В кризис компании: 10 кейсов компаний, которые пережили кризис — Офлайн на vc.ru

В кризис компании: 10 кейсов компаний, которые пережили кризис — Офлайн на vc.ru

Что делать компании в кризис

Статьи > Статьи по теме «Антикризисный менеджмент и повышение эффективности работы компании» > Что делать компании в кризис

---

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы «Первая школа предпринимателей», автор книги «Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании»

rik-company.ru

Когда наступает кризис, многих охватывает паника. Причем такая реакция на кризис характерна как для людей, так и для компаний. Самым типичным для компаний поведением в кризис является свертывание практически всех проектов развития, а также секвестирование почти всех текущих затрат. В этой статье приведен краткий авторский взгляд на то, что на самом деле компаниям целесообразнее делать в кризис.

Прежде всего, хочу отметить, что, по моему мнению, кризисы очень полезны, по крайней мере, для отечественных компаний. Другое дело, что многих кризисов могло и не быть, если бы была более продуманная «политика партии» на высшем уровне управления страной.

Если же не говорить о причинах кризиса (и о том, что его можно было бы избежать), а просто рассматривать его как случившийся факт, то это скорее хорошо, причем как и для компаний, так и для их клиентов.

Казалось бы, лично я, как владелец и директор консалтинговой компании, должен быть заинтересован в том, чтобы вообще кризисов не было, т.к. при этом в самую первую очередь страдает именно рынок консалтинга и бизнес-обучения. И восстанавливаются эти рынки позже всех остальных.

Но если отвлечься от шкурных интересов и объективно оценить что происходит во время кризиса, то на самом деле будет понятно, что для наших компаний это точно полезно. Понятно, что в самом начале кризиса ввиду превалирования панических настроений ничего хорошего не происходит.

Затем компании понимают, что эмоциональную составляющую в своем поведении нужно резко сокращать и заняться выработкой конкретных мер по исправлению ситуации. При этом многие компании наконец-то осознают тот факт, что и эффективность их работы, мягко говоря, оставляет желать лучшего.

Кризис просто не оставляет выбора – он заставляет заниматься совершенствованием деятельности. Хотя, как это не странно может показаться, но даже в предкризисной ситуации, несмотря на прошлый аналогичный опыт, почему-то не все компании должным образом реагируют на наступление кризиса.

С госкомпаниями и монополистами все понятно. У них, как говорится, всегда все хорошо. Но удивляет поведение коммерческих компаний, некоторые из которых как-то вяло реагируют на симптомы приближающегося или даже уже частично наступившего кризиса (см., например, статью «Некоторые способы повышения эффективности работы компании и улучшения ее финансово-экономического состояния»).

Все-таки большая часть компаний достаточно быстро осознает серьезность происходящих событий и начинает пытаться как-то улучшить ситуацию. Правда основная проблема здесь заключается в том, что панические настроения от наступившего кризиса компании полностью переносят на те действия, которые должны как-то компенсировать его воздействие.

Выражается это в том, что либо, как уже упоминалось в самом начале статьи, начинают «резать» все подряд, либо браться за все подряд в плане улучшения деятельности компании. При этом распыляется внимание и имеющиеся ресурсы (в т.ч. управленческие), что естественно ни к чему хорошему не приводит.

Следует отметить, что сама по себе работа по оптимизации затрат – это очень даже хорошее дело, но в кризис ни о какой оптимизации речи идти быть не может. В такой панике на эмоциях просто начинают «пилить» все подряд и что нужно, и что не нужно. Поскольку у компании нет проработанного стратегического плана, значит у компании нет и четких приоритетов и как следствие нет ясного понимания того, что для компании важно, а что нет.

Основные выводы, которые, на мой взгляд, должна сделать любая компания после первого в своей жизни кризиса, если она хочет в будущем успешно работать и развиваться:

в будущем никогда не нужно расслабляться, даже если в настоящее время все очень хорошо (продажи растут, финансово-экономическое состояние компании очень хорошее и т.д.) – нужно постоянно быть на чеку, т.к. в наше нестабильное время все очень быстро может измениться в любой момент времени;

в «хорошие» времена нужно накапливать резервный фонд на следующий кризис;

при наступлении кризиса не нужно следовать «страусиной» стратегии – тотальное сокращение всего, что связано с развитием компании (резкое уменьшение маркетинговой активности, свертывание инвестиционных программ по развитию бизнеса, отказ от развития и совершенствования системы управления и т.д.) – в этом компании может помочь резервный фонд, о котором упоминается в предыдущем пункт;

в стратегии развития компании обязательно предусмотреть варианты диверсификации бизнеса, которые бы позволили смягчить действия кризисов (не нужно «держать яйца в одной корзине»).

Вынужден признаться в том, что, к сожалению, я и сам не сразу пришел к таким выводам, когда создавал и развивал свой бизнес. Эти выводы я сделал после кризиса 2008 года, но, как это ни странно, не всем им стал следовать в будущем, поскольку после кризиса начался подъем (подробнее об этом можно прочитать в статье «Мой опыт создания и развития бизнеса»).

Когда все хорошо, как то не очень хочется думать о плохом, а нужно. Ведь, как показывает практика, после периода подъема всегда наступает спад. Только если раньше (в двадцатом веке) кризисы были довольно редкими явлениями, похоже, что в наше время (и в ближайшем будущем) они будут случаться гораздо чаще. Еще большой вопрос, что по времени будет длиться больше: фаза роста или кризисная фаза.

Итак, что же нужно делать компании, если она оказалось неподготовленной к кризису (возможно потому, что это первый кризис в ее жизни).

Прежде всего, нужно провести диагностику (желательно комплексную ну или хотя бы в экспресс-варианте) текущей ситуации. Необходимо максимально оценить текущее состояние компании, внешней среды и оценить дальнейшие перспективы. Это значит, что в обязательном порядке нужно провести стратегический анализ хотя бы в каком-то минимальном формате.

Затем необходимо разработать четкий стратегический план компании на выбранный период планирования (в условиях кризиса период стратегического планирования может быть меньше, чем при обычных условиях работы).

Естественно на разработке стратегического плана все не заканчивается. Его необходимо выполнять. Для того чтобы с этим эффективно справится в компании необходимо создать соответствующий механизм реализации стратегии.

Конечно же, по-хорошему система стратегического управления и эффективного развития бизнеса уже должна была действовать в компании, перед тем как она столкнулась с кризисом. Но, как уже выше отмечалось, большинство компаний начинает задумываться об эффективной системе управления и развития только тогда, когда «петух уже клюнул в одно место».

Многие компании считают, что стратегия – это вообще что-то такое виртуальное, не очень практичное и нужное в реальной деятельности компании. И даже в тех компаниях, которые вроде бы занимаются развитием и совершенствованием своего бизнеса и системы управления, не уделяют должного внимания данному вопросу (см. запись в моем блоге «Что за стратегия такая?»).

Таким образом, внедрять систему стратегического управления нужно – лучше уж поздно, чем никогда. Кризис этому будет очень даже способствовать.

Кстати, кризис зачастую вынуждает компанию пересмотреть свою стратегию развития на ближайшую и долгосрочную перспективу.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Ближайший семинар по антикризисной стратегии состоится 22-23 октября 2020 г.

Поэтому разрабатывать стратегический план при наступлении кризиса нужно и тем, у кого его раньше не было, и тем, у кого он был.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Разработка антикризисной стратегии и мер по повышению эффективности компании»

, который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

Наша компания готова в этом помочь различными способами в зависимости от потребностей и возможностей каждой конкретной компании.

Итак, можно воспользоваться следующими нашими наработками:

книга «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса»;

CD-решение «Стратегическое управление предприятием»;

семинары-практикумы по теме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса»:
     – открытый семинар-практикум;
     – корпоративный семинар-практикум;
     – интернет-семинар;

управленческий консалтинг по стратегическом управлению и эффективному развитию бизнеса в различных форматах.

Наконец можно воспользоваться нашим спецпредложением по разработке стратегического плана.

---

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу [email protected]. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

---

---

Кейс: как digital-компании выжить в кризис

Еще 13 лет назад опытный трейдер и аналитик Нассим Талеб выпустил наделавшую много шума книгу «Черные лебеди. Под знаком непредсказуемости». Она быстро легла в основу одноименной теории, которая рассматривает непредсказуемые события, повлиявшие на состояние мировой экономики и благосостояние человечества. К ним автор относит появление всемирной сети Internet, распад Советского Союза, обе мировые войны и теракт 11 сентября.

Нассим уверяет, что предвидеть будущее нельзя, как и быть уверенным в завтрашнем дне. Но к нему можно подготовиться.

Так что же произошло с миром в этом году?

Объявление пандемии и последовавшие за этим карантинные меры разрушили цепочки поставок, для многих бизнес стал в мертвой точке и даже начал приносить убытки. По официальным данным, безработица уже выросла на 20 % (неофициальные прогнозируют выше 40 %). Люди резко задумались о том, как живут, на что тратят деньги, и стали куда более бережливы, что в итоге повлияло и на клиентов сферы диджитал. Именно поэтому многие источники уже успели окрестить коронавирус новым «черным лебедем».

При этом сам автор идеи склонен называть вирус «белым лебедем», так как он уверен, что катастрофу можно было не только предсказать, но и предотвратить. Уже 26 января на сайте его команды экспертов и рыночных аналитиков появилось предупреждение о возможной угрозе.

Финансовый мир проигнорировал, а вот фонды «черных лебедей», которые растут за счет получения прибыли на аномальных событиях рынка, в начале 2020 года показали максимальную доходность в 57 %!

Но в кризисе 2020 года есть определенные позитивные отличия:

• Наш интеллектуальный багаж за последние 10 лет значительно вырос.
• У нас есть опыт и возможность анализировать предыдущие рецессии.
• У нас есть технология, которая позволяет в считанные дни осваивать новые рынки, находить аудиторию и строит бренд в Интернете.

К нам очень быстро пришло понимание, что необходимо срочно действовать. Отсутствие клиентов в первую неделю карантина устрашало. Я уверен, через это прошли многие специалисты и агентства. У нас пропали оплата и новые заказы, стали на паузу проекты, затихли мессенджеры и почта.

Я очень гордился тем, что в нашей команде более 50 специалистов, но понимал, что пришло время для непопулярных решений: оптимизации и составления списка сокращений.

В начале пути мы ожидали потери клиентов в размере 20 % от общего портфеля, но благодаря «шоковой терапии» эта цифра составила 6 %.

При этом более 50 % постоянных клиентов вообще никак не отреагировали на панику и продолжили сотрудничество.

Что такое маркетинг – затраты или инвестиции

Опыт прошлых кризисов неутешительный. Он говорит о том, что менеджмент и владельцы многих компаний предпочитают снижать затраты. Очень часто в первую очередь страдает маркетинг.

Первое, что нам было необходимо сделать – объяснить клиенту, что терять уже достигнутый прогресс неэффективно. Это значит, что необходимо сохранить бюджет на рекламное продвижение.

Я не собираюсь утверждать, что это легко и вы можете повлиять на управление финансами своих клиентов, но дать им информацию для размышления вы точно способны.

Все просто:

Нет клиентов у них = нет клиентов у нас, и с этим точно нужно что-то делать!

Чему мы можем научиться у предыдущих рецессий

Авторитетное издание в сфере маркетинга Journal of the Academy of Marketing Science опубликовало свое исследование поведения компаний в период кризисов с 2000 по 2015 год. Изучение успехов и неудач разных компаний позволило проследить четкую тенденцию: сохранение и увеличение расходов на маркетинг во время спада экономики приводит к долгосрочной выгоде компании. Те, кто сохранил рекламный бюджет, смог показать прирост прибыли на 12-16 % и рост доли рынка на 9-12 %. А их запаниковавшие конкуренты в это время потеряли от 10 % и выше.

Очень важно воспользоваться моментом, когда поддавшиеся панике участники рынка ведут себя иррационально, и оказаться на стороне тех, для кого кризис – это просто новый этап.

Поэтому некоторые достаточно опытные предприниматели никогда не относили маркетинг к статье затрат. Это инвестиции в компанию!

И мы решили, что наша задача – донести этот момент до своих клиентов вместе с важностью онлайн-присутствия, преимущества быстрых инструментов рекламы, роста закрытых воронок и остальных инструментов, которые помогут им получить доход и обойти конкурентов. Мир не будет прежним, но люди продолжат покупать! Причем делать они это будут онлайн, поскольку такой шоппинг безопаснее и удобнее. Доля покупок в интернете в 2020 году уже выросла на 29 %!

Как рассказать об этом клиентам:

• теплые звонки;
• переговоры;
• блог и социальные сети;
• сайт;
• форумы и паблики;
• e-mail рассылка с индивидуальным подходом.

Мы использовали все 6, предоставив клиенту достаточно информации, чтобы он сам мог принимать решение:

• кейсы;
• графики;
• расчеты;
• статистика;
• мнения передовых специалистов о распределении затрат и неэффективности бумажных носителей.

Привожу один из графиков. Статистика показывает рост стоимости клика в контекстной рекламе и падение конверсии.

Плохо? – Нет. Как раз в такой ситуации есть возможность выиграть, если вовремя сработать на повышение конверсии и использовать инструменты, которые помогают захлопнуть воронку продаж. Также важно доверить таргетированную рекламу специалистам, которые могут свести к минимуму пустые клики.

Когда клиент сам анализирует цифры, он считает, что делает выбор. Хотя мы-то знаем, кто ему подсказал.

Система лояльности и партнерская программа

Практически со школьной парты мы знаем, что клиенты делятся на транзакционных и лояльных.

Первые уйдут от вас после одной покупки, вторые не только принесут постоянный доход, но и приведут новых покупателей. Именно они – ваш «хребет».

Эксперты создания бонусных систем лояльности FiveStars провели свое исследование в Америке, проанализировав более 1 млн клиентов из около 2000 компаний сегмента среднего и малого бизнеса. Кратко о результатах:

• до 77 % покупателей при прочих равных условиях выбирают компанию, которая демонстрирует им свою признательность;
• 32 % лояльных клиентов уйдут, если узнают, что обещанная лояльность не предоставляется или предоставляется не в полном объеме;
• 50 % существующих покупателей согласятся попробовать новый продукт;
• 31 % – именно настолько больше они готовы тратить в сравнении с новыми клиентами;
• 5 % – всего такой небольшой прирост в статистике удержания постоянных покупателей приведет к росту прибыли компании в 25-95 %;
• на 1600 % больше стоимость нового лида с учетом того, что его нужно поднять до уровня уже существующего лояльного;
• в 10 раз больше готов тратить лояльный клиент по сравнению с его первой покупкой;
• 41 % всех опрошенных признают, что чаще обращаются за покупкой или услугой к тем компаниям, которые делают персонализированную SMS или e-mail рассылку, основанную на их поведении. (Например: «Ваша вчерашняя покупка принесла вам ХХ бонусов, вы можете потратить их на Х или Х».)

В нашем агентстве уже давно рассматривалась идея клиентской программы, но каждый раз находились дела важнее. После того как несколько постоянных клиентов пропали в самом начале кризиса, мы поняли, что это огромная дыра, которую пора залатать.

Были поставлены следующие задачи:

1. Отблагодарить и показать, что мы ценим наше сотрудничество.
2. Мотивировать не заканчивать долгосрочные проекты даже в тяжелое время (такие как SEO).
3. Предложить ровно столько, сколько приятно клиенту и «не больно» для нас.

На основании этого сформировалась бонусная система для постоянных клиентов. Суть:

Любой клиент IPapus будет получать кешбэк в размере 3 % от суммы каждого платежа. Бонусы будут накапливаться на индивидуальном счете. Их можно использовать каждые 6 месяцев.

Что нам это дало:

Мы можем делать персонализированную рассылку вроде: «У вас сейчас вот столько бонусов, через месяц вы сможете получить классную скидку на продление пакета или такие-то интересные бесплатные услуги. Спасибо, что вы с нами!»

Параллельно мы провели интересный опыт, который неожиданно привел нам сразу 5 новых клиентов в первые 2 недели карантина и продолжает работать. Это партнерская программа. 

Мы предложили своим клиентам и сотрудникам компании сыграть в игру «Приведи друга». Тот, по чьей рекомендации пришел новый клиент, получит на выбор 20 % от его первого платежа или 4 % от платежей на протяжении всего времени сотрудничества.

Комплексные пакеты услуг и предоплата: Казнить нельзя помиловать

Уже понятно, что новая тенденция рынка интернет-маркетинга (как и других услуг) – «Нам нужно МАКСИМУМ, но заплатить мы сможем МИНИМУМ».

Это наблюдение сейчас можно прочитать в каждой второй статье экспертов. И это плохо не только потому, что придется пересматривать себестоимость, но и потому, что заказчики будут искать, где дешевле. И, скорее всего, найдут исполнителей с соответствующим качеством услуг. Это может нанести серьезный удар по развитию сектора и подорвать доверие к интернет-продвижению в целом.

Призываю коллег не работать за еду и всегда выполнять свои обязательства качественно. Мы предлагаем людям уникальный продукт: возможность «сделать» конкурентов и получить прибыль тогда, когда, казалось-бы, это невозможно. Такая услуга не может стоить дешево!

Но как создать условия, в которых планка цены не сильно упадет, а клиент останется?

Для себя мы ввели несколько новых принципов финансового сотрудничества:

• Кроме пакетов комплексных услуг, которые все мы так горячо любим, включить в прайс все услуги по отдельности. Результат общения с клиентами показал, что некоторые из них не хотят уходить, но и не могут себе позволить оставаться на привычном бюджете.
• Ювелирная оценка себестоимости. Давно вы считали, сколько человек, часов, электричества и кофе необходимо на конкретную услугу? Только так можно получить твердое понимание точки безубыточности. До нее вы вправе лавировать, налаживая сотрудничество с теми, кому реально тяжело. Не забудьте задокументировать, что если станет «не тяжело», вы вернетесь к определенному уровню цен.
• Отсрочка платежей. Для 13 % от нашего клиентского портфеля мы пошли на такую уступку, отобразив все нюансы в дополнении к договору. Что необходимо знать на этом этапе: возникнет задолженность или нет, зависит от вас на 80 % (официальная статистика). Вам будут платить, только если отчетливо понимают, что не платить нельзя.

Задача #1: помочь клиентам максимально быстро получить эффект

Сейчас мало кто думает о том, как заработать через год. Больше интересует, как вы поможете им заработать завтра.

И эти инструменты хорошо известны и доступны:

• PPC;
• таргетинг;
• запуск landing-page;
• работа над ошибками сайта и его срочная реанимация.

Следующая схема достаточно убедительна в пользу технических работ и оптимизации:

Любая рекламная кампания теряет смысл, если покупатель не может быстро зайти на сайт, в три клика найти необходимый товар или в его мобильном приложении пропадает кнопка «Купить» (реальный кейс).

Немаловажным в сложившихся условиях является возможность максимально быстро реагировать на задачи клиента, отвечать на его вопросы и предоставлять прозрачный и полный отчет о том, куда идут его деньги.

Благодаря введению алгоритмов, оптимизирующих процессы и коммуникацию, нам удалось достичь выполнения поставленных задач на 20 % быстрее.

Триггеры, которые действительно цепляют

Зачем вам использовать триггеры подсознания? Потому что они способны не просто влиять на человека, а предопределять необходимую реакцию. При этом сам клиент не осознает это и не может предотвратить. Эти цепкие «крючки» закладывались в наш рептильный мозг благодаря эволюции и естественному отбору. Они заставляют нас действовать в интересах инстинкта самосохранения.

Предприимчивые рекламщики уже давно научились их использовать. Вот некоторые из них:

• дефицит;
• стремление к коллекционированию;
• любопытство;
• желание быть частью толпы;
• стремление объединяться против общего врага.

Как это могут использовать специалисты SEO и интернет-продвижения?

• Попробуйте предложить тестовые услуги. Это триггер обладания. Человеку сложно отказываться от того, что он уже считает своим.
• Применяйте ограничение в сроках и скидках (возьмем на новое обслуживание только 10 клиентов, скидка действительна до…).
• Объединитесь с клиентами в общей борьбе против кризиса-2020 и коронавируса.
• Создайте бренд: выкладывайте отзывы, ведите блог, станьте тем, чьим клиентом быть престижно.
• Обучайте своих клиентов. Если они понимают, почему обещания увеличить поток клиентом вдвое через неделю благодаря SEO – это чушь, то такие клиенты бесценны. Обучая людей, вы автоматически становитесь авторитетом.

Вывод

Безусловно, можно прочитать и забыть, признав, что тяжело всем, а то, что помогло мне, не обязательно поможет вам.

А можно создать четкий план, в который войдут пункты срочной реанимации, адаптированные именно под ваш бизнес и услуги. Это естественный отбор в действии.

14 направлений малого бизнеса для предпринимателя в кризис-2020

Для старта бизнеса 2020 кризисный год — вариант не самый лучший. Выбор сфер заметно ограничился, а риски прогореть существенно возросли. Но есть 14 направлений бизнеса, где у предпринимателей будет наибольший шанс на успех, несмотря на кризис.

Открывать бизнес в кризис 2020 года — дело рискованное, поэтому любое выгодное направление для старта можно отчасти назвать антикризисным. Разумеется, наибольший интерес сегодня проявляется к наименее рискованным занятиям с точки зрения вложений. Это виды заработка из дома, которые можно оформить в статусе самозанятого и работать без сотрудников и арендованного помещения, некоторые разрешенные при коронавирусе виды бизнеса с минимальными вложениями, либо направления, которые наиболее востребованы или наименее уязвимы в периоды кризисов и пандемий, подобной Covid-19.

Чтобы понять, в каких сферах бизнеса в кризис можно ожидать отдачу, стоит, в первую очередь, исходить из поведения людей в период карантина и кризиса. Что беспокоит людей в эти нелегкие времена? С какими потребностями они все равно остаются, а какие из них выходят на первые роли? На наш взгляд, сегодня актуальны:

• базовые потребности в еде и воде;
• потребности, связанные со здоровьем и безопасностью;
• стремление сэкономить, снизить затраты на излишества и вещи непервой необходимости;
• потребность автономности/независимости от услуг посредников и неуниверсальных товаров, готовность к продолжительным «лишениям» и сокращению потребления;
• сепарация, невозможность/нежелание людей физически контактировать с другими людьми, потребность получать услуги/товары с доставкой на дом;
• коллаборация онлайн: противоположная тенденция, которая заключается в необходимости людей объединяться и кооперироваться в трудные времена для решения общих задач;
• потребность в переобучении и повышении своей квалификации;
• потребность в преодолении страхов и неопределенности относительно будущего.

Далее разберем бизнес-идеи и бизнес-тренды, актуальные в кризис по тем сферам, которые наиболее всего могут удовлетворить приведенные потребности.

1. Сельскохозяйственный бизнес в кризис

Сельское хозяйство, как и многие другие отрасли, также затронула ситуация с коронавирусом, и риски здесь, безусловно, велики, однако ситуация представляется не такой критичной, как в других сферах.

Во-первых, сельскохозяйственная продукция всегда будет востребована.

Чтобы не произошло, люди всегда ели и будут есть. В кризисные периоды люди готовы отказать себе практически во всем, кроме еды, а доля бюджета домохозяйств на еду растет.

Если в прошлом году она превышала 44% совокупного бюджета, то в 2020-м году явно превысит 50%. Это, впрочем, совершенно, не значит, что люди станут покупать больше еды, чем раньше, даже наоборот. Однако это ярко иллюстрирует расстановку приоритетов в кризис.

Во-вторых, в качестве одного из долгосрочных последствий пандемии коронавируса можно назвать возвращение людей в малые города и даже села. Вряд ли, конечно, россияне бросятся массово изучать агрономию, однако многие люди, осознавшие отсутствие необходимости постоянно присутствовать в городском офисе, могут задуматься над другими видами деятельности, в том числе к тем, что ближе к природе, садам и огородам: воздух чище, арендная плата ниже.

Сельское хозяйство трудно назвать бизнесом, для многих людей это скорее уклад жизни. О том, какие виды занятий можно найти на приусадебных участках и на селе мы писали здесь и здесь. Сегодня покупатели предпочитают свежие и натуральные продукты и подешевле. И им можно это предложить.

Выгоднее всего такому, “маленькому, но гордому бизнесу”, который зарабатывает, например, на продаже фруктов, овощей и прочего, реализовывать продукцию через рынки и ярмарки. В продуктовые сети же мелкому бизнесу и фермерам пробиться крайне трудно, да и не выгодно: свой товар перекупщикам порой приходится отдавать за бесценок либо вовсе ниже себестоимости.

Если вам придется заниматься садоводством и огородничеством, это вовсе не обязательно означает, что нужно равняться на “бабушек с рынка”. На дворе 21 век, а в сети можно отыскать примеры, как молодые экофермеры зарабатывают на услугах по доставке свежих овощей и фруктов.

Один из популярных форматов — организация услуг по сезонной подписке на фермерские овощи и фрукты с предпродажей абонементов. Иногда о содержимом таких зеленых коробок покупатели узнают не сразу и для них это становится сюрпризом. Разумеется, подписчиками становятся обычно жители крупных городов, следящие за правильным питанием, молодые семьи.

Тенденции в сельском хозяйстве в 2020 году:

Также отметим некоторые тенденции 2020 года, которые отмечаются специалистами по ситуации в российском сельском хозяйстве в связи с коронавирусом:

• Нарушение цепочек купли-продажи. В связи с эпидемией коронавируса нарушились и оборвались многие цепочки, связанные с зарубежными рынками и внутренними поставками, общепит практически не работает (в России — только на вынос), гостиницы закрыты — многие фермеры жили тем, что регулярно обеспечивали своей продукцией рестораны и кафе и прочие заведения.
• Сокращение логистических плечей. Из-за того, что многие страны и регионы имеют различные ограничения, а многие цепочки купли-продажи нарушены, в сельском хозяйстве отмечается тренд на локализацию производства и поставок. Сельхозпредприятия и переработчики стремятся снизить издержки и риски на транспортировку. Сегодня сложно понять, какие “приключения” могут ждать в том или ином регионе страны, поэтому предпочтение отдается тем покупателям, которые есть в своем регионе.
• На урожае-2020 коронавирус не скажется, на урожае-2021 — да. Поскольку эпидемия ковид пришла в Россию уже после того, как большинство затрат на текущий год уже были совершены (семена, ГСМ и т.д.), урожаи будут зависеть от традиционных факторов: таких как погода, качество работы и прочее. Однако в ухудшение ситуации на рынке непременно скажется на урожае-2021: у аграриев окажется меньше денег для планирования года и на чем-то придется экономить: например, на объемах посевов.
• Отсутствие сезонных работников-мигрантов. Не секрет, что большинство работников в сельском хозяйстве, приезжающих на сезонные сборы урожая, это мигранты из стран СНГ. Из-за эпидемии коронавируса многие из них в этом году не смогли приехать, поэтому аграрии вынуждены искать новую рабочую силу, заниматься сборами вручную и даже сокращать посадки.
• Дефицит и удорожание кормов и лекарств для скота. Многие компании, занимавшиеся поставками вакцин, временно прекратили свою деятельность, что не могло не сказаться на сельхозпроизводителях из России, которые зависят от зарубежных поставок. Кроме того, многие сельхозпредприятия столкнулись с проблемой, когда закрытие одного-единственного предприятия-поставщика из соседнего региона или транспортной компании поставило их в тяжелую ситуацию. Так как своей системы кормозаготовки в регионе нет, приобретать же лекарства, вакцины и корма стало еще сложнее и дороже.

2. Бизнес в кризис, связанный с едой

Продолжая тему того, что люди будут есть всегда, мы бы хотели выделить категорию, которая включает все остальные сферы, связанные с производством и хранением еды, а также ее доставкой. В 2020 году будет пользоваться еда ежедневного спроса, выпечка (все об открытии пекарни — здесь), дешевый алкоголь, безалкогольные напитки.

В связи с закрытием большинства ресторанов и кафе (хотя это временно), стала более актуальной продажа уличной еды — стритфуда и конечно сервис доставки еды (об этом ниже). Также, пока закрыты рестораны и кафе, актуальным может быть вендинг, в частности, продажа кофе через автоматы.

Для общепита одним из немногих каналов продаж сегодня является доставка еды на дом с подключением к сервисам-агрегатором. Также можно организовать услуги по подписке на блюда.

Во многом антикризисным направлением можно назвать бытовые услуги по ремонту холодильников и морозилок. Как правило, такую поломку люди не откладывают надолго.

3. Бизнес на безопасности

В периоды нестабильности и эпидемий человек испытывает угрозу своей безопасности: как в финансово-материальном плане, так и в плане физическом и  психологическом. Такие настроения понятны: ухудшается ведь не только эпидемиологическая обстановка, но и материальное состояние людей, что неизбежно ведет к росту преступности.

В плане защиты материального имущества, удовлетворение таких потребностей может выражаться в финансовых консультациях, установке охранного и противокражного оборудования, систем видеонаблюдения и прочего, продаже оружия и средств индивидуальной защиты.

При карантинах и самоизоляции, когда жители городов стремятся покинуть свои квартиры, а выезд за рубеж запрещен, популярна аренда дач и загородных коттеджей, где семья сможет почувствовать себя в безопасности. Также стоит обратить внимание и на такой психологический аспект: в кризисные периоды сильны настроения “грядущего конца”, поэтому могут быть востребованы психологические онлайн-курсы, курсы выживания, уроки самопомощи, медитативные практики, бизнес-идеи в сфере йоги и прочее.

Зарубежные предприниматели обратили внимание, что большие деньги может приносить потребность в безопасности у людей обеспеченных. Например, в США в период коронавируса процветает бизнес на производстве бункеров.

Сами бункеры делаются из стали, а размер и “начинка” зависят от пожеланий клиента: самые бюджетные варианты размером 3 на 4 метра (с душем, раковиной, диваном, двумя кроватями и вентиляцией) стоит 50 тысяч долларов, большие же семейные дома-бункеры стоят под 90 тыс. долларов.

4. Бизнес на здоровье

Бизнес, связанный с здоровьем — понятие широкое. Ведь к теме здоровья и здорового образа жизни можно отнести, не только продолжающие работать аптеки, но и ныне спортивные секции с фитнес-клубами, и продажу здорового питания, и производство лекарств и товаров для здоровья, и даже сбор лекарственных растений.

Актуальны сегодня лаборатории по сбору анализов, которые могут проводить тесты на коронавирус. Выгоды из сложившейся ситуации могут извлечь клининговые компании, больше говоря о важности о дезинфицирующей и стерилизующей части уборки и продвигая свои услуги как социально полезные.

Недавно мы писали и о новом виде бизнеса, который может быть востребован в подобные периоды — это служба доставки лекарств. Сегодня в сети можно отыскать немало примеров спекулятивного бизнеса на производстве защитных масок, которые на самом деле, служат скорее оригинальными аксессуарами, чем реально защищают.

Хорошо продаются такие товары как санитайзеры, антисептики, перчатки. Товары чаще всего выбираются через заказы на Alibaba или Taobao. Однако имейте в виду, что перед покупателями нужно вести себя ответственно и не прикрываться темой здоровья, если к нему вы не имеете отношения. Нужно помнить о том, что за незаконную торговлю масками и средствами защиты в России были введены штрафы: до 150 тыс. для предпринимателей и должностных лиц, до 500 тыс. — для компаний и фирм.

Также помните, что не менее темы своего здоровья людей волнует здоровье домашних питомцев, на котором владельцы стараются если не экономить, то хотя бы от него не отказываться. Поэтому услуги ветеринарных клиник и вет-аптек останутся востребованы.

5. Услуги на дом

В 2020 году многие фирмы из сферы услуг на неопределенное прекратили свою деятельность. Но потребность в этих услугах никуда не делась. Не секрет, что многие парикмахеры, мастера маникюра, массажисты и другие работники сферы красоты и здоровья стали работать с выездом на дом, ибо альтернативы получать деньги иным способом и кормить семью государство им не предложило.

В таких условиях многие специалисты начинают понимать, что работать так, формируя свою базу клиентов им выгоднее, чем ждать улучшения обстановки и сидеть сложа руки на урезанную зарплату с минимальными окладами, а то и вовсе без них.

Формат такого даже не бизнеса, а самозанятости, когда у вас есть некий необходимый навык, а людей есть потребность в вашей услуге, встречается в очень многих сферах, например, в бытовых услугах “муж на час”, ремонте бытовой техники, в бизнесе на стройке и ремонте жилья (подборка из 25 идей — здесь). Как правило, услуги специалистов предлагаются мастерами через “Авито”, “Яндекс.Услуги” и другие подобные сервисы.

6. Производство оригинальных товаров на дому

Кризис кризисом, а современные люди по-прежнему падки на все новое и необычное. Глядя на ленту “Инстаграма”, понимаешь что производство на дому переживает новую креативную волну. Чего только не мелькает в ленте: фигурки человечков из сантехнических фитингов и труб в стиле лофт, настенные карты с 3D-глубинами рек, авторские вязаные игрушки и носки для ножек стола, предметы декора из дерева вроде лунных ламп, собачьи лежанки и автокресла…

Сегодня благодаря социальным сетям достучаться до рынка сбыта таким умельцам не так уж и трудно, и кризис этому не помеха.

Ранее в статьях мы освещали идеи производства на дому и в гараже, писали о примерах заработка на рукоделии и хендмейд-игрушек, продаваемых через “Инстаграм”. Казалось бы, зачем в кризис людям покупать игрушки?

Но здесь можно вспомнить о неработающих детских садах и школах: измученные активностью детей родители наверняка будут рады занять свое кричащее чадо чем-нибудь новым. Какими бы разными ни казались многие идеи, но принцип успеха сегодня прост: стоит выбрать то направление, которое будет интересно вам и предложить оригинальный и привлекательный товар, у которого не будет конкурентов.

7. Бизнес  в кризис. Игрушки для взрослых

К слову об игрушках. Нужны они не только детям. Продажи игрушек взрослых во время самоизоляции существенно растут. О внеплановом 50% росте продаж секс-игрушек заявлял, например, бренд Womanizer.

Из-за того, что люди стали проводить больше времени дома, у них появилась потребность разнообразить досуг. О росте продаж презервативов, массажеров, лубрикантов и костюмов сообщают и российские участники рынка. Трехкратный рост продаж товаров для взрослых по сравнению со среднегодовым показателем зафиксировал магазин Ozon.

8. Доставка на дом

Возможность доставки на дом в периоды эпидемий важна как никогда. Заведения общепита понимают, что на одной продаже на вынос не заработать и подключают системы бесконтактной доставки, подключаются к сервисам типа «Яндекс.Еда» и так далее.

Но доставлять на дом можно не только еду, но и многое другое, например, корма для животных, лекарства, типографскую и сувенирную продукцию. Подробнее о видах бизнеса на доставке можно прочитать здесь. Также обратите внимание на такой тренд как товары по подписке, который уже давно получил распространение за рубежом и пользуется все большей популярностью в России. Большим плюсом будет наличие собственного грузового автомобиля.

9. Виды заработка в кризис онлайн

Онлайн-бизнес, это, пожалуй, первое, на что обращают внимание люди, оказавшиеся в четырех стенах, либо потерявшие работу в традиционных отраслях. Сегодня способы заработка в онлайн вынуждены искать экскурсоводы, проводящие онлайн-экскурсии, учителя и фитнес-тренеры, пытающиеся заработать частными онлайн-уроками и курсами, повара, пытающиеся запустить кулинарные школы онлайн и так далее.

Возможно, вам помогут 25 идей заработка на собственном сайте или идеи как заработать в одной из социальных сетей, например, в «Тик Ток», в “Инстаграм”, “Вконтакте”, “Телеграме”, Pinterest, в “Одноклассниках”, а также в сервисе “Яндекс.Дзен” и на видеохостинге YouTube.

Творческих же личностей наверняка заинтересуют 20 способов заработать онлайн художнику либо новый способ заработка на проведении онлайн психологических игр. Так как люди стали гораздо больше проводить времени в онлайн, в период ковид хорошо себя чувствуют онлайн-кинотеатры, стриминговые сервисы, также это подходящее время для запуска блогов. В качестве же наиболее перспективных профессий можно назвать программистов чат-ботов, программистов нейросетей и data-science, специалистов по 1C и сеошников.

10. Бизнес в кризис, связанный с желанием сэкономить

В кризис люди стремятся сэкономить практически на всем, поэтому актуальными становятся секонд-хенды, комиссионные магазины, детские коммиссионки, фикс-прайсы и близкие им по духу дрогери, делающие ставку на товары с большим сроком хранения. На эконом-класс рассчитаны большинство бизнес-идей, которые можно запустить в спальных районах.

Другой ракурс этой же темы — это желание действующего бизнеса оптимизировать бизнес-процессы, заменить рабочие руки автоматизированными системами и облачными сервисами.

11. Ритуальный и эзотерический бизнес в кризис

Как бы кощунственно это не звучало, но люди продолжают умирать всегда, а в периоды пандемий — особенно. Это не значит, что нужно бросаться открывать крематории и похоронные бюро, вступая в жесткий и довольно грязный бизнес. Можно подумать и над другими идеями.

В частности, сегодня популярна тема сервисов-агрегаторов услуг, и ритуальные услуги не исключение — пример, мобильное приложение Umer, помогающий рассчитать примерную стоимость похорон и заказать все необходимые услуги, не тратя при этом лишние деньги и силы. Аналогичные сервисы можно попытаться создать и раскрутить и для свадебной сферы.

Другой приметой смутных времен является обращение некоторых людей к экозетерике, мистике, непознанному. В периоды перемен люди не могут найти ответы в окружающей их действительности и чаще обращаются к экстрасенсам, астрологам, тарологам и любым другим людям, хоть как-то отвечающим на их вопросы.

12. Бизнес в кризис, связанный с автономностью

Кризис и снижение покупательской способности вынуждают людей искать способы автономного существования. Рассуждение здесь простое: чем меньше зависимость от дорогих муниципальных услуг и покупных товаров, тем лучше. Что можно предложить человеку, который мечтает превратить свой загородный дом или дачу — в условную крепость, готовую к осаде печенегов?

Это может быть бурение скважин, создание автономных канализаций (например, септиков из кирпича или покрышек), установка теплиц, солнечных батарей, ветровых установок, усилителей мобильной связи, спутниковых антенн и многое другое.

Также следует обратить внимание на товары, которые обеспечивают такую автономность от цивилизации и лишних расходов на передвижение, еду и прочее: туристические товары, велосипеды и рюкзаки, машинки для стрижки, инструменты, рыболовные товары и т.д. и т.п.

13. Бизнес, связанный с коллаборацией

Несмотря на популярность таких слов как “самоизоляция” и “карантин”, в трудные времена люди испытывают потребность в объединении. Сегодня, в отличие от кризисов предыдущих, такое сотрудничество наиболее перспективно в режиме онлайн. Это могут быть сайты и сервисы совместных покупок, бизнес-клубы, в которых можно находить партнеров для стартапов и разделять риски.

14. Бизнес в кризис на обучении и переобучении

Хотя бизнес на образовании испытал огромные трудности, потребность в образовании и переобучении никуда не делась. Более того, все больше людей сегодня понимают, что нуждаются в новых знаниях и новых профессиях. Даже самые консервативные представители оффлайн понимают, что без сети уже не прожить, нужно открывать онлайн-школу или онлайн-курсы.

Каналов заработка в кризис онлайн сегодня множество: репетиторы могут проводить свои занятия в режиме видеоконференций онлайн через Zoom, Skype, “Яндекс.Телемост” и т.д., бизнес-тренеры и коучи — использовать новые возможности взаимодействия с аудиторией через сервисы социальных сетей. Одним из трендов в обучении является геймификация.

Главными вопросами бизнеса в кризис остается лишь то, что именно, какое именно знание  предлагать аудитории, как его грамотно упаковать и продвинуть. Об основных принципах создания и продвижения инфопродуктов в интернете мы писали в этой статье. Также может вырасти спрос на соответствующее оборудование, необходимое блогерам: камеры, петличные микрофоны, световое оборудование и т.д.

 

Источник

Бизнес в кризис, как выжить в кризисное время, открытие и развитие выгодного бизнеса в кризис, какие виды

Бизнес в кризис: стоит ли его начинать? Обычный человек, узнав об ухудшении экономических условий, старается «спрятать голову в песок», максимально обезопасить себя и своих близких за счёт условно стабильной работы. Однако подавляющее большинство крупных компаний, ярких начинаний нашли себе место именно в кризис – когда прибыли падают, рушатся прежде успешные компании, уходят слабейшие, а значит – освобождается часть рынка (часто – довольно существенная). Именно это позволяет открывать бизнес во время кризиса. Впрочем, последняя его «волна» принесла и новые социальные явления – например, падение интереса к традиционно неизменному сегменту люксовых продуктов, элитных товаров.

Содержание

Скрыть

1. Бизнес во время кризиса
   1. Виды бизнеса в кризис
      1. Выгодный бизнес в кризис
         1. Как выжить бизнесу в кризис
            1. Какой бизнес открыть в кризис
               1. Развитие бизнеса в кризис

                  Бизнес во время кризиса

                  Лучший бизнес во время кризиса, по мнению многих богатых и супербогатых людей, – практически любой, главное заключается в адаптации бизнес-схемы. Даже богатые экономят в кризис – но открывают бизнес. Одновременно придётся больше времени потратить на предварительный анализ и планирование, начинать с меньшего масштаба, либо с узкого сегмента. По-прежнему пользуются спросом товары и большая часть услуг, в том числе медицинские. Есть интерес к большинству отраслей, однако инвестиции должны окупаться достаточно быстро – иначе компания может попросту не выжить, не дождаться прибыли.

                  Виды бизнеса в кризис

                  Топ-5 видов бизнеса в кризис включает такие области деятельности, как пищевая отрасль, ремонт авто, интернет-проекты и стартапы, косметическая сфера, а также аутсорсинг. Помочь другим экономить, выглядеть лучше, работать эффективнее – достойная цель, а в подавляющем большинстве перечисленных областей можно найти варианты, как «войти» в них с меньшей суммой и добиться более высокой оборачиваемости вложенных средств. Кроме того, многие отрасли переходят на более бюджетные решения – чуть более дешевые товары и сегменты, экономные решения. Вместо высоких характеристик предложите покупателям разумное решение и снизьте затраты, снизив заодно и цену – и вы найдёте свой вид бизнеса в кризис.

                  Выгодный бизнес в кризис

                  Выгоду можно считать разными способами. Для кого-то важна только прибыль, для других – выход на мировой рынок. Главное – не останавливаться на достигнутом. Среди примеров успешных бизнесменов, которые открывали немало компаний в кризис, можно упомянуть Ричарда Брэнсона – так, под его крылом собралось больше 50 компаний из самых разных сфер. Разделяя сумму инвестиций по разным по «скорости», уровню, масштабу и будущему проектам, вы сможете извлечь не просто максимальную прибыль, но наиболее управляемый, предсказуемый и стабильный источник дохода (и дальнейшего роста). А это очень важно в кризис.

                  Как выжить бизнесу в кризис

                  Вариантов выживания «в затяжном пике» длительных, друг за другом следующих кризисов несколько:

                  • снижение издержек,
                  • диверсификация (расширение ассортимента, переориентация компании),
                  • расширение сферы влияния и доли рынка.

                  Первым путём идти можно и нужно, однако многие компании попутно сокращают не только «распухшие» в тучные годы статьи расхода, но и самые необходимые – к примеру, рекламу, продвижение, либо даже экономят на качестве в первую очередь, ухудшая привычные потребителю характеристики товара или услуги. А этого делать точно нельзя. Переход к бюджетной рекламе, например, допустим, а вот отказ от рекламного бюджета наверняка приведёт к спаду в сфере сбыта.

                  Какой бизнес открыть в кризис

                  Разные бизнесмены рекомендуют разные подходы и решения. Олег Тиньков уверен в успехе медицинской отрасли, Александр Кравцов, владелец бренда «Экспедиция», считает, что есть немало рынков, и приводит в пример единственную в России компанию, шьющую рюкзаки. Многие бизнесмены намекают на сельское хозяйство, производство продуктов питания, мелкое машиностроение. И почти все считают, что время «схлопывания» рынков идеально для того, чтобы на месте гигантов появились представители малого и среднего бизнеса, более эффективные и легко перестраивающиеся под нужды экономики завтрашнего дня.

                  Развитие бизнеса в кризис

                  Развитие бизнеса в кризис «упирается» сразу в несколько глобальных проблем. Это:

                  • недостаток финансирования,
                  • сложности с квалифицированными кадрами,
                  • сложность своевременных расчётов и в целом ведения хозяйственной деятельности.

                  Одновременно в кризис есть возможность лавировать, приспосабливаться, находить более выгодные предложения и дешёвые решения, а значит – предлагать более конкурентоспособные товары и услуги.

                  Более бдителен и сам собственник, и управленцы, а значит, меньше ненужных действий, длительных невыгодных инвестиций. Перераспределяя ресурсы компании, можно добиться более быстрых результатов, чем вне кризиса, когда «всё хорошо».

                  Совет Сравни ру: начиная и развивая бизнес в кризис, изучайте не только классические, но и актуальные стратегии выживания. Это можно сделать на примере компаний, которые успешны и остаются на плаву даже в сложное время.

                  Полное руководство по антикризисному управлению и коммуникации

                  ---

                  11 февраля 2018 — Софи Томпсон

                  Антикризисное управление — важная организационная функция. Большинство предприятий в какой-то момент столкнутся с кризисом, и отказ от реагирования может нанести серьезный ущерб чистой прибыли компании, заинтересованным сторонам и общественному имиджу.

                  В век социальных сетей и Интернета новости становятся вирусными почти мгновенно.Организациям необходимо быстро и эффективно реагировать на PR-кризисы, чтобы минимизировать ущерб. В этой статье мы изложили передовой опыт, полезные ресурсы и примеры из практики для специалистов по связям с общественностью и кризисному управлению.

                  Что такое антикризисное управление?

                  «Действия, которые предпринимаются для организованного разрешения чрезвычайной или сложной ситуации» — Cambridge Dictionary

                  Кризис здесь определяется как серьезная угроза операциям, которая может иметь негативные последствия, если не будет решена должным образом.В антикризисном управлении угрозой является потенциальный ущерб, который кризис может нанести организации, ее заинтересованным сторонам и репутации. Кризис может создать три взаимосвязанные угрозы:

                  1. Общественная безопасность
                  2. Финансовый убыток
                  3. Потеря репутации

                  Серьезный кризис, например несчастный случай на производстве, может привести к травмам и даже гибели людей. Кризисы часто приводят к финансовым потерям из-за уменьшения намерений о покупке, нарушения работы (например, закрытия завода на время расследования аварии) и возможных судебных исков или выплат.Все кризисы угрожают запятнать репутацию организации.

                  Финансовое влияние кризиса выбросов на стоимость акций Volkswagen. Изображение из Стейси Джонс, Fortune.

                  Эффективное антикризисное управление последовательно устраняет три угрозы. Первоочередной задачей в условиях кризиса должна быть общественная безопасность, поскольку неспособность решить эту проблему усиливает ущерб от кризиса. Репутация и финансовые проблемы принимаются во внимание после того, как будет восстановлена ​​общественная безопасность.

                  В конечном счете, антикризисное управление предназначено для защиты организации и ее заинтересованных сторон от угроз и уменьшения воздействия угроз.

                  Антикризисное управление — это процесс, предназначенный для предотвращения или уменьшения ущерба, который кризис может нанести организации и ее заинтересованным сторонам.

                  Антикризисное управление можно разделить на три этапа:

                  1. Докризисный : профилактика, подготовка и обучение
                  2. Кризисное реагирование : менеджмент реагирует на кризис
                  3. Посткризисный : ищет способы лучше подготовиться к следующему кризису и выполняет обязательства, взятые во время фазы кризиса

                  Роль социальных сетей

                  Самое большое изменение в антикризисном управлении — это революция в социальных сетях.Во время кризиса это угроза для организаций, поскольку позволяет населению распространять информацию намного быстрее и среди более широкой аудитории. Общественность может высказывать свое мнение, распространять слухи и события в очень заметной форме.

                  Все истории теперь глобальные

                  Если вы международный бренд, то местного кризиса не существует. Благодаря Интернету и социальным сетям кризис на одном рынке в какой-то момент станет новостью для других.

                  • Будьте готовы к кризису на всех рынках. Кризисы охватывают все границы.
                  • Единый подход к социальным сетям не сработает. СМИ, обычаи и культура различаются на разных рынках. То, что работает в одном, может усугубить проблему в другом.

                  Предкризисный этап

                  Профилактика подразумевает стремление снизить известные риски, которые могут привести к кризису.Это часть программы управления рисками организации. Подготовка включает:

                  1. Понимание ваших основных заинтересованных сторон
                  2. Создание плана управления кризисными ситуациями и его обновление не реже одного раза в год
                  3. Выбор и обучение команды антикризисного управления
                  4. Проведение учений по проверке плана кризисного управления и команды не реже одного раза в год
                  5. Составление сообщений по управлению кризисными ситуациями и шаблонов заявлений о кризисных ситуациях

                  Важность подготовки и планирования

                  Общение крайне важно во время кризиса.Если вы не будете готовиться к различным кризисам и не научитесь общаться во время них, вы, скорее всего, нанесете больший ущерб бизнесу. При отсутствии надлежащих внутренних и внешних коммуникаций:

                  • Оперативное реагирование выйдет из строя
                  • Заинтересованные стороны не будут знать, что происходит, быстро запутаются, рассердятся и отреагируют негативно
                  • Организация будет воспринята как некомпетентная и, возможно, преступно халатная
                  • Срок, необходимый для полного решения проблемы, будет увеличен
                  • Воздействие на финансовую и репутационную прибыль будет более серьезным

                  Команда антикризисного управления должна планировать и обучать возможные кризисные ситуации в бизнесе.

                  Понимание ваших ключевых заинтересованных сторон

                  Понимание аудитории, которую бизнес должен охватить во время чрезвычайной ситуации, — один из первых шагов в разработке плана коммуникаций в кризисных ситуациях. Существует множество потенциальных аудиторий, которым нужна информация во время инцидента и после него, и у каждой есть свои потребности в информации.

                  Ниже приводится список потенциальных заинтересованных сторон, с которыми вам необходимо общаться во время кризиса.Этот список будет зависеть от отрасли, в которой вы работаете:

                  • Заказчики и клиенты
                  • Пострадавшие в результате инцидента и их семьи
                  • Сотрудники и члены их семей
                  • СМИ
                  • Община, особенно соседи, живущие рядом с поврежденным объектом
                  • Руководство и директора компании
                  • Инвесторы и акционеры
                  • Члены правления
                  • Государственные организации, регулирующие и другие органы
                  • Поставщики
                  • Общественность

                  После того, как вы внесете свои группы в список, вы захотите определить владельцев каждой из этих взаимосвязей.Составьте план вместе с вашей командой и сформируйте центральный офис связи, который отвечает за управление информационным потоком.

                  Центральный офис связи принимает запросы от клиентов, поставщиков, средств массовой информации и других лиц. Контакт-центр должен быть правильно оборудован и укомплектован людьми, готовыми ответить на запросы о предоставлении информации.

                  ---

                  План антикризисного управления

                  План антикризисного управления (CMP) является справочным инструментом, а не планом.CMP предоставляет списки ключевой контактной информации, напоминания о том, что обычно следует делать в кризисной ситуации, и формы, которые необходимо использовать для документирования ответных мер на кризис. CMP — это не пошаговое руководство по управлению кризисом.

                  CMP экономит время во время кризиса:

                  • Предварительное назначение задач
                  • Предварительный сбор информации
                  • В качестве справочного материала

                  Команда антикризисного управления

                  Обычные члены кризисной команды:

                  • Связи с общественностью
                  • Юридический
                  • Безопасность
                  • Операции
                  • Финансы
                  • Человеческие ресурсы

                  Однако состав будет изменяться в зависимости от характера кризиса.Например, информационные технологии потребуются, если кризис связан с взломом базы данных.

                  Обучение необходимо, чтобы члены команды могли практиковаться в принятии решений в кризисной ситуации. Каждый кризис уникален, поэтому решения должны принимать кризисные команды. Практика улучшает принятие решений кризисной командой и выполнение связанных с этим задач.

                  При подготовке к кризису учитывайте следующее:

                  • Управление связями с общественностью в потенциальной кризисной ситуации
                  • Планирование, разработка и реализация PR-стратегий
                  • Организация мероприятий, включая пресс-конференции, брифинги для семей и пресс-туры
                  • Исследование, написание и распространение пресс-релизов среди целевых СМИ
                  • Подготовка и выступление для достижения целей по связям с общественностью
                  • Установление и поддержание отношений сотрудничества с представителями сообщества, потребителей, сотрудников и общественных групп
                  • Подготовка или редактирование организационных публикаций для внутренней и внешней аудитории, включая интранет сотрудников и отчеты для акционеров

                  Подготовка пресс-секретарей

                  В идеале потенциальные спикеры должны пройти обучение и отработать навыки работы со СМИ до возникновения любого кризиса.Таким образом, во время кризиса следует сосредоточить внимание на ключевой информации, которую необходимо предоставить, а не на том, как обращаться со СМИ. Подготовка гарантирует, что все докладчики имеют надлежащую подготовку и навыки работы со СМИ.

                  Вот несколько советов по общению со СМИ:

                  1. Избегайте фразы «без комментариев», потому что люди думают, что это означает, что организация виновна и пытается что-то скрыть.
                  2. Представляйте информацию четко, избегая жаргона и технических терминов.Отсутствие ясности заставляет людей думать, что организация намеренно вводит в заблуждение, чтобы что-то скрыть.
                  3. Будьте приятны в кадре, избегая нервных привычек, которые люди воспринимают как обман. Выступающий должен иметь четкий зрительный контакт, несколько слов с колебаниями и избегать отвлекающих нервных жестов.
                  4. Проинформируйте всех потенциальных представителей о последней кризисной информации и основных сообщениях, которые организация пытается донести до заинтересованных сторон.

                  Избранные официальные лица должны иметь:

                  • Необходимые навыки для внутреннего и внешнего общения, в том числе со средствами массовой информации, включая личные интервью, радиоинтервью и выступления на городских мероприятиях.
                  • Правильная позиция и достаточно высокий уровень в организации, чтобы иметь вес, когда они говорят, и чтобы показать, что организация серьезно относится к кризису.
                  • Правильный тренинг , который может включать персональное медиа-тренинг или коучинг.

                  Предварительные черновики сообщений

                  Наконец, антикризисные менеджеры могут предварительно составить сообщения, которые будут использоваться во время кризиса. Точнее, кризис-менеджеры создают шаблоны для кризисных сообщений. Шаблоны включают заявления высшего руководства, выпуски новостей и сайты интранета. В шаблонах остаются пустые места, куда вставляется ключевая информация, когда она известна.

                  Время экономится во время кризиса, поскольку конкретная информация просто вставляется в сообщения перед распространением по каналам связи.

                  Шаблоны

                  будут отличаться в зависимости от типа организации и возможных инцидентов, в том числе:

                  • Несчастные случаи с травмами сотрудников или других лиц
                  • Материальный ущерб объектам предприятия
                  • Ответственность, связанная с травмами или ущербом, причиненным другим лицам
                  • Прерывание производства или обслуживания
                  • Разливы или выбросы химических веществ с потенциальными последствиями за пределами площадки, включая окружающую среду
                  • Проблемы с качеством продукции

                  Каналы связи

                  Организация может создать отдельный веб-сайт для кризисных ситуаций или выделить раздел своего текущего веб-сайта для кризисных ситуаций.Различные веб-сайты должны быть разработаны до кризиса, что требует от кризисной команды предвидеть тип кризиса и информацию, необходимую для веб-сайта.

                  Веб-сайт — еще одно средство для организации представить свою точку зрения (наряду с социальными сетями и другими каналами), и отказ от его использования создает риск потерять то, как рассказывается история кризиса.

                  Темный сайт Malaysia Airlines с информацией об инциденте и контактной информацией.

                  Что такое тёмный сайт?

                  Когда в организации неожиданно появляются плохие новости или чрезвычайная ситуация, ее веб-сайт обычно становится первым местом, куда внешний мир обращается за информацией. Учитывая крайнюю нехватку времени, присущую сегодняшнему кризисному менеджменту, просто некогда создавать новый кризисный сайт с нуля. Вместо этого заранее созданный темный сайт можно быстро «включить» по мере необходимости во время кризисной ситуации.

                  Подробнее о темных сайтах в кризисных ситуациях здесь: Темные сайты в кризисных ситуациях

                  ---

                  Интранет-сайты также могут использоваться во время кризиса, которые обычно доступны только для сотрудников. Сайты интрасети предоставляют прямой доступ конкретным заинтересованным сторонам, если эти заинтересованные стороны имеют доступ к интрасети.

                  Коммуникационная ценность сайта в интрасети увеличивается при использовании в сочетании с системами массовых уведомлений, предназначенными для охвата сотрудников и других ключевых заинтересованных сторон.В системе массового оповещения контактная информация (номера телефонов, электронная почта и т. Д.) Программируется до наступления кризиса.

                  Популярные каналы кризисной коммуникации:

                  • Социальные сети (особенно Facebook и Twitter)
                  • Веб-сайт компании (как отдельный домен или часть основного сайта компании)
                  • Интранет (полезно для информирования сотрудников)
                  • Системы массовых уведомлений (рассылки, текстовые сообщения и др.))
                  • Конференц-связь (акционеры могут позвонить по телефону для уточнения информации)
                  • Пресс-релизы и взаимодействие со СМИ (дает организации возможность рассказать свою точку зрения)

                  Социальные сети по сравнению с более традиционными средствами коммуникации

                  Люди склонны думать о социальных сетях, когда речь идет о кризисных коммуникациях.Однако, несмотря на то, что социальные сети являются важным каналом для кризисной коммуникации, одного лишь обмена информацией в социальных сетях недостаточно. Цель состоит в том, чтобы общаться и взаимодействовать с вашими заинтересованными сторонами личным, человечным и аутентичным образом.

                  Социальные сети являются мощным инструментом коммуникации в кризисных ситуациях, когда:

                  • Вам нужно быстро связаться с большой группой людей
                  • Вы хотите позиционировать свою организацию как рассказчика о кризисе
                  • У вас есть ключевые заинтересованные стороны, которые активно взаимодействуют с вашей организацией через специальные платформы социальных сетей (например,г. в Facebook, Twitter, Instagram)

                  Как определить подходящие каналы связи

                  Сядьте вместе с руководством и руководителями каждого отдела и ответьте на следующие вопросы:

                  • С кем из ваших ключевых заинтересованных сторон вам нужно напрямую общаться?
                  • Как лучше всего общаться с ними напрямую (телефон, электронная почта и т. Д.))?
                  • Есть ли у вас юридические обязательства по уведомлению заинтересованных сторон определенным образом? Если да, то в каких сценариях кризиса? Например, есть ли у вас определенные ключевые заинтересованные стороны, которые требуют, чтобы вы предоставили им письменное уведомление в случае определенного типа кризисного сценария?
                  • По каким каналам вы регулярно взаимодействуете со своими заинтересованными сторонами (например, Twitter, Facebook, Slack, интранет и т. Д.)?
                  • Какие приложения, платформы и технологии, которые ваши заинтересованные стороны используют в своей повседневной жизни, могут предоставить уникальные средства прямого общения с ними?

                  Кризисное реагирование

                  Кризисное реагирование — это то, что руководство делает и говорит после того, как кризис наступит.Связи с общественностью играют решающую роль в реагировании на кризис, помогая разрабатывать сообщения, которые отправляются различным людям и организациям.

                  Первоначальный ответ на кризис

                  Первоначальное реагирование на кризис следует сосредоточить на трех моментах:

                  • Быстрее
                  • Будьте аккуратны
                  • Будьте последовательны

                  Обеспечить ранний ответ

                  Стремитесь дать ответ в течение первого часа после возникновения кризиса.Это оказывает сильное давление на антикризисных менеджеров, заставляя их подготовить сообщение в короткие сроки. Причина быстроты заключается в том, что организация должна рассказать свою точку зрения.

                  Средства массовой информации будут пытаться заполнить информационный вакуум и стать ключевым источником первоначальной информации о кризисе. Если организация, переживающая кризис, не обращается к средствам массовой информации, другие люди будут рады поговорить со средствами массовой информации. Эти люди могут иметь неточную информацию или могут попытаться использовать кризис как возможность атаковать организацию.В результате кризис-менеджеры должны быстро реагировать.

                  Ранний ответ может не содержать много новой информации, но организация позиционирует себя как источник и начинает излагать свою точку зрения. Быстрый ответ активен и показывает, что организация контролирует ситуацию.

                  Germanwings быстро отреагировал на сообщения о авиакатастрофе, хотя и не смог предоставить много новой информации.

                  Важна точная информация

                  Точность важна всегда, когда организация общается с общественностью.Людям нужна точная информация о том, что произошло и как это событие может на них повлиять. Из-за нехватки времени в условиях кризиса существует риск получения неточной информации. Если допущены ошибки, их необходимо исправить.

                  Средства массовой информации хотят задать вопросы экспертам, чтобы им, возможно, потребовалось поговорить с сотрудником службы безопасности или с сотрудником службы безопасности. Кризисной команде необходимо обмениваться информацией, чтобы разные люди могли передать единое сообщение. Представители должны быть проинформированы об одной и той же информации и ключевых моментах, которые организация пытается передать в сообщениях.Отдел по связям с общественностью должен сыграть важную роль в подготовке пресс-секретарей.

                  Согласованность на разных платформах связи

                  Веб-сайты, интранет-сайты и системы массовых уведомлений дополняют освещение в средствах массовой информации и помогают быстро реагировать. Важно оставаться последовательным на разных коммуникационных платформах, так как путаница только ухудшит ситуацию.

                  Выражение сочувствия и консультирование

                  Антикризисные менеджеры также должны выражать сочувствие жертвам кризиса.Жертвы могли потерять деньги, заболеть, были вынуждены эвакуироваться или понесли материальный ущерб. Выражение озабоченности помогает уменьшить репутационный ущерб и сократить финансовые потери.

                  Когда кризис приводит к серьезным травмам или смертельному исходу, кризисное управление должно включать консультации по стрессу и травмам для сотрудников и других пострадавших. Одна из иллюстраций — это травматологические бригады, отправленные авиакомпаниями после авиакатастрофы. Бригады травматологов обращаются к потребностям сотрудников, а также семей пострадавших.

                  ---

                  Стратегии восстановления репутации

                  Стратегии восстановления репутации различаются в зависимости от того, насколько они подходят жертвам кризиса. Приспособление означает, что ответные меры больше сосредоточены на помощи жертвам, чем на решении организационных проблем.

                  В следующем списке перечислены стратегии восстановления репутации от наименее к наиболее гибким стратегиям восстановления репутации.

                  1. Нападите на обвинителя : кризис-менеджер противостоит человеку или группе, утверждая, что с организацией что-то не так.
                  2. Отказ : кризисный менеджер утверждает, что кризиса нет.
                  3. Козел отпущения : антикризисный менеджер обвиняет в кризисе какое-то лицо или группу за пределами организации.
                  4. Excuse : кризис-менеджер сводит к минимуму ответственность организации, отрицая намерение причинить вред и / или заявляя о неспособности контролировать события, вызвавшие кризис.
                  5. • Провокация : кризис возник в результате реакции на чужие действия.
                     • Обоснованность : отсутствие информации о событиях, приведших к кризисной ситуации.
                     • Случайно : отсутствие контроля над событиями, ведущими к кризисной ситуации.
                     • Добрые намерения : организация должна преуспевать
                  6. Обоснование : кризис-менеджер сводит к минимуму предполагаемый ущерб, причиненный кризисом.
                  7. Напоминание : антикризисные менеджеры рассказывают заинтересованным сторонам о прошлых добрых делах организации.
                  8. Взаимодействие : антикризисный менеджер хвалит заинтересованные стороны за их действия.
                  9. Компенсация : кризисный менеджер предлагает деньги или другие подарки жертвам.
                  10. Извинения : кризис-менеджер указывает, что организация берет на себя полную ответственность за кризис, и просит у заинтересованных сторон прощения.

                  Следует отметить, что восстановление репутации можно использовать на этапе реагирования на кризис, посткризисном этапе или на обоих этапах. Не все кризисы требуют усилий по восстановлению репутации. Часто инструктивной информации и выражения озабоченности бывает достаточно для защиты репутации.

                  Люди винят либо организацию в кризисе, либо ситуацию. Если люди обвиняют организацию, возникает гнев, и люди негативно реагируют на организацию.Задокументированы три негативные реакции на возложение ответственности за кризис на организацию:

                  1. Увеличение ущерба репутации организации
                  2. Снижение покупательских намерений
                  3. Повышенная вероятность распространения негативной молвы

                  ---

                  Антикризисным менеджерам необходимо оценить репутационную угрозу кризиса и определить основной тип кризиса.Вот список основных типов кризисов и их репутационных угроз:

                  Жертвы кризиса: минимальная ответственность за кризис

                  • Стихийные бедствия: стихийные бедствия, такие как торнадо или землетрясения.
                  • Слухи: о вашей организации распространяется ложная и вредоносная информация.
                  • Насилие на рабочем месте: нападение бывшего или действующего сотрудника на нынешних сотрудников на месте.
                  • Взлом продукта: внешний агент наносит ущерб организации.

                  Аварийные кризисы: низкая кризисная ответственность

                  • Проблемы: заинтересованные стороны утверждают, что организация работает ненадлежащим образом.
                  • Техническая ошибка Несчастный случай: отказ оборудования или технологии, приведший к промышленной аварии.
                  • Техническая ошибка: повреждение продукта: отказ оборудования или технологии, из-за которых продукт становится неисправным или потенциально опасным.

                  Предотвратимые кризисы: сильная кризисная ответственность

                  • Несчастные случаи из-за человеческой ошибки: производственная авария, вызванная человеческой ошибкой.
                  • Вред изделия из-за человеческой ошибки: изделие неисправно или потенциально опасно из-за человеческой ошибки.
                  • Организационный проступок: действия руководства, которые ставят под угрозу заинтересованные стороны и / или нарушают закон.

                  Авария на атомной электростанции Фукусима-дайити, нанесенная цунами, была сценарием минимальной ответственности за кризис.

                  Посткризисная фаза

                  В посткризисной фазе организация возвращается к обычной работе.Кризис больше не находится в центре внимания руководства, но по-прежнему требует некоторого внимания.

                  Требуется важная дополнительная информация:

                  1. Антикризисные менеджеры часто обещают предоставить дополнительную информацию во время кризисной фазы. Кризисные менеджеры должны выполнить эти информационные обещания, иначе они рискуют потерять доверие общественности, желающей получить информацию.
                  2. Организация должна выпускать обновления о процессе восстановления, корректирующих действиях и / или расследованиях кризиса.Требуемый объем последующей коммуникации зависит от объема информации, обещанной во время кризиса, и продолжительности времени, необходимого для завершения процесса восстановления. Интранеты — отличный способ держать сотрудников в курсе, если у сотрудников есть способы доступа к сайту.

                  Действуя на основе извлеченных уроков

                  Антикризисные менеджеры соглашаются, что кризис должен быть полезным опытом. Необходимо оценить усилия по управлению кризисами, чтобы увидеть, что работает, а что требует улучшения.То же самое и с упражнениями. Организации следует искать способы улучшения предотвращения, подготовки и / или реагирования.

                  Тематические исследования и примеры

                  Банки PepsiCo, опровергающие слухи (1993)

                  Известный случай, когда дело доходит до кризисного пиара, Pepsi участвовала в странной реакции, когда в Вашингтоне якобы был найден шприц в напитке. На следующей неделе появилось более 50 сообщений о фальсификации диетической пепси, которые оказались подделкой.

                  Негативная печать не идеальна, в чем правда. Pepsi удалось сотрудничать с FDA, которое было удовлетворено сфабрикованной историей и категорически отвергало любые обвинения.

                  В ответ на это Pepsi выпустила четыре видеоролика во время кризиса, чтобы завоевать доверие людей к процессу консервирования, а генеральный директор Крейг Уэтерэп появился на новостных каналах, вооруженный доказательствами фальшивых сообщений.

                  Продажи действительно упали на два процента, но агрессивная защита Pepsi была жизненно важна и оказалась гораздо лучшей тактикой для компании, нежели молчание об их невиновности.

                  Немецкая авиакатастрофа (2015)

                  История авиалайнера German Wings, врезавшегося во Французские Альпы, была повсюду в 2015 году, особенно из-за человеческой трагедии. Событие было вызвано не корпоративной халатностью, а преднамеренной катастрофой пилота Андреаса Любица, который страдал от депрессии.

                  Авиакомпания была освещена в СМИ, и люди требовали ответов. Генеральный директор Lufthansa, Карстен Сфор, был непосредственным и убедительным представителем, пообещав обеспечить, чтобы пилоты были полностью проверены по всем аспектам здоровья, и поделился своими мыслями со всеми вовлеченными семьями.

                  Цитата

                  Sphor гласит: «Безопасность в авиации не является данностью», но ни одному бизнесу никогда не придется восстанавливать силы после такого трагического события, хотя German Wings мирно это делает.

                  Фиаско отзыва Toyota (2010)

                  Toyota отозвала в общей сложности 8,8 миллиона автомобилей из-за дефектов безопасности, в том числе из-за проблемы, связанной с заклиниванием акселератора, что привело к гибели нескольких человек.

                  Toyota изначально не могла определить точную проблему, но все равно разослала команды по связям с общественностью, чтобы попытаться остановить негативную реакцию СМИ.Высшее руководство было невидимым на ранних этапах кризиса, что еще больше настроило общественное мнение против компании.

                  Ответ Toyota был медленным, с ужасными результатами. Но это послужило тревожным сигналом для компании, которая каким-то образом изменила ситуацию в течение нескольких месяцев после катастрофы. Компания предложила расширенные гарантии и активизировала маркетинг, используя свой многолетний послужной список и заверив потребителей в безопасности.

                  Капсулы Тайленола с цианидами Johnson & Johnson (1982)

                  Семь человек умерли после приема сверхмощных капсул тайленола, в которые был добавлен цианистый калий, смертельный яд.

                  Компания ставит безопасность клиентов на первое место. Он быстро снял с полок 31 миллион бутылок тайленола (на сумму 100 миллионов долларов) и прекратил производство и рекламу этого продукта. Он также связался с полицией Чикаго, ФБР и FDA в поисках убийцы и предложил вознаграждение в размере 100000 долларов.

                  После кризиса компания повторно представила Тайленол с новой устойчивой к взлому упаковке упаковкой и купонами на скидку 2,50 доллара. Реакция Тайленола на трагические убийства в Чикаго в 1982 году считается одной из самых успешных последовательностей антикризисного управления в истории.

                  Контрольный список управления кризисными ситуациями

                  Forbes предоставляет список полезных правил кризисного управления, некоторые из которых описаны ниже.

                  1. Принять ответственность

                  Не пытайтесь прикрыть пиар-кризис, это только усугубит ущерб. Вместо этого управляйте ситуацией, беря на себя ответственность, немедленно реагируя и отвечая на отзывы. Напишите пресс-релиз и разместите сообщение в социальных сетях, чтобы контролировать ситуацию и сделать сообщение видимым.

                  2. Будьте активны, прозрачны и подотчетны

                  В современном мире социальных сетей, работающих в режиме реального времени, и повсюду критики, управление репутацией важно как никогда, и его можно потерять в мгновение ока. Компания должна признать инцидент, взять на себя ответственность и принести извинения.

                  3. Будьте готовы к негативной реакции в социальных сетях

                  Худшее, что могут сделать компании, — это игнорировать возможность негативной реакции в социальных сетях.Тот факт, что компания не занимается маркетингом в социальных сетях, не означает, что их клиенты не будут выражать свой гнев на этих платформах, когда что-то пойдет не так.

                  4. Не забывай быть человеком

                  Сказать «ты разобрался» никому не помогает. Очень важно сказать, что вы глубоко опечалены тем, что произошло, и будете работать над улучшением ситуации. Затем немедленно расскажите, как будут применяться правила, чтобы такого больше не повторилось.

                  5.Сначала извинитесь, затем примите меры

                  Искренние извинения — ключ к движению вперед. Невыполнение этого подливает масла в огонь и задерживает изменение повествования. После публичных извинений компания должна предложить призыв к действию, чтобы показать, что они меняют свой путь вперед.

                  6. Наблюдение, планирование и общение

                  Держите свою социальную команду в напряжении, уделяя первоочередное внимание мониторингу.Если они начнут замечать всплески негатива или повышенную активность, используйте кризисный план, чтобы активно реагировать в социальных сетях с помощью подготовленных материалов.

                  7. Сначала постарайтесь разобраться в ситуации

                  Сообщите все важные детали ключевым заинтересованным сторонам. Когда вас просят прокомментировать, никогда не отвечайте «без комментариев». Даже если вы все еще оцениваете ситуацию, просто скажите это. Если у вас нет права голоса в этом вопросе, люди немедленно принимают на себя вину или делают собственные предположения.

                  8. Будьте готовы

                  Никто не хочет оказаться в центре скандала, но возиться, потому что ты не готов справиться с этим, дела идут все хуже и хуже. Предвидеть возможные кризисные сценарии и разработать внутренние протоколы для их решения.

                  ---

                  Заключение

                  Мы выявили передовой опыт, примеры из практики и полезные ресурсы для команд кризисного управления.Хотя кризисы начинаются как угроза, эффективное управление кризисами может минимизировать ущерб и в некоторых случаях позволить организации стать сильнее, чем до кризиса.

                  Ни одна организация не застрахована от кризиса, поэтому все должны сделать все возможное, чтобы подготовиться к нему. В этой статье представлен ряд идей, которые можно включить в эффективный план управления кризисом.

                  .

                  Десять советов для компаний-лидеров выхода из кризиса

                  «Я видел свою долю вареных лягушек», — говорит Дуг Якола, сравнивая компании, переживающие кризис, с метафорической лягушкой, которая не замечает, что вода, в которой она находится, нагревается, пока не становится слишком поздно. Будучи главным директором по реструктуризации или финансовым директором в более чем дюжине ситуаций, связанных с улучшением ситуации, за почти два десятилетия, Якола воочию стал свидетелем того, как менеджеры возвращаются прямо в кризис, не осознавая, что их положение ухудшается.«Они неплохие менеджеры, но они часто работают в соответствии с набором парадигм, которые больше не применяются, и позволяют силе инерции увлекать их». И если они не осознают, что столкнулись с кризисом, они также не будут знать, что им нужно предпринять изменения.

                  Видео

                  Воспоминания художника-оборотня

                  Дуг Якола из McKinsey размышляет о почти двух десятилетиях работы ведущих компаний в условиях кризиса.

                  Он также слышал сожаления: иногда менеджеры недооценивали критичность их ситуации или смотрели не на те данные.Другие воспользовались легким доступом к дешевому капиталу, чтобы сохранить курс, несмотря на низкую производительность, полагая, что они смогут его преодолеть. Третьи были настолько захвачены давлением краткосрочной прибыли, что пренебрегли обеспечением долгосрочного здоровья своей компании — или даже сознательно пожертвовали ею.

                  Редко среди них есть руководитель, который отступил, чтобы объективно пересмотреть свои собственные планы, спросив: «Это то, что я думал, что произойдет, когда я впервые начал идти по этому пути?» Это проблема, говорит Якола, потому что признание того, что ваш план не работает, является необходимым первым шагом.

                  Якола присоединился к McKinsey’s RTS в качестве старшего партнера в 2011 году. Здесь он предлагает десять способов, с помощью которых компании могут начать работу по восстановлению, которая им необходима.

                  1. Отбросьте свое представление о компании, терпящей бедствие

                  Практически невозможно дать одно рабочее определение компании, терпящей бедствие, и опасно думать, что у вас есть такое определение для вашей собственной компании. В зависимости от ситуации, вероятно, существует 25 различных признаков потенциального бедствия (экспонат). Однако проблема редко состоит только из одной или двух из этих вещей.Скорее, это результат того, что большее количество из них взаимодействует вместе и с другими внешними факторами.

                  Экспонат

                  Имеется множество признаков бедствия, и у проблемной компании обычно бывает несколько признаков.

                  Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility @ mckinsey.com

                  2. Заставьте себя критиковать собственный план

                  Самое важное, что вы можете сделать, чтобы избежать неприятностей, — это периодически пересматривать свои бизнес-планы. Когда вы создаете их, будь то в начале года или в начале трехлетнего цикла, закладывайте некоторые триггерные точки. Может быть достаточно простого явного напоминания: «Если у нас не будет такой производительности к этой дате или мы не сделаем следующие 12 вещей к этой дате, мы сделаем шаг назад и решим, будем ли мы снижаться. правильный путь, учитывая то, что произошло со времени нашего последнего обзора.”

                  Такие триггерные точки должны быть ориентированы как на операционные и рыночные показатели, так и на основные финансовые показатели и денежный поток. Посмотрите, где вы находитесь как компания, используя основные финансовые и денежные вехи, а затем посмотрите, где вы находитесь по отношению к своей отрасли и конкурентам. Если вы не движетесь вместе с остальной отраслью (или не опережаете ее, если отрасль испытывает трудности), ваш план может быть устаревшим. И не забывайте оглядываться на свои показатели за прошлые циклы, чтобы определить тенденции.Если вы по-прежнему не достигли целевых показателей эффективности, спросите, почему.

                  3. Ожидайте большего от своей доски

                  Прелесть доски в том, что она находится на достаточном расстоянии от компании, чтобы за деревьями видеть лес. Менеджеры часто относятся к своему совету директоров как к необходимому злу, которое нужно умиротворить, чтобы они могли продолжить свой бизнес, но это подрывает роль совета как системы раннего предупреждения, когда компания приближается к беде.

                  Также совет директоров обязан посмотреть в глаза генеральному директору, финансовому директору и главному операционному директору (COO) и сказать: «Хорошо, нам нравится ваш план.Теперь давайте поговорим о том, что нужно сделать, чтобы сократить расходы не на 3 процента, а на 20. Давайте поговорим обо всех вещах, которые могут пойти не так, — о рисках для бизнеса ». Иногда случаются знаменательные события, которые, конечно, никто не мог предвидеть. Но в типичной аварийной ситуации у компании обычно было от 18 до 24 месяцев плохой работы, а совет директоров не знал или не задавал правильных вопросов. Независимые члены совета директоров — действительно независимые — могут иметь здесь большое влияние.

                  Команда руководителей одной компании ведет список рисков для бизнеса, сотрудников и плана.Они рассматривают эти риски с советом директоров ежеквартально, чтобы убедиться, что они всегда в курсе. Это отличный способ вести беседу, которую вы обычно не вели бы при ведении бизнеса.

                  4. Акцент на наличные деньги

                  Успешный поворот на самом деле сводится к одному — сосредоточению внимания на денежных средствах и их возврате. Это означает возвращение бизнеса к его основному элементу успеха. Это приносит деньги или сжигает их? И, даже более конкретно, какие инвестиции в бизнес приносят или сжигают деньги?

                  Мне нравится думать об этом так же, как если бы я работал в местном хозяйственном магазине.Под этим я подразумеваю задать фундаментальные вопросы, например, достаточно ли в кассе наличных денег для оплаты счета за коммунальные услуги, например, или для оплаты поддона с краской для дома, который будет доставлен на следующей неделе, или сколько еще денег я могу заработать, вложив средства в новый грузовик для доставки. Когда вы возвращаете бизнес к этим базовым элементам, действия, которые вам нужно предпринять, чтобы вернуться на правильный путь, становятся довольно ясными. Во многих случаях, которые я видел, менеджмент и совет директоров сосредоточены на сложных показателях, связанных с прибылью до уплаты процентов и налогов (EBIT) и окупаемостью инвестиций, которые исключают основное использование денежных средств.Например, вариации EBIT обычно не включают износ и амортизацию, но также исключают такие вещи, как арендная плата или топливо. Все это хорошие показатели, но когда никто не зацикливается на деньгах, вас ждут неприятные сюрпризы.

                  Отслеживание наличных средств — это не только наблюдение за балансом в банке. Чтобы избежать сюрпризов, компаниям также нужен хороший прогноз, который сохраняет среднесрочный и долгосрочный прогноз. Например, если не уделять внимание денежной составляющей капитальных вложений, у компаний обычно возникают проблемы.Чистая приведенная стоимость проекта может выглядеть одинаково независимо от того, начинается ли доходность постепенно во второй год или резко возрастает в пятый год. Но если вы не сосредотачиваетесь на деньгах, которые уходят в дверь, пока вы ждете вливания за пятый год, вы можете внезапно обнаружить, что у вас осталось очень мало денег для ведения бизнеса, что отправит вас в спираль, которую вы можете не оправиться от.

                  5. Создайте большую историю перемен

                  Компании, терпящие бедствие, не уделяют достаточного внимания созданию истории перемен, понятной всем, и это создает некоторую безотлагательность.Вот пример. Недавно я перестал работать в качестве главного сотрудника по реструктуризации горнодобывающей компании. Это было прибыльно, приносило приличную маржу и было положительным денежным потоком. Но цена на сырьевые товары падала, и совет директоров беспокоился о создании достаточного свободного денежного потока для удовлетворения потребностей бизнеса в капитале. Созданная нами история изменений гласила: «Да, мы прибыльны. Но весь смысл прибыльности состоит в том, чтобы генерировать достаточно денег для расширения, роста и поддержания операций. Если мы не сможем этого сделать, то нас ждет долгий, медленный спад, когда оборудование выходит из строя, а снижение производства становится новой реальностью.”

                  Если вы можете рассказать эту историю в абзаце или меньше, так, чтобы это что-то значило для среднего парня на передовой, тогда люди присоединятся к вам. В этом случае сотрудники хотели, чтобы их дети и их внуки работали в этой компании в том же удаленном месте добычи полезных ископаемых, и история перемен побудила их к действию. Ключевым моментом было простое сообщение, а не причудливые показатели.

                  6. Относитесь к каждому повороту как к кризису

                  Без кризисного мышления вы получите стабильную реакцию компании на изменения: нужно избегать риска, и все возьмет верх.От ваших работников просят сделать немного больше (или то же самое) с меньшими затратами. Более агрессивные идеи будут анализироваться до тошноты, а реализация будет медленной и методичной.

                  Напротив, кризис требует немедленных действий, а это то, что нужно проблемной компании. Менеджеры должны использовать такие слова, как кризис и срочность, с первого момента, когда они осознают необходимость улучшения ситуации. Компания, находящаяся в настоящем кризисе, будет готова попробовать некоторые вещи, которые она обычно не рассматривала бы, и именно эти смелые действия меняют траекторию развития компании.Кризис побуждает людей к действиям и открывает менеджерам возможность рассмотреть все варианты.

                  7. Создавайте тягу к переменам с помощью быстрых побед

                  Большинство менеджеров склонно вкладывать все свое внимание и ресурсы в три или четыре больших ставки, чтобы перевернуть компанию. Такой подход может быть рискованным. Даже если иногда необходимы большие ставки, они требуют много времени и усилий — и не всегда окупаются. Например, предположим, что вы решили сменить поставщиков сырья, чтобы вы могли закупать сырье из страны с низкими издержками, ожидая на 30 процентов снижения прямых затрат.Если через полгода вы поймете, что спецификации материалов не соответствуют вашим потребностям, вы потратите время, которого у вас нет, возможно, прервали весь свой производственный график и, вероятно, потратили кучу денег на то, что не окупилось. выкл.

                  Помимо того, чтобы делать большие ставки, менеджеры должны сосредоточиться на получении серии быстрых побед, чтобы получить поддержку в организации. Такие быстрые результаты могут быть ориентированы на затраты, сокращая спрос на некоторые внешние услуги, в которых они не нуждаются. Или это может быть политика, такая как введение более строгой политики в отношении командировочных расходов.

                  Такие шаги не только улучшают чистую прибыль, но и вызывают поддержку среди сотрудников. В любой компании вы, вероятно, обнаружите, что пятая часть сотрудников почти всегда поддерживает вас. Они много работают. И они изменят то, что делают, если вы их просто спросите. Это люди, с которыми вы хотите проводить большую часть своего времени, и именно их вы будете продвигать, но, вероятно, вы будете проводить слишком много времени с нижней пятой частью сотрудников. Это неуспевающие люди, которые активно сопротивляются изменениям, ищут способы их избежать или просто требуют больших усилий.

                  Часто игнорируются оставшиеся 60% организации. Это сидящие за забором, и они настроены на действия, а не на разговоры. Они видят происходящие изменения, и если вы будете активно работать с ними, то 80 процентов организации поддержат вас. Но если вы не дадите им повода встать и положительно относиться к компании, они станут отрицательными. В этом важность быстрых побед. Когда вы быстро предпринимаете реальные действия, и когда эти действия затрагивают и управленческую команду, вы посылаете мощный сигнал.

                  8. Выбросьте старые планы поощрений

                  Стимулы для руководства часто являются самым упускаемым из виду инструментом улучшения ситуации. В стабильных компаниях краткосрочные планы стимулирования могут представлять собой сложный набор целей, связанных с безопасностью, финансовыми и производственными показателями, а также личным развитием. Многие из них настолько сложны, что, когда вы спрашиваете менеджеров, что им нужно сделать, чтобы заработать свой бонус, многие просто пожимают плечами и говорят: «Кто-то скажет мне в конце года».

                  Сделайте переворот, извлеките урок из индустрии прямых инвестиций и откажитесь от своих старых планов.Вместо этого предложите менеджерам стимулы, привязанные к тому, что вы от них хотите. Вам нужно 10 миллионов долларов на улучшение цен? Затем сделайте это важной частью плана мотивации вашего торгового персонала. Нужно 150 миллионов долларов от закупок? Поставьте перед директором по закупкам четкую цель. Будьте готовы отказаться от премиальных выплат тем, кто не достигает 100 процентов своей цели, и щедро выплачивать тем, чьи результаты превосходят ожидания.

                  9. Заменить одного из руководителей команды — или двух

                  Опыт подсказывает мне, что наиболее успешные преобразования связаны с заменой одного или двух лучших членов команды.Это не о «плохих» менеджерах. За 20 лет работы я видел лишь небольшую горстку менеджеров, которых я считал действительно некомпетентными. Но это практическая реальность, что есть менеджеры, которые должны признать спад. И чаще всего они неспособны изменить образ мышления, необходимый для фундаментальных изменений операционной философии, в которую они верили годами. Осознают они это или нет, но они блокируют это изменение, потому что склонны защищать то, что считают правдой.Хотя это сложно, удаление этих людей дает вашим заинтересованным сторонам еще один сигнал о том, что произойдут изменения, и вы не боитесь делать жесткие шаги.

                  10. Поиск и удержание талантливых людей

                  Помимо руководящей команды, я немедленно ищу людей двух типов. Во-первых, это те, кто обладает институциональными знаниями. Они могут не быть вашими лучшими исполнителями, но они знают все тонкости работы компании и имеют жизненно важное значение для понимания влияния потенциальных изменений на бизнес.Часто они являются недовольными, недовольными работой компании. Но вам нужны люди, которые готовы указывать на неприятные истины.

                  Улучшение положения — это также реальная возможность найти новый уровень талантов в организации. Я пережил несколько кризисов, когда люди, которые внесли наибольший вклад и оказали наибольшее влияние, не сидели за столом вначале. Я часто встречал великих лидеров на два и три уровня ниже, которые просто ждут возможности — и того факта, что они могут быть частью чего-то большего, чем они сами, спасая компанию, часто бывает достаточно, чтобы привлечь и удержать их.

                  Для обеих групп важно понимать, что удержание — это не всегда деньги и бонусы. Речь также идет о выяснении индивидуальных потребностей. Хорошие менеджеры по восстановлению активно ищут этих людей и находят способ вовлечь их.

                  .

                  Кризисное реагирование | Риск | McKinsey & Company

                  Наши команды быстро работают, чтобы помочь клиентам стабилизировать кризисные ситуации и обеспечить комплексное реагирование при сохранении производительности.

                  За последние 15 лет мы работали над 150 крупнейшими в мире кризисами, включая стихийные бедствия, вспышки заболеваний, кибератаки, проблемы с поведением, сбои на рынке и операционные инциденты. Мы помогаем руководителям бизнеса и правительства немедленно взять под контроль кризисную ситуацию, стабилизировать свои организации и ускорить восстановление.

                  Ключ к ценности, которую мы приносим, ​​- это наше глубокое понимание того, как разворачиваются кризисы. Мы знаем, каковы точки останова, и действуем упреждающе, чтобы защитить их — сдерживая проблемы до того, как они взорвутся, и активно управляя важными заинтересованными сторонами. Затем мы смотрим в будущее, помогая клиентам найти и устранить основную причину кризиса или смягчить последствия будущих событий, а также обеспечить их более сильное восстановление, чем раньше.

                  Что мы делаем

                  Нашу работу отличают пять вещей:

                  • Комплексная стабилизация бизнеса. У нас есть опыт и знания, чтобы выявлять краткосрочные и долгосрочные угрозы для бизнеса наших клиентов во время кризиса. Мы разрабатываем немедленные беспроигрышные меры, а также долгосрочные планы действий в чрезвычайных ситуациях, которые повышают способность наших клиентов успешно справляться с постоянно меняющимися ожиданиями заинтересованных сторон.
                  • Путь через фазы кризиса. Мы помогаем высшему руководству сосредоточиться на широком наборе действий, необходимых для успешного реагирования на кризис, используя наши собственные системы и инструменты, которые помогают им распределять свое время на различных этапах кризиса.Мы помогаем нашим клиентам избежать пропуска ключевых стратегических решений, что может произойти, когда вся организация сосредоточена на нескольких срочном, немедленном действии.
                  • Более быстрое и эффективное принятие решений. Наши команды помогли руководителям бизнеса и правительства справиться со многими серьезными кризисами. Мы понимаем, как разворачиваются кризисы во всех крупных отраслях и регионах. Мы располагаем уникальными возможностями, чтобы помочь клиентам предвидеть последствия их решений по реагированию на кризис, что позволяет нам помогать руководителям высшего звена принимать более правильные и быстрые решения.
                  • Комплексная перспектива высшего руководства. Мы предлагаем стратегическое суждение, глобальный опыт и комплексную точку зрения, необходимые для того, чтобы быть настоящими советниками для руководителей бизнеса и правительств. Мы помогаем старшим руководителям и советам наших клиентов работать вместе для разработки единого централизованного плана реагирования на кризис на протяжении всего жизненного цикла кризиса.
                  • Взгляд в будущее. Опираясь на наш опыт во всех основных отраслях, мы помогаем нашим клиентам найти и устранить первопричину кризиса, а не только непосредственную проблему.Мы разрабатываем программы трансформации, которые повышают устойчивость и стремятся минимизировать будущие риски, чтобы клиенты выздоравливали сильнее, чем раньше. Наша поддержка включает быстрое проектирование и внедрение новых бизнес-возможностей и процессов — от обработки претензий до комплексного капитального ремонта и стратегий устойчивости к изменению климата — для восстановления производительности и доверия заинтересованных сторон.

                  Примеры наших работ

                  Недавние примеры нашей работы:

                  • Помощь ведущей мировой ресурсной компании в восстановлении после серьезного операционного сбоя, который серьезно подорвал ее репутацию и поставил ее под угрозу конкурентного поглощения.Мы помогли взять под контроль кризис, пересмотрели стандарты операционного риска для всех операций по всему миру и обеспечили выживание компании.
                  • Определение антикризисной организации для ведущего банка, столкнувшегося с вмешательством регулирующих органов, коллективными действиями сотрудников и возможным закрытием. Мы помогли создать комнату кризисной войны, а затем быстро перенесли функции критического риска из разрозненной структуры в структуру сверху вниз. В течение нескольких недель отношения с клиентами, сотрудниками и регулирующими органами стабилизировались.
                  • Помогает быстрорастущему стартапу оправиться от кризиса, связанного с утверждениями о широко распространенной токсичной культуре в компании, включая деградирующую среду, чрезмерно конкурентную культуру и фрагментированное взаимодействие между сайтами и функциями. Кризис привел к смене руководства, потенциальной потере доверия инвесторов и неопределенности в масштабах всей компании. Мы работали с генеральным директором и советом директоров, чтобы стабилизировать компанию, восстановить доверие инвесторов и вовлечь лидеров в процесс перезагрузки корпоративной культуры.
                  • Поддержка глобального производителя природных ресурсов после аварийного сбоя в установке центра восстановления после аварий, а также офиса обеспечения непрерывности операций.
                  • Помощь международному производителю в создании интегрированного решения для решения всех проблем заинтересованных сторон, связанных с глобальным скандалом и отзывом. Мы помогли определить и смоделировать варианты, спроектировать интегрированное решение, а также настроить организационную структуру для реализации решения.
                  .

                  Банковский кризис — RationalWiki

                  Банковский кризис обычно относится к ситуации общей «рыночной корректировки» ^{[примечание 1]} , когда вера в банковские учреждения падает, и люди начинают пытаться переместить свои деньги в другие места в целях безопасности сохранение. Это называется «набегом на банки». Это также может произойти из-за чрезмерного предоставления ссуд низкого качества, которые в условиях падающего рынка могут стать практически бесполезными.

                  Страны мира веками переживали финансовые кризисы.Впоследствии политики хвастаются недавно принятыми правилами, которые минимизируют риск аварии в будущем. Но такие утверждения редко подтверждаются опытом.

                  Один из самых известных банковских кризисов в современной истории произошел во время Великой депрессии, и только массивное государственное вмешательство и гарантии (в основном во время Второй мировой войны) смогли изменить ситуацию.

                  Известные исторические банковские кризисы [править]

                  Компания Южных морей (1711-1720) [править]

                  Компания Южного моря, хотя и не очень известная сегодня, является ярким примером того, насколько безумны вещи.Первоначально созданная как государственно-частное партнерство для консолидации и снижения стоимости государственного долга Великобритании, она была продана широкой публике как торговая компания, которая теоретически могла бы сравняться с голландской Ост-Индской компанией или превзойти ее по прибылям. На самом деле компания НИКОГДА не получала прибыль от торговли. Компания зарабатывала деньги, раздумывая над ценами на акции и используя различные финансовые уловки, чтобы акции продолжали расти. Но 1720 год — это год, когда все сошло с ума. , когда акции упали с минимума в 128 фунтов стерлингов в январе до 1050 фунтов стерлингов к июню, в результате чего компания стоила в 10 раз больше долга, для управления которым она изначально была создана.Чтобы представить это в перспективе, сопоставимая ситуация была бы, если бы в 2015 году было одна американской компании, акции которой стоили 186 триллионов долларов на NYSE. Дело дошло до 1720 года, когда компания Южных морей ссужала людям деньги на покупку акций, чтобы поддерживать работу. Конечно, такой ажиотаж невозможно удержать, и в конечном итоге акции упали, достигнув к сентябрю 175 фунтов стерлингов. Что касается долга, то компания должна была его консолидировать и уменьшить; в 2014 году министр финансов (аналог Министерства финансов США) объявил, что он погасит этот долг ^[1] .Если рассматривать , а не в перспективе, Соединенные Штаты выплатили свой государственный долг (начиная с 1776 года) в 1835 году.

                  Паника 1907 года [править]

                  Большинство ^{[примечание 2]} согласны с тем, что банковская паника 1907 года сформировала консенсус в отношении необходимости банковского регулирования и центрального банка в Соединенных Штатах. ^{[2] [3]} Это привело к созданию Федеральной резервной системы в 1916 году для надзора за банками и в качестве кредитора последней инстанции во времена нехватки наличности (или, более формально, «кризиса ликвидности»).

                  Черный вторник [править]

                  К 1930 году в США насчитывалось около 30 000 банков. Большинство из них были нерегулируемыми местными банками для мам и родителей. ^[4] Когда произошел крах 1929 года, безработица и потери права выкупа закладных начали расти. ^{[примечание 3]} Некоторым людям потребовалось снять свои сбережения из этих банков, но они обнаружили, что у банка не было наличных денег в хранилище и он держал бесполезные бумажные ссуды на несуществующие предприятия, которые уволили всех или лишили права собственности на недвижимость, которая упала в цене без рыночных покупателей.

                  В феврале 1932 года губернатор Мичигана объявил банковские каникулы по всему штату. Это вызвало дрожь по всей стране. Слухи об инфляции и отказе от золотого стандарта наводнили страну, что привело к еще большему изъятию золота из банков. Иностранные вкладчики начали снимать остатки, что привело к увеличению потока золота из страны. Ко дню инаугурации нового президента двадцать одно государство закрыло свои банки.

                  Первым действием президента Франклина Рузвельта было объявление выходного дня.После трех дней реорганизации и слияний, когда банки вновь открылись, выжило менее половины. Банковское дело с частичным резервированием осуществлялось под надзором со стороны Федеральной резервной системы, устанавливающей обязательные резервные требования (часть банковских депозитов, хранящихся в денежном резерве). Банки также были обязаны приобретать страховку вкладов, чтобы восстановить доверие клиентов банка с помощью гарантий финансовой помощи FDIC. За этим последовали и другие реформы, такие как Закон Гласса-Стигалла , регулирующий и отслеживающий, кому был предоставлен устав банка и как они управляли своими активами и деньгами других людей, а также Закон о банковской деятельности 1935 года, который учредил Комитет открытого рынка ФРС.

                  Великая рецессия [править]

                  Эта новейшая рецессия была вызвана кризисом субстандартного ипотечного кредитования в 2007 году. Он оставил многих людей опустошенными, покупательная способность снизилась и люди потеряли свои сбережения. Эта рецессия в сочетании с волнами беженцев способствовала росту популизма в Европе и Соединенных Штатах.

                  Великая рецессия предоставила прекрасную возможность для консолидации goldbuggery и скупки конкурирующих предприятий и активов, которые плохо работали из-за рецессии.Он привел к возникновению самой бурной формы экономики, и за следующие десять лет мы абсолютно ничего из нее не извлекли, кроме того, что в следующий раз мы не встанем, чтобы останавливать банкиров.

                  Свопы по умолчанию [править]

                  Закон о модернизации товарных фьючерсов от 2000 г. (CFMA) был продвинут республиканцами (см. Фил Грэм и Алан Гринспен) и подписан президентом Биллом Клинтоном по совету министра финансов Ларри Саммерса . ^[6] Этот закон не только запретил Комиссии по ценным бумагам и биржам (SEC) осуществлять надзор за ценными бумагами за свопами на дефолт по кредиту (CDS), но и запретил регулирование страхования.В результате рынок CDS процветал, и это был продукт выбора, используемый для хеджирования рисков.

                  Вдобавок к этому, отмена de facto Закона Гласса-Стигалла в 1999 году поставила инвестиционные банки перед угрозой конкуренции со стороны гораздо более крупных, более стабильных и более капитализированных коммерческих банков. ^[7] Многие инвестиционные банки отреагировали на это, приняв на себя больший риск и увеличив уровень кредитного плеча, чтобы максимизировать доход из рыночных источников, доступ к которым коммерческим банкам запрещен правилами коммерческих банков.

                  Основными авторами свопов на дефолт по кредиту были крупные страховые компании, о которых просили инвестиционные банки по всему миру, которые секьюритизировали большую часть вновь созданных «субстандартных» кредитов. Конечным результатом было то, что реальный риск для заемщиков с более низким качеством принадлежал частным лицам и организациям, которые не проводили оценку и не знали о рисках. Из-за формулы копулы Гаусса ^{[примечание 4]} , ^[8] и убежденности в том, что различные секьюритизации не коррелировали, наименее рискованные транши ^[9] секьюритизации были упакованы вместе и проданы им через CDS. страховые компании, которые считали их практически безрисковыми.

                  Поскольку государственные регулирующие органы не требовали от страховщиков сохранения достаточного количества резервов, AIG обеспечила гарантию этих деривативов на сумму более 3 триллионов долларов (для сравнения, больше, чем весь ВВП Индии, Франции или Великобритании в то время). И эти дефолтные свопы, конечно же, были куплены держателями дрянных пакетов ссуд (в основном Goldman Sachs в случае AIG) в качестве страховки от общесистемного шока. Непреднамеренным последствием стало то, что ограниченному числу крупных фирм (особенно AIG), которые выпустили свопы на дефолт по кредиту, удалось повторно сконцентрировать большую часть риска, который секьюритизация теоретически распределяла по экономике, — на их собственные балансы.

                  Отношение к войне с террором [править]

                  Джордж Фридман пишет в The Next Decade : «Администрация Буша не хотела повышать налоги для оплаты войны с террором, и ФРС сотрудничала, финансируя войну, по сути, предоставляя деньги правительству. что никто не почувствовал экономических последствий войны — по крайней мере, не сразу ». Низкие процентные ставки поощряли покупку жилья и все более «субстандартные» ссуды, некоторые с регулируемыми ставками по ипотеке. Война в Ираке прошла плохо, ^{[ цитата НЕ требуется ]} , и ФРС так и не удосужилась поднять ставки. ^[10]

                  Начало разваливаться [править]

                  По мере того, как ставки по ипотечным кредитам с регулируемой процентной ставкой росли, а индивидуальные заемщики не могли производить платежи по своим кредитам после истечения срока действия тизерных ставок и других функций, ставки дефолта по ценным бумагам начали расти, а дома, перешедшие в собственность, начали наводнять рынок. Заметив это, ряд участников рынка попытались «понизить» рынок жилья, создав даже раз больше, чем спроса на CDS, но теперь уже не на страховании реального жилищного риска, а только на пари.

                  Система была настроена на исправление самой себя, и это произошло в конце 2007 и 2008 годов. Спрэды индексов жилищного риска резко увеличились, так как ожидаемые убытки выросли, и ряд крупных участников рынка, сделавших большие ставки с использованием заемных средств на продолжающийся жилищный бум, начали сначала потерпели неудачу от структурированных инвестиционных инструментов (разработанных как рейтингово-арбитражный механизм) до компаний по производству производных финансовых инструментов (чисто синтетический инструмент с высокой долей заемных средств), но вскоре за ними последовал ряд хедж-фондов, связанных с жилищным фондом.

                  Это TARP! [Править]

                  К осени 2008 года правительство США изо всех сил старалось предотвратить тотальный крах финансовой системы и в конечном итоге остановилось на небольшом пакете спасения на 700 миллиардов долларов ^{[примечание 5]} , чтобы попытаться справиться с кризисом раньше, чем экономика США. (и, соответственно, весь мир) замерзли во второй темной эре. Первоначальный проект, предложенный администрацией Буша, составлял 3 страницы, которые включали не подлежащее пересмотру положение, ^[11] , но увеличились до 451 страницы.Он прошел с помощью демократов Палаты представителей 29 сентября. ^[12]

                  Позже выяснилось, что добавленных 448 страниц было недостаточно, чтобы не дать AIG залить себя незаслуженными бонусными деньгами. ^[13] (Поскольку адвокат дьявола никогда не умирает, некоторые в средствах массовой информации считали, что это возмущение было скопом популистской чуши. ^{[примечание 6]} )

                  Если бы это было tl; dr … [править]

                  Вот четырехминутное резюме:

                  Жертвы кризиса [править]

                  «» Уровень потери права выкупа является худшим со времен Великой депрессии, [но] ложно вызывать воспоминания об этом великом национальном бедствии, когда говорят о сегодняшнем дне — это все равно, что приравнивать боль в горле к раку желудка… Каким бы ни был политический исход этого года, мы надеемся, что это станет еще одним примером того железного закона экономики и рынков: в ключевые поворотные моменты настроения большинства всегда ошибочны. И большинство сейчас очень пессимистично. Это говорит о том, что мы находимся на грани не рецессии, а ускоряющегося процветания.

                  — Дональд Лускин, обозреватель NRO и автор книги Я Джон Голт , 14 сентября 2008 г. [14]

                  По мере того, как убытки начали расти, многие банки столкнулись с трудностями.Некоторые рухнули, некоторые были национализированы, некоторые были поглощены более крупными конкурентами, а другим потребовалась государственная помощь. По состоянию на конец сентября 2008 года обанкротились более 284 банков и кредиторов по всему миру, крупнейшими из которых являются:

                  • Northern Rock — У крупного британского банка и ипотечного кредитора Northern Rock была бизнес-модель, в которой он занимал деньги у более крупных банков, чтобы предоставлять ипотечные кредиты своим заемщикам. Когда рынки потеряли ликвидность, они заняли 25 миллиардов фунтов стерлингов у Банка Англии, но даже это не помогло их спасти.В конце концов 17 февраля правительству Великобритании пришлось национализировать банк, в результате чего тысячи акционеров остались ни с чем и стоили 2000 рабочих мест. ^[15]
                  • Bear Stearns — Один из первых, кто обратился к правительству США за помощью, Bear Stearns был поддержан правительством США и в конечном итоге продан JP Morgan 17 марта. ^[16]
                  • Dresdner Kleinwort — Немецкий инвестиционный банк, приобретенный Commerzbank AG. 31 августа. ^[17]
                  • Fannie Mae и Freddie Mac — Два крупнейших ипотечных кредитора в США были поглощены правительством США, за исключением гораздо более крупных.Два спонсируемых государством предприятия, которые гарантируют примерно половину ипотечного рынка США (на сумму 12 триллионов долларов), 7 сентября были переданы в охрану, что обошлось федеральному правительству в 200 миллиардов долларов. ^[18]
                  • Lehman Brothers — Это начинается. До кредитного кризиса Lehman был четвертым по величине инвестиционным банком в США, но 15 сентября он пал жертвой кризиса и подал заявление о защите от банкротства согласно главе 11.Ранее он обращался за поддержкой к Корейской инвестиционной корпорации, которая мудро ушла, когда стало ясно, насколько Lehman подвержен кризису. Были потеряны тысячи рабочих мест, хотя британский банк Barclays забрал некоторые активы в США. ^{[19] [примечание 7]}
                  • Merrill Lynch — Другой крупный инвестиционный банк, Merrill Lynch, активно стремился быть поглощенным Bank of America, чтобы предотвратить собственный крах (Merrill уже списал 50 миллиардов долларов из-за убытков от субстандартных кредитов и не смог обеспечить зарубежные инвестиции).Сделка обошлась в 50 миллиардов долларов. 15 сентября. ^[20]
                  • American International Group (AIG) — Крупнейшая страховая группа в США, AIG, была спасена Федеральным резервом США на сумму 85 миллиардов долларов, фактически национализировав компанию. 16 сентября. ^[21]
                  • Halifax Bank of Scotland (HBOS) — Крупнейший в Великобритании ипотечный кредитор HBOS подвергся пристальному вниманию инвесторов, обеспокоенных его подверженностью замедлению темпов роста британского рынка.В результате его акции резко упали, и 18 сентября он был приобретен конкурирующим банком Lloyds TSB по сделке на сумму всего 12 миллиардов фунтов стерлингов. Такое поглощение было бы невозможным до кредитного кризиса, поскольку законы о конкуренции Великобритании предотвратили слияние двух крупнейших банков Великобритании. ^[22]
                  • Washington Mutual — 25 сентября WaMu (самопровозглашенный «Wal-Mart of Banking») был закрыт своими регулирующими органами и продан JP Morgan за небольшую разменную сумму в 1 доллар.9 миллиардов. С активами в 307 миллиардов долларов это был крупнейший банк, потерпевший крах на сегодняшний день, а его приобретение JP Morgan означало, что последний теперь второй по величине банк в США. ^[23]
                  • Bradford & Bingley — Ипотечные кредиты от B&B, переданные в государственную собственность британскому правительству 29 сентября, в то время как сберегательные депозиты банка в размере 20 миллиардов фунтов стерлингов, 2,7 миллиона клиентов и его 197 филиалов были проданы испанскому банку Santander, который также выкупил борющийся Альянс и Лестерский банк. ^[24]
                  • Fortis — один из крупнейших банков в странах с низким уровнем дохода. Спасены и частично национализированы Бельгией, Нидерландами и Люксембургом. 29 сентября. ^[25]
                  • Wachovia — Выкуплен Citigroup. 29 сентября. ^[26] Однако Wells Fargo превзошла Citigroup, 31 декабря приобрела Wachovia и преобразовала ее в Wells Fargo. ^[27]
                  • Glitnir — Исландский банк национализирован. 29 сентября. ^[28]
                  • Hypo Real Estate — Немецкий банк получил выручку от правительства Германии. 29 сентября. ^[29]
                  • Dexia — Бельгийский банк получил выручку от Бельгии, Франции и Люксембурга. 30 сентября. ^[30]
                  • Страна Исландия ? 6 октября. ^[31]
                  • Landsbanki — Исландский банк спасен российскими фондами, 8 октября. Отказывается признавать вклады иностранных граждан. ^[32]
                  • Yamato Life — первая японская жертва кризиса, страховая компания Yamato Life обанкротилась 10 октября. ^[33]
                  • Ты и я. ‘Достаточно.

                  Горячий совет RationalWiki для короткой продажи акций [править]

                  • HSBC (Гонконгская и Шанхайская банковская корпорация) — Вы впервые услышали это здесь. Обновление 26.09.08 ^[34]

                  Официально, мы хуже Джима Крамера [править]

                  Если ты действительно последовал нашему совету, ну … хреново быть тобой, ублюдок!

                  Мораль этой истории [править]

                  Дерегулирование в одной части экономики имело далеко идущие последствия, вызвав глобальный спад на денежных рынках и отрицательно сказавшись на потребителях.Это привело нас к несколько причудливому зрелищу, когда особенно правое республиканское правительство национализирует огромные участки американской экономики до такой степени, что правительство Соединенных Штатов теперь не только владеет примерно половиной заложенной собственности в США, но и также занимается страхованием от дефолтов по тем же самым свойствам — потенциальный «двойной удар» чудовищных масштабов. На данном этапе использование таких фраз, как «карточный домик», не может считаться неуместным.

                  Давайте сделаем кровотечение очевидным [править]

                  «» [У нас] идеологическая фиксация со свободными рынками и отсутствием регулирования … очевидно, люди упустили лодку из-за многих рисков, связанных с множеством финансовых инструментов.

                  —Стивен Дж. Кобрин [35]

                  Свободный рынок либертарианства не работал. Кейнсианская политика, проводившаяся после Великой депрессии, предотвратила то, что раньше было обычным явлением на «свободных рынках» — катастрофические сокращения, которые создавали крайние трудности, — даже несмотря на то, что участники рынка и их политические инструменты продолжают пытаться сломать ситуацию, особенно с помощью экономики предложения и дерегулирование финансовых институтов. ^[36]

                  Республиканская история на обложке [править]

                  «» Ни один сторонник свободного рынка не может думать, что правительственные бюрократы должны приказывать банкирам выходить и делать деньги.

                  —Дин Бейкер [37]

                  В декабре 2010 года Комиссия по расследованию финансового кризиса представила свой отчет Конгрессу, и «реакция была практически единодушной и критической: в отчете было мало нового.« ^[38] Однако в процессе написания отчета Республиканская партия откололась от остальной комиссии и выпустила свой собственный отчет, включив в него тезисы для обсуждения: они удалили такие слова, как« Уолл-стрит », дерегулирование »и« теневая банковская система ». Официальная версия альтернативной вселенной такова:« Демократы, особенно Боуни Фванк, заблокировали новые правила ^{[примечание 8]} в отношении Fannie Mae и Freddie Mac, которые вынудили их ссуды на ‘ черный испаноязычных человек. ^{[примечание 9]} Они были вынуждены предоставить эти безнадежные ссуды из-за Закона о реинвестициях в сообщества, принятого подлым Джимми Картером. Демократы сделали это, жвачка плохая, жвачка плохая, жвачка плохая, Рейган разгромлен! »

                  Fannie и Freddie скупили и переупаковали кучу дерьмовых ссуд, но совершенно абсурдно возлагать вину за глобальный финансовый кризис на них. И CRA тоже — никто не совсем уверен, как закон, принятый при Картере (пересмотренный в начале 90-х), мог быть ответственным за жилищный пузырь в середине 2000-х. ^{[39] [40]} Fannie и Freddie фактически покинули во время пика жилищного пузыря из-за обвинений в мошенничестве в бухгалтерском учете, а затем присоединились к забавной скупке дерьмовых кредитов после того, как Уолл-стрит съела их долю на рынке . ^{[41] [42] [43]} Но, по крайней мере, «Fannie и Freddie не давали гарантии по кредитам в Латвии». ^[44] Оба требования фактически стали PRATT для экономистов. ^[45]

                  Добавляя еще одно оскорбление к травмам, посмотрите на полностью разрушенное, ужасающее коммунистическое разрушение экономики всего в нескольких километрах к северу, а. ^{[46] [47] [48]}

                  Пока не объявлено [править]

                  Прямо сейчас мировая финансовая система играет в Дженгу. Как только вы начинаете удалять кирпичи, он становится все более и более нестабильным, пока, наконец, не будет удален кирпич, важный для стека. Это может произойти по любому количеству причин.

                  Некоторые эксперты считают, что причиной следующего обвала будут фондовые рынки, поскольку существует разрыв между ценами на акции и квартальной прибылью. ^[49] Это могло бы убедить инвесторов вложить деньги, вызвав панику по мере дальнейшего падения цен, заставив больше инвесторов заработать и так далее.

                  Но поскольку олигархи играют в Дженгу, это только делает его возможным виновником. Другая — это так называемая индустрия «теневого банкинга» (все банки связаны друг с другом через ссуды, которые мы не видим), которая регулируется меньшим количеством правил. Еще одна причина — падение цен на рынках недвижимости и ценных бумаг Китая. ^[50] Это может произойти из-за того, что банк TBTF берет на себя чрезмерно большой риск, основанный на гарантиях спасения, ^[51] вызывает массовое изъятие из банка, что приводит к краху.

                  См. Также [править]

                  Внешние ссылки [править]

                  1. ↑ Во многих случаях (особенно в 1929 и 2008 годах) это скорее похоже на наименование ядерной войны «обменом боевыми действиями».
                  2. ↑ Но не забывайте об австрийцах.
                  3. ↑ Провал австрийского Credit-Anstalt в 1931 году стал первым в волне международного банковского кризиса, который еще больше встревожил Уолл-стрит после краха ’29.
                  4. ↑ Ака, «нормальный»; «Гауссовский» — альтернативное название нормального распределения, которое используется только для того, чтобы вы выглядели умнее, чем вы есть на самом деле.Первый предупреждающий знак …
                  5. ↑ Равно примерно четверти всех федеральных расходов на тот момент, и 200 миллиардов долларов больше, чем балансового отчета Совета Федеральной резервной системы, который должен был бы выкупить новый государственный долг у Казначейства США.
                  6. ↑ Это в Википедии, если вы хотите мучить себя.
                  7. ↑ Между прочим, Джордж Герберт Уокер IV был в то время директором по управлению инвестициями.
                  8. ↑ Действительно. Они гордятся постановлением правительства .
                  9. ↑ Расизм здесь может показаться скрытым, но взгляните на это интервью Байрона Йорка. Короче Йорк: Бедные черные люди сделали это. И для дальнейшего разоблачения этого пункта и еще немного расизма со стороны Нила Кавуто, см. Эту статью в McClatchy, и, о да, не могу забыть Энн Коултер: «Они отдали вашу ипотеку менее квалифицированному меньшинству!»

                  Ссылки [править]

                  1. ↑ СТИВЕНСКИЙ ЗАМОК (27 декабря 2014 г.) «Этот долг 1720 года? Британский платеж приближается» New York Times
                  2. ↑ Милтон Р.Фридман. «Происхождение Федеральной резервной системы», Свободный выбор . Сан-Диего: Харкорт, 1980.
                  3. ↑ Эрик Диналло, Свидетельство перед Конгрессом, ноябрь 2008 г. о (голых) кредитных дефолтных свопах: « Более долгосрочным результатом было принятие закона Нью-Йорка о борьбе с ведерками в 1909 году. Закон, раздел 351 общего коммерческого права, сделал его уголовное преступление, связанное с деятельностью или связью с магазином или «поддельным обменом»… Раздел 351 запрещает совершать или предлагать покупку или продажу ценных бумаг, товаров, долгов, собственности, опционов, облигаций и т. д.без намерения добросовестной покупки или продажи ценной бумаги, товара, долга, собственности, опционов, облигаций и т. д. Если вы думаете, что это звучит в точности как чистый своп кредитного дефолта, вы правы. »
                  4. ↑ Джеймс Стюарт Олсон. Исторический словарь Великой депрессии 1929-1940 гг. . Санта-Барбара: издательство Greenwood Publishing Group, 2001.
                  5. ↑ Ересь, сделавшая их богатыми, The New York Times
                  6. ↑ Клинтон: Я был неправ, выслушав неправильные советы по поводу регулирования производных финансовых инструментов, ABC News (Ларри Саммерс был тогда назначен Бараком Обамой директором Национального экономического совета при президенте.)
                  7. ↑ Отмена Гласса-Стигалла: не причина, а множитель, The Washington Post
                  8. ↑ Реальное — и простое — уравнение, убившее Уолл-стрит, Scientific American
                  9. ↑ Транши на Investopedia
                  10. ↑ Friedman, George, 2011. Следующее десятилетие . Нью-Йорк, Даблдей. С. 42. ISBN 978-0-385-53294-5
                  11. ↑ Отвали, Генри Полсон
                  12. ↑ Утверждение плана спасения; Демократы клянутся более жесткими правилами, The New York Times
                  13. ↑ Бонусы AIG: Опасная неудача лидерства, Harvard Business Review
                  14. ↑ Все это потрясающе.(Джон Маккейн действительно знал, как их выбирать.)
                  15. ↑ Хронология: кризис банка Northern Rock, BBC
                  16. ↑ JP Morgan платит 2 доллара за акцию Bear Stearns, The New York Times
                  17. ↑ Немецкий Commerzbank соглашается купить Dresdner, Deutsche Welle
                  18. ↑ Nobody Panic: Правительство захватывает Фредди Мака, Fannie Mae, The Consumerist
                  19. ↑ Barclays купит активы Lehman Brothers, The Guardian
                  20. ↑ Как банкиры Merrill Lynch помогли взорвать собственную фирму NBC
                  21. ↑ U.S. взять на себя AIG в рамках финансовой помощи в размере 85 миллиардов долларов; Центральные банки вливают наличные по мере того, как кредит истощается, Wall Street Journal
                  22. ↑ HBOS переходит к Lloyds в сделке на 12 миллиардов фунтов стерлингов, The New York Times
                  23. ↑ Регулирующий орган продает Washington Mutual, BBC
                  24. ↑ Сантандер покупает отделения Bradford & Bingley, The Telegraph
                  25. ↑ Хронология падения Fortis, Financial Times
                  26. ↑ Citigroup покупает активы банка Wachovia за 2 доллара.2B, CNN
                  27. ↑ Wells Fargo завершает покупку Wachovia, Reuters
                  28. ↑ Хронология исландского финансового кризиса, Торговая палата Исландии
                  29. ↑ Hypo Real Estate получит финансовую помощь в размере 35 миллиардов ЕС от государства, банков, Bloomberg
                  30. ↑ ЕС одобряет помощь Dexia, The New York Times
                  31. ↑ Вечеринка окончена для Исландии, острова, который пытался купить мир, The Guardian
                  32. ↑ Великобритания выплатит компенсацию вкладчикам исландских банков, RTE
                  33. ↑ Страх охватывает мировые фондовые рынки, BBC
                  34. ↑ Банковский гигант HSBC сокращает 1100 рабочих мест, BBC
                  35. ↑ Почему экономисты не смогли предсказать финансовый кризис, Пенсильванский университет
                  36. ↑ «Это вина клоуна Бозо», HuffPo
                  37. ↑ The Blame the Community Reinvestment Act Industry, Beat the Press
                  38. ↑ The Private Sector Failed, The Atlantic
                  39. ↑ Разоблачение мифа о CRA — снова, Университет Северной Каролины
                  40. ↑ Эффективность Закона о реинвестировании сообществ, Исследовательская служба Конгресса
                  41. ↑ Текущий финансовый кризис: причины и вопросы политики, ОЭСР
                  42. ↑ Обвал жилищного строительства: почему это произошло в Соединенных Штатах?, Банк международных расчетов (Хороший материал на стр.5-15.)
                  43. ↑ Понимание бума и спада в непервоклассном ипотечном кредитовании, Harvard JCHS (Хорошие материалы на стр. 103-112.)
                  44. ↑ Язвительный Кругман
                  45. ↑ Фанни и Фредди: виноваты?, The Economist
                  46. ↑ Сравнение банковского дела Канады и США, регулирование, Maclean’s
                  47. ↑ Почему Канада избегает банковских кризисов, Барри Ритольц
                  48. ↑ Давай, ИНГ, расслабься немного.
                  49. ↑ Authers, John, «Опасения растут из-за пузыря на фондовом рынке США», Financial Times через MSNBC (14.09.15 в 6:12 по восточному времени).
                  50. ↑ Болдинг, Кристофер, «Тень, нависшая над Китаем», Bloomberg (6 июня 2016 г., 18:00 по восточному времени).
                  51. ↑ Дайен, Дэниел, «Живая воля большого банка — это провал и указывает на более серьезную проблему», Fiscal Times 4.15.16.
                  52. ↑ Один дубль
                  .