Цель строительной компании: Развитие строительной компании с нуля

Цель строительной компании: Развитие строительной компании с нуля

Цель, задачи и эффективность организации строительства

Стр 1 из 5Следующая ⇒

Цель, задачи и эффективность организации строительства

Организация строительного производства состоит из: осуществления подготовки к строительству, установления общей очередности выполнения работ, выполнения соответствующих видов СМР, организации строительной площадки, обеспечения строящихся объектов всеми необходимыми ресурсами, создания условий для качественно и безопасного выполнения всех видов строительных работ.

Цель строительства — улучшение максимальных результатов, при минимальных затратах и издержках производства.

Задачи:

1)исполнение контрактов по строительству в договорные сроки.

2)непрерывность производственных процессов.

3)исключение простоев техники и бригад.

4)своевременное обеспечение объектов строительными материалами и конструкциями.

5)минимизация транспортных издержек.

6)оптимизация запасов строительных материалов и конструкций на приобъектных складах.

7)обеспечение минимальных затрат на временные дороги, временные инженерные сети, на ограждение строительной площадки, на обеспечение строительства временных зданий.

8)качественное санитарно-бытовое обеспечение рабочих.

9)создание безопасных условий работ.

Показатели эффективности организации строительства:

1)величина сокращения срока строительства по отношению к договорным срокам.

2) снижение протяженности временных коммуникаций для нужд строительства.

3)уровень затрат труда и времени работ машин.

Общие положения поточной организации строительства.

Основные положения поточной организации строительства:

Метода возведения строящихся объектов.

1)последовательный (здания возводятся одно за другим)

недостатки: большая продолжительность строительства всех зданий, неравномерность потребления строительных материалов и трудовых ресурсов, потребность в рабочих разных специальностей на разных этапах строительства.

2)параллельный(все здания строятся параллельно, а так же одновременно выполняются все одинаковые работы на каждом объекте)

+:общая продолжительность строительства будет минимальной

-:очень высокая интенсивность потребления материалов, в одно и тоже время требуется большое количество рабочих одной специальности.

3)поточный(совмещают последовательный и параллельный методы, при этом сглаживаются недостатки и сохраняются приимущества.)

При поточном методе весь строительный процесс возведения здания разбивается на частные строительные процессы(земельные работы, устройство фундаментов, устройство каркаса и тд.). Работы при этом выполняются последовательно на каждом здании, в соответствии с технологией их возведения, но так, чтобы по окончании работ на 1ом объекте бригады переходили на следующие здание. В данном случае работы выполняются и параллельно. В результате продолжительность всего строительства будет значительно меньше, чем при последовательном методе строительства, хотя продолжительность строительства одного здания будет несколько больше из-за возникновения незначительных простоев между смежными работами.

Виды строительных потоков.

1) Строительные потоки которые формируются от вида строительной продукции.

-частные потоки, представляющие собой элементарный поток, на котором последовательно выполняется один строительный процесс. Работы выполняет звено или один рабочий. Продукцией частного потока является элемент конструкции или часть работы (установл. по проекту арматура и заделка швов между плитами перекрытия).

— специализированные потоки представляют собой совокупность технологически связанных частных потоков. Работы выполняются комплексно бригадами, продукция – законченные виды конструктивных элементов или виды СМР (фундаменты, кровля и тд).

— объектные потоки- совокупность технологически и организационно связанных специализированных потоков. Работы выполняют СМ организации с привлечение субподрядных организаций. Продукция – законченные строительством объекты(жилые здания, промышленные здания, реконструкция объектов).

— комплексные потоки — организационно связанные объектные потоки. Работы выполняет группа СМ организаций с привлечение субподрядчиков. Продукция – законченное строительство группы зданий или сооружений.

2)Строительные потоки которые различаются по технологической взаимоувязке выполнения СМР.

— потоки с последовательной схемой производства работ – в данных потоках последующая работа может начаться только после окончания предыдущей.

— потоки с последовательно-параллельной схемой производства работ(совмещение сроков их выполнения) – В этих потоках последующие работы могут начаться до завершения предыдущих. Сроки совмещения работ должны совпадать с технологией и организацией работ на строительной площадке.

3) По ритмичности (см. вопросы 20 и 21).

Исходные данные и последовательность формирования строительных потоков

1)Определяется технологические комплексы работ, которые выполняются существующими бригадами и звеньями.

2)Рассчитываются трудоемкости работ на технологических комплексах.

3)Фронт работ разбивается на равные по трудоемкости и выполняется захватками

4)Рассчитываются сроки выполнения работ на каждой захватке.

5)Формируется первоначальный вариант строительного потока. Строится линейный график, циклограмма или сетевой график, рассчитываются параметры потока.

6)Дается анализ параметрам потока. При неудовлетворительных параметрах потока определяются меры обеспечивающие улучшение этих параметров. Неудовлетворительными параметрами могут быть: большая продолжительность выполнения работ по потоку, большие величины ожиданий работ по захваткам, простои бригад, неравномерность использования строительных машин, материалов и оборудования, неравномерность финансирования строительного объекта и тд.

7)корректируется первоначально сформированный поток в сторону его улучшения.

Исходные данные, которые необходимы для строительного потока:

1)Данные об объемах, подлежащих к выполнению работ (из смет, проектной документации, по объектам аналогам).

2)Данные по делению объекта на захватки

3)Данные о технологической последовательности работ.

4)Данные о сроках финансирования всех этапов строительства.

Проект производства работ.

ППР разрабатывается на возведение отдельного объекта, здания, сооружения или на на отдельные сложные части здания или сооружения.

Разработка ППР является обязанностью ген.подрядной строительной организации.

Исходные данные для разработки ППР:

-Задание на разработку ППР, в кот. Отображаются основные задачи и параметры проекта, сроки выполнения работ и сроки сдачи объекта в эксплуатацию.

-Данные из ПОС, необходимые для разработки ППр конкретного объекта.

-Необходимая рабочая документация

-Данные об поставки и изготовления строительных материалов, конструкций, изделий, оборудования.

-Условия обеспечения объекта рабочими кадрами по квалификации и профессии.

-Внутренние приведенные нормы затрат ресурсов производство СМР.

Состав ППР:

1.Календарный план производства работ, в котором определены последовательность и сроки выполнения работ с учетом их выполнения их совмещения во времени.

2.Строительный генеральный план объекта с указанием на нем границ объекта, действующих, подлежащих сносу и временно возводимых на период строительства объекта санитарно-бытовых, складских и др помещений. Действующих, подлежащих прокладке постоянных и временных подземных и наземных, воздушных сетей коммуникаций. Постоянных и временных дорог и схема движения транспорта.

3.Места установки, маршруты передвижения рабочие и основные зоны рабочих строительных машин, места расположения открытых складов строительных конструкций, площадки укрупнительной сборки, площадок стоянки строительной техники и автотранспорта, места безопасных проходов для рабочих и въезды и выезды на строительную площадку, места расположения складов горюче-смазочных материалов и взрывоопасных складов.

4. Технологические карты на устройства строительно-монтажных работ.

5. Ведомости потребности в строительных материалах, конструкциях, изделиях, деталях, полуфабрикатах, перечень монтируемого оборудования.

Все это дифференцируется по количеству и срокам потребления

6.Ведомость потребности в строительных материалов, средствах горизонтального и вертикального строительного транспорта, в ручном инструменте и строительной оснастке.

7. Комплектовочная ведомость и графики поставки строительных материалов на строительный объект , указания по геодезическому и контрольно-инструментальному обеспечению возведению объекта.

8. Пояснительная записка в которой кратко обосновывается принятые технологические и организационные решения, ниже- информация по соответствию принятых решений нормативной документации. Даются рекомендации по безопасному выполнению работ и сохранению окружающей среды.

ППР на производство отдельных видов работ состоит из строительного ген.плана соответствующей части объекта, из технологических карт на выполнение необходимых работ, из календарного графика на выполнение этих работ, из необходимых ведомостей и спецификаций и из указаний по составлению исполнительной документации.

 

 

Назначение и виды СГП

СГП-это план строит площадки, на котор совмещённо располаг схема расположения зданий и сооружений, расстановка осн монтажн и грузоподъёмн механизмов, объектов, предназнач для обслуживан пр-ва работ, показ зоны складирован открытый, закрытый склады, навесы и отображаются существ ЗиС и объекты подлежащие сносу.

СГП-это одна из частей технич докум и основн документ, регламентир орг-ю стр площ-ки и объектов врем строит-ва.

Различ 2 осн вида СГП:

1)СГП для стр-ва комплекса объектов

2)СГП на возведен одного здан или сооружен-объектный СГП

К объектам предназнач для обслуж пр-ва работ, кот показ на СГП относ различн производств установки( растворн и бетонные установки) Закрытые склады навесы, площадки укрупнит сборки, места работы сварщиков, разл типы бытовых помещений, автомобильные дороги, сети электроснабжения, водоснабжения, теплоснабжения, трансформаторные подстанции и распред щиты.

Временные сооружен и др объекты строит хоз-ва организуют в родготовит период. На СГП указ-ся расположен постоянных объектов, не подлежащ сносу котор могут быть использованны для нужд стр-ва

Степень детализации СГП зависит от его назначения:

В составе ПОС достаточно подробно указ объекты, предназнач для орг-ции обслуж площадки в целом, и менее детально приобъектных и временных сооружений и установки

Более подробно СГП разрабатывается в составе ППР

СГП не явл-ся постоян на всё время строит-ва и составляется с учётом состояния строит площадки на соотв этап строит.

Чаще всего СГП разраб на след этапы:

-На подготовит этап

-На разраб 0-го цикла

-На осн виды монтажн работ или на возведение надземной части здания.

-На кровельные работы

В процессе развития строит пр-ва отдельн врем сооружен, механизир установки, склады мат-ов, подкрановые пути, различные площадки и др объекты переносятся на новое место или убир-ся со строит площадки, что указывается в СГП

 

41. Исходные данные для проектирования стройгенплана. Принципы проектирования стройгенплана.

 

Исходными данными для составления СГП являются:

— рабочие чертежи объекта и календарные сроки его строительства;

— технологические карты различных работ;

— данные расчетов потребности во временных помещениях, энергии, воде;

— материалы, в которых содержатся данные о геологических условиях строительства, о подключении объекта к существующим инженерным сетям, дорогам.

 

При проектировании СГП придерживаются следующих принципов:

— временные здания и сооружения, а также временные коммуникации, возводимые на период строительства, необходимо располагать на территориях, которые не подлежат застройке постоянными зданиями и сооружениями.

— затраты на строительство временных зданий и сооружений по возможности должны быть наименьшими. Для сокращения затрат на возведение временных зданий планируется первоочередное строительство постоянных второстепенных зданий, которые могут временно использоваться в период строительства, а окончательно они потребуются для эксплуатации после завершения строительства всех объектов. Ещё более целесообразно использовать как временные существующие здания, подлежащие в дальнейшем по проекту сносу.

— сокращению затрат на прокладку временных коммуникаций (водопровод, канализация, теплосети, дороги) способствует прокладка постоянных внутриплощадочных коммуникаций в подготовительный период и использование их в период строительства.

— расстояния м/д временными зданиями, установками, складами должны быть минимальными, и соответственно затраты времени на переходы рабочих мест их размещения и отдыха к рабочим местам тоже должны быть минимальными. Временные здания не должны также располагаться в зоне действия кранов. Расположение временных зданий и сооружений должно удовлетворять требованиям пожарной безопасности. Требования определяют минимальные пожарные разрывы м/д зданиями, минимальные расстояния расположения от них пожарных гидрантов и т.д. Также должны соблюдаться требования и регламенты органов санитарного надзора, природопользования, охраны труда.

— по возможности открытые склады строительных конструкций и производственные установки должны располагаться в зоне действия монтажных кранов и по возможности на участках, прилегающих к дорогам. Также на участках, примыкающих к дорогах, располагаются склады оборудования, растворобетонные узлы со складами инертных и вяжущих веществ при них. Размеры складов должны быть такими, чтобы на складах не было зон, которые не могут обслуживаться имеющимися кранами.

 

Требования по труда при разработке СГП.

1)Определение опасных зон, вход в которые рабочим, не связанным с вып-ем данных работ, запрещен.

2)Установление безоп. путей для прохода рабочих и проезда транспорта.

3)Временные здания необходимо располагать вне опасн. зон действия кранов.

4)Расстояние от временных зданий и строящ. объектов до возможных очагов возгорания принимается согласно противопож. нормами при согласовании с местной противопож. инспекцией.

5)Необходимо обеспечить противопожарные разрывы между временными и сущ. объектами в зависимости от степени их огнестойкости.

6)Необходимо предусмотреть освещение строит. площ.

7)Необходимо создать безопасн. условия труда исключающие возможность травматизма и поражения эл. током.

Стр. площадка д.б. ограждена. Ограждение, примык. к местам массового прохода людей, необх. оборудовать козырьками.

Минимум ширина тротуара вдоль строительной площадки должно быть 4,2 м; высота ограждений не менее 2,5 м и при необходимости предусмотреть ограждение подкрановых путей.

 

Цель, задачи и эффективность организации строительства

Организация строительного производства состоит из: осуществления подготовки к строительству, установления общей очередности выполнения работ, выполнения соответствующих видов СМР, организации строительной площадки, обеспечения строящихся объектов всеми необходимыми ресурсами, создания условий для качественно и безопасного выполнения всех видов строительных работ.

Цель строительства — улучшение максимальных результатов, при минимальных затратах и издержках производства.

Задачи:

1)исполнение контрактов по строительству в договорные сроки.

2)непрерывность производственных процессов.

3)исключение простоев техники и бригад.

4)своевременное обеспечение объектов строительными материалами и конструкциями.

5)минимизация транспортных издержек.

6)оптимизация запасов строительных материалов и конструкций на приобъектных складах.

7)обеспечение минимальных затрат на временные дороги, временные инженерные сети, на ограждение строительной площадки, на обеспечение строительства временных зданий.

8)качественное санитарно-бытовое обеспечение рабочих.

9)создание безопасных условий работ.

Показатели эффективности организации строительства:

1)величина сокращения срока строительства по отношению к договорным срокам.

2) снижение протяженности временных коммуникаций для нужд строительства.

3)уровень затрат труда и времени работ машин.

Общие положения поточной организации строительства.

Основные положения поточной организации строительства:



Цели и задачи в строительстве

Сущность строительства

Определение 1

Строительство представляет собой процесс создания зданий, строений и сооружений, как промышленного, так и гражданского назначения.

Стадии строительства:

1. Организационные работы,
2. Изыскательские работы,
3. Проектные работы,
4. Строительно-монтажные работы,
5. Пусконаладочные работы.

Общая классификация строительства:

• Промышленное строительство (заводы, фабрики),
• Гражданское строительство (жилые дома, торговые центры, общественные здания),
• Сельскохозяйственное строительство,
• Транспортное строительство (дороги, мосты, тоннели),
• Военное строительство (военные базы, полигоны),
• Гидротехническое строительство (плотины, водохранилища, каналы),
• Гидромелиоративное строительство (системы орошения, системы осушения).

Из всех современных, массовых процессов, строительство является самым сложным и дорогостоящим. Особенно это заметно в больших городах, с большой плотностью населения, об этом говорят довольно высокие темпы роста цен на жилье. Это обусловлено большим спросом на квадратные метры, а самое главное их нехваткой.

Готовые работы на аналогичную тему

Из этого можно сделать вывод, что главной задачей строительства, является устранение проблемы нехватки жилищного пространства, за счет строительства новых объектов. Это поможет сохранить шаткий баланс, сложившийся в области купли-продаж жилья.

Замечание 1

Еще одной немаловажной задачей считается повышение качества строящихся сооружений, что означает применение современной техники и высококвалифицированных кадров.

Цели организации строительства

Для качественного, быстрого строительства, требуется организационно налаженный процесс. Под организацией строительного процесса понимают ряд мероприятий, которые определяют численность и расстановку трудовых и материальных ресурсов, а также их использование в течении всего срока строительства.

Целью данного процесса является разработка мероприятий, которые обеспечивают сооружение и сдачу в эксплуатацию сооружений в поставленные сроки, с минимальными денежными, трудовыми и материальными затратами.

Для достижения поставленной цели требуется выполнение ряда условий:

1. Внедрение поточной организации строительства, в которой все отдельные потоки завязаны между собой по производительности, и представляют собой единый строительный поток,
2. Повышение уровня состояния автоматизации основных и вспомогательных производственных процессов,
3. Использование для выполнения отдельных строительных работ, специализированной техники,
4. Применение прогрессивной технологической схемы производства,
5. Обеспечение качества проводимых работ.

Организация строительства, это довольно большой и сложный процесс, выполнить который с минимальными затратами, можно только при наличии научной организации труда, совершенствовании конструкций сооружений, уменьшении их материалоемкости.

Цели и задачи инженерных изысканий в строительстве

Инженерные изыскания необходимы для успешного проведения строительных работ. Цели и задачи изысканий могут меняться, в зависимости от типа строящегося объекта. Однако основной их задачей остается составление и разработка строительного проекта.

Основные цели и задачи изысканий:

1. Получение необходимых характеристик района, в котором будут проводиться строительные работы,
2. Прогнозирование всех возможных изменений в строительстве и эксплуатации объекта,
3. Анализ и детализация архивных материалов,
4. Выполнение и оценка всех типов инженерных исследований,
5. Мониторинг природной среды в районе строящегося объекта,
6. Оценка возможностей выполнения работ на территории и дальнейшей безопасности в эксплуатации объекта.

Все проводимые исследования необходимы для определения влияния объекта на окружающую среду, и условий нанесения минимального вреда как окружающей среде, так и населению.

Без проведения данных исследований практически невозможно составление грамотного проекта строительства. Они необходимы для экономического обоснования проекта.

Цели и задачи строительного проектирования

Основными целями и задачами проектирования является получение необходимого результата, технологическая документация, которая предназначена для строительства зданий, сооружений и конструкций. Вся техническая документация формируется поэтапно, с учетом исследований, расчетов и анализа инновационных решений, внедрение которых предполагается в разработанный проект.

Общие цели и задачи строительного проектирования:

1. Научные и инновационные разработки,
2. Анализ новых производственных решений,
3. Технологические процессы и методы строительства,
4. Специализированная и строительная техника,
5. Организация и управление процессом.

Замечание 2

Однако наиболее важная задача, которая стоит перед проектированием, это создание объекта с наиболее комфортными условиями, а также экономичное использование капитальных вложений с максимальной отдачей.

Самыми быстро реализуемыми и востребованными считаются быстровозводимые здания из легких металлоконструкций, к тому же они спроектированы по последнему конструкторском слову и полностью соответствуют ГОСТам.

Основная цель развития строительства

Основой развития строительства является возведение современных энерго-эффективных и ресурсо-экономичных, безопасных зданий и сооружений.

Для того чтобы достичь поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Внедрение инновационных технологий, которые обеспечивают производство строительной продукции ресурсосберегающего типа,
2. Приближение к европейскому качеству, за счет обновления производственных средств,
3. Развитие строительства доступного, комфортного и энерго-эффективного жилья,
4. Поддержка индивидуального строительства, а также развитие строительства в малых городах и населенных пунктах,
5. Предоставление земельных участков для массового строительства,
6. Создание необходимых объектов инфраструктуры.

Стратегический бизнес-план строительной компании

Особенности разработки стратегического бизнес-плана в строительной отрасли

Структура стратегического бизнес-плана строительной компании

Расчеты, которые необходимы в стратегическом бизнес-плане строительной компании

 

Стратегический бизнес-план любой компании представляет собой по сути оцифровку стратегии развития бизнеса. Поэтому очень важно при его разработке тщательно анализировать поступающую информацию и составлять экономические расчеты к разделам плана.

На основе стратегического плана формируются годовые бюджеты компании. Будут ли они выполнены, во многом зависит от качества составления самого бизнес-плана.

В строительной отрасли роль стратегического бизнес-плана возрастает еще больше, потому что этот вид бизнеса зависит от многих внешних факторов, достаточно рискован, требует внешнего финансирования, а потенциальные инвесторы тщательно изучают этот документ, прежде чем принять решение о вложении крупных денежных средств в строительные проекты компании.

ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО БИЗНЕС-ПЛАНА В СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ

Планирование в строительной отрасли имеет свои специфические особенности, которые обусловлены как нюансами ведения строительного бизнеса, так и методикой расчета прогнозных показателей. Рассмотрим эти особенности.

1. Результат строительно-монтажных работ (конечная продукция) — не продукция или работы, а различные объекты недвижимости.

Поэтому производственный цикл строительной компании исчисляется периодами от нескольких месяцев до нескольких лет, а затраты на производство работ учитываются строго отдельно по каждому объекту для того, чтобы оценить рентабельность каждого объекта строительства.

2. Доходы строительной компании формируются в зависимости от ее роли в процессе выполнения работ.

Строительная компания может выступать в качестве:

• подрядчика, который строит объект недвижимости для заказчика работ, который, в свою очередь, оплачивает их сметную стоимость. В этом случае доход строительной компании — деньги, поступающие от заказчика за завершенные работы, оформленные актами приемки;

• одновременно в качестве заказчика (застройщика) и подрядчика объектов недвижимости, которые она затем реализует покупателям по рыночной стоимости квадратного метра площади. В этом случае доход — деньги от покупателей, которые могут приобретать помещения/квартиры еще на стадии выполнения работ;

• субподрядчика, который выполняет часть работ на объекте недвижимости по договору с подрядчиком. Здесь доход компании — деньги от подрядчика за выполненные в соответствии с договором работы.

3. Строительные компании планируют доходы не только по видам доходов, но и по каждому из объектов строительства, на которых работают.

В отличие от компаний других отраслей планировать будущие доходы строительные компании могут только по тем объектам, на которых уже работают или по которым есть проекты договоров на выполнение работ. Это объясняется тем, что в отличие от массового производства и реализации продукции строительная компания работает с единичными крупными заказами и не может при прогнозировании объемов работ опираться на статистику прошлых отчетных периодов.

4. Расходы строительной компании делятся на затраты по выполнению строительно-монтажных работ (непосредственно на объектах) и общехозяйственные затраты (связаны с обеспечением процесса управления компанией и не зависят от наличия и количества объектов строительства).

Производство строительных работ является классически материалоемким. поэтому группа затрат «Материалы» занимает наибольший удельный вес в сумме расходов на выполнение строительно-монтажных работ. Затраты на материалы планируются на основе либо смет, либо строительных нормативов и стандартов.

Следующая крупная статья расходов — затраты на оплату труда персонала, непосредственно работающего на строительных объектах. Эти расходы тоже нормируются, их сумма зависит от планового объема работ в человеко-часах.

5. Необходимость значительных инвестиций в обновление производственных фондов.

Во-первых, производственные фонды в условиях производства строительно-монтажных работ ускоренно изнашиваются, а во-вторых, немало стоят. Поэтому в стратегическом бизнес-плане строительной компании всегда есть раздел с описанием инвестиционного плана.

Если строительная компания выполняет работы по объекту, который в дальнейшем самостоятельно будет реализовывать, как правило, ей необходимо внешнее финансирование. Это связано опять же с особенностями деятельности: затраты по объектам строительства начинаются еще до выполнения строительно-монтажных работ (оплата проекта, оформление разрешительной документации и согласований, аренда земельных участков, закупка строительных материалов и т. д.), а поступление денежных средств растянуто во времени от «нулевого» этапа строительства (фундамент здания) до полной реализации объекта недвижимости (т. е. значительно позже окончания работ и сдачи объекта).

Следовательно, при составлении стратегического бизнес-плана необходимо рассчитать величину внешнего финансирования и стоимость расходов (процентов) за использование этих денег.

 

Обратите внимание!

Разработать стратегический бизнес-план строительной компании невозможно без составления плана-графика выполнения работ по каждому из объектов строительства — именно на основании такого графика рассчитываются доходы и затраты компании по временным периодам бизнес-плана.

СТРУКТУРА СТРАТЕГИЧЕСКОГО БИЗНЕС-ПЛАНА СТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ

Структура стратегического бизнес-плана зависит от сферы деятельности и специфики компаний.

Рассмотрим их подробнее.

Раздел 1. Стратегические концепции развития бизнеса строительной компании

Первый раздел плана содержит сведения об основных направлениях развития деятельности компании, тенденциях в отраслевых рынках и динамике спроса на объекты недвижимости, аналогичные тем, которые прогнозируются в бизнес-плане. Кроме этого, раздел должен содержать оценку сильных и слабых сторон (SWOT-анализ) компании для развития в прогнозируемом периоде. Пример такого анализа показан в табл. 1.

Раздел 2. Маркетинг и продажи

Во втором разделе обычно приводят:

• результаты маркетинговых исследований тенденций рынка недвижимости в регионе деятельности строительной компании;

• план реализации объектов недвижимости, которую компания строит самостоятельно для дальнейшей продажи;

• план доходов от всех строительных проектов компании в прогнозируемом периоде.

 

Мы рекомендуем

Чтобы обосновать прогнозную цену реализации квадратного метра объектов недвижимости, включите в бизнес-план данные о динамике цен на аналогичные объекты за прошлые периоды. Это может быть таблица (см. табл. 2) или диаграмма.

 

А. А. Гребенников,
главный экономист ГК «Резон»

Разработка стратегии развития строительной компании

Описание проблемы

Строительная компания является одним из структурных подразделений и дочерней компанией крупного промышленно-строительного холдинга. Собственник холдинга недоволен тем как организована работа в строительной компании. Главный его запрос к экспертам СТРОЙБЕЗПОТЕРЬ заключался в том, чтобы навести порядок в бизнес процессах компании (с его слов: настроить систему, сделать апгрейд). Одним из возможных предложений была разработка стратегии предприятия. При этом, нужно учесть тот факт, что в строительной компании постоянно менялись руководители и ТОП менеджмент. Новые руководители на всех уровнях зачастую не имели профильной строительной специализации. Владелец холдинга решил оставить за собой право только на принятие решений о покупке участка под новые объекты строительства. Все остальные функции было решено передать в строительную компанию. При этом у него был запрос на то, чтобы по строительным участкам проводился тщательный сбор информации и аналитика, по результатам которой можно было бы принимать качественные управленческие решения.

Анализ ситуации

В ходе проведенной диагностики компании были выявлены следующие недостатки:

• Бизнес строительной компании интуитивный и стихийный не соответствует размеру компании и требованиям рынка.
• Финансовые потери, во время строительства, выше чем в аналогичных компаниях-конкурентах.
• Бизнес-процессы в строительстве и на производстве не оптимальны и не формализованы, на строительных площадках беспорядок и множество «дыр» в учете, охране, контроле качества и безопасности труда.
• Отдел продаж долго не может распродать уже застроенное жилье. Компания испытывает постоянный «финансовый голод».
• Отдел маркетинга не собирает регулярно рыночную информацию и даже затрудняется в расчете доли рынка своей компании. Единственный функционал, который исполняет отдел маркетинга это изготовление и размещение рекламы.
• У подразделений отсутствуют согласованные бюджеты и сотрудникам всех отделов приходится обосновывать перед бухгалтерией затраты по каждому мелкому расходу.

Что было предложено:

Руководителю холдинга было предложено разработать для строительной компании стратегию развития компании. Целью данной стратегии должен был стать полный апгрейд бизнес-процессов и проектов компании, подчинённых достижению финансовых и рыночных целей.

МЕРОПРИЯТИЯ, КОТОРЫЕ БЫЛИ РАЗРАБОТАНЫ В РАМКАХ СТРАТЕГИИ:

Формирование команды.

Проведение тренингов и сессий.

Разработка модели компании.

Разработка плана задач.

Апгрейд отдела маркетинга.

Построение отдела продаж.

Проведение тренингов по планированию.

Что достигли в проекте.

 

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ, ЧТО БЫЛО СДЕЛАНО!

Формирование команды

Консультанты предложили руководителю холдинга на время проекта не менять руководителя строительной компании и наделить его всеми полномочиями в рамках его позиции. Из менеджмента строительной компании во главе с директором была собрана команда для разработки стратегии усиленная специалистами из холдинга.

Результат:

• Рабочая группа стратегии почувствовала себя самостоятельной, ответственной и мотивированной на изменения к лучшему в строительном подразделении.

Проведение серии обучающих тренингов и стратегических сессий

Консультанты провели серию обучающих тренингов и стратегических сессий с рабочей группой проекта.

Результат:

• У компании появилась ясное понимание того вопроса, кто их клиенты и какие ценности востребованы ими на рынке;
• У компании появилось видение будущего и миссия кампании, отвечающая ценностям потребителей и сотрудников компании;
• У компании появились ясные, измеримые и достижимые финансовые цели;
• У компании появились цели по продажам и объему текущего и нового строительства обеспечивающие достижение краткосрочных и долгосрочных финансовых целей.

Разработка функциональной модели компании

Консультанты с рабочей группой разработали функциональную модель компании «так, как надо», чтобы компания смогла реализовать поставленные ранее цели.

Результат:

• Были определены все «узкие» и слабые места в главных бизнес процессах строительства и производства и обслуживающих их процессах;
• Был определен весь недостающий функционал в отделах продаж, маркетинга и в других обслуживающих процесс строительства отделах;

Разработка плана задач

Консультанты с рабочей группой разработали план задач, направленных на достижение целей по оптимизации строительных и производственных процессов.

Результат:

• Разработан план задач, направленных на наведение порядка и снижение потерь во вспомогательных производствах и на строительных площадках;
• Разработан план задач по формализации и разработке регламентов для важных бизнес процессов в строительстве и производстве;
• Разработан план задач по оптимизации снабжения, управления закупками и складами;
• Разработан план задач по организации эффективного контроля качества;
• Разработан план задач по организации охраны труда, службы безопасности и охраны объектов.

Апгрейд отдела маркетинга

Консультанты с рабочей группой разработали план задач, по апгрейду функционала отдела маркетинга.

Результат:

• разработан план задач по разработке и формальному описанию отсутствующих ранее бизнес-процессов;
• Проведен анализ рынка и выявление потребностей потребителей, выявление спроса на территории;
• Выполнен анализ рынка и сбор данных по конкурентам;
• Разработана концепция «застраиваемых» площадей
• Выработаны различные маркетинговые стратегии для строительных объектов;
• Разработаны, согласованы и утверждены рекламные бюджеты;
• Выполнены разработка, изготовление и размещение рекламных материалов;
• Оценены недостающие средства инфраструктуры и оборудование для отдела маркетинга;
• Определено, каких кадров не хватает и какие должны быть компетенции у сотрудников отдела маркетинга.

Построение отдела продаж

Консультанты компании, совместно с рабочей группой разработали план задач по построению эффективного отдела продаж.

Результат:

• Разработаны задачи по созданию регламентов и обучению сотрудников работе со звонками потенциальных клиентов,
• Определены стандарты качества заполнения CRM и качества ведения работы с клиентами;
• Разработаны задачи для создания показатели работы с инструментом «воронка продаж», определены методы контроля и координации этой работы;
• Разработаны задачи по созданию KPI и скриптов для ведения клиентов по инструменту «воронка продаж»;
• Определен список оргтехники и оборудования для отдела продаж;
• Оценена нехватка кадров и выработаны требуемые компетенции для сотрудников отдела продаж.

Проведение тренингов по планированию

Консультанты провели тренинги планирования с сотрудниками компании в рамках разработки стратегии. Сформированы проектные рабочие группы с руководителями. Все проекты и задачи стратегии были разбиты по приоритетам и запланированы до уровня мероприятий с ответственными, сроками и ресурсами. Из руководителей проектов сформирован проектный офис во главе с заместителем директора компании, отвечающий за контроль и координацию выполнения задач и проектов стратегии. Разработаны организационные, коммуникационные и финансовые планы для выполнения стратегии.

Результат:

• Все руководители и задействованные в проекте по разработке стратегии сотрудники компании, внесли в программу CRM «Битрикс» все мероприятия стратегии, за которые лично отвечают. Там же регулярно отмечается статус исполнения, контролируемый руководителями рабочих групп;
• Каждые две недели происходит собрание проектного офиса, на котором обсуждается достижение контрольных точек в проектах, контроль и координация выполняемых мероприятий стратегии;
• Новый руководитель строительного подразделения завоевал авторитет среди сотрудников и доверие руководителя холдинга;
• Для владельца холдинга пропала необходимость управлять строительным подразделением в «ручном режиме»;
• С первых месяцев внедрения стратегии операционные расходы компании существенно снизились;
• В течение квартала с начала реализации стратегии планы продаж стали выполняться на 95-100%.

Выводы:

Благодаря проекту по разработке и внедрению стратегии в строительной компании появилась культура стратегического планирования, улучшились отношения между сотрудниками и появились признаки качественной корпоративной культуры. Разработка стратегии компании была необходима и холдингу и строительной компании как один из инструментов развития.

Цель и задачи организации строительства

Категория:

   Организация строительного производства

Публикация:

   Цель и задачи организации строительства

Читать далее:

Цель и задачи организации строительства

Под организацией строительства понимают систему мероприятий; определяющих численность и расстановку трудовых и материальных ресурсов, а также порядок их использования и взаимодействия в течение всего срока строительства.

Цель организации строительства и производства работ — разработка мероприятий, обеспечивающих сооружение и сдачу в эксплуатацию автомобильной дороги в проектные сроки, с высоким качеством и минимальными денежными, трудовыми и материальными затратами.

Нормативная продолжительность строительства данной дороги зависит от ее категории и местных условий и установлена в СНиП Ш-А.З—83. Сроки выполнения отдельных дорожных работ и сооружений определяют в проекте организации работ (ПОР) и проекте производства работ (ППР).

Рекламные предложения на основе ваших интересов:

Для достижения поставленной цели необходимо выполнять следующие условия:
1. Внедрять поточную организацию строительства, обеспечивающую высокую производительность труда, эффективное использование средств механизации, непрерывное и равномерное потребление ресурсов и непрерывный ввод в действие построенных участков дороги. При этом все отдельные специализированные потоки увязаны между собой по производительности и в своей совокупности представляют единый комплексный строительный поток.
2. Повышать уровень состояния механизации и автоматизации основных и вспомогательных производственных процессов.
3. Использовать для выполнения отдельных строительных работ специализированные комплекты машин рациональной структуры, в которых качественный и количественный состав машин определяется не только по производительности, но и по технико-экономическим показателям их работы.
4. Применять наиболее прогрессивные технологические схемы производства механизированных работ при строительстве автомобильной дороги. Детальная привязка к конкретным условиям каждого участка строительства и средствам механизации решающим образом влияет на качество, стоимость и темп производства работ.
5. Обеспечивать качество производства работ, базирующееся на территориальной комплексной системе управления качеством работ, которая включает:
инструкцию по проведению проверок качества; регламент независимого контроля качества; методику применения административно-финансовых санкций за нарушение качества.
6. Организация дорожно-строительных работ должна быть направлена на индустриализацию строительства, которая создает благоприятные условия для комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, повышения производительности труда и снижения сроков и стоимости строительства.

Объем строительных работ огромен и выполнить его с минимальными затратами возможно только при научной организации труда, совершенствовании конструкций дорожных сооружений, уменьшении их материалоемкости, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, использовании новейших материалов и передовых технологий.

Рекламные предложения:

Читать далее: Классификация дорожно-строительных работ

Категория: — Организация строительного производства

Главная → Справочник → Статьи → Форум

Цели организации (предприятия, компании)

Рассматривая стратегический менеджмент с очень прагматичной точки зрения, можно однозначно утверждать, что если не будут определены цели организации, то, конечно же, в полной мере система работать не будет.

Цели предприятия – это конкретные показатели с конкретными значениями, которые должна достигнуть компания за плановый период.

К сожалению, не во всех компаниях, занимающихся постановкой стратегического управления, есть цели. Более того, в некоторых компаниях при разработке стратегического плана, когда доходят до разработки целей, менеджеры начинают понимать, чем им все это грозит и, естественно, пытаются всячески саботировать этот процесс.

Ведь, если будут четко расписаны цели организации, то потом можно будет проконтролировать их исполнение, и, кроме того, нужно будет отвечать за их достижение. А когда в компании все «туманно и расплывчато», легче уйти от ответственности.

Преимущества формализованной постановки целей организации.
1. Если цели организации не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям предприятия. Формализация целей организации побуждает к их обсуждению внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.
2. Если цели предприятия четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей.
3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением разве что случая, когда формализованное их объявление делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели организации.

При разработке и формализации целей организации необходимо помнить, что цели должны удовлетворять пяти критериям.

определенность во времени (Timed/Timed-bound) целей предприятия:

* SMART – это аббревиатура английских слов: Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Relevant (значимый), Timed/Timed-bound (определенный во времени).

Конкретность целей организации (Specific)

Не должно быть формулировок типа «повышение эффективности работы предприятия», т.к. при этом не определено, что такое эффективность и какое значение эффективности должно быть достигнуто.

Кстати, для того, чтобы цели предприятия были конкретны и понятны всем сотрудникам, в компании должен быть разработан глоссарий, в котором бы расшифровывались все термины.

В частности, все, что касается формулировок целей организации, должно быть расшифровано в Положении о стратегическом управлении. Естественно, что сотрудники компании должны иметь доступ к данной информации.

Измеримость целей предприятия (Measurable)

Если цель предприятия нельзя измерить, то ее невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться.

Может показаться, что данный критерий является излишним, т.к. если цель организации конкретна, то она, естественно, измерима.

С одной стороны, это вполне логично, но, с другой стороны, на практике может оказаться так, что измерить эту цель очень сложно или измерение конкретной цели стоит очень дорого для компании.

Например, такая цель компании как доля рынка для некоторых организаций может быть очень сложно измеримой, хотя она является вполне конкретной и для нее можно устанавливать целевые значения, но, по факту, для ее измерения могут понадобиться значительные финансовые и временные ресурсы.

Достижимость (реализуемость) целей компании (Achievable)

С одной стороны, цели компании должны быть напряженными, то есть для того, чтобы их достичь, необходимо эффективно работать, но с другой стороны, цели организации должны быть реальными.

Если цели предприятия легко достижимы, то это расхолаживает сотрудников. Если же каждый раз цели организации ставятся завышенными, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе.

Получается, что сотрудники компании могут стараться изо всех сил, но то и дело не достигать цели предприятия. Такая модель работы может привести к тому, что, даже если потом поставить реальную цель, то достичь ее не смогут, т.к. уже «привыкли» к недостижимости целей организации.

Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент при проверке выполнимости критерия достижимости целей организации: чаще всего цель у предприятия не одна, поэтому важной задачей при постановке целей является их согласование.

Может быть так, что цели предприятия будут противоречивы, поэтому при установке численных значений нужно определять диапазоны, в которых данные цели могут быть совместными.

Под противоречивостью подразумевается то, что конкретные значения выбранных показателей одновременно не могут быть достигнуты. К примеру, компания запланирует увеличить прибыль и одновременно существенно сократить суммарные затраты.

Понятно, что при определенных значениях данных целей организации (прибыли и затрат) такое может быть нереальным. Это значит, что во время определения самих значений целевых показателей нужно внимательно следить за тем, чтобы они были одновременно выполнимы.

Для этого лучше использовать расчетную модель стратегического планирования, составленную, например, в электронных таблицах.

Значимость целей организации (Relevant)

При определении целевых показателей предприятия, с одной стороны, хочется, чтобы в системе стратегического планирования было задействовано как можно больше показателей, чтобы получился как можно более комплексный охват всей деятельности компании.

Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, кроме того, самим же менеджерам будет сложно ориентироваться и принимать решения, если показателей будет слишком много.

Поэтому при выборе целей компании нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости, и каждый раз задаваться вопросом о целесообразности их использования.

Определенность во времени целей предприятия (Timed/Timed-bound)

Естественно, что когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определиться с периодом планирования. Поэтому в процессе постановки целей организации нужно всегда привязывать их к конкретным срокам.

Если этого не сделать, то будет не понятно, а когда же проводить план-фактный контроль достижения целей компании. Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент, как возможная корректировка целей предприятия в ходе реализации стратегического плана компании.

Пересмотр цели организации может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом может быть заранее определен временной промежуток, после которого могут быть произведены такие корректировки целей предприятия.

С одной стороны, стратегия должна быть тем самым светлым путем, с которого сходить нельзя, но с другой стороны, на практике могут происходить различные события, существенным образом влияющие на бизнес компании.

Закрывать на них глаза может быть очень опасным занятием. Поэтому компания должна уметь оперативно реагировать на такие существенные события и соответственно корректировать цели предприятия и стратегию компании.

Цели организации – обязательный элемент стратегического плана компании

Если у компании нет целей, то сложно будет потом понять, добилась ли компания нужных результатов или нет. Ведь если не знаешь, чего хочешь, как можно понять, получил ты это или нет. При постановке стратегического управления и разработке стратегического плана цели организации обязательно должны быть.

Возможно, поначалу у компании не будет общего дерева стратегических целей, но цели должны быть хотя бы по каждому проекту развития, которые вытекают из разработанной стратегии.

Таким образом, можно смело утверждать, что если у компании нет целей, то у нее нет и стратегического плана, и нет системы стратегического управления, которая обеспечивала бы разработку и реализацию такого стратегического плана.

Это, казалось бы, очевидное утверждение, но, тем не менее, мне довольно часто приходилось встречаться с такой вот ситуацией. Выполняя консалтинговые проекты по постановке менеджмента, от директоров я мог услышать примерно такой вопрос.

Они говорили, что до этого привлекали консалтинговую компанию, которая им помогала решить задачу постановки стратегического менеджмента. Но потом, посмотрев на разработанные материалы, директора с удивлением спрашивали: «А где же здесь цели организации?».

По сути, в их стратегических планах была только стратегия, то есть направления движения, но не были определены границы, до которых нужно двигаться по данным направлениям, а именно не были определены цели предприятия.

Консультанты, выполнявшие данные проекты, смогли убедить директора, что так все и должно быть. То есть цели компании, конечно же, нужны, но сейчас можно без них обойтись, а потом как-нибудь нужно не забыть их разработать.

Таким образом, проверить выполнение стратегии было невозможно. Если все так и оставить, то сотрудники потом будут говорить, что двигались в нужном направлении, но если не были определены критерии, то результативность такого движения определить будет очень сложно.

Практические аспекты разработки целей организации

Итак, цели предприятия – это набор конкретных показателей, характеризующих эффективность как компании в целом (стратегические показатели) так и объектов нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, центры финансовой ответственности – ЦФО).

Причем сразу нужно обратить внимание на то, что в итоге все эти показатели должны будут войти в интегрированную (целостную) финансово-экономическую модель бюджетирования. Ведь между системой стратегического управления и бюджетированием должна быть четкая взаимосвязь.

Численный пример целей организации, взаимоувязанных со стратегическими бюджетами компании, рассмотрен в книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», а электронная модель входит в состав CD-решения «Стратегическое управление предприятием» (там можно найти большое количество примеров стратегических планов различных компаний).

Из вышесказанного следует, что разработка целей предприятия является одним из самых сложных этапов в составлении стратегического плана компании.

Кстати, необходимо обратить внимание на одну очень важную особенность выполнения всей этой работы (от проведения стратегического анализа до формирования стратегического плана и обеспечение необходимых условий для его выполнения).

Несмотря на то, что есть вроде как линейная последовательность действий по разработке стратегического плана, на практике очень редко получается сделать все с одного захода.

Проблема здесь вот в чем. Когда занимаешься составлением стратегического плана (впрочем, как и любого другого) возникает такой вопрос – с чего нужно начинать: с проведения анализа или с разработки целей организации.

С одной стороны, начинать нужно с проведения стратегического анализа. Но, с другой стороны, когда проводишь какой-то анализ, то нужно заранее иметь хотя бы какие-то ориентиры по целям компании.

В противном случае проведение анализа может затянуться и не факт, что он приведет к какому-то нужному результату. Получается, что этот анализ нужно как-то ограничить, задать какие-то хотя бы ориентировочные рамки.

Таким образом, выходит так, что на практике получить более-менее нормальный стратегический план можно только путем итераций – последовательного приближения к нужному решению. То есть линейная последовательность на самом деле превращается в циклическую.

Вполне возможно, что помимо стратегического анализа нужно будет провести комплексную диагностику компанию. Технологию комплексной диагностики (анализа) компании нужно будет применить не только к факту, но и к плану.

Это значит, что сначала проводится анализ фактического состояния: оценивается действующая на текущий момент времени стратегия (в т.ч. и ее маркетинговая составляющая, как одна из наиболее важных), организационно-функциональная модель, работающий персонал и то какого финансово-экономического состояния это все позволяет достигать. При оценке последнего аспекта, естественно, придется анализировать и действующую бюджетную модель компании.

Затем после завершения первой версии комплексной диагностики разрабатывается новая стратегия, новая система маркетинга, новая организационно-функциональная модель, определяются требования к персоналу и план по его приведению в соответствие этим требованиям, а также строится новая бюджетная модель, с помощью которой производится оценка финансово-экономической составляющей новой (теперь уже плановой) версии ныне действующей компании.

Понятно, что так может повториться несколько раз. Хотя очень уж увлекаться не нужно. Иногда попытка получить идеальное решение обходится потерей времени и своих конкурентных позиций.

Еще один момент, на который нужно обратить внимание, связан с определением того какие цели для компании являются первичными, а какие вторичными.

Зачастую среди стратегических целей компании доминируют финансово-экономические. Среди таких стратегических показателей могут быть, например, чистая прибыль, рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и т.д.

Возникает вопрос: какова должна быть последовательность планирования целей организации, то есть с каких целей начинать, к каким потом переходить и какие должны быть на конце цепочки.

Опять-таки при глубоком изучении данного вопроса можно придти к выводу о том, что и в этом случае линейная последовательность превращается в циклическую.

То есть придется как минимум два раза пройтись по всей цепочке. Начать можно с некоторых прикидок (точнее говоря, желательных минимальных значений) по стратегическим показателям, а затем с такого глобального уровня опускаться на более нижний.

Таким образом, после получения ориентира по стратегическим показателям нужно будет спланировать операционные и затем в соответствии с разработанной бюджетной моделью рассчитать точные значения стратегических показателей.

Если таковыми преимущественно являются финансово-экономические показатели, то они как раз и будут содержаться в финансовых бюджетах, которые составляются на основе операционных.

Понятно, что при планировании по этой цепочке также возможно придется пройтись не один раз.

Примеры дерева целей компании

Есть разные подходы к разработке дерева целей для конкретной компании. Далее рассмотрены несколько примеров дерева целей организации.

Дерево целей организации (пример для оптовой торговой компании)

Пример дерева целей для торговой компании, занимающейся продажей электротехнического оборудования, приведен на рисунках 1-5. В этом примере все цели организации разбиты на пять групп (см. Рис. 1). Рис. 1. Пример архитектуры дерева целей организации

Корпоративные цели предприятия – это набор основных показателей для компании в целом. Другими словами, можно сказать, что корпоративные цели организации – это стратегические показатели компании.

Корпоративные цели предприятия определяют основные показатели роста компании. В данном случае эти показатели роста включали в себя три основные цели (см. Рис. 2).

Рис. 2. Пример дерева корпоративных целей организации

Компания планирует активно расти за счет развития дилерской сети, которая должна охватить не менее 70 регионов.

При этом объем продаж на уже существующих рынках должен вырасти на 50%. Причем эта цель разбивается на две подцели.

Доля постоянных клиентов должна быть свыше 40%, а доля крупных клиентов свыше 30%.

Несомненно, в компании была принята определенная классификация клиентов по критериям, на основе которых можно было определить, какие клиенты являются постоянными и какие крупными.

Кроме этих целей, компания планирует увеличить в два раза объем продаж сопутствующей продукции.

Продуктовые цели организации в данном примере определяют доли продаж по ассортиментным позициям компании (см. Рис. 1).

Операционные цели предприятия определяют плановую эффективность реализации основных бизнес-функций компании. В представленном примере выделены основные три группы операционных целей (см. Рис. 3).

Рис. 3. Пример дерева операционных целей предприятия

Операционные цели по бизнес-функции «Сбыт» включают в себя четыре показателя.

Планируется увеличить число новых постоянных клиентов на 200%. При этом отклонение цен от средних по рынку не должно составлять более 20%.

В регионах должно быть продано не менее 30% от общего объема реализации, а число региональных представительств должно составить не менее 50.

Что касается целевого показателя, связанного с постоянными клиентами, то оказывается, что он не всегда положительно сказывается на бизнесе. По крайней мере, для некоторых бизнесов увеличение числа постоянных клиентов наоборот настораживает менеджеров.

Например, директор одной розничной сети, занимающейся реализацией аудио-видео продукции, говорил, что постоянные клиенты для них на самом деле далеко не подарок.

Объяснял он это достаточно просто. Гораздо выше вероятность того, что продавцы торговых точек будут подставлять «левый» товар постоянными покупателям, чем тем, который они в первый раз видят.

Для этого в компании постоянно тасовали продавцов, то есть переводили с одной торговой точки на другую. Делали это достаточно часто, т.к. продавцы довольно-таки быстро «заводили знакомства» с постоянными клиентами и начинали продавать им «левый» товар.

По бизнес-функции «Снабжение» в рассматриваемом примере (см. Рис. 3) определено три целевых показателя.

Доля поставок основного поставщика не должна превышать 70%. Изначально компания создавалась как дистрибьютор одного из иностранных поставщиков. Со временем стала ужесточаться конкуренция, поэтому необходимо было изыскивать резервы для экономии затрат.

В то же время качество продукции отечественных поставщиков постепенно улучшалось, а затраты на приобретение их продукции (цены + транспортные затраты) были ниже чем у зарубежных компаний. Поэтому данная компания постепенно решила увеличивать долю отечественных поставщиков.

Что касается сопутствующих товаров, то здесь сразу же была избрана стратегия, ориентированная на отечественных поставщиков.

В части бизнес-функции «Хранение и транспортировка» установлено два целевых показателя. Компания планирует ориентироваться на развитие собственной складской системы, поэтому соотношение собственных и арендуемых складов должно составить 80% на 20%.

В части транспорта также компания планирует преимущественно (60% на 40%) опираться на собственные силы. В большей степени такие решения вызваны тем, что пока еще в нашей стране не достаточно развит рынок аутсорсинга логистических услуг.

Компания просто боялась отдавать эти функции на сторону, поскольку не смогла найти надежных контрагентов, которые не создали бы проблем при работе с клиентами.

Управленческие цели организации разбиты на восемь групп, каждая из которых соответствует основным функциям управления, реализуемым в данной компании (см. Рис. 4).

Рис. 4. Пример дерева управленческих целей компании

Система маркетинга компании должна позволить добиться того, чтобы на маркетинговые исследования и на рекламу доля затрат в обороте не превысила 2% и 10% соответственно. При этом, естественно, должны быть выполнены показатели по продажам.

За счет более грамотного управления финансами финансовый цикл не должен превышать 35 дней. Система экономического управления должна обеспечивать контроллинг всех затрат, доля которых превышает 1% от суммарных затрат.

Система управленческого учета должна обеспечить менеджеров необходимой информацией в нужные сроки. Оперативная отчетность должна поступать не более чем через час после произошедших событий, а аналитическая отчетность в течение трех дней.

В части структуризации деятельности компании должны быть разработаны необходимые регламенты для всех структурных единиц компании.

Система управления персоналом должна довести показатель текучести кадров до 5%.

В части логистики должен быть обеспечен уровень запасов, не превышающий 10% от месячного оборота.

Ресурсные цели предприятия разбиты на четыре части в соответствии с классическим разбиением ресурсов на материальные, финансовые, человеческие и информационные (см. Рис. 5).

Рис. 5. Пример дерева ресурсных целей организации

В следующем периоде планируется сократить долю затрат на закупку товаров до 80%.

В части использования финансовых ресурсов предполагается добиться не менее 10% рентабельности активов, при этом обеспечить рост оборота на 60% и сократить оборачиваемость оборотных активов до 40 дней.

В части трудовых ресурсов планируется минимизировать обеспечивающий персонал и довести долю сбытового персонала до 1/4 от общего числа сотрудников компании. При этом рост реализации на одного сотрудника должен составит не менее 10%. Затраты на использование информационных технологий и автоматизацию не должны превысить 5% от оборота.

Следует обратить внимание на то, что это всего лишь пример. Компании вовсе необязательно следовать предложенной структуре дерева целей.

Дерево целей компании (простой пример)

Можно использовать и более простой вариант (см. Рис. 6), где только задаются основные показатели компании, по каждому из которых нужно будет определить конкретное численное значение. Рис. 6. Пример структуры дерева целей компании

Далее показатели верхнего уровня декомпозируются на показатели нижнего уровня и т.д.

Дерево целей предприятия (на примере финансовых потоков компании)

В первый раз при разработке стратегического плана можно поступить совсем просто. На верхнем уровне задать всего одну цель организации, а затем от нее уже строить разветвления.

К примеру, когда мы в одной компании проводили консалтинговый проект по постановке финансового менеджмента, директор компании попросил помочь ему и при разработке стратегического плана.

К тому времени эта компания уже делала попытки внедрить стратегический менеджмент и даже привлекала для этой работы консалтинговую компанию. Директор в конце проекта получил пухлый отчет.

В нем был и проект стратегического плана, который не содержал в себе никаких целей компании. Там просто были расписаны стратегии (причем очень укрупненно) по основным функциональным направлениям, но целей не было.

На тот момент времени в компании остро стояла проблема с дефицитом финансовых ресурсов. Поэтому в качестве стратегической цели самого верхнего уровня был определен финансовый поток за год.

Затем эта цель распалась на две подцели: поступления и выплаты денежных средств. После этого каждая из этих позиций стала разбиваться по статьям поступления и выплат. В итоге получилось достаточно простое и понятное дерево целей организации (см. Рис. 7).

Рис. 7. Пример дерева целей компании, первый раз разрабатывающей стратегический план и испытывающей кризисную ситуацию с дефицитом финансовых ресурсов

Конечно же, оно не охватывало всех аспектов деятельности, но на тот момент времени это было гораздо лучше, чем полное отсутствие целевых ориентиров.

Понятно, что на самом деле финансовый поток должен планироваться на основе финансового результата, то есть статей доходов и расходов компании, а также на основе планового изменения активов и пассивов компании.

То есть должно учитываться изменение дебиторской и кредиторской задолженности, остатков сырья и материалов, готовой продукции, незавершенного производства и т.д.

Но на тот момент компания, по сути, находилась в кризисной ситуации, и не было времени на построение точной финансово-экономической модели предприятия, включающей в себя все три финансовых бюджета: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ).

Следует отметить, что не редко именно кризисы заставляют компании больше внимания уделять развитию системы управления и повышению эффективности работы (см. книгу «Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании»).

Взаимосвязь целей и стратегии компании

Необходимо обратить внимание на такой важный момент как четкая взаимосвязь между целями организации и стратегией достижения целей. И еще очень важно сделать так, чтобы цели предприятия и стратегия были четко зафиксированы на бумаге и доведены до всех топ-менеджеров.

На практике при разработке стратегического плана можно немного изменить последовательность действий. А именно, сначала разработать первую версию стратегии компании, то есть определить основные направления движения, а затем сформулировать цели организации – определить точные количественные параметры границ движения по выбранным направлениям.

А затем нужно опять вернуться к стратегии и привести в полное соответствии цели и стратегию компании. Такой подход вполне оправдан, т.к. он в итоге дает нужный результат и при этом психологически легче воспринимается.

Поэтому довольно часто компании его применяют. Но при этом очень важно пройтись по циклу цели?стратегия хотя бы два раза, иначе может получиться несогласованный стратегический план.

Например, когда в одной компании, работающей в пищевой отрасли, разрабатывали стратегической план, то решили пойти сначала от стратегии, а потом разработать цели организации и согласовать их со стратегией.

Компания первый раз разрабатывала стратегический план, поэтому опыта подобной работы еще не было. В результате по некоторым позициям получилось так, что цели не были согласованны со стратегией.

Одним из самых важных стратегических показателей компании была прибыль. Но при этом по некоторым позициям стратегия была направлена на достижение других показателей.

Ситуация усложнялась еще и тем, что стратегический план не был зафиксирован на бумаге, поэтому контроль исполнения стратегического плана значительно усложнялся. К примеру, генеральный директор стал разбираться почему прибыль компании не растет желаемыми темпами, но при этом рост продаж в натуральных показателях значительно обгоняет рост прибыли.

В дирекции по маркетингу и продажам утверждали, что при разработке стратегического плана была установка, согласно которой продукция компании должна была присутствовать даже в самом отдаленном уголке региона, в котором работала компания.

Естественно, что это приводило, во-первых, к большим транспортным затратам, а, во-вторых, к небольшой марже, т.к. в деревнях и селах приобретали в основном самую дешевую продукцию.

Безусловно, в результате реализации такой стратегии прибыль снижалась, хотя при этом показатель охвата рынка увеличивался.

При разработке стратегического плана компании на следующий год уже были учтены предыдущие ошибки, и все основные моменты были зафиксированы на бумаге, согласованы со всеми топ-менеджерами и утверждены генеральным директором.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Ближайший семинар по стратегическому управлению состоится 8-9 октября 2020 г.

Итак, цели организации являются одним из важнейших элементов стратегического плана и вообще системы управления компании. Для эффективного управления предприятием важно не только научиться разрабатывать цели, но и обеспечить условия, необходимые для их успешного достижения.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

---

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу [email protected]. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

---

---

состав, функции, риски и оптимизация строительной компании

Строительный рынок России в его нынешнем виде существует весьма непродолжительное время. Его развитие сопровождалось взлетом и расцветом многих перспективных компаний, но далеко не все они смогли сохранить свои позиции. Одной из ключевых причин роста и укрепления фирм-долгожителей можно назвать эффективную организационно-функциональную структуру, которую эти компании успели вовремя создать.

В данной статье мы попробуем разобраться, какие бывают типы организационных структур строительного предприятия, чем они отличаются и в каких случаях требуют оптимизации.

Почему для строительной компании так важна организационная структура?

Понятие «организационная структура строительной компании» означает совокупность относительно самостоятельных подразделений, которые выполняют в строительной фирме различные функции: административно-управленческие, рекламно-продающие, производственно-технические, логистические и многие другие. Секрет успешного функционирования системы скрыт в целостности и согласованности работы всех составляющих ее элементов. Поскольку деятельность любой строительной компании в современных условиях начинается с привлечения потенциальных клиентов, при перечислении составляющих организационной структуры на одно из первых мест можно поставить деятельность отдела продаж. Конечно, это не умаляет значимости остальных подразделений.

Организационная структура строительной компании выстраивается в целях обеспечения успешной работы бизнеса, поэтому обязательно должна учитывать его специфику, а именно:

• размер компании и реализуемую стратегию;
• географическое расположение, территориальное распределение подразделений и представительств;
• степень разнообразия деятельности;
• динамику внешнего окружения;
• технологии, применяемые для осуществления руководства;
• отношение к компании ее сотрудников и руководителей.

В целом для работы большинства строительных компаний характерен высокий уровень диверсификации — распределения финансовых и производственных ресурсов по различным сферам, что объясняется значительными масштабами производства и высокой изменчивостью среды. Несомненно, эти факторы выдвигают дополнительные требования к организации структуры управления строительной фирмой.

Именно поэтому универсальной и постоянной оргструктуры быть не может, и даже схема управления, которая, казалось бы, совсем недавно отлично функционировала, может «зависнуть» при изменении рынка или появлении новых требований законодательства.

Виды структур предприятий

По типу управления организационные структуры строительных предприятий условно подразделяют на два основных вида:

• Централизованные, или иерархические, отличаются жесткой иерархией власти в компании, формализацией применяемых правил и процедур, централизацией в принятии решений и четкой ответственностью за их выполнение.
• Децентрализованные, или адаптивные, структуры допускают размытость иерархии управления, умеренное следование устоявшимся правилам и формальным процедурам, гибкость в процессе принятия решений и широкую трактовку ответственности за их выполнение.

Каждая из этих групп является комплексной, включая в себя подгруппы, отличающиеся разным уровнем сложности организации управления, что вызвано степенью приспособления к реальным рыночным условиям. К централизованным структурам относят:

• Линейную структуру управления, которая подразумевает прямое вертикальное подчинение исполнителей линейному руководителю (менеджеру-универсалу), а каждого из них, в свою очередь, — одному руководителю высшего уровня.
• Функциональную структуру. В этом случае присутствуют функциональные отделы, объединяющие однопрофильных специалистов, имеющие полномочия для решения определенных задач и несущие за это ответственность. Исполнители нижнего уровня подчиняются не только начальнику своего отдела, но и равноправным руководителям вышестоящего уровня, а те — руководителю организации.
• Линейно-функциональную (линейно-штабную или дивизионную). Она может быть ориентирована на конечный продукт или на потребителя, являться глобально-ориентированной или региональной. При этом главе предприятия напрямую подчиняются, помимо руководителей среднего звена, еще и руководители структурных подразделений (например, в строительной компании это могут быть начальники участков).

Это интересно!

В России исторически сложилась ситуация, при которой преобладающей организационной структурой строительных предприятий являлась именно линейно-функциональная. Это было связано с существованием командно-административной системы в руководстве государством и осталось «в наследство» многим современным компаниям. Данная система нередко способствует созданию структур, которые сопротивляются любым изменениям, перерождаясь в бюрократические структуры, не готовые к адаптации.

В целом, как можно видеть, централизованные модели управления довольно просты, чем и привлекательны для большинства руководителей.

Децентрализованные организационные структуры включают следующие подвиды:

• Проектная. Временная структура, которая создается на период решения какой-либо конкретной крупной задачи, например возведения многофункционального комплекса. В этом случае тщательно отобранная группа, сформированная из геодезистов, проектировщиков, инженеров, строителей и других, напрямую подчиняется руководителю проекта, который, в свою очередь, отчитывается руководителю компании. После окончания работы над проектом персонал перераспределяется в новую проектную группу.
• Матричная, которая также известна как программно-целевая. Это довольно сложная структура, внедрение которой в масштабах крупной компании может занять не один год и потребовать от сотрудников высокой квалификации, уникальных личных и деловых качеств. Подразумевает сочетание работы над временными проектами (целевыми задачами) и постоянной занятости в том или ином структурном подразделении. При этом подразумевается двойное подчинение исполнителей непосредственному начальнику среднего звена и руководителю проекта. Руководители среднего звена несут всю полноту ответственности и отчитываются перед руководством компании.
• Сетевая структура означает полную децентрализацию. Внутри компании создается совокупность специализированных самостоятельных единиц, при которой выполнение прямых команд руководства компании заменяется рыночным механизмом выполнения заказов на поставку продукции. При этом отдельные виды деятельности могут быть переданы сторонним исполнителям — подрядчикам и субподрядчикам.

Как можно видеть, адаптивные структуры управления строительной организации различаются уровнем сложности и централизации в принятии управленческих решений, степенью формализации процессов руководства. Они подразумевают возможность гибкого изменения управленческой модели в зависимости от меняющихся требований рынка. Это необходимо учитывать при выборе той или иной структуры управления, внедряемой в конкретной строительной компании.

Несомненно, фирмам, создаваемым с нуля, проще построить оптимальную структуру управления. В то время как переход на новую схему для уже работающей организации — довольно сложный и болезненный процесс, связанный с опасностью «разбалансировки» системы и требующий тщательного предварительного анализа и подготовки.

Оптимизация структуры: когда поможет аудит

Значение правильно организованной производственной структуры для работы строительной компании сложно переоценить. А поскольку особенности данного бизнеса требуют непрерывного привлечения инвестиций и кредитования потенциальных покупателей — это предполагает наличие четко отлаженной системы продаж, в которой осуществляется постоянный мониторинг ценообразования, спроса и предложения. Успешное выполнение заказов невозможно без соблюдения жестких сроков и привлечения значительного числа подрядчиков, что подразумевает создание эффективной системы планирования работ. Ели в строительной компании не существует четкого представления об управлении и отсутствует выстроенная структура, понятная в том числе инвесторам, это, в конце концов, приводит к сбоям в работе, уменьшающим производительность и эффективность.

Несомненно, опытный руководитель способен своевременно заметить возникновение организационных проблем и неурядиц в компании. Но как понять, с чем именно они связаны?

Объективно отследить, насколько производительно функционирует организационная структура строительной компании, можно лишь на основании глубокого анализа документооборота, который является своеобразным «цементом» для структурных кирпичиков. Приказы, сметы, хозяйственные договоры, соглашения, бухгалтерские и другие отчеты представляют собой важные первичные источники информации, и, чем крупнее предприятие, тем более надежные сведения они содержат. Отобразить реальное положение дел в компании поможет проведение управленческого аудита, при котором вся информация о хозяйственной деятельности будет собрана воедино, обобщена и проанализирована.

Какие основные проблемы управления могут быть «вскрыты» опытными аудиторами? Об этом невозможно говорить без привязки к конкретной строительной организации. Для каждого случая перечень «симптомов заболевания» будет индивидуальным. Наиболее часто могут встречаться следующие проблемы:

• отсутствуют четкое разделение на отделы и понимание ответственности за выполнение возложенных функций;
• не прописаны правила и регламенты взаимодействия — как среди сотрудников отделов, так и между отделами;
• нет грамотно выстроенного контроля;
• совмещены операционная и контрольная функции, что может привести к возникновению злоупотреблений;
• несколько задач выполняются одним сотрудником-универсалом, нагрузка на которого превышает разумные пределы;
• несколько специалистов работают над выполнением одного и того же задания, дублируя работу друг друга.

Это далеко не весь спектр проблем, которые становятся очевидны после привлечения грамотных аудиторов. Устранение данных недочетов позволит руководству компании оптимизировать управленческую структуру организации, даст возможность успешно развиваться и наращивать объем выполняемых работ.

Нельзя говорить о том, насколько та или иная организационная структура строительной компании эффективнее или выигрышнее какой-либо другой. Каждая схема управления имеет положительные и отрицательные стороны, которые следует оценивать объективно. Суть в том, что руководству компании необходимо пересматривать организационную структуру в определенных промежутках времени, внося требуемые изменения как можно более оперативно. Такой подход поможет добиться реализации стратегических планов с максимальным эффектом.

целей для новых строительных компаний | Малый бизнес

Автор Chron Contributor Обновлено 28 августа 2020 г.

Новая строительная компания сталкивается с рядом проблем. Независимо от того, предлагает ли она коммерческие строительные услуги, новое жилищное строительство или генеральный ремонт и модификации, строительная компания, не имеющая опыта работы, должна поставить перед собой ряд четких целей, когда она начнет свою деятельность. Эти цели строительной компании отличаются от конкретных, ощутимых повседневных операций, которые необходимы строительному бизнесу, но они не менее важны для долгосрочной прибыльности.

Структура и организация

Одна из первоочередных задач строительной компании, которую ставит перед собой цель, — создание прочной и устойчивой внутренней структуры. То, как строительная компания организует себя, зависит от ее размера и масштабов проектов.

Например, компании, которая разрабатывает свои собственные проекты и вносит предложения клиентам, необходимо создать команду по разработке проектов, в которую войдут члены, обладающие навыками проведения официальных презентаций.Наем подходящих работников и определение их должностных инструкций также являются ключевыми частями при структурировании новой строительной компании. По словам Уоррена Аверетта, общение и командная работа имеют большое значение в строительстве.

Взаимоотношения с клиентами

Еще одна важная ранняя цель для новой строительной компании — налаживание отношений с клиентами. Например, компании, которая надеется участвовать в торгах по коммерческим строительным проектам, необходимо будет информировать местных коммерческих девелоперов о своем существовании и готовности принять новые рабочие места.Компании, занимающейся жилищным строительством, возможно, потребуется инвестировать в маркетинг, чтобы вызвать интерес у потенциальных покупателей нового жилья и в программы восстановления районов. Сарафанное радио — одна из самых эффективных форм рекламы, поэтому важно, чтобы ваши клиенты были довольны вами.

Развитие объема работ

Когда новая строительная компания начинает работу, ее цели могут сместиться в сторону развития объема работ и создания положительной репутации. Эта цель важна, потому что она выходит за рамки создания бизнеса и обеспечивает основу для будущей работы, которая может служить примером для еще более прибыльных и амбициозных проектов.

Новой строительной компании может потребоваться инвестировать в модельный дом или обширные пакеты планов и изображений, которые клиенты могут использовать, чтобы лучше понять, за что они платят, когда заключают с компанией контракт на новое строительство. Даррен Слотер говорит, что очень важно продвигать ваши строительные работы на сайте. Веб-сайт помогает представить видение вашей строительной компании.

Цели финансирования строительства

Строительные проекты требуют значительных затрат ресурсов, как в плане материалов, так и рабочей силы.Это означает, что получение достаточного финансирования для предстоящих проектов — это цель, которой новые строительные компании не могут позволить себе не достичь. Первоначальное финансирование может поступать от одного или нескольких инвесторов и банковских кредитов. Новым строительным компаниям нужны квалифицированные финансовые лидеры для управления денежными потоками, когда есть проекты в стадии реализации, но относительно мало завершенных проектов для получения дохода.

.

бетонных строительных компаний: лучшие услуги в Conco

Компании Conco предоставляют высококачественные бетонные услуги на всей территории западных США с 1959 года. Являясь лидером в отрасли, мы продолжаем расширять наши операции и модернизировать и расширять производственные мощности и оборудование, а также наше географическое присутствие для лучшего обслуживания клиентов. Компания Conco была неотъемлемым партнером многих архитектурно выдающихся проектов, и мы обязуемся применять тот же стандарт качества к каждой выполняемой нами работе.Штаб-квартира компании находится в районе залива. В настоящее время мы обслуживаем следующие города и прилегающие районы:

Высшее удовлетворение запросов клиентов в сфере бетонных строительных услуг

Компания Conco понимает, что ваш проект требует наилучшего старта, и мы прилагаем все усилия, чтобы заложить основу для прочного Фонд. Мы — команда преданных своему делу профессионалов с обширным опытом и тесно сотрудничаем с подрядчиками, разработчиками, владельцами и инженерами над различными конкретными методологиями, чтобы разработать лучшие стандарты и практики, существующие сегодня в отрасли.

Наши услуги впечатляют. Команда экспертов по дизайну Conco имеет под рукой все инструменты и ресурсы, которые помогут от подготовки к строительству до его завершения, устраняя любые проблемы или задержки. У нас есть два современных завода по производству арматуры, которые позволили нам стать одним из крупнейших подрядчиков на Западе по производству арматурной стали и кабелей после натяжения. Наша способность создавать и внедрять бетонную опалубку любого типа, а также опытные бригады по монтажу и отделке предлагают клиентам исключительные результаты.

Как специалисты по размещению, крупная насосная компания Conco уже давно предлагает уникальные решения для проектов со сложным доступом и ограничениями по времени. Кроме того, мы не только предоставляем качественные услуги по торкретированию, но и являемся лидерами в области разработки скульптурных стен из торкретбетона, которые обеспечивают структурную целостность и визуально привлекательны.

Сертификаты Conco:

При необходимости в некоторых регионах доступны строительные услуги.Наша цель — предоставить клиентам лучшие в отрасли услуги по бетону и грузовым перевозкам, которые соответствуют или превосходят ожидания.

Миссия Conco — быть лучшим поставщиком бетонных услуг на западе Соединенных Штатов и привносить знания, опыт и качество в каждый проект. Мы продолжаем модернизировать и расширять объекты, чтобы лучше обслуживать растущий рынок проектов общественных работ, коммерческих, парковочных сооружений, образовательных и других строительных проектов. Свяжитесь с нами , чтобы обсудить, как Conco может помочь вашему следующему проекту с помощью услуг наших профессиональных компаний по строительству бетонных конструкций .

.

генеральных подрядчиков | Услуги по управлению строительством

Предварительная сборка

Наша работа начинается не тогда, когда лопата попадает в грязь — много планирования и сотрудничества происходит еще до того, как мы приедем на место. Наша команда по предварительному строительству состоит из менеджеров по предварительному строительству, оценщиков, руководителей проектов, специалистов по планированию и других лиц, которые имеют многолетний опыт работы на вашем рынке и в том проекте, который вы собираетесь реализовать.Благодаря совместным усилиям ваш проект начинается на твердой почве.

Учить больше Общие строительные работы

Наш опыт в области строительства насчитывает 125 лет. Мы выступаем в качестве генерального подрядчика с полным спектром услуг во многих частях Среднеатлантических штатов, включая Пенсильванию, Делавэр, Мэриленд и Нью-Джерси. Наши основные рынки включают в себя проживание пожилых людей, здравоохранение и высшее образование, но наш опыт также имеет большое значение на других рынках.

Учить больше Управление строительством

В качестве вашего менеджера по строительству (CM) Вольсен будет управлять каждым аспектом вашего проекта с точностью и уровнем обслуживания, обеспечивающим успех. На протяжении десятилетий мы были менеджером по маркетингу для сотен клиентов.

Учить больше Проектирование / сборка

Если вы ищете партнера по проектированию / строительству, обращайтесь к Вольсену.При выборе варианта проектирования / сборки вы получаете одну интегрированную команду, работающую на вас по одному контракту, с одним комплексным потоком работы. Это сотрудничество и командная работа в лучшем виде.

Учить больше Зеленое строительство

Зеленое строительство занимает особое место в наших сердцах. Мы не просто делаем это для наших клиентов — мы спроектировали и построили зеленые проекты для нашей собственной организации. Как лидер в категории «зеленое строительство», мы были названы одним из 100 лучших подрядчиков в области «зеленого» строительства
, и более 20 наших сотрудников имеют экологические сертификаты.

Учить больше IPD / LEAN Construction

Для Wohlsen интегрированная реализация проекта (IPD) и бережливое строительство означают разработку и внедрение правильных решений для производственных помещений наиболее эффективным и действенным методом. С самого начала поддерживая командную работу и сотрудничество, IPD и Lean Construction бросают вызов убеждению в том, что должен быть компромисс между временем, стоимостью и качеством.

Учить больше После строительства

Наши услуги после строительства гарантируют, что каждый аспект вашего проекта будет должным образом завершен.Это включает в себя очистку объекта, заключительные проверки, архивирование проекта и многое другое.

Учить больше Technology @ Wohlsen

Wohlsen Construction использует технологии для достижения потрясающих результатов для наших клиентов. Наша цель — от BIM до иммерсивных, самых свежих обновлений о ходе реализации вашего проекта и аэрофотоснимков, полученных нашим пилотным дроном, имеющим лицензию FAA, — наша цель — предоставить вам лучший опыт на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Учить больше .

Генеральный подряд, управление строительством и проектно-строительные услуги

Наш успех является прямым результатом партнерских отношений с субподрядчиками, которые мы обеспечиваем нашим клиентам и их проектам. Наши команды ценят партнерство с субподрядчиками и поставщиками, которые разделяют нашу приверженность безопасным методам строительства и качественной работе каждый день.

---

Возможности торгов

Отправьте свое ценовое предложение или запросите приглашение для просмотра чертежей и документов для следующих проектов, отправив нам электронное письмо по адресу Estimating @ pcconstruction.com. Вы также можете отправить запрос по факсу на номер 802.419.4857.

Manchester NH WWTF Solids Train Upgrade

Дата ставки: 13 октября 2020 г., 13:30 по московскому времени.

Расположение: Манчестер, NH

Архитектор / инженер: Райт-Пирс

Оценщик

: Джо Дайно, 802.651.1221, [email protected]

Подробнее о проекте

Детали проекта в настоящее время недоступны.

Расширение фазы III аэропорта WRF

Дата подачи заявки: 14 октября 2020 г., 15:00 р.м.

Расположение: Brooksville, FL

Архитектор / инженер: Cardno

Оценщик

: Джо Дайно, 802.651.1221, [email protected]

Подробнее о проекте

Проект расширения III фазы WRF в аэропорту включает в себя дополнительную ступенчатую решетку на головных сооружениях, новый ступенчатый процесс удаления биологических питательных веществ с вторичными аноксичными зонами и зонами реаэрации, дисковые фильтры для сточных вод, расширенную перекачку активного ила и отработанного активного ила, а также дополнительную ускоренную перекачку инфильтрационные бассейны общей разрешенной мощностью 6 мг / сут среднегодового расхода.

Установка обезвоживания твердых тел на СЗВРО

Дата ставки: 23 октября 2020 г., 14:00 ч.

Расположение: Тампа, Флорида

Архитектор / инженер: Black & Veatch

Оценщик

: Алекс Ханго, 802.651.1236, [email protected]

Подробнее о проекте

Проект установки обезвоживания твердых частиц СЗРВФ включает строительство нового здания для обезвоживания твердых частиц, электрического здания, расходомера отработанного активного ила (WAS), насосных станций, стальных резервуаров для хранения на болтах и ​​связанного с ними оборудования, трубопроводов дворовых площадок и отделки площадки.

---

Предварительная квалификация

Новый и оптимизированный процесс!

PC стремится предоставить нашим клиентам высококвалифицированные и квалифицированные проектные группы, в которые входят наши талантливые и преданные своему делу торговые партнеры. Для достижения этой цели мы сотрудничаем с субподрядчиками и поставщиками, которые разделяют наше видение высококачественных, безопасных и успешных строительных проектов. Наша форма и процесс предварительной квалификации были оптимизированы, что упростило сотрудничество с ПК. Если вы являетесь субподрядчиком, заинтересованным в сотрудничестве с нами над предстоящими проектами, мы приглашаем вас начать работу!

ШАГ 1

Позвоните нам по телефону 802.651.1314 или напишите по адресу [email protected] и укажите название своей компании, адрес, федеральный идентификационный номер (или W9), контактное лицо и адрес электронной почты.

ШАГ 2

Запрос на завершение предварительного квалификационного отбора ПК будет отправлен указанному контактному лицу по электронной почте.

ШАГ 3

Заполните и отправьте заявку на предварительную квалификацию и следующие документы:

• Подпись W-9
• Страховой сертификат (образец см. В Кратком руководстве ПК)
• Журналы OSHA 300A (за последние 3 года)
• Документация о рейтинге EMR (за последние 3 года)
• Рекомендательное письмо от вашей компании по производству клеевых материалов (образец см. В Кратком руководстве ПК)
• Аудированная финансовая отчетность или подготовка бухгалтером (последний финансовый год)

Вся информация является строго конфиденциальной и используется только для целей предварительной квалификации.Загрузите краткое руководство по предварительной квалификации, чтобы получить пошаговые инструкции и образец документации.

.