие принципы и функциональные обязанности всех участников процесса финансового консультирования клиентов
	Определение требований к работникам, занятым в процессе финансового консультирования
	Организация разработки должностных инструкций для специалистов по финансовому консультированию
	Создание системы мотивации и развития персонала, отвечающего за финансовое консультирование
	Разработка перспективных и текущих программ и планов, отдельных мероприятий и/или комплекса мероприятий, их информационное сопровождение, разработка схем материально-финансового и организационного обеспечения процесса финансового консультирования
Необходимые умения	Устанавливать и поддерживать деловые контакты, связи, отношения, коммуникации с сотрудниками организации и заинтересованными сторонами, формировать общую позицию по вопросу финансового консультирования, финансового планирования
	Оценивать ресурсы, необходимые для создания организационной структуры по финансовому консультированию в организации
	Руководить разработкой и разрабатывать документацию и положения об организационной структуре, предоставляющей услуги финансового консультирования клиентов
	Применять корпоративные документы и процедуры для организации эффективного процесса финансового консультирования
	Определять систему внутренней и внешней коммуникации и отчетности по процессу финансового консультирования
	Организовывать командное взаимодействие для решения поставленных задач
	Определять основные показатели эффективности руководителей подразделений в части ответственности за качество услуг финансовых консультантов
	Определять потребности в обучении персонала вопросам финансового консультирования, финансового планирования
	Действовать в нестандартных и нештатных ситуациях
Необходимые знания	Основы организационного планирования и управления персоналом
	Основные подходы к осуществлению организационных изменений
	Полномочия и обязательства сотрудников организации по реализации плана и внедрению процесса финансового консультирования
	Распределение ролей и ответственности в работе подразделения по финансовому консультированию
	Корпоративные документы и нормативные акты
	Механизмы и система внутренней и внешней коммуникации и отчетности в организации
	Основные теории и концепции взаимодействия сотрудников в организации, включая вопросы мотивации, групповой динамики, командообразования, коммуникаций, лидерства и управления конфликтами
	Бизнес-процессы в сфере управления персоналом в организации
	Роль и место управления персоналом в общеорганизационном управлении и его связь со стратегическими задачами организации
Другие характеристики	Соответствие этическим принципам, кодексам деловой этики (в случае принятия регуляторами финансового рынка, саморегулируемыми организациями)
	Персональная ответственность за распределение значительных ресурсов и за результат деятельности организации и подчиненных
	Высокий уровень личной ответственности и самостоятельности
	Проявление лидерских качеств
	Нестандартное мышление

Разработка стратегии компании.

Организационная структура компании.

Разработка стратегии компании является важнейшим условием ее эффективной деятельности на рынке. Стратегическое планирование создает комплексный подход к управлению бизнесом. Основная, или как ее еще называют, корпоративная стратегия, формулируется на высшем уровне и описывает организационную структуру компании и взаимодействие между ее элементами как единого целого.

Она обязательна для исполнения всеми структурными подразделениями, входящими в состав организационной структуры компании. Помимо определения основных направлений развития, главная стратегия должна обеспечивать эффект синергии, т.е. не просто суммировать стратегии по направлениям деятельности, а обеспечить такой уровень их взаимодействия, при котором общий результат превысит сумму простых эффектов от деятельности отдельных бизнес-единиц организационной структуры компании. 

При разработке стратегии компании учитываются основные цели бизнеса, маркетинговые, инвестиционные, финансовые планы и пр.

Для лучшего понимания принципов разработки стратегии компании в литературе выработана классификация стратегий по различным признакам:

• в зависимости от типа развития организации выделяют стратегии роста, стабилизации, защиты, ликвидации;
• в зависимости от темпов развития бизнеса (темпов продаж, роста прибыли, стоимости активов и т.п.) – стратегии гиперроста, динамичного роста, скачкообразного, умеренного, медленного, замедленного роста, стратегии стабилизации (защиты или выживания) и сокращения;
• в зависимости от функциональных видов деятельности компании – продуктовая (производственная), ресурсная, технологическая, логистическая, маркетинговая, финансовая, инвестиционная, инновационная, PR-стратегия и пр.

Организационная структура компании со всеми элементами формируется на основе стратегии компании. Роль выбора и разработки стратегии компании в сегодняшнем быстро меняющемся мире сложно переоценить. С одной стороны, она должна отвечать классическим требованиям стратегического менеджмента, с другой — его невозможно втиснуть в какие –то шаблонные рамки и наборы рекомендаций. Различные внешние факторы, внутренние и организационные задачи создают множество возможных вариантов построения стратегии бизнеса.

Более подробные рекомендации, инструкции и шаблоны для разработки стратегии и формирования организационной структуры компании можно найти в комплекте методических материалов «Саквояж HR-директора».

       2.2. Разработка  структуры бизнес-плана и его содержание — Бизнес-планирование как форма экономического управления

       2.2. Разработка  структуры бизнес-плана и его содержание

На структуру бизнес-плана влияет ряд факторов.  В первую очередь это касается специфики и перспектив развития самого предприятия, для которого разрабатывается бизнес-план, а также конъюнктуры рынка, на котором фирма работает.

Ключевыми моментами при составлении бизнес-плана являются обоснование возможности, необходимости и объема выпуска продукции фирмы или предоставляемых ею услуг; определение конкурентоспособности продукта на рынках и рыночного сегмента для него; оценка критериев эффективности работы предприятия; обоснование достаточности капитала фирмы и выявление возможных источников финансирования. В связи с этим бизнес-план разрабатывается на перспективу. Зарубежный, да и в определенной мере отечественный, опыт показывает, что бизнес-план целесообразно составлять на 3-5 лет: для первого года основные показатели рекомендуется рассчитать по месяцам, для второго — по кварталам; начиная с третьего года можно ограничиваться годовыми показателями. В целом, время, в течение которого действует бизнес-план, зависит от характера и масштабов деятельности фирмы. Основное требование к нему: срок бизнес-плана должен быть достаточным либо для полного завершения реализации планируемого проекта, либо для выхода на расчетную мощность производства и сбыта, определения сроков окупаемости вложенных финансовых средств и их рентабельности.

          Разработке бизнес-плана предшествует огромная подготовительная деятельность специалистов, которая включает:

— сбор и анализ информации о продукции, которую фирма предполагает производить или уже производит;

— сбор и анализ информации о рынке сбыта продукции фирмы;

— анализ состояния и возможностей компании вести конкурентную борьбу на рынке и оценку состояния и перспектив развития соответствующей отрасли общественного производства;

— определение потребностей и возможностей обеспечения компании площадями, оборудованием, кадрами, другими факторами производства;

— расчет требований финансовых ресурсов и определение источников их привлечения;

— подготовку отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств, прогнозный баланс фирмы, другие финансовые документы;

— определение направленности и масштабности предлагаемого проекта, расчет его эффективности;

— разработку организационной структуры управления компанией, правового обеспечения и графика реализации проекта;

— решение вопросов оценки риска и гарантий.

Бизнес-план — довольно сложный документ, структура которого может быть представлена в виде следующей концептуальной схемы, разработанной на базе отечественных и зарубежных публикаций. Примерный макет бизнес-плана можно представить в следующем виде:

Титульный лист: название фирмы, фамилия главы фирмы, адрес, номер телефона и факса фирмы.

Резюме: краткое содержание бизнес-плана.

Местонахождение фирмы.

Цель деятельности.

Продукт или вид услуг, производимый фирмой.

Описание вида деятельности.

Оценка рынка сбыта.

Конкуренция и конкурентное преимущество.

Организация и практика внешнеэкономических связей.

Стратегия маркетинга.

Прогнозирование продаж.

Переменная составляющая затрат на продажи.

План технической доработки продукта.

План производства.

Правление и персонал.

Планируемая прибыль.

Оценка риска.

Финансовый план.

Стратегия финансирования.

Деловое расписание.

Безопасность коммерческих секретов и деловой информации фирмы.

В титульном листе отражается название фирмы и самого документа, кратко и четко формулируется цель бизнес-планирования, адрес фирмы и другие ее реквизиты, а также указывается составитель бизнес-плана, данные по экспертизе и согласованию. При запланированном получении кредита следует указать наименование банка или иного источника финансирования. Информация на титульном листе должна быть минимальной, но привлекательной и аккуратной по оформлению.

Цель первого раздела бизнес-плана — резюме — дать сжатый, краткий обзор делового предложения, показать цель и возможности бизнеса, стратегию их реализации, перспективы деятельности фирмы, прогнозируемые результаты, возможные рынки сбыта,   конкурентные преимущества фирмы, компетенцию и профессионализм  управленческой команды, требуемый размер инвестиций. Здесь нужно продемонстрировать свои достаточно четкие представления о структуре и емкости рынка, глубокое владение необходимой информацией о конкурентах, обосновать возможности продаж на выбранных фирмой сегментах рынка, в которых она предполагает работать. Не менее важно убедить собственных сотрудников и партнеров в том, что избранная руководством фирмы стратегия продвижения продукции на рынок и методы борьбы с конкурентами обеспечат успешное позиционирование товара и планируемые объемы реализации продукции.

В этом разделе обычно дается подробная характеристика направления деятельности предприятия, его место в технологической цепочке изготовления конечной продукции, оказываемых предприятием торговых, посреднических, сервисных и других услуг, краткое описание планируемых к производству продукции и услуг, способы организации сбыта.

Важное место занимает также общая оценка состояния спроса на данную продукции, для чего предварительно проводится анализ рыночной  ситуации и перспектив ее изменения в будущем.

Определяются начало реализации проекта, период строительства (для нового предприятия), срок выпуск пробной продукции, выход предприятия на проектную мощность.

При изложении в резюме  конкурентных преимуществ продукции основное внимание целесообразно уделить ее важнейшим характеристикам, подчеркивать их преимущество по сравнению с новыми отечественными или зарубежными аналогами, в выгодном для фирмы свете показать созданные именно ею современные условия продаж и сервис.

Прогнозируемые результаты деятельности предприятия предпочтительно выражать в таких показателях, как прибыль,  объем продаж, сроки окупаемости капиталовложений, скорость оборота капитала и др. Для инвесторов и кредиторов интересны также и методы расчета приведенных показателей.

При обосновании необходимой суммы инвестиций дается разъяснение относительно направления использования финансовых ресурсов, формы финансирования и возврата  средств, возможности за счет вложенных ресурсов покрыть инвестиционный риск.

В конечном итоге, задача резюме — доказать целесообразность знакомства с бизнес-планом, привлечь к нему внимание инвестора, дать  четкое предварительное представление о проекте, убедить в его значимости и обоснованности, заинтересовать у инвестора  и  стимулировать его к дальнейшему рассмотрению бизнес-плана. Резюме должно произвести благоприятное впечатление на тех, от кого руководство фирмы рассчитывает получить заемные средства. Как правило, два основных вопроса интересуют инвесторов и кредиторов: «Что фирма получит при успешной реализации своего бизнес-плана и насколько велик риск потери вложенных в данный проект средств?»

  Поэтому в конкретной, яркой и вместе с тем простой и лаконичной форме, с использованием важнейших цифр необходимо разъяснить, что фирма собирается сделать, за счет каких средств, чем ее продукт будет отличаться от продукции конкурентов и, главное, показать, какой  конечный финансовый результат ожидает фирма получить. В связи с этим указываются данные о предполагаемых объемах продаж, выручке, затратах на производство, валовой прибыли, рентабельности производства, сроках возврата кредитов.

При этом важно постоянно иметь в виду основные цели и задачи реализации представляемого проекта, текущей и перспективной деятельности фирмы.

Следующий раздел бизнес-плана посвящается целям предпринимательской деятельности, формулировке стратегии фирмы и ее подразделений. Здесь во внимание принимаются последние изменения на рынке, новейшие тенденции и перспективы на будущее. Для этого менеджеры собирают и анализируют необходимую информацию, что дает возможность сформировать, обосновать и утвердить цели компании.

Главной целью предприятия является получение прибыли. Из общей цели фирмы вытекают  основные задачи каждого ее структурного подразделения. В качестве таковых можно выделить: увеличение объемов продаж; снижение издержек на единицу выпущенной продукции; повышение качества продукции; рост прибыли; наращивание объема сбыта своей продукции на рынке и т. п. Естественно, что в процессе бизнес-планирования задачи различных уровней взаимоувязываются в пределах структурных подразделений и в масштабах всей фирмы.      

Если бизнес-план предназначен для внутрифирменного планирования и не предполагает привлечения кредитных средств, то этот раздел имеет упрощенную форму, хотя и не исключает обоснования целесообразности использования собственных средств. В противном случае, когда предполагается обращение за кредитом, данная часть документа, становясь важной для кредитора, включает в себя сведения о самой фирме (наименование, форма собственности), размер предполагаемого кредита, целесообразность его получения и целевое назначение, предполагаемая отдача от использования заемных средств и порядок погашения кредитного долга. Изложение этих сведений должно быть убедительным для банка или иной организационной структуры, предоставляющей кредитные средства.

Следующий раздел характеристика предприятия. В этом разделе — достаточно краткой форме излагается информация о стратегии развития и содержании деятельности фирмы, определяются целевые рынки по каждому направлению, формулируют основные цели проекта и его конкретные задачи, а также мероприятия для их достижения. В бизнес-плане предприятия приводятся сведения о его традициях, накопленном опыте предпринимательской деятельности, репутации в деловых кругах, у потребителей и общественных организаций. Необходимость и целесообразность в такой информации объясняется тем, что она много значит для решения вопроса о доверии или недоверии к организации со стороны потенциальных партнеров.

Большое значение придается таким характеристикам, как: месторасположение, его профиль, жизненный цикл предприятия, вид продукции или услуг, предлагаемых потребителю, правовая форма и организационная структура управления предприятием. Приводятся сведения о величине и состоянии реального и акционерного капитала: объем, структура, возраст, степень износа производственных зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, величине материальных запасов; о размере собственного капитала и источниках его формирования.

Здесь также содержатся сведения об учредителях, высших руководителях компании (для крупных), ведущих сотрудниках (для средних и малых предприятий), консультантах компании и их профессиональной подготовке, корпоративных ценностях и общественной миссии фирмы.

Причем, как справедливо отмечает А. Сергеев,  «при образовании нового предприятия следует объяснить, почему выбрано данное место и как влияют на выручку, себестоимость и прибыль» различные факторы: удаленность от основных оживленных магистралей, приближенность к сырью, материалам, местам сбыта продукции, амплитуда колебания цен в зависимости от сезонности, покупательная способность населения в данном регионе. [64]

От удачного расположения предприятия в значительной степени зависит возможность получения высокой прибыли. Местоположение как таковое, близость к потребителю особенно важны для предприятий торговли и общественного питания.

Для формирования благоприятного мнения о предприятии каждая характеристика должна в максимальной степени подтверждать реальность задуманного проекта. В качестве обязательного описание предприятия должно содержать полную и четкую информацию о дате его создания, об основных реквизитах, регистрационном органе, научно-производственном и финансовом потенциале, достижениях на рынке, авторитетных партнерах компании, другие необходимые сведения, не являющиеся коммерческой тайной.  

В этом разделе бизнес-плана важно дать ответ на следующие вопросы:

1. Адрес предприятия.

2. Характеристика занимаемого помещения.

3. Предприятие расположено на собственной земле или арендованной?

4. Существуют ли зональные ограничения на занятие данным видом предпринимательской деятельности в близлежащих районах?

5. Чем объясняется Ваш выбор именно этого места для фирмы?

6. Как отразится выбор Вами месторасположения предприятия на издержках?

7. Размеры предприятия;

8. Внутренние возможности предприятия, его основной и оборотный капитал, кадровый состав; состояние имеющегося оборудования и потребность в дополнительном оборудовании;

9.   Организационно-правовая форма предприятия, имеющиеся у него лицензии (в том числе те, которые должны быть получены), патенты и т.п. [66]

Существенное значение имеет оценка возможности предприятия противостоять изменениям условий внешней среды: меняются спрос на продукцию, производимую предприятием, состояние инвестиционного климата, другие факторы и условия, способствующие или мешающие осуществлению его цели.  

Характеристика направлений деятельности компании предполагает  описание видов деятельности, которых у предприятия может быть несколько: маркетинг, производство, финансы, торговля, сфера услуг, венчурный бизнес или др. Несмотря на кажущуюся простоту содержательной части данного подраздела, ему следует уделять серьезное внимание. По каждому направлению расставляются свои приоритеты, определяются цели и задачи,  характер и механизм их достижения,  ориентация на рентабельность, которая должна быть присуща даже некоммерческим организациям – для их выживания в рыночных условиях.

В разделе товары (продукция или услуги) приводятся все необходимые сведения о продукции, производимой компанией: назначение продукции или услуг, область применения, потребительские свойства, существенные отличия от товаров конкурентов, степень защищенности патентами, авторскими свидетельствами, дается наглядное изображение товара. Сообщается обычно прогноз цены продукции фирмы и тех затрат, которые потребуются при ее производстве. Если речь идет о сложных технических изделиях (бытовая техника, товары производственного назначения), то необходимо показать организацию сервиса.

Именно в этом воплощается вся деятельность предприятий на рынке. Поэтому основная часть бизнес-плана фактически и начинается с раздела, посвященного подробной характеристике продукции и услуг, которые предлагаются покупателям на рынке.  Здесь требуется так же описание формы, эстетического вида, физико-химических свойств материалов, из которых изготовлено изделие, технического уровня, качественных параметров производимой продукции, ее уникальных свойств, экологичности, безопасности, удобства обслуживания. По этим параметрам продукция фирмы сопоставляется с имеющимися и разрабатываемыми аналогами.

Бизнес-план существенно выиграет, если основной упор будет сделан на выполнении товаром тех функций, которые и обеспечат наиболее полное удовлетворение потребностей покупателей. Для этого можно составить краткие функциональные характеристики предлагаемой продукции, сопроводить их для большей иллюстративности фотографиями изделия.

В этом же разделе бизнес-плана приводятся сведения о наличии у продукции различного рода сертификатов, защищенности патентами, лицензиями, товарными знаками. Очень важно, чтобы продукция предприятия характеризовалась именно с точки зрения определенных преимуществ и выгод, которые получает потребитель в результате покупки данной продукции. В какой степени  она может удовлетворить нужды потребителя  по сравнению с аналогичной продукцией, выпускаемой конкурентами?

Здесь само предприятие, а тем более инвесторы и кредиторы должны найти ответ на вопросы:

чем определяется и в чем заключается конкурентное преимущество товара фирмы?  

         какие потребности призваны удовлетворять продукт или слуга, предлагаемые фирмой?

         почему потребители предпочтут именно ее товар?

          Удастся ли компании привлечь партнеров, расширить сбыт своей продукции, в значительной степени зависит от того, насколько умело, ярко и убедительно бизнес-план покажет, какие особенности товаров фирмы соответствуют потребностям и требованиям рынка, какие выгоды получит потребитель от использования товара. Необходимо аргументировано доказать, что товар фирмы имеет длительный жизненный цикл, инвестиционный риск невелик, а отдача от вложений капитала соответствует требованиям рынка. Известно, что любому товару отведено определенное время на рынке, после которого его продажа становится невыгодной для производителя из-за падения спроса. Необходимо иметь в виду, что продолжительность жизненного цикла зависит и от самого товара, и от ситуации на конкретном рынке. Более того, жизненный цикл одного и того же товара на разных рынках неодинаков. Повлиять на продолжительность жизненного цикла товара можно с помощью средств маркетинга.

Поэтому становится крайне актуальным анализ жизненного цикла продукции, выявления сроков достижения максимума  объема продаж, длительность периода стабильности продаж, пребывания на рынке, ценовая стратегия. Анализировать жизненный цикл необходимо также для рационального и пропорционального распределения ресурсов по стадиям жизненного цикла продукции, продолжительности работ на этих стадиях и нахождения резервов ресурсосбережения.

Если предлагаемая фирмой продукция уже представлена на рынке, то график жизненного цикла может подсказать, когда следует принять меры (модернизацию изделия, нахождение новых областей применения, выполнение существующим изделием новых функций, поиск и привлечение новых потребителей, повышение качества продукции) для продления этого цикла и увеличения объема продаж.

Для получения ответов на эти вопросы в разделе приводится описание ассортимента выпускаемой продукции или оказываемых услуг, также с выделением основных и сопутствующих первым. Сущность планирования и управления ассортиментом заключается в том, чтобы товаропроизводитель своевременно предложил рынку, конкретным группам потребителей набор продукции и услуг, наиболее полно удовлетворяющих требования покупателей. Естественно, что предлагаемый товарный ассортимент должен в целом соответствовать профилю производственной деятельности фирмы.

Формирование ассортимента представляет собой определение соотношений между различными товарами и товарными группами, товарами единичного и серийного производства, «наукоемкими» и «обычными» товарами, овеществленными товарами и/или лицензиями и «ноу-хау», различными услугами. Здесь необходимо отметить степень распространенности этих товаров (или услуг) на рынке, опираясь на данные маркетингового плана, расшифровка которого  приводится в дальнейшем. Если фирма производит высокотехнологичную, наукоемкую или другого рода примечательную и уникальную  продукцию, могущую повысить ее конкурентоспособность, то указание такой индивидуализации особенно ценно  при запланированном обращении к заемным кредитам, но при этом обязательным становится обоснование  получения прибыли.

При формировании ассортимента принимаются во внимание и такие проблемы, как цены, качество, гарантии, сервис, стремление фирмы занять лидерское положение на конкретном рынке. Этому предшествует разработка предприятием ассортиментной концепции, которая призвана сориентировать предприятие на выпуск продукции и услуг, в наибольшей степени соответствующих структуре и разнообразию спроса конкретных потребителей. Концепция предусматривает выбор оптимальной ассортиментной структуры, в основе которого лежат потребительские запросы определенных групп покупателей, необходимость обеспечить наиболее эффективное использование факторов производства, снижения издержек производства и реализации готовой продукции. При разработке ассортиментной концепции используется соответствующая система показателей, характеризующих возможности товарной политики компании: разнообразие видов и разновидностей товаров; структура и частота обновления ассортимента; уровень и соотношение цен на товары данного вида, ряд других показателей.

Таким образом, формирование ассортимента представляет собой планирование фактически всех видов деятельности научно-технической и проектной, маркетингового исследования рынка, организации сбыта, сервиса, рекламы, стимулирования спроса, отбора товаров для производства и реализации на рынке при согласовании потребительских свойств товаров и требований рынка. Формирование ассортимента — процесс непрерывный, продолжающийся в течение всего жизненного цикла товаров, и безусловно он должен найти отражение в бизнес-плане.

Поэтому детально разработанный бизнес-план предполагает:

— определение текущих и перспективных потребностей покупателей, анализ способов использования данной продукции и особенностей покупательского поведения на рынке;

— оценку существующих аналогов конкурентов;

— критическую оценку выпускаемого предприятием ассортимента продукции с позиции покупателя;

— решение вопросов, касающихся внесения изменений в ассортимент продукции за счет отказа от производства товаров, ставших неконкурентоспособными, и включения новых;

— изучение возможностей производства новых или усовершенствованных изделий и услуг с учетом цен, издержек и рентабельности;

- тестирование товаров с учетом потенциальных потребителей с целью выяснения их приемлемости по основным показателям;

— разработку специальных рекомендаций для соответствующих подразделений компании относительно качества, формы, цены, наименования и товарной марки, упаковки, сервиса и т. п. на основе результатов проведенных испытаний;

— оценку и пересмотр в случае необходимости всего ассортимента, чтобы устранить ошибки, допущенные ранее при планировании ассортимента.

Качество продукции – «первая заповедь» предпринимателя в рыночных условиях, хотя в некоторых случаях особую ценность может представлять ее новизна, способная содействовать экономическому прорыву фирмы в условиях конкуренции, что несомненно  требует дополнительных усилий по продвижению товара на рынке. Большое значение для обеспечения сбыта продукции и снижения издержек производства и реализации имеет выделение именно тех потребительских качеств товара, которые представляют особую важность для данной группы покупателей и определяют конкурентоспособность в конкретном сегменте рынка.

С этой целью при составлении бизнес-плана учитываются требования покупателей к качеству продукции, возможность с помощью предлагаемого товара удовлетворять конкретную потребность покупателя. В настоящее время для покупателя представляется наиболее значимым приобрести товар самого высокого уровня качества по цене, ниже стоимости товаров конкурентов. В бизнес-плане должно быть отражено стремление фирмы предложить на рынок продукцию именно такого качества, который соответствует современным возрастающим запросам потребителя.

В любом случае, будь то товары широкого или узкого распространения, требуется обоснование того, что эти товары будут покупаться. Здесь достаточно привести весомые и логически обоснованные аргументы, которые в дальнейшем подтверждаются результатами маркетингового исследования.

 Наглядное изображение товара, производимого (или производство которого планируется) - весьма важный однако нередко упускаемый из виду отечественными предпринимателями. Получить деньги под идею, которая еще не нашла практическое воплощение в конкретном товаре, бывает очень трудно. Отсутствие образца продукции затрудняет привлечение инвесторов. Поэтому в бизнес-план надо обязательно поместить фотографию или профессионально выполненный рисунок изделия фирмы. Это поможет инвестору или кредитору составить более четкое представление о нем.

Полагаться на превосходство собственной продукции еще недостаточно, успех деятельности в большей мере обуславливается уровнем удовлетворенности потребностей рынка. Стратегия предпринимательской деятельности, в принципе, предельно проста, но сулит успех: она состоит в ориентации на удовлетворение потребностей своего потенциального клиента.

Наряду с этим важно раскрыть не только конкурентное превосходство продукции фирмы в настоящий момент, но и показать ее возможности адекватно реагировать на изменения спроса в будущем, закрепить положительные свойства товара, сформировать устойчивый спектр потребностей.

Решающий фактор коммерческого успеха фирмы, привлечения внимания к ней инвесторов - конкурентоспособность товара. Она определяется комплексом потребительских характеристик товара (качественным, техническим, экономическим, эстетическим), отвечающих требованиям рынка, коммерческим и иным условиям реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, предпродажное и послепродажное обслуживание, престиж фирмы, реклама и др.). Важным показателем конкурентоспособности продукции является уровень затрат потребителя за время ее эксплуатации. Важно дать характеристику дизайна и особенность упаковки, в которой  товар будет продаваться. Конкурентоспособность предполагает преимущество именно этого товара над другими в условиях наличия на рынке множества конкурирующих товаров-аналогов.

Конкурентоспособность — понятие относительное, четко привязанное к конкретному рынку и времени продажи. Поэтому возможность коммерчески выгодного сбыта  товара на конкурентном рынке можно определить только с помощью сравнительной оценки продукции данной фирмы с продукцией конкурентов. Разработчикам бизнес-плана фирмы необходимо также учитывать индивидуальный оттенок конкурентоспособности продукции, поскольку у каждого потребителя свои критерии оценки и мотивации удовлетворения собственных потребностей.

В этом же разделе представляется и организация сервиса товара, особенно если речь идет о технически сложном изделии. Практика показывает, что непременным условием  успеха реализации товара на конкурентном рынке служит высококачественный сервис. Он должен соответствовать запросам рынка и видам потребляемой продукции, учитывать стремительно меняющиеся требования рынка к потребительским свойствам продукции и услуг, то есть отличаться гибкостью. Современный, хорошо отлаженный сервис помогает производителю формировать перспективный, достаточно стабильный рынок для своих товаров, повышает авторитет самой компании. Организуя сервисную службу, руководство компании фактически берет на себя ответственность за бездефектную эксплуатацию приобретенного потребителем изделия в течение всего времени его использования. Таким образом, от высококачественного сервиса в немалой, а нередко и в решающей степени зависит высокая конкурентоспособность товара. Сервис сам по себе может принести фирме немалую прибыль, что также весьма важно.   В целом, зеркало работы службы сервиса компании — в удовлетворенности клиента, ибо только он может дать объективную оценку ее работы. Постепенно, с большими трудностями, но сервисная сеть создается в России. Однако она еще далека от зарубежных аналогов, не в полной мере обеспечивает потребности в ней покупателей.

Важным в бизнес-плане является раздел, посвященный организационной структуре управления. Особенно большое значение он имеет для новых предприятий. В основе структуры организации — координация функционирования ее подразделений. Без связей и их фактического взаимодействия не может быть организованного целого. Посредством этих связей и обеспечивается координация ролей и деятельности частей организации.   Формирование организационной структуры управления компанией отражает складывающееся в ней разделение труда и взаимозависимость работ, выполняемых различными элементами, связано со стратегическим выбором, ориентацией компании на определенную группу потребителей.

 В этом разделе бизнес-плана обосновывается та форма, в которой предприниматель предполагает вести свой бизнес: частное владение, кооператив, товарищество, акционерная компания, совместное предприятие и т.п. Каждая из них обладает своими достоинствами и недостатками, спецификой, которая накладывает определенный отпечаток на процесс управления ими. Отмечается также, является ли данное предприятие вновь организуемым или действующим, в том числе расширяющим сферу деятельности, описывается принцип создания (возникновение в результате разделения, присоединения). Указываются дата образования и начала деятельности предприятия, рабочий график компании, сезонность (если деятельность носит соответствующий характер).

Дается характеристика стратегии развития фирмы, причем, как показывает практика, рекомендации относительно максимально простой ее формулировки оказываются не лишними. В таком виде она не просто легче усваивается персоналом фирмы, но и чаще срабатывает, хотя сама «простота» обычно достигается большими усилиями. Стратегия и цель не должны противоречить друг другу, равно как и проводимой политике, — этим может определяться правильность их выработки.

Конструкционной основой системы управления предприятия является его организационная структура, определяющая состав, соотношение и структуру организации управленческого аппарата предприятия на различных уровнях. Она необходима для управления различными областями деятельности предприятия — производством, закупкой, сбытом, маркетингом, финансами, НИОКР, работой с персоналом и т.д. С помощью организационной структуры управления устанавливаются те связи между подразделениями, без которых невозможно обеспечить эффективное функционирование фирмы. Организация управления фирмой призвана обеспечить разделение и распределение полномочий, обязанностей, ответственности персонала, упорядочить функционирование производственных, технологических, социальных, экономических, информационных подсистем компании, гарантировать совместимость целей и согласование их деятельности, направленной на решение единой для всех стратегической цели.

Выбор правильных подходов к построению организационной системы управления на предприятии позволит сделать правильный выбор в пользу конкретной организационной структуры с учетом его размера, потенциала, видов выпускаемой продукции, особенностей обслуживаемого рынка, стратегии фирмы. К организационной структуре компании в условиях перехода общества к рыночным отношениям предъявляются следующие требования:

— исключение дублирования функций различных подразделений компании. Их функции должны быть четко разграничены и скоординированы;

— обеспечение выполнения этими подразделениями поставленных перед ними задач в определенные сроки с минимальными ресурсами;

- организационная структура должна быть предельно простой, легкообозримой. Усложнение системы управления предприятием может привести к потере ее гибкости и оперативности среды предприятия;

— уменьшение иерархичности структуры управления и ее растянутости по вертикали.

Известный американский специалист в области управления П. Дракер разделил процесс формирования организационных структур на этапы:

— анализ планируемой деятельности или работы;

— анализ принимаемых решений и степени участия в них управленческих работников различных уровней;

— определение вклада в общее дело лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать.

В современных условиях руководителю крайне трудно единолично управлять компанией и решать все возникающие в процессе ее деятельности проблемы. Это связано со сложностью самих проблем, их многочисленностью и ограниченностью временного ресурса, а также специфичностью этих проблем, что требует использования знаний и опыта многих специалистов. В связи с этим руководителю и приходится делегировать часть своих полномочий менеджерам других уровней управления. Это дает ему возможность освободиться от второстепенных задач и приближать принятие решений к месту их реализации.    Организационная структура должна быть так разработана, «чтобы обеспечивать наиболее эффективное выполнение поставленных задач»[20]. Совместно с построением организационной структуры  уже  на самой ранней стадии становления фирмы должен решаться вопрос о распределении ответственности между различными уровнями управления. Причем ответственность должна строго соответствовать обязанностям работника. Любая деятельность сотрудника фирмы характеризуется его функциями, обязанностями и ответственностью.

В бизнес-плане нужно четко определить основные управленческие должности на предприятии, указать работников, которые эти должности займут, кто кому подчиняется, кто принимает окончательные управленческие решения, дать  краткую характеристику их деловых качеств, свидетельствующих о способности менеджеров справляться со своими обязанностями.

 В случае невозможности заполнить все управленческие должности целесообразно пояснить, как и кем их функции будут выполняться: совместителями, консультантами и т.д. Хорошей иллюстрацией к этому сюжету бизнес-плана может послужить конкретный пример совместной работы ведущих менеджеров. Это даст возможность продемонстрировать, как навыки и опыт каждого управленческого работника помогают обеспечить стабильную и эффективную деятельность фирмы. 

Управленческая деятельность требует не только хорошей организации и распределения обязанностей, налаженной системы обратной связи, но и компетентности управляющего персонала. Он оказывает активное воздействие на развитие самой организационной структуры для решения текущих и перспективных производственных задач. От ценностных ориентаций сотрудников, уровня знаний, квалификации и информированности персонала, а также от нравственных принципов их поведения зависит успех фирмы. Не случайно руководители многих компаний уделяют большое внимание формированию корпоративной культуры, поддержанию традиций и общефирменных ценностей.   Поэтому в бизнес-плане рекомендуется отразить принципиальную схему управления, а в некоторых случаях нелишне указать и состав управленческого аппарата с информацией об образовательном уровне, опыте работы, профессиональных достижениях каждого.

Поскольку партнеры фирмы, а тем более инвесторы и кредиторы, заинтересованы в полноте информации, разработчики бизнес-плана включают в него раздел «Персонал», в котором характеризуют штат сотрудников фирмы, работу руководства по организации их деятельности. Указывается также, какие специалисты, с каким образованием и квалификацией требуются фирме для успешного осуществления проекта.  По возможности полно освещаются деловые качества уже работающих в фирме сотрудников,  по крайней мере, ведущих специалистов, целесообразны краткие биографические справки со сведениями об их квалификации, прежнем месте работы. Обычно это оказывается весьма полезным в дальнейшем, при необходимости изменения кадрового состава. Практика свидетельствует, что наилучшей отдачи следует ожидать там, где профессиональные качества и личный интерес работника реализуются в деятельности фирмы. Формирование персонала — в целом уникальная функция управления, которая требует хорошего знания дела, понимания людей, их психологии, интересов и способностей.

Четкой организации с очевидностью т

 

7

Отдел стратегического планирования и программ развития

Отдел стратегического планирования и программ развития (ОСПиПР) входит в структуру Управления стратегического планирования и развития.

Основными задачами отдела являются:

• координация, развитие и совершенствование системы стратегического управления Университетом, в том числе разработка предложений по организационным изменениям и совершенствованию организационной структуры и культуры Университета;
• организация работ по подготовке, разработке и внедрению стратегий, программ развития Университета, стратегических планов отдельных подразделений и направлений развития, а также других стратегических документов, определяющих развитие и функционирование ключевых сфер деятельности Университета;
• оказание содействия мегафакультетам, факультетам и другим структурным подразделениям Университета ИТМО в разработке стратегий, стратегических планов, дорожных карт и других стратегических документов;
• организация эффективного взаимодействия структурных подразделений Университета ИТМО, представителей административных, образовательных, научных, инновационных и иных подразделений Университета по вопросам стратегического планирования в целях достижения стратегических приоритетов, поставленных задач и запланированных показателей эффективности;
• информационное и аналитическое сопровождение выполнения и реализации стратегий, комплексных программ развития Университета, стратегических планов отдельных подразделений и направлений развития, а также других стратегических документов;
• повышение эффективности выполнения и реализации стратегий, комплексных программ развития Университета, стратегических планов отдельных подразделений и направлений развития, а также других стратегических документов, мониторинг и координация их реализации, содействие в достижении стратегических приоритетов, задач и показателей развития;
• подготовка и представление аналитических данных для администрации Университета по основным направлениям деятельности в целях оптимизации процесса принятия решений, планирования и повышения эффективности деятельности;
• систематическое повышение квалификации, участие в работе семинаров и конференций по вопросам стратегического планирования деятельности организаций.

Планирование организационной иерархии — Finance & Operations | Dynamics 365

• Статья
• 08/20/2021
• Чтение занимает 11 мин

Были ли сведения на этой странице полезными?

Оцените свои впечатления

Да Нет

Хотите оставить дополнительный отзыв?

Отзывы будут отправляться в корпорацию Майкрософт. Нажав кнопку «Отправить», вы разрешаете использовать свой отзыв для улучшения продуктов и служб Майкрософт. Политика конфиденциальности.

Отправить

В этой статье

Важно!

Dynamics 365 for Finance and Operations стало специализированным приложением, с помощью которого вы можете управлять определенными бизнес-функциями. Дополнительные сведения об этих изменениях см. в разделе Руководство по лицензированию Dynamics 365.

Перед настройкой организаций и организационных иерархий убедитесь, что вы спланировали моделирование своей компании. Организационная модель имеет значительное влияет на реализацию и бизнес-процессы.

Организационные иерархии представляют собой связи между организациями, которые занимаются коммерческой деятельностью. Поэтому наиболее важным вопросом при моделировании организации является структура вашей компании. Рекомендуется определить организационные структуры на основе обратной связи руководителей и старших менеджеров функциональных областей, таких как финансы и учет, управление персоналом, операции, закупки, продажи и маркетинг.

При планировании иерархии важно также учитывать связь между организационной иерархии и финансовыми аналитиками. Можно настроить несколько организационных иерархий для представления различных представлений вашей компании. С помощью финансовых аналитик можно создавать отчеты на основе этих представлений. Взаимодействуйте с партнером для создания иерархий, необходимых для организации и для формирования отчетности, требуемой законодательством.

Примечание

Хотя вы можете использовать финансовые аналитики для представления юридических лиц без создания юридических лиц, финансовые аналитики не предназначены для удовлетворения операционных и деловых потребностей юридических лиц. Функция внутрихолдингового учета предназначена только для записей учета, создаваемых каждой проводкой.

Важно!

Не обязательно определять модель организации только на основе информации в этой статье. Эта документация содержит лишь рекомендации. Вы можете обратиться к своему партнеру для получения дополнительных рекомендаций. Партнер имеет опыт работы в различных промышленных областях и с широкой клиентской базой.

Определите, как моделировать внутренние организации — как юридические лица или как операционные единицы

Необходимо иметь хотя бы одно юридическое лицо, чтобы представить вашу компанию. Юридические лица могут заключать юридические соглашения и обязаны подготавливать финансовую отчетность по результатам своей деятельности.

Юридические лица могут использоваться для транзакций или для консолидации. Это означает, что юридическое лицо в Finance and Operations не обязательно представляет собой реальный субъект бизнеса. Например, компания, которая участвует в транзакциях, может владеть дочерними юридическими лицами. В этом сценарии юридическое лицо необходимо для транзакций, и виртуальное юридическое лицо необходимо, чтобы консолидировать результаты и сальдо дочерних юридических лиц.

Внутренние организации в компании, такие как как региональные офисы, можно представить в виде дополнительных юридических лиц или в виде операционных единиц основного юридического лица. Операционная единица не обязательно должна быть юридически определенной организацией. Операционные единицы используются для управления экономическими ресурсами и рабочими процессами в компании. Например, отделы и центры затрат являются операционными единицами.

Некоторые функции работают по-разному в зависимости от того, является организация юридическим лицом или операционной единицей. При принятии решения тщательно продумайте функциональные элементы, описанные ниже.

Основные данные

Если организация моделируется как юридическое лицо

Некоторые данные справочника, такие как клиенты, условия оплаты, налоговые органы и специфические для определенных местоположений параметры заказа запасов, необходимо настроить для каждого юридического лица. Некоторые данные справочника, такие как пользователи, продукты и большинство сведений о персонале, являются общими для всех юридических лиц.

Если организация моделируется как операционная единица

Данные справочника являются общими для операционных единиц.

Параметры модулей

Если организация моделируется как юридическое лицо

Параметры для модулей, таких как параметры расчетов с клиентами, параметры расчетов с поставщиками и параметры управления банком и кассовыми операциями, необходимо задавать для каждого юридического лица. Поскольку настройка модуля для юридических лиц производится отдельно, каждая дочерняя компания может вести деятельность в соответствии с местными нормативными требованиями и бизнес-практиками. Например, юридическое лицо, оказывающее профессиональные услуги, и производственное юридическое лицо могут иметь различные параметры модулей, даже если подотчетны одной родительской компании.

Если организация моделируется как операционная единица

Параметры модулей являются общими для нескольких операционных единиц.

Безопасность данных

Если организация моделируется как юридическое лицо

Большинство данных автоматически защищаются с помощью кода компании. Код компании — это уникальный идентификатор для данных, которые связаны с юридическим лицом. Компания может быть связана только с одним юридическим лицом, и юридическое лицо может быть связано только с одной компанией. Пользователи могут обращаться к данным только для тех компаний, к которым они имеют доступ. Нет необходимости настраивать, чтобы защищать данные с помощью кода компании

Если организация моделируется как операционная единица

Данные можно защищать на уровне операционных единиц, создавая пользовательские политики безопасности данных. Политики безопасности данных используются для ограничения доступа к данным. Например, пользователь может иметь разрешение на создание заказов на покупку только в определенной операционной единице. Политики безопасности данных можно создавать, чтобы не допустить доступ пользователя к данным о заказе на покупку из любой другой операционной единицы. Объем проводок и число политик безопасности могут влиять на производительность. При проектировании политики безопасности следует учитывать производительность.

Главные книги

Если организация моделируется как юридическое лицо

Для каждого юридического лица требуется книга учета, в которой представлены планы счетов, валюта учета, валюта отчетности и финансовый календарь. Балансовый отчет может создаваться только для юридического лица. Счет ГК, аналитики, структуры счетов, планы счетов и правила формирования счета могут использоваться несколькими юридическими лицами.

Если организация моделируется как операционная единица

Операционная единица не может иметь свою собственную информацию ГК. Если ваши внутренние организации не требуют уникальных книг учета, можно моделировать их как операционные единицы. Информация ГК будет настроена для родительского юридического лица в иерархии. Отчеты о доходах можно создавать для операционных единиц в пределах юридического лица или для родительского юридического лица.

Финансовые календари

Если организация моделируется как юридическое лицо

Каждое юридическое лицо имеет свой собственный финансовый календарь. Если ваши внутренние организации используют разные финансовые годы и финансовые календари, вы должны моделировать организации как юридические лица.

Если организация моделируется как операционная единица

Операционные единицы должны использовать общий финансовый календарь. Если ваши внутренние организации могут использовать одинаковые финансовые годы и финансовые календари, можно моделировать организации как операционные единицы.

Объединение

Если организация моделируется как юридическое лицо

Необходимо консолидировать финансовые результаты для региональных офисов в одну консолидированную компанию для подготовки финансовых отчетов.

Если организация моделируется как операционная единица

Консолидация не является обязательной, поскольку данные уже являются общими для операционных единиц.

Централизованные платежи

Если организация моделируется как юридическое лицо

Централизованные платежи должны быть настраиваться так, чтобы накладные для всех дочерних юридических лиц могли оплачиваться для одного родительского юридического лица.

Если организация моделируется как операционная единица

Централизованные платежи не являются обязательными, поскольку все накладные записываются в едином юридическом лице.

Внутрихолдинговые проводки

Если организация моделируется как юридическое лицо

Внутрихолдинговые заказы на продажу, заказы на покупку, платежи и получения могут применяться друг к другу. Вы не обязаны использовать операции журнала. Можно просматривать внутрихолдинговые проводки на уровне вспомогательных книг (расчеты с клиентами, расчеты с поставщиками). Следующие примеры иллюстрируют, как обрабатываются внутрихолдинговые проводки.

Пример 1: центральный офис предоставляет услуги региональным офисам, и необходимо начислить стоимость этих услуг на региональные офисы

Если региональный офис моделируется как юридическое лицо, имеются следующие варианты:

• Центральный офис создает запись журнала для взимания нужной суммы с регионального офиса. Проводка не может быть просрочена.
• Центральный офис отправляет заказ на покупку услуг в региональный офис. Заказ на продажу автоматически создается в юридическом лице регионального офиса, и создаются внутрихолдинговыми проводками на уровне вспомогательных книги.

Пример 2: центральный офис закупает и оплачивает услуги, которые предоставляются региональному офису

Если региональный офис моделируется как юридическое лицо, имеются следующие варианты:

• Накладная обрабатывается и платеж осуществляются согласно нормативным требованиям центрального офиса. Центральный офис может создать запись журнала для взимания нужной суммы с регионального офиса. Проводка не может быть просрочена.
• Накладная обрабатывается и платеж осуществляются согласно нормативным требованиям центрального офиса. Центральные офисы могут создавать внутрихолдинговые проводки на уровне вспомогательных книг.

Если организация моделируется как операционная единица

Внутрихолдинговые проводки между операционными единицами поддерживаются только через операции журнала. Операционная единица не может выдать или получить заказ на покупку, заказ на продажу или накладную из другой операционной единицы в одном юридическом лице. Нельзя просматривать внутрихолдинговые проводки на уровне вспомогательных книг (расчеты с клиентами, расчеты с поставщиками). Следующие примеры иллюстрируют, как обрабатываются внутрихолдинговые проводки.

Пример 1: центральный офис предоставляет услуги региональным офисам, и необходимо начислить стоимость этих услуг на региональные офисы

Если региональный офис моделируется как операционная единица, центральный офис вводит проводку расходов и устанавливает для нее код регионального офиса.

Пример 2: центральный офис закупает и оплачивает услуги, которые предоставляются региональному офису

Если региональный офис моделируется как операционная единица, накладная и платеж выполняются согласно нормативным требованиям центрального офиса. Накладная может кодироваться с помощью кода регионального офиса. В отчете о прибылях и убытках используйте балансирующую финансовую аналитику для отчетности по затратам для регионального офиса.

Местные налоговые требования

Если организация моделируется как юридическое лицо

Юридическое лицо подлежит местному налогообложению в стране или регионе, где оно зарегистрировано. Например, юридическое лицо, зарегистрированное в Дании, платит налоги согласно датским законам и правилам. Юридическое лицо может принадлежать только к одной стране или региону. Страна/регион, выбранные для основного адреса юридического лица, управляют функциями для страны/региона, которые доступны для этого юридического лица. Например, если основной адрес юридического лица находится в Дании, становятся доступны функции, связанные с датскими законами и правилами налогообложения. Поэтому, если ваши организации находятся в различных странах или регионах и требуют различных параметров местных налогов, необходимо настроить организации в качестве отдельных юридических лицах.

Если организация моделируется как операционная единица

Операционные единицы используют контекст страны родительского юридического лица. Операционные единицы в одном юридическом лице не могут отвечать различным требованиям, связанным со страной или регионом. Если организации находятся в одной и той же стране или регионе и используются одинаковые параметры налогов, их можно настроить как операционные единицы.

Предусмотренная законом отчетность для страны или региона

Если организация моделируется как юридическое лицо

Для поддерживаемых стран и регионов можно создавать большинство предусмотренных законодательством отчетов.

Примечание

Слой разноски в главной книге позволяет делать записи корректировки в родительской компании, которая использует другой стандарт учета, чем дочерняя компания. Например, для компании, которая использует принципы учета GAAP в Соединенном Королевстве (UK GAAP), можно делать записи корректировки в слое разноски. Эти записи можно консолидировать в родительскую компанию, которая использует принципы учета GAAP в США. Записи корректировки не влияют на отчетность GAAP в Соединенном Королевстве.

Если организация моделируется как операционная единица

Предусмотренного законодательством отчеты должны создаваться с помощью другого приложения. Следует убедиться, что данные отражаются в приложениях Finance and Operations для поддержки требования каждой операционной единицы, где они отличаются от требований центрального офиса.

Денежный

Если организация моделируется как юридическое лицо

Если организации должны использовать различные функциональные валюты, организации должны моделироваться как юридические лица. Функциональные валюты настраиваются на уровне юридического лица. Однако можно ввести проводки в нескольких валют.

Если организация моделируется как операционная единица

Если организации могут использовать одну функциональную валюту, можно моделировать организации как операционные единицы. Операционные единицы должны использовать общую функциональную валюту. Однако можно ввести проводки и создавать отчеты в нескольких валютах.

Закрытие года

Если организация моделируется как юридическое лицо

Если законы и учетные практики различаются между странами и регионами, где находятся ваши организации, может потребоваться использовать различные процедуры закрытия в года в различных организациях. Это означает, что организации должны моделироваться как юридические лица. Каждое юридическое лицо имеет собственные процедуры закрытия года.

Если организация моделируется как операционная единица

Если законы и учетные практики одинаковы во всех странах и регионах, где находятся ваши организации, можно использовать единый набор процедур закрытия года. Это означает, что организации можно моделировать как операционные единицы. Все операционные единицы должны использовать одну и ту же процедуру закрытия года.

Номерные серии

Если организация моделируется как юридическое лицо

Номерные серии для некоторых ссылок можно настраивать на уровне юридического лица. Некоторые номерные серии можно использовать совместно.

Если организация моделируется как операционная единица

Номерные серии для некоторых ссылок можно настраивать на уровне операционной единицы. Некоторые номерные серии можно использовать совместно.

Товары

Если организация моделируется как юридическое лицо

Определения продуктов используются совместно, и их необходимо делать доступными для отдельных юридических лиц, прежде чем включать в проводки. Каждое юридическое лицо имеет свой собственный набор выпущенных продуктов, которые можно включать в документы проводок. Если внутренние организации должны использовать различные наборы продуктов, организации должны моделироваться как юридические лица.

Примечание

Даже если определения продуктов используются совместно, в каждом юридическом лице, где был выпущен продукт, можно задать собственные параметры продажи, покупки и хранения для номенклатуры на каждом сайте запасов.

Если организация моделируется как операционная единица

Все операционные единицы используют один и тот же набор продуктов. Если ваши внутренние организации могут использовать один набор продуктов, можно моделировать организации как операционные единицы.

Запросы и отчетность

Если организация моделируется как юридическое лицо

Необходимо вручную изменить компании для ввода проводок и выполнения запросов в нескольких юридических лицах. Из-за ограничений безопасности данных, обработка консолидированных запросов и отчетов может занимать много времени и требовать много ресурсов.

Если организация моделируется как операционная единица

Нет необходимости изменять компании для обращения к данным из нескольких операционных единиц. Консолидированные запросы и отчеты и отдельные региональные запросы работают быстрее и являются более простыми.

Рекомендации по моделированию организаций и иерархий

Рассмотрим следующие рекомендации по реализации организационной иерархии.

• Создайте подразделение для моделирования пересечения между юридическим лицом и бизнес-единицей. Затем можно передать сведения из подразделения юридическому лицу для предусмотренной отчетности и из подразделения в бизнес-единицу для внутренней отчетности. Подразделения могут выступать в качестве центров прибыли. При использовании подразделений нет необходимости использовать и юридические лица и бизнес-единицы в качестве аналитик в структуре счета. В качестве аналитики можно использовать только подразделения. Однако необходимо использовать и центры затрат, и подразделения в качестве аналитик в структуре счета, если центры затрат используются только в виде накопителей затрат, а отделы — для распознавания выручки.
• Смоделируйте несколько иерархий для операционных единиц, если имеются сложные требования к отчетности прибылей и убытков.
• В одном юридическом лице не моделируйте несколько иерархий для одной цели иерархии.
• Не создавайте иерархию для каждого назначения. Обычно можно использовать одну иерархию для нескольких назначений. Например, одну иерархию операционных единиц можно назначить всем связанным с политикой назначениям.
• Создайте сбалансированные иерархии. В иерархии все узлы, находящиеся на одном расстоянии от корневого узла, определяются как уровень. В сбалансированной иерархии только один тип операционной единицы может использоваться на каждом уровне, а расстояние от корневого узла до каждого уровня последовательно. Если между подразделением и юридическим лицом или бизнес-единицей существуют промежуточные уровни, могут потребоваться организации-заполнители для создания сбалансированной иерархии.
• Не моделируйте отдельно иерархию операционных единиц, если структура для юридических лиц также является рабочей структурой. Смешанная иерархия юридических лиц и операционных единиц может использоваться для обоих назначений.
• Перед моделированием основных сценариев реструктуризации используйте даты вступления в силу иерархии для выполнения анализа влияния и проверочного испытания.
• Используйте режим черновика для изменения иерархии до публикации новой версии в производственной среде.
• Ограничьте число людей, которые будут иметь разрешения на добавление или удаление организаций из иерархии в производственной среде. Чем меньше таких пользователей, тем меньше вероятность возникновения дорогостоящих ошибок, которые будет необходимо исправить.

Структура или стратегия, что первично? Им нужно работать вместе.

Приведение организационной структуры в соответствие со своей стратегией необходимо организации для реализации своих планов и достижения успеха.

Вот как мы определяем:

• Стратегия — это то, как ваша организация выполняет свою работу, и есть ее стратегия (по сравнению с документом вашего стратегического плана). Сюда входят планы, определяющие, как ваша организация будет использовать свои основные ресурсы для достижения конкретных целей.
• Структура — это то, как части вашей организации объединяются для достижения общей цели. Структура — это гораздо больше, чем организационная схема. Это люди, должности, процедуры, процессы, культура, технологии и связанные с ними элементы. Он определяет, как все части, детали и процессы работают вместе.
• Согласование означает, что каждый человеческий, организационный, технический и финансовый ресурс все в большей степени поддерживает и вносит свой вклад в реализацию стратегии таким образом, который является: доказуемым, измеримым, эффективным и действенным и соответствует вашим принципам, директивам политики и ограничениям.
• Рабочая сила — это ресурсы для реализации ваших планов. Сюда входят сотрудники, партнеры, аутсорсинговая работа и консультанты.

Не рассматривайте структуру отдельно от стратегии

Структура вашей организации представляет собой мощную силу. Это может поддержать ваши усилия или работать против них. Вы не можете приказывать своей организации что-то делать в течение длительного времени, если только структура не способна поддерживать вашу стратегию. Перекрытие задач создает путаницу, неэффективность и отсутствие подотчетности, потому что неясно, кто, что и когда делает.Прочная основа для долгосрочной продуктивности требует, чтобы вы структурировали всю свою рабочую силу, чтобы избежать дублирования задач и путаницы.

Благодаря нашей Программе согласования управления вы оптимизируете свою структуру. Он предоставляет платформу для корректировки структуры каждый раз, когда вы корректируете свои приоритеты.

Приведение структуры в соответствие со стратегией повышает эффективность, способствует командной работе, совместной работе и снижает затраты. Структура и стратегия зависят друг от друга. Вы можете создать максимально эффективную и командно-ориентированную структуру и все равно оказаться на том же месте, где вы находитесь, или еще хуже, если не будет принята хорошая стратегия.В первую очередь отлично спланируйте свою стратегию.

Четко сосредоточившись на том, что вы хотите сделать, выровняйте свою структуру таким образом, чтобы лучше всего делать это. Будьте внимательны. Разделите обязанности для достижения оптимальных результатов, создайте ветви и решите, является ли каждое усилие или групповое участие лучшим способом достижения ваших целей. Структура должна поддерживать стратегию. Стратегия плавная. Когда вы меняете свою стратегию, вы должны убедиться, что ваша структура поддерживает новую стратегию. В противном случае существующая структура вернет вашу организацию к старой стратегии.

Когда вы вносите серьезные изменения, вы должны тщательно продумать каждый аспект структуры, необходимый для поддержки стратегии. Каждая часть вашей организации, каждый человек, работающий в ней, должен сосредоточиться на поддержке видения и направления. Комплексные все усилия и ресурсы поддерживают стратегию.

Для успешной стратегии требуется правильная структура

Менеджмент, ориентированный исключительно на результаты, может иметь тенденцию направлять всех на то, что им нужно делать, не обращая внимания на текущий способ работы вашей организации. Хотя сотрудники могут выполнять эти действия индивидуально, только тогда, когда их повседневная работа поддерживает стратегию, направление вашей организации будет устойчивым с течением времени.

Чтобы осуществить такой стратегический сдвиг, необходимы изменения в самой вашей организации. Хорошо продуманное структурное изменение основано на детальном анализе причин и следствий. Вы не просто меняете структуру, чтобы изменить ее. Убедитесь, что изменения поддерживают вашу стратегию, а ваши сотрудники понимают причины изменений.В то же время не просто внедряйте в своей компании лучший подход к лидерству и взаимодействию или изменяйте организационную структуру, не оценив, как это повлияет на вашу способность реализовывать текущие стратегии.

Мы подробно расскажем об этом в нашем «стратегическом подходе к достижению». Наша «программа согласования целей» предоставляет надежные инструменты и методологии для создания структуры, которая наилучшим образом способствует достижению ваших стратегических целей.

Подготовка вашей организации к росту

Большинство старших менеджеров уделяют пристальное внимание стратегической стороне роста — «где», «когда» и «как».Однако многие недооценивают важность организационных факторов для воплощения стратегии роста в реальность. Такая оплошность может подорвать планы роста компании: организационные процессы и структуры, хорошо приспособленные к сегодняшним вызовам, вполне могут прогнуться под давлением новых требований или сделать невозможным их выполнение. Точно так же ключевым сотрудникам может не хватать навыков, необходимых для того, чтобы справиться с дополнительной сложностью, которую приносит рост. Рассматривая опыт трех организаций, которые столкнулись со стрессом, вызванным новыми инициативами роста, в этой статье делается попытка проиллюстрировать такие «болевые точки» и предложить некоторые подходы к их преодолению.

1. Душевые конструкции

Четко определенные организационные структуры устанавливают роли и нормы, позволяющие крупным компаниям добиваться поставленных целей. Поэтому, когда планы роста требуют делать что-то совершенно новое — скажем, расширение в новые регионы или добавление продуктов — руководству стоит потратить время на изучение существующих организационных структур, чтобы увидеть, достаточно ли они гибки для поддержки новых инициатив. Иногда их не будет.

Например, европейский ритейлер решил выйти за пределы своей базы магазинов малого формата в городских районах, включив в него несколько магазинов большого формата в пригородах.Для обслуживания клиентов из пригородов новым магазинам потребуется новый набор товаров, включая одежду для взрослых, более крупные предметы домашнего обихода (например, мебель) и дополнительные электроприборы. Новые магазины также будут предлагать более низкие цены, чем старые. Все это означало, что новые магазины будут иметь особые требования к цепочке поставок и что менеджеры магазинов должны будут уделять больше внимания цене и себестоимости, чем это было принято для розничного продавца.

Когда высшее руководство компании планировало новые магазины, они начали задаваться вопросом, следует ли управлять ими как частью существующей организационной структуры или на расстоянии вытянутой руки. Хотя запустить их в рамках существующей структуры было бы проще, руководители пришли к выводу, что это лишит новые магазины уникальных ресурсов, необходимых для того, чтобы стать значимой платформой для роста. Руководители были обеспокоены, например, тем, что существующая команда дизайнеров магазинов компании столкнется с трудностями при принятии важных компромиссов нового формата, таких как работа с незнакомыми, более дешевыми напольными покрытиями и осветительными приборами. Кроме того, руководители были обеспокоены тем, что существующая цепочка поставок не сможет легко справиться с более крупными продуктами, товарами с коротким сроком хранения (такими как модная одежда для взрослых) или требованиями новых поставщиков.

Так компания запустила крупноформатные магазины как отдельную бизнес-единицу, а ее руководитель подчиняется генеральному директору. Команда менеджеров новых магазинов была независима от материнской компании и состояла в основном из новичков, которые не стремились копировать ее культуру или процессы. Тем не менее, ритейлер также поставил перед собой цель вернуть новое бизнес-подразделение к исходной структуре после того, как первые шесть новых магазинов будут запущены и заработают, а новая концепция розничной торговли будет твердо утверждена.

Менеджеры новых магазинов разработали собственные локальные распределительные центры и дизайн магазинов со значительно более низкой стоимостью квадратного метра, чем в других магазинах компании.Они также нашли новых поставщиков; модифицировали некоторые существующие системы, такие как ИТ; и создал другой общий опыт работы с клиентами, который был больше ориентирован на более низкие затраты. Поэтому в магазинах, например, было меньше рабочих на один квадратный метр, а полки большего размера, которые нужно было реже заполнять.

Разделение новых магазинов помогло быстро запустить их, но также сделало некоторые процессы на корпоративном уровне более сложными, чем они могли бы быть. ИТ-системы, поддерживающие новые магазины, например, по-разному обрабатывали ряд процессов, включая отчеты о прибылях и убытках на уровне магазина. Поэтому было трудно объединить данные о продажах, себестоимости проданных товаров или заработной плате в обоих типах магазинов.

Тем не менее, всего за два года шесть магазинов нового формата прочно закрепились и достигли своих финансовых целей. На этом этапе, как и планировалось, материнская компания объединила все магазины — большие и малые — в единую бизнес-единицу. Поскольку новые магазины прошли стадию запуска, руководители пришли к выводу, что преимущества использования общих систем и процессов перевешивают преимущества сохранения предпринимательской субкультуры.Поэтому многие измененные процессы крупных магазинов, такие как измененные финансовые системы и системы цепочки поставок, были заменены теми, которые использовала материнская компания. Единственным оставшимся операционным отличием были местные распределительные центры, поскольку через них было легче обрабатывать общий ассортимент продукции компании даже в долгосрочной перспективе.

По нашему опыту, такие отдельные подходы работают лучше всего, когда компания может разработать убедительное экономическое обоснование того, что существующие структуры и процессы будут очень затруднять запуск нового предприятия. Это может быть правдой, когда, например, новая модель несовместима со старой (как в случае с европейским ритейлером) или может каннибализировать ее — скажем, если высокотехнологичная фирма внедряет технологию нового поколения. Компании должны решить, насколько и когда местная адаптация должна преобладать над глобальными стандартами и преимуществами масштаба, принимая во внимание такие факторы, как создаваемый продукт или услуга, рыночные условия, внутренняя культура и навыки вовлеченных менеджеров. В некоторых случаях необходимая настройка может быть такой незначительной, как предоставление людям возможности работать на местном языке; в других — вплоть до создания совершенно новой бизнес-единицы с другими поставщиками и клиентами.

Намеренно сделать эти подходы временными, как это сделал европейский ритейлер, имеет решающее значение. По нашему опыту, двух-трех лет обычно достаточно, чтобы новые операции достигли достаточной зрелости, чтобы закрепиться в организации. Для компаний также крайне важно повторно интегрировать эти инновационные карманы до того, как они достигнут значительного масштаба, иначе они просто создадут дополнительный уровень сложности, который затруднит управление компанией в целом и может затормозить ее следующий всплеск роста.

2. Немасштабируемые процессы

Бизнес-процессы — это еще одна область, которую компании часто упускают из виду в ущерб себе, когда они растут. Для компании важно определить, какие процессы будут подвергаться особой нагрузке при ее росте. Случай с одной европейской биотехнологической компанией иллюстрирует опасность несвоевременного решения потенциальных проблем.

Прежде чем компания приступила к осуществлению амбициозной стратегии роста, она использовала небольшую группу из десяти ключевых ученых для принятия решений относительно портфеля продуктов.Культура коллегиальности, неформальности и совместного принятия решений в группе работала довольно хорошо, и каждый ученый активно помогал формировать и совершенствовать каждый проект. Ежеквартальные обзоры исследовательского портфеля занимали один или два дня.

Но по мере роста компании и увеличения объема и разнообразия ее проектов число ученых, занимающихся управлением портфелем, также должно было увеличиваться. Совещания становились все более продолжительными, а четких решений принято не было. К тому времени, когда в компании было задействовано 40 ученых, процесс стал неуправляемым.Ученые и бизнес-лидеры были сильно разочарованы, коллегиальная культура распадалась, и не было согласия относительно того, какие проекты следует продолжать или какой уровень ресурсов им требуется. Ученые заняли оборонительную и территориальную позицию, а компания была обременена раздутым, дорогим и медленным набором проектов.

Решение этих проблем потребовало формализации процесса обзора портфолио. Этот шаг, в свою очередь, означал переосмысление процессов управления учеными — например, определение того, кто будет присутствовать, руководить и определять повестку дня собраний.Теперь ученые должны будут готовить и распространять сводки в стандартном формате перед каждой встречей и разбиваться на подгруппы для принятия решений по связанным исследовательским проектам. Компания установила четкие права на принятие решений и протоколы принятия решений, в том числе формальные механизмы отбора стадий для определения, например, готовы ли продукты к крупномасштабным клиническим испытаниям. Он также работал над обеспечением четких и прочных связей между портфельными решениями и тем, как ученые и другие ресурсы распределялись по проектам.

Заставить большую — и разочарованную — группу ученых принять эти изменения было намного сложнее, чем если бы компания решила проблемы до того, как выросла. Это было особенно верно, потому что изменения касались культуры и мышления, а не просто других документов или форматов встреч. Ученым, например, нравилось получать и вносить свой вклад в полный набор исследовательских проектов, и поначалу им было трудно брать на себя более определенные обязанности и чувствовать себя исключенными из важных дискуссий.На внедрение этих изменений ушло два года, и не всем ученым они понравились. Однако в течение девяти месяцев большинство из них увидели, что проекты, представляющие наибольший научный интерес, получают больше ресурсов, что подняло моральный дух и корпоративные результаты.

3. Неподготовленные люди

Рост естественным образом создает новые взаимодействия и процессы, ожидаемые и неожиданные, и часто в быстром темпе. Чтобы управлять ими, сотрудники, которые сталкиваются с наибольшей сложностью — например, те, кто выполняет функции или предприятия, в которых будет наблюдаться повышенная активность, — должны обладать «амбидекстральными» способностями.Это позволяет людям проявлять инициативу за пределами своей работы, сотрудничать и налаживать связи в рамках всей организации, а также выполнять множество задач параллельно.

Компании иногда забывают думать об этих возможностях в подразделениях, непосредственно вовлеченных в рост, и очень часто не делают этого за их пределами. Например, производитель продуктов с передовыми технологиями, который стремился расшириться за счет своей внутренней базы, оказался ограниченным резко возросшей сложностью, связанной с работой в соответствии с несколькими различными национальными режимами регулирования.Осторожный юридический отдел компании отвергал отклонения от процедур страны происхождения. В результате департамент, как правило, добавлял новые юридические ограничения в каждой новой юрисдикции, но не желал снимать ограничения, которые к нему не относились. Планы расширения застопорились до тех пор, пока высшее руководство не осознало, что юридический отдел компании нуждается в новых лидерах, которые чувствуют себя комфортно, оценивая и снижая риски в этих новых, неоднозначных условиях. В ответ компания наняла новых юристов — несколько в своей стране, а также новых юридических лидеров на рынках, на которые они стремились расшириться.

---

Конкретные организационные проблемы, с которыми сталкиваются компании по мере роста, будут различаться в зависимости от их стратегии роста. Однако, управляя организационной сложностью на раннем этапе, любая компания может повысить шансы на успех своих планов роста, в то же время облегчив достижение цели, чем когда-либо.

Планирование трансформации и организационных изменений

Определение: Планирование трансформации — это процесс разработки [стратегического] плана изменения бизнес-процессов предприятия посредством модификации политик, процедур и процессов для перевода организации из состояния «как есть» в состояние «как есть». быть «государством».

Управление изменениями — это процесс получения данных о предприятии (или бизнес-аналитике) для планирования преобразований путем оценки персонала и культуры организации с целью определения того, как изменения в бизнес-стратегиях, организационном дизайне, организационных структурах, процессах и технологических системах повлияют на предприятие .

Ключевые слова: трансформация бизнеса, сложные системы, развитие жизненного цикла, управление организационными изменениями, организационное развитие, организационная стратегия, организационная трансформация, психология, социальные науки, управление заинтересованными сторонами, системное мышление, доверие

MITRE SE Роли и ожидания: ожидается, что системных инженеров (SE) MITRE смогут помочь в разработке стратегии и планов преобразования инженерно-технической организации, структуры и процессов заказчика, включая поддержку MITRE для этой организации. .Ожидается, что SE MITRE будут рекомендовать интерфейсы и взаимодействия с другими организациями, руководить изменениями, сотрудничать, достигать консенсуса среди поддержки MITRE и других заинтересованных сторон для преобразования, а также помогать сообщать об изменениях. Чтобы выполнять эти роли и соответствовать этим ожиданиям, системные инженеры MITRE должны понимать сложную природу открытых систем того, как меняются организации, и важность разработки стратегий трансформации рабочей силы как критической, фундаментальной и важной деятельности при разработке проекта. план.Системные инженеры должны понимать социальные процессы и другие факторы (например, лидерство, культуру, структуру, стратегию, компетенции и психологические контракты), влияющие на успешное преобразование сложной организационной системы.

Контекст

Целью управления организационными изменениями является предоставление членам организации и другим заинтересованным сторонам возможности адаптироваться к новому видению, миссии и системам спонсора, а также выявление источников сопротивления изменениям и минимизация сопротивления им. Организации почти всегда находятся в состоянии изменений, независимо от того, являются ли они непрерывными или эпизодическими. Изменения создают напряженность и напряженность в социальной системе спонсора, к которой спонсор должен адаптироваться, чтобы она могла развиваться. Трансформационное планирование и организационные изменения — это скоординированное управление действиями по изменению, влияющими на пользователей, в соответствии с новыми или измененными бизнес-процессами, политиками или процедурами и соответствующими системами, внедренными спонсором. Цели состоят в том, чтобы эффективно передавать знания и навыки, которые позволяют пользователям принять новое видение, миссию и системы спонсора, а также выявить и свести к минимуму источники сопротивления изменениям спонсора.

Передовой опыт и извлеченные уроки

Реализация крупномасштабного проекта по преобразованию информационных технологий (ИТ) затрагивает всю организацию. В проекте технологической трансформации организация часто сосредотачивается исключительно на приобретении и установке необходимого аппаратного и программного обеспечения. Но люди, которые будут использовать новые технологии, и процессы, которые будут определять их использование, еще более важны. Какими бы важными ни были новые технологии, они всего лишь инструменты, которые люди могут использовать при выполнении работы агентства.

Рисунок 1. Модель организационного перехода

Как показано на рисунке 1, дисциплина управления организационными изменениями (OCM) предназначена для того, чтобы помочь перевести людей, процессы и технологии организации из текущего состояния «как есть» в желаемое будущее, «чтобы быть » государство. Чтобы обеспечить эффективные, долгосрочные и устойчивые результаты, должен быть переход, во время которого необходимые изменения вводятся, тестируются, понимаются и принимаются. Люди должны отказаться от существующего поведения и отношения и перейти к новому поведению и отношению, которые обеспечивают и поддерживают желаемые результаты бизнеса.Вот почему OCM является важнейшим компонентом любой программы преобразования предприятия: он обеспечивает системный подход, который поддерживает как организацию, так и отдельных ее сотрудников, когда они планируют, принимают, внедряют и переходят от настоящего состояния к будущему состоянию.

Исследования показали, что отсутствие эффективного OCM в проекте модернизации ИТ приводит к более высокому проценту неудач. Согласно опросу Gartner 2005 года «Взгляд пользователя на то, почему ИТ-проекты терпят неудачу», в 31% случаев неудача была связана с недостатком OCM.Это демонстрирует важность интеграции принципов OCM в каждый аспект программы модернизации ИТ или преобразования бизнеса.

Навигация по процессу изменений

Системным инженерам

MITRE необходимо оценивать изменения как процесс и работать в сотрудничестве с нашими спонсорами над разработкой оценок и рекомендаций для выявления и решения сложных организационных проблем. Процесс изменений, изображенный на рис. 2, предназначен для того, чтобы помочь оценить, на каком этапе процесса изменений находится организация, и определить, что ей нужно делать по мере прохождения этого процесса.

Рисунок 2. Процесс организационных изменений

Определив и завершив процесс изменения, организация может лучше определить и задокументировать действия, которыми необходимо управлять на этапе перехода. Прохождение этих этапов поможет обеспечить эффективные, долгосрочные и устойчивые результаты. Эти этапы разворачиваются по мере того, как организация проходит переходную фазу, на которой необходимые трансформационные изменения вводятся, проверяются, понимаются и принимаются таким образом, чтобы люди могли отказаться от своего существующего поведения и отношений и развить любые новые навыки, необходимые для поддержания желаемого. результаты бизнеса.

Очень часто организации теряют фокус или создают новые инициативы, даже не завершив процесс изменений для конкретной программы или проекта. Для успеха программы трансформации крайне важно, чтобы организация осознала этот факт и была готова продолжать процесс, не теряя фокуса по мере реализации инициативы по организационным изменениям. Приверженность завершению процесса изменений жизненно важна для успешного результата. Информацию о формировании стратегии перехода для документирования и помощи в сохранении фокуса можно найти в статье SEG «Формулирование стратегий организационной трансформации».»

Структура изменений

При любом преобразовании предприятия существует ряд переменных, которые существуют одновременно и влияют на принятие изменений организацией. Эти переменные варьируются от мандатов Конгресса до организационной культуры и лидерства, до отношения и поведения служащего самого низкого ранга. В MITRE социологи используют модель организационной деятельности и изменений Берка-Литвина или другие подходы, соответствующие среде и культуре спонсора, для оценки готовности и планирования изменений.Модель Берка-Литвина определяет критические трансформационные и транзакционные факторы, которые могут повлиять на успешное принятие запланированных изменений. В большинстве усилий правительства по преобразованию внешняя среда (например, мандаты Конгресса), стратегия, лидерство и культура могут быть наиболее мощными движущими силами для создания организационных изменений. Дополнительную информацию о проведении организационных оценок можно найти в статье SEG «Выполнение организационных оценок».

Стратегии трансформации

Большинство организаций в конечном итоге будут следовать одному из трех подходов к трансформации.Тип подхода связан с культурой и типом организации (например, слабосвязанный [расслабленная бюрократическая организационная культура] или тесно связанный [сильная бюрократическая организационная культура]):

• Управляемые данными Стратегии изменений подчеркивают важность рассуждений как тактики для внесения изменений в социальную систему. Эксперты, как внутренние, так и внешние по отношению к спонсору, нанимаются для анализа системы с целью сделать ее более эффективной (выравнивание затрат по сравнению с расходами).преимущества). Теории системных наук используются для рассмотрения социальной системы с широкой точки зрения и для учета входов, выходов и процессов преобразования.

Эффективность стратегии изменений, основанных на данных спонсора, будет зависеть от (a) тщательно проработанного анализа того, что преобразование осуществимо, (b) демонстрации, которая иллюстрирует, как преобразование было успешным в аналогичных ситуациях, и ( в) четкое описание результатов преобразования.Люди примут преобразование, когда поймут результаты преобразования и его обоснование.

• Стратегии изменений с участием предполагают, что изменения произойдут, если затронутые подразделения и отдельные лица изменят свою точку зрения от старых моделей поведения в пользу нового поведения и деловой/рабочей практики. Совместные изменения обычно включают не только изменения в обосновании действий, но и изменения в отношении, ценностях, навыках и представлениях организации.

Чтобы эта стратегия изменений была успешной, она зависит от всех затронутых организационных единиц и отдельных лиц, участвующих как в изменении (включая проектирование системы, разработку и внедрение изменения), так и в их «переобучении» изменениям. Степень успеха зависит от того, насколько организационные подразделения, затронутые пользователи и заинтересованные стороны вовлечены в план перехода к изменениям с участием.

• Стратегии изменений , основанные на соблюдении требований, основаны на «использовании» власти, исходящей от спонсора в организации, для реализации изменений.Спонсор предполагает, что подразделение или человек изменятся, потому что они зависят от тех, кто наделен властью. Как правило, агент изменений не пытается получить представление о возможном сопротивлении изменению и не консультируется с затрагиваемыми подразделениями или отдельными лицами. Агенты изменений просто объявляют об изменении и указывают, что должны сделать организационные подразделения и затронутый персонал, чтобы внедрить изменение.

Эффективность стратегии изменений, основанной на соблюдении требований спонсора, зависит от дисциплины в цепочке управления, процессов и культуры спонсора, а также от способности прямо или косвенно затронутых заинтересованных сторон влиять на руководителей спонсора.Исследования показывают, что стратегии, основанные на уступчивости, наименее эффективны.

Независимо от масштабов организационных изменений крайне важно провести оценку организационных последствий и рисков, чтобы позволить руководителям спонсоров определить ресурсы, необходимые для успешной реализации усилий по изменению, и определить влияние изменения на организацию. Дополнительную информацию о стратегиях изменений и организационных оценках можно найти в статье SEG «Выполнение организационных оценок» и в перечисленных выше материалах.

Лидерство и заинтересованные стороны

Системные инженеры MITRE должны осознавать различие между руководителями спонсоров, агентами/лидерами изменений и заинтересованными сторонами:

• Руководители спонсоров: Как правило, руководители спонсоров — это лица в организации, которые подотчетны правительству. Руководители спонсоров могут быть лидерами изменений, а могут и не быть.
• Руководители изменений: обычно руководителем изменений является исполнительный директор спонсора или комитет руководителей, которому поручено управлять и внедрять предписанные изменения.Лидеры изменений должны иметь право принимать решения об изменении бизнес-процессов спонсора, формулировать и передавать видение изменений, а также разрешать проблемы и опасения сопротивления.
• Заинтересованные стороны: Как правило, заинтересованные стороны — это внутренние и внешние организации, которые могут быть прямо (например, участники) или косвенно затронуты изменением. Зависимость бизнес-подразделения от технологического приложения для удовлетворения критически важных требований миссии является примером непосредственно затронутой заинтересованной стороны. Зависимость внешней (общественной/частной, гражданской или федеральной) организации от интерфейса данных без прямого участия в изменении является примером косвенного заинтересованного лица.

Примечание : Как прямо, так и косвенно затронутые заинтересованные стороны могут быть источниками сопротивления плану преобразования спонсора. Дополнительную информацию об общении с заинтересованными сторонами можно найти в статьях SEG «Оценка и управление заинтересованными сторонами» и «Эффективное общение и влияние».

Сопротивление

Сопротивление является критическим элементом деятельности по организационным изменениям. Сопротивление может быть объединяющей организационной силой, разрешающей напряженность между конфликтами, возникающими в результате организационных изменений.Обратная связь по сопротивлению происходит в трех измерениях:

• Когнитивное сопротивление возникает, когда подразделение или отдельный человек осознает, как изменение повлияет на его вероятность высказывания идей об организационных изменениях. Сигналы когнитивного сопротивления могут включать в себя ограниченную готовность или отсутствие желания общаться или участвовать в действиях по изменению (например, связанных с планированием, ресурсами или реализацией).
• Эмоциональное сопротивление возникает, когда единица или отдельные лица уравновешивают эмоции во время изменений.Эмоции по поводу изменений укоренились в ценностях, убеждениях и символах культуры организации. Эмоциональные истории препятствуют изменениям. Сигналы эмоционального сопротивления включают низкую эмоциональную приверженность изменениям, ведущую к инерции, или высокую эмоциональную приверженность, ведущую к хаосу.
• Поведенческое сопротивление представляет собой интеграцию когнитивного и эмоционального сопротивления, которое проявляется в менее заметных и более скрытых действиях по направлению к организационным изменениям. Сигналами поведенческого сопротивления являются слухи и другие неформальные или рутинные формы сопротивления со стороны подразделений или отдельных лиц.

Сопротивление часто рассматривается как негативная сила в проектах трансформации. Однако при правильном понимании это позитивная и интегрирующая сила, которую необходимо использовать. Это катализатор для разрешения сходящихся и расходящихся потоков между лидерами изменений и респондентами и создает согласие в рамках организационной системы. Дополнительную информацию о проведении организационной оценки и разработке обратной связи и уменьшении сопротивления можно найти в статьях SEG «Выполнение организационной оценки» и «Эффективное общение и влияние».»

Создание организационного плана перехода

Как обсуждалось в начале этого раздела (см. рис. 1), успешная поддержка отдельных лиц и организаций посредством масштабных преобразований требует перехода от текущего состояния к будущему. Проведение организационной оценки на основе модели Берка-Литвина дает стратегическое представление о сложности воздействия изменений на организацию. Как только характер и влияние организационной трансформации будут поняты, владелец или ответственный за преобразование получит важные данные, необходимые для создания организационного плана перехода.

Как правило, содержание или фокус плана перехода основывается на выводах, полученных в результате проведения анализа «разрыва» между текущим состоянием организации (на основе оценки Берка-Литвина) и будущим состоянием (определяемым с помощью стратегии и видения). для программы трансформации). План перехода должен определять, как организация будет закрывать пробелы в трансформации и транзакциях, которые неизбежно возникнут во время реализации проекта трансформации. Изменения происходят не линейно, а в виде серии динамичных, но предсказуемых фаз, которые требуют подготовки и планирования, если они хотят быть успешными.План перехода предоставляет информацию и действия, которые позволяют организации своевременно управлять этой «нелинейностью».

Следует отметить, что для крупных программ организационных изменений, затрагивающих не только местонахождение штаб-квартиры, но и географически удаленные объекты, потребуются планы перехода на уровне объектов. Эти планы учитывают конкретные потребности и требования каждого объекта. Самое главное, они помогут «мобилизовать» группу организационных изменений на объекте и привлечь местную рабочую силу и руководителей к планированию предстоящего перехода.

Информирование о стратегических организационных изменениях

Рис. 3. Процесс стратегических организационных коммуникаций

Ключевой компонент плана перехода должен касаться стратегических коммуникаций (см. рис. 3), необходимых для поддержки реализации трансформации. Открытое и частое общение необходимо для эффективного управления изменениями. Когда затронутые лица получают необходимую им информацию (прямо или косвенно) о преимуществах и влиянии изменений, они с большей готовностью примут и поддержат их.Подход к планированию коммуникаций должен быть комплексным, многоуровневым и итеративным. Дополнительную информацию по этому вопросу можно найти в статье SEG «Эффективное общение и влияние».

Ссылки и ресурсы

1. Берк В., 2008 г., Организационные изменения: теория и практика. Sage Publications, 2-е издание.
2. Берк, В. и Г. Литвин, 1992. «Причинно-следственная модель организационной деятельности и изменений», Journal of Management, Vol.18, № 3.
3. Флинт, Дэвид, 2005 г., «Взгляд пользователя на причины неудач ИТ-проектов», отчет Gartner.
4. Коттер, Джон П., 1998, «Победа в переменах», «От лидера к лидеру», 10 (осень 1998 г.), 27–33.
5. Лоусон Э. и К. Прайс, 2003 г., «Психология управления изменениями», McKinsey Quarterly .
6. Келман, С., 2005, Высвобождение изменений: исследование организационного обновления в правительстве , Институт Брукингса.
7. Слияния и преобразования: уроки, извлеченные из DHS и других федеральных агентств , ноябрь 2002 г., GAO-03-293SP.
8. Острофф, Франк, май 2006 г., «Управление изменениями в правительстве», Harvard Business Review.

Принципы организации плановых агентств

PAS опубликовала свой первый информационный отчет в 1949 году. Чтобы отметить эту историю, мы каждый месяц представляем новый отчет из архивов.

Мы надеемся, что вам понравится этот увлекательный снимок проблемы планирования прошлых лет.

АМЕРИКАНСКОЕ ОБЩЕСТВО ДОЛЖНОСТНЫХ ЛИЦ ПЛАНИРОВКИ 1313 EAST 60TH STREET — CHICAGO 37 ILLINOIS
Информационный отчет №146	Май 1961

Принципы организации агентств по планированию

Скачать исходный отчет (pdf)

Подготовлено Джеймсом Х. Пикфордом

Работа директора местного планового агентства сложная и ответственная. Директор должен быть компетентен не только в техническом смысле, но также должен быть компетентен как административный руководитель организации, ответственный за выполнение многих задач, возложенных на его агентство.

Одной из важных задач агентства по планированию является содействие эффективной совместной работе сотрудников этого агентства. Различные части его организации должны быть скоординированы, и каждый отдельный сотрудник должен иметь четкое представление о своем конкретном вкладе в достижение общих целей организации. Частично это достигается за счет простой и понятной внутренней организации. Это также достигается за счет развития личного участия каждого члена персонала и создания чувства принадлежности к команде, стремящейся к достижению целей планирующего агентства.

По мере роста агентства по планированию руководство организацией становится в большей степени административной работой, а не техническим планированием. Директор крупного агентства посвящает гораздо больше своего времени и энергии своей роли администратора, хотя, скорее всего, его образование не было в этой области.

Однако в некоторых отношениях задача директора небольшого агентства может быть более сложной. Он должен быть не только главным техником, но и выполнять большую административную работу, сопровождающую деятельность планового агентства.Он не может делегировать эти задачи, как директор крупного агентства.

Двадцать-тридцать лет назад темп работы проектного бюро был неторопливым. Однако послевоенный бум строительства и развития коренным образом изменил деятельность агентства. Стремление «производить» вынуждает планирующего администратора «организовывать» работу по планированию роста городов наилучшим образом. Нравится ему это или нет, сегодня значительная часть времени директора по планированию должна быть посвящена администрированию и организации.

В этом отчете мы резюмируем некоторые из основных концепций организации, поскольку они могут быть применены к местным агентствам планирования. Организация является одним из основных аспектов управления. Агентство по планированию или любая другая административная организация имеет структуру, которую можно начертить. Диаграмма является полезным средством для выявления и отображения различных аспектов внутренней организации органов планирования. Графики могут определять цепочку подчинения или указывать точки контроля или проверки административных действий.

До тех пор, пока персонал или отдел планирования состоит не более чем из двух или трех специалистов, нет необходимости в сложной формальной организации. По мере роста штата и увеличения сложности операций становится необходимым разделение труда. Мы обсудим принципы разделения труда и общие правила объединения усилий планирующих органов. Примеры функциональной структуры отдельных органов планирования включены для иллюстрации текущей организационной практики.

Фон

Многие директора по планированию подчеркивают тот факт, что самый сложный и самый важный набор проблем в управлении их агентствами — это выбор и удержание хорошего технического персонала, поддержание среды, в которой они могут работать эффективно, и обеспечение их эффективной совместной работы. Другие директора заходят так далеко, что говорят, что хороший менеджмент не так важен; что если будут выбраны правильные люди, они добьются стоящих результатов, независимо от того, насколько плохой может быть организационная структура, материальные средства, рабочие процедуры или бумажная нагрузка.

Мы считаем, что даже если все остальные проблемы будут решены наилучшим образом, планирующее агентство не добьется успеха, если у него нет способной группы техников, и что превосходная группа техников может преодолеть и обойти некоторые, но не все, ошибок, которые может совершить плохое руководство. Очевидно, оптимальная ситуация там, где есть отличные техники и отличный менеджмент. Плохая организация может помешать даже самому эффективному руководству. Это также может препятствовать творчеству сотрудников.

Мы уверены, что этот отчет вызовет много вопросов, касающихся администрирования офиса и его организации. Тем не менее, мы не собираемся предоставлять руководство, как это сделать. Мы намерены, с одной стороны, определить работу менеджмента в агентстве по планированию, а с другой стороны, предложить методы, которые будут полезны для достижения цели агентства.

Есть несколько случаев, когда агентства по планированию планировали свою организацию в начале своей деятельности.Большинство организаций были разработаны с небольшим сознательным дизайном на протяжении многих лет. По мере того, как функция планирования в местном самоуправлении все более широко признавалась государственными чиновниками и приобретала большую роль в местном самоуправлении, задача, возложенная на агентство, становилась все более сложной, чтобы решать все более растущие проблемы городского развития. Чиновники органов планирования сегодня больше озабочены вопросами реорганизации, чем организации.

Тем не менее, первый шаг тот же. При определении эффективности организации агентства по планированию в первую очередь должны быть определены и сформулированы цели агентства.Затем следует разработать организационную форму, которая будет наилучшим образом соответствовать этим целям. В случае реорганизации проводится инвентаризация существующей организационной структуры одновременно с подготовкой идеальной формы.

Из этого следует, что нельзя ожидать удовлетворительных результатов, просто копируя организационный план другого агентства. Кроме того, необходимо будет изменить организационную структуру, чтобы учесть сильные и слабые стороны лиц, занимающих руководящие должности.Поскольку лица, занимающие эти должности, меняются, может возникнуть необходимость изменить организационную структуру. Личность людей часто имеет такое же значение, как и рациональная структура, в определении эффективности программы планирующего агентства. Власти сегодня считают, что как формальная структура, так и неформальные или человеческие элементы организации имеют жизненно важное значение для успеха организации.

Некоторые принципы того, как цели организации могут быть воплощены в действиях, получили широкое внимание.Эти принципы административной организации полезны в качестве диагностических критериев независимо от размера агентства. Хотя может возникнуть вопрос, имеют ли они научную обоснованность, ими не следует пренебрегать при построении организационной структуры.

Следует кратко обсудить еще один момент. Эффективные действия планового агентства поощряются, когда городские советы и законодательные собрания штатов устанавливают только общие цели организации программы. Задачу определения внутренней структуры, взаимоотношений персонала и подробных рабочих программ лучше оставить тем, кто обладает квалификацией и несет ответственность за выполнение законодательного замысла.Слишком много местных законодательных органов, очевидно считающих себя ответственными за все административные детали, подрывают эффективность плановых органов посредством постатейных ассигнований и детального законодательства, влияющего на внутреннюю организацию плановых органов.

Разделение труда

При обсуждении управления агентствами по планированию необходимо учитывать численность персонала. В небольших агентствах (до пяти сотрудников) пример лидерства значит гораздо больше, чем тонкости управленческого контроля.Для такого небольшого штата планировщиков существует мало организационных проблем, за исключением, возможно, проблем, связанных с координацией с другими отделами местного самоуправления. Сотрудники подчиняются непосредственно директору по планированию в этих агентствах. Они клеточны по организации. Хотя определенные области исследований могут быть поручены отдельным лицам из-за их специальной подготовки или интересов, это не является жесткой разрозненной организацией.

Невозможно однозначно сказать, какого размера должен быть штат, прежде чем его можно будет разбить на подразделения.Однако существует общее мнение, что если принято решение о создании подразделений, оно должно основываться на основных функциях организации. Каждому подразделению должна быть назначена определенная функция, и оно должно нести ответственность за инициирование и выполнение своего задания.

Функции

Существует несколько источников, определяющих сферы деятельности или функции планового агентства. Государственное разрешительное законодательство в общих чертах определяет сферы деятельности, которыми должно заниматься плановое агентство.Следует также учитывать взаимоотношения между агентством по планированию и другими местными агентствами. Отношения между персоналом агентства и комиссией по планированию могут указывать на функциональное направление, влияющее на внутреннюю работу агентства.

Деятельность агентства по планированию может быть сгруппирована по-разному (см. рис. 1). Их, вероятно, лучше всего объединить в четыре основные функциональные группы: 1) Предварительное планирование, 2) Текущее планирование, 3) Контроль за землепользованием и 4) Администрация.

Рисунок 1

Функциональные области деятельности Агентства по планированию

Предварительное планирование. Эта группа включает подготовку всех общих планов, деятельность, которая не соответствует фактическому проекту или анализу проекта. Он включает в себя исследования, необходимые для подготовки или поддержки этих планов и поддержания их в актуальном состоянии. В эту группу входит подготовка заявлений о политике планирования (вместо акцента на серию карт), разработанных совместно с другими муниципальными департаментами, правительственными учреждениями и общественными группами.Такие заявления охватывают все функциональные области комплексного плана. Вероятно, с этой группой должна быть связана программа обновления сообщества, перспективный план обновления всего города. Эта новая программа, стимулируемая федеральной финансовой помощью, не нацелена на конкретные проекты.

Исследовательские услуги могут использоваться другими функциональными группами, но поскольку они являются неотъемлемой частью заблаговременного планирования, не следует создавать отдельную функциональную группу. Когда исследование было сделано отдельной операцией, независимой от предварительного планирования, опыт обычно был неудовлетворительным.

Текущее планирование . Текущие действия по планированию — это те, которые связаны с выполнением комплексного плана — либо рассмотрение предложений, влияющих на комплексный план, либо инициирование предложений по выполнению плана. В эту категорию попадают такие проекты, как школы, улицы, парки и детские площадки, которые предстают перед агентством по планированию для рассмотрения с обязательным направлением. Подготовку, сертификацию и обзорные исследования проектов редевелопмента следует считать текущей функцией планирования.Подготовка или пересмотр бюджета капитального ремонта также правильно считается текущим планированием.

При организации и кадровом агентстве по планированию функция, которую часто упускают из виду или недооценивают, — это операция по «стрельбе наугад». Поскольку это обычно срочная работа, она может нарушить график работы агентства, если только такая работа не считается обычной обязанностью конкретной функциональной области. Слишком часто они отдаются предварительному планированию, потому что считается, что предварительное планирование можно отложить.Результатом часто является то, что деятельность по предварительному планированию полностью заходит в тупик из-за постоянного шквала запросов на специальные задания. Логичным местом для таких экстренных вызовов является текущее планирование, а не предварительное планирование.

Сотрудники с дизайнерскими способностями объединяются в рамках текущего планирования как для творческой работы, так и для проверки дизайна.

Контроль за землепользованием . Третье функциональное направление деятельности агентства по планированию включает управление двумя основными инструментами регулирования: регулированием зонирования и подразделениями.Хотя эти инструменты необходимы для выполнения комплексного плана, они отличаются от функции обзора проекта и дизайна, назначенной текущему планированию. Контроль в значительной степени связан с сохранением существующих удобств и применяется к проектам, обычно осуществляемым по инициативе частных лиц. Текущее планирование отвечает проектам, возникающим в результате действий правительства. Управление землепользованием требует больше юридических и инженерных навыков, чем дизайнерских.

В некоторых городах функция зонирования считается отдельной крупной функциональной областью в органах планирования. Однако из-за тесной взаимосвязи навыков, необходимых для обслуживания деятельности как по зонированию, так и по подразделениям, представляется разумным сгруппировать их вместе.

Внесение поправок в положения о зонировании или подразделении следует считать частичной ответственностью заблаговременного планирования. В таких случаях возникают вопросы политики планирования. Однако обработка исключений, отклонений и интерпретаций постановления должным образом подпадает под функциональную область контроля за землепользованием.

Администрация . Последняя функциональная область агентства по планированию включает в себя ряд услуг, необходимых всем основным категориям. Эта единица обслуживания включает управление персоналом, закупки, составление бюджета, библиотеку, файлы, стенографию и составление чертежей. Опыт показал, что эти услуги наиболее эффективно предоставляются, если они объединены, а не распределены по планирующему агентству.

В то время как старшие сотрудники в каждой из других основных функциональных областей будут участвовать в связях с общественностью, организация и поощрение контактов с прессой, радио и телевидением, а также связь с группами граждан являются в основном административной функцией.

В тех комиссиях, которые работают по системе «секретарь комиссии по планированию», эта функция также возлагается на административный отдел, если «секретарь» не является директором по планированию. Если директор также является секретарем, ведение протоколов, организация слушаний и подобные рутинные вопросы по-прежнему решаются в административном отделе.

Функциональная организация

Была обсуждена общая картина организации с точки зрения функций.Мы также предложили определенные функциональные принципы развития организационной сплоченности. Для выполнения своей работы агентство по планированию должно распределить конкретные задачи между отдельными лицами для выполнения своей рабочей программы. Директор по планированию и его непосредственные подчиненные не могут принимать решения, если эти решения не претворяются в жизнь сотрудниками низшего звена. Таким образом, количество внимания, уделяемое руководству деятельностью персонала, будет во многом зависеть от того, как была разделена работа.Там, где работа всей организации может быть разделена на достаточно четкие и отдельные подцели, процесс проверки рабочего проекта должен проходить через руки как можно меньшего числа людей.

Анализ функциональных и структурных организационных схем органов планирования по всей стране (примеры см. в Приложении) показывает, что основные функциональные области признаются классификацией подразделений в организационной иерархии. В зависимости от размера агентства по планированию подразделение может нести ответственность за одну или несколько функций.Подразделения, в свою очередь, делятся на секции в более крупных агентствах.

По-видимому, не существует единого правила, определяющего надлежащее время для секционной разбивки подразделений, но в основе подразделения обычно лежат области исследования: зонирование, подразделение, городское обновление, жилищное строительство, капитальный бюджет, обращение, исследования, предварительное планирование, рассмотрение проекта и землепользование. В агентствах среднего размера секции, созданные для работы с конкретными проектами, могут состоять из людей, которые пересекают границы разделения.По мере появления каждого крупного проекта создается команда, которая занимается им. Когда проект завершен, команда распускается и формируются новые команды. Такой тип организации может подойти агентству среднего размера, поскольку он является гибким. Но это может создать трудные управленческие проблемы в крупных агентствах из-за частых сдвигов в организационных отношениях и из-за сложности синхронизации формирования новых команд с распадом групп, чьи проекты были завершены.В этом случае желательна более формальная секционная организация.

Малые агентства. Первое рассмотрение более или менее формального разделения функций должно быть сделано, когда агентство по планированию достигает четырех или пяти профессиональных сотрудников. Хотя ни один элемент работы персонала не является более важным, чем другой, подготовка комплексного плана является его основной функцией. Эта функция должна возлагаться на одно кадровое подразделение. В меньшем учреждении такое разделение функций должно быть отражено в создании отдела заблаговременного планирования, отдела долгосрочного планирования (или аналогичного описательного названия).Таким образом, функциональная область предварительного планирования находится в пределах этого отдела.

Другое подразделение или подразделение, созданное в меньшем агентстве, должно называться подразделением текущего планирования или подразделением административного планирования. Иногда в общинах, в которых агентство по планированию активно участвует в программе обновления городов, создается отдельное подразделение по благоустройству городов. Начальники подразделений подчиняются директору по планированию. Две функциональные области — текущее планирование и контроль за землепользованием — планового агентства, таким образом, находятся в ведении отдела текущего планирования.Подразделение городского обновления следует рассматривать как группу специальных проектов.

Однако представляется, что большинство небольших агентств совмещают функции текущего и перспективного планирования в одном подразделении. При такой договоренности деятельность по предварительному планированию, скорее всего, будет занимать второе место после второстепенной деятельности текущей функции планирования. По этой причине рекомендуется провести четкое и полное разделение этих двух функциональных областей в организации планового агентства, независимо от численности персонала.

Четвертая функциональная область — административная — является основной обязанностью директора по планированию. В организационной иерархии его можно рассматривать как «канцелярию директора». Однако нередко можно обнаружить, что во многих небольших агентствах общественная информация и работа по противодействию почти полностью выполняются нынешним отделом планирования.

Агентства среднего размера . Агентства, в которых работают от пяти до десяти планировщиков, обычно должны подразделять четыре функциональные области на три отдела, подчиняясь главному планировщику или заместителю директора.Подразделения могут быть разбиты на предварительное планирование, текущее планирование и управление планированием или аналогичные названия подразделений для выполнения функций. Разделение подразделений на секции может быть или не быть осуществимым, в зависимости от характера программы работы агентства. Однако сгруппировать персонал каждого из этих отделов в специальные секции для выполнения специальных проектов можно с минимальными трудностями.

Удивительно, сколько нетехнических сотрудников требуется для обслуживания агентства по планированию.Эти вспомогательные работники в некоторых агентствах составляют половину штата, и этот факт необходимо учитывать при определении потребности в персонале. Опрос агентств городского планирования по всей стране, проведенный Консультативной службой по планированию ASPO в 1960 году, показал, что в среднем на каждые 1,6 планировщика приходится один секретарь и один чертежник на каждые 2,8 планировщика; для уездных агентств по одному секретарю на каждые 1,7 планировщика и по одному рисовальщику на каждые 3,7 планировщика; а для объединенных агентств, один секретарь на каждые 1,6 планировщика и один чертежник на каждые 2.6 планировщиков. Таким образом, на 10 плановиков в объединенном учреждении приходилось 10 вспомогательных сотрудников — четыре чертежника и шесть канцелярских работников. (См. Расходы, персонал и заработная плата местных агентств по планированию , Информационный отчет № 144, Консультативная служба по планированию ASPO, март 1961 г.)

По мере того как планирующие агентства становятся больше, появляются соображения в пользу централизации административных и канцелярских обязанностей. Например, редакционный пул или секретарский пул могут быть созданы под руководством заместителя командира или помощника директора по административным вопросам.Это может зайти так далеко, что руководители отделов потребуют от исполнительного директора реквизиции составления и секретарской помощи по мере необходимости. При правильном управлении такая схема должна обеспечить более равномерную рабочую нагрузку и повысить эффективность. Однако личные секретари могут рассматриваться некоторыми сотрудниками как символ статуса, так что объединение должно продвигаться с определенной силой. Административная функция, наряду с другими вспомогательными службами, обычно не оформляется статусом подразделения в средних агентствах, а осуществляется исполнительным аппаратом.

Крупные агентства. В агентствах, в которых работает более 10 специалистов по планированию, проблема состоит в том, чтобы свести к минимуму количество ответственных руководителей отделов или отделов, подчиняющихся следующему руководителю. Это должно быть сделано, чтобы соответствовать эффективному управлению, путем функционального распределения частей рабочей программы.

У крупного агентства, вероятно, должно быть подразделение для каждой из четырех функциональных областей — предварительное планирование, текущее планирование, контроль за землепользованием и управление.Номенклатура подразделений в крупных агентствах может значительно различаться в зависимости от местных предпочтений, но организационная структура по-прежнему должна соответствовать функциональным областям.

Крупная агентская организация может отделиться от более мелких агентств двумя основными способами: административная функция становится полной ответственностью подразделения и, таким образом, удаляется от исполнительного офиса, и (2) исполнение постановления о зонировании, в зависимости от разрешений штата или положений устава, может потребоваться отдельное разделение в функциональной области контроля за землепользованием.Последнее отклонение может создать некоторые особые проблемы. В некоторых юрисдикциях администратор зонирования является полуавтономным или даже полностью независимым от агентства по планированию. Он может иметь полномочия в принятии решений, не подлежащих контролю со стороны планового органа. И все же в большинстве случаев он зависит от планового агентства в административном плане в отношении назначения персонала и рекомендаций по определенным вопросам зонирования.

Идеальные отношения между офисом администратора зонирования и агентством по планированию при такой договоренности трудно определить.Важна функциональная независимость администратора, если он имеет право принимать решения об отклонениях. В какой-то степени его работу можно было бы считать квазисудебной. Представляется нежелательным оставлять открытым путь для нападок на его беспристрастность на том основании, что он является подчиненным директора по планированию. Если независимость сохраняется, дополнительным возражением против подчиненных отношений может быть то, что директор по планированию в некоторых случаях будет подвергаться критике за действия администратора зонирования, несмотря на отсутствие у директора полномочий контролировать или определять эти действия.

В свете этих соображений можно сделать вывод, что уровень администратора будет определять качество управления и что, следовательно, формальная интеграция в орган планирования может не иметь значения. С другой стороны, управление зонированием требует большого количества перекрестных проверок с планирующим агентством, и это может быть лучше всего сделано, когда управление зонированием полностью входит в функции, выполняемые в рамках контроля за землепользованием. Между сгруппированными здесь функциями существует тесная взаимосвязь.

Командование, полномочия и ответственность

После того, как функции были разделены или сгруппированы, возникает дополнительная проблема, связанная с объединением различных частей организации для достижения общей цели. Следующие принципы отражают функции командования, власти и ответственности, присущие организации. Все они пытаются указать путь к более эффективным взаимоотношениям между директором, руководителями и штатными сотрудниками агентства по планированию. Они:

Цепочка подчинения
Единство командования
Диапазон контроля
Письменные обязанности
Ответственность в сочетании с полномочиями
Ответственность за делегированные полномочия
Полномочия делегированы как можно ниже
Количество уровней полномочий
Назначение сотрудников на одну руководящую должность

Командная цепочка .Должны быть четкие линии полномочий, идущие сверху вниз в планирующем агентстве. Должна быть возможность проследить линию от директора до каждого сотрудника. Полномочия уточняются делегированием по ступеням или уровням от директора до сотрудника, который несет наименьшую ответственность. Этот принцип также известен как скалярный принцип. Это синоним иерархии организации (рис. 2).

Рисунок 2

Иерархия организации

Единство командования. Концепция единоначалия требует, чтобы никто не подчинялся более чем одному руководителю. У каждого сотрудника должен быть только один начальник. Каждый в органе планирования должен знать, кому он подчиняется, и кто подчиняется ему.

Полное настаивание на единоначалии может привести к серьезным трудностям в органе планирования. Например, руководитель сотрудника может быть не в состоянии контролировать технические аспекты определенной работы. Он может быть не знаком с методами программирования бюджета капиталовложений или какой-либо другой конкретной задачей, которая была поручена его подразделению.

Или надзорный орган может хорошо разбираться в аспектах разработки общей агентской программы, но не компетентен решать, являются ли определенные научные или статистические методы уместными или надлежащими. В таких случаях директор по планированию может счесть целесообразным поставить сотрудника под два начальника, чтобы обеспечить наиболее компетентную проверку работы подчиненного. Эта процедура повышает вероятность того, что подчиненный получит противоречивые приказы.

Правильный ответ, вероятно, лежит между двумя описанными крайностями. Казалось бы, не будет никакого вреда в том, чтобы наделить одного сотрудника полномочиями двух или более начальников, при условии, что линии подчинения определены для двух начальников таким образом, чтобы конфликты были как можно меньше и как можно дальше друг от друга. Кроме того, когда конфликт действительно возникает, есть только один руководитель, указаниям которого сотрудник должен следовать до тех пор, пока конфликт не будет улажен. (См. Методика муниципального управления , стр. 61.)

Однако следует подчеркнуть, что единоначалие должно сохраняться везде, где это возможно, и директор по планированию должен полностью осознавать возможные последствия любого шага, который его ослабляет.

Диапазон контроля . Диапазон контроля означает не что иное, как количество контролируемых людей (см. рис. 3 и 4). В то время как объем контроля должен быть небольшим, а количество уровней надзора должно быть небольшим, оба этих требования трудно выполнить, если плановое агентство имеет значительный размер.

Рисунок 3

Диапазон регулирования четырех блоков

Рисунок 4

Диапазон регулирования двух блоков

Органы государственного управления, как правило, рекомендуют, чтобы пять или шесть подчиненных были наибольшим числом, которым должен руководить один человек. Одни органы устанавливают более высокие пределы, другие — более низкие. Рутинная работа облегчает контроль — один начальник может руководить 20 подчиненными.Но значительная часть программы работы агентства по планированию требует частых контактов между начальниками и подчиненными; мало чисто рутинно. Директор по планированию, конечно, должен поддерживать контакты со многими людьми, не входящими в его штат. Поэтому количество подчиненных, подчиняющихся непосредственно ему, должно быть сведено к минимуму — возможно, трем или четырем. На втором или третьем уровне руководящих должностей в органе по планированию, вероятно, должно быть не более пяти человек, подчиняющихся непосредственно каждому руководителю.

Невозможно установить конкретный номер, который будет применяться при любых обстоятельствах. Личные способности супервайзеров и тип работы варьируются. Каждый случай необходимо рассматривать отдельно, если необходимо определить надлежащий диапазон контроля.

Письменные обязанности. Во избежание дублирования полномочий и пробелов между обязанностями этот принцип предполагает, что ответственность и полномочия каждого руководителя должны быть четко определены в письменной форме.Руководитель должен знать, что от него ожидается и пределы его полномочий.

В ходе административного исследования, проведенного Консультативной службой по планированию ASPO для агентства по государственному планированию, сотрудников высшего звена попросили независимо перечислить свои обязанности. Было поразительно обнаружить, что несколько человек считали себя ответственными за идентичную функцию. Время персонала тратилось на дублирование усилий. Более того, семена непонимания и неприязни между этими людьми уже были посеяны.

Еще одна причина письменного изложения ответственности и полномочий руководителей высшего звена в агентстве состоит в том, чтобы обеспечить максимально плавный переход для замены, когда ожидается вакансия. При высокой мобильности планировщиков достаточно сложно обучать новых сотрудников без точного описания должности, которую необходимо заполнить.

Ответственность в сочетании с полномочиями . Когда полномочия делегируются директором по планированию, он не должен подрывать их, принимая решения, принадлежащие лицу, которое несет ответственность.Если начальник отдела несет ответственность за качество работы своего отдела, то он не должен принимать на работу нанятого сотрудника без консультации с ним.

Некоторые авторитеты предполагают, что этот принцип можно сформулировать наоборот: полномочия всегда должны сочетаться с соответствующей ответственностью.

Ответственность за делегированные полномочия . Хотя директор по планированию или руководитель отдела могут делегировать полномочия, они по-прежнему несут ответственность за то, что делается теми лицами, которым были делегированы полномочия.Директор по планированию несет ответственность за представление отчетов персонала о поправках к зонированию своей комиссии для изучения и рекомендаций. Обычно он не готовит отчет сам, а делегирует эту ответственность своему подчиненному. Если подчиненный не может завершить свое исследование и отчет об оценке, директор по планированию несет такую ​​же ответственность, как и подчиненный. Он несет ответственность за невыполнение подчиненным срока.

В соответствии с этим принципом директор по планированию не может дистанцироваться от действий своего персонала.Он несет полную ответственность за то, что они делают или не делают.

Полномочия делегированы как можно ниже . Позволяя принимать решения на как можно более низком уровне, директор по планированию и другие высокопоставленные сотрудники освобождаются от дел, которыми могут заниматься только они. Директор по планированию, например, должен посвящать значительную часть своего времени разработке общей политики своего агентства. Он должен проводить много времени, общаясь с общественностью, разговаривая с руководителями других отделов и т. д.У него нет времени на выполнение этой функции, если он загружен административной мелочью. Есть много обязанностей, за которые отвечает директор, которые могут быть легко и эффективно делегированы в дальнейшем.

Количество уровней полномочий. Чем больше количество уровней надзорного органа, тем больше времени требуется для принятия решения о перемещении вниз или информации для перемещения вверх в органе планирования. В более крупных агентствах по планированию оказывается, что трех уровней надзора, включая уровень директора по планированию, достаточно.Конечно, в крупнейшем агентстве по планированию требуется не более четырех уровней надзора.

Руководящие уровни включают директора по планированию, помощника или заместителя директора, начальников отделов и, в некоторых агентствах, начальников отделов. Слишком много уровней побуждают сотрудника обходить своего непосредственного начальника и искать следующего начальника в очереди. Сотрудник считает, что с помощью этой процедуры он может сэкономить время, но в действительности он самым неудачным образом нарушает цепочку подчинения.

Назначение сотрудников на одну руководящую должность . Это принцип специализации, и он тесно связан с предыдущим обсуждением разделения труда в планирующем агентстве. Насколько это возможно, каждый сотрудник должен быть ограничен выполнением одной функции. Этот принцип связан с делегированием полномочий по горизонтали , а не по вертикали, как в скалярном принципе или принципе цепочки команд. Если, как в небольших агентствах, лицо несет ответственность за более чем одну обязанность, принцип требует, чтобы обязанности были схожими.Это не рекомендация помещать персонал в «колею» и держать ее там, а скорее призывать к назначениям, которые группируют схожие задачи. Это попытка позволить сотрудникам сосредоточиться на том, что они могут делать лучше всего.

Нередки случаи, когда в агентствах по планированию можно найти людей, выполняющих совершенно несвязанные обязанности. Это может произойти несколькими способами:

1. У человека может быть некоторое «свободное время», поэтому ему назначается дополнительная деятельность.

2. Профессиональная подготовка и опыт человека могут давать ему право заниматься определенной деятельностью, даже если это не имеет отношения к его основным обязанностям.

3. У человека может быть особый интерес к определенной области.

4. Чрезмерно амбициозный человек берется за плавающую деятельность, потому что стремится произвести впечатление на начальство и улучшить свое положение.

Конечно, бывают случаи, когда назначение не связанных между собой задач одному человеку может работать до тех пор, пока это конкретное лицо занимает эту должность. Но что будет, когда он уйдет? Перспективы найти человека с такими же талантами невелики. Для решения этой проблемы может потребоваться существенное перераспределение обязанностей для выполнения программы работы планового агентства.

Однако во многих плановых агентствах рабочие задания не могут быть разделены по шаблону, вопреки принципу, согласно которому каждый человек должен быть ограничен, насколько это возможно, выполнением одной руководящей функции. Многие проекты становятся предметом групповой работы, когда технические специалисты объединяются в команды. Может быть очень мало распределения заданий на жесткой основе, но каждый сотрудник должен работать для достижения одной и той же цели в духе сотрудничества с широким общением между сотрудниками проекта.

Заключение

Обсуждение в этом отчете было ограничено теми общепризнанными принципами иерархии формальной организации. Однако следует признать, что в каждой организации есть две иерархии, одна формальная, а другая неформальная.

Формальная организация – это официальная организация, которую можно изобразить в схемах, руководствах и должностных инструкциях. Он представляет собой то, какими, по мнению директора по планированию, должны быть роли его сотрудников.

Неформальная организация, с другой стороны, может быть описана как то, чем на самом деле являются роли персонала.Это не обязательно противоречит хорошей организационной практике. Она может заключаться в отношениях сотрудников с коллегами по работе, чьи обязанности и ответственность полностью отделены друг от друга. Это может означать, что сотрудник предпочитает получать советы и инструкции от кого-то, кроме своего непосредственного начальника. Сотрудник также подвержен множеству внешних воздействий, которые влияют на его отношения с начальником и коллегами по работе.

Директор по планированию должен признать неформальную организацию и приспособить ее к формальной.Некоторые авторы предполагают, что степень принятия власти теми, кто находится на нижнем уровне иерархии, определяется степенью совпадения формальной и неформальной организации. Чем дальше они друг от друга, тем меньше возможностей для бесперебойной работы агентства. Это смешение — искусство, осуществляемое в значительной степени благодаря интуиции ответственных руководителей.

Казалось бы, директор по планированию должен приложить все усилия, чтобы объяснить своим сотрудникам, почему необходимы определенные меры организационного контроля.Если этот шаг не будет предпринят, сотрудники, скорее всего, не захотят принять формы, правила и методы, необходимые для агентской программы. Они могут мириться с методами организационного контроля, но не станут сотрудничать, если не будут убеждены в целесообразности таких методов. Большинство людей хотят знать, почему эти практики необходимы, какова их логика. Сотрудникам невозможно следовать организационной модели, если они полностью не знают свои собственные роли, а также роли других членов агентства.В то же время подготовка организационного плана не может быть удовлетворительно подготовлена ​​комитетом. В конечном итоге он должен быть основан на решении одного человека, директора по планированию.

Особенности процесса внутри планового агентства, который в основном представляет собой исследовательский процесс, по-видимому, отличают многие проблемы организационного контроля от таких проблем в других ведомствах правительства. Сложность измерения эффективности, сложность прогнозирования усилий, необходимых для завершения проекта планирования, необходимость координации внутри агентства и с другими государственными органами, а также необходимость внешней связи для того, чтобы быть в курсе новых разработок в области планирования исследований и методов. призывают к осторожности при формулировании средств контроля организации.

В тех случаях, когда организационные проблемы сложны и существует острая необходимость в улучшении, можно обратиться за консультацией к квалифицированному консультанту, знакомому с планированием деятельности агентства. Ситуация слишком тесной связи с повседневными операциями затрудняет для кого-либо в агентстве объективную оценку всех аспектов организационной эффективности.

Наконец, совершенно новый план организации не может быть немедленно навязан агентству. Персоналу требуется время, чтобы перестроиться на новую схему.Первыми шагами могут быть только простые изменения, а уточнения будут позже.

План организации, как и комплексный план, должен быть адаптирован к прошлой и текущей среде. Конфликтующие точки зрения и интересы должны быть разрешены как можно лучше, прежде чем план можно будет претворить в жизнь. Оба должны быть приспособлены к изменяющимся условиям, должны быть гибкими, но не слишком гибкими. Оба требуют высокой степени принятия для успеха. Один авторитет предлагает администратору составить идеальную организацию, начав с чистого листа.Затем он предлагает «запереть его в своем столе, но сделать две резолюции»:

1. Всякий раз, когда должность становится вакантной или желательны какие-либо организационные изменения, вы должны вытащить ее и посмотреть на нее.

2. Насколько это в человеческих силах, вы никогда не будете менять организацию в неправильном направлении, т. е. в сторону от «идеала», всегда к нему.

Цитируется по The Technique of Municipal Administration от Lyndall F. Urwick, The Theory of Organization (Нью-Йорк: Американская ассоциация менеджмента, 1952), с.14.

Каталожные номера

Американское общество должностных лиц по планированию. Организационная схема (Информационный отчет службы консультирования по планированию № 69). Чикаго, 1954 год.

.

Энтони, Роберт Н. при содействии Дэй, Джон С. Управленческий контроль в промышленных исследовательских организациях. Кембридж, Массачусетс: Типография Гарвардского университета, 1952.

Гулик, Сазер и Урвич (редакторы). Статьи по науке управления . Нью-Йорк: Институт государственного управления, 1937 г.

Международная ассоциация городских менеджеров. Надзорные методы в муниципальном управлении . Чикаго, 1958 год.

.

———. Техника муниципального управления . 4-е издание. Чикаго, 1958 год.

.

Пфиффнер, Джон М. Методы исследования в государственном управлении . Нью-Йорк: Рональд Пресс, 1940.

.

———. Надзор за персоналом . Нью-Йорк: Прентис-Холл, 1958.

.

Раубе, С. Эйвери. «Принципы хорошей организации», Readings in Management (под редакцией Макса Д.Ричардс и Уильям А. Ниландер). Цинциннати: Southwestern Publishing Co., 1958.

.

Саймон, Герберт А. Административное поведение . Нью-Йорк: Макмиллан, 1947.

.

Приложение

Организационные схемы плановых агентств в этой части отчета были отправлены в Консультативную службу по планированию ASPO вместе с данными, использованными в Расходах, персонале и заработной плате местных плановых агентств , Информационном отчете № 144, март 1961 г. Они были выбраны для иллюстрации некоторых моментов, сделанных в отчете.Однако ни одну диаграмму нельзя выделить в качестве модели.

(Примечание: проводится четкое различие между функцией предварительного и текущего планирования. Организационная структура отражает серьезные обязанности агентства по проектированию. Обратите внимание на связь Секции капитальных программ [в Отделе проектов] с Секцией общих планов и программ [в Комплексном Отдел планирования] )

(Примечание: ознакомьтесь с методом обработки лесных пожаров в Отделе проектов специального планирования.Разделение по функциональным подразделениям, т. е. аннексии, транспортным исследованиям, отражает особые проблемы в сообществе. Общая организация изображена выше; дивизионная организация изображена на четырех следующих страницах. Обратите внимание на прекрасное описание функций отделов и секций.)

(Примечание: обратите внимание на разбивку по подразделениям структуры этого окружного агентства.)

(Примечание. Между функциональными областями проводится четкое различие. Редакционные и секретарские пулы обслуживают все функциональные подразделения.)

(Примечание: Управление зонированием выделено в качестве отдельного подразделения. Организация отражает программу, специально приспособленную к местным условиям: Отделение филиалов, Секция на склоне холма и Секция административных центров.)

(Примечание: Небольшое планировочное агентство включает благоустройство города как отдельное функциональное направление под общим директором.)

Авторское право, Американское общество должностных лиц по планированию, 1961 г.

Три уровня организационного планирования — видео и стенограмма урока

Планирование бизнеса/подразделения

Планирование бизнеса (или подразделения) связано с поддержанием конкурентоспособности путем создания полезных продуктов и сохранения конкурентоспособности по сравнению с другими товарами или услугами. Он касается только одного бизнеса, по сравнению с корпоративным уровнем, который касается всех частей компании. Сохранение конкурентоспособности с другими конкурентами является жизненно важной частью бизнес-планирования.На этом уровне вы можете определить потребности потребителей и то, как скорректировать план, чтобы бизнес или подразделение соответствовало потребностям ваших клиентов. Обычно в вашей компании есть один или два менеджера, которые контролируют планирование, чтобы помочь получить прибыль.

При бизнес-планировании вы также хотите определить возможности для роста, но обычно они основаны на продукте или услуге, а не на компании в целом. На этом уровне вы хотите убедиться, что соответствуете корпоративным целям. Также на этом уровне вы хотите убедиться, что каждый отдел работает хорошо, и вы определяете, какие отделы успешны, а какие отделы могут нуждаться в помощи.

Отдел/Функциональное планирование

Отдел (или функциональное) планирование занимается маркетингом, производством, человеческими ресурсами и т. д. Он обеспечивает наличие экспертов в каждом из различных отделов. Каждый отдел несет ответственность за обеспечение того, что необходимо для успеха компании. Крайне важно, чтобы каждый отдел следовал общим целям корпоративных и деловых инициатив.

Каждый отдел может действовать самостоятельно в зависимости от типа работы, которую он должен выполнять, но они должны убедиться, что они соответствуют целям компании.Например, маркетинговая команда должна будет создать кампанию, чтобы способствовать продвижению компании, тогда как производство поможет создать реальный продукт. Это два разных отдела, но они объединяются, чтобы помочь разработать хороший продукт или услугу.

Временной горизонт

Временной горизонт — это приблизительная продолжительность времени, в течение которого цель будет достигнута, и это жизненно важный фактор для стратегического планирования на каждом уровне организации. Корпоративное планирование должно быть долгосрочным.Вы разрабатываете стратегические цели, которые будете выполнять многие годы. Для бизнес-планирования временной горизонт считается промежуточным, поскольку используемые стратегии могут длиться от одного до двух лет. Вы хотите убедиться, что вы гибки на среднем уровне, так как вам, возможно, придется изменить стратегию через год, чтобы помочь достичь более высоких целей продаж. Временной горизонт планирования отдела является краткосрочным, поскольку инициативы длятся менее года, поскольку вам необходимо продолжать разрабатывать новые цели.

Предположим, вы работаете в отделе маркетинга крупной компании и должны создать маркетинговую кампанию к праздникам. Когда праздники закончатся, вам придется придумать другую маркетинговую кампанию. Таким образом, временной горизонт планирования отдела является краткосрочным.

Итоги урока

Хорошо, давайте на минутку повторим то, что мы узнали. Каждый уровень компании имеет разные цели, когда дело доходит до планирования. Мы впервые узнали, что корпоративное планирование отвечает за принятие решений для всей компании и ставит стратегические цели на долгосрочную перспективу.Затем мы узнали, что бизнес-планирование фокусируется на одном бизнесе и определяет потребности потребителей, а также доступные возможности для развития продукта.

Бизнес-планирование имеет дело с промежуточным временным горизонтом , который представляет собой приблизительную продолжительность времени, в течение которого цель будет достигнута, и является жизненно важным фактором для стратегического планирования на каждом уровне организации, поскольку цели устанавливаются на год. или два, а затем анализируются, чтобы решить, что нужно изменить, исходя из конкуренции и рынка.Наконец, мы узнали, что отдел планирования нацелен на одно подразделение в компании, такое как маркетинг, управление персоналом или производство. Временной горизонт планирования отдела является краткосрочным, поскольку цели продолжают меняться в течение года.

Стратегическое планирование: пять шагов к более безопасному будущему | Устойчивая некоммерческая | Столбцы

Растущая организация, которая надеется поддерживать этот рост, нуждается в наборе стратегий для руководства разработкой своей программы, создания прочной финансовой основы и подготовки к грядущим вызовам.Другими словами, нужен стратегический план. Проще говоря, стратегический план — это видение будущего вашей организации и основных шагов, необходимых для достижения этого будущего. Хороший план должен включать цели и задачи, желаемые результаты, показатели для измерения вашего прогресса, сроки и бюджеты.

Хотя конечной целью процесса стратегического планирования является разработка плана, ценность упражнения часто заключается в самом процессе. Стратегическое планирование дает заинтересованным сторонам в организации возможность узнать больше об организации, поделиться своим мнением о ее сильных и слабых сторонах и обсудить критические вопросы, влияющие или способные повлиять на организацию в будущем.Процесс должен быть разработан таким образом, чтобы решения принимались на основе консенсуса. Планирование одним человеком, хотя и является эффективным, почти всегда исключает возможность распределения права собственности на план — и, соответственно, ответственности за будущее организации — между ключевыми заинтересованными сторонами. Напротив, консенсусный подход, вероятно, гарантирует, что основные заинтересованные стороны верят в видение организации будущего и привержены его достижению.

Шаг первый: Начало работы. Не каждая организация нуждается в углубленном подходе, необходимом для создания формального стратегического плана; во многих случаях достаточно двухстраничного плана действий, который поможет вам пережить следующие восемнадцать месяцев.Это особенно верно для низовых организаций, добровольческих групп и некоммерческих организаций на начальном этапе.

После того, как заинтересованные стороны в организации решили, что требуется формальный стратегический план, первое, что вам нужно сделать, это план за планом . Сформируйте группу планирования. В состав команды должны входить ваш председатель совета директоров и/или руководитель рейтингового совета, ваш генеральный директор или исполнительный директор, ключевые сотрудники и, при необходимости, лидеры сообщества. Вы также можете привлечь других заинтересованных лиц, таких как волонтеры, работающие в течение длительного времени, поставщики, а также сотрудники или члены правления партнерских организаций.Если возможно, выберите членов вашей команды по их способности сотрудничать. Остерегайтесь заинтересованных лиц, у которых, кажется, есть индивидуальная повестка дня или которые твердо придерживаются заранее определенных представлений.

Затем команде необходимо составить повестку дня своего первого собрания. Темы для обсуждения должны включать:

1) Зачем нужен стратегический план? Может быть, вы еще молодая организация, пытающаяся завоевать популярность. Возможно, вы столкнулись с критической проблемой или изменились условия для ваших услуг. Или, может быть, вы просто хотите продолжить импульс, наработанный в соответствии с вашим текущим планом.Какой бы ни была ваша ситуация, прежде чем вы сможете эффективно планировать, вам необходимо понять причину, по которой вы планируете.

2) Как далеко мы должны планировать? Не так уж много лет назад типичный стратегический план рассчитывался на пять или более лет. Сегодня многие руководители и консультанты предостерегают от планирования более чем на два года вперед. Я призываю своих клиентов делать то, что имеет для них смысл: если вы только начинаете, подумайте о разработке двенадцатимесячного плана, призванного поставить вашу организацию на прочную основу; если вы прожили некоторое время и добились некоторой стабильности, трехлетний план может иметь смысл; пятилетние (или более длительные) планы не редкость для систем государственных школ, муниципалитетов и более крупных хорошо зарекомендовавших себя некоммерческих организаций с интенсивными потребностями в капитале.Опять же, лучший совет — выбрать временные рамки, подходящие для вашей конкретной организации и обстоятельств.

3) Должны ли мы нанять консультанта по планированию? Этот вопрос заслуживает тщательного рассмотрения. Хороший консультант продвинет процесс вперед и будет держать всех в курсе, уменьшая возможности для жалоб, обвинений и других видов непродуктивного поведения.

Если вы решите создать план без помощи консультанта, ни при каких обстоятельствах не позволяйте своему генеральному директору модерировать последующие обсуждения планирования.Ее (или его) вклад в план просто слишком важен, чтобы его можно было разбавлять тем, что ей нужно будет сказать и сделать в ее роли планирующего лидера. Вместо этого назначьте другого руководителя организации, который будет модерировать обсуждения и следить за ходом процесса.

4) Когда нам нужно иметь готовый план на руках? Ваш график планирования должен основываться на вехах, а не на конкретных датах. Разделите процесс на этапы: базовое планирование, сбор информации, принятие решения, написание, проверка и утверждение.Некоторые этапы займут больше времени, чем вы думаете, другие могут пройти быстрее. Выделите достаточно времени для каждого, но не позволяйте процессу затягиваться. Помните, что цель упражнения — закончить с выполнимым планом, а не уложиться в срок.

Шаг второй: сбор информации. После того, как вы ответили на приведенные выше вопросы, следующей задачей будет сбор информации, описывающей текущую ситуацию в вашей организации и среду, в которой она работает. Планировщики часто называют это ситуационным анализом или аудитом.Как правило, он включает описательное описание вашей организации, включая ее историю, ценности, миссию, программы, руководство, штатное расписание и финансы, а во многих случаях так называемый SWOT-анализ — подробное описание сильных и слабых сторон вашей организации. Возможности и (конкурентные) угрозы. Некоторые организации идут еще дальше и проводят PEST-анализ — анализ политических, экологических, социальных и технических факторов, влияющих на организацию в настоящее время.Многие организации используют оба. Если ваша организация рассматривает радикально иную программу для сообщества, планирует приобрести или построить новый объект или рассматривает возможность слияния, то вам, вероятно, захочется сделать и то, и другое. Если, с другой стороны, ваша организация разрабатывает стратегический план в ответ на одну проблему или проблему, оба могут не понадобиться. Выбор будет зависеть от предрасположенности вашей группы планирования и ваших конкретных обстоятельств.

Шаг третий: время принятия решения.После того, как вы собрали информацию, необходимую для определения текущего состояния вашей организации, ее программ и деятельности, следующим шагом будет принятие решений на основе этой информации. В обязанности группы планирования входит установление стратегического направления и приоритетов организации в консультации с другими заинтересованными сторонами; определить цели и этапы на пути к достижению этих приоритетов; и разработать цели, предназначенные для достижения этих целей. Принимая эти решения, группа планирования должна сосредоточиться на общей картине — на вещах, которые с наибольшей вероятностью приведут к положительным изменениям в организации.Покупка котла для вашего здания или решение увеличить размер вашего списка рассылки на 5 процентов в год не изменит кардинально и не улучшит перспективы вашей организации, и такие операционные решения лучше оставить штатным сотрудникам.

Шаг четвертый: Составление плана. После того, как группа планирования установила ваши стратегические приоритеты и определила цели и задачи, предназначенные для реализации этих приоритетов, исполнительное руководство должно составить план, в котором излагаются эти приоритеты и цели, а также любые новые потребности в персонале, необходимые для выполнения плана, бюджетов. чтобы поддержать ваши усилия, и сроки для воплощения видения в реальность.Затем план должен быть рассмотрен и изменен вашей группой планирования и представлен вашему руководящему комитету для комментариев, предложений и одобрения. Не удивляйтесь, если члены руководящего комитета отправят проект другим для дополнительных комментариев; это их работа. Планируя будущее, нельзя быть слишком осторожным. Если, например, ваша организация управляет общественным центром здравоохранения и планирует расширить свое присутствие за счет покупки нескольких зданий в течение следующих нескольких лет, вы можете отправить проект своего плана ключевым лидерам сообщества, которые не заинтересованы в проекта и в состоянии засвидетельствовать обоснованность вашего видения и амбиций.Если, с другой стороны, ваша организация представляет собой приют для животных, который хочет расширить свои программы стерилизации/кастрации в течение примерно восемнадцати месяцев, широкое рассмотрение сообщества, вероятно, не требуется. Требовать или не требовать рассмотрения сообществом — в значительной степени прерогатива вашей группы планирования. Если основной темперамент команды консервативен и/или она считает, что ваше новое стратегическое направление окажет глубокое влияние на сообщество, тогда давайте сообществу возможность прокомментировать.

Шаг пятый: Реализация.Правление рассмотрело, прокомментировало и утвердило ваш план. Теперь начинается самое интересное. Я работал с рядом организаций, которые щедро заплатили за то, чтобы их стратегический план был переплетен в коринфскую кожу с золотой гравировкой, и буквально положил план на полку, чтобы никогда больше к нему не возвращаться. Какая трата. Стратегический план, как бы тщательно он ни был задуман, ничего не стоит, если он не выполняется скрупулезно.

Для обеспечения того, чтобы ваш план всегда оставался в сознании ваших сотрудников, волонтеров и других заинтересованных сторон, вашему руководящему комитету (или его эквиваленту) следует поручить отслеживать прогресс в достижении целей и задач, изложенных в план.Установление направлений и мониторинг являются основными обязанностями совета директоров и не должны быть делегированы группе планирования или другой организации. Вместо этого правление в целом должно через регулярные промежутки времени пересматривать план и, при необходимости, предлагать корректировки, чтобы организация не сбивалась с пути.

Вот и все: пять шагов к более безопасному будущему. Просто помните, готовясь к следующему — или самому первому — плану, что действительно эффективное стратегическое планирование требует равных мер лидерства, приверженности, терпения, доверия и участия многих заинтересованных сторон.Кроме того, если вы не забываете быть абсолютно честными в отношении сильных и слабых сторон вашей организации; включать достаточное количество деталей реализации; и найти баланс между амбициями и реализмом, ваши шансы на успех превосходны.

Удачи. И помните, если у вас есть какие-либо вопросы о стратегическом планировании или любом другом аспекте того, что нужно для того, чтобы быть устойчивой некоммерческой организацией в 21 веке, напишите мне по адресу [email protected].

Жестокая правда о стратегическом планировании Стратегическое планирование не является деятельностью на все времена года.Есть моменты, когда имеет смысл планировать, а есть моменты, когда вы хотите избежать планирования, как чумы. Организации, которые уже ограничены в ресурсах, могут сэкономить ценные деньги, время и усилия, избегая ловушки использования инструмента планирования для решения системных проблем. Чем не является стратегическое планирование. Стратегическое планирование не является ответом на многие из наиболее распространенных организационных проблем, таких как непредвиденный дефицит, невыполнение целей по сбору средств, ссоры между исполнительным руководством или споры в совете директоров.Такие кризисы, как правило, лучше всего разрешаются с помощью инструментов краткосрочного планирования, упражнений по достижению консенсуса и/или действий по разрешению конфликтов. Стратегическое планирование одного четырехчасового или дневного ретрита также недопустимо. Хотя ваш план может не потребовать месяцев кропотливого самоанализа и поиска фактов, процесс планирования должен включать в себя более одного заседания совета директоров для обсуждения целей на предстоящий год. Группе людей — любой группе людей — требуется время, чтобы собрать информацию, рассмотреть соответствующие факты и разработать стратегическое направление, имеющее смысл для организации. Аналогичным образом, стратегическое планирование — это не собрание сотрудников, созываемое для постановки целей. При правильном выполнении стратегические планы формулируют желаемые результаты, которые часто приводят к появлению новых и/или улучшенных основных политик и практик. Вклад персонала имеет решающее значение для процесса, но нельзя и не следует ожидать, что персонал сам по себе будет определять стратегическое направление организации. Когда следует избегать стратегического планирования. Ваша организация вполне может столкнуться с законными обстоятельствами, которые оправдывают отмену — или, по крайней мере, отсрочку — стратегического планирования.К ним относятся, но не ограничиваются, периоды травмы. Долгосрочный план не облегчит боль, связанную с увольнением руководителя, потерей важного лидера волонтеров или углублением финансового кризиса. Не занимайтесь стратегическим планированием, если нет шансов, что план будет реализован. Успешное планирование требует приверженности заинтересованных сторон не только процессу, но и реализации, оценке и корректировке плана. Не занимайтесь стратегическим планированием, если шансы на разработку надежного плана невелики.Сильная личность в совете директоров или исполнительной управленческой команде, ясно дающая понять, что он/она хочет использовать процесс планирования для разработки повестки дня, включающей любимую, но ненужную программу, проект или объект, почти всегда обрекает процесс на провал. В таких случаях организации лучше отложить стратегическое планирование до тех пор, пока не будет достигнуто решение спорного вопроса. Наконец, и это самое главное, не занимайтесь стратегическим планированием, если ваши ключевые заинтересованные стороны не желают тратить время, деньги и усилия на это предприятие.Без таких вложений планирование — бесполезное занятие.

Организационная структура проекта | Умный лист

Чтобы составить организационную диаграмму проекта, сначала оцените цели проекта, определите основную команду и назначьте им соответствующие роли в проекте. Разработайте организационную схему, наметив роли и обязанности каждого члена команды.

PM создаст организационную диаграмму на этапе инициации проекта, чтобы руководитель проекта мог общаться с членами команды до начала проекта.Затем команда будет использовать его на этапе планирования проекта, чтобы разделить задачи между членами команды. Это обеспечивает четкое понимание каждой роли, позволяет членам команды владеть своими ролями и вызывает уважение к другим позициям в проекте, что сразу же создает доверие.

Организационная структура проекта должна быть гибкой и может потребовать корректировок на других этапах проекта. Обязательно сообщайте о любых изменениях в организационной структуре (включая кадровые решения) членам команды.

Для разработки организационной схемы проекта необходимо выполнить следующие шесть основных шагов:

Шаг 1. Согласование проекта со стратегией организации
Руководитель проекта должен хорошо понимать, как цели проекта согласуются со стратегией компании или отдела. Это вовлечет команду с самого начала, выработает общий смысл у членов команды проекта и, в конечном итоге, обеспечит наиболее плавное выполнение проекта.

Шаг 2. Анализ проектов на организационном уровне
Если в организации нет PMO, руководитель проекта должен проанализировать объем и разнообразие проектов при выборе организационной структуры.Институт управления проектами (PMI) использует матрицу объема-разнообразия, диаграмму, которая отображает объем проектов организации по отношению к разнообразию проектов в континууме от низкого к высокому, чтобы помочь в определении стратегии организационной структуры проекта. Большое разнообразие и небольшой объем проектов предполагают, что лучше всего подходит проектная структура, тогда как низкое разнообразие и большой объем проектов предполагают функциональную структуру. Между этими двумя спектрами находится матричная структура.

Шаг 3. Определите роли и обязанности
Сначала сосредоточьтесь на необходимых ролях и обязанностях, прежде чем рассматривать персонал. Если руководитель проекта имеет право решать, кто входит в команду, важно исследовать потенциальных членов команды, чтобы найти наиболее подходящих людей для проекта. Независимо от того, как собрана основная команда, важно понимать сильные стороны, которые каждый член команды привносит в проект. Потратьте время на знакомство со всеми в команде; в процессе вы можете наладить взаимопонимание и оценить их навыки.

Шаг 4. Структурирование диаграммы
Структурирование диаграммы может быть сложным, но вы можете упростить этот процесс, переходя от общей структуры к деталям задачи или наоборот. Начните с обзора сильных сторон команды, задач проекта, которые необходимо выполнить, и существующей структуры организации. Решите, чьи сильные стороны относятся к лидерским ролям, а какие люди больше ориентированы на выполнение задач.

Естественно, организационная структура начнет формироваться как один из трех типов организационных структур.Составьте схему рабочего процесса, отчетности и иерархических ролей и сравните их, чтобы понять, подходит ли другая организационная структура. В зависимости от вашего стиля обучения может быть полезно использовать стикеры, чтобы передвигать членов команды, прежде чем создавать структуру онлайн. При планировании убедитесь, что вы равномерно распределяете рабочую нагрузку между командой.

Шаг 5. Завершение организационной схемы
Разработайте и доработайте визуальное представление организационной схемы.Включите имена и контактную информацию для членов команды, чтобы легко переписываться друг с другом на протяжении всего проекта. Прочтите этот обзор шаблонов организационной структуры, чтобы быстро создать и адаптировать их к вашей проектной группе.

Шаг 6: Общение
Организационная схема проекта хороша настолько, насколько хорошо о ней осведомлено количество членов команды. Часто члены команды не знают, что диаграмма существует, и не понимают, перед кем они отчитываются и каковы обязанности других.Это приводит к потере времени и вызывает ненужные конфликты. Как бы просто это ни казалось, обмен организационной схемой проекта со всеми членами команды до начала проекта уменьшает путаницу. Вы также позволяете членам команды не только понять свою роль до выполнения работы, но и даете им возможность задавать вопросы, поскольку они визуализируют, как их работа будет выполняться в режиме реального времени. В течение этого периода PM и команда также могут определить, как будет управляться иерархия проекта.

Бонусный шаг: Создайте организационную диаграмму, которая представляет структуру отчетности клиента

Ведущий специалист по практическому руководству проектами Эрик Верзух, президент и основатель Versatile Company, отмечает, что «менеджер проекта должен понимать свою собственную структуру отчетности, а также структуру отчетности клиента. Когда и команда проекта, и клиент понимают структуры отчетности друг друга, они могут планировать общение с нужными людьми.

.