В офисе туристической фирмы работают сотрудники каждый из которых: В офисе туристической фирмы работают сотрудники, каждый из которых знает хотя бы один иностранный язык?

В офисе туристической фирмы работают сотрудники каждый из которых: В офисе туристической фирмы работают сотрудники, каждый из которых знает хотя бы один иностранный язык?

Предметные области | СГУ — Саратовский государственный университет

Набор предметных областей

 

 

Страховая компания

Описание предметной области

Вы работаете в страховой компании. Вашей задачей является отслеживание финансовой деятельности компании.

Компания имеет различные филиалы по всей стране. Каждый филиал характеризуется названием, адресом и телефоном. Деятельность компании организована следующим образом: к Вам обращаются различные лица с целью заключения договора о страховании. В зависимости от принимаемых на страхование объектов и страхуемых рисков, договор заключается по определенному виду страхования (например, страхование автотранспорта от угона, страхование домашнего имущества, добровольное медицинское страхование).

При заключении договора Вы фиксируете дату заключения, страховую сумму, вид страхования, тарифную ставку и филиал, в котором заключался договор.

Классы объектов

Договоры (Номер договора, Дата заключения, Страховая сумма, Тарифная ставка, Филиал, Вид страхования).

Вид страхования (Вид страхования, Наименование).

Филиал (Филиал, Наименование филиала, Адрес, Телефон).

Развитие постановки задачи

 

Нужно учесть, что договоры заключают страховые агенты. Помимо информации об агентах (фамилия, имя, отчество, адрес, телефон), нужно еще хранить филиал, в котором работают агенты. Кроме того, исходя из базы данных, нужно иметь возможность рассчитывать заработную плату агентам. Заработная плата составляет некоторый процент от страхового платежа (страховой платеж это страховая сумма, умноженная на тарифную ставку). Процент зависит от вида страхования, по которому заключен договор.

 

Гостиница

Описание предметной области

Вы работаете в гостинице. Вашей задачей является отслеживание финансовой стороны работы гостиницы.

Ваша деятельность организована следующим образом: гостиница предоставляет номера клиентам на определенный срок. Каждый номер характеризуется вместимостью, комфортностью (люкс, полулюкс, обычный) и ценой. Вашими клиентами являются различные лица, о которых Вы собираете определенную информацию (фамилия, имя, отчество и некоторый комментарий). Сдача номера клиенту производится при наличии свободных мест в номерах, подходящих клиенту по указанным выше параметрам. При поселении фиксируется дата поселения. При выезде из гостиницы для каждого места запоминается дата освобождения.

Классы объектов

Клиенты (Клиент, Фамилия, Имя, Отчество, Паспортные данные, Комментарий).

Номера (Номер, Количество человек, Комфортность, Цена).

Поселение (Клиент, Номер, Дата поселения, Дата освобождения, Примечание).

Развитие постановки задачи

Необходимо хранить информацию не только по факту сдачи номера клиенту, но и осуществлять бронирование номеров. Кроме того, для постоянных клиентов, а также для определенных категорий клиентов, предусмотрена система скидок. Скидки могут суммироваться.

Внести в структуру сущностей изменения, учитывающие этот факт, и изменить существующие запросы. Добавить новые запросы.

 

Ломбард

Описание предметной области

Вы работаете в ломбарде. Вашей задачей является отслеживание финансовой стороны работы ломбарда.

Деятельность Вашей компании организована следующим образом: к Вам обращаются различные лица с целью получения денежных средств под залог определенных товаров. У каждого из приходящих к Вам клиентов Вы запрашиваете фамилию, имя, отчество и другие паспортные данные. После оценивания стоимости принесенного в качестве залога товара Вы определяете сумму, которую готовы выдать на руки клиенту, а также свои комиссионные. Кроме того, определяете срок возврата денег. Если клиент согласен, то Ваши договоренности фиксируются в виде документа, деньги выдаются клиенту, а товар остается у Вас. В случае если в указанный срок не происходит возврата денег, товар переходит в Вашу собственность.

Классы объектов

Клиенты (Клиент, Фамилия, Имя, Отчество, Номер паспорта, Серия паспорта, Дата выдачи паспорта).

Категории товаров (Категория товаров, Название, Примечание).

Сдача в ломбард (Категория товаров, Клиент, Описание товара, Дата сдачи, Дата возврата, Сумма, Комиссионные).

Развитие постановки задачи

После перехода прав собственности на товар, ломбард может продавать товары по цене, меньшей или большей, чем была заявлена при сдаче. Цена может меняться несколько раз, в зависимости от ситуации на рынке. (Например, владелец ломбарда может устроить распродажу зимних вещей в конце зимы). Помимо текущей цены, нужно хранить все возможные значения цены для данного товара.

 

Реализация готовой продукции

Описание предметной области

Вы работаете в компании, занимающейся оптово-розничной продажей различных товаров. Вашей задачей является отслеживание финансовой стороны работы компании.

Деятельность Вашей компании организована следующим образом: Ваша компания торгует товарами из определенного спектра. Каждый из этих товаров характеризуется наименованием, оптовой ценой, розничной ценой и справочной информацией. В Вашу компанию обращаются покупатели. Для каждого из них Вы запоминаете в базе данных стандартные данные (наименование, адрес, телефон, контактное лицо) и составляете по каждой сделке документ, запоминая наряду с покупателем количество купленного им товара и дату покупки.

Классы объектов

Товары (Наименование, Оптовая цена, Розничная цена, Описание).

Покупатели (Телефон, Контактное лицо, Адрес).

Сделки (Дата сделки, Товар, Количество, Покупатель, Признак оптовой продажи).

Развитие постановки задачи

Теперь ситуация изменилась.

Выяснилось, что обычно покупатели в рамках одной сделки покупают не один товар, а сразу несколько. Также компания решила предоставлять скидки в зависимости от количества закупленных товаров и их общей стоимости.

 

Ведение заказов

Описание предметной области

Вы работаете в компании, занимающейся оптовой продажей различных товаров. Вашей задачей является отслеживание финансовой стороны работы компании.

Деятельность Вашей компании организована следующим образом: Ваша компания торгует товарами из определенного спектра. Каждый из этих товаров характеризуется ценой, справочной информацией и признаком наличия или отсутствия доставки. В Вашу компанию обращаются заказчики. Для каждого из них Вы запоминаете в базе данных стандартные данные (наименование, адрес, телефон, контактное лицо) и составляете по каждой сделке документ, запоминая наряду с заказчиком количество купленного им товара и дату покупки.

Классы объектов

Заказчики (Наименование, Адрес, Телефон, Контактное лицо).

Товары (Цена, Доставка, Описание).

Заказы (Заказчик, Товар, Количество, Дата).

Развитие постановки задачи

Теперь ситуация изменилась. Выяснилось, что доставка разных товаров может производиться разными способами, различными по цене и скорости. Нужно хранить информацию по тому, какими способами может осуществляться доставка каждого товара и информацию о том, какой вид доставки (а, соответственно, и какую стоимость доставки) выбрал клиент при заключении сделки.

 

Бюро по трудоустройству

Описание предметной области

Вы работаете в бюро по трудоустройству. Вашей задачей является отслеживание финансовой стороны работы компании.

Деятельность Вашего бюро организована следующим образом: Ваше бюро готово искать работников для различных работодателей и вакансии для ищущих работу специалистов различного профиля. При обращении к Вам клиента-работодателя, его стандартные данные (название, вид деятельности, адрес, телефон) фиксируются в базе данных. При обращении к Вам клиента-соискателя, его стандартные данные (фамилия, имя, отчество, квалификация, профессия, иные данные) также фиксируются в базе данных. По каждому факту удовлетворения интересов обеих сторон составляется документ. В документе указываются соискатель, работодатель, должность и комиссионные (доход бюро).

Классы объектов

Работодатели (Название, Вид деятельности, Адрес, Телефон). Сделки (Работодатель, Должность, Комиссионные). Соискатели (Фамилия, Имя, Отчество, Квалификация, Вид деятельности, Иные данные, Предполагаемый размер заработной платы).

Развитие постановки задачи

Оказалось, что база данных не совсем точно описывает работу бюро. В базе фиксируется только сделка, а информация по открытым вакансиям не храниться. Кроме того, для автоматического поиска вариантов, необходимо вести справочник «виды деятельности».

 

Нотариальная контора

Описание предметной области

Вы работаете в нотариальной конторе. Вашей задачей является отслеживание финансовой стороны работы компании.

Деятельность Вашей нотариальной конторы организована следующим образом: Ваша фирма готова предоставить клиенту определенный комплекс услуг. Для наведения порядка Вы формализовали эти услуги, составив их список с описанием каждой услуги. При обращении к Вам клиента, его стандартные данные (название, вид деятельности, адрес, телефон) фиксируются в базе данных. По каждому факту оказания услуги клиенту составляется документ. В документе указываются услуга, сумма сделки, комиссионные (доход конторы), описание сделки.

Классы объектов

Клиенты (Название, Вид деятельности, Адрес, Телефон).

Сделки (Клиент, Услуга, Сумма, Комиссионные, Описание).

Услуги (Название, Описание).

Развитие постановки задачи

Теперь ситуация изменилась. В рамках одной сделки клиенту может быть оказано несколько услуг. Стоимость каждой услуги фиксирована. Кроме того, компания предоставляет в рамках одной сделки различные виды скидок. Скидки могут суммироваться.

 

Фирма по продаже запчастей

Описание предметной области

Вы работаете в фирме, занимающейся продажей запасных частей для автомобилей. Вашей задачей является отслеживание финансовой стороны работы компании.

Основная часть деятельности, находящейся в Вашем ведении, связана с работой с поставщиками. Фирма имеет определенный набор поставщиков, по каждому из которых известны название, адрес и телефон. У этих поставщиков Вы приобретаете детали. Каждая деталь наряду с названием характеризуется артикулом и ценой (считаем цену постоянной). Некоторые из поставщиков могут поставлять одинаковые детали (один и тот же артикул). Каждый факт покупки запчастей у поставщика фиксируется в базе данных, причем обязательными для запоминания являются дата покупки и количество приобретенных деталей.

Классы объектов

Поставщики (Поставщик, Название, Адрес, Телефон).

Детали (Название, Артикул, Цена, Примечание).

Поставки (Поставщик, Деталь, Количество, Дата).

Развитие постановки задачи

Теперь ситуация изменилась. Выяснилось, что цена детали может меняться от поставки к поставке. Поставщики заранее ставят Вас в известность о дате изменения цены и о его новом значении. Нужно хранить не только текущее значение цены, но и всю историю изменения цен.

 

Курсы по повышению квалификации

Описание предметной области

Вы работаете в учебном заведении и занимаетесь организацией курсов повышения квалификации.

В Вашем распоряжении имеются сведения о сформированных группах студентов. Группы формируются в зависимости от специальности и отделения. В каждой из них включено определенное количество студентов. Проведение занятий обеспечивает штат преподавателей. Для каждого из них у Вас в базе данных зарегистрированы стандартные анкетные данные (фамилия, имя, отчество, телефон) и стаж работы. В результате распределения нагрузки Вы получаете информацию о том, сколько часов занятий проводит каждый преподаватель с соответствующими группами. Кроме того, хранятся также сведения о виде проводимых занятий (лекции, практика), предмете и оплате за 1 час.

Классы объектов

Группы (Специальность, Отделение, Количество студентов).

Преподаватели (Фамилия, Имя, Отчество, Телефон, Стаж).

Нагрузка (Преподаватель, Группа, Количество часов, Предмет, Тип занятия, Оплата).

Развитие постановки задачи

В результате работы с базой данных выяснилось, что размер почасовой оплаты зависит от предмета и типа занятия. Кроме того, каждый преподаватель может вести не все предметы, а только некоторые.

 

Определение факультативов для студентов

Описание предметной области

Вы работаете в высшем учебном заведении и занимаетесь организацией факультативов.

В Вашем распоряжении имеются сведения о студентах, включающие стандартные анкетные данные (фамилия, имя, отчество, адрес, телефон). Преподаватели Вашей кафедры должны обеспечить проведение факультативных занятий по некоторым предметам. По каждому факультативу существует определенное количество часов и вид проводимых занятий (лекции, практика, лабораторные работы). В результате работы со студентами у Вас появляется информация о том, кто из них записался на какие факультативы. Существует некоторый минимальный объем факультативных предметов, которые должен прослушать каждый студент. По окончанию семестра Вы заносите информацию об оценках, полученных студентами на экзаменах.

Классы объектов

Студенты (Фамилия, Имя, Отчество, Адрес, Телефон).

Предметы (Название, Объем лекций, Объем практик, Объем лабораторных работ).

Учебный план (Студент, Предмет, Оценка).

Развитие постановки задачи

Теперь ситуация изменилась. Выяснилось, что некоторые из факультативов могут длиться более одного семестра. В каждом семестре для предмета устанавливается объем лекций, практик и лабораторных работ в часах. В качестве итоговой оценки за предмет берется последняя оценка, полученная студентом.

 

Распределение учебной нагрузки

Описание предметной области

Вы работаете в высшем учебном заведении и занимаетесь распределением нагрузки между преподавателями кафедры.

В Вашем распоряжении имеются сведения о преподавателях кафедры, включающие наряду с анкетными данными сведения об их ученой степени, занимаемой административной должности и стаже работы. Преподаватели Вашей кафедры должны обеспечить проведение занятий по некоторым предметам. По каждому из них существует определенное количество часов. В результате распределения нагрузки у Вас должна получится информация следующего рода: «Такой-то преподаватель проводит занятия по такому-то предмету с такой-то группой».

Классы объектов

Преподаватели (Фамилия, Имя, Отчество, Ученая степень, Должность, Стаж).

Предметы (Название, Количество часов).

Нагрузка (Преподаватель, Предмет, Номер группы).

Развитие постановки задачи

Теперь ситуация изменилась. Выяснилось, что все проводимые занятия делятся на лекционные и практические. По каждому виду занятий устанавливается свое количество часов. Кроме того, данные по нагрузке нужно хранить несколько лет.

 

Распределение дополнительных обязанностей

Описание предметной области

Вы работаете в коммерческой компании и занимаетесь распределением дополнительных разовых работ. Вашей задачей является отслеживание хода выполнения дополнительных работ.

Компания имеет определенный штат сотрудников, каждый из которых получает определенный оклад. Время от времени, возникает потребность в выполнении некоторой дополнительной работы, не входящей в круг основных должностных обязанностей сотрудников. Для наведения порядка в этой сфере деятельности Вы проклассифицировали все виды дополнительных работ, определившись с суммой оплаты по факту их выполнения. При возникновении дополнительной работы определенного вида Вы назначаете ответственного, фиксируя дату начала. По факту окончания Вы фиксируете дату и выплачиваете дополнительную сумму к зарплате с учетом Вашей классификации.

Классы объектов

Сотрудники (Фамилия, Имя, Отчество, Оклад).

Виды работ (Описание, Оплата за день).

Работы (Сотрудник, Вид работ, Дата начала, Дата окончания).

Развитие постановки задачи

Теперь ситуация изменилась. Выяснилось, что некоторые из дополнительных работ являются достаточно трудоемкими и, в то же время, срочными, что требует привлечения к их выполнению нескольких сотрудников. Также оказалось, что длительность работ в каждом конкретном случае составляет разную величину. Соответственно, нужно заранее планировать длительность работы и количество сотрудников, занятых для выполнения работы.

 

Техническое обслуживание станков

Описание предметной области

Ваше предприятие занимается ремонтом станков и другого промышленного оборудования. Вашей задачей является отслеживание финансовой стороны деятельности предприятия.

Клиентами Вашей компании являются промышленные предприятия, оснащенные различным сложным оборудованием. В случае поломок оборудования они обращаются к Вам.

Ремонтные работы в Вашей компании организованы следующим образом: все станки проклассифицированы по странам-производителям, годам выпуска и маркам. Все виды ремонта отличаются названием, продолжительностью в днях, стоимостью. Исходя из этих данных, по каждому факту ремонта Вы фиксируете вид станка и дату начала ремонта.

Классы объектов

Виды станков (Страна, Год выпуска, Марка).

Виды ремонта (Название, Продолжительность, Стоимость, Примечания).

Ремонт (Вид станка, Ремонт, Дата начала, Примечания).

Развитие постановки задачи

Теперь ситуация изменилась. Несложный анализ показал, что нужно не просто подразделять станки по типам, а иметь информацию о том, сколько раз ремонтировался тот или иной конкретный станок.

 

Туристическая фирма

Описание предметной области

Вы работаете в туристической компании. Ваша компания работает с клиентами, продавая им путевки. Вашей задачей является отслеживание финансовой стороны деятельности фирмы.

Работа с клиентами в Вашей компании организована следующим образом: у каждого клиента, пришедшего к Вам, собираются некоторые стандартные данные – фамилия, имя, отчество, адрес, телефон. После этого Ваши сотрудники выясняют у клиента, куда он хотел бы поехать отдыхать. При этом ему демонстрируются различные варианты, включающие страну проживания, особенности местного климата, имеющиеся отели разного класса. Наряду с этим, обсуждается возможная длительность пребывания и стоимость путевки. В случае если удалось договориться, и найти для клиента приемлемый вариант, Вы регистрируете факт продажи путевки (или путевок, если клиент покупает сразу несколько путевок), фиксируя дату отправления. Иногда Вы решаете предоставить клиенту некоторую скидку.

Классы объектов

Маршруты (Страна, Климат, Длительность, Отель, Стоимость).

Путевки (Маршрут, Клиент, Дата отправления, Количество, Скидка).

Клиенты (Фамилия, Имя, Отчество, Адрес, Телефон).

Развитие постановки задачи

Теперь ситуация изменилась. Фирма работает с несколькими отелями в нескольких странах. Путевки продаются на одну, две или четыре недели. Стоимость путевки зависит от длительности тура и отеля. Скидки, которые предоставляет фирма, фиксированы. Например, при покупке более 1 путевки, предоставляется скидка 5

 

Грузовые перевозки

Описание предметной области

Вы работаете в компании, занимающейся перевозками грузов. Вашей задачей является отслеживание стоимости перевозок с учетом заработной платы водителей.

Ваша компания осуществляет перевозки по различным маршрутам. Для каждого маршрута Вы определили некоторое название, вычислили примерное расстояние и установили некоторую оплату для водителя. Информация о водителях включает фамилию, имя, отчество и стаж. Для проведения расчетов Вы храните полную информацию о перевозках (маршрут, водитель, даты отправки и прибытия). По факту некоторых перевозок водителям выплачивается премия.

Классы объектов

Маршруты (Название, Дальность, Количество дней в пути, Оплата).

Водители (Фамилия, Имя, Отчество, Стаж).

Проделанная работа (Маршрут, Водитель, Дата отправки, Дата возвращения, Премия).

Развитие постановки задачи

Теперь ситуация изменилась. Ваша фирма решила ввести гибкую систему оплаты. Так, оплата водителям должна теперь зависеть не только от маршрута, но и от стажа водителя. Кроме того, нужно учесть, что перевозку могут осуществлять два водителя.

 

Учет телефонных переговоров

Описание предметной области

Вы работаете в коммерческой службе телефонной компании. Компания предоставляет абонентам телефонные линии для междугородних переговоров. Вашей задачей является отслеживание стоимости междугородних телефонных переговоров.

Абонентами компании являются юридические лица, имеющие телефонную точку, ИНН, расчетный счет в банке. Стоимость переговоров зависит от города, в который осуществляется звонок, и времени суток (день, ночь). Каждый звонок абонента автоматически фиксируется в базе данных. При этом запоминаются город, дата, длительность разговора и время суток.

Классы объектов

Абоненты (Номер телефона, ИНН, Адрес).

Города (Название, Тариф дневной, Тариф ночной).

Переговоры (Абонент, Город, Дата, Количество минут, Время суток).

Развитие постановки задачи

Теперь ситуация изменилась. Ваша фирма решила ввести гибкую систему скидок. Так, стоимость минуты теперь уменьшается в зависимости от длительности разговора. Размер скидки для каждого города разный.

 

Учет внутриофисных расходов

Описание предметной области

Вы работаете в бухгалтерии частной фирмы. Сотрудники фирмы имеют возможность осуществлять мелкие покупки для нужд фирмы, предоставляя в бухгалтерию товарный чек. Вашей задачей является отслеживание внутриофисных расходов.

Ваша фирма состоит из отделов. Каждый отдел имеет название. В каждом отделе работает определенное количество сотрудников. Сотрудники могут осуществлять покупки в соответствии с видами расходов. Каждый вид расходов имеет название, некоторое описание и предельную сумму средств, которые могут быть потрачены по данному виду расходов в месяц. При каждой покупке сотрудник оформляет документ, где указывает вид расхода, дату, сумму и отдел.

Классы объектов

Отделы (Название, Количество сотрудников).

Виды расходов (Название, Описание, Предельная норма).

Расходы (Вид расходов, Отдел, Сумма, Дата).

Развитие постановки задачи

Теперь ситуация изменилась. Оказалось, что нужно хранить данные о расходах не только в целом по отделу, но и по отдельным сотрудникам. Нормативы по расходованию средств устанавливаются не в целом, а по каждому отделу за каждый месяц. Неиспользованные в текущем месяце деньги могут быть использованы позже.

 

Библиотека

Описание предметной области

Вы являетесь руководителем библиотеки. Ваша библиотека решила зарабатывать деньги, выдавая напрокат некоторые книги, имеющиеся в небольшом количестве экземпляров. Вашей задачей является отслеживание финансовых показателей работы библиотеки.

У каждой книги, выдаваемой в прокат, есть название, автор, жанр. В зависимости от ценности книги Вы определили для каждой из них залоговую стоимость (сумма, вносимая клиентом при взятии книги напрокат) и стоимость проката (сумма, которую клиент платит при возврате книги, получая назад залог). В библиотеку обращаются читатели. Все читатели регистрируются в картотеке, которая содержит стандартные анкетные данные (фамилия, имя, отчество, адрес, телефон). Каждый читатель может обращаться в библиотеку несколько раз. Все обращения читателей фиксируются, при этом по каждому факту выдачи книги запоминаются дата выдачи и ожидаемая дата возврата.

Классы объектов

Книги (Название, Автор, Залоговая стоимость, Стоимость проката, Жанр).

Читатели (Фамилия, Имя, Отчество, Адрес, Телефон).

Выданные книги (Книга, Читатель, Дата выдачи, Дата возврата).

Развитие постановки задачи

Теперь ситуация изменилась. Несложный анализ показал, что стоимость проката книги должна зависеть не только от самой книги, но и от срока ее проката. Кроме того, необходимо добавить систему штрафов за вред, нанесенный книге и систему скидок для некоторых категорий читателей.

 

Прокат автомобилей

Описание предметной области

Вы являетесь руководителем коммерческой службы в фирме, занимающейся прокатом автомобилей. Вашей задачей является отслеживание финансовых показателей работы пункта проката.

В Ваш автопарк входит некоторое количество автомобилей различных марок, стоимостей и типов. Каждый автомобиль имеет свою стоимость проката. В пункт проката обращаются клиенты. Все клиенты проходят обязательную регистрацию, при которой о них собирается стандартная информация (фамилия, имя, отчество, адрес, телефон). Каждый клиент может обращаться в пункт проката несколько раз. Все обращения клиентов фиксируются, при этом по каждой сделке запоминаются дата выдачи и ожидаемая дата возврата.

Классы объектов

Автомобили (Марка, Стоимость, Стоимость проката, Тип).

Клиенты (Фамилия, Имя, Отчество, Адрес, Телефон).

Выданные автомобили (Автомобиль, Клиент, Дата выдачи, Дата возврата).

Развитие постановки задачи

Теперь ситуация изменилась. Несложный анализ показал, что стоимость проката автомобиля должна зависеть не только от самого автомобиля, но и от срока его проката, а также от года выпуска. Также нужно ввести систему штрафов за возвращение автомобиля в ненадлежащем виде и систему скидок для постоянных клиентов.

 

Выдача банком кредитов

Описание предметной области

Вы являетесь руководителем информационно-аналитического центра коммерческого банка. Одним из существенных видов деятельности Вашего банка является выдача кредитов юридическим лицам. Вашей задачей является отслеживание динамики работы кредитного отдела.

В зависимости от условий получения кредита, процентной ставки и срока возврата все кредитные операции делятся на несколько основных видов. Каждый из этих видов имеет свое название. Кредит может получить юридическое лицо (клиент), при регистрации предоставивший следующие сведения: название, вид собственности, адрес, телефон, контактное лицо. Каждый факт выдачи кредита регистрируется банком, при этом фиксируются сумма кредита, клиент и дата выдачи.

Классы объектов

Виды кредитов (Название, Условия получения, Ставка, Срок).

Клиенты (Название, Вид собственности, Адрес, Телефон, Контактное лицо).

Кредиты (Вид кредитов, Клиент, Сумма, Дата выдачи).

Развитие постановки задачи

Теперь ситуация изменилась. После проведения различных исследований выяснилось, что используемая система не позволяет отслеживать динамику возврата кредитов. Для устранения этого недостатка Вы приняли решение учитывать в системе еще и дату фактического возврата денег. Нужно еще учесть, что кредит может гаситься частями, и за задержку возврата кредита начисляются штрафы.

 

Инвестирование свободных средств

Описание предметной области

Вы являетесь руководителем аналитического центра инвестиционной компании. Ваша компания занимается вложением денежных средств в ценные бумаги.

Ваши клиенты – предприятия, которые доверяют Вам управлять их свободными денежными средства на определенный период. Вам необходимо выбрать вид ценных бумаг, которые позволят получить прибыль и Вам и Вашему клиенту. При работе с клиентом для Вас весьма существенной является информация о предприятии – название, вид собственности, адрес и телефон.

Классы объектов

Ценные бумаги (Код ценной бумаги, Минимальная сумма сделки, Рейтинг, Доходность за прошлый год, Дополнительная информация).

Инвестиции (Ценная бумага, Клиент, Котировка, Дата покупки, Дата продажи).

Клиенты (Клиент, Название, Вид собственности, Адрес, Телефон).

Развитие постановки задачи

При эксплуатации базы данных стало понятно, что необходимо хранить историю котировок каждой ценной бумаги. Кроме того, помимо вложений в ценные бумаги, существует возможность вкладывать деньги в банковские депозиты.

 

Занятость актеров театра

Описание предметной области

Вы являетесь коммерческим директором театра, и в Ваши обязанности входит вся организационно-финансовая работа, связанная с привлечением актеров и заключением контрактов.

Вы поставили дело следующим образом: каждый год театр осуществляет постановку различных спектаклей. Каждый спектакль имеет определенный бюджет. Для участия в конкретных постановках в определенных ролях Вы привлекаете актеров. С каждым из актеров Вы заключаете персональный контракт на определенную сумму. Каждый из актеров имеет некоторый стаж работы, некоторые из них удостоены различных наград и званий.

Классы объектов

Актеры (Фамилия, Имя, Отчество, Звание, Стаж).

Спектакли (Название, Год постановки, Бюджет).

Занятость актеров в спектакле (Актер, Спектакль, Роль, Стоимость годового контракта).

Развитие постановки задачи

В результате эксплуатации базы данных выяснилось, что в рамках одного спектакля на одну и ту же роль привлекается несколько актеров. Контракт определяет базовую зарплату актера, а по итогам реально отыгранных спектаклей актеру назначается премия. Кроме того, в базе данных нужно хранить информацию за несколько лет.

 

Платная поликлиника

Описание предметной области

Вы являетесь руководителем службы планирования платной поликлиники. Вашей задачей является отслеживание финансовых показателей работы поликлиники.

В поликлинике работают врачи различных специальностей, имеющие разную квалификацию. Каждый день в поликлинику обращаются больные. Все больные проходят обязательную регистрацию, при которой в базу данных заносятся стандартные анкетные данные (фамилия, имя, отчество, год рождения). Каждый больной может обращаться в поликлинику несколько раз, нуждаясь в различной медицинской помощи. Все обращения больных фиксируются, при этом устанавливается диагноз, определяется стоимость лечения, запоминается дата обращения.

Классы объектов

Врачи (Фамилия, Имя, Отчество, Специальность, Категория).

Пациенты (Фамилия, Имя, Отчество, Год рождения).

Обращения (Врач, Пациент, Дата обращения, Диагноз, Стоимость лечения).

Развитие постановки задачи

В результате эксплуатации базы данных выяснилось, что при обращении в поликлинику пациент обследуется и проходит лечение у разных специалистов. Общая стоимость лечения зависит от стоимости тех консультаций и процедур, которые назначены пациенту. Кроме того, для определенных категорий граждан предусмотрены скидки.

 

Анализ динамики показателей финансовой отчетности различных предприятий

Описание предметной области

Вы являетесь руководителем информационно-аналитического центра крупного холдинга. Вашей задачей является отслеживание динамики показателей для предприятий Вашего холдинга.

В структуру холдинга входят несколько предприятий. Каждое предприятие имеет стандартные характеристики (название, реквизиты, телефон, контактное лицо). Работа предприятия может быть оценена следующим образом: в начале каждого отчетного периода на основе финансовой отчетности вычисляется по неким формулам определенный набор показателей. Принять, что важность показателей характеризуется некоторыми числовыми константами. Значение каждого показателя измеряется в некоторой системе единиц.

Классы объектов

Показатели (Название, Важность, Единица измерения).

Предприятия (Название, Банковские реквизиты, Телефон, Контактное лицо).

Динамика показателей (Показатель, Предприятие, Дата, Значение).

Развитие постановки задачи

В результате эксплуатации базы данных выяснилось, что некоторые показатели считаются в рублях, некоторые в долларах, некоторые в евро. Для удобства работы с показателями нужно хранить изменения курсов валют относительно друг друга.

 

Учет телекомпанией стоимости прошедшей в эфире рекламы

Описание предметной области

Вы являетесь руководителем коммерческой службы телевизионной компании. Вашей задачей является отслеживание расчетов, связанных с прохождением рекламы в телеэфире.

Работа построена следующим образом: заказчики просят поместить свою рекламу в определенной передаче в определенный день. Каждый рекламный ролик имеет определенную продолжительность. Для каждой организации-заказчика известны банковские реквизиты, телефон и контактное лицо для проведения переговоров. Передачи имеют определенный рейтинг. Стоимость минуты рекламы в каждой конкретной передаче известна (определяется коммерческой службой, исходя из рейтинга передачи и прочих соображений).

Классы объектов

Передачи (Название, Рейтинг, Стоимость минуты).

Реклама (Передача, Заказчик, Дата, Длительность в минутах).

Заказчики (Название, Банковские реквизиты, Телефон, Контактное лицо).

Развитие постановки задачи

В результате эксплуатации базы данных выяснилось, что необходимо также хранить информацию об агентах, заключивших договоры на рекламу. Зарплата рекламных агентов составляет некоторый процент от общей стоимости рекламы, прошедшей в эфире.

 

Интернет-магазин

Описание предметной области

Вы являетесь сотрудником коммерческого отдела компании, продающей различные товары через Интернет. Вашей задачей является отслеживание финансовой составляющей работы компании.

Работа Вашей компании организована следующим образом: на Интернет-сайте компании представлены (выставлены на продажу) некоторые товары. Каждый из них имеет некоторое название, цену и единицу измерения (штуки, килограммы, литры). Для проведения исследований и оптимизации работы магазина Вы пытаетесь собирать данные с Ваших клиентов. При этом для Вас определяющее значение имеют стандартные анкетные данные, а также телефон и адрес электронной почты для связи. В случае приобретения товаров на сумму свыше 5000р. клиент переходит в категорию «постоянных клиентов» и получает скидку на каждую покупку в размере 2%. По каждому факту продажи Вы автоматически фиксируете клиента, товары, количество, дату продажи, дату доставки.

Классы объектов

Товары (Название, Цена, Единица измерения).

Клиенты (Фамилия, Имя, Отчество, Адрес, Телефон, email, Признак постоянного клиента).

Продажи (Товар, Клиент, Дата продажи, Дата доставки, Количество).

Развитие постановки задачи

В результате эксплуатации базы данных выяснилось, что иногда возникают проблемы, связанные с нехваткой информации о наличии нужных товаров на складе в нужном количестве. Кроме того, обычно клиенты в рамках одного заказа покупают не один вид товара, а несколько видов. Исходя из суммарной стоимости заказа, компания предоставляет дополнительные скидки.

 

Ювелирная мастерская

Описание предметной области

Вы работаете в ювелирной мастерской. Ваша мастерская осуществляет изготовление ювелирных изделий для частных лиц на заказ. Вы работаете с определенными материалами (платина, золото, серебро, различные драгоценные камни и т. д.). При обращении к Вам потенциального клиента Вы определяетесь с тем, какое именно изделие ему необходимо. Все изготавливаемые Вами изделия принадлежат к некоторому типу (серьги, кольца, броши, браслеты), бывают выполнены из определенного материала, имеют некоторый вес и цену (включающую стоимость материалов и работы).

Классы объектов

Изделия (Название, Тип, Материал, Вес, Цена).

Материалы (Название, Цена за грамм).

Продажи (Изделие, Дата продажи, Фамилия покупателя, Имя покупателя, Отчество покупателя).

Развитие постановки задачи

В процессе опытной эксплуатации базы данных выяснилось, что ювелирное изделие может состоять из нескольких материалов. Кроме того, постоянным клиентам мастерская предоставляет скидки.

 

Парикмахерская

Описание предметной области

Вы работаете в парикмахерской.

Ваша парикмахерская стрижет клиентов в соответствии с их пожеланиями и некоторым каталогом различных видов стрижки. Так, для каждой стрижки определены название, принадлежность полу (мужская, женская), стоимость работы. Для наведения порядка Вы, по мере возможности, составляете базу данных клиентов, запоминая их анкетные данные (фамилия, имя, отчество). Начиная с 5-ой стрижки, клиент переходит в категорию постоянных и получает скидку в 3% при каждой последующей стрижке. После того, как закончена очередная работа, в кассе фиксируются стрижка, клиент и дата производства работ.

Классы объектов

Стрижки (Название, Пол, Стоимость).

Клиенты (Фамилия, Имя, Отчество, Пол, Признак постоянного клиента).

Работа (Стрижка, Клиент, Дата).

Развитие постановки задачи

Теперь ситуация изменилась. У Вашей парикмахерской появился филиал, и Вы хотели бы видеть, в том числе, и раздельную статистику по филиалам. Кроме того, стоимость стрижки может меняться с течением времени. Нужно хранить не только последнюю цену, но и все данные по изменению цены стрижки.

 

Химчистка

Описание предметной области

Вы работаете в химчистке.

Ваша химчистка осуществляет прием у населения вещей для выведения пятен. Для наведения порядка Вы, по мере возможности, составляете базу данных клиентов, запоминая их анкетные данные (фамилия, имя, отчество). Начиная с 3-го обращения, клиент переходит в категорию постоянных клиентов и получает скидку в 3% при чистке каждой последующей вещи. Все оказываемые Вами услуги подразделяются на виды, имеющие название, тип и стоимость, зависящую от сложности работ. Работа с клиентом первоначально состоит в определении объема работ, вида услуги и, соответственно, ее стоимости. Если клиент согласен, он оставляет вещь (при этом фиксируется услуга, клиент и дата приема) и забирает ее после обработки (при этом фиксируется дата возврата).

Классы объектов

Виды услуг (Название, Тип, Стоимость).

Клиенты (Фамилия, Имя, Отчество, Признак постоянного клиента).

Услуги (Вид услуги, Клиент, Дата приема, Дата возврата).

Развитие постановки задачи

Теперь ситуация изменилась. У Вашей химчистки появился филиал, и Вы хотели бы видеть, в том числе, и раздельную статистику по филиалам. Кроме того, вы решили делать надбавки за срочность и сложность работ.

 

Сдача в аренду торговых площадей

Описание предметной области

Вы работаете в крупном торговом центре, сдающим в аренду коммерсантам свои торговые площади.

Вашей задачей является наведение порядка в финансовой стороне работы торгового центра.

Работы Вашего торгового центра построена следующим образом: в результате планирования Вы определили некоторое количество торговых точек в пределах Вашего здания, которые могут сдаваться в аренду. Для каждой из торговых точек важными данными являются этаж, площадь, наличие кондиционера и стоимость аренды в день. Со всех потенциальных клиентов Вы собираете стандартные данные (название, адрес, телефон, реквизиты, контактное лицо). При появлении потенциального клиента Вы показываете ему имеющиеся свободные площади. При достижении соглашения Вы оформляете договор, фиксируя в базе данных торговую точку, клиента, период (срок) аренды.

Классы объектов

Торговые точки (Этаж, Площадь, Наличие кондиционера, Стоимость аренды в день).

Клиенты (Название, Реквизиты, Адрес, Телефон, Контактное лицо).

Аренда (Торговая точка, Клиент, Дата начала, Дата окончания).

Развитие постановки задачи

В результате эксплуатации базы данных выяснилось, что некоторые клиенты арендуют сразу несколько торговых точек. Помимо этого, Вам необходимо собирать информацию об ежемесячных платежах, поступающих Вам от арендаторов.

 

 

Я работаю в Booking.com. Как устроиться в компанию, где работают сотрудники со всего мира

Алибек Датбаев, 31 год, родной город — Павлодар, тимлид, программист в Booking.com​

О трудоустройстве

Перед тем, как устроиться в Booking.com, я прошел более 100 собеседований в разных компаниях. Подавал резюме во многие крупные американские компании. В большинстве из них на момент подачи требуется наличие рабочей визы. Поэтому стал искать работу в Европе.

В Booking.com попал благодаря участию в соревнованиях по программированию на платформе Hackerrank. Решил пару задач, и со мной связались рекрутеры компании.

О работе

Я выполняю обязанности инженерного менеджера. У меня две команды, которые состоят из сотрудников из разных стран мира: Голландии, Израиля, Индии, Кубы, России и Турции. Я отвечаю за продуктивность команды и каждого человека, личностное и профессиональное развитие каждого сотрудника .

О знаниях и навыках

Чтобы устроиться в Booking.com, нужен хороший разговорный английский и профильные навыки. В моем случае в совершенстве нужно знать хотя бы один язык программирования, различные современные технологии и базы данных.

В компании есть корпоративная культура, в которую входит пять ключевых ценностей. Чем больше вы их разделяете, тем проще адаптироваться и эффективно работать. К примеру, важно постоянное саморазвитие, нужно всегда к нему стремиться и улучшать свои навыки. Второе: каждый сотрудник индивидуален, но успеха мы достигаем вместе, поэтому в компании уделяется внимание командному духу.

Для новичков в Booking.com создаются максимально комфортные условия. У каждого департамента есть свои тонкости, в нашем техническом блоке все процессы прямолинейные, дружелюбные. Вначале новичку помогают с изучением материала. При переезде из другой страны предоставляется пакет услуг, чтобы можно было без лишних сложностей перевести вашу семью, вещи в Голландию.

Для новичков в Booking.com создаются максимально комфортные условия

На голландском никто не разговаривает, сотрудники общаются на английском. Голландия славится тем, что приветствует разные взгляды. Поэтому вначале сложно понять такое многообразие культур людей.

О преимуществах

За неполные четыре года в Booking.com я много чему научился. Приобрел новые навыки, как в техническом плане, так и в soft-skills. Полтора года выполняю обязанности, как тимлид. Это позволило мне вывести лидерские, менеджерские навыки на новый уровень.

Я научился правильно расставлять приоритеты, делать выбор, фокусироваться на главном. В компании развит data-driven подход. Когда ты принимаешь решения, основываясь на конкретных данных, цифрах.

В Booking.com умеют слышать каждого сотрудника. Независимо от должности люди гибкие и открытые. Если человек не прав, он обязательно это признает, чтобы не допустить ошибку, которая может повлиять на эффективность работы.

Помимо меня в Booking.com работают более 20 программистов с Казахстана. Это дает ощущение связи с родиной.

О планах

Меня привлекает сфера моей работы, особенно на пересечении технологий, менеджмента и туризма. Я бы хотел и дальше прокачивать лидерские, менеджерские навыки, развиваться в компании.

---

Ксения Рудская, 27 лет, родной город — Вильнюс, координатор по глобальной мобильности, @ksu_pp_life

О трудоустройстве

У меня не было цели устроиться именно в Booking.com. Когда из Вильнюса я с мужем переехала в Голландию, начала искать работу. Местного языка не знала, чтобы его выучить, не смотря на наличие образования, устроилась работать в теплицу. Две недели стригла перцы, но поняла, что не хочу этим заниматься и взялась за поиски работы.

Ежедневно отправляла резюме в десятки компаний. В Вильнюсе моей последней работой было туристическое агентство.

Так я случайно наткнулась на вакансию в Booking.com — Customer Service Executive Russian/ English — специалист службы поддержки клиентов на русском и английском. Начала изучать информацию о компании и загорелась попасть туда.

Процесс интервью состоял из четырех онлайн-тестов, одного телефонного интервью и трех с половиной часов группового интервью в офисе Амстердама.

Я успешно прошла все этапы и меня взяли на работу. Как только попала в Booking, поняла, что это лучшая компания, в которой мне приходилось работать. Помню свои эмоции и восторг: красивое рабочее пространство, вкусные обеды, комнаты с играми, постоянные вечеринки и мероприятия для сотрудников, коллеги из разных уголков земли.

О работе

На первой должности я проработала два года, затем перешла в другой отдел. Полгода организовывала мероприятия для коллег по Европе, а после окончания проекта устроилась на нынешнюю должность — Координатор по глобальной мобильности.

Наша команда переселяет в Амстердам новые кадры из всех уголков Земли. Мы организуем все услуги для того, чтобы новички с легкостью и без проблем переселились из своих родных городов в Голландию.

Моя работа заключается в организации ежемесячных мероприятий для новичков. Благодаря им новые сотрудники узнают всю необходимую информацию для полноценной жизни в Голландии: как арендовать или купить жилье, приобрести страховку по здоровью, найти садик детям и другое.

Так же я организую мероприятия и воркшопы для супругов новичков. Мы помогаем женам и мужьям наших коллег найти работу, создать новый круг общения и интегрироваться в голландское общество.

О знаниях и навыках

На этапе интервью важно выделиться, знать, почему вы лучше других. Дать понять, что вы уделили время на подготовку к интервью, изучили ценности компании.

Наши рекрутеры хотят видеть в кандидатах искреннюю мотивацию и желание работать в компании. Определенные знания можно приобрести в ходе работы, а вот с мотивацией уже сложнее.

Одна из ценностей Booking — процветать на переменах

В Booking.com работает отличная система рекомендаций. Если у вас есть подходящие навыки, хороший английский и вы хотите стать частью компании — пишите и я с радостью вас порекомендую.

Чтобы работать в Booking надо быть инициативным, открытым к частым переменам. Компания быстро растет, поэтому важно уметь адаптироваться к постоянно меняющейся среде.

Сегодня вам могут сказать придерживаться плана А, а завтра — забыть об этом и начать следовать плану Б. В компании активно используют A/B testing, это говорит о том, что в ДНК Booking заложено постоянно пробовать новое, проверять что работает, а что нет.

Для людей, которые любят рутину, это может оказаться проблемой. Одна из ценностей Booking — процветать на переменах.

О преимуществах

Благодаря Booking.сom мое мышление изменилось, я стала открыта к разным культурам и мнениям. Люди в компании и в Голландии в целом открыты к общению, поэтому я с легкостью приобрела новых друзей.

У меня появилась возможность часто путешествовать. Меня ценят как специалиста за мои качества и знания, я могу быть собой каждый день.

О недостатках — в компании каждый день происходит такое огромное количество событий, что ты не успеваешь за всем уследить и побывать на всех мероприятиях, даже если очень хочется, поэтому приходится выбирать. Но плюс работы в таких условиях — сотрудники Booking.сom умеют расставлять приоритеты.

О планах

В планах организация новых мероприятий — это то, что меня вдохновляет. В будущем планирую развиваться в этом же направлении, но уже охватывая более сложные и масштабные мероприятия.

Так же в планах активно развивать свой блог в Instagram. В нем я делюсь своим опытом и знаниями о правильном питании, тренировках, даю советы о бюджетных путешествиях.

---

Нарикби Максут, 25 лет, родной город — Алматы, iOS разработчик, @narikbi, Facebook

О трудоустройстве

Я работаю в сфере разработке мобильных приложений шестой год. За этот период в Казахстане получилось поработать во многих интересных проектах. Но мне, как специалисту, хотелось получить опыт в компании, которая лидер в своей сфере.

Меня привлекла компания Booking.com — лидер в сфере туризма. Каждый человек, который когда-либо путешествовал по миру, пользовался этим сервисом. К тому же главный офис Booking.com находится в Амстердаме — столице Королевства Нидерландов. Мне всегда импонировала эта страна и народ.

Что касается процесса трудоустройства программистов, в топовых IT-компаниях — Google, Facebook, Microsoft, Amazon, Booking — он схож.

Нужно пройти серию из нескольких интервью с разными требованиями. Основной упор делается на технические знания и умения, но учитываются коммуникативные навыки.

После подачи резюме, рекрутер из компании связывается с вами по телефону. Цель разговора — понять ваш уровень английского, опыт и подходите ли вы на эту позицию. Далее, если вы подходите, то в следующем интервью предстоит пройти телефонное техническое интервью с несколькими инженерами. По личному опыту, интервью проходят интересно с разными алгоритмическими вопросами.

Самая интересная часть этапов трудоустройства в Booking.com — onsite interview. Компания оплачивает вам перелет и проживание в тот город, где находится офис. Вам дается несколько дней отдыха, между которыми и будет день интервью.

В практическом плане это будут те же интервью, что вы проходили ранее, но сложнее и face-to-face с ведущими инженерами компании. Последнее интервью называется cultural fit. С помощью него узнают, насколько вы подходите к культуре компании, хотят ли интервьюеры видеть вас в качестве своего коллеги.

Если вы успешно прошли все интервью, вам дают приглашение на работу.

О работе

Я разрабатываю мобильное приложение Booking.com на платформе iOS. Именно наша команда занимается разработкой поисковых результатов, которые вы видите на экране своего телефона.

О знаниях и навыках

Чтобы стать частью команды, важны умения и знания в той сфере, в которой вы работаете. Также важно понимание сути бизнеса компании и проактивность. Booking.com — крупная компания с понятной бизнес-моделью. Вы должны иметь представление о том, какую часть бизнес-процессов следует улучшить.

Повышение по карьерной лестнице — следствие от вашей работы

Не менее важны качества навыки коммуникации. В компании, где работают более 10 000 человек, от вас требуется уметь находить общий язык с огромным количеством людей.

Сначала мне сложно было понять, как такое количество людей могут работать вместе и предоставлять наилучший сервис в мире. Лидеры своих индустрий используют методы и технологии, которых нет у конкурентов. Но эти самые технологии написаны такими же людьми, как вы. Поэтому следует быстро учиться и пытаться реализовать знания на практике.

О преимуществах

Главное преимущество — опыт. Благодаря Booking.сom я понял, как работают процессы в больших компаниях, какие проблемы бывают, когда продукт растет быстро. Уровень ведения бизнеса тут и в Казахстане кардинально отличаются. Эта разница и делает компании мировыми лидерами.

О планах

Буду пытаться принести больше пользы компании. Считаю, что весь ваш рост в компании зависит от того, сколько вы хотите принести пользы. Повышение по карьерной лестнице — следствие от вашей работы.

Работа в компании ТрэвэлХаус — работа в Минске

TravelHouse («ТрэвэлХаус») — это Клуб путешествий и путешественников, travel-сообщество. Корпоративная культура TravelHouse заключается в формировании семейной рабочей атмосферы, где основные элементы — это ответственность, постоянное развитие, творчество, много юмора и позитива.

Наш дом для вас, если:

• вы ищете место, где вам позволят воплощать в жизнь свои идеи, свои мечты, опираясь на ресурсы компании, опыт старших сотрудников и руководителей;
• вы — взрослый человек и осознаёте, что для достижения результата, кроме идеи, следует вложить труд, старания, умения, время и терпение;
• вы можете научить нас, поделиться своим уникальным опытом с нами;
• при этом, вы сами всегда готовы и всегда хотите обучаться: психологии общения, психологии продаж, психологии успеха, специфике стран, курортов, отелей;  
• вы понимаете, что отдых — это для туристов и для вашего отпуска, а туризм — это работа;
• ваша цель — карьерный и материальный успех.

Основные направления
TravelHouse — один из лидеров туристического ритейла Беларуси. Компания успешно развивается, как сеть туристических агентств. В настоящий момент в структуру Компании входит 3 офиса в городе Минске, 1 из которых работает под брендом крупнейшего туристического оператора — Coral travel. Сеть турагентств TravelHouse является премьер-партнёром таких ведущих туроператоров, как TEZ TOUR, Coral travel, PAC Group, Mouzenidis travel и других.

Кроме массового туризма, Компания предоставляет такие услуги, как: организация индивидуальных и корпоративных туров, приём в Республике Беларусь, детский групповой отдых, организация туров на музыкальные фестивали, продажа авиабилетов и многие другие.

Команда TravelHouse
Обратившись в TravelHouse, клиент должен не просто получить «лучшее предложение по сервису и цене». При подборе тура сотрудники учитывают индивидуальный опыт путешествий клиента, его представления и цели. А чтобы советовать, не достаточно уметь пользоваться каталогом туров. Каждый сотрудник регулярно (дважды в год) посещает инфотуры для изучения курортов, а по итогам проводит подробный отчет-семинар для остальных сотрудников.

Сервис
Для клиентов компании предусмотрены различные варианты дистанционной оплаты туров: оплата банковской картой онлайн, АИС «Расчёт» (ЕРИП). Это позволят существенно расширить географию продаж туров, не ограничиваясь городом Минском, среди клиентов Компании — множество жителей всей Беларуси, России, зарубежных стран. Для клиентов компании работает автоматизированная программа лояльности «Клуб TravelHouse», позволяющая постоянным туристам получать существенную экономию при бронировании туров. Кроме того, для туристов реально работают такие «плюшки», как:

• бесплатное мгновенное фото на визу прямо в офисе компании
• рассрочка на туры без первого взноса от РРБ-банка под 0.001% годовых до 12 мес.
• рассрочка по «Карте Покупок» Белгазпромбанка
• бесплатный трансфер в Национальный аэропорт «МИНСК» для постоянных туристов, семей и компаний
• постоянные акции, рекламные игры и творческие конкурсы с призами

Компания определяет свою миссию следующим образом: улучшение качества жизни своих клиентов и сотрудников, выстраивание чуткого диалога с аудиторией путём обучения и развития своих специалистов личностному росту, психологии общения и т.п. Развитие каждого члена команды по индивидуальному плану имеет своей целью улучшение качества предоставляемых услуг, улучшение материального положения сотрудников за счёт более эффективного и качественного труда, повышение лояльности аудитории.

Хоум-офис: какие отрасли экономики несут убытки из-за этого тренда | Коронавирус нового типа SARS-CoV-2 и пандемия COVID-19 | DW

Из-за пандемии коронавируса многие немецкие компании отправили своих сотрудников на удаленку — и не пожалели об этом. «Ряд фирм собирается и после кризиса активно пользоваться преимуществами дистанционной работы», — комментирует результаты опроса руководителей 1800 предприятий Даниэль Эрдзик (Daniel Erdsiek), эксперт в области цифровой экономики в Центре европейских экономических исследований (ZEW).

Чем больше сотрудников работают на дому, тем меньше людей приезжают ежедневно в центры городов. Судя по анализу занимающейся кредитным страхованием компании Altradius, этот тренд может иметь далеко идущие экономические последствия. Одно из них, как говорит глава регионального отдела Altradius по страхованию рисков Михаэль Карренберг (Michael Karrenberg), — рост числа банкротств.

Для самих предприятий снижение эффективности производства из-за перевода сотрудников на удаленку — это единичные случаи, подчеркивает Карренберг. «Однако в условиях мобильной работы происходит географическое смещение бизнеса. Из-за этого возникают проблемы у отраслей, оборот которых напрямую зависит от большого числа людей, приезжающих ежедневно в город для работы в офисе», — добавляет эксперт.

Сокращение расходов на аренду офисов

В настоящий момент многие компании задаются вопросом, есть ли смысл обеспечивать каждого сотрудника закрепленным за ним рабочим местом и, соответственно, тратить деньги на аренду офисных помещений, говорится в исследовании компании Altradius. Ведь на крупных предприятиях эти расходы доходят до нескольких миллионов евро в год.

Из-за пандемии многие офисы пустуют

Если тренд к удаленной работе сохранится, многие фирмы в ближайшие годы могут не продлить действующие договоры аренды. А это, в свою очередь, грозит привести к существенному сокращению доходов фондов офисной недвижимости в случае, если они не смогут найти другого применения пустующим помещениям.

Потери инвесторов из-за пандемии

Пострадают от этого развития не только частные, но и многочисленные институциональные инвесторы, которые не получат прибыли от своих капиталовложений. Речь идет, кроме прочего, о банках, пенсионных фондах, акционерных и инвестиционных компаниях, обществах социального и медицинского страхования, фирмах, занимающиеся управлением имуществом, церквях, а также различных объединениях и фондах. Всем им грозят крупные финансовые потери.

Кроме того, пустующие офисы означают и пустующие столовые на предприятиях. То же касается городских ресторанчиков и кафе, в которых офисные работники обычно перекусывают во время перерыва.

Бумажная промышленность, рестораны и текстиль

Неясно и финансовое будущее предприятий, связанных с бумажной промышленностью, говорится в исследовании экспертов Altradius. Ведь переход на дистанционную работу ускорил цифровизацию процессов в бюро. А это, в свою очередь, привело к тому, что потребность в бумаге для принтеров существенно снизилась. Таким образом, усилилось давление на отрасль, которая в прошлом году и без того испытывала большие трудности.

Расход бумаги для принтера в условиях работы из дома существенно сократился

Еще одно последствие работы из дома во время пандемии — спад спроса на бизнес-ланчи и командировки. Сегодня деловые переговоры все чаще ведутся в режиме видеочатов или по телефону и все реже — во время очных встреч. Если эта тенденция сохранится, в убытке окажутся рестораны и отели, которые обслуживают командированных.

Кроме того, потребность в деловой одежде — костюмы, галстуки, блузки, строгая обувь — скорее всего, сократится, полагают эксперты. От этого пострадают производители, специализирующиеся на деловой моде. По данным Altradius, именно предприятиям текстильной индустрии сегодня в Германии больше всего угрожает банкротство.

Автомобильная промышленность, автомастерские, заправки

Если люди перестанут ездить на работу в офис, пробег их автомобилей существенно сократится. Соответственно, людям реже будут требоваться новые машины взамен старых.

Без ежедневных поездок на работу автомобиль изнашивается меньше

Это будет иметь негативные последствия для автопроизводителей, которые и так на протяжении двух последних лет работают в условиях повышенного риска банкротств поставщиков комплектующих и запчастей. Не лучше выглядят в этой ситуации и перспективы автомастерских и заправок.

Проигравшими после пандемии окажутся и владельцы магазинов, расположенных в пешеходных зонах и центрах городов. В первую очередь пострадают продавцы, не имеющие собственных онлайн-шопов. Именно они уже сейчас особенно сильно ощущают на себе последствия карантинных мер.

Кто выиграет от кризиса

Но есть и отрасли, которые явно выиграют, если тенденция к работе вне офиса сохранится и усилится. По данным экспертов Altradius, это в первую очередь предприятия IT- и коммуникационного сектора, которые извлекают прибыль от продаж лэптопов, смартфонов, телефонов, программного обеспечения и электронных носителей данных. Кроме них, на дополнительную выручку могут рассчитывать компании, предлагающие товары и услуги для дома. Например, продавцы мебели, которая нужна, чтобы обустроить рабочее место в хоум-офисе.

Смотрите также:

• Кто станет жертвой коронавируса на рынке труда?

  Цирк остался, артисты уехали

  Легендарный Cirque du Soleil подал заявление о защите от банкротства после трех месяцев простоя в связи с пандемией коронавируса. Знаменитый цирк объявил о сокращении 3480 из 5000 своих сотрудников. Cirque du Soleil, базирующийся в канадском Монреале, назвал причиной таких шагов «огромный сбой и принудительное закрытие шоу в результате пандемии COVID-19».

• Кто станет жертвой коронавируса на рынке труда?

  Под крылом, но без защиты

  О массовых сокращениях предупредил и европейский авиакосмический концерн Airbus. Он намерен сократить около 15 тысяч рабочих мест в связи с падением спроса в результате пандемии коронавируса. Работу может потерять каждый шестой сотрудник секции транспортных самолетов — самой важной и крупной в Airbus. Только в Германии должны быть сокращены 5100 рабочих мест.

• Кто станет жертвой коронавируса на рынке труда?

  Вопрос повис в воздухе

  Крупнейший авиаперевозчик в Германии Lufthansa попал в турбулентную зону из-за коронавируса. Авиаконцерн был исключен из фондового индекса Dax, в котором числился 32 года. Компания получит девять млрд евро в виде прямой финансовой помощи и госгарантий по кредиту, но под угрозой — 26 тысяч рабочих мест. «В случае аварийной ситуации мы спасаем вас, а кто спасет нас?» — спрашивает стюардесса.

• Кто станет жертвой коронавируса на рынке труда?

  Под одним небом

  Британский авиаперевозчик British Airways планирует сократить 12 тысяч сотрудников из 42 тысяч. Его французский конкурент Air France в связи с пандемией сокращает более 7500 сотрудников. Британский авиаперевозчик Easy Jet исходит из долгосрочного падения спроса. Концерн планирует сократить численность сотрудников на 30 процентов: работу могут потерять до 4500 человек.

• Кто станет жертвой коронавируса на рынке труда?

  Тише едешь, дальше будешь

  И хотя автоконцерны пока не озвучивали страшных сценариев, мировой рынок сбыта автомобилей может сократиться на 18 процентов в 2020 году. Немецкий эксперт по автомобильной отрасли Фердинанд Дуденхеффер уже сделал свой неутешительный прогноз: под угрозой — примерно 100 тысяч рабочих мест в Германии. Автомобильная отрасль является здесь работодателем для 800 тысяч человек.

• Кто станет жертвой коронавируса на рынке труда?

  Тяжелое оборудование

  Немецкий концерн MTU Aero Engines AG планирует сократить численность сотрудников на 15 процентов. На производителя авиационных двигателей из Мюнхена работают 10 тысяч человек по всему миру. Под угрозой сокращений оказались до 1500 мест. В 2019 году MTU Aero Engines AG вошел в топ-лигу биржевого индекса DAX.

• Кто станет жертвой коронавируса на рынке труда?

  Мода отменяется?

  Сидение дома, запрет на массовые мероприятия отбили у многих охоту обзаводиться обновками. Спад потребительской активности ощутила торговля. Концерн Galeria Karstadt Kaufhof допускает закрытие сразу около 80 из 170 своих универмагов, ассортимент которых в значительной мере составляет одежда. Более 5000 сотрудников из 28 000 могут потерять работу. На фото — протесты в Ганновере.

• Кто станет жертвой коронавируса на рынке труда?

  Все отдыхают

  Один из крупнейших в мире туристических концернов TUI из-за пандемии коронавирусной инфекции объявил о сокращении 8000 рабочих мест. В руководстве компании, уже получившей финансовую помощь от государства, заявили, что эти меры являются вынужденными, чтобы сохранить представительства концерна в мире. Концерн рассчитывает добиться уменьшения административных издержек на 30 процентов.

  Автор: Марина Борисова

IT-компании рассказывают о традициях, которые у них появились с переходом на удалёнку

После перехода на удалёнку у многих компаний появились новые традиции и привычки. У некоторых это пятничные онлайн-посиделки с пиццей, кто-то начал запускать конкурсы и флешмобы, чтобы поддержать сотрудников и командный дух.

Если помните, мы уже рассказывали, как справляются с самоизоляцией в Яндексе. А теперь спросили у сотрудников других компаний, какие нововведения появились в их командах.

Наталия Леднева

директор по маркетингу «Лестэр ИТ»

Когда все сидят в одном офисе, многие идеи возникают неформально, просто потому что информация о проектах и их развитии в том числе проговаривается в личных разговорах, так сказать, витает в воздухе опенспейса и курилки. Чтобы хотя бы частично заменить этот общий информационный слой, мы переформатировали новости компании с крупными анонсами в довольно подробный еженедельный дайджест. Его цель — дать всем возможность быть в курсе происходящего и не потерять важный навык «услышал краем уха, подключился, помог запустить новое или починить сломавшееся».

А для небольшого развлечения запустили фотоконкурс. Раз в несколько дней публикуем фото удалённого рабочего места одного из сотрудников с предложением отгадать, чьё оно. На каждой фотографии стрелочками обозначаются подсказки — предметы интерьера, которые свидетельствуют о характере и привычках их хозяина. Важная деталь в этой игре, которая поднимает настроение участникам, — неверные догадки. Во-первых, за них тоже начисляют очки. Во-вторых, ведущий, не указывая конкретных имён, сообщает владельцу фотографии, за кого его приняли угадывающие, и их объяснения. Иногда варианты бывают настолько «мимо», что удержаться от смеха просто невозможно.

Надежда Бондарева

HR&Admin Manager компании Linxdatacenter

Мы отреагировали на обязательную самоизоляцию практически сразу после её начала, запустив марафон активностей для сотрудников. Он состоит из 5 модулей (направлений) и длится ровно месяц, с 1 по 30 апреля.

«А вам слабо?»

Задача сотрудников, принимающих участие в этом модуле, — снять короткое видео с демонстрацией своих навыков или достижений с призывом повторить или превзойти их уровень в ответном видео. В съёмках могут быть задействованы члены семьи, домашние животные — в общем, те, кто разделяет с сотрудником компании бремя изоляции. По завершении этой части марафона пройдёт голосование за самое крутое видео.

«Наш ответ коронавирусу»

Чисто спортивный модуль, простой и понятный: бьём рекорды по количеству отжиманий и приседаний. Участники через WhatsApp сообщают координатору, сколько повторений за день они сделали. По результатам месяца подводятся итоги и определяется победитель.

«Ученье — свет»

Марафон онлайн-тренингов, обучений и прочитанных книг. В течение апреля участники сообщают координатору о всех пройденных образовательных мероприятиях и литературе, прочитанной за месяц. В целом, в зачёт идёт любая активность в сфере интеллектуального развития. По результатам месяца подводятся итоги и определяется наиболее продвинувшийся в этом направлении сотрудник.

«#Моеудаленноерабочееместо и #мойудаленныйрабочийlook»

«Ревизия» удалённых домашних офисов сотрудников компании. Участники делятся с координатором фотографиями рабочего места на «удалёнке» с любимыми вещами, которые не дают скучать во время вынужденного отсутствия в офисе и помогают сохранять продуктивность. В конце этого модуля марафона пройдёт голосование за самое креативное фото.

Донорство крови

Из-за введения режима самоизоляции сильно уменьшился поток доноров. В связи с этим запасы крови в Москве и в Санкт-Петербурге резко сократились. А тем временем ситуации, требующие восполнения крови: сложные роды, травмы при ДТП, процедуры химиотерапии — никуда не исчезли.

Мы поощряем сотрудников, у которых есть желание и время сдать кровь, предоставляя информацию по запасам крови в центрах и отделениях переливания крови, а также содействуя решению логистических вопросов в рамках режима самоизоляции. Так, ряд таксомоторных парков в крупных городах предлагают свои услуги по перевозке доноров на льготных условиях, вплоть до отказа от взимания платы за такую поездку.

Здесь соревновательный элемент, само собой, отсутствует, задача — предоставить сотрудникам возможность помочь тем, кто нуждается в такой помощи на фоне и без того непростой ситуации, в который мы все сегодня оказались.

В целом, можно отметить положительный отклик сотрудников Linxdatacenter по поводу участия в марафоне: людям необходимо занять себя на удалёнке чем-то ещё помимо выполнения рабочих задач. Также важно не терять «чувство локтя» с коллегами, а подобного рода инициативы прекрасно решают эту задачу.

В компании существуют хорошие традиции коллективного досуга — спортивного, творческого, профессионального. Самоизоляция предоставляет возможность обкатать сценарии его переноса в онлайн-пространство вместе с рабочей практикой: корпоративная культура и современные инструменты взаимодействия позволяют добиваться в этом направлении хороших результатов.

Анна Вохмянина

директор по персоналу РДТЕХ

Возможно, нам было проще перейти на удалённый формат работы благодаря тому, что в нашей компании в таком режиме уже работала часть команды, а коллеги, которым не обязательно было находиться на рабочем месте для достижения результата, могли достаточно гибко управлять своим временем. Однако же полная изоляция оказалась неожиданностью и для нас.

Как мне кажется, самое важное в нестандартной ситуации — дать понять каждому человеку, что компания действует в его интересах, что он является полноправным участником всех процессов, его готовы в любой момент выслушать и дать обратную связь. Стандартные шаги адаптации к изменениям — информирование, разъяснение смысла, чёткий план действий, работа с возражениями; а поскольку переход на удалёнку отличается стремительностью происходящих изменений, то приходится делать всё очень быстро.

Что мы уже сделали и продолжаем:

• регулярные внутренние рассылки с официальной информацией, разъясняющей распоряжения властей и текущую ситуацию;
• цикл коротких наглядных презентаций об организации удалённой работы;
• рассылки с предложениями об обучении, которых сейчас много и среди которых есть очень полезные;
• на нашем YouTube-канале, в Facebook и Instagram публикуем советы экспертов компании и делимся впечатлениями о жизни и работе в режиме самоизоляции;
• для более неформального общения и поддержания позитивного духа объявили среди сотрудников конкурс фотографий в различных номинациях, которые публикуем в наших социальных сетях. Отдельная номинация #инкогнитоРДТЕХ родилась спонтанно, после того, как мы целый день пытались угадать в комментариях к посту в Instagram, кто этот модный мужчина в очках и маске;
• оперативно создана отдельная страница на внутреннем корпоративном портале, на которой собирается вся полезная информация, а также публикуются новые конкурсные фотографии.

В организации этих действий принимают участие разные подразделения нашей компании, и это отлично, так как работать с неравнодушными коллегами — большая удача!

Екатерина Саломатина

PR-директор IT-компании DD Planet

Ещё до перехода на удалённую работу у нас был внутренний дайджест новостей. После введения режима самоизоляции мы целый выпуск посвятили нашим впечатлениям и историям об удалёнке. В рамках внутреннего флешмоба коллеги делились мнениями, забавными рассказами, фотографиями своих рабочих мест, кофе и котов. А некоторые — даже лайфхаками, например как отреставрировать старое кресло для работы или превратить телефон в беспроводной микрофон, если забыл в офисе свою гарнитуру для звонков.

Мы стали устраивать массовые видеосозвоны — теперь не только для рабочих совещаний, но и для вечерних посиделок и чаепитий. Остальные офлайн-традиции тоже постепенно переносим в онлайн, например раньше именинников мы поздравляли всей толпой в офисе, а теперь — так же массово по Skype. Заметно оживился общий чат компании: до этого он был, скорее, информационным, а теперь стал местом встречи всей команды, где все делятся впечатлениями, обсуждают новости и жалуются, как они скучают по коллегам.

Юлия Громцева

PR Manager в DataArt

С переездом питерского офиса в онлайн почти сразу мы поняли, как сильно скучаем по офисным кофейням. И дело тут не столько в хорошем кофе, сколько в возможности поболтать с кем-то просто так или случайно пересечься с тем, кого давно не видел. Так что в первые же дни удалёнки появилась наша онлайн кофейня — Skype-чат без модерации и повестки. Надо ли говорить, что теперь мы знаем о собачках и котиках наших коллег если не всё, то многое — и это замечательно.

Отличную идею нам предложил коллега-разработчик: что, если сделать в Linza онлайн филиал нашей кухни-столовой? Днём там можно обедать компанией, а в нерабочее время собираться, как в баре. Есть общая столовая под названием Linza Lunch, но нам известно, что идея пошла в более узкие сообщества, и коллеги создают отдельные комнаты для привычных компаний. Как раньше они садились бы за отдельный обеденный стол в столовой: «Привет всем, приятного аппетита, что нового, как дела?».

Следующее нововведение — Random Skype (как Random Coffee, только онлайн). Работает это так: желающие поучаствовать присылают заявки эйчару, рандомайзером мы разбиваем их на группы по три человека, а дальше эти трое договариваются об удобном времени и созваниваются в скайпе. Темы для разговора участники определяют сами. Можно знакомиться с новыми коллегами, искать новые решения для технических и нетехнических задач, говорить об интересах и искать единомышленников или просто скрасить работу из дома. Random Skype проводим раз в 2–3 недели. Как только вернёмся в офис, возобновим привычный Random Coffee в офлайне на уровне питерской локации, а Random Skype, возможно, расширим до всех наших офисов — такие просьбы уже поступают от коллег.

«Клуб диванных аналитиков/футурологов/путешественников/…» — ещё один новый интерактивный формат общения. Пока тестируем его на русскоязычной аудитории с нашими коллегами в России и Украине. Раз в неделю (в пятницу вечером после работы) все желающие собираются онлайн послушать одного из наших коллег-экспертов на темы, к работе не имеющие никакого отношения. Так, например, в одну из пятниц говорили в прямом эфире на тему «Кризис и планы» — лидер глобального организационного развития Михаил Завилейский рассуждал о культе планирования и апокалиптических сектах, о стратегии и тактике в VUCA-мире, о теории игры и как переключаться между играми с положительной и отрицательной суммой. Сейчас, когда я пишу эту заметку, тоже пятница, и я с нетерпением жду вечернее заседание Клуба: глава продакшена Алексей Филимонов расскажет, каково это — переселиться в Португалию и практически сразу очутиться там в самоизоляции.

Часть наших старых привычных офлайн-традиций сохранилась и в новом формате. Мы по-прежнему занимаемся йогой и фитнесом в тех же группах и с теми же тренерами, только в Skype. По-прежнему раз в неделю накануне выходных получаем рассылку Nice Weekend — наши саппорт-менеджеры делают отличные подборки из того гигантского количества виртуальных концертов, экскурсий и прочего, что предлагает сейчас индустрия развлечений.

Екатерина Ковалевская

HR BP образовательного портала GeekBrains

Наши рабочие встречи обычно проходят с включенными камерами и дурацкими фонами, некоторые перетекают в стендапы перед командой. Через 2 недели после выхода на удалённую работу мы провели онлайн DemoDay (и планируем продолжать эту традицию). За время мероприятия сотрудники компании делились не только рабочими проектами, но и говорили про эмоциональное состояние, рассматривали успешные кейсы мировых компаний.

Также каждую пятницу мы проводим GeekBar. Собираемся после 19:00, обычно нет чёткого регламента мероприятия — это своего рода «болталка», вектор может задать любой желающий. Как правило, мы устанавливаем соответствующий фон, чтобы приблизиться к условиям настоящего бара. Один раз мы провели бар про кинематограф: сначала обсуждали фильмы, но в процессе решили добавить геймификацию, и каждый сотрудник по очереди описывал своими словами трейлер, а другие пытались угадать, про какой фильм или сериал идёт речь. Собрали отличный список фильмов для просмотра в выходные 🙂

Существует довольно много онлайн-игр. Мы для себя выбрали сервис с рисованием, где мы пытаемся угадать, что рисует наш коллега. На фоне общения это проходит очень живо.

Сейчас важно сохранять неформальное общение с коллегами, в офисе это может быть пара фраз на кухне, а в условиях удалёнки коммуникация перетекает исключительно в решение рабочих вопросов в течение дня. Для нас GeekBar — это ещё и повод переключиться от рабочих задач к выходным дням, в самоизоляции стирается грань между началом и окончанием рабочей недели. Полноценный отдых — это необходимый элемент для избежания выгорания.

Артур Орлов

Teamlead в бирже грузоперевозок ATI.SU

В нашей компании разработчики делятся на несколько команд, и каждая переживает удалёнку по-своему. Например, мы в команде раз в две недели проводим распределённые ретроспективы по видеосвязи. По всеобщему мнению, они очень помогают. Также регулярно проводим «статус-митинги», которые длятся не дольше 30–40 минут и помогают поддерживать бодрый рабочий темп. Стараемся чередовать темы: в один день обсуждаем рабочие вопросы и распределяем задачи, в другой — просто болтаем.

При проведении ретроспектив и других собраний в онлайн-формате основная сложность в том, что коммуникация занимает больше времени, и удерживать внимание участников сложнее. Мы с этим работаем, но пока, оценив прошедшие ретроспективы, можем сказать, что проседания нет – ни в плане пользы, ни в плане «фана». Также в офисе у нас была традиция собираться в 16 часов за чаем — теперь она перешла в онлайн-формат. Кстати, некоторые команды делают так же, а коллеги из Research & Development ещё и вместе решают CTF (Capture the flag) или пишут простые программы вроде pastebin.

Дмитрий Чирков

директор «НИЦ Аэродиск»

В нашем случае с первого дня повелось утреннее приветствие в корпоративном чате: каждый старается прислать что-то уникальное, чтобы развеселить команду. После этого мы переходим в голосовой чат для обсуждения обстановки в мире под свежий кофе. Именно так было всё устроено, когда мы посещали офис. Далее общение плавно перетекает в daily meeting. В самом начале мы решили, что важно сохранять общение голосом: это позволяет понимать, что ты продолжаешь работать в команде. После работы часть ребят собирается в группы для совместного прохождения онлайн-игр. Мы играем в Human: Fall Flat, Screeps, Path of Exile.

Периодически головной офис проводит разные конкурсы для сотрудников и их семей — например конкурс детских рисунков. За участие в них всем полагаются призы.

Екатерина Худобко

HR-директор в компании Navicon

После перехода на удалёнку мы предложили коллегам несколько инициатив для поддержания командного духа и хорошего настроения в целом. Инициативы получили положительный отклик.

Прежде всего, хотелось делиться с ними интересным и полезным контентом, который помогал бы разнообразить жизнь на самоизоляции. Поэтому каждую пятницу мы рассылаем всей команде полезный дайджест, в котором собираем ссылки на ресурсы по разным темам: чаще всего это спорт, онлайн-театр, чтение, образовательные вебинары, занятия для детей. Стараемся соблюдать баланс между образовательным и развлекательным контентом.

Отдельные департаменты устраивают пятничные онлайн-сборы. Во время этих посиделок ребята обсуждают разные нерабочие темы, играют в «Мафию», настольные игры, и всё это в режиме онлайн. Также мы сейчас прорабатываем идею провести квиз.

Кроме того, для нас было важно не останавливать процесс обучения команды, поэтому мы тоже перевели его в онлайн-формат. Например, недавно прошла встреча руководителей проектов: спикеры, лидеры крупных департаментов, поделились рекомендациями о том, как управлять командой на удалёнке, как организовать свой рабочий день, чтобы соблюсти work-life balance. Это был полезный обмен опытом, поэтому планируем проводить такие онлайн-встречи для разных специалистов.

Анна Иванова

руководитель направления IT&Telecoms рекрутинговой компании Hays

В Hays, как и в многих других компаниях, уже вполне привыкли к новому режиму работы. Так, не без удивления, мы обнаружили, что стандартные и регулярные планёрки с не меньшей эффективностью проводятся онлайн. Это касается не только общих компанейских мероприятий, но и собраний отдельных команд. Но на этом ритуалы не заканчиваются. В компании постоянно ищут новые способы поддержания вовлечённости и морального духа сотрудников.

Коллеги из внутреннего HR-подразделения запустили всероссийскую утреннюю онлайн зарядку, а отдел L&D подготовил ряд вебинаров и менторских сессий, в ходе которых руководители направлений отвечают на любые вопросы, возникающие в процессе адаптации к удалёнке. Тем временем наш маркетинг запустил флешмоб в Instagram: коллеги теперь с радостью делятся тем, как проходит их рабочий день дома.

Из нововведений в рамках направления IT&Telecoms: мы стали каждое утро организовать видеозвонки, чтобы обменяться новостями и пожелать друг другу хорошего дня. Это заменяет нам обычные утренние приветствия и кофе в офисе. Кроме традиционного чата в WhatsApp, мы завели группу в Skype и ввели правило: WhatsApp — для развлечений, смешных картинок, приколов и шуток (приветствуются даже в течение рабочего дня), Skype — для рабочих вопросов, обмена экспертизой, советов, моральной поддержки и т. д. Подобное разделение каналов помогает не терять важную информацию в ходе общения, а кроме того, отвлекаться тогда, когда это удобно каждому члену команды. Отдельно хочется отметить и наши тимбилдинги. Посидеть вечером с бокалом вина и обсудить совсем нерабочие вопросы с коллегами — особенно приятно.

Кроме того, на первой неделе удалённой работы в IT&Telecoms запустили собственный флешмоб и ежедневно публиковали коллаж из фотографий членов команды. Вместе придумывали новую тему на день. Это помогло нам легче адаптироваться к нынешним условиям работы и с юмором пережить сложную первую неделю. Останавливаться на этом даже не думаем, поскольку велика вероятность, что текущий режим не закончится в апреле. Предполагаю, что может возникнуть кризис 4 недель дома, когда все те, кто сейчас очень верит и надеется провести майские праздники «на воле», начнёт грустить из-за продолжающейся изоляции. Очень важно поддержать команду в случае, если подобное действительно произойдёт. Сотрудники должны иметь возможность положиться на руководителя и коллег.

Ирина Филякина

руководитель HR хостинг-провайдера и регистратора доменов REG.RU

Стоит отметить, что в нашей компании половина сотрудников уже давно работает удалённо на постоянной основе. Но для другой половины режим удалёнки в новинку. В связи с этим у нас появились свои фишки и традиции:

• Сотрудники завели в почте тред «Хорошие новости», где делятся самыми разными позитивными новостями (например что вода в каналах Венеции стала чище из-за оттока туристов), ссылками на классные спортивные тренировки, онлайн-курсы, которые открыли бесплатный доступ и другие полезные сервисы.
• Также мы создали тред по текущей ситуации, где наши юристы отвечают сотрудникам на все вопросы: документы, пропуски, переход на удалёнку.
• В онлайн-формат переместились и корпоративные мероприятия. 1 апреля мы провели игру «Где логика?» внутри компании, а на ближайшее время у нас запланирован кулинарный онлайн мастер-класс от одной из сотрудниц.
• На созвонах в Zoom по рабочим вопросам хорошо разряжает обстановку возможность ставить самые разные фоны (опция «Виртуальный фон»). Можно проявить оригинальность или чувство юмора.
• У многих команд появились неформальные созвоны по пятницам, где сотрудники общаются на самые разные темы. Те, кто соскучился по совместным офисным обедам, устраивает их онлайн. А в некоторых командах появились ежедневные совместные онлайн-зарядки.
• Актуальным на время карантина стал вопрос сохранения ментального здоровья, и наши сотрудники сделали для всей команды и клиентов сервис с шуточными аффирмациями для разработчиков, удалёнщиков, домейнеров, к которым можно возвращаться снова и снова. Однако в каждой шутке есть доля шутки: многие клиенты написали, что медитации действительно помогли успокоиться и настроиться на позитив.

Виктория Плужникова

менеджер по персоналу ИТ-компании «Рексофт»

В плане разработки всё осталось в прежнем режиме. У нас порядка 75 % команд работают по распределённому принципу. Офисы у нас расположены в пяти городах: Санкт-Петербурге, Воронеже, Ростове-на-Дону, Москве и Стокгольме. Также мы привлекаем отдельных разработчиков из других городов, например Твери. Кроме того, к работе над проектами из различных точек мира часто присоединяются сотрудники заказчиков, курирующие задачи. У нас стандартная ситуация, когда руководитель проекта находится в Москве, а разработчики в Санкт-Петербурге и Воронеже. И даже если они находятся в офисах, по факту это дистанционная работа.

А вот с точки зрения командообразующих традиций изменения есть. В некоторых отделах до перехода на удалённую работу практиковалось неформальное чаепитие в офисе. Коллеги собирались на 15–20 минут в зоне отдыха, болтали, часто не о работе, и давали себе возможность передышки и такого важного личного общения. Я волновалась, что станет с этой традицией в режиме home office? Но Zoom и адаптивность людей всё-таки прекрасные штуки, а кофе можно пить и перед экраном компьютера. Традиция живёт и процветает! Более того, многие отделы, которые раньше не поддерживали такую традицию, сейчас активно её подхватили и мотивируют друг друга.

Кроме того, в режиме офисной работы у нас как-то не очень «заходили» конкурсы. Коллеги участвовали, но неактивно, поэтому и конкурсы, и флешмобы мы запускали не чаще раза в полгода. Сейчас же у нас успешно проходит второй конкурс за месяц, и, чувствую, на этом мы не остановимся.

Ну и обмен знаниями тоже на высоте — когда учиться, если не сейчас? В компании хорошо выстроен процесс обмена знаниями внутри компании, есть система внутренних семинаров ProfIT. Раньше чаще раза в месяц мы такие мероприятия не проводили, да и активности такой не было. Сейчас только на апрель запланировано 3 включения, и я уже веду список желающих на май. Самое ценное — темы очень интересные и полезные. Видимо, в такое непростое время просыпается не только желание учиться, но и потребность делиться знаниями и тренировать свои навыки презентации. А мы только за!

Ещё одна традиция — более регулярное общение руководства с коллегами. Это важно для снятия возросшей тревожности. Всем непросто быть в изоляции под градом новостей из масс-медиа. Специально для информирования сотрудников через 2 недели после перехода на карантин мы провели «РЕК-ТВ» — дистанционное общение топ-менеджемента с сотрудниками в программе Zoom. В течение часа руководство в прямом эфире отвечало на самые животрепещущие анонимные вопросы коллег. И в планах стоит ещё одно общение в этом формате на конец апреля.

Александр Бочкин

генеральный директор компании «Инфомаксимум»

Корпоративная культура — это основа доверия и лояльности между сотрудниками и компанией. Мы нашли большое понимание у команды, когда в режиме низкого старта быстро организовывали процесс перехода на удалённую работу: все были лаконичны, исполнительны и не задавали лишних вопросов. И такой формат — самое время для команды в полной мере понять, что компания поддерживает их как и прежде.

Мы активно общаемся в корпоративных мессенджерах, созваниваемся, но этого мало. И мы придумали ряд активностей, которые не только помогают укрепить командный дух, но и просто дают возможность весело и полезно провести своё время.

Одной из таких активностей стала онлайн-зарядка. Трижды в неделю в 08:30 приглашённый фитнес-тренер в течение двадцати минут проводит с нами небольшую тренировку, чтобы проснуться, размяться, привести в тонус мышцы и просто приободриться перед началом рабочего дня. В начале желающих было небольшое количество, но с течением времени люди стали подтягиваться. Сейчас в зарядке участвует почти половина команды.

Небольшие конкурсы — вечная классика. Это как раз тот случай, когда главное не победа, а участие: поделиться фотографиями домашних рабочих мест, любимых котиков и деталями дня — не только быстро, но и весело. Победитель получает пиццу на дом, осетинские пироги или другие вкусности.

Ещё одна фишка уютного чата — во флешмобах. Мы стараемся отслеживать все челленджи и буквально в тот же день выкладывать в Telegram свои фотографии и передавать эстафету. Как правило, народ очень активно поддерживает и комментирует. Напоминает наши офисные посиделки.

Часто ребята собираются поиграть в Counter Strike. Мы поддержали это начинание и организовали еженедельные корпоративные турниры. В последнем, кстати, выиграла девушка. Наши разработчики расстроились.

Одной из прекрасных традиций, зародившихся в прошлом году, стали вечера кухонь народов мира. Мы собирались на кухне в офисе и под руководством опытного шеф-повара познавали тонкости приготовления национальных блюд разных стран. Несмотря на сложившиеся обстоятельства, решили не отменять подобные мероприятия, а видоизменить их. Шеф-поварами становятся наши же ребята. В формате онлайн они приглашают коллег к себе домой и в прямом эфире готовят свое любимое блюдо. Например, наши пиарщик и главный бухгалтер научили готовить кавказские хычины, лепешки с сыром и зеленью. Конечно, без баек и смеха не обходится, но этим и ценны такие вечера — сохраняется чувство единства и личного контакта.

Планируем развивать эту тему и хотим организовать цикл различных лекций на самые отвлечённые темы, чтобы ребята могли переключиться на что-то новое. Среди планируемых гостей — стилист, дизайнер и психолог.

Анна Кукарских

HR Director в Acronis

Поскольку во многих странах введён массовый карантин, закрыты школы и детские сады, мы понимаем, что это негативно сказывается на детях наших сотрудников, клиентов и партнёров, их семейном климате.

Поэтому силами нашего благотворительного фонда мы начали программу Acronis Cyber Foundation Homeschooling, чтобы помочь детям продолжать учиться, а родителям в это время сосредоточиться на работе. Мы хотим, чтобы семьи поддерживали хорошие отношения во время вынужденной изоляции: родители знали и одобряли то, чем занимаются дети, и в то же время дети не думали, что их не ценят, и они только мешаются.

Мы предложили детям своих сотрудникам доступ к лучшим учебным ресурсам онлайн на разных языках (школы программирования, шахматы, английский язык). Компания будет полностью покрывать плату за подписку. Мы надеемся, что это поможет в сохранении продуктивности наших сотрудников при работе из дома и сделает новую реальность более комфортной.

Также мы пропагандируем здоровый образ жизни и активную жизненную позицию. В совокупности все эти качества определяются нами как #CyberFit. После массового перехода на дистанционную работу мы предложили своим сотрудникам бесплатные занятия йогой и функциональные тренировки, которые можно выполнить из дома через Zoom, чтобы легче адаптироваться к «новым нормам» жизни на карантине. В это время у всех сотрудников есть возможность отдохнуть и отвлечься, переключить своё внимание и оставаться #CyberFit вместе с другими членами команды.

Ляйля Зарипова

PR-менеджер IT-компании MAXIMA

Переход на удалёнку вначале воспринимался многими сотрудниками, как манна небесная, ведь теперь не придётся тратить полтора-два часа на дорогу до офиса, обедать в кафе и столовых, сидеть по 8 часов за одним рабочим столом. Однако реальность оказалась для всех куда хуже: сотрудники осознали, что удобное рабочее кресло в тысячу раз лучше любого дивана, кофемашина варит просто шикарный кофе, а поболтать с коллегами не по скайпу, а вот так в живую намного ценнее, быстрее и интереснее. Когда пришло осознание, мы столкнулись с проблемой — некоторые ребята тяжело переживали удалёнку. Кого-то отвлекали дети, кто-то не мог настроиться на рабочий лад, а кто-то просто скучал по офису. Чтобы помочь сотрудникам справиться со стрессом и развеять скуку на удалёнке, мы запустили ряд конкурсов, флешмобов, опросов, и даже поучаствовали в челленджах Инстаграма.

У нас есть традиция — проводить последнюю пятницу месяца с великим размахом: устраивать тематический вечер с пиццей, напитками и другими вкусностями для всех сотрудников компании. Мы провели эту традиционную встречу в закрытом чате Телеграма: сотрудники присылали фото и видео о том, как они проводят последнюю пятницу вне офиса. Кто-то стряхнул пыль с любимой приставки, кто-то занимался спортом, некоторые играли с детьми. По итогу мы провели голосование, в котором определили победителей в двух номинация: фото и видео (победили получат крутые призы после карантина). Что нам дал такой конкурс: сотрудники лучше узнали друг друга и смогли пообщаться на нерабочие темы.

Также мы активно участвуем в различных челленджах Инстаграма: снимаем танцевальные видео под нашумевшие треки, делаем вместе зарядку, проводим различные опросы и конкурсы. На внутреннем портале компании мы провели несколько опросов, один из них — узнай коллегу по детской фотографии.

Отличной точкой контакта с сотрудниками стал наш первый онлайн-квиз на тему космонавтики. Мы провели его на Twitch. На квиз заявилось несколько команд, все они боролись за вкусный приз — пиццу на всю команду. Отзывы на этот квиз были просто потрясающие, поэтому мы хотим продолжить такую традицию и проводить квизы чаще!

Сейчас могу с уверенностью сказать — все активности отлично поддерживаются сотрудниками, поэтому не надо бояться запускать и пробовать. Мы продолжаем проводить мозговые штурмы и придумываем всё новые способы сплотить и развеселить коллег на карантине!

Ирина Таранова

руководитель HR-службы ГК «РАМАКС»

При переходе на удалённый формат многим компаниям пришлось перестроить свою работу и изменить процессы, и наша — не исключение, хоть и в меньшей степени, так как практика удалённой работы у нас всё же присутствовала всегда в определённых объёмах. Конечно, работая в ИТ это сделать проще, но у нас появились новые традиции и привычки.

Мы начали проводить онлайн-конференции для всех сотрудников, где руководство делится своим видением того, как ситуация в мире отражается на жизнедеятельности наших рабочих процессов, какие изменения ждут рынок ИТ, какую тактику реагирования на внешние события выбрала для себя компания. Таким образом, все сотрудники оказываются в едином информационном поле, что даёт ощущение спокойствия и делает прозрачными инструменты поддержки всего коллектива.

На платформе для коммуникаций внутри ГК мы создали отдельную группу, где HR-департамент делится с коллегами информацией о ситуации по COVID-19 и тем, как она отражается на нашей компании. Мы оказываем помощь в получении пропусков, информируем, где можно сдать анализы, и даём рекомендации по профилактике болезни.

Чтобы поддерживать командный дух, мы запустили конкурсы, участие в которых сближает сотрудников. Так они не только работают онлайн и обсуждают друг с другом задачи и их выполнение, но и знакомятся с членами семей, показывают своих домашних животных.

Большие силы мы вкладываем в обучение сотрудников. Были запущены циклы лекций в формате вебинаров и курсы на онлайн-платформе. Нам важно, чтобы в свободное время коллеги могли обучаться, развивать свои скилы и понимать, что компания их в этом поддерживает.

Кроме того, мы запускаем программу, где каждый сотрудник может предложить свою идею, которая выведет компанию или подразделение на новый уровень. Эта идея может касаться как улучшения существующих проектов, так и представлять собой некую инновацию в рамках всей деятельности компании. За такие идеи сотрудники могут получить поощрение и привилегии на разных этапах их рассмотрения, обоснования и реализации идей в продукты и решения. Сейчас важно объединять команды и совместно приходить к общему результату.

Тимур Валишев

CEO Jivosite

Когда 8 лет назад мы начали работать удалённо, у нас сразу появилась традиция первые 5–10 минут любой видеоконференции посвящать дружеской беседе. Работая в офисе, коллеги много разговаривают друг с другом, делятся своими новостями, шутят, рассказывают о жизни. Так мы не упускаем возможность пообщаться, как это принято в офисе, когда сотрудники встречаются у кофемашины или кулера.

Утренние планёрки — отличный способ настроиться на рабочий день, который практикуют многие компании. Мы же такие встречи проводим стоя. Такой способ — необычный, но он помогает держать свои мысли в тонусе, а обсуждение задач на день проходит быстрее. Эффективность такой планёрки возрастает в разы.

Кстати, рабочий день мы начинаем с командной утренней разминки по видеосвязи — эта активность здорово объединяет и даёт заряд бодрости на весь день.

По пятницам мы проводим общий созвон со всеми разработчиками, чтобы показать друг другу последние наработки по продуктовым фичам. Выступление всегда заканчиваем словами благодарности и аплодисментами в адрес спикера.

Иногда, когда требуется максимальная концентрация всей команды над задачей, мы включаем «‎режим офиса»‎. Что это значит? Коллеги собираются в конференции в Zoom и не выходят из неё весь день — создаётся эффект опенспейса. Во-первых, это помогает в режиме реального времени решать и обсуждать все возникающие вопросы. Во-вторых, чувствуя рядом плечо коллеги, сотрудникам бывает проще сконцентрироваться на результате, появляется соревновательный дух.

Работая удалённо, мы не тратим деньги на аренду офиса. Часть сэкономленных денег идёт на организацию ежегодных выездов всей команды. Раз в год мы собираем около 130 человек и выезжаем в Подмосковье на несколько дней. Собираем всех: и тех, кто работает в России, и сотрудников из других стран. Несмотря на то, что такой выезд стоит дорого, он очень важен для наc. Это помогает развиртуализироваться и пообщаться вживую, обменяться опытом и обсудить планы на следующий год.

Ольга Ковардакова

директор по работе с персоналом «Инфосистемы Джет»

Сейчас очень важно выстроить эффективные удалённые коммуникации, поэтому мы активно пробуем новые каналы и форматы.

Первая наша «карантинная» традиция заложена руководством компании: топ-менеджмент практически на ежедневной основе информирует сотрудников о ситуации в компании, пишет не только официальные письма, но и отправляет нам слова поддержки, мотивирующие картинки.

Внутри компании появилось большое количество активистов со свежими идеями. Один из центров по утрам проводит в прямом эфире Instagram зарядку для всех желающих, проектные команды устраивают чаепития по видеосвязи, бизнес-завтраки с руководителями, организовывают квизы, регулярные онлайн-посиделки в нерабочее время. Ещё в копилку спортивных традиций — утренние и вечерние тренировки с профессиональным тренером, йога в режиме онлайн.

Также мы активно развиваем наш внутренний портал, корпоративные аккаунты в социальных сетях «для своих». Там уже провели конкурс на лучшее рабочее место, запустили онлайн-викторину на знание фактов о компании, а также открыли горячую линию, где каждый может анонимно или открыто задать вопрос руководству.

Сейчас в разработке ещё несколько интересных идей по запуску общекорпоративных челленджей, так что формирование новых онлайн-традиций ещё впереди!

Ольга Федотова

Communications Specialist в EPAM

Коллеги используют все возможные инструменты и форматы, чтобы поддерживать друг друга. Конечно, каждая команда проводит свои регулярные стендапы, синкапы, митинги (и другие встречи, скрывающиеся под страшными офисными словами) в формате онлайн, как, впрочем, и раньше, поскольку многие проектные команды территориально-распределённые.

Но второй месяц удалёнки даёт о себе знать, стали появляться неформальные онлайн-посиделки, а где-то простые онлайн-посиделки переросли в нечто большее.

В России наши офисы есть в 14 городах, и каждый офис придумывает свои традиции. Так, например, в Нижнем Новгороде заработало онлайн-кафе, которое сначала задумывалось как «болталка», как если бы все мы столкнулись с кем-то на кухне в офисе и начали обсуждать последние новости. Сейчас «кафе» превратилось в нечто большее. По понедельникам «болталки» так и остались «болталками»; по средам ребята проводят разные игры, уже состоялись турниры ЧГК и «Где логика?»; а по пятницам проходит что-то вроде «квартирника» — кто песни поёт, кто на гитаре играет, кто мастер-класс по выпечке хлеба проводит. В остальное время в чате офиса регулярно проводятся челленджи — например, кто построит самую большую башню из подручных материалов, кто раньше встанет и выложит фото с утренним напитком.

Похожий формат образовался и в Ижевске — коллеги организовали «онлайн-кухню». Сюда «приходят» не только за порцией неформального общения за чашечкой чая, но попеть песни под гитару в Zoom, поиграть в настольные игры.

Отличились креативностью некоторые комьюнити. Так, бизнес-аналитики и тестировщики запустили еженедельные челленджи. Ребята получают письма с весёлыми залипательными заданиями, например: дорисовать фигуру, «гонки» на клаве (тест на скорость), собрать оригами и т. д., а в конце недели подводят итоги, объявляют победителей.

Конечно, соцсети не обходятся без флешмобов — фото рабочего места, домашние любимцы, вид из окна и т. д. В Инстаграме коллеги делились полезными привычками, кто как поддерживает здоровье и разум в условиях изоляции.

Если говорить про рутинные задачи, то, конечно же, всё то, что было запланировано до самоизоляции, перешло в онлайн — внутренние курсы, тренинги, а также разговорные клубы по английскому языку (с недавних пор и по французскому), митапы, вебинары, встречи комьюнити.

Белорусские и украинские офисы зашли ещё дальше и организовали внутренние радиоэфиры для специалистов компании.

Иван Ямщиков

AI-евангелист ABBYY

Наша команда по всему миру уже больше месяца работает из дома. В современном мире границы между сотрудниками из разных стран и так стираются, но нынешняя ситуация стала для нас дополнительным стимулом. Мы стали ещё активнее экспериментировать с развитием нашей корпоративной культуры в новом виртуальном формате.

Каждую неделю в корпоративной соцсети Workplace проходят челленджи на разные темы. Например, на прошлой неделе был спортивный. Коллеги из разных офисов выкладывали видео с тренировками у себя в квартире или во дворе дома. Один сотрудник стал «звездой Workplace», набивая рулон туалетной бумаги вместо футбольного мяча. На этой неделе коллеги делятся рецептами блюд, которые готовят дома. Например, сотрудник из Японии поделился видеорецептом борща в японском стиле, коллега из Венгрии — рецептом традиционного венгерского пасхального кекса. Такие активности не только позволяют коллегам раскрыться с неожиданной стороны, но и рассказать другим о своих культурах и странах.

У нас в компании давно есть внутренний проект ABBYY Academy. В рамках него можно в том числе рассказать коллегам что-то интересное, поделиться своим личным опытом. Любой сотрудник может предложить тему и сделать доклад, который мы транслируем во всех офисах. Чтобы помочь людям адаптироваться к новым условиям удалённой работы, мы провели несколько вебинаров именно вокруг этой темы. Например вице-президент группы компаний ABBYY Арам Пахчанян рассказал о техниках тайм-менеджмента, а я — о способах организации эффективной работы на удалёнке.

Ещё один эксперимент, который, похоже, станет новой хорошей традицией, — это открытые вебинары TEDFridays. Проходят они… барабанная дробь… по пятницам! Любой сотрудник может предложить какой-то TED Talk, который кажется ему важным, полезным или неожиданным. Мы смотрим его вместе онлайн, а потом обсуждаем увиденное в маленьких группах. Мероприятие занимает полчаса. Для сотрудников европейских офисов — это отличное окончание рабочей недели, а сотрудники американского офиса начинают свою пятницу с TED и общения с коллегами на другом берегу Атлантики.

Одни устраивают челленджи в инстаграме, другие — онлайн-зарядку, а кто-то стал проводить мастер-классы по готовке. Появились ли какие-нибудь традиции в вашей компании после перехода на удалёнку? Делитесь в комментариях.

Напоминаем, что вы можете задать свой вопрос экспертам, а мы соберём на него ответы, если он окажется интересным. Вопросы, которые уже задавались, можно найти в списке выпусков рубрики. Если вы хотите присоединиться к числу экспертов и прислать ответ от вашей компании или лично от вас, то пишите на [email protected], мы расскажем, как это сделать.

Исследование показало, сколько выпускников вузов работают по специальности

https://ria.ru/20190902/1558146808.html

Исследование показало, сколько выпускников вузов работают по специальности

Исследование показало, сколько выпускников вузов работают по специальности

Более 40% людей, получивших высшее образование, не работают по специальности, чаще всего это связано с низкой зарплатой, показало исследование компании… РИА Новости, 03.03.2020

2019-09-02T03:34

2019-09-02T03:34

2020-03-03T15:47

россия

навигатор абитуриента

сн_образование

headhunter

общество

экономика

/html/head/meta[@name=’og:title’]/@content

/html/head/meta[@name=’og:description’]/@content

https://cdn22.img.ria.ru/images/155778/02/1557780227_0:0:2991:1682_1920x0_80_0_0_dc00e6f86169f4dbba1ac294703a45f1.jpg

МОСКВА, 2 сен — РИА Новости. Более 40% людей, получивших высшее образование, не работают по специальности, чаще всего это связано с низкой зарплатой, показало исследование компании HeadHunter.»Среди работающих соискателей, получивших высшее образование, 41% — работают не по специальности. Выше всего эта доля в сфере продаж (70%) и среди административного персонала (64%)», — говорится в сообщении.Среди респондентов с высшим образованием, не работающих по специальности, 54% пытались работать по специальности, преимущественно в транспортной сфере и в отрасли производства, но затем бросили, 45% опрошенных переставали работать по специальности из-за низкой зарплаты, по той же причине 37% соискателей с высшим образованием даже не начинали трудиться в своей сфере.При этом каждый третий респондент-соискатель лишь отчасти доволен своим высшим образованием, чаще всего это топ-менеджеры, доля которых составила 62%, а реже всего полученными знаниями в вузах довольны представители искусства и массмедиа — 30% и работники туристической сферы — 32%.Только 13% соискателей, прошедших опрос, не получали высшее образование и не собираются получать его в будущем. Треть от этих соискателей — представители рабочего персонала, уточняется в материалах.»Пятьдесят два процента соискателей, не имеющих диплома и не планирующих им обзаводиться, сразу после школы решили получить среднее специальное образование. Тридцать восемь процентов сразу начали работать. Сорок пять процентов сходятся во мнении, что диплом о высшем образовании не гарантирует успешного трудоустройства, еще 44% — что это пустая трата времени и всему можно научиться на работе», — уточняется в исследовании.

https://na.ria.ru/20170411/1491991568.html

https://na.ria.ru/20190318/1551887556.html

россия

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

2019

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

Новости

ru-RU

https://ria.ru/docs/about/copyright.html

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

https://cdn24.img.ria.ru/images/155778/02/1557780227_260:0:2991:2048_1920x0_80_0_0_f0881898bd1dc98c4d0afc46a9f5c0ca.jpg

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

россия, навигатор абитуриента, сн_образование, headhunter, общество, экономика

МОСКВА, 2 сен — РИА Новости. Более 40% людей, получивших высшее образование, не работают по специальности, чаще всего это связано с низкой зарплатой, показало исследование компании HeadHunter.

«Среди работающих соискателей, получивших высшее образование, 41% — работают не по специальности. Выше всего эта доля в сфере продаж (70%) и среди административного персонала (64%)», — говорится в сообщении.

Среди респондентов с высшим образованием, не работающих по специальности, 54% пытались работать по специальности, преимущественно в транспортной сфере и в отрасли производства, но затем бросили, 45% опрошенных переставали работать по специальности из-за низкой зарплаты, по той же причине 37% соискателей с высшим образованием даже не начинали трудиться в своей сфере.

При этом каждый третий респондент-соискатель лишь отчасти доволен своим высшим образованием, чаще всего это топ-менеджеры, доля которых составила 62%, а реже всего полученными знаниями в вузах довольны представители искусства и массмедиа — 30% и работники туристической сферы — 32%.

11 апреля 2017, 14:10

Огородова рассказала, выпускники каких специальностей чаще находят работу

Только 13% соискателей, прошедших опрос, не получали высшее образование и не собираются получать его в будущем. Треть от этих соискателей — представители рабочего персонала, уточняется в материалах.

«Пятьдесят два процента соискателей, не имеющих диплома и не планирующих им обзаводиться, сразу после школы решили получить среднее специальное образование. Тридцать восемь процентов сразу начали работать. Сорок пять процентов сходятся во мнении, что диплом о высшем образовании не гарантирует успешного трудоустройства, еще 44% — что это пустая трата времени и всему можно научиться на работе», — уточняется в исследовании.

18 марта 2019, 11:35

ВНИИ труда: более 90% выпускников IT-сферы находят работу по специальности

Что делать, если работа на дому продолжается… вечно?

Послушать статью

Чтобы услышать больше аудио-историй от таких издателей, как The New York Times, загрузите Audm для iPhone или Android .

Джош Харкус продает роботов, чтобы заработать себе на жизнь. Если быть точным, роботизированные пылесосы — модель Whiz, которую его работодатель, SoftBank Robotics America, выпустил здесь прошлой осенью.Компания, входящая в группу, принадлежащую японскому конгломерату, развернула более 6000 роботов по всему миру, в том числе в штаб-квартире Facebook. Они похожи на что-то из «Валл-И»: катящийся серый цилиндр высотой до бедра, который катится взад и вперед по ковру, всасывая грязь. Многие клиенты Harcus — это крупные аэропорты и гостиничные сети или нанятые ими огромные клининговые компании. SoftBank Robotics сдает эти устройства клиентам в аренду по цене 6000 долларов за машину в год.Это дорогая аренда, поэтому всю прошлую осень и всю зиму Харкус путешествовал, хвастаясь Whiz, давя на плоть, чтобы убедить клиентов в его ценности.

«Наверное, 80 процентов моего времени было в дороге», — говорит он. Он собирал робота, отправлял его в город, появлялся в отеле, а затем заставлял его работать на глазах у персонала. «Это похоже на распродажи пылесосов в те времена, как на распродажах Гувера: вы приходите, бросаете землю на землю, зачерпываете грязь -« Сколько вам нужно? »». Он освоил торговую речь, наполненную скороговоркой. о промышленной гадости.(«Чтобы не утомлять вас статистикой, но фут ковра может выдержать до фунта грязи, — сказал он мне. — Честно говоря? Это самых мерзких коридоров в мире».)

Когда разразился Covid-19, компания Харкуса, как и большинство фирм по всей стране, отправила своих сотрудников домой. В одночасье он превратился в удаленное рабочее место. Харкус знал, что на роботов по-прежнему существует большой спрос; он поддерживал онлайн-связь с клининговыми фирмами, которые сказали ему, что отели отчаянно пытаются убрать свои помещения еще более интенсивно, чтобы убедить гостей, что они могут безопасно посещать их.Но Харкус застрял, сидя на сером диване в своей маленькой квартире в Сан-Франциско, пытаясь решить новую задачу: как продать робота людям, которые не могут его коснуться?

Обнаружив, что с руководителями легко связаться — «Им скучно, — говорит он, — потому что они привыкли к уборке в поле», — Харкус начал совершать пять или шесть торговых звонков в день через Zoom, видеоконференцсвязь. приложение. Поскольку он не мог лично показать Whiz своим потенциальным клиентам, его коллеги создали зацикленное изображение робота, носящегося вокруг отеля, которое он запускал на «виртуальном фоне» Zoom, в то время как его лицо и торс плавали перед ним. как если бы он был стримером YouTube, обсуждающим видео.Харкус, которому 31 год, с темными волосами, очками в темной оправе и широкой улыбкой, на которую он охотно вспыхивает, изучал технику веб-камеры, чтобы правильно настроить освещение. («Мы называем это« взглядом на программу защиты свидетелей », которого вы пытаетесь избежать, где вы выглядите супер-мрачно», — говорит он.) И он придумал новую формулировку. Разговора о погоде не было, в то время как сочувствие по поводу ухода за детьми на дому было в: «У меня есть много снимков экрана, на которых младенцы ползают по людям, которых я встречал».

Сработало; клиенты продолжали подписывать контракты.За день до нашей беседы в начале мая, Харкус сказал, что он заключил сделки с шестью отелями. Он поделился со мной записью разговора с Майклом Аснани, операционным менеджером в Ganir & Company, фирме, которая занимается очисткой сетей отелей, таких как Marriott и Sheraton. Аснани сказал, что ему понравилась идея о том, что роботы возьмут на себя пылесос в коридоре, потому что это освободит его персонал для дополнительной, более сложной уборки и складывания белья. Харкус указал, что роботы записывают данные о покрытых ими коврах, помогая доказать пугливым отелям, что поверхности были вымыты.«Красиво, мило», — сказал Аснани. «Это потрясающе.»

Успех удаленных продаж Harcus удивил всех в SoftBank Robotics. Касс Доусон, руководитель отдела маркетинга и коммуникаций, опасался, что сотрудники расслабятся, если их не будет в офисе. Вместо этого все они начали работать так нервно, даже невротично, что продуктивность выросла, сказал мне Доусон. Часы, которые сотрудники раньше тратили на поездки, теперь были потрачены на продажи или на онлайн-обучение клиентов.

Сегодня Харкус не может поверить, насколько раньше требовалось много времени на продажи. «Мы потратили все это время, мы вылетели роботов — мы вылетели», — говорит он. И все же обычно очная демонстрация была на удивление краткой. «Часы! Часы и дни подготовки! Только для 10-минутного обсуждения ». Покупатель смотрел на робота, «и они такие: Вау, вы правы. Он собирает грязь и продолжает это делать. У меня нет вопросов .» Он смеется. «Мы все ездили ради этого. Мол, вот и все? »

Это заставило его и его коллег задуматься о том, что может быть более безумным: быть вынужденным работать из дома, весь день глядя в веб-камеру? Или как они работали?

Этот и другие подобные вопросы уже несколько месяцев трепещут по офисной Америке среди белых воротничков.В майском рабочем документе Эрик Бриньолфссон, профессор менеджмента в Массачусетском технологическом институте, и группа ученых сообщили о результатах опроса, которые показывают, что половина из тех, кто работал до пандемии, теперь работают удаленно. Это значительный рост — до Covid-19, по оценкам газеты, эта цифра составляла около 15 процентов. (В 2018 году исследование Бюро переписи населения США показало, что всего 5,3% американцев работали из дома полный рабочий день.) Это ситуация, которая сильно перекосилась в сторону привилегированных: например, многие сотрудники, работающие в сфере здравоохранения, общественного транспорта или сферы услуг, никогда не имели возможности работать удаленно, во время кризиса или раньше.Однако в компаниях, где возможна удаленная работа, многие теперь ожидают, что она будет продолжаться еще некоторое время. Как сказал мне Касс, удаленный опыт в SoftBank Robotics «полностью изменит то, как мы думаем о компании, которой нужно быть в офисе, а не работать».

Кризис с коронавирусом заставляет белых воротничков Америки пересмотреть практически все аспекты офисной жизни. Некоторые практики теперь кажутся пустой тратой времени, от которых с радостью отказываются; другие кажутся неожиданно важными, и их невозможно воспроизвести в Интернете.Для работников, которые прямо сейчас задаются вопросом, вернутся ли они когда-нибудь в офис, самый честный ответ: даже если они вернутся, офис может никогда не стать прежним.

Консалтинговая компания Accenture насчитывает более 500 000 сотрудников по всему миру. До пандемии не более 10 процентов из них работали удаленно в любой день. Однако к середине марта почти всех отправили домой. Их использование Microsoft Teams — программного обеспечения, которое позволяет коллегам разговаривать, видеоконференцсвязи, доски и текстового чата друг с другом — стало очень популярным.Объем видеозвонков увеличился в шесть раз; количество аудиозвонков увеличилось втрое до 900 миллионов минут. «Чтобы поместить это в контекст, это 1700 лет непрерывного звука», — сказал мне Пол Догерти, технический директор фирмы, из своего домашнего офиса, где над его книжным шкафом можно было увидеть колесо огромного корабля («Я Моряк-ботаник, — пошутил он).

Сотрудники быстро адаптировались, говорит он: «Они использовали гладильную доску в качестве подставки.Но что его удивило, так это то, что, несмотря на то, что они потеряли легкую связь личного общения в офисе, продуктивность не упала. Она выросла по нескольким показателям, например, по производительности разработчиков. «Если бы вы шесть месяцев назад сказали:« Мы собираемся уведомить вас за несколько недель », а затем вы заставите всю свою рабочую силу работать из дома», я бы сказал: «Вы». ре безумный. Это невозможно ».

Во время пандемии трудно судить, насколько устойчивым является такой рост удаленной работы.Домашняя жизнь в изоляции намного тяжелее, чем обычно. Многие работники, живущие в одиночестве, переживают вынужденную изоляцию как эмоциональный стресс. Среди тех, у кого есть маленькие дети, многие находят утомительным совмещение ухода за детьми, домашнего обучения и своей работы. Старший специалист по коммуникациям в TD Ameritrade, Руби Гу, рассказала мне, что она и ее муж, инженер по обеспечению качества, по очереди сидели в подвале, пока другой присматривал за их 21-месячным и 4-летним ребенком. в гостиной наверху («двое маленьких детей сейчас бегают над моей головой»).Директор по маркетингу и родители двух малышей сказали мне, что ее новые часы — «с 9 до 4», что она имела в виду 9 вечера. до 4 часов утра, единственные тихие часы, которые она могла найти для работы.

Иллюстрация Макса Гутера

Это неприятный момент, еще больше стирающий грань между домом и офисом, которая уже была сильно размыта телефонами и компьютерами. Почти каждый родитель, с которым я разговаривал, скрестил пальцы, что школы и детские сады снова откроются осенью — и в этот момент удаленная работа может стать вариантом, который они могут выбрать, в отличие от того, который они были вынуждены терпеть.

Если такой день действительно наступит, вполне возможно, что некоторые из них решат продолжить работу вне офиса. Исследования, проведенные до пандемии, показали, что удаленная работа дает значительные положительные эффекты как для работника, так и для работодателя.

Один из них — производительность. То, что обнаружила компания Accenture, похоже, не случайность: когда люди работают удаленно, производительность часто растет.В 2012 году Управление по патентам и товарным знакам США со штаб-квартирой в Северной Вирджинии начало программу, позволяющую патентным экспертам жить где угодно. По данным исследования, проведенного прошлой осенью Притвираджем Чоудхури, профессором Гарвардской школы бизнеса, и двумя его коллегами, у тех, кто решил работать удаленно, производительность выросла на 4,4 процента. В исследовании 2015 года Николаса Блума, профессора экономики Стэнфордского университета, и других было обнаружено, что когда одно китайское туристическое агентство назначило случайную группу сотрудников для удаленной работы в течение девяти месяцев, их продуктивность выросла на 13 процентов, что привело к увеличению около 2000 долларов годовой прибыли на одного сотрудника.(Позже она выросла еще выше, до 20 процентов.) Генеральный директор компании действительно ожидал, что производительность снизится; он полагал, что смена принесет сбережения, которые восполнят упущенную производительность.

«Но это было беспроигрышно, — говорит Блум. Насколько можно определить, повышение производительности связано с тем, что сотрудники могут работать более эффективно, без перебоев со стороны коллег. (Одна из служащих сообщила, что работа на дому была долгожданной передышкой для ее бывшей соседки по кабине, которая имела привычку громко стричь ногти на ногах.Люди также работали больше часов: не было поездок, чтобы заставить их опоздать на работу, и даже их перерывы на чай были короче.

Работа на дому также может улучшить отношение сотрудников к своей работе. Исторически сложилось так, что «исследования показали сильную корреляцию между удаленной работой и удовлетворенностью работой», — говорит Тимоти Голден, профессор менеджмента Политехнического института Ренсселера, изучавший удаленную работу на протяжении двух десятилетий.Люди склонны ценить большую гибкость в выборе рабочего времени, дополнительное время с членами семьи, меньшее количество отвлекающих факторов. Даже несмотря на наплыв онлайн-сообщений, противостоящих удаленным работникам, «никто не останавливается у вашего кабинета, стоит над вами и говорит:« Эй, мне это нужно »или« Мне нужна ваша помощь прямо сейчас », — сказал мне Голден недавно.

Еще одна привлекательность для работодателей: снижение затрат на недвижимость.С меньшим количеством сотрудников компании могут избавиться от лишнего пространства; По словам Чоудхури, для Патентного ведомства США «экономия на недвижимости была огромной» — в целом 38 миллионов долларов. Более того, компании могут нанимать талантливых сотрудников, которые не могут себе позволить или не хотят переезжать в непомерно дорогие прибрежные города. А во время пандемии им, возможно, придется принять сотрудников, которые — даже после того, как органы здравоохранения «открывают» их штат — не хотят возвращаться. Многие будут колебаться при мысли о том, чтобы поехать на переполненном непроветриваемом лифте в открытый офис, где люди толпятся вместе.

Однако удаленная работа может иметь неприятные побочные эффекты для сотрудников. Исследования показывают, что рабочее время посягает на свободное время. А наблюдение представляет собой потенциальную опасность, как отмечают сторонники конфиденциальности: во время пандемии наблюдался всплеск компаний, использующих программное обеспечение для отслеживания того, что их сотрудники делают на своих ноутбуках, — «что немного пугает», — говорит Энид Чжоу, юрист некоммерческого центра электронной информации о конфиденциальности.

За последний месяц несколько руководителей объявили о масштабных планах постоянного увеличения числа сотрудников, работающих вне офиса. В Facebook Марк Цукерберг сказал, что он ожидает, что 50 процентов его сотрудников будут выполнять свою работу удаленно всего за пять лет. Руководство Twitter объявило, что любой, кто хочет работать удаленно, теперь может делать это навсегда. В середине марта компания Nationwide Insurance отправила домой почти всех своих сотрудников и обнаружила, что переезд оказался настолько продуктивным, что закрывает шесть офисов; 32 процента ее персонала будут работать удаленно.Это примерно в четыре раза больше, чем раньше, сказал мне Гейл Кинг, исполнительный вице-президент и главный административный директор Nationwide. (Она сама стала настолько ловкой в ​​Интернете, что, по ее словам, «я как новый миллениал»).

В Accenture, по словам Догерти, многие сотрудники непременно вернутся в офис, но, согласно глобальному опросу клиентов, 49 процентов тех, кто никогда раньше не работал из дома, заявили, что «планируют делать это чаще», даже после ослабления пандемии.Он говорит, что компании выясняют, как «виртуализировать» каждую часть работы — каждую встречу, каждую регистрацию сотрудников — так, чтобы потенциально это можно было делать удаленно. «Это ускорило цифровую адаптацию к культуре с трех лет до трех месяцев», — говорит он.

Стюарт Баттерфилд, генеральный директор Slack, получил представление о том, как пандемия изменила его фирму за две недели до начала кризиса, когда собрание «всех рук» в его компании — традиционно гладкое и продуманное производство — было внезапно преобразовано.

Slack производит коммуникационное программное обеспечение, которое многие компании (в том числе The Times) используют для поддержания живого общения между сотрудниками. Штаб-квартира компании находится в Сан-Франциско, а офисы — в девяти других странах. Баттерфилд устраивает ежемесячные собрания, которые настоятельно рекомендуется посещать каждому сотруднику, которые проводятся в самых больших помещениях штаб-квартиры, где руководители информируют сотрудников о состоянии и управлении компанией.

«Обычно, — сказал мне Баттерфилд, — все наши руки длится час». Это грандиозные мероприятия, в которых руководители готовят проекты слайдов, затем получают отзывы и корректируют их, а также старательно репетируют свои презентации. «Есть несколько камер и монтаж в прямом эфире, и он транслируется во все офисы». По его оценкам, на эти усилия уходят «вероятно, сотни часов подготовки».

Можно было ожидать, что в таком месте, как Slack, будет много удаленных сотрудников — в конце концов, весь смысл его продукта состоит в том, чтобы помогать людям сотрудничать, пока они разбросаны по ветрам. Но 95 процентов из более чем 2000 сотрудников Slack работают в одном из офисов компании. После того, как разразилась пандемия, их отправили домой, где они находились, когда развернулась последняя всеобщая встреча.

Баттерфилд на этот раз отказался от сложных производственных показателей.Вместо этого сотрудники просто смотрели трансляцию Zoom, а презентации были короткими и спартанскими.

«Было семь руководителей, — вспоминает Баттерфилд, — и все говорили от 30 до 90 секунд». Каждый руководитель выразил благодарность персоналу, а затем кратко объяснил свои самые важные приоритеты — «вот и все». Все закончилось за 21 минуту. В нем были моменты легкомыслия Zoom: «Был один момент, когда Джули Лигл, наш директор по маркетингу, рассказывала свою последнюю информацию, и одна дочь внезапно прыгнула к ней на колени, а другая дочь подошла к ее стулу и начала танцевать, но она не Не пропустите ни одной детали, просто продолжайте.И это получило огромные восторженные отзывы в компании, потому что она моделирует поведение — ваши дети будут заползать в видео, и это нормально «.

Персонал оценил этот комплексный турнир выше, чем любой предыдущий. Теперь Баттерфилд тоже задается вопросом: действительно ли ему когда-либо были нужны такие тщательно продуманные собрания всех рук? Достаточно ли пользы от этого корпоративного зрелища, чтобы окупить потраченное время?

«Есть множество неэффективных привычек и практик, — сказал мне Баттерфилд.«Вы думаете, что не можете что-то сделать — и тогда вы должны это сделать. Оказывается, можно.

Встречи, конечно же, давно стали громоотводом в корпоративной жизни. Многие из них имеют решающее значение для координации; другие кажутся бессмысленными. Но, как известно руководителям, бывает трудно заметить разницу. Поскольку общение, как правило, имеет важное значение для миссии каждой компании, большинство предлагаемых встреч проходят, а затем снова и снова планируются, пока они не накапливаются в календарях сотрудников, как доска.Большинство данных свидетельствует о том, что сотрудники тоскуют по меньшему количеству встреч. Недавно Констанс Нунан Хэдли, преподаватель менеджмента в Бостонском университете, и группа ученых опросили 182 старших менеджера; 71 процент сочли слишком много своих встреч «непродуктивными и неэффективными», и почти две трети сочли, что они проводились «за счет глубоких размышлений».

Внезапный переход к онлайн-собраниям побудил руководителей и сотрудников повсюду переосмыслить, сколько из них действительно необходимо.В первые дни пандемии большинство рабочих, с которыми я разговаривал, рассказали мне, что они отчаянно начали устраивать видеовстречи, чтобы повторить каждую встречу, которую они обычно проводят лицом к лицу. Но они быстро обнаружили, что видеоконференции тоже не проходят. Легкая компромиссная беседа растворилась. Поскольку видеосигнал часто задерживается, люди на онлайн-встрече случайно начинают разговаривать друг с другом, поэтому они делают чрезмерную коррекцию, разговаривая реже, делая долгую паузу перед тем, как вмешаться, — или разрабатывают сложные системы очередности, делая темп разговор вялый и неловкий.

«Это похоже на то, что« Правила порядка Роберта »вернулись, как парламент», — К.С. — говорит Эстенсон. Эстенсон, исполнительный директор GoNoodle, семилетней компании из Нэшвилла, которая выпускает видеоролики о «движении и внимательности» для учеников начальной школы, 15 марта отправил домой несколько десятков сотрудников. Только за неделю до этого компания получила завершила ремонт своего офиса в центре города на миллион долларов.

«Я имею в виду, буквально, в последний день, когда я был в офисе, ребята были внутри и настраивали плитку на кухне». Он мрачно смеется. «Сейчас, честно говоря, это кажется худшим бизнес-решением, которое я когда-либо принимал». Эстенсон и его сотрудники пережили период медового месяца с Google Meet и Zoom — они нырнули, провели много переполненных сессий, затем ударились о стену и немного отступили. Встречи стали меньше и реже.Эстенсон был в изнеможении, делая десятки проверок «один на один».

«Это заставляет людей больше думать о том, кто присутствует на собраниях», — сказала мне Чае Айхенбергер, в то время руководитель отдела стратегии продаж и управления счетами GoNoodle. Я познакомился с ней в Интернете на нескольких «счастливых часах» Zoom, которые она провела с множеством других сотрудников, каждый из которых звонил из дома, кружа бокалы с вином и поднимая коктейли.

Как и Эстенсон, за несколько недель экспериментов они начали распознавать сильные и слабые стороны своих различных средств коммуникации и приспосабливаться к ним. Встречи Zoom носили запах формальности, поскольку они были заранее запланированы — с отправкой ссылки для присоединения — так что это было похоже на запись в конференц-зал: полезно для деловых переговоров, но немного жестко для обсуждения идей между двумя людьми. Поэтому для быстрых бесед один на один они обратились к функции Slack, которая позволяет проводить видеозвонки между двумя пользователями.Кто-то, кто видел, как коллега вошел в Slack (о чем свидетельствует зеленая точка рядом с именем), мог мгновенно запросить видеочат. Это было больше похоже на без предупреждения высунуть голову из стены кабинки, чтобы вовлечь коллегу в импровизированную двухминутную беседу. Трейси Коутс, директор по партнерским отношениям компании, сказала, что стала ярой поклонницей этой практики.

«Я хочу видеть лица своих коллег!» — весело закричала она, приближаясь к веб-камере с копной длинных волос и очками-авиаторами.«Я хочу увидеть лицо Кристи, лицо Шоны, лицо Джули!»

«Эта зеленая точка очень сильна, — сказал Эйхенбергер. «Потому что, как вы знаете, я девочка рано утром. Итак, в 6 утра я спрашиваю: Кто встал? Мне нужно что-нибудь покрыть ими? Потому что я могу сделать это сейчас, а не позже ».

Джули Крабилл, новый директор по маркетингу компании, засмеялась.«Я такая же, но поздно вечером», — сказала она. «Я все еще в сети! Я иду за тобой!»

Они были, все согласились, столь же продуктивны, как и всегда, может быть, даже больше. Они сократили частоту своих официальных встреч, но общение было безостановочным — также поток сообщений и электронных писем в Slack. Это действительно то, что почти каждый ученый, изучавший историю удаленной работы, скажет вам: «Вы должны общаться гораздо больше, чем вы когда-либо думали, что это необходимо — сначала это кажется странным, но затем становится более нормальным», — Барбара Об этом мне рассказал Ларсон, исполнительный профессор менеджмента Северо-Восточного университета.Даже если они смогут сократить количество встреч, удаленным коллегам все равно придется каким-то образом заменить светскую беседу, эти, казалось бы, случайные обмены, которые поддерживают поток информации. Без этого простого взаимопонимания быстро наступает чувство изоляции.

Действительно, изоляция обычно была главной жалобой, возникающей во всех исследованиях удаленной работы. Большинство руководителей GoNoodle подтвердили это. Таким образом, удаленная работа может представлять собой парадокс: вы можете чувствовать себя отстраненным от коллег, даже когда тонете в цифровых сообщениях от них.

«С тех пор, как все это произошло, мои дни были в миллион раз более загруженными, — сказал Эйхенбергер. «Так что сходить в туалет — это самое яркое событие дня. Мол, боже мой, у меня двухминутный перерыв, и я могу пописать.

«Жизнь только что ускорилась», — согласился Коутс. «Все партнеры, с которыми я разговариваю, чувствуют то же самое. Они такие: «Да, это просто почему-то сейчас больше похоже на напряжение».5 Махов, ну, все время. Шона Стритер, тогдашний вице-президент компании по финансам, кивнула. Она добавила, что с нетерпением ждет того дня, когда изоляция закончится, и она сможет попросить официанта поставить перед ней еду, а затем унести грязную посуду. «Я чувствую, что готовлю 250 блюд в день».

Иллюстрация Макса Гутера

Помимо лихорадочного темпа онлайн-работы (), сотрудники сталкиваются с некоторыми проблемами, связанными с видео, которые обычно называют «усталостью от масштабирования».«В конце марта я разговаривал через Zoom с Джессикой Линдл, вице-президентом Unity, компании, которая производит программное обеспечение для создания и эксплуатации интерактивных трехмерных сред. Перед пандемией сотрудники Unity из 3700 человек ежемесячно проводили около 10 000 звонков в Zoom. Теперь они делали в пять раз больше. На нее произвело впечатление то, насколько продуктивными были сотрудники Unity: они запустили новый онлайн-курс для 25 000 студентов в разгар пандемии.

Но, как они обнаружили, выполнение последовательных вызовов Zoom было неожиданно утомительным.«Я только что позвонила своему генеральному директору, и он такой:« О, боже мой, я уменьшился », — сказала мне Линдл, сидя за столом на верхнем этаже своего дома. Она тоже обнаружила, что после целого дня непрерывных встреч с Zoom она исчерпала себя. «Я прихожу в пятницу вечером, когда все мои друзья хотели провести виртуальные счастливые часы, и я говорю:« Я не могу этого сделать! Я измучен ».

Многие люди, с которыми я разговаривал, описывали одно и то же явление, вызываемое любой формой видеовзаимодействия.Ученые, занимающиеся человеческим восприятием, говорят, что это связано с тем, что сегодняшнее видео нарушает наше обычное использование взгляда, включая то, как долго мы смотрим друг на друга и как часто. Когда мы проводим время вместе, мы постоянно обмениваемся взглядами, но только краткими. Исследования показывают, что долгие взгляды кажутся довольно опасными. В одном исследовании, проведенном Изабель Марешаль, руководящей лабораторией визуального восприятия в Лондонском университете королевы Марии, и ее коллегами подопытных попросили посмотреть видео, на котором лицо повернулось, чтобы смотреть прямо на них.Люди находили этот взгляд приятным, но всего на три секунды. После этого стало тревожно.

В этом контексте видеоконференцсвязь отличается чрезвычайно плохим дизайном, потому что мы должны смотреть в камеру и смотреть. Мы могли бы отвести взгляд, но, как интуитивно большинство пользователей, это кажется грубым. В конце концов, если мы отвернемся от наших ноутбуков, партнер по видеочату не сможет понять, на что мы смотрим; может быть, мы их игнорируем.Итак, мы смотрим и смотрим. Вежливость также оказывается неприятной вещью.

«Дело в том, что вы действительно чувствуете, что ваше внимание должно быть полностью направлено на человека на экране», — говорит Марешаль.

Видеочат также усложняет достижение «синхронности», своего рода бессознательного, балетного вызова и ответа, который возникает, когда два человека находятся в одной комнате.В этой ситуации мы часто имитируем чью-то позу, не осознавая этого, и внимательно изучаем крошечные моменты времени лица — например, замечаем, когда другой человек собирается улыбнуться. «Со временем люди начинают синхронизировать свой смех и мимику», — говорит Паула Ниденталь, психолог из Университета Висконсин-Мэдисон и эксперт в области науки об эмоциях. «И это действительно полезно, потому что помогает нам предсказать, что будет дальше». Оказывается, что постоянное прогнозирование состояния нашего партнера на микроконтроллерах — а они оказываются верными — имеет решающее значение для ощущения связи.

Но эти прогнозы сложнее подтвердить, когда вы не видите тела человека. Им мешают задержки в видеочате. Таким образом, мы начинаем делать «ошибки предсказания», подсознательно неправильно понимать сигналы нашего партнера, что, в свою очередь, заставляет нас чувствовать себя неловко, отчужденными от человека.

Чем больше вы задумываетесь о дизайне видеоконференцсвязи, тем более схематичным он кажется.Например, большинство приложений по умолчанию показывают вам ваше изображение. «Итак, вы пытаетесь избавиться от привычки пялиться на себя», — говорит Эндрю С. Франклин, психолог из Норфолкского государственного университета. Ваши глаза продолжают устремляться к образу вашего собственного лица, не обращая внимания на то, что вы уделяли сигналам собеседника. «То, что вы обычно говорите при общении лицом к лицу, плавно получается беспорядочно, — говорит Франклин. Хуже того, когда вы на собрании «Брейди Банч» с дюжиной людей, выстроившихся в сетку, все они смотрят прямо на вас.Ни одно нормальное собрание людей на полпути не ведет себя так.

Возможно, что мы все еще находимся в трудной подростковой фазе с видеозвонками, что протоколы о том, как правильно вести себя, еще не появились. (В первые дни существования телефона некоторые пользователи обсуждали, звучит ли «Привет» в начале разговора дружелюбно или варварски.) Уже сейчас люди изобретают хитроумные приспособления, чтобы сделать видеозвонки менее напряженными.Один мой сосед, психиатр, начал дистанционно осматривать всех своих пациентов. Он придумал хитроумную схему с одним из них: каждый смотрит боком, так что ни один не смотрит на другого. Это отражает стиль их предыдущих личных сессий, когда мой друг сидел на стуле, а его пациент откидывался на кушетку. Но если они хотят смотреть друг на друга, они могут. «Это работает на удивление хорошо, — говорит мой друг.

Могут появиться и другие стратегии.Один ученый, Дэвид Нгуен, говорит, что он обнаружил доказательства того, что отстранение от камеры может уменьшить жуткость. Нгуен в настоящее время является директором Accenture Labs в Шензене, входящего в исследовательское подразделение консалтинговой фирмы, и имеет докторскую степень. Он изучал, насколько люди общаются друг с другом через видеочат. В одном эксперименте он и его коллега попросили группы испытуемых поговорить в парах. Некоторые говорили, используя видео, сосредоточенное на лице их партнера; другие говорили с помощью камеры, которая показывала их верхнюю часть тела; некоторые говорили лицом к лицу.Затем Нгуен попросил испытуемых индивидуально заполнить анкету, а затем собрал их вместе, чтобы провести секретный тест того, насколько хорошо они связаны. Один сидел в комнате, ожидая другого; по прибытии партнер симулировал маленькую аварию, уронив несколько ручек на пол. Нгуен хотел посмотреть, поможет ли другой партнер подобрать ручки.

В два раза больше людей, которые видели верхнюю часть тела своих партнеров в видеочате, помогли собрать ручки, по сравнению с теми, кто видел только лицо своего партнера.По сути, более широкий обзор помог им достичь синхронности и связи со своим противоположным числом. В наши дни, когда Нгуен общается в видеочате, он сидит в нескольких футах от клавиатуры, так что верхняя часть его тела видна. Он также говорит более эмоционально. «Увеличивайте количество слов, которые вы говорите, — отмечает он, — а затем преувеличивайте то, как вы это говорите».

Его исследование предлагает еще одну интригующую идею: возможно, соотношение сторон видеоконференцсвязи необходимо изменить.На ноутбуке многие инструменты для корпоративного видео отображают вас в ландшафтном режиме, как снимают голливудские фильмы, и с максимально простой ориентацией на горизонтальных экранах. Но это обрамление отсекает остальную часть вашего тела. Напротив, новое поколение социальных сетей, ориентированных на видео, таких как TikTok, было создано для мобильных телефонов, которые обычно делают вертикальные снимки, аккуратно демонстрируя все тело. Взрывной рост TikTok — и его буйство радостных танцевальных движений всего тела — может быть чем-то обязанным нашей глубоко запеченной психологии восприятия.

Дорин Бухер — вице-президент по глобальному маркетингу в компании Symrise, где она работает с крупными брендами над созданием новых ароматов для высококлассной парфюмерии — «то, что мы в нашей отрасли называем« соком », — сухо сказала она мне. Маркетинг нового дорогого аромата требует большого визуального творчества. Разумеется, реклама не может передать реальный запах, поэтому она должна рисовать картину идеи, сути аромата.(«Мы всегда говорим, что люди нюхают глазами».)

В своей рутинной, докандемической офисной жизни Бухер обычно сидела со своим графическим дизайнером, и они изучали визуальные идеи на бумаге, указывая на разные части страницы, пока они обдумывали концепции. «У нас был бы невероятный диалог», потому что оба могли смотреть на одно и то же вместе. Делать это удаленно было мучительно сложно. «Я говорю: хорошо, перейдите на страницу 5.Хорошо, теперь вернитесь на страницу 4. Вы видите поле на странице 4? Я хочу эту коробку на странице 5 », — говорит она. «Это безумие — пытаться понять это».

Многие из лучших идей Бухер, по ее мнению, были основаны на непринужденных беседах, которые она проводила с двумя соседями по команде из поколения тысячелетия. «Я знаменит тем, что просто встаю и говорю:« Вы, ребята, думали о фиолетовом цвете и о том, что это вообще значит? Мол, почему это тенденция? »- смеется она.Однажды она спросила своих коллег: «Миллениалы любят клоунов?» Она признает, что Бухер часто перебивал ее коллег. («Я скучаю по тебе», — сказала она недавно одному из них. «Я не уверена, пропустишь ли ты меня ».) Но эти, казалось бы, тривиальные полеты фантазии время от времени приводили к появлению действительно полезных новых идей для бизнеса. В удаленном режиме они реже.

Причина в том, что офисная работа — это больше, чем просто продуктивная работа — быстрое выполнение поставленных задач.Он также состоит из химии и культуры на рабочем месте, которые возникают из-за того, что сотрудники взаимодействуют весь день неожиданными и часто неэффективными способами, например, в случайных разговорах, которые происходят, когда люди откладывают или натыкаются друг на друга по дороге на обед. Однако во время пандемии многие сотрудники обеспокоены тем, что эта культура разрушается.

Бен Вабер, президент и соучредитель Humanyze, провел свою карьеру, отслеживая модели общения сотрудников и их взаимосвязь со здоровьем компании; Humanyze создает программное обеспечение, которое позволяет организации отображать внутреннюю коммуникацию.Вабер подозревает, что в долгосрочной перспективе культура и творческий потенциал компании рискуют ухудшиться при удаленной настройке, потому что это меняет способ общения организации с собой. В частности, могут ослабнуть «слабые связи» внутри компании.

«Крепкие связи» — это люди, с которыми вы часто разговариваете, даже ежедневно. «Слабые связи» — это люди, с которыми вы общаетесь редко, примерно 15 минут в неделю или меньше. Когда разразилась пандемия, Вабер проанализировал данные компаний своих клиентов и увидел две вещи.Во-первых, крепнут тесные связи. Обычно 45 процентов времени, когда кто-то общался с коллегами — онлайн или лицом к лицу, — приходилось на пять самых сильных связей. В первые недели изоляции эта цифра превышала 60 процентов. В этом есть смысл: «Вы переживаете из-за работы, а это люди, которых вы очень хорошо знаете, поэтому вы, вероятно, будете с ними больше разговаривать», — сказал мне Вабер. Отчасти поэтому продуктивность остается такой высокой.

Но слабые связи ухудшились.Контакт сотрудников с более удаленными коллегами «упал с обрыва» на 30 процентов. Что снова имеет смысл: если у вас так много времени на общение, вам придется кого-то бросить.

Но Вабер утверждает, что именно эти слабые связи рождают новые идеи. По его словам, в корпорациях исторически возникали некоторые из самых больших новых идей, когда два сотрудника, которые обычно не разговаривали, внезапно, случайно, соединились.Это менее вероятно, когда все будут удаленно.

Вы можете представить, что технологии могут объединять людей в этих разрозненных хранилищах, позволяя каждому говорить с кем угодно. Но на практике это не так. «Есть идея, что вроде . Разве нельзя Slack с кем-нибудь в компании? Конечно, можно. Но вы этого не сделаете: вы не собираетесь просто послать кому-то холодное сообщение. В то время как вы бы случайно столкнулись с этими людьми, если бы были в офисе », например, в кафетерии, на мероприятии после работы или во время утренней очереди за кофе.

Waber прогнозирует, что компании продолжат добиваться своих целей и будут продуктивными, оставаясь при этом частично или в значительной степени удаленными. Настоящий ущерб будет нанесен год или два спустя, когда качество новых идей станет менее смелым и менее возбуждающим. Он также подозревает, что может пострадать общая сплоченность сотрудников, то, насколько хорошо они знают друг друга. «Я думаю, что мы увидим именно эту общую деградацию здоровья организаций», — говорит он.

Исследования показывают, что людям сложнее добиться сплоченности и доверия в Интернете. Дэвид Нгуен говорит, что его академическое исследование показало, что «в ситуации видеоконференцсвязи доверие на самом деле довольно хрупкое». Работа его и других специалистов в этой области показывает, что люди с большей готовностью формируют узы сотрудничества, когда они находятся лицом к лицу, тогда как в видео «доверие в целом снижается», — говорит он. «Доверие растет немного медленнее, чем при личной встрече.”

Есть способы установить доверие к удаленным сотрудникам, добавив в виртуальное взаимодействие немного личного взаимодействия. В эксперименте 1998 года, проведенном Еленой Рокко, тогда работавшей в Мичиганском университете, участникам было предложено сыграть в игру, похожую на «дилемму заключенного», в которой они могли либо сотрудничать — и побеждать больше — либо предавать друг друга, побеждая за счет других. . Группы, которые связаны исключительно онлайн (в эксперименте использовалась электронная почта, а не видео), не очень хорошо взаимодействовали.Но когда им разрешили встретиться на короткое время лицом к лицу, степень их сотрудничества резко возросла.

Это предполагает, как отмечает Нгуен, средний путь в удаленном сотрудничестве, в котором доверие имеет решающее значение: корпорации не должны делать его тотальным. Если сотрудники могут иногда встречаться лично, это может помочь наладить связи, которые сделают удаленное сотрудничество более богатым.

Именно так поступили многие компании, которые задолго до пандемии работали полностью удаленно.GitLab Inc., например, производит программное обеспечение, которое позволяет группам людей совместно использовать компьютерный код и совместно работать над ним. В компании работает более 1200 сотрудников по всему миру, но нет офиса, поэтому не реже одного раза в год она отправляет всех сотрудников на недельное собрание, где они проводят тренинги, общаются и впитывают культуру компании. В других организациях рабочие часы расположены в шахматном порядке: сотрудники обычно работают удаленно, но отдельные команды или группы коллег приходят на день или два каждую неделю для совместной работы.

Этот частично удаленный подход может фактически быть своего рода золотой серединой, состоянием, в котором компании получают преимущества производительности без потери сплоченности или творческого потенциала. Когда Тимоти Голден, специалист по удаленной работе, входил в команду, изучающую удовлетворенность работой, выяснилось, что счастье работников росло пропорционально количеству часов, которые они работали удаленно — до 15 часов в неделю, после чего он сказал мне, «он вышел на плато.«Если это сработает, — говорит он, — то, проводя два дня в неделю удаленно, работник может получить все преимущества до того, как« чувство изоляции »или, возможно,« некоторые затруднения в общении »начнут пожирать прибыль.

Дело в том, что , каким бы новомодным ни казалась удаленная работа, полагается на набор инструментов, которые к настоящему времени довольно старые: видеозвонки, доски обсуждений, чат, общие онлайн-документы.Они почти не изменились за последние годы. И именно здесь новая группа изобретателей видит потенциал: исправлять недостатки удаленной работы путем обновления инструментов, с помощью которых мы ее проводим.

Однажды весной этого года я позвонил по видеосвязи Дугу Сафрено, предпринимателю и соучредителю Pragli, который пытается заново изобрести онлайн-офис, чтобы он напоминал социальную сеть, за исключением той, которая основана на аудио.Он показал мне экран приложения своей новой компании. Он использовал это, пока мы говорили; на его экране были мультяшные иконки, показывающие его коллег по работе, разбросанных по всему заливу, в их домах. Щелчок по любому из их значков вызовет их звонок; в другом режиме пользователь может просто щелкнуть и начать говорить.

«Это как рация», — сказал Сафрено. «Это похоже на крик в их комнаты. И тогда они смогут ответить вам.»Пользователи могут установить свой статус, чтобы показать, доступны ли они для нежелательного чата (« дверь открыта »,« дверь закрыта »). Если Safreno начинает разговаривать с коллегой, этот человек может либо сохранить конфиденциальность своего разговора, либо сделать его общедоступным, чтобы любой другой в офисе мог щелкнуть его значки и присоединиться. подшучивать в офисе, где люди подслушивают и вовлекаются в обсуждения друг друга.

Сафрено указал на различные значки своих товарищей по работе: Некоторые предупреждения о состоянии показали, что они слушают музыку; другие были в режиме «не беспокоить».«Вивек здесь доступен, — сказал он. Он указал на другого человека, ведущего инвестора компании. «Он в сети, но на встрече, так что я не хочу его приставать. Если бы один из них захотел, они могли бы прыгнуть и начать с нами болтать ». Пользователи также могут совершать видеозвонки на Pragli или общаться в текстовом чате; но, по мнению Сафрено, звук — это самый приятный режим для случайных поездок вперед и назад. Действительно, многие люди, которые жаловались мне на «усталость от Zoom», тяготели к телефонным звонкам старой школы, чтобы дать отдых своим глазам и, следовательно, своим мозгам.

Также могут быть инновации, которые позволят нам использовать видео, но избежать усталости от декодирования лиц друг друга. Одним из примеров является Loom.ai, новое приложение для чата, которое позволяет вам использовать обычное приложение для видеоконференций — Zoom, Microsoft Teams — за исключением того, что вы появляетесь как аватар. Стилистически аватары имеют доступный мультяшный стиль «мемодзи» Apple, за исключением того, что здесь у них есть туловище и руки. Пользователи могут настроить свой экранный мультфильм, чтобы он походил на самих себя, если они хотят.

Недавно я принял участие в видеозвонке с соучредителями Loom.ai Махешем Рамасубраманианом и Кираном Бхатом. Рамасубраманян вошел в систему как аватар с толстой копной темных волос, падающей на его левую бровь, что приблизительно соответствовало его повседневной внешности. Аватар Бхата носил его темные очки в роговой оправе и красную рубашку под жилетом от свитера. Пока два основателя говорили, я мог слышать их реальные голоса, поскольку их экранные аватары синхронизировались по губам с их речью.Бхат объяснил, что звук вашего голоса управляет аватаром; он максимально приближает движение губ к вашим словам. Общение с аватарами было любопытным ощущением — вроде как, когда я общаюсь с другими игроками в онлайн-видеоигре, такой как Animal Crossing.

Цель приложения, пояснил Бхат, — дать пользователям почувствовать себя так, будто они визуально присутствуют вместе с другими людьми, без необходимости присутствовать перед камерой.Действительно, его веб-камера даже не была включена. Это также означало, что он мог вставать или отходить от стола; пока микрофон его ноутбука все еще улавливал его голос, я видел, как его аватар болтает и жестикулирует.

«Я мог бы присутствовать на этой встрече, но мне не нужно все время смотреть в экран. Это очень раскрепощает, — сказал мне Бхат. Таким образом, группа людей могла встречаться, разговаривать и смотреть на экран своих аватаров — если они хотели «увидеть» других — но не чувствовали себя обязанными это делать.И «все это давление, связанное с необходимостью одеться или правильно настроить камеру, или настроить освещение, или настроить фон — все это исчезло».

Рамасубраманиан и Бхат пришли из мира трехмерной анимации, поработав в DreamWorks Animation и Lucasfilm. Но их работа была вдохновлена ​​знакомством с Джереми Бейленсоном, профессором коммуникации в Стэнфорде, который изучает виртуальную реальность и стал советником Loom.ай. Бейленсон сказал мне, что болтать с аватарами в мультяшном стиле, кажется, легче для нашего мозга; с ними легче построить синхронизацию. Просмотр мультяшных фигур аватара не требует такой умственной обработки, как просмотр живого видео с изображением человеческого лица.

Бейленсон подозревает, что настоящее будущее видеоконференцсвязи будет сочетанием мультфильмов и нашей реальной физической среды. Мы будем использовать очки «дополненной реальности», которые рисуют голограммы, плавающие в окружающем нас мире.Он уже использовал прототипы таких очков, которые позволяли ему разговаривать с удаленным участником, телепортировались в комнату, появляясь в виде трехмерного мультяшного аватара — своего рода промежуточный пункт между техникой Loom.ai и реальной реальностью.

«Все было просто потрясающе, — говорит он. Такие очки сейчас стоят тысячи долларов, и их относительно тяжело носить; У Microsoft есть «HoloLens» за 3500 долларов, который держится за голову, как козырек.Бейленсон полагает, что пройдет лет пять или около того, прежде чем очки станут такими же легкими и доступными, как обычные очки, которые вы носите сегодня. «Это решит многие проблемы, о которых мы сегодня говорим, потому что это сделает встречу похожей на настоящую. Потому что будет ощущение, что в твоей комнате кто-то есть.

Размышляя о будущем удаленной работы , не каждый готов отказаться от внешнего вида реальных офисов.Пол Догерти, технический директор Accenture, говорит, что его внутренние исследовательские и опытно-конструкторские группы создают экспериментальные конференц-залы в виртуальной реальности с помощью гарнитуры Oculus, созданной Facebook. Они создали копии некоторых из своих офисов; недавно он взял посетителей на экскурсию по офису Accenture в Софии Антиполис, Франция.

«Я был там с человеком из Женевы, человеком из Парижа», — говорит он.«Это было поразительно хорошо».

Истина, как я слышал от многих недавно опрошенных мной удаленных сотрудников, заключается в том, что, хотя наши офисы могут быть неэффективными, убивающими производительность распространителями инфекционных заболеваний, многие люди отчаянно пытаются вернуться к ним. Во время «счастливого часа» Zoom в GoNoodle, когда сотрудники рассказывали о своем недавно отремонтированном офисе, они звучали задумчиво. Они тосковали по навороченной кухне, растениям и большим темным диванам, идеально подходящим для отдыха.«У нас была потрясающая звуковая система», — вздохнула Трейси Коутс. По ее словам, она экстраверт, и ей не терпится тусоваться со своими «любителями». «Знаешь — мы пьем кофе, а может, Эй, погулять не хочешь? Я скучаю по этому. »

---

Клайв Томпсон — писатель журнала, а также обозреватель Wired и Smithsonian.Его последняя статья о женщинах-программистах была взята из его недавней книги «Программисты».

Что нужно знать о правилах туристических поездок во время COVID-19

Это сезон праздников, традиционно время радостей, праздников, путешествий и встреч с друзьями, семьей и коллегами. Но в декабре этого года число коронавирусов во всем мире стремительно растет, и работодатели должны следовать государственным и национальным руководствам и защищать свою рабочую силу, определяя, как справляться со смешанными ситуациями до и после поездки.

Plante Moran, в которой работают 3300 сотрудников в 21 внутреннем и четырех международных офисах, требует, чтобы каждый сотрудник заполнял форму ежедневного медицинского осмотра и помещался в карантин дома в течение семи дней, если они используют какую-либо форму общественного транспорта. «Если рабочие собираются с людьми за пределами своего дома, даже если они водят машину, компания просит их остаться дома на семь дней», — сказала Тереза ​​Поллок из Мичигана, управляющий партнер группы региональных офисов.

Другие фирмы ввели аналогичную политику.Если сотрудники DiCicco, Gulman & Company LLP в Бостоне и Уобурне, штат Массачусетс, выезжают за пределы районов с низким уровнем риска, они должны работать из дома в течение 14 дней, иначе у них будет отрицательный результат теста на COVID-19 в течение 72 часов после возвращения, чтобы зайти в офис. «Мы не говорим сотрудникам, что они не могут путешествовать, но, если они решат путешествовать, они должны соблюдать правила штата», — сказала Дон Хэгман, партнер компании по персоналу.

В связи с ростом числа COVID-19, когда люди в холодных погодных условиях переезжают в дома, бухгалтерские фирмы пытаются решить, как организовать поездки в отпуск, особенно потому, что не существует единой дорожной карты, подходящей для всех.Каждый штат издает свои собственные правила, некоторые из них строгие, а некоторые просто отражают рекомендации Центров по контролю и профилактике заболеваний (CDC), которые регулярно обновляются.

Путешествия — это не единственная проблема — фирмы также должны учитывать собрания. «У вас может быть кто-то, кто никогда не покидает Балтимор, но ужинает в День Благодарения с 50 людьми за одним длинным столом» и, таким образом, потенциально может подвергнуться воздействию вируса, — сказала Линдси Уайт, JD, судебный специалист по трудоустройству и партнер юридической фирмы в Балтиморе. Shawe Rosenthal LLP.

Работодатели не могут ограничивать поездки или встречи в этот праздничный сезон, но без надлежащих протоколов фирмы могут нести ответственность, если вспышка произойдет внутри компании или если клиенты заразятся вирусом. «В соответствии с OSHA [Управление по безопасности и гигиене труда] работодатели обязаны обеспечивать безопасное рабочее место», — сказал Уайт. «Они могут и должны проверять своих сотрудников на наличие симптомов, воздействия и любых факторов повышенного риска, которые могут включать поездки.”

Специалисты

White и HR предлагают следующие рекомендации компаниям, разрабатывающим руководящие принципы в период праздников:

Будьте в курсе правил штата и CDC. Хотя это довольно много, узнайте правила своего штата и CDC по борьбе с COVID-19, а затем примените соответствующие политики. «Каждый штат рассматривает эту пандемию по-своему, и в нескольких штатах есть четкие требования к поездкам, поэтому у вас может быть обязательный карантин, если вы отправитесь в определенные штаты», — сказал Уайт.«Работодатели должны знать законы штата». У Мэриленда, например, есть консультативных поездок, а не мандат; Жители Мэриленда, которые выезжали за пределы штата в место с уровнем положительности COVID-19 выше 10% или с уровнем заболеваемости более 20 человек на 100000 за последние семь дней, «должны пройти тестирование и пройти карантин до получения результатов теста. ,» она сказала.

Знайте свои права как работодателя. Фирмы имеют больше прав, чем они могут реализовать.«Работодатели могут потребовать от сотрудников сообщать о личных поездках и соблюдать ограничения на поездки CDC и соблюдать соответствующие государственные карантинные постановления», — сказал Уайт. Однако, добавила она, в некоторых штатах действуют «законы о поведении в нерабочее время, которые запрещают работодателям принимать неблагоприятные меры при приеме на работу на основании такого поведения, которое, вероятно, будет включать поездки», поэтому очень важно ознакомиться с этими правилами.

Grassi & Co., бухгалтерская фирма из Нью-Йорка, работающая круглый год без происшествий, отслеживает поездки сотрудников, чтобы оставаться в безопасности.«Люди должны сообщать нам, когда они путешествуют», — сказал Джефф Агранофф, главный специалист по персоналу и главный консультант компании по кадровым вопросам. Согласно правилам штата, сотрудники Grassi также должны помещаться в карантин в течение 14 дней или проходить тестирование за три дня до и через три дня после поездки в любую точку, кроме соседних штатов. Фирма также следует рекомендациям CDC, включая обязательное ношение масок в местах общего пользования и процедуры полноценной очистки, чтобы оставаться открытыми. «Я не ожидаю, что много людей будет путешествовать» во время курортного сезона, — сказал он.

Работодатели также могут потребовать от своих работников пройти тест на COVID-19 после поездки и указать ПЦР или полимеразную цепную реакцию вместо менее точного экспресс-теста, сказал Уайт. Конечно, не все фирмы будут это делать. «Мы не требуем тестирования на COVID, но мы запрещаем встречаться с клиентами, если сотрудники путешествовали», — сказал Поллок из Plante Moran.

Четко общайтесь с персоналом. Поддерживайте открытый канал обмена с сотрудниками, которые могут задавать вопросы, касающиеся поездок и праздничных собраний.«Убедитесь, что вы четко сообщаете своим сотрудникам, что ожидают от процесса карантина до поездки, чтобы они это понимали», — сказал Агранофф.

И с ростом числа COVID-19 ясно, почему ваши протоколы важны. «Обучите сотрудников, чтобы они понимали, что может произойти, если они будут путешествовать, не только ради компании, но и для самих себя», — сказал он. «Мы призываем наших людей не выезжать за пределы штата».

Будьте последовательны, но гибки с сотрудниками. Степень риска варьируется в зависимости от страны, и в некоторых случаях поездки или собрания могут быть важными или необходимыми. У некоторых сотрудников может быть умирающий или престарелый родственник, которого они должны увидеть, или несколько детей, возвращающихся домой из колледжа. Или ваш штат может быть очагом COVID-19, а это означает, что любое взаимодействие с людьми представляет собой риск.

«Дайте людям немного благодати, — сказала Лорен Сандерс, директор по персоналу бухгалтерской фирмы Brown Smith Wallace LLP в Сент-Луисе. Согласно данным трекера CDC, в Миссури за первую неделю декабря зарегистрировано более 24000 случаев COVID-19.«Поскольку Миссури — горячая точка, нам трудно сказать:« Вы не можете никуда идти », — сказал Сандерс. Ее фирма, которая оставалась открытой в этом году, но предоставляла сотрудникам гибкие возможности работы на дому, также проводит ежедневные анкеты по вопросам здоровья и требует, чтобы офисные работники помещались на карантин после международных поездок или круиза.

Однако, независимо от вашей политики соответствия и гибкости, убедитесь, что вы относитесь ко всем одинаково. «Работодателям необходимо последовательно применять свои правила ко всем сотрудникам, — сказал Уайт.

Рассмотрим самые безопасные варианты из всех. Чтобы облегчить беспокойство, связанное с поездкой на каникулы и вечеринками, подумайте о том, чтобы временно закрыть свои двери. Грасси планирует закрыть офисы к Рождеству примерно до 5 января, чтобы дать сотрудникам возможность самостоятельно пройти карантин после праздников и «остановить распространение, если кто-то будет обнаружен», — сказал Агранофф.

Тем не менее, один из самых простых способов избежать каких-либо проблем с безопасностью — просто настоять на том, чтобы сотрудники работали из дома, а не в офисе, особенно когда число коронавирусов остается высоким.«Если вы требуете, чтобы сотрудники оставались дома и работали из дома, здесь действительно нет проблем», — сказал Уайт.

Для получения дополнительных новостей и отчетов о коронавирусе и о том, как CPA могут справиться с проблемами, связанными со вспышкой, посетите страницу ресурсов по коронавирусу JofA .

— Шерил Мейер — писатель-фрилансер из Калифорнии. Чтобы прокомментировать эту статью, свяжитесь с Кортни Виен, старшим редактором JofA в Кортни[email protected].

Когда я должен платить сотрудникам за время в пути?

В целом, ваша компания должна оплачивать сотрудникам время, которое они проводят в поездках по служебной деятельности. Вам не нужно платить сотрудникам за поездки, которые не связаны с обязанностями сотрудника и время, потраченное на дорогу (поездки между домом и работой). Время в пути может включать как местные поездки, так и поездки вдали от дома.

Время в пути и время в пути

На работу едут туда и обратно.Все (по крайней мере, все, кто не работает дома) ездят на работу. Время в пути — личное, а не рабочее время. IRS не позволяет предприятиям вычитать время в пути на работу в качестве деловых расходов, и сотрудникам не следует оплачивать время в пути.

Департамент труда (DOL) обсуждает сотрудников, которые водят автомобили, предоставленные работодателем. DOL считает, что время, потраченное сотрудником на поездку с дома на работу в транспортном средстве, предоставленном работодателем, или на действия, выполняемые сотрудником, связанные с использованием транспортного средства для поездок на работу, обычно не является «отработанным временем» и , следовательно, не подлежит оплате.Взаимодействие с другими людьми

Вот возможное практическое правило: если ваша компания разрешает поездку сотрудника, независимо от того, как он путешествует (машина, поезд, автобус и т. Д.), Вы должны платить за время поездки сотрудника.

Время в пути для почасовых и наемных сотрудников может учитываться по-разному. Оплата сотрудникам за местного времени в пути применяется только к не освобожденным (почасовым) сотрудникам, а не к освобожденным (профессиональным или управленческим) сотрудникам. Освобожденным от налога сотрудникам платят за их опыт по месту работы, а не по часам .Взаимодействие с другими людьми

Различные типы времени в пути:

Путешествие домой на работу , как объяснялось выше, — это время на дорогу, а не на работу, и оно не оплачивается.

Путешествие по особому однодневному заданию в другом городе. DOL говорит, что «время, потраченное на поездку в другой город и возвращение из него, является рабочим временем», но они отмечают, что вы можете вычесть время, которое сотрудник потратит на дорогу.

Сара работает в офисе вашей компании, но вы отправляете ее в другой город по особому заданию.Она уезжает из дома, уезжает в город и в тот же день возвращается домой. Она тратит 3 часа в пути (1,5 часа в одну сторону) из дома в другой город. Обычно она тратит 30 минут на дорогу от дома до работы и обратно, так что вы можете вычесть 30 минут и заплатить ей за 2,5 часа времени в пути.

Путешествие — часть нормальной работы сотрудника. Время, которое сотрудник проводит в командировках, является частью работы. Вы должны считать это время рабочим временем. Время, которое сотрудник тратит на поездку на первое место работы и домой с места последней работы, составляет время на дорогу и не оплачивается.Взаимодействие с другими людьми

LPN (лицензированная профессиональная медсестра) работает в учреждении сестринского ухода и путешествует между двумя местами этого учреждения, оказывая помощь пациентам в обоих местах. Ее ежедневное время в пути между этими местами должно быть включено в ее заработную плату, потому что она не ходит на работу. Но она не может сосчитать время на пути от дома к первому месту или время возвращения домой из последнего места.

Путешествие из дома. Если поездка включает в себя ночевку, это время в пути.В DOL не включаются поездки из дома в нерабочее время в качестве пассажира в самолете, поезде, лодке, автобусе или автомобиле в качестве рабочего времени. Но вы должны учитывать часы работы в обычные рабочие дни и часы работы в нерабочие дни (выходные и праздничные дни).

Если сотрудник едет из Кливленда в Питтсбург на двухдневный семинар по указанию вашей компании, вы должны оплатить часы, которые сотрудник проработал бы в обычный рабочий день за каждый из этих дней, даже если они были в субботу или Воскресенье.

Случайные и рабочие поездки: оплачиваются или не оплачиваются?

• Сотрудник каждый день ездит на работу из дома. Вы просите его остановиться по дороге и забрать рогалики для собрания персонала. Это время вождения не оплачивается. Время на поездку на работу никогда не бывает оплачиваемым; время остановки для рогаликов является «второстепенным» по отношению к поездке на работу и не является частью работы сотрудника.
• Вы просите сотрудника поехать в магазин в рабочее время за рогаликами для встречи в офисе. Если сотрудник совершает эту поездку в обычное рабочее время, ему следует заплатить.

Кроме того, вы можете связаться с адвокатом по трудоустройству, чтобы обсудить эти вопросы.

Оплата командировочных расходов

Помимо оплаты сотрудникам времени в пути, вы должны оплачивать их командировочные расходы. Министерство труда не требует возмещения командировочных расходов, но имеет смысл платить сотрудникам, если вы требуете от них командировки. Ваша компания может вычесть командировочные расходы сотрудников как служебные расходы. Если сотрудники совмещают деловые и личные поездки , вам нужно разобраться в той части, которая связана с бизнесом, и оплатить только эти расходы.

Государственные правила оплаты проезда сотрудников

Обратитесь в департамент труда своего штата, чтобы узнать, есть ли какие-либо правила, которые могут иметь приоритет над федеральными правилами. Свяжитесь с ближайшим местным офисом Министерства труда США для получения информации о конкретных случаях времени в пути, которые влияют на ваш бизнес.

Google, работникам Microsoft велели оставаться дома: NPR

Amazon входит в число компаний, которые говорят работникам в районе Сиэтла оставаться дома, поскольку вспышка коронавируса распространяется. Тед С. Уоррен / AP скрыть подпись

переключить подпись Тед С. Уоррен / AP

Amazon входит в число компаний, которые приказывают работникам в районе Сиэтла оставаться дома, пока распространяется вспышка коронавируса.

Тед С.Уоррен / AP

Amazon, Facebook, Google и Microsoft советуют сотрудникам в районе Сиэтла работать из дома, поскольку деловой мир пытается снизить риски, связанные со вспышкой коронавируса.

Facebook сообщил, что у подрядчика в одном из его офисов в Сиэтле была диагностирована болезнь, вызванная вирусом. Последний раз работник был в офисе 21 февраля, а Facebook закрыл офис до 9 марта. Компания поощряет всех сотрудников в Сиэтле работать из дома до конца месяца.

«Мы уведомили наших сотрудников и следуем советам органов здравоохранения, чтобы сделать здоровье и безопасность каждого приоритетными», — заявил представитель Facebook.

Сотрудник Amazon в штаб-квартире компании в Сиэтле также заразился вирусом, сообщила компания.

«Мы рекомендуем, чтобы сотрудники в Сиэтле / Белвью, которые могут работать из дома, делали это до конца месяца», — сказал представитель Amazon.

Google и Microsoft также рекомендуют сотрудникам в Сиэтле по возможности работать из дома.

Американские компании, включая IBM, JPMorgan Chase и Apple, ограничивают поездки и отменяют крупные мероприятия или превращают их в виртуальные собрания, поскольку они пытаются ограничить потенциальное воздействие вируса на своих сотрудников.

Отмена — удар по местным городам и поставщикам и угрожает еще больше сжать индустрию туризма.Акции авиакомпаний, отелей и круизных линий резко упали за последние несколько недель.

Вот последние последствия для бизнеса:

Adobe отменила свой ежегодный саммит в Лас-Вегасе, заявив, что он станет «только онлайн».

Amazon ограничивает все несущественные поездки сотрудников, в том числе в пределах США. Сотрудники могут работать из дома, если захотят. Это побуждает сотрудников Сиэтла работать из дома. Сотрудник штаб-квартиры компании в Сиэтле и двое сотрудников в Милане заразились вирусом.

Apple ограничила поездки сотрудников в Китай, Италию и Южную Корею, сообщает Bloomberg News.

Facebook отменил свое крупнейшее событие года — конференцию разработчиков F8, назначенную на май. Он сказал, что вместо этого будет предлагать «местные мероприятия, видео и контент для прямой трансляции». Он также отменил свой Глобальный саммит по маркетингу в Сан-Франциско. Сотрудникам в Сиэтле рекомендуется работать из дома после того, как у подрядчика в офисе в Сиэтле был обнаружен вирус.

Google отменил свою флагманскую конференцию разработчиков I / O, которая была запланирована на май. Он также отказался от саммита Global News Initiative и заявил, что превратит конференцию Cloud Next в цифровое мероприятие. Он остановил все международные поездки. Сотрудник ее офиса в Цюрихе дал положительный результат на вирус. Это также побуждает рабочих в штате Вашингтон работать из дома.

IBM заявила, что ее конференция Think 2020, запланированная на май в Сан-Франциско, будет проведена как «глобальное мероприятие, ориентированное на цифровые технологии».«Он приостановил внутренние поездки для внутренних встреч и участия в мероприятиях с более чем 1000 участников. Он также ограничивает международные поездки« критическими бизнес-ситуациями, когда виртуальных методов недостаточно ».

Международный валютный фонд и Всемирный банк заявили, что их весенние собрания будут проводиться виртуально, а не лично в Вашингтоне

JPMorgan Chase сократил несущественные командировки сотрудников, сообщает Bloomberg News.

Microsoft отменила саммит MVP в пригороде Сиэтла и заявила, что превратит сетевое мероприятие в онлайн-собрание. Он рекомендует сотрудникам в Сиэтле работать из дома и советует всем сотрудникам избегать несущественных поездок в регионы, затронутые вирусом.

REI , ритейлеры уличного оборудования, закрыли три кампуса в районе Сиэтла на уборку после того, как сотрудники сообщили о возможном заражении коронавирусом, сообщили местные СМИ.

Salesforce запрещает международные поездки и ограничивает «все, кроме самых важных» внутренних поездок, а также делает мероприятия для клиентов цифровыми, а не личными.

Shoptalk , крупная конференция по розничной торговле, перенесена на сентябрь в Лас-Вегасе. Мероприятие, на которое ежегодно собираются тысячи посетителей, должно было начаться 22 марта. Организаторы заявили, что изменение было связано с корпоративными ограничениями на поездки, а также с рекомендациями по охране здоровья населения.

Square , платежная компания из Сан-Франциско, «настоятельно» поощряет сотрудников работать из дома. Он также остановил несущественные деловые поездки в США и за границу и «препятствует личному посещению внутренних и внешних конференций и деловых мероприятий», по словам представителя.

Twitter поощряет всех сотрудников работать из дома, если они могут. Рабочие в Гонконге, Японии и Южной Корее обязаны работать из дома.Он также приостановил «все некритические деловые поездки и мероприятия».

The Washington Post отменила несущественные деловые поездки до конца марта.

Почему многие сотрудники надеются работать из дома даже после того, как пандемия превысила

Как и миллионы американцев, Лора Хэмилл, главный кадровый директор и главный научный сотрудник компании-разработчика программного обеспечения Limeade, была вынуждена работать из дома с начала марта в усилия по предотвращению распространения COVID-19.Хотя сегодняшняя вынужденная удаленная культура стала для многих приспособлением, мама двух подростков говорит, что надеется на возможность чаще работать из дома даже после того, как пандемия утихнет.

«Для меня это как бы снимает остроту второй смены», — сказала она CNBC Make It. «Я могу запустить посудомоечную машину в середине дня, или я могу поставить курицу, чтобы приготовить ее для более позднего обеда». Она добавляет, что для нее как родителя удаленная работа была огромным преимуществом.

Подобно Хэмиллу, многие другие надеются в будущем превратить свой домашний офис в постоянное рабочее место.На самом деле, согласно опросу, проведенному издательской компанией getAbstract, почти 43% американских сотрудников, занятых полный рабочий день, говорят, что хотят чаще работать удаленно даже после восстановления экономики. Из более чем 1200 сотрудников, опрошенных в период с 16 по 17 апреля, почти 20% заявили, что их работодатели активно обсуждают, как они могут сделать удаленную работу более доступной в будущем.

В Limeade Хэмилл говорит, что они уже думают о том, как сделать свою текущую гибкую рабочую программу более удобной.По ее словам, до пандемии у сотрудников была возможность работать удаленно, но из-за расписания и бизнес-требований работники по-прежнему были необходимы в офисе несколько дней в неделю. Теперь, по ее словам, «мы рассматриваем возможность фактически изменить парадигму и спросить:« В какой день мы все хотим быть в [офисе] вместе? »» Таким образом, она говорит, если они выбирают один рабочий день для личных встреч и мероприятий, тогда у сотрудников есть остаток недели, чтобы работать из дома, если они захотят.

Эндрю Савикас, директор по стратегии getAbstract, говорит, что одна из главных причин, по которой сотрудники предпочитают работать удаленно, заключается в том, что они экономят время на ежедневных поездках на работу.По данным Бюро переписи населения, в 2018 году в среднем американцы тратили около 27 минут на поездку на работу в одну сторону. Это соответствует более чем 200 часам поездок в год.

«Людям нравится возвращаться в прошлое», — говорит Савикас, добавляя, что сотрудникам также нравится гибкость удаленной работы, потому что они могут «структурировать свой день по своему усмотрению».

Согласно совместному опросу CNBC / Change Research, в котором приняли участие более 5000 избирателей в колеблющихся штатах, 47% заявили, что время, которое они обычно тратили на дорогу, теперь используется для того, чтобы проводить больше времени со своей семьей.Опрос, в ходе которого были собраны ответы в период с 17 по 18 апреля, также показал, что сотрудники тратят сэкономленное время на поездки, чтобы больше спать, сосредоточиться на различных хобби и выполнять больше работы.

Рэймонд «RJ» Джонс говорит, что он воочию видел, как график удаленной работы может положительно повлиять на вашу личную и профессиональную жизнь. До того, как перейти на свою нынешнюю удаленную должность исполнительного вице-президента по финансам и росту в eXp World Holdings, облачной компании в сфере недвижимости, Джонс всю свою карьеру проработал в офисе.

Он говорит, что его последняя работа, когда он был вице-президентом по связям с инвесторами в Zillow, требовала от него примерно двух часов на дорогу на работу и обратно каждый день. «Я живу в Такоме, [Вашингтон], и каждый день езжу в Сиэтл», — говорит он о своих регулярных поездках в офис Зиллоу. «Гарантированно было минимум час в автобусе или поезде в каждую сторону, и это при идеальном движении».

Теперь, по словам Джонс, «кошмар поездок на работу ушел», поскольку его нынешняя роль позволяет ему работать удаленно на постоянной основе.Перед пандемией Джонс, у которого есть 15-летний сын и 12-летняя дочь, говорит, что его гибкий график позволял ему ходить на «детские спортивные мероприятия и помогать с семейной логистикой». Он объясняет, что, поскольку его жена работает адвокатом и имеет такой же напряженный график работы, как и его, возможность работать из дома сняла с нее «так много бремени». По его словам, в будущем гибкость на рабочем месте будет оставаться главным приоритетом в его карьере.

Хотя нынешняя пандемия, безусловно, беспрецедентна, Савикас говорит, что ее влияние только усилило многие изменения, которые мы уже наблюдали.«Электронная коммерция уже имела большое значение. Доставка продуктов на дом уже была делом, а работа на дому уже была делом [для некоторых]», — говорит он. «Просто за пять недель мы столкнулись с изменениями на пять лет, и это может немного шокировать».

Руководитель говорит, что он надеется, что эта пандемия предоставит «одну из тех редких возможностей для радикального переосмысления того, как мы работаем и живем». Это включает, по его словам, «меньше времени, проведенного в автомобилях, меньшее загрязнение окружающей среды и возможность для людей восстановить некоторую гибкость и иметь больше баланса между работой и личной жизнью.»

Проверить: Лучшие кредитные карты 2020 года могут принести вам более 1000 долларов за 5 лет

Не пропустите: Почему гибкие долгосрочные варианты работы могут быть изменит правила игры для женщин

8 вопросов, которые работодатели должны задать о повторном открытии

В эти трудные времена мы сделали ряд наших статей о коронавирусе бесплатными для всех читателей. Чтобы получать весь контент HBR по электронной почте, подпишитесь на рассылку Daily Alert.

В начале марта, когда мы опубликовали нашу статью в HBR «8 вопросов, которые работодатели должны задать о коронавирусе», во всем мире было зарегистрировано менее 100 000 случаев заболевания и 4 000 смертей. Теперь, не прошло и трех месяцев, как число инфицированных превышает 5,5 миллионов, работодатели сталкиваются с совершенно новым набором вопросов, когда они думают, как вновь открыть рабочее место после недель или месяцев ограничений. Как всегда, работодатели должны оставаться гибкими и уделять пристальное внимание местным условиям и изменению правил и практики.Вот восемь вопросов, на которые они теперь должны ответить.

1. Когда подходящее время для возвращения сотрудников?

Согласно опросу 854 работодателей США, который мы завершили в начале апреля, 42% сообщили, что большая часть их сотрудников может работать удаленно — по сравнению с 14% до пандемии. Теперь работодатели хотят знать, когда и как вернуть многих своих удаленных сотрудников.

Дополнительная литература

Всемирная организация здравоохранения рекомендует, чтобы второстепенные работники возвращались, когда наблюдается устойчивое снижение передачи инфекции в сообществе, снижение количества положительных тестов, наличие достаточного количества тестов для выявления новых вспышек и адекватный потенциал местных больниц для размещения всплеска новых случаев в случае возникновения .

Компании должны быть готовы принять разные расписания для разных географических регионов в зависимости от местных условий. Они преуспеют в том, чтобы уделять первоочередное внимание открытию рабочих мест, где работа не может устойчиво выполняться удаленно, где существует высокий спрос на продукцию рабочих мест и где перепланировка пространства для обеспечения физического (социального) дистанцирования требует незначительных изменений.

2. Кто должен вернуться на рабочее место?

Не все и не все сразу.

Лучше всего, чтобы рабочие возвращались постепенно, что позволяет снизить плотность размещения и сделать физическое дистанцирование менее сложной задачей. Поддержка частично удаленного персонала также облегчает стресс-тестирование физических изменений или изменений рабочего процесса, чтобы свести к минимуму перерывы в работе по мере того, как все больше сотрудников возвращается на рабочее место в последующие недели и месяцы.

Мы предлагаем, чтобы работники с самым высоким риском осложнений Covid-19 — люди старше 60 лет и те, кто страдает ожирением, хроническими заболеваниями легких или сердца, диабетом или заболеванием почек — оставались удаленными, где это возможно, до тех пор, пока количество случаев передачи в обществе не станет очень низким.Мы также предлагаем поощрять сотрудников с детьми дома, не имеющих альтернативного ухода за детьми, а также сотрудников, для которых транспорт может представлять значительный риск заражения, продолжать работать удаленно, если это возможно.

Один из вариантов, который может помочь избежать дискриминации, — это для работодателей. просто разрешить служащим заявить, что им неудобно возвращаться на рабочее место, не спрашивая, связано ли это с возрастом, хроническими заболеваниями, транспортными проблемами или уходом за детьми.

3. Как мы можем защитить сотрудников, которые приходят на работу?

Самая важная защита на рабочем месте — это эффективное исключение тех, кто подвергается наибольшему риску передачи болезни. Сорок пять процентов работодателей, участвовавших в нашем опросе, сообщили об использовании теплового сканирования для выявления сотрудников с повышенной температурой и их исключения. В США Комиссия по равным возможностям при трудоустройстве (EEOC) определила, что во время пандемии работодатели могут требовать от сотрудников проверки температуры или тестирования без нарушения Закона об американцах с ограниченными возможностями.Поскольку у большинства людей не возникает лихорадки, когда они впервые заболевают Covid-19, важно сочетать сканирование с опросом вернувшихся сотрудников, например, спрашивая их, есть ли у них известный контакт, есть ли у них больной член семьи дома или другое симптомы, включая кашель, одышку, озноб, мышечную боль, боль в горле или новую потерю вкуса и запаха. Многие компании будут ограничивать доступ посетителей на рабочее место, чтобы снизить вероятность заражения.

Некоторые работодатели используют мобильное приложение или веб-форму, чтобы задать эти вопросы; другие используют вывески на рабочем месте.Работодатели могут исключать сотрудников, ответивших утвердительно, по своему усмотрению, и мы рекомендуем делать выбор в пользу большего, а не меньшего исключения в первые дни открытия. Имейте в виду, что сотрудники с оплачиваемым отпуском по болезни с меньшей вероятностью, чем работники без него, придут на работу во время болезни. В то время как политика отпусков по болезни может быть дорогостоящей, цена непреднамеренного допуска инфицированных сотрудников на рабочее место может быть выше.

Центры по контролю и профилактике заболеваний рекомендуют тканевые маски для тех, кто находится в пределах шести футов от других, и мы рекомендуем работодателям требовать и предоставлять маски возвращающимся работникам.Маски могут быть неудобными, и их необходимо снимать перед едой или питьем, но они обеспечивают некоторую защиту от распространения респираторных заболеваний. Работодатели должны объяснить, что маска предназначена не для защиты владельца, а для защиты коллег. Рукопожатия не вернутся в ближайшее время, и даже удары локтями не позволяют добиться рекомендованного физического расстояния.

Рабочее место — будь то кабинки, открытое рабочее пространство или сборочная линия — должно быть устроено так, чтобы сотрудники могли находиться на расстоянии не менее шести футов друг от друга.По возможности следует запретить стоять в очередях; если требуется очередь, например, у кассы кафетерия, отметьте 6-футовые интервалы, чтобы избежать скопления людей. (В кафетерии салат-бары и закуски могут способствовать распространению вируса; продукты в индивидуальной упаковке безопаснее.) Больше сотрудников будут есть за своими столами, и компании могут использовать регистрационные листы, чтобы уменьшить скопление людей на общих кухнях. Компании должны продолжать поощрять мытье рук.

Компании должны установить ограничения по вместимости конференц-залов, чтобы обеспечить расстояние в шесть футов; если собрание слишком велико для доступного помещения, некоторые участники должны позвонить, даже если они находятся в здании.Перегородки из оргстекла могут помочь предотвратить распространение коронавируса на производстве, в холле и розничной торговле.

Девяносто семь процентов компаний, участвовавших в нашем опросе, сообщили об улучшении очистки и дезинфекции, а также об увеличении доступа к дезинфицирующим средствам для рук и поверхностей. Несмотря на то, что появились новые доказательства того, что риск передачи вируса с поверхностей невелик, сотрудники или уборщицы должны регулярно использовать дезинфицирующие салфетки на общих поверхностях, таких как торговые автоматы, диспенсеры для напитков или общие принтеры, а сотрудники не должны использовать совместно офисное оборудование, такое как клавиатуры или телефонные гарнитуры.Водные фонтаны и ледогенераторы могут распространять вирус, поэтому их следует отключить. Компаниям также следует отключить струйные сушилки в ванных комнатах, которые могут рассеивать вирусные частицы, и вместо этого предоставить бумажные полотенца.

Наконец, если обнаруживается, что у сотрудника на рабочем месте Covid-19, компании должны проинформировать тех, кто мог контактировать с ним на работе в течение двух дней до появления симптомов. Этих сотрудников нужно будет исключить с рабочего места и поместить на карантин. Работодатели также должны сохранять конфиденциальность зараженного сотрудника, не сообщая его имени.

4. Какую роль может сыграть тестирование в повышении безопасности рабочих мест?

В настоящее время тестирование может сыграть лишь небольшую роль в обеспечении безопасного возвращения на рабочее место. Сейчас тесты дорогие, дефицитные и недостаточно точные. Тесты на текущую инфекцию имеют низкую чувствительность (т. Е. Дают ложноотрицательные результаты), поэтому одного отрицательного теста недостаточно, чтобы гарантировать, что работник не заразен. Однако тестирование может быть полезно для выявления бессимптомных коллег на рабочих местах, где имело место известное воздействие.Аппараты для оказания медицинской помощи, которые дают «быстрые» результаты, могут обрабатывать только несколько тестов в час, а мазок из носа на рабочем месте сам по себе может вызвать распространение болезни. Тесты на антитела, для которых требуется образец крови, имеют высокий уровень ложноотрицательных результатов при текущей инфекции и ложноположительных результатов при инфицировании в прошлом. Кроме того, после того, как человек выздоравливает от инфекции, неясно, указывает ли положительный тест на антитела, что у него будет иммунитет от будущей инфекции.

5. Что делать, если мы обнаруживаем зараженного сотрудника на рабочем месте?

У многих на ранней стадии заражения Covid-19 симптомы незначительны или отсутствуют, и вполне вероятно, что многие рабочие места будут подвержены заражению, несмотря на все усилия работодателя.Как уже говорилось, сотрудник или посетитель с подозрением на Covid-19 должен немедленно покинуть рабочее место и получить рекомендацию пройти тестирование или обратиться за медицинской помощью. Области, используемые больным в течение длительных периодов времени в течение последней недели, должны быть оцеплены и продезинфицированы после того, как через 24 часа могут осесть капли из дыхательных путей. Увеличение воздухообмена или открытие окон также могут снизить риск.

Работодатели должны идентифицировать любого сотрудника, который провел более 10 минут в пределах шести футов от инфицированного человека в течение двух дней до появления симптомов, и эти сотрудники также должны покинуть рабочее место, пройти карантин и следить за симптомами до 14 дней после их последнего. воздействие.Сотрудникам, у которых был случайный контакт, например, в холле или в лифте, не требуется самокарантин. Некоторые работники уязвимой критически важной инфраструктуры, такие как транспортные и медицинские работники, могут вернуться к работе после воздействия, используя маски и физическое дистанцирование, а также усиленную дезинфекцию своих рабочих мест.

6. Когда сотрудники могут вернуться в командировки?

Маловероятно, что число международных деловых поездок возобновится, пока эта пандемия не прекратится. Многие страны, если они разрешают прибытие за границу, требуют 14-дневного карантина, а бизнес-путешественники могут снова быть помещены в карантин по возвращении домой.Международный бизнес будет продолжать использовать телеконференции и видеоконференции в течение многих месяцев, а поездки возобновятся в основном только при наличии вакцины, эффективного лечения или коллективного иммунитета.

Внутренние поездки также останутся ограниченными в ближайшие месяцы. Местные районы, в которых происходят новые вспышки, скорее всего, будут ограничивать передвижение, и деловой путешественник в таком регионе может застрять там на несколько недель или месяцев. Путешествие на личном автомобиле вернется первым, так как это не связано с риском контакта с другими людьми.Путешествие на поезде, автобусе или самолете займет больше времени, а когда это произойдет, деловые путешественники, вероятно, столкнутся с ограниченным расписанием, которое может увеличить время в пути. При необходимости путешественники могут останавливаться в отелях, так как большинство из них усилили уборку и дезинфекцию; тем не менее, рекомендуется использовать дезинфицирующие средства для обработки поверхностей. Руководители бизнеса должны четко сообщать и обеспечивать соблюдение руководящих принципов компании в отношении поездок по мере их развития.

7. Как удовлетворить растущие потребности сотрудников в психическом и эмоциональном здоровье?

Многие понесли огромные потери во время пандемии и не имели достаточно возможности скорбеть.Почти все мы пережили одиночество. Будет больше случаев тревоги и депрессии, а у некоторых выживших и их семей будет синдром посттравматического стресса. До пандемии доступ к службам психического здоровья часто был плохим, а теперь потребности будут больше. Работодатели должны подойти к этому вызову.

Большинство работодателей, участвовавших в нашем опросе (58%), сообщают об увеличении доступа к теле-поведенческому здоровью, например сеансам аудио- или видеотерапии, в то время как 83% сообщают об увеличении информированности о программах помощи сотрудникам.Некоторые виды когнитивно-поведенческой терапии могут быть эффективно реализованы через мобильное приложение, и мы ожидаем, что цифровые решения будут более широко использоваться для решения некоторых проблем психического здоровья. Некоторым сотрудникам выгодны программы осознанности и посредничества, а ценность онлайн-программ возросла.

Работодатели также могут создавать виртуальные социальные сети для решения проблемы изоляции и обучать руководителей определять потребности сотрудников в психическом здоровье удаленных сотрудников и направлять их к соответствующим специалистам. Учет семейных обязанностей и обязанностей по уходу за детьми, а также поощрение физических упражнений и свободное от работы время также помогает поддерживать эмоциональное здоровье сотрудников.

8. Как мы должны общаться, возвращаясь на рабочее место?

Ложные и необоснованные слухи могут распространяться так же быстро, как вирус, и компаниям необходимо завоевать доверие своих сотрудников с помощью частых и точных сообщений. Компаниям следует решать проблемы сотрудников по поводу безопасности возвращения, сосредоточивая внимание на действиях, предпринимаемых для их защиты, включая уборку рабочего места, политику проверки и изменения, вносимые для обеспечения социального дистанцирования.Этой информацией следует делиться в регулярных сообщениях, таких как электронная почта, а также через интранет компании и сайты отдела кадров.

Визуальная коммуникация о надлежащем поведении также важна. Компаниям следует отказаться от стоковых фотографий сотрудников, которые тесно сгруппированы. Им также следует избегать изображений людей, носящих медицинское защитное снаряжение, такое как защитные маски или маски N95, в неклинических условиях на рабочем месте, поскольку их по-прежнему мало, и их использование не рекомендуется.

Наконец, поскольку пандемии могут провоцировать ксенофобию, предвзятость и стигму, лидеры должны осознавать возможность стигматизации некоторых групп или отдельных лиц и выступать против этого. Например, в связи с нынешней пандемией количество преступлений на почве ненависти в отношении азиатов участилось, так же как афроамериканцев ошибочно обвиняли в распространении пандемии гриппа 1918 года. Наш опрос показал, что 47% компаний в настоящее время принимают меры по снижению стигмы во время этой пандемии, а 21% планируют принять такие меры; Тем не менее, почти треть респондентов не имеет таких планов.Подсознательная предвзятость и антидискриминационное общение и обучение являются ключевыми элементами стратегий разнообразия и инклюзивности, и их важность сейчас еще больше.

Covid-19 — это быстро распространяющийся вирус, и его влияние на организации и мир было сильным и быстрым. Описанные выше методы не только помогут защитить сотрудников, общественность и репутацию компании, но и обеспечат компании более плавный переход на рабочее место.

Если наш контент помогает вам бороться с коронавирусом и другими проблемами, рассмотрите возможность подписки на HBR.Покупка подписки — лучший способ поддержать создание этих ресурсов.

Бывшие сотрудники Away описывают токсичную рабочую среду в багажной компании

Эйвери чувствовал себя неуместным в гостях. Подобно многим руководителям популярного бренда чемоданов, предназначенных непосредственно для покупателя, она училась в колледже Лиги плюща, работала в популярном стартапе и оттачивала напряженную трудовую этику, которая выделяла ее из толпы. Но начальство, почти все белое и прямое, по-прежнему никогда не уделяло ей времени суток.«Было очень ясно, кто был в этой клике», — говорит она.

Изначально Эйвери присоединилась к компании из-за популярности бренда — чемоданы с жесткой оболочкой были повсюду: на накладных расходах, багажных каруселях, в рекламе в метро — но она также хотела верить в свою миссию. В гостях обещали быть включенным в жизнь и приятно провести отпуск. Он также был основан двумя женщинами (одна из которых — цветным), которые стремились вести глобальный бизнес. «На мой взгляд, это банальный продукт, но бренд — это больше, чем просто чемодан», — говорит Эйвери.»Это о путешествиях». Шли месяцы, и она ближе познакомилась с ростом и культурой, одержимой имиджем, однако она начала чувствовать, что миссия была просто дымовой завесой, заставляющей сотрудников работать усерднее и дольше.

Как и во многих быстрорастущих стартапах, рабочее место Away организовано вокруг цифровых коммуникаций. Так сотрудники разговаривают, планируют проекты и получают отзывы от коллег и вышестоящих руководителей. В гостях использовали популярное приложение для чата Slack с девизом «там, где происходит работа.«Но, конечно, будучи стартапом, там тоже происходило много других разговоров.

«Вы слышали, как она печатает, и знали, что произойдет что-то плохое»

Когда коллега пригласила Эйвери присоединиться к частному каналу Slack под названием # Hot-Topics, наполненному ЛГБТК и цветными людьми, она с облегчением обнаружила, что не только она чувствовала себя неуютно из-за предполагаемой миссии и компании Away культура. «Во многом это было похоже на« Этот человек сделал то, что не проснулся »или« Эти люди сделали что-то бесчувственное », — вспоминает она.Другими словами, это было безопасное место, где маргинальные сотрудники могли дать выход.

Это также противоречило политике компании. Away приняли Slack по-разному — его соучредитель Джен Рубио помолвлена ​​с генеральным директором Стюартом Баттерфилдом, — но он пошел дальше, чем большинство стартапов. Сотрудникам не разрешалось переписываться друг с другом, а прямые сообщения предполагалось использовать редко (никогда о работе и только для небольших запросов, например, не хочет ли кто-нибудь пообедать). Частные каналы также следовало создавать экономно и в основном по причинам, связанным с работой, поэтому создание каналов, скажем, для сочувствия по поводу тяжелого рабочего дня не поощрялось.

Правила были введены во имя прозрачности, но сотрудники говорят, что они создали культуру запугивания и постоянного наблюдения. Однажды, когда отправили чемодан с неполными инициалами клиента, нанесенными по трафарету на багажной бирке, генеральный директор Стеф Кори сказал, что у ответственного лица, должно быть, «мертвый мозг», и пригрозил взять на себя управление проектом. «Запугивание Slack — это вещь, — объясняет бывший член творческой группы, которую мы назовем Эрикой *.«По моему опыту, он обширен и безжалостен. Это было не просто коллеги, которые навязывали вещи другим людям — это исходило от руководителей ».

Кори был известен тем, что врывался в людей на Slack. «Вы могли слышать, как она печатает, и знали, что случится что-то плохое, — говорит бывший сотрудник по работе с клиентами, которого мы будем звать Кэролайн *. Тем не менее, хотя ее отзывы почти всегда отправлялись в Интернете, их влияние ощущалось в реальном мире, часто когда сотрудники плакали.

Итак, когда имя руководителя неожиданно появилось в # Hot-Topics утром 16 мая 2018 года, сотрудники поняли, что что-то не так.Она узнала о канале от Эрин Грау, руководителя группы людей, которая сказала, что язык в комнате причинил дискомфорт как минимум одному человеку. «Я думала, Черт, она увидит, как мы говорим о каких-то глупостях, но не о », — вспоминает бывший менеджер по маркетингу по имени Эмили *. Она надеялась, что Кори хотя бы сочтет эти разговоры забавными.

Эта надежда испарилась на следующий день, когда Кори начала одного за другим звать людей в комнату. Там, в сопровождении руководителя отдела кадров компании и главного юрисконсульта, она сказала шести людям, что их увольняют.«Вы проявили дискриминацию», — помнят ее слова сотрудники. «То, что вы сказали, было ненавистным, даже расистским. У тебя больше нет работы в этой компании ». Эмили, цветная персона, была шокирована. «Это было неприятно — трое белых сказали мне, что я расист», — говорит она.

Кори спорит, когда-либо использовала термины «расист» и «язык вражды», хотя несколько источников подтвердили, что это были слова, которые она использовала.

«Они охотятся на людей, которые никогда не были такими крутыми, как я»

Ситуация подорвала моральный дух сотрудников, согласно просочившимся журналам Slack и интервью, которое The Verge провело с 14 бывшими сотрудниками.Но это соответствовало образцу поведения высшего руководства компании.

Сотрудников попросили работать сверхурочно и ограничивать оплачиваемое время. Их проекты подверглись жесткой критике со стороны руководителей на публичных каналах Slack. Им сделали выговор за то, что они не отвечали на сообщения сразу — даже поздно ночью и по выходным.

Жестокая культура позволила компании развиваться с невероятной скоростью, создав культ среди знаменитостей и миллениалов.Но это также открыло зияющий разрыв между тем, как Away кажется своим клиентам, и тем, каково на самом деле там работать. Результатом является любовь потребителей к бренду, корпоративная культура, которой опасаются люди, и кадры бывших сотрудников, которые чувствуют себя выжатыми и вынужденными молчать.

«Они охотятся на людей, которые никогда не были такими крутыми, как я», — говорит Кэролайн. «Это культовый бренд, и вы попадаете в ловушку крутого фактора. Из-за этого они могут манипулировать вами ».

Кори и Рубио познакомились в 2011 году, когда они работали в модной компании по производству очков Warby Parker.Там Кори реализовала уроки, которые она усвоила годами ранее в Блумингдейле. «То, что я узнала там о розничных наценках, уценках, оптовой торговле, лицензировании и цепочке поставок универмагов, позже стало именно тем, чего мы избегали в Warby Parker», — сказала она в интервью журналу Fortune .

Их цель состояла в том, чтобы продавать «первоклассный багаж по цене автобуса», исключая посредников и продавая товары напрямую потребителям. Это была модель, усовершенствованная такими брендами, как Dollar Shave Club, Glossier и Everlane: электростанции, ориентированные непосредственно на потребителей, которые благодаря некоторой алхимии рекламы в Facebook, веснушчатых моделей и жирных шрифтов без засечек вывели себя из своей бизнес-категории в категорию добиться успеха технологической компании.

Следуя этому плану, Кори и Рубио позиционировали Away как туристическую компанию, а , а не , как бренд багажа. «Мы работаем над созданием идеальной версии всего, что нужно людям для более удобного путешествия», — сказал Рубио в интервью 2018 года. «Багаж — это только начало».

Чтобы сделать свой бренд еще более привлекательным, Away в партнерстве с моделями и ИТ-девушками, такими как Карли Клосс, Джулия Рестоин Ройтфельд и Рашида Джонс, продвигала сумки в социальных сетях. Это была рулевая рубка Рубио: она руководила социальной стратегией в Warby Parker и знала, как сделать Away гипер-актуальным.

Кори, со своей стороны, не нужно было много работать, чтобы вести вдохновляющий образ жизни. Генеральный директор вырос в Огайо в историческом особняке площадью 55 000 квадратных футов с крытым бассейном и тремя столовыми. Она училась в школе-интернате, а затем поступила в программу повышения квалификации руководителей Блумингдейла в Брауновском университете.

«Это просто создало культуру запугивания»

Но, несмотря на все ее привилегии, никто не отрицал фанатичную трудовую этику руководителя. В то время как работа Рубио, казалось, заключалась в гламурных поездках и выступлениях, и многие сотрудники говорят, что никогда с ней не общались, Кори всегда была в офисе.Она руководила всеми операциями компании и регулярно выходила в Интернет после часа ночи.

Генеральный директор часто колебался между шутливостью и отношением к сверхкритичным и даже жестоким. Сотрудники говорят, что она ругалась во время собеседований, хохотала над шутками людей и приглашала новых сотрудников на обед, рассказывая истории о своих ошибках. Однажды во время интервью женщина заметила, что ее тянет к «Отъезду», потому что она была представительницей миллениума, и это был продукт для миллениалов. «Я тоже миллениал, — сказала Кори.Позже этому же сотруднику ее менеджер сказал, что Кори называл команду сборищем «болванов из поколения тысячелетия».

Кори был непреклонен в том, что четкая обратная связь имеет решающее значение для роста сотрудников. Она была резкой, когда не соглашалась с кем-то, и призывала менеджеров не уклоняться от резкой критики. Эрика, руководившая небольшой командой, задалась вопросом, действительно ли эта стратегия работает. «Мне не казалось, что я помогала расти своим непосредственным подчиненным, — говорит она.

Когда фото-команда привезла чемоданы на съемку в Хэмптоне, а затем вернула их разбитыми и засыпанными песком, сотрудника, начавшего на этой неделе, обвинили в «недопустимой» ошибке и публично отозвали в Slack.(Сумки в конце концов добрались до клиентов, и руководители были в ярости.) «Это могло быть просто коллегой, оттаскивающей их в сторону и говорящей, что это не круто», — говорит Эрика. «Казалось, что они публично разоблачают ситуацию, чтобы каждый мог следить за ней».

Кори часто формулировала свою критику с точки зрения основных ценностей компании Away: вдумчивый, ориентированный на клиента, повторяющийся, наделенный полномочиями, доступный, все вместе. Empowered сотрудников не планировали отпуск, когда дела были заняты, независимо от того, сколько они работали. Одержимые клиентами сотрудников делали все возможное, чтобы потребители были счастливы, даже если это происходило за счет их собственного благополучия. Эта структура отражает жесткую корпоративную культуру Amazon, где сотрудников учат забывать старые привычки и принимать новые идеалы.

Прозрачность казалась для Кори всего лишь предлогом для микроменеджмента и осуществления контроля

Интенсивность побудила сотрудников объединяться в небольшие группы и болтать текстами о токсичной корпоративной культуре.«Все как бы основали свое племя и придерживались его, потому что вам нужны были союзники, если вы собирались там оставаться», — говорит Серена *, менеджер по маркетингу.

Но даже это могло привести к неприятностям. С самого начала Кори и Рубио запретили прямую переписку в Slack за все, что связано с работой. Якобы это должно было сделать культуру более прозрачной. «На протяжении нашей карьеры мы с Джен наблюдали ситуации, когда женщины и недопредставленные группы часто исключались из основных электронных писем или встреч», — сказала Кори в заявлении для The Verge .«Slack обеспечивает уровни включения и прозрачности, которых просто нет в электронной почте. С помощью электронной почты первоначальный автор может выбрать, кто участвует в беседе и чьи голоса не будут услышаны. Это не та компания, которая нам нужна «.

Однако на практике все было наоборот. Прозрачность казалась для Кори всего лишь предлогом, чтобы контролировать и осуществлять контроль. Маргинализованные сотрудники чувствовали, что их заставляют замолчать беспощадная среда и руководители вроде Кори, которые использовали ошибки как предлог для придирок.«Стеф обладает энергией и индивидуальностью человека, который может добиться большого успеха», — говорит Эрика. «Она воплощает то, к чему мы все стремимся. Но она делает это совершенно не так, как я хочу ».

По иронии судьбы, Кори описал Рубио как свою «рабочую жену», когда они работали в Warby Parker. «Что было так приятно в отношениях, так это то, что мы могли опереться друг на друга, чтобы время от времени жаловаться, например, если проект не идет хорошо», — объяснила она в интервью подкасту.

Для Эйвери это было просто лицемерием в гостях: основателям разрешалось жаловаться друг другу наедине, но от сотрудников требовалось, чтобы почти каждый разговор был публичным.

Летом 2017 года Лорен присоединилась к команде Away в качестве консультанта по работе с клиентами. Когда она закончила колледж, она была в восторге от перспективы работы в бренде, о котором писала в Instagram.

В то время в компании работало около 50 сотрудников. «Энергия была легкой и поддерживающей», — вспоминает она. Ее зарплата, составлявшая около 40 000 долларов, была не такой уж большой, на которую можно было прожить, но она также не была необычной для человека, только начинающего свою карьеру в Нью-Йорке.

Работа Лорен заключалась в том, чтобы отвечать на звонки клиентов и электронные письма, сводя «очередь» запросов клиентов к нулю. В напряженный день Лорен и ее коллеги ответили примерно на 40 телефонных звонков и ответили на 100 электронных писем каждый.

С самого начала Кори и Рубио умело увлекали молодых сотрудников своей работой. «Вы присоединяетесь к движению», — говорили они. «Все хотят быть частью этого». Лорен и 12 других сотрудников по работе с клиентами чувствовали себя удачливыми, даже если их выбрали.Они работали долгие часы и были связаны безумными историями клиентов, опьяненные энергией компании.

Она сидела в постели в маске, все еще работала

Менеджер Лорен, Ксанди Пасанен, женщина, поднявшаяся по служебной лестнице и возглавившая организацию по работе с клиентами, была неизменно позитивной и оптимистичной. Когда Кори требовалось, чтобы команда задержалась, Пасанен отправлял длинные сообщения в Slack от ее имени, наполняя ее предложения ценностями Away. «Она говорила:« Я буду работать допоздна — ужин здесь, если кто-то из вас может работать со мной ».Я имею в виду, уходи, если нужно, но я должна остаться », — говорит Кэролайн, напарница Лорен. «Ее сообщения были длинными и любящими, но манипулятивными. Если бы она не получила от вас вестей, она просто свяжется с вами напрямую и попросит устное подтверждение, что вы можете работать ».

По мере приближения праздников команде приходилось работать круглосуточно, чтобы не отставать от покупательского спроса. В декабре Кэролайн заканчивала работу в час ночи, когда увидела сообщение Slack от Пасанена. «Хорошо, все! По возвращении домой сделайте снимок на компьютере в постели.Вот мой! » Она сидела в постели в маске, продолжая работать.

Очередь неотвеченных электронных писем клиентов продолжала расти, и команда была слишком маленькой, чтобы успевать за ней. Лорен и Кэролайн работали по выходным, часто ужинали около полуночи. Они посоветовали себе просто продолжать продвигаться до Нового года, когда у них, наконец, будет выходной.

Затем, 31 декабря, Пасанен отправил им сообщение. «С Новым годом!» она начала. Затем она предложила два сценария: либо они могли взять выходной, как и планировалось, и команда отстала бы еще больше, либо каждый из них мог бы работать по шесть часов и получить в награду месяц отпуска.

Полное сообщение состояло из 1 217 слов.

«Я разрыдалась», — говорит Кэролайн. «Я пытался закончить, чтобы у меня был первый выходной за несколько недель. Я говорил маме: «Мне просто нужен перерыв, а я не могу его получить», а она сказала: «Просто скажи нет». Я сказал: «Я не могу этого сделать».

Кори осторожно отмечает, что работа над Новым годом была выбрана. «Команда решила, что они предпочли бы работать в отпуск и получить отпуск на месяц, потому что команда знала, что этот день действительно важен для поддержания качества обслуживания клиентов», — сказала она в электронном письме на номер The Verge .

Несмотря на это, Кэролайн и ее коллеги с подозрением относились к мотивам исполнительной власти. Никто не получал сверхурочную оплату — что, учитывая часы, в которые они работали, казалось сомнительным — и многие подозревали, что генеральный директор был обеспокоен. «Ходили слухи, что она нервничала, что нам запрещено работать так много без сверхурочной работы, поэтому она переборщила, предоставив нам свободное время», — говорит Кэролайн. (С тех пор компания изменила свою политику по оплате сверхурочных.)

Команда справилась — многие работали в аэропортах или уклонялись от запланированных семейных прогулок — и взяла под контроль электронную почту клиентов.Но Кэролайн знала, что это еще не конец. Она была перегружена работой и ей недоплачивали, но что-то в ней хотело продолжать. «Я хотела приблизиться к работе, чтобы работать больше, но я не могла себе этого позволить», — говорит она.

На следующий День Благодарения Лила *, менеджер по работе с клиентами, запланировала поездку навестить свою семью в надежде, что в этом году они поспеют за потребительским спросом. Это был рискованный шаг: Away выпускала ограниченную серию под названием Solstice Collection, которую Town & Country окрестил «именно тем, что вам нужно для путешествий в отпуск».”

Но запуск уже мучился проблемами. Чемоданы приходили на склады Away с наклейками, которые было трудно снять, и рабочие почти на две недели опоздали с их отправкой. Что еще хуже, операционная группа не общалась с сотрудниками службы поддержки клиентов о том, когда люди могут ожидать отправки своих сумок. Из-за этого было сложно сказать покупателям, когда прибывают их сумки.

20 ноября 2018 года Кори посмотрел на количество клиентов, ожидающих отправки, и понял, что у них большая проблема.«Мне нужно знать сегодня вечером, связались ли мы с этими клиентами», — написала она в 22:00. «С тех пор, как я задал этот вопрос, я видел, как несколько менеджеров [по работе с клиентами] работают в Slack, поэтому, пожалуйста, просто дайте мне ответ».

Менеджеры объяснили, что они ждали возможности связаться с покупателями, пока операционная группа не сообщит им, когда действительно будут отправлены сумки. Но Кори был далеко не удовлетворен. Она попросила их придумать новый план общения с клиентами и представить его ей на следующий день.

Лила попросила непосредственного подчиненного объяснить Кори стратегию, поскольку она собиралась ехать в аэропорт. Идея заключалась в том, чтобы ускорить доставку поздних заказов и сообщить клиентам, когда они могут ожидать получения своих сумок. В отчете Лилы отмечалось, что это идет «сверх меры».

Когда Кори увидела план, она пришла в ярость. «Если бы мы просто сделали все возможное, мы могли бы отправить им все 10 бесплатных чемоданов», — сказала она в Slack перед всей компанией. «Или мы могли бы отправить им все 100 бесплатных чемоданов, что ДЕЙСТВИТЕЛЬНО было бы выше и выше.”

Команда, чуть не расплакавшись, промолчала. «Мы просто позволили ей разглагольствовать», — сказал один из сотрудников. Кэролайн, наблюдающая за тирадой, была шокирована. «Это было как если бы тебе спустили штаны перед компанией, а потом они просто ушли», — говорит она.

Увидев, что происходит в Slack, Лила развернула машину и направилась обратно в офис. В конце концов, семейного отдыха не будет.

Несколько недель спустя Кори попросил менеджеров по работе с клиентами отменить планы будущих поездок, по крайней мере, до окончания праздников.Тех, кто уже забронировал билеты, спросят, могут ли они работать из дома. «Мы подумали:« Нет, мы не собираемся этого делать. Это не морально, — говорит Кэролайн. Но она знала, что у нее нет выбора.

Кэролайн заботилась о том, насколько сблизилась ее команда. Если одного человека вынудили остаться, остальные, вероятно, последуют его примеру. «Они воспользовались тем фактом, что мы были близки», — говорит она. «Они знали, что мы примем пулю друг за друга, и они просто использовали ее. Все были раздавлены. Но они не собирались уходить, если их друзья останутся.”

Товарищи старались поддерживать хорошее настроение, работая в праздничный сезон. В какой-то момент к ним осторожно подошел член розничной команды и спросил, почему они все такие веселые. «Как вы поддерживаете счастливое настроение? Я вижу, как ты здесь разговариваешь и смеешься… Стеф и Джен не разговаривают с тобой, как со всеми остальными? » бывший менеджер по работе с клиентами, которого мы назовем Линдси *, вспоминает, как он спрашивал. «Мы разделяем эмоциональное бремя», — ответила она. «Мы ходим на прогулки.Мы вернулись друг к другу. Действительно ли мы работаем эффективно? На 100 процентов. Но тебе нужно научиться тонкостям торговли ».

К январю команда полностью выгорела, и позитив начал убывать. «Я ухожу в девять. Я не ела до полуночи, а потом ложилась спать и работала, пока не заснула, — вспоминает Кэролайн. И все же электронные письма клиентов продолжали накапливаться.

Для Кори это было неприемлемо.Она начала наугад звонить на линию обслуживания клиентов, чтобы узнать, взял ли кто-нибудь трубку, часто ругая менеджеров и крича: «Что это за дерьмо!» у ее стола, если ее звонок остался без ответа.

Кори говорит, что такие «выборочные проверки» являются типичной частью любой розничной компании. «Это не единственная область, в которой мы это делаем», — добавляет она. «Фактически, мы используем тайных покупателей в наших розничных магазинах, и мы регулярно размещаем несколько комбинаций заказов электронной торговли, чтобы гарантировать, что наши фулфилмент-центры правильно упаковывают заказы.”

Однажды, когда менеджеры обучали новых сотрудников в конференц-зале, Кори ворвался в дверь. «Почему ты сейчас не разговариваешь по телефону?» Кэролайн помнит, как она кричала. Кэролайн встала между Кори и командой, которые с ужасом смотрели на это зрелище. «Мы всегда охраняли нашу команду, как медведицу, — говорит она.

За день до Дня святого Валентина Кори решила, что собирается помешать команде брать перерыв. В серии сообщений Slack, которые начались в 3 часа ночи, она сказала: «Я знаю, что эта группа жаждет возможностей карьерного роста, и, чтобы поддержать вас в развитии ваших навыков, я собираюсь помочь вам освоить карьерные навыки . Подотчетность .Чтобы привлечь вас к ответственности … больше не будут рассматриваться просьбы о [оплачиваемом отпуске] или [работе на дому] от 6 из вас … Я надеюсь, что все в этой группе оценят внимательность, которую я вложил в создание этого карьерного роста возможность и что вы все рады работать в соответствии с нашими основными ценностями ». (Курсив Кори.)

Четыре дня спустя, когда она заметила, что у двух менеджеров еще есть свободное время в календаре, она была в ярости. «Если вы все решите использовать свое расширение возможностей , оставит наших клиентов в подвешенном состоянии… вы убедите меня, что эта группа не воплощает основные ценности Away », — сказала она. (Снова выделено Кори.)

Кори сказала, что ее сообщения необходимы для того, чтобы вернуть команду в нужное русло. «Управление людьми влечет за собой ответственность инвестировать время и энергию в создание продуманного контекста, касающегося ожиданий производительности и обратной связи», — написала она в заявлении для The Verge .

дней спустя после тирады в 3 часа ночи Кори объявила, что нанимает буфер, чтобы поставить между собой и командой: вице-президента по работе с клиентами Монте Уильямса.Сотрудники были в восторге.

Уильямс смотрел людям в глаза, уважительно разговаривал с ними и имел более чем десятилетний опыт руководства командами таких брендов, как Rent the Runway. Те, кто планировал уйти, решили остаться, чтобы узнать, что они могут у этого нового менеджера.

Затем, в середине апреля, команда начала замечать нечто странное. Электронные письма клиентов накапливались в течение периода, который должен был быть медленным. «В нашем почтовом ящике было еще 100 человек. Мы подумали: , что происходит? », — вспоминает Кэролайн.

Это был сценарий «День сурка». Компания внедряла новые возможности индивидуальной настройки багажа, и операционная группа была крайне недоукомплектована. Пакеты не отправлялись вовремя, и, опять же, специалисты по работе с клиентами не могли точно определить, когда они должны были быть отправлены. Однако на этот раз Кори не смогла заставить команду заняться их постоянно растущим почтовым ящиком: Уильямс стояла у нее на пути.

Некоторым членам команды не хватало звонков, когда они уходили в туалет

Руководитель отдела обслуживания клиентов хотел сделать во главу угла психологическое благополучие своей команды, но почтовый ящик с электронными письмами клиентов был самым высоким за всю историю.Коллеги колебались между чувством благодарности за то, что кто-то наконец позаботился о них (Уильямс был первым человеком, который когда-либо действительно выразил признательность за их работу), и чувством беспокойства, которое он не понимал, когда они отставали. На пике популярности почтовый ящик с запросами клиентов составлял 4000 писем.

В мае Кори создал канал Slack под названием # may-cx-issue, чтобы попытаться решить эту проблему. Если Уильямс не собирался подталкивать свою команду, ей пришлось бы отступить. Она начала расспрашивать его, почему менеджеры, многие из которых работали по 16 часов в день, не отвечают на электронные письма клиентов.

Однажды член команды попытался объяснить, что менеджеры не обрабатывали так много писем клиентов, потому что им было поручено руководить командой. Но Кори не купился. «Скажу честно, ваш ответ мне гласит, что [менеджеры] в любом случае не делают ничего положительного для бизнеса, поэтому не имеет значения, здесь они или нет», — сказала она.

Уильямс попытался сгладить ситуацию, объяснив, что некоторые члены команды пропускали звонки просто тогда, когда они уходили в туалет.«Мы все всегда думали, что люди ходят в ванную», — ответила она. «Давай, пожалуйста, перестанем говорить об этом, как будто это неожиданное пятничное обновление». Об этом взаимодействии Кэролайн говорит: «Это было похоже на то, как его забросали камнями до смерти».

25 мая команда увидела встречу в 17:30 в своих календарях и поняла, что время пришло: Уильямса уволили. Он продержался меньше шести месяцев.

Для Кэролайн это стало последней каплей. «Я просто потеряла дерьмо», — говорит она. «Все любили Монте.Всем. Я просто сказал: «Это первый раз, когда кто-то заботится о команде, и вы забираете это у нас. Тебе действительно все равно ».

Через несколько месяцев она тоже подаст уведомление.

На вопрос о том, почему Уильямса уволили, Грау, руководитель отдела кадров компании, отметил плохую работу команды. «Зимой / весной 2019 года стало очевидно, что мы не обеспечиваем обслуживание клиентов мирового класса. В результате мы внесли значительные изменения в команду », — добавила она в заявлении, отправленном по электронной почте на номер The Verge .

Кори также добавил, что этот шаг был последней попыткой спасти команду. «Я очень забочусь о команде Away, и мы прилагаем все усилия, чтобы помочь трудящимся сотрудникам преуспеть в своей роли. Только когда мы исчерпали все возможности коучинга, мы почувствуем, что следующим шагом будет помощь сотруднику в переходе к новой карьере за пределами Away, и мы окажем полную поддержку в этом процессе », — написала она.

Объяснение не отличалось от того, которое дали руководители, когда уволили людей, вовлеченных в # Hot-Topics.В обеих ситуациях сотрудники действовали настолько вопиюще, что не оставили руководству иного выбора, кроме как отпустить их.

Но еще больше озадачило # Hot-Topics. В то время как команда по работе с клиентами отставала под руководством Уильямса (хотя по причинам, которые, как некоторые говорят, были вне его контроля), сотрудники # Hot-Topics были из разных частей организации. Не было никаких явных признаков плохой работы или плохого поведения, оправдывающих их автоматическое увольнение.

В интенсивной офисной среде наличие безопасного места для разговоров о работе необходимо, даже критически важно для душевного здоровья и благополучия сотрудников.Так они выпускают пар в конце тяжелого рабочего дня, когда они ищут убежище, когда их проекты не идут хорошо.

Кори и Рубио знали об этом; в Warby Parker они были звуковыми досками друг друга. Тем не менее, они относились к # Hot-Topics как к аномалии, ненужной трате времени, усугубляемой ненормативной лексикой.

Кори не стала комментировать то, что люди сказали на канале, который, по ее мнению, был расистским. Но сотрудники говорят, что она указала на два комментария, в которых говорилось о «белых мужчинах СНГ».«Просто стало действительно очевидно, что это произошло потому, что обиделся кто-то, белый и влиятельный», — говорит Линдси, менеджер по работе с клиентами.

Каждый человек, у которого брали интервью для этой истории, с тех пор покинул компанию. Некоторые, например Серена, испытывают противоречие по поводу основателей, двух женщин, которыми она восхищается и боится. «Это так хреново», — говорит она. «Я все еще хочу их подтверждения». Когда ее спрашивают, чему она научилась, проведя там время, она делает паузу, размышляя о бурном году.

«Никогда не работайте на бренд своей мечты», — наконец отвечает она.«Это тебя убьет».

---

* Имена изменены, чтобы защитить личность участников

Обновление 5 декабря, 16:20 по восточноевропейскому времени: Эта история была обновлена, чтобы уточнить подробности политики Away в отношении электронной почты. Мы также включили дополнительный комментарий от Away, чтобы отразить, что генеральный директор Стеф Кори оспаривает комментарии, приписываемые ей во время увольнения.

Исправление 5 декабря, 17:00 по восточному времени: Эта история была исправлена, чтобы показать, что Лила ехала навестить свою семью.

Обновление 6 декабря, 10:50 по восточному времени: В статью добавлена ​​полная цитата Кори из Fortune .

Обновление 6 декабря, 20:20 по восточному времени: Эта история была обновлена, чтобы отразить, что Эрин Грау не идентифицирует себя как цветное лицо.

.