Разработка структуры управления организацией: 26. Разработка структуры организации. Типы организационных структур. Централизованные и децентрализованные структуры.

Разработка структуры управления организацией: 26. Разработка структуры организации. Типы организационных структур. Централизованные и децентрализованные структуры.

виды, схемы и принципы построения — «Мое Дело»

Оглавление Скрыть

• Организационные структуры предприятия: что это такое?
• Виды организационных структур управления предприятия
• Чем удобна такая модель:
• Принципы построения организационной структуры

Организационные структуры предприятия: что это такое?

Организационная структура — это модель, формирующая иерархию внутри компании. Она схематично выражает направления работы компании, взаимосвязь сотрудников и распределение ответственности, прав и обязанностей.

Модель напрямую зависит от целей и задач бизнеса, участников, бюджета и других факторов. Поэтому организационные структуры организации могут быть разными. Но они всегда основываются на трех базовых элементах:

1. Управление. Важно понимать, кто и за какие решения отвечает. Определить одного лидера или нескольких управляющих, которым вверят отдельные сферы ответственности.
2. Внутренний порядок. В компании есть свои правила, отвечающие ее концепции. Политика фирмы может включать любые пункты: этикет общения, дресс-код, принципы управления, система решения конфликтных ситуаций и т.д. Некоторые пункты можно включить в корпоративные документы. Другие могут быть негласными.
3. Распределение обязанностей. Структура показывает, какие задачи выполняют отдельные сотрудники, отделы, управляющие, директора и все остальные субъекты фирмы.

Структура формируется в любом случае. Если бизнес не разработает модель управления специально, порядок сложится автоматически. Стоит уделить организационной структуре внимание, чтобы она учитывала все задачи предприятия и выполняла ключевые функции.

Виды организационных структур управления предприятия

Организационную структуру предприятия определяют цели бизнеса. От них в первую очередь зависит, сколько участников/отделов/подразделений нужно фирме, какую продукцию или услуги она будет продавать, с какой аудиторией работать, как продвигать товар на рынке и другие аспекты. Поэтому существует несколько видов схем, включенных в разные типы.

Основные типы структур представим в таблице:

Тип структуры	Характеристика
Формальная	Это официальный образ концепции конкретной организации. Модель взаимодействий между субъектами бизнеса согласно организационным документам компании. То, как должна выглядеть система управления и распределения обязанностей в должностных инструкциях, правилах внутреннего распорядка и т.д.
Неформальная	Это реальное положение дел внутри фирмы. Система взаимодействия между разными субъектами бизнеса, которая основана не на официальных документах, а на личных взаимоотношениях, договоренностях, привычках и других социальных и психологических факторах.
Механистическая	Такую структуру по-другому называют жесткой. В ней четко разграничены обязанности, системы управления замкнуты и подконтрольны высшим руководящим субъектам. Такая модель стабильна и всегда работает по четко обозначенной схеме, как механизм.
Органическая	В противовес предыдущему типу, в таких компаниях нет централизованного управляющего субъекта. Окончательные решения зависят не от обозначенного руководства, а от коллегиальных решений. Между разными отделами/сотрудниками преобладают не жесткие деловые, а партнерские отношения. Такая система гибкая и способна подстраиваться под меняющиеся обстоятельства.
Традиционная	Это самая простая и привычная для небольших организаций модель. Субъекты управления распределены по цепочке, в которой обязанности и ответственность распределяются «сверху вниз».

В каждом типе есть более узкие виды организационных структур предприятия. Рассмотрим основные.

Линейная система

hidden>

Такая система считается самой распространенной. В ней решения спускаются от высших позиций к низшим по четко обозначенной цепи.

Связи между руководящими и подчиняющимися субъектами складываются горизонтально и распределяются в зависимости от деятельности компании.

Схематично это выглядит так:

Линейная система

Среди преимуществ таких моделей:

• простота построения;
• дисциплина и четкое разграничение обязанностей;
• быстрота принятия решений;
• прозрачное распределение полномочий;
• понятный и перспективный карьерный рост.

Но стоит учитывать и недостатки:

• основная власть сосредоточена в руках одного начальника, чьи решения влияют на всю цепь компании. Его ошибки и личные мотивы могут ударить по всем нижестоящим позициям;
• частое отсутствие специализации;
• перегруженность некоторых отделов/сотрудников при большом наплыве задач и отсутствии гибкости;
• трудности в коммуникации между низшими и высшими позициями.

Такая структура больше подойдет небольшим фирмам с однообразным набором задач. Например, адвокатским бюро и производителям мелких товаров.

Линейно-штабная система

hidden>

Общая концепция похожа на линейную структуру, но в этой у руководящего субъекта есть штаб, которому можно делегировать часть процессов, преимущественно аналитических. Он помогает работать с информацией, планированием, управленческими и прочими задачами. Но штаб не выносит решений самостоятельно, он принимает часть нагрузки руководства и дает рекомендации.

Распределение позиций в таких структурах выглядит так:

Линейно-штабная система

Чем удобна такая модель:

• сотрудники могут специализироваться на узких процессах;
• более глубокий анализ данных помогает принимать эффективные решения;
• руководитель снимает с себя часть нагрузки;
• вклад сотрудников более ощутим.

Но и недостатки тоже есть:

• может теряться четкая иерархия в решении тех или иных вопросов, что вызовет путаницу в управлении;
• структура усложняется, распределение обязанностей может стать менее конкретным;
• если линейные руководители или нижестоящие сотрудники расходятся во мнениях, это замедляет рабочий процесс;
• нужно больше времени на согласование вопросов между всеми субъектами.

Функциональная система

hidden>

Обязанности в такой структуре распределяются по основным направлениям деятельности. Организация включает несколько отделов, выполняющих отдельную функцию: маркетинг, финансы, производство и другие.

Схема функциональной модели такая:

Функциональная система

Среди преимуществ такой системы:

• высокий уровень профессионализма и специализации;
• четкое понимание, кому подчиняться и к кому обращаться с вопросами;
• конкретное распределение ответственности между отделами;
• высокое качество выполнения задач;
• равноценная значимость каждого субъекта.

Что можно вынести в недостатки:

• разным отделам сложно общаться между собой и обмениваться информацией;
• сотрудник, занятый в узкой специализации, с трудом продвигается по карьерной лестнице на позиции, требующие более широких знаний;
• некоторые задачи могут дублироваться — сотрудники ориентируются не только на непосредственных начальников, но и на функциональных управляющих;
• система сложна, и иногда ей трудно управлять.

Линейно-функциональная система

hidden>

Основные позиции в такой структуре распределяются линейно, но на отдельных уровнях делятся на функциональные отделы. В ней есть и четкая иерархия, и эффективное делегирование задач. Начальники отделов чаще всего не принимают самостоятельных решений, а обрабатывают запросы центрального управляющего органа.

Схема выглядит так:

Линейно-функциональная система

Среди достоинств такой структуры:

• четкое распределение ответственности;
• сосредоточенность линейных руководителей — на руководстве и управлении, а функциональных органов— на своей специализации;
• высокая производительность и качество выполнения задач.
• Недостатки тоже есть:
• главный руководитель должен решать как управленческие, так и производственные вопросы;
• вертикальная система коммуникации усложняет обмен информацией между разными позициями;
• разные отделы могут конкурировать за вознаграждение и внимание руководящих органов.

Дивизионная

hidden>

Концепция предполагает, что структура организации подразделяется на разные самостоятельные дивизионы. Ответственность и спектр задач каждого подразделения зависит от выбранного направления. Например, продукты, территориальное положение, рынки.

Схематично это выглядит так:

Дивизионная

Чем удобна такая система:

• свобода в принятии решений для руководителей дивизионов;
• делегирование большинства ключевых процессов;
• высокая производительность;
• скорость принятия решений;
• облегченная коммуникация между участниками одного направления;
• фокус на конкретных задачах, что помогает быстро определить слабые места и реагировать на ситуативные запросы.

К недостаткам можно отнести такие обстоятельства:

• если между главным управляющим органом и дивизионами не налажена оперативная связь, это усложняет работу и процесс принятия решений;
• слабая коммуникация между разными дивизионами снижает производительность и сказывается на общем результате;
• трудно добиться одинакового положения для всех структурных единиц;
• предыдущий пункт часто приводит к нездоровой конкуренции внутри отделов.

Проектная система

hidden>

Мы говорим о такой модели, если организация привлекает проектную группу для решения оперативных задач. Когда группа выполняет свои обязательства, ее отпускают.

Проектные группы обычно нужны организациям для разработки инноваций, экспериментов или исследований. Их также привлекают при производственных, финансовых и других проблемах для аудита и оперативного решения.

Схематично модель выглядит так:

Проектная система

Чем хороша проектная структура:

• она достаточно гибкая, ей несложно управлять;
• в группе находятся узкие специалисты, способные эффективно решить специфические вопросы;
• руководство экономит на отдельных управляющих субъектах.

Но и недостатки есть:

• жесткие требования к квалификации и профессионализму главного руководителя;
• неудачные решения руководства могут привести к убыткам и потере целостности управления бизнесом.

Матричная система

hidden>

Это одна из самых сложных систем. Такая модель выстраивается у крупных компаний, развивающих собственные инновации. Кроме стандартных структур им требуются отдельные исполнительные органы, специализирующиеся на разработках продуктов. Если задачи временные, нанимают проектные группы.

Особенность такой системы в том, что исполнители часто подчиняются нескольким руководителям на одном уровне. Например, начальнику группы и руководителю отдела.

Выглядит этот процесс так:

Матричная система

У сложной модели есть свои преимущества:

• отделы автономны, что позволяет их участникам эффективно развивать навыки и брать на себя часть ответственности в рамках своей компетенции;
• понятно, кто и за какой процесс отвечает перед руководством;
• система формирует и вертикальные, и горизонтальные связи, что облегчает коммуникацию и управление, позволяет адаптироваться к обстоятельствам.

Но такой сложной моделью тяжело управлять, что приводит к очевидным проблемам:

• нужно постоянно обучать сотрудников и контролировать уровень их профессионализма;
• подчинение нескольким руководителям иногда приводит к недопониманию и столкновению интересов, размытому управлению;
• при ограниченном бюджете разные группы-отделы-подразделения конкурируют за ресурсы и финансирование.

Бригадная или кросс-функциональная система

hidden>

В этой модели организация подразделяется на отдельные бригады, занятые определенным перечнем работ. Они автономны, ключевые решения принимают самостоятельно. Для решения отдельных вопросов могут привлекать специалистов из разных отделов.

Если при такой системе присутствуют функциональные отделы, модель называют кросс-функциональной.

Система выглядит так:

Бригадная или кросс-функциональная система

Чем удобна такая модель:

• если эффективно распределить нагрузку, управленческие органы можно сократить;
• специалисты получают достаточную свободу для развития в рамках своих компетенций;
• при грамотном управлении отпадет необходимость в поиске специалистов широкого профиля.

В качестве недостатков отметим:

• жесткие требования к квалификации исполнителей и управляющих;
• высокая ответственность за принятие решений;
• трудности в управлении всеми бригадами сразу и координировании;
• сложности в коммуникации между разными функциональными отделами и бригадами.

Принципы построения организационной структуры

Для разработки организационной структуры предприятия нужно учесть несколько факторов, при которых она будет эффективно работать и отвечать целям бизнеса:

Разработка стратегии	Нужно определить, по какому пути пойдет бизнес. Включаем сюда все аспекты: продвижение и реклама, линейка продуктов и услуг, партнерство, инвестирование и т.д. Планируем стратегию по основным направлениям минимум на 4-5 лет.
Сегментация	Если компания работает сразу по нескольким направлениям, отличающихся между собой по ключевым показателям (целевая аудитория, ценовой сегмент, технология производства, инструменты продвижения и т.д.), их нужно сегментировать. Важно понимать, кто будет выполнять роль руководителя и подчиняться центральному органу напрямую.
Отделы и центры ответственности	Анализируем обязанности и задачи. Здесь нужно понять, как эффективно распределить нагрузку и какие субъекты нужны бизнесу — исполнительные органы, функциональные центры, проектные группы и т.д.
Виды деятельности и задачи	Определяем узкие направления деятельности, которые попадут в зону ответственности каждого субъекта.
Бизнес-процессы	Прописываем пути процессов до 2-3 уровня. Назначаем исполнителей и управляющих, выделяем ресурсы.
Взаимодействие между отделами, группами и другими субъектами	Устанавливаем управленческие связи, продумываем удобную коммуникацию, назначаем ответственных за конкретные процессы. Следим за централизацией управления, определяем порядок взаимодействия с руководством.
Корпоративная политика	Определяем внутренний распорядок, корпоративную этику. Формируем документы, инструкции, схемы, в которых детально прописываем функции и обязанности каждого субъекта.

Чтобы схема соответствовала целям бизнеса, нужно учесть ключевые принципы построения организационных структур:

1. Золотая середина между гибкостью и иерархией. В структуре важно учесть оба аспекта. С одной стороны, бизнес сможет адаптироваться к изменениям на рынке, запросам потребителей и внутренним непредвиденным обстоятельствам. С другой — четкое разделение ответственности и управленческие связи помогут избежать беспорядка и самоорганизовываться.
2. Стабильность. Важно, чтобы внутренние процессы бизнеса были цикличны и налажены. Если компания способна адаптироваться за счет гибкости, она оперативно отреагирует на срочные задачи и изменения. Но если придется постоянно перестраивать работу и дорабатывать разные процессы, это замедлит работу и снизит производительность.
3. Короткие каналы передачи связи. Чем проще разным уровням связаться друг с другом, тем быстрее будут решаться срочные вопросы.
4. Рациональное распределение зон ответственности. В модели должно быть ровно столько субъектов, сколько требуется бизнесу. Чем меньше структурных элементов и чем конкретнее их обязанности — тем проще управление и оптимальнее расходы.

Организационная структура предприятия — СКБ Контур

25 июля 2022

Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия. 

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.  

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

• Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
• Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
• Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

• Управление

Конкретный человек или группа людей, которые принимают  решения в организации.

• Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения. 

• Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

• Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

• Самый простой вид организационной структуры.
• В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
• Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
• В структурах власти и ответственности существует ясность.
• Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
• Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

• Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
• Постоянная проблема — отсутствие специализации.
• Начальник отдела может быть перегружен работой.
• Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
• Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
• Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

• Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
• Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
• Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
• При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
• Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

• Среди сотрудников может возникать путаница.
• У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
• Слишком много уровней иерархии.
• Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
• Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
• Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

• Высокая степень специализации.
• Ясный порядок подчиненности.
• Четкое понимание ответственности.
• Высокая эффективность и скорость.
• Отсутствие необходимости в дублировании работы.
• Все функции одинаково важны.

Недостатки:

• Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
• В центре внимания находятся люди, а не организация.
• Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
• По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
• Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
• Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

• Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

• Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
• Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
• Быстрое и легкое принятие решений.
• Большая независимость у лиц, принимающих решения.
• Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
• Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

• Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
• Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
• Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
• Все единицы не могут быть равнозначными.
• Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

• Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
• Они доступны клиентам.
• Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно. 
• Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
• Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
• Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

• Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
• Принятие решений может вызывать конфликты.
• Трудно определить производительность и эффективность.
• Все рынки могут не рассматриваться как равные.
• Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
• Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
• Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

• Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
• Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
• Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
• Отчеты по работе отдельных рынков.
• Решения принимаются взвешенно.
• Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

• Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
• Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
• Отслеживание работы и прибыли каждой области может  отнимать много времени.
• Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
• Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она  объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

• Сотрудники не работают на временной работе.
• Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
• Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
• Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
• Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.  
• Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

• Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет полной власти.
• Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
• Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
• Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы. 

Экстерн

Сдача любых видов отчетности во все контролирующие органы: ФНС, ПФР, ФСС, Росстат, РАР, РПН

Узнать больше →

Экстерн

Сдача любых видов отчетности во все контролирующие органы: ФНС, ПФР, ФСС, Росстат, РАР, РПН

Узнать больше →

Как разработать организационную структуру | Малый бизнес

Автор: Тара Дагган Обновлено 6 февраля 2019 г.

Разработка организационной структуры включает в себя определение структуры, на основе которой работает ваш бизнес. Определяя, как работает организация, вы более эффективно выбираете лидеров и принимаете эффективные решения. Четко установленная структура помогает сотрудникам разрешать споры и работать вместе для достижения стратегических целей.

Описание плана управления

Определите, какой тип управления вам необходим для принятия решений. Определите роли в вашей организации. Как правило, первоначальный руководящий комитет пишет бизнес-план, получает финансирование и разрабатывает первые предложения. Определите лидера, который будет координировать, вдохновлять и поддерживать работу.

Определите совет директоров для координации деятельности, установления контактов, налаживания связей с другими лидерами отрасли и расчистки пути для достижения организацией своих целей. Небольшие группы, как правило, требуют менее формальной структуры. По мере роста организации необходимость явного отображения иерархии на организационной диаграмме помогает всем понять, кто принимает решения. Формальные структуры, как правило, помогают членам организации действовать быстрее.

Установить правила работы

Установить правила, указав, как формальные и неформальные группы действуют в организации. Например, комитеты обычно используют Правила порядка Роберта для проведения собраний. Правила составляют культуру организации.

Задокументировав рабочие процедуры, вы можете свести к минимуму недопонимание и путаницу, особенно если вы работаете в культурно разнообразной среде. Группам, созданным для решения одной проблемы, может не понадобиться формальная структура, но крупным сложным организациям обычно нужны четкие правила и полномочия.

Распределить работу

Создать целевые группы и рабочие комитеты для выполнения действий. Эти люди вносят определенные изменения в политику и практику для достижения своих целей. Определите условия, при которых временный комитет поддержки или группа добровольцев отвечают потребностям организации. Найдите другие организации, пытающиеся решить те же проблемы, и учитесь на их опыте. Когда вы узнаете больше, поделитесь своим опытом.

Разрешить изменения во времени

Развивайте свою организационную структуру с течением времени. По мере роста вашей организации разделяйте свои функции на подразделения, которые позволяют ее членам производить продукты и услуги. Добавьте руководство подразделения для управления функциями, необходимыми для оптимизации конкретных потребностей этого конкретного подразделения. Например, по мере роста вашей организации создание функции обучения для каждого подразделения гарантирует, что члены каждого подразделения получат организационное обучение и руководство для конкретных ролей.

Облегчение коммуникации между подразделениями

Другие подразделения обычно специализируются на развитии маркетинга продукции, маркетинге и географических продажах. Избегайте проблем с коммуникацией, поддерживая матричную стратегию управления, в которой члены несут ответственность за успех подразделения и функционала. Уменьшите проблемы со связью за счет децентрализации полномочий. Распределяя принятие решений по всей организации, менеджеры более низких уровней принимают решения быстрее и, как правило, более мотивированы и ответственны.

Ссылки

• «Правила порядка Роберта»; Генри М. Роберт; 2010
• «Эффективная организация: гайки и болты ценности бизнеса»; Ли Шленкер и Алан Мэтчем; 2005
• Набор инструментов сообщества: Организационная структура: Обзор
• Мир цифр: Как разработать творческую организационную структуру для развития вашей компании?

Writer Bio

Тара Дагган — специалист по управлению проектами (PMP), специализирующийся на управлении знаниями и разработке учебных программ. Более 25 лет она разрабатывает качественные учебные материалы для различных продуктов и услуг, поддерживая такие компании, как Digital Equipment Corporation, Compaq и HP. Ее внештатные работы публикуются на различных сайтах.

Управление организацией и развитие | Малый бизнес

Стив Милано

Придумать отличную бизнес-идею часто не самая большая проблема, с которой сталкиваются предприниматели на пути к успеху. Если вы создали продукт или услугу, которые нужны публике, вам все равно нужно будет развивать и управлять организацией, чтобы продавать и обслуживать их. Использование общих методов управления для создания и управления компанией поможет вам полностью раскрыть свой потенциал.

Организационная структура

1. Малый бизнес часто начинается с плоской организационной структуры, которая не имеет или не нуждается в нескольких уровнях управления, потому что в бизнесе не так много сотрудников. Эта структура компании обычно состоит из владельца, работающего напрямую с разными сотрудниками, которые отвечают за различные функции, такие как бухгалтерский учет, офисное администрирование, продажи, рекламные акции и компьютеры компании. Владелец обычно нанимает и направляет подрядчиков. По мере роста компании она, скорее всего, превратится в иерархическую структуру, состоящую из менеджеров, отвечающих за определенные области, такие как финансы, маркетинг, продажи, информационные технологии и человеческие ресурсы.

Организационная схема

1. Чтобы помочь в развитии операций вашей компании, создайте организационную схему, которая поможет вашему бизнесу развиваться контролируемым образом. Используя прогнозы продаж и доходов, а также потребности в персонале, создайте организационную диаграмму, которая показывает, где вы должны быть через год или более. Это поможет вам тщательно планировать найм, а не реагировать на пробелы в вашем штате. Разделите свою организационную схему на функции, перечислив конкретных сотрудников и подрядчиков, которые будут выполнять работу под каждым заголовком.

Персонал

1. Развитие и управление вашей организацией требует найма и обучения нужных людей и предоставления им необходимых инструментов. Это требует от вас создания кадровой стратегии с использованием планирования человеческих ресурсов. Используя рабочие места, перечисленные в созданной вами организационной диаграмме, напишите описания должностей и компетенции сотрудников для каждой должности. Это поможет вам нанимать, проводить собеседования и нанимать лучших потенциальных сотрудников, а также поможет вам понять, какое обучение и поддержка им потребуются, когда они будут приняты на работу.

Иерархия управления

1. Управление происходит на двух уровнях: уровне исполнительного руководства и функциональном уровне или уровне отдела. Исполнительное руководство создает общие стратегии для бизнеса, устанавливая долгосрочные цели. В команду обычно входит владелец или главный исполнительный директор; контролер, который координирует деятельность различных отделов; и главный финансовый директор, который занимается финансовой стратегией. Для достижения корпоративных целей исполнительные команды контролируют менеджеров на уровне отделов. Эти менеджеры сосредоточены на определенной функции, такой как маркетинг, продажи, человеческие ресурсы или финансы. Управление организацией требует четкой миссии и целей компании, которые доводятся до сведения руководителей отделов. Эти менеджеры устанавливают цели для своих областей, которые помогают компании реализовать свои стратегии, и контролируют подчиненных им сотрудников, которые будут выполнять работу своих отделов. Сюда могут входить директора, контролирующие менеджеров, которые руководят координаторами, работающими с сотрудниками.

Коммуникация

1. Вся работа, которую вы делаете для развития своей организации, может оказаться напрасной, если вы не будете правильно управлять своим бизнесом, а это требует эффективного общения всех заинтересованных сторон. Высшее руководство должно поддерживать связь с руководителями отделов, чтобы каждый из них знал, что происходит в компании и как это влияет на его отдел. Руководители подразделений должны эффективно общаться с подчиненными. Проводите еженедельные собрания, распространяйте информационный бюллетень для сотрудников и требуйте ежемесячные отчеты от ключевых менеджеров и директоров, чтобы убедиться, что все отделы работают вместе для выполнения миссии вашей компании.

References

• Reference for Business: Organizational Hierarchy — Adapting Old Structures to New Challenges
• Inc.: Organization Chart
• Colorado Department of Personnel & Administration: Workforce Planning Strategy

Resources

• Balance Scorecard Институт: Основы стратегического планирования и стратегического управления

Биография писателя

Сэм Эш-Эдмундс пишет и читает лекции на протяжении десятилетий. Он работал в корпоративной и некоммерческой сфере в качестве руководителя высшего звена, входя в несколько советов директоров некоммерческих организаций. Он путешествующий по всему миру обозреватель и лектор, посвященный спортивным наукам.