Организация проекта: Организация проекта — функции и роли в проекте

Организация проекта: Организация проекта — функции и роли в проекте

Организация проекта — функции и роли в проекте

Проект — это временная организация, поэтому ему также необходима своя проектная организация, в которой регулируются структуры, иерархия и каналы связи в проекте. Границы между проектом и линией должны быть четко определены для того, чтобы можно было эффективно действовать как в линии, так и в проекте.

Количество проектов и число сотрудников, вовлеченных в проекты, постоянно растет. Нехватка ресурсов — хорошо известное сопровождение проектной работы, поскольку наряду с проектами приходится заниматься и линейной деятельностью. Это делает еще более важным четкое определение границ между линией и проектом. Создание проектной организации обеспечивает максимально возможную прозрачность.

Задача создания проектной организации

В редчайших случаях компании редко нанимают дополнительный персонал для управления проектами. На сотрудников, работающих над проектами, возлагается дополнительная задача к их основной работе на повседневных рабочих местах.

Часто как начальству, так и самим сотрудникам непонятно, сколько времени они должны тратить на ту или иную деятельность.

Повышение компетентности через проектную работу

В большинстве случаев эта двойная задача сопровождается двойным начальником. Помимо линейного руководителя, руководитель проекта также неожиданно дает указания — которые редко согласовываются, часто противоречат друг другу и перегружают сотрудника. В некоторых случаях это может привести к демотивации и разочарованию сотрудника. В худшем случае — к выгоранию, если такая ситуация длится слишком долго. Здесь абсолютно необходимо безошибочное регулирование.

Коммуникация и пути принятия решений

Межведомственная коммуникация и пути принятия решений, которые ежедневно приходится осуществлять в рамках проектов, часто бывают утомительными и затяжными и значительно ухудшают ход проекта. Поэтому проектная организация должна быть частично или полностью отделена от организации компании, чтобы создать четкие пути коммуникации, принятия решений и эскалации.

Цели организации проекта

Временная проектная организация в принципе является временной компанией со своими правилами, ролями и коммуникационными структурами. Она является незаменимым инструментом для регулирования сотрудничества людей, вовлеченных в проект.

Четкие функции, роли и иерархия

Четкое определение функций и ролей создает однозначное распределение задач и компетенций и четкое разграничение с линейной организацией. Иерархия плоская, но четко определенная. Каждый знает, перед кем отчитываться, кто какие решения принимает и кто какие «приказы» отдает. Это создает прозрачность для всех вовлеченных сторон и многократно ускоряет выполнение проекта.

Если сотрудник A из отдела X хочет получить решение от сотрудника B из отдела Y, коммуникация не должна проходить через соответствующих начальников, как в линейной организации, а может быть уточнена непосредственно между сотрудниками A и B. Это происходит потому, что коммуникация между сотрудниками A и B не такая, как в линейной организации.

---

Цели проектной организации

• Создание прозрачности в проекте
• Регулирование сотрудничества лиц, участвующих в проекте
• Определение путей принятия решений, отчетности и эскалации.
• Сокращение каналов связи
• Четкое распределение задач и компетенций через определение функций и ролей
• Создание основы для проектной коммуникации / информации

---

Проект в сравнении с линией

В проектной организации сотрудники «вычитаются» из линейной организации на определенный процент своего рабочего времени на время проекта. Проектная организация является более бережливой и плоской, чем линейная организация, что повышает эффективность информации, коммуникации и эскалации в проектной команде.

Различие между задачами проекта и линейными задачами

Четкое определение ролей и задач и их разграничение по линиям просто необходимо. Самым важным моментом здесь является то, что руководитель проекта обладает всеми полномочиями по принятию решений и распоряжений, а значит, и возможностью двигать проект вперед.

Члены проектной команды и все участники должны научиться работать с новыми проектными структурами, что на практике часто приводит к значительным трудностям. Какому руководителю нравится отчитываться перед своим фактическим сотрудником только потому, что ему внезапно присвоили звание «руководитель проекта»?

Проектная организация должна быть реально пригодной для жизни

Поэтому при персонификации проектных ролей большим преимуществом является то, что не следует слишком сильно менять привычную иерархию, чтобы с самого начала смягчить возможные несоответствия. Стратегическая задача состоит в том, чтобы сделать временную организацию пригодной для жизни. Определив роли и функции в проекте, каждый сотрудник знает о своих задачах и компетенциях, а также о задачах и компетенциях своих коллег по проекту. Таким образом, можно избежать ненужных дискуссий о правах и обязанностях, по крайней мере, на первых порах.

---

Путь к организации проекта

Определение проектных ролей

Организация проекта всегда создается на начальной стадии проекта. Первым шагом является независимое от человека определение ролей проекта. Какие роли необходимы, зависит от проекта. Иногда достаточно самой маленькой формы, которая содержит только основы: Заказчик проекта, менеджер проекта и команда проекта. В зависимости от масштаба проекта могут быть привлечены сотрудники проекта, выступающие в качестве технических экспертов, руководящий комитет, представляющий все задействованные организационные подразделения, или тренер проекта.

Укомплектование ролей в проекте лицами

После того как роли определены, они назначаются людям, которые оптимально подходят для выполнения задач. Чем выше клиент проекта представлен в линейной организации, тем лучше для проекта, поскольку, с одной стороны, он получает более высокий приоритет, а с другой стороны, клиент проекта может сам принимать большинство решений.

В идеале руководитель проекта сам выбирает свою проектную команду, но на практике ее часто назначают из существующего пула людей и компетенций. «Набор» проектной команды в любом случае должен быть согласован с соответствующими линейными менеджерами.

Структуры отчетности и пути принятия решений

Подобно линейной организации, проектная организация предоставляет информацию о структурах отчетности и путях принятия решений и является основой для планирования коммуникаций в проекте, поскольку в ней представлены все соответствующие лица. Она предоставляет информацию о том, кто перед кем отчитывается и кто кому дает указания.

Графическое представление организации проекта

Лучший способ проиллюстрировать проектную организацию — это графическая форма. Для того чтобы прояснить отличие от линейной организации, ее часто представляют в виде круга или эллипса. Возможны и другие представления, но они не получили широкого распространения.

В ходе проекта организация проекта может меняться, поскольку определенные полномочия нужны только для определенных фаз проекта. Как и все планы проекта, организация проекта должна постоянно проверяться на обоснованность и при необходимости корректироваться.

Может случиться так, что сотрудник покинет проект или компанию вообще. Также может потребоваться привлечение новых сотрудников в связи с новыми задачами проекта. Организация проекта живет в соответствии с содержанием плана проекта.

Пример организации проекта

---

Классические проектные роли — задачи и компетенции

Клиент проекта / Спонсор проекта

• Четкое распределение задач для руководителя проекта
• Определение стратегий, целей и приоритетов проекта совместно с менеджером проекта
• Согласование организационных рамочных условий с руководителем проекта
• Поддержка руководителя проекта в качестве промоутера
• Принятие стратегических решений по проекту
• Принятие бюджетных решений
• Стратегический контроллинг проектов
• Координация проекта со всеми затронутыми районами
• Представление интересов проекта во внешнем мире
• Поддержка руководителя проекта в случае возникновения проблем и кризисов

Руководящий комитет / Steering Committee

• Часто называется «ревизионной комиссией» или аналогично.
• Принятие межведомственных, межорганизационных и специфических для конкретного проекта решений
• Поддержка руководителя проекта через его влияние (power promoter)
• Принятие части проекта и общих результатов проекта
• Заказчик проекта должен быть членом руководящего комитета и обычно возглавляет руководящий комитет.

Руководитель проекта / Менеджер проекта

• планирование проекта
• Оперативный контроль проектов (производительность, сроки, затраты и ресурсы)
• Разработка коммуникаций и информации по проекту
• Руководство командой проекта
• Оперативная координация, контроль и завершение проекта
• Координация и согласование с клиентом проекта/руководящим комитетом
• Проектная документация и отчетность
• Модерация совещаний по проекту и обеспечение результатов
• Несет общую ответственность за проект

Член команды проекта

• Выполнение поставленных задач проекта и ответственность за результаты
• Вклад технических ноу-хау
• Участие в совещаниях проектной группы
• Сотрудничество при планировании проектов
• Сотрудничество в реализации проекта
• Сотрудничество в контроллинге проектов
• Информация для руководителя проекта

соавторы проекта

• Вклад технических ноу-хау
• Выполнение поставленных задач проекта
• Информация для команды проекта

---

Контрольный список Организация проекта

Как организовать свой проект — Первые шаги

• Организация проекта должна быть создана в начале проекта.
• Если еще не все члены проекта определены, организация проекта заполняется только ролями и функциями, которые будут названы позже.
• Лучше всего создавать организацию проекта на флипчартах, досках или других подобных носителях, чтобы не сбиться с пути.
• Чтобы отличить его от линейной организации, рекомендуется круговое или эллиптическое представление.
• Как минимум, в него должны быть включены: Заказчик проекта, менеджер проекта и команда проекта.
• Можно добавить, например, следующее: Технические эксперты, руководящий комитет, зондирующий совет, подгруппы, внешние роли, тренер проекта.

Определение ролей и функций в проектной организации

• Для каждой роли в проекте определены задачи, компетенции и ответственность. Внимание: Они не должны пересекаться, иначе это приведет к двусмысленности в ходе проекта.
• Следите за тем, чтобы не было недопонимания! Как только скорость движения в проекте достигнута, обычно не остается времени на обсуждение непонятных компетенций.
• Совет: Попросите проверить ваше определение постороннего человека, понимает ли он так же, как вы, или замечает несоответствия.

Назначение команды проекта

• При назначении лиц убедитесь, что вы не слишком сильно нарушаете линейную организацию. Руководитель отдела, который должен отчитываться перед сотрудником в проекте, обычно приводит к напряженности в команде, в худшем случае не работает вообще.
• Чем выше количество сотрудников на линии, тем выше приоритет проекта в компании и тем быстрее могут приниматься решения.
• Убедитесь, что вы не планируете слишком много людей в вашем проекте, в случае сомнений лучше планировать меньше. Два технических специалиста часто работают гораздо эффективнее, чем пять.
• Идеальный размер проектной команды (без руководящего комитета, заказчика проекта и т.д.) — 5-10 человек. Если в команде больше сотрудников, имеет смысл сформировать подгруппы.
• В любом случае, согласуйте назначение членов проектной команды с их непосредственными руководителями!

Создание организации в проекте

• Убедитесь, что каждый член команды проекта осознает свою роль в проекте, понимает и может жить своими задачами, компетенциями и обязанностями.
• Используйте организацию проекта в качестве основы для планирования коммуникаций в проекте. Результатом является коммуникационный план проекта. Это означает, что структурированная коммуникация в команде проекта также «расписана по часам».
• Организуйте стартовую встречу, на которой команда сможет познакомиться друг с другом.
• Мероприятия «вне проекта» особенно подходят в начале, но также и в промежутке между ними в качестве меры по сплочению команды и мотивации.
• Регулярно проверяйте организацию проекта на предмет ее обоснованности и осмысленности. Новые задачи могут означать появление новых членов проекта. Они должны быть интегрированы в организацию проекта таким же образом.

Достигнута ли цель с помощью проектной организации?

• Люди, участвующие в проекте, известны и задокументированы.
• Каждый сотрудник проекта знает, кто назначен на какую проектную роль.
• Задачи, компетенции и обязанности назначаются для каждой роли проекта.
• Коммуникационные структуры прозрачны — каждый сотрудник проекта знает, кому и что он должен сообщать.
• Иерархия принятия решений в проекте четко определена.
• Проектная коммуникация проходит по кратчайшим путям — исключены «обходы» через линию.
• Иерархия более плоская, чем в линии, пути принятия решений короче, а потоки информации более эффективны.

---

Полезные советы и рекомендации с мест

• Рекомендуется разработать организацию проекта на флипчартах, досках или сопоставимых носителях.
• Изображение с помощью кругов, эллипсов и т.п. позволяет отличить их от линейной организации.
• Стартовый семинар и мероприятия «вне проекта» способствуют сплочению команды.
• Все участники сотрудничества должны четко представлять свои роли, т.е. ожидания, которые на них возлагаются (например, описывать роли / функции, по крайней мере, кратко и лаконично).
• Интенсивность описания ролей зависит от размера проекта и проектного опыта участников проекта.

Организация управления проектами

Что же такое организация управления проектом? Руководители понимают для себя ответ на этот вопрос по-разному. Есть мнение, что проект непредсказуем, и весь успех основывается лишь на интуиции. Другие считают, что любые факты можно заранее продумать и предсказать, а альтернативы проанализировать. А есть люди, которые вообще совершенно не видят смысла в организации управления проектом, считают все это глупостями. Но кто бы, как ни считал, любой проект достигает своего завершения. Пусть иногда оно бывает не таким успешным, как планировалось, пусть в течение организации всего проекта были неурядицы и нестыковки, пусть цели не всегда достигнуты, но логический конец всегда есть. Как есть и другой путь, с другим итогом.

Организация управления проектом должна осуществляться эффективно. Хороший менеджер проекта всегда понимает и знает что, где, как и почему происходит в проекте. У проекта всегда существует план, по которому менеджер в любое время сможет проверить все ли в порядке, успешно ли продвигается проект, сделать необходимые корректировки, в общем, следить и быть в курсе реализации.

Каковы основные признаки проекта?

Что такое проект? Признаки проекта. Применение технология управления проектами во всех сферах бизнес-деятельности. Эффективность использования управления проектами

Жизненный цикл бизнес проекта: этапы и стадии развития проекта

Признаки проекта. Участники проекта. Жизненный цикл и этапы разработки проекта. Обычно жизненный цикл проекта разделяют на фазы, фазы в свою очередь делят на стадии, а стадии — на этапы.

Корпоративная система управления проектами: содержание и структура системы управления

Система управления проектами — совокупность процедур, методов, инструментов, методологий и ресурсов, которые используются для управления проектом. Репутация компании зависит от итога реализации проектов.

Как использовать проектный подход и актуальные методы для эффективного управления проектами

Оптимальный подходом к ведению бизнеса — это управление проектами. Метод оценки планов и метод критического пути. Задачи управление проектом. Составляющие управления проектом.

Планирование управление проектами: этапы проектной деятельности и возможные ошибки

Сбалансированное планирование работы. Ошибки при планировании проекта. Этапы проектной деятельности. Ошибки при планировании проекта

Как эффективно управлять разработкой проекта и какую методологию использовать: методология разработки проекта

Методологии управления разработкой проектов в зависимости от их содержания и области применения. Подходы к управлению разработкой проекта.

Технологии управления проектами: путь модернизации экономики

Отличие современной технологии управления проектами от создания моделей по «советской» схеме. Разница систем управления в качестве и скорости выполнения

Управление рисками проекта: методы управления рисками

Причины рисков. Бывают риски, которые мы не можем предсказать, которые появляются неожиданно. Методы и процедуры управления рисками.

Технологии проектного управления: курсы по управлению проектами

Технологии проектного управления отныне не экзотика, а повседневность. На рынке профессиональных образовательных услуг уже начали формироваться специализированные центры, которые дают профессиональные знания по курсу «Управления проектами».

Менеджмент управления проектами: основы проектного менеджмента

Признаки, которые характерны традиционному и проектному менеджменту. Методы управления качеством работ. Основы проектного менеджмента

Развитие управления проектами: задачи управления проектами

Ассоциация управления проектами СОВНЕТ. Сертификации по программам IPMA и PMI. Усиленными темпами развивается интерес к управлению проектами государственных структур

Эффективное управление проектами: интеграция систем планирования с организационной структурой и процедурами управления

В чем должны разбираться руководитель проекта и команда проекта? Эффективное управление проектами — интеграция систем планирования с организационной структурой и управленческими процедурами. Оптимизируйте проектную деятельность с помощью мирового опыта

Управление проектами как наука: тенденции планирования и управления проектами

Начало управлению проектами было положено еще в конце XIX века. Тенденции управления проектами. Проектный треугольник — взаимосвязь денег, времени и области охвата

Структура проекта: принципы и методы структуризации

Когда проект стартует после успешной инициации, устав утвержден и подписан, цели и границы проектной задачи установлены, приходит очередь нового этапа уже в рамках процессов планирования. Разрабатывается структура проекта как некая совокупность комплекса документов, определяющих цельный образ системы управления. Обычно первое, что приходит на ум, является организационной структурой. Это правильно, но организационный аспект далеко не полно отражает сущность структурирования проектной деятельности.

Методология структуризации проекта

Что такое структуры? Для чего они нужны в управлении и конкретно в проектном менеджменте? Главный принцип управления – системный подход, т.е. управляемый объект рассматривается как система или некая совокупность взаимосвязанных элементов. Это в полной мере относится и к управлению проектом, где объект уникален, управляется в условиях ограничений, но с конкретно заданными целями. Следовательно, чтобы представить проект как системный объект управления, необходимо разбить его на составляющие или, иными словами, декомпозировать, структурировать. Весь вопрос состоит в том, как грамотно это сделать?

Философское определение структуры наиболее близко к управленческому определению. Под ней понимается иерархическая совокупность взаимосвязей между частями целого объекта. Если оценивать управление прямолинейно, то его суть состоит в том, чтобы исключительно ставить задачи. Представим себе, что руководство компании нашло кандидата на менеджера проекта и поставило ему задачу – к сроку достичь результата инвестиционного мероприятия. Но как установить и быть уверенным, что ответственный ресурс в лице PM справится? Очень просто – подвергнуть проект структуризации.

Парадоксально, но только одна эта процедура многократно увеличивает шансы инвестиционного проекта прийти к успеху. С учетом данного феномена формулируются принципы и задачи структурного метода. Основные задачи состоят в том, чтобы структурировать стадийную динамику проекта, ответственность и продукт. При этом продукт инвестиционного проекта структурируется как технико-технологический и финансово-экономический системный параметр. Далее вашему вниманию предлагаются основные принципы проектной структуризации.

1. Принципы декомпозиции. Соответствующая методология и принципы развернуты в статье на тему, посвященной технологии иерархической структуры работ.
2. Принцип приоритета объекта управления над субъектом. Объект определяет содержание структурного элемента, а не субъект. Например, не важно, в каком подразделении выполняется работа по проекту, если результат качественный и представлен в срок.
3. Принцип адаптивности к изменениям внешней среды.
4. Принцип автономности и целостности элементов структуры.

Ниже на схеме показаны методы формирования различных структур, которые последовательно применяются на стадии планирования инвестиционного проекта.

Основные методические инструменты структуризации проекта

Алгоритм применения моделей структуризации

Практически каждому элементу представленной в конце предыдущего раздела схемы на нашем сайте посвящена или запланирована отдельная статья. Организационной структуре мы уделим внимание в настоящем материале. Но перед этим рассмотрим типовую последовательность применения инструментов структуризации в планировочных процессах.

1. Одним из результатов планирования целей и границ проекта является дерево целей. В данной иерархии формируются желаемые результаты нескольких уровней вложенности. Связь вышестоящих целей с нижестоящими выстраивается логически на качественном уровне.
2. Определение глубины детализации. Далеко не все методы структуризации нужны в каждом проекте. Это зависит от целей, масштаба и сложности решаемой инвестиционной задачи.
3. Дерево целей конкретизируется до уровня другой иерархии – дерева задач. Данные средства управления отличаются от целей тем, что это критериально обусловленные управленческие категории, жестко определяемые на уровне «задача – не задача». Только наличие и формальное соответствие критериев, из которых главный – оцифрованный однозначно понимаемый результат, позволяет выстроить особую декомпозицию. В ней результаты нижестоящих задач автоматически приводят к результату вышестоящей.
4. На основе дерева задач строится иерархическая структура работ и при необходимости сетевые модели. Если цели и задачи – статические категории, адекватные для понимания достигнуты они или нет, то работы – суть категории динамические.
5. Построение структурных схем. В первую очередь анализируется структура процессов проекта и этапы его ЖЦ. В итоге формируется документ – план по вехам. Затем производится организационный анализ и строится организационная структура проекта. Далее выполняется анализ продуктов проекта с заделом по структуре потребляемых на них ресурсов. Наконец, выполняется анализ бюджетной архитектуры проекта и системы счетов бухгалтерского учета. В результате появляются бюджетная структура с выделенными блоками доходов-расходов, притоков-оттоков ДС, балансового листа.
6. Подготовка сводной структуры проекта, включающей организационную, процессную и финансовую структуры.
7. Разработка матрицы распределения ответственности и сводного плана.
8. Структуризация внешних контрактов и распределения рисков.

Варианты организационных структур

Используя методы структурирования, мы должны отличать организационную структуру проекта от структуры предприятия. Безусловно, структура проекта интегрируется в той или иной степени в оргструктуру материнской компании, хотя не исключен случай, когда под проект создается отдельная организационно-правовая форма, субъект хозяйственной деятельности. Вместе с тем, с позиции управления, если материнская компания участвует в мероприятии одна, дочернее предприятие может рассматриваться как ее внутреннее подразделение.

Различают вертикальные, горизонтальные и диагональные виды связей между руководящими должностями и их подчиненными. Горизонтальный и диагональные связи в последние десятилетия стали дополнять архитектуры проектного управления новациями. Появились методы, которые допускают и даже предписывают горизонтальный или смешанный тип структуризации. Принципы структуры должны в ряде случаев учитывать и систему взаимоотношений участников мероприятия. С этой точки зрения интерес представляют схемы взаимодействия структуры проекта и оргструктур участвующих материнских компаний. Среди таких типов схем, размещенных ниже, мы рассмотрим следующие оргструктуры:

• выделенную;
• встроенную;
• проектного типа;
• двойственную;
• сложную.

Выделенная оргструктура управления проектом

Оргструктура проекта, встроенного внутрь корпоративной структуры

Организационная структура компании проектного типа

Двойственная оргструктура управления проектом

Пример сложной оргструктуры управления проектом

С позиции внутреннего организационного устройства структуры делятся по функционально-административному режиму и проектно-целевому. Первые ориентированы на вертикальное построение структуры, а вторые – на горизонтальное. Принципы функционально-административного подхода считаются классическими. Роль функционального руководителя совпадает с ролью координатора проекта. Проектный подход может возникнуть в нескольких форматах.

1. Чисто проектная организация управления. Она больше свойственна проектному типу бизнеса в области капитального строительства, консалтинга, IT-разработок и т.п.
2. Матричная организация проектного управления. Исходя из соотношений полномочий PM и функциональных руководителей, различают слабую, сбалансированную или сильную матрицу.
3. Функциональный подход к организации с выделенным в структуре проектом.

Пример проектного подхода к оргструктуре компании

Пример матричного подхода к организационной модели

Функциональная оргструктура компании с выделенным проектом

Мы убедились на предыдущей серии схем, что вариабельность оргструктур, включающих элементы проектной организации, отличается разнообразием. Ниже представлены примеры функционального подхода к организации структуры компании и функционального подхода с выделением команд. Ряд редких структур проектной организации из внимания выпущен.

Функциональный подход к структурированию управления проектом

Пример функционального подхода с выделением проектных команд

Выбор организационной структуры

Основные методы проектной организации используют три базовых структурных подхода: функциональный, проектный и матричный. Все остальные варианты связаны с различными способами комбинаций этих методов или строятся во взаимосвязи с материнскими компаниями – участницами проекта. Ниже вашему вниманию предлагается матрица распределения проектной организации по уровню и содержанию структуризации. В ней учитывается не только вид связей, но и тип структуры (механистический или органистический).

Матрица видов структурной организации проектов

Функциональный подход хорош для типовых проектов, имеющих достаточную повторяемость. Подходит он и для неприоритетных проектов, которые исполняются в фоновом режиме, когда даже мотивационные бюджеты не всегда выделяются. В этих случаях руководство немного обманывает себя, «пряча» бюджет в фонд оплаты подразделения, но зато реализация обходится дешевле. Кроме того, поход не порождает ненужных конфликтов властных полномочий. Вместе с тем, среди минусов можно отметить:

• низкий уровень координации и приоритетов;
• невысокая эффективность исполнительских ресурсов;
• решение проблем постфактум;
• длинные каналы коммуникаций через высшее руководство.

При матричном подходе исполнители не резервируются ни за одним проектом. Они гибко перераспределяются между разными работами. Исполнитель одновременно может работать на 2-х и даже 3-х проектах, выполняя работы по очереди. Он может при этом находиться в подчинении у своего функционального руководителя и перед ним по ряду позиций отчитываться. Схема не без изъянов, подчиненность нескольким руководителям усложняет организацию. Высока вероятность конфликтов интересов. Выход возможен на более высоком уровне формализации, но я прецедентов успешности этой модели не встречал.

Подход с выделением проекта из общей функциональной структуры имеет смысл реализовывать для сложных, крупных и важных проектов. Это дорогостоящий вариант, но если результат имеет существенное значение, вопрос цены отходит на второй план. Менеджер проекта в настоящем подходе имеет прямую власть, всю задачу видит целиком и может оперативно реагировать на затруднения. Проект имеет наибольшие шансы быть выполненным вовремя. Принципы выбора организационной структуры с интеграцией проектного подхода в табличной форме представлены ниже.

Принципы выбора организационной структуры с включением проекта

В настоящей статье мы рассмотрели вопрос о структуризации проектной деятельности. Структура проекта включает в состав своего понятия разнообразные аспекты системного восприятия инвестиционного мероприятия, включая организационный, задачно-целевой и ряд других моментов. Все это в той или иной мере позволяет надежнее ставить и решать уникальные задачи, реализовывать процессы планирования и достигать нужных результатов управления.

руководящий комитет, проектная группа, рабочая группа

Я в проектной группе для новой системы, что теперь? Что я могу ожидать в первую очередь?
Сбор большого города, в начале проекта самый важный этап. Однако многие пользователи не осознают этого, потому что до даты доставки еще далеко, и лишь несколько человек работают над анализом информации. В основном они задают сложные вопросы. Наконец, от этих людей приходят всевозможные хорошие документы о том, что сказал бы пользователь, и грубый набросок системы, похожей на научную фантастику. Трудно представить, что это когда-нибудь сработает.

Понятно, что вы задаете несколько дополнительных вопросов и преуспеваете.

Будь острым

Так что мы не должны совершать эту ошибку. При анализе информации мы принимаем очень важные решения, которые определяют успех проекта и жизнь информационной системы. Подобные решения можно отменить только приложив немало усилий и денег. На этом этапе мы конвертируем ожидания пользователя в большого города, , В конце этого этапа не должно быть никаких неписаных потребностей.

Поэтому крайне важно критически оценивать отчеты о требованиях и анализ информации.

Настройка организации проекта

Руководящий комитет, Группа проектов, Рабочая группа

Вероятность успеха проекта сильно зависит от принятия окончательной информационной системы. Это один из самых важных факторы риска которые задействованы в проектах автоматизации. Этого риска можно избежать, позволив пользователям выполнять важные задачи в проекте. В результате большая часть видения и опыта пользователя попадает в информационную систему, при этом между пользователем и консультантом нет никакого расстояния. Пользователь причастен к конечному продукту и знает, почему определенные пожелания не учитываются в системе. Чтобы подчеркнуть это, во многих случаях мы устанавливаем пользователя как руководитель проекта к.

Сочетание членов команды

В начале проекта есть группа эксперт по вопросам пользователи, которые мало знают об автоматизации. Кроме того, есть группа ИТ-специалистов, у которых мало материальных знаний. Задача руководителя проекта состоит в том, чтобы эти группы говорили на языке друг друга и формировали сплоченную команду. Есть проверенные и проверенные организационные формы, чтобы направить эту коммуникацию в правильном направлении.

Каждый этап разработки начинается с мероприятий, по результатам которых создается отчет под названием «Отправные точки / план подхода». В этом отчете руководитель проекта на этом этапе описывает, как он намеревается реализовать предстоящий этап. Мы составляем график и бюджет для каждого этапа. Таким образом, группа управления может отслеживать ход выполнения этапа и затраты на него. Для этого руководитель проекта определяет:

• Какие продукты (результаты) должны доставить на этом этапе.
• Средства, которые ему нужны для этого.
• Каких членов команды он хочет использовать для этого.

Если это известно, мы можем определить организацию проекта.

Организация проекта и размер проектов SaaS

В SaaS проекты часто случается, что мы начинаем использовать программу в целом за один присест. В этом отличие от Agile-проектов, где мы всегда добавляем инкременты. Решение SaaS ERP обычно затрагивает всю организацию и требует BigBang вступление. Руководящая группа — Проектная группа — Организация рабочей группы подходит для большого проекта.

Контрольные списки для организации проекта

В контрольные списки ITpedia действие «определение отправных точек и составление плана действий» всегда включается в первую фазу. Выбирая это мероприятие, мы можем выбрать контрольный список, относящийся к организации.

В рамках проекта мы можем найти самые обширные контрольные списки для организации в разделе «Анализ информации». Во многих случаях мы определяем организацию всего проекта в начале анализа информации.

Руководящая группа и проектная группа

В анализе информации речь идет не только об определении большого города, . Хотя выявление требований является наиболее важным занятием, есть и другие действия. В зависимости от размера проекта мы создаем руководящую группу, проектную группу и ряд рабочих групп. В случае небольших проектов обычно есть только проектная группа.

Распределение задач для этих групп выглядит следующим образом:

Руководящая группа

В какой-то степени имеет высшее руководство проекта, в то время как члены руководящего комитета не участвуют в повседневной работе проекта. Поэтому они встречаются один или два раза в месяц. К рулевая группа мы отчитываемся о ходе реализации проекта, в то время как руководящий комитет создает условия с точки зрения времени и денег для реализации этого прогресса. Это делается после утверждения отчетов, представленных руководящей группе, в которой проектная группа подготовила решения.
Руководящая группа обычно состоит из небольшого числа людей, таких как:

• Член правления.
• Внутренний аудитор.
• Руководитель подразделения.
• ИТ-менеджер.
• Менеджер проекта.

Группа проектов

При среднем размере проекта группа проекта отвечает за повседневное управление проектом. Встречается часто, не реже одного раза в неделю. Председателем проектной группы обычно является руководитель проекта. Другие члены проектной группы несут ответственность за продукты, которые проект должен предоставить, или за проверку содержания этих продуктов. Так будет системный дизайнер de ontwerpen в то время как руководитель аудиторской группы проверяет, например, соблюдено ли разделение обязанностей. Менеджер по персоналу, в свою очередь, обратит внимание на кадровые последствия в рамках организации проекта.
В дополнение к руководитель проекта Следующие сотрудники могут быть членами проектной группы:

• Автоматы / консультанты.
• Специалисты в предметной области (конечные пользователи).
• Офицеры контроля.
• Офицеры по кадрам.
• Технические системные администраторы.
• Администраторы приложений.
• Консультанты по организации.
• И так далее.

Окончательная композиция зависит от характера и размера проекта.

Рабочая группа

В больших проектах проектная группа не может выполнять работу в одиночку, если не возникнет огромная группа. Встречи с такой большой группой превратились бы в хаос. В руководитель проекта более того, больше не будет иметь никакого представления о различных продуктах. Вот почему мы часто создаем рабочие группы, каждая из которых занимается одним аспектом проекта. Это позволяет управлять проектами с большим размером проекта.

Разные рабочие группы

Эти рабочие группы несут ответственность за свои результаты и подотчетны группе проекта. Например, возможны следующие рабочие группы:

Именно в этих рабочих группах пользователи могут предоставлять хорошие услуги.

Члены группы проекта часто являются связующим звеном

Проекты автоматизации с участием более сорока человек в различных рабочих группах выполняются регулярно. Однако возможны и проекты с участием более сотни человек. При таком размере проекта крайне важно, чтобы обмен информацией между различными группами был правильно организован. Недоразумения могут вызвать прогресс и атмосфера в проекте на самом деле беспокоит вас.

Что такое связующий штифт?

Поэтому мы рекомендуем принцип связывания при организации групп. Это означает, что председатели рабочих групп являются членами проектной группы. Председатель проектной группы, в свою очередь, является членом руководящей группы. Кроме того, мы должны обратить внимание на время встреч групп. Они должны быть хорошо скоординированы, чтобы между моментом, когда продукт был готов, и моментом обработки в другой группе не было много времени.

Особое внимание уделяется членам рабочей группы, которые не полностью освобождены от проекта. Они должны получить достаточную поддержку, чтобы обе задачи могли быть успешно выполнены.

ITpedia Project Management рекомендации по программному обеспечению

Monday. com PM	Смотрите прогресс проекта с первого взгляда. Визуальный способ отслеживать проект и задачи без усилий. Будьте в курсе вашего графика. Будьте в курсе ваших проектов, чтобы убедиться, что вы уложитесь в сроки. Лучше сотрудничайте с вашей командой Делитесь файлами, идеями, комментариями и многим другим, чтобы работать в команде.
Paymo	Почему некоторые из ваших проектов терпят неудачу? Посмотрите, как использование Paymo может помочь вам и вашей команде избежать этих распространенных ошибок. Paymo заменяет множество инструментов, которые вы используете, поддерживая синхронизацию всего под одной крышей — без беспорядочных интеграций и дополнительных затрат от нескольких подписок. Объедините все ваши данные в единый источник правды для вашей организации.
Программное обеспечение для управления проектами Предложить	Лучшие программные решения для управления проектами для вашего бизнеса
Программное обеспечение для планирования проекта	Лучшие программные решения для планирования проектов для ваших ИТ-проектов. Бесплатные демонстрации.
Командная работа	Программное обеспечение для управления проектами, которое позволяет вам иметь общую картину. Teamwork Desk заботится или управляет билетами, чтобы вы могли заботиться о своих клиентах Заставьте всю команду общаться с Teamwork Chat — и оставайтесь в центре внимания на работе, которая имеет значение.

Обсудить с нами LinkedIn.

резюме

статья

Организация проекта: руководящий комитет, проектная группа, рабочая группа

Описание

В зависимости от размера проекта мы создаем руководящую группу, проектную группу и несколько рабочих групп. У небольшого проекта есть только группа проектов. Сбор требований в начале проекта — самый важный этап. Однако многие пользователи не осознают этого, потому что до даты доставки еще далеко, а над анализом информации работают лишь несколько человек, которые в основном задают сложные вопросы. Как нам это организовать?

Автор

Wim Hoogenraad

Имя издателя

ITpedia

Издательство Логотип

Организация управления проектами

Организация управления проектами. Стандарты PMI

Успех системы управления проектами решающим образом зависит от организации управления. Никакая самая совершенная информационная система не сработает, если у менеджера проекта не будет необходимых полномочий и поддержки, а система принятия решений не обеспечит оперативности управляющих воздействий. В этой статье мы кратко рассмотрим различные подходы к организации управления проектами на предприятии, достоинства, недостатки и области применимости различных организационных структур с точки зрения организации управления проектами. Информация в этой статье в основном базируется на стандартах Института Управления Проектами (Project Management Institute) A Guide to the PMBOK. Но сначала несколько определений.

Координационный совет — коллективный орган (часто Правление), утверждающий выбор проектов, планы работ и их изменения, назначающий куратора и утверждающий менеджера проекта.

Куратор проекта — представитель руководства (обычно член Координационного совета), курирующий работы по проекту.

Менеджер проекта — индивидуум, отвечающий за управление проектом,

Команда проекта — люди, прямо или косвенно отчитывающиеся по проекту,

Команда управления проектом — члены команды проекта, непосредственно участвующие в процессах управления проектом.

Функциональная структура

В нашей стране наиболее распространены функциональные структуры управления предприятиями, в которых у каждого работника имеется один непосредственный начальник, причем персонал группируется по своей специализации (отделы маркетинга, капитального строительства, плановый, финансовый и т.д.). Такие структуры хорошо приспособлены для управления налаженным производством, но затрудняют управление сложными проектами, требующими непосредственного оперативного взаимодействия специалистов разных функциональных подразделений. В функциональных структурах задания членам команды проекта выдаются только через руководителей соответствующих подразделений, которые занимаются координацией работы своих сотрудников (рис. 1).

Если проекты, которые ведутся в организации, носят рутинный характер (например, плановые ремонты оборудования), регулярно повторяются и хорошо изучены, функциональная структура справляется с ними достаточно успешно. Также успешно она справляется с любыми проектами, которые ограничены рамками одного функционального подразделения. Если же проекты затрагивают несколько подразделений и не имеют аналогов в истории организации, то реализация таких проектов в рамках функциональной структуры сталкивается с серьезными трудностями. Эти трудности вызваны и проблемами с координацией работ, и тем, что интересы функциональных руководителей не ограничиваются интересами проекта и могут даже вступать с ними в противоречия.

Проектная структура

Прямой противоположностью функциональной является проектная структура управления, в которой у каждого члена команды проекта также один непосредственный руководитель, но подразделения организованы по проектному принципу — команды управления проектами образуют собственные подразделения (рис. 2), возглавляемые менеджерами соответствующих проектов. Такие структуры обычно используются проектно-ориентированными организациями, выполняющими проекты для других, например, консалтинговыми компаниями.

Сотрудники функциональных подразделений, входящие в команду проекта, временно покидают свои подразделения и переходят в подчинение к менеджеру проекта на период его реализации. Крайний случай — создание специальной компании для управления единственным проектом (управляющей компании), время жизни которой совпадает со сроком реализации проекта. Обычно такие компании создаются для очень крупных проектов (примеры — Старстрой — управление строительством Каспийского трубопровода, Десам — управление строительством Онкологического центра в Самаре).

В проектной структуре у менеджера проекта полные полномочия. Члены команд проектов покидают свои функциональные отделы и переходят в подчинение к менеджерам проектов в проектно-ориентированные подразделения. Тем самым достигается полная координация работы команды проекта. Однако у такой структуры имеются и серьезные недостатки:

1) Не все сотрудники команды проекта загружены работой по проекту на 100%. В то же время, их обязанности в функциональных подразделениях ложатся на плечи других, приходится набирать дополнительный персонал и в результате ресурсы организации используются не эффективно.
2) После завершения проекта возникают проблемы с трудоустройством персонала проектных подразделений — их места в функциональных подразделениях могут быть заняты.
3) Специалисты вырываются из своей профессиональной среды, что препятствует их профессиональному росту.
4) Проектные структуры наиболее приспособлены для управления проектами, уникальными для организации, сложными, имеющими большое значение или большой бюджет.

Матричные структуры

В последнее время все большую популярность приобретают матричные структуры управления проектами. В таких структурах участники команды проекта не покидают свои функциональные подразделения, но по работам проекта подчиняются непосредственно менеджеру проекта. Функциональный руководитель при этом не освобождается от ответственности за качество работы своих сотрудников, соответствие выпускаемой продукции принятым стандартам и правилам.

Матричные структуры управления обычно используются, когда проекты повторяются, но не являются рутинными.

В зависимости от полномочий менеджера проекты различают слабую и сильную матрицу. В слабой матрице управление членами команды проекта осуществляется не напрямую, а через функциональных руководителей. Полномочия менеджера проекта в такой структуре ограничены, поэтому эта позиция называется по-другому. При этом различают формы управления, которые носят названия экспедитор проекта и координатор проекта по названию функций тех людей, на которых ложится задача управления проектом.

Экспедитор проекта

Экспедитор проекта — это сотрудник одного из функциональных подразделений, которому поручается координировать потоки информации между членами команды проекта (рис.4). У него нет иных полномочий, кроме права давать рекомендации. Такая система работает, только если у экспедитора имеется достаточное влияние (часто неформальное) и применима только для не слишком важных, небольших и коротких проектов.

Координатор проекта

Координатор проекта подчиняется непосредственно руководству предприятия и часто является и куратором проекта. У него есть право давать задания сотрудникам функциональных подразделений, хотя официальными полномочиями он не наделен. Обычно у координатора проекта высокий статус в функциональной организации (заместитель директора, главный специалист). В наших проектных институтах существует институт ГИПов, которые фактически являются координаторами проектов.

В этой структуре особенно высока вероятность конфликтов из-за двойного подчинения сотрудников и отсутствия четко прописанных полномочий руководителей. Обычно такие конфликты разрешаются руководством предприятия.

Слабые матричные структуры (экспедитор и координатор проекта) обычно применяются, когда организация выполняет много небольших, но не рутинных проектов (пример — работа проектных институтов, выполняющих ежегодно десятки и сотни небольших проектов).

Сильная матрица

В сильной матричной структуре присутствует позиция менеджера проекта, наделенного полномочиями напрямую отдавать распоряжения и требовать отчетности от сотрудников функциональных подразделений, входящих в состав команды управления проектом. Менеджеры проектов в такой структуре не входят в функциональные подразделения, если не считать таковым Проектный офис (Отдел управления проектами, Службу управления проектами, Аналитический центр — названия могут быть разными). Члены команды управления проектом не выводятся из состава своих функциональных подразделений, но «откомандировываются» в команду проекта. С этого момента эти сотрудники обязаны своевременно и качественно выполнять задания менеджера проекта, причем качество их работы контролируется и руководителем соответствующего функционального подразделения (рис.6).

Сам процесс выделения сотрудников функционального подразделения в команду управления проектом подразумевает проведение переговоров между менеджером проекта и функциональным руководителем, а не является безусловным. Такое выделение может быть полным и частичным (когда сотрудник лишь частично загружен работами проекта), причем очень важно, чтобы функциональный руководитель был лично заинтересован в выделении в команду управления проектом достаточно квалифицированных сотрудников. Одним из способов создания такой заинтересованности является применение системы мотивации, по которой за успешную работу в команде управления проектами премируются не только непосредственные участники команды, но и те функциональные руководители, которые этих участников выделили.

Достоинства сильной матричной структуры — четкое видение целей, возможность оперативного управления ресурсами менеджерами проектов, быстрое реагирование на изменения. При этом ресурсы используются лучше, чем в проектной структуре, поскольку сотрудники остаются в своей профессиональной среде, не простаивают при неполной загрузке в проекте, не испытывают трудностей с трудоустройством при окончании (или прекращении) исполнения проекта. В сильной матричной структуре достигается хорошая координация работы подразделений, можно организовать прямое распределение информации по проекту к непосредственным исполнителям и от них — к менеджеру проекта. В такой структуре обеспечивается преемственность и обучение персонала, создается хорошая поддержка проектов в организации (в т.ч. базы, нормативы и т.п.).

Однако имеются и недостатки — дополнительные затраты из-за увеличенного управленческого персонала (кроме функциональных и проектные руководители), из-за двойного подчинения персонал труднее контролировать, возникает конкуренция за ресурсы между проектами, а значит и между их менеджерами, что может приводить к дополнительным конфликтам. Процедуры управления и потоки информации усложняются.

Матричная структура приспособлена к устойчивой работе, но может пойти вразнос при перегрузках — когда согласованные сроки выделения сотрудников под проекты нарушаются, возникают конфликты авторитетов и т.д.

Как правило, в одной и той же организации могут сосуществовать разные виды структур управления проектами. Так для уникального и важного проекта может быть создан виртуальный проектный офис и полностью выделены необходимые сотрудники, для нескольких других достаточно серьезных проектов может быть использована матричная структура, а для малых и рутинных проектов выбрана форма координатора или экспедитора проекта.

Некоторые практические рекомендации по выбору структуры управления проектом

Выбирая оптимальную организационную структуру для управления конкретным проектом в вашей организации, взвесьте различные факторы, часть из которых мы перечислим ниже.

1) Неопределенность. Если проект носит рутинный характер, то вполне подходит функциональная структура, если неопределенность средняя, то лучше использовать слабую матрицу, для проектов с сильной неопределенностью лучше использовать сильную матрицу или проектную структуру управления.
2) Технология. Если используется известная стандартная технология, то подойдут и функциональная структура, и слабая матрица. Если технология сложная, то лучше использовать сильную матрицу, а для новых технологий подойдет проектная структура.
3) Длительность. Для коротких проектов подойдет и функциональная структура, для проектов средней длительности лучше использовать матричную, для длительных проектов — проектную.
4) Число участников. Для проектов с небольшим числом участников можно использовать функциональную или слабую матричную структуру, для среднего числа участников — сильную матрицу, для проектов с большим числом участников — проектную структуру.
5) Важность. Оцените важность проекта для вашей организации. Для проектов малой важности можно использовать функциональную структуру, средней — матричную, а для действительно важных проектов — проектную.
6) Взаимосвязи. Если проект в основном охватывает лишь одно функциональное подразделение, то он легко реализуется в функциональной структуре. Если в проекте задействовано несколько подразделений лучше использовать матричную, а для проектов с сильными взаимосвязями в организации лучше создать проектный офис.
7) Критичность сроков. Если сроки реализации проекта не являются критичными, то подойдет функциональная структура, при критичных сроках — проектная, если же критичность сроков — средняя, то матричная.

Проектный офис

В организациях, которые используют матричные структуры управления проектами, полезно создать Проектный офис. Проектный офис предназначен для поддержки управления проектами в организации. В нем ведутся архивы проектов, разрабатываются методические рекомендации и руководящие материалы по управлению проектами, проводится обучение и консультации менеджеров и членов команд управления проектами, разрабатываются и ведутся компьютерные модели проектов. В организациях, где внедрено мультипроектное управление (общее управление ресурсами организации, задействованными в различных проектах), проектный офис служит штабом такого управления.

Типичными подразделениями проектного офиса являются:

— Аналитический центр, в котором ведутся компьютерные модели проектов;
— Архив, в котором ведутся архивы проектной документации;
— Методологический центр, в котором разрабатываются стандарты управления проектами в организации, базы данных характеристик типовых операций и назначений, а также типовых проектных решений (типовых фрагментов).

У менеджера проекта множество обязанностей, наиболее важными из которых являются координация деятельности участников проекта, ведение переговоров, разрешение конфликтов. В серьезных проектах у него просто не найдется времени для ввода и анализа информации о проекте, расчета графиков работ, анализа рисков, подготовки отчетов и т.д. Конечно, менеджер должен владеть используемой программой управления проектами, разбираться во всем перечисленном, но в серьезном проекте, модель которого может состоять из тысяч работ, он нуждается в помощи. Такую помощь ему должен оказывать выделенный сотрудник (аналитик) из Аналитического центра Проектного офиса.

В Аналитическом центре ведутся компьютерные модели всех проектов организации, что позволяет консолидировать эти модели в единую модель, необходимую для мультипроектного управления.

Существенной частью управления проектами является создание архивов проектов, анализ накопленного опыта, подготовка рекомендаций для будущих проектов, для создания или корректировки проектных баз данных. Создание архива «своего» проекта и выработка рекомендаций для аналогичных проектов в будущем — последняя обязанность команды проекта перед тем, как она будет распущена. Эти архивы должны быть сосредоточены в одном месте и быть готовы к использованию командами будущих проектов и для обучения и для принятия управленческих решений. Архивы различных проектов должны сопоставляться и анализироваться для выявления общих закономерностей, создания нормативов и разработки корпоративных стандартов. Этими задачами занимается архивное подразделение проектного офиса.

Обучение и повышение квалификации сотрудников — важная функция управления организацией. В проектной части — это одна из задач методологического подразделения проектного офиса. В методологическом подразделении работают менеджеры проектов в промежутках, когда они не заняты управлением конкретными проектами. В нем готовятся методические материалы, рекомендации и стандарты по управлению проектами в организации, проводится обучение участников команд управления проектами. Методологическое подразделение также вырабатывает рекомендации по необходимости обучения сотрудников во внешних учебных центрах, участию сотрудников организации в конференциях, семинарах и других мероприятиях, связанных с управлением проектами. В этом подразделении вместе с аналитиками разрабатываются типовые фрагменты проектов организации, базы данных характеристик типовых работ и назначений ресурсов на их исполнение (потребности в материалах и затратах на единичных объемах типовых работ, производительности и загрузка ресурсов на типовых назначениях). Эти нормативные базы и фрагменты используются при разработке компьютерных моделей всех проектов организации, обеспечивая единый подход и соответствие исходной информации проектов корпоративным стандартам.

Проектный офис идеально подходит для организации мультипроектного управления, для которого требуется консолидация информации по всем ведущимся проектам и ресурсам, в них задействованным. В этом случае в организации появляется позиция главного менеджера проектов, в задачи которого входит координация работы по различным проектам, подготовка и принятие решений о распределении ограниченных ресурсов организации (в том числе финансовых) между различными проектами.

Организация проектного офиса — важный элемент и показатель зрелости системы управления проектами в организации.

Источник: e-xecutive.ru
Владимир Либерзон, президент московского отделения Project Management Institute

Проекты нормативных актов Банка России

Публичное обсуждение

Проекты нормативных документов Банка России для публичного обсуждения

Проект указания Банка России «Об объеме, формах, порядке и сроках составления и представления в Банк России отчетов акционерными инвестиционными фондами, управляющими компаниями инвестиционных фондов, паевых инвестиционных фондов и негосударственных пенсионных фондов»

Проект указания Банка России «О порядке и сроках представления в Банк России бухгалтерской (финансовой) отчетности некредитных финансовых организаций и лиц, оказывающих профессиональные услуги на финансовом рынке (за исключением бухгалтерской (финансовой) отчетности аудиторских организаций), и внесении изменений в отдельные нормативные акты Банка России»

Проект указания Банка России «О внесении изменений в Положение Банка России от 29 января 2018 года № 630-П «О порядке ведения кассовых операций и правилах хранения, перевозки и инкассации банкнот и монеты Банка России в кредитных организациях на территории Российской Федерации»

Проект указания Банка России «О внесении изменений в Указание Банка России от 30 июня 2021 года № 5848-У»

Проект указания Банка России «О формах, сроках и порядке составления и представления в Банк России отчетности и иных документов и информации микрофинансовых компаний и микрокредитных компаний»

Проект указания Банка России «О содержании отчетности кредитного рейтингового агентства, форме, сроках и порядке ее составления и представления в Банк России»

Проект указания Банка России «О содержании, форме, порядке и сроках представления в Банк России отчетности саморегулируемой организации в сфере финансового рынка»

Проект указания Банка России «О формах, порядке и сроках составления и представления в Банк России отчетности бюро кредитных историй»

Проект указания Банка России «О составе, формах, сроках и порядке составления и представления отчетов операторами инвестиционных платформ и отчетности и иной информации операторами финансовых платформ, операторами информационных систем, в которых осуществляется выпуск цифровых финансовых активов, и операторами обмена цифровых финансовых активов в Банк России»

Проект указания Банка России «Об объеме, формах, сроках и порядке составления и представления в Банк России отчетности профессиональных участников рынка ценных бумаг, организаторов торговли и клиринговых организаций, а также другой информации»

Проект указания Банка России «О формах, сроках и порядке составления и представления в Банк России отчетности негосударственных пенсионных фондов»

Проект указания Банка России «Об объеме, формах, сроках и порядке составления и представления отчетности специализированного депозитария»

Проект указания Банка России «О формах, сроках и порядке составления и представления в Банк России отчетности страховщиков»

Сводная таблица предложений и замечаний к проекту указания Банка России «О минимальных (стандартных) требованиях к условиям и порядку осуществления добровольного страхования вещи, принятой ломбардом в залог или на хранение»

Страница была полезной?

Да Нет

Последнее обновление страницы: 16. 02.2022

Организация исполнения проекта — Управление проектами

• Длительность 2 дня (16 акад. часа)
• Проводится очно и online
• Проводиться на примере реальных проектов компании
• Более 12 деловых командных игр
• Программа может быть изменена под требования заказчика

Краткое описание тренинга:

Основная задача тренинга обучить руководителей проектов эффективному взаимодействию с командой проекта . Дать инструменты решения проектных , мотивации и вовлечения участников рабочих групп. Также на тренинге разбираются инструменты делегирования, постановки и организации контроля задач. На тренинге отрабатываются навыки вовлечения участников проекта, осваиваются инструменты эффективной работы в матричной организационной структуре.

Результаты тренинга:

1. Знание основных видов групповой работы
2. Навык повышение эффективности работы команды
3. Навык постановки и контроля задач

ДЕНЬ 1

Основы управления командой, делегирование и контроль

• Особенности проектных, управленческих, удаленных, Agile команд.
• Инструменты создания команд на рабочем месте.
• Этапы создания команды, групповая динамика

ОСОБЕННОСТИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ В ПРОЕКТАХ

• Правила работы в матричной организационной структуре
• Типовые ошибки, совершаемые с корссфункциональными рабочими группами
• Разница между рабочей группой и командой проекта.

КАК ПЕРЕСТАТЬ ВЫПОЛНЯТЬ РАБОТУ ЗА УЧАСТНИКОВ КОМАНДЫ

• Причины, мешающие делегировать;
• Инструменты выявления собственных ограничений;
• Инструменты корректировки ситуации.

КАК ПРЕОДОЛЕТЬ СОПРОТИВЛЕНИЕ

• Почему участники рабочей группы сопротивляются;
• Что способствует сопротивлению;
• Инструменты преодоления сопротивления.

ДЕНЬ 2
Трансформация от группы к команде

1. Технология подготовки создания команды.
2. Типовые проблемы руководителя команды и их решения.
3. Групповые эффекты и варианты работы с ними.

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ

1. Понятие групповой динамики.
2. Признаки ключевых этапов групповой динамики.
3. Способы оценки потенциала команды.

 ПЕРЕХОД НА САМООРГАНИЗАЦИЮ

1. Понятие самоорганизующейся команды
2. Инструменты выстраивания доверия в команде
3. Развитие ответственности за результаты.

Организация управления проектами: основы

Классическое определение организации — это «группа людей с определенной целью». Однако то, как устроено и составлено это «тело людей», прямо влияет — иногда в лучшую, а иногда в худшую сторону — на то, как, когда и выполняется ли «конкретная цель». Другими словами, чтобы понять организацию управления проектами , нам необходимо понять и оценить ее базовую структуру.

Структура организации управления проектами

Ниже приводится обзор четырех типов организационной структуры управления проектами: функциональной, матричной, проектной и составной.

Функциональная организационная структура

В функциональной организационной структуре (также называемой традиционной и традиционной организационной структурой) право принятия решений принадлежит функциональным менеджерам. Таким образом, отделы, отделы, команды и рабочие группы организованы по типу выполняемой работы (например, проектирование, исследования и разработки, продажи, профессиональные услуги и т. д.).

Руководители проектов имеют мало полномочий или вообще не имеют их, и поэтому работа над проектами, как правило, является неполной, а не полной занятостью.Например, человека можно назначить руководителем проекта по конкретной инициативе, в ходе которого он или она отчитывается перед функциональным руководителем, который контролирует распределение бюджета, распределение ресурсов и т. д. После завершения проекта человек возвращается к своим обязанностям. нормальная (функциональная) роль.

Проектная организационная структура

В проектной организационной структуре руководители проектов наделены высокой степенью полномочий (а в некоторых случаях полными и полными полномочиями) для принятия различных решений, касающихся распределения бюджета, распределения ресурсов, планирования и т. д.Поскольку эти организации в основном предназначены для управления проектами, менеджеры проектов не имеют функциональной роли, к которой они возвращаются между инициативами. Они работают от проекта к проекту и часто могут вести несколько небольших проектов одновременно.

Матричная организационная структура

Матричная организационная структура представляет собой сочетание функциональной и проектной. В этой конфигурации, которая является наиболее распространенным типом структуры, как функциональные руководители, так и руководители проектов обладают определенной властью и автономией.В первом случае полномочия перемещаются вертикально (вверх и вниз по организационной схеме). Для последних полномочия перемещаются по вертикали (между отделами и командами).

Сотрудники, работающие в матричной организационной структуре, могут подчиняться нескольким менеджерам. Например, электрик, который обычно работает 40 часов в неделю, может работать 10 часов в неделю на строительном объекте. В течение этих 10 часов она отчитывается перед руководителем проекта. Остальные 30 часов она отчитывается перед своим функциональным руководителем.

Обычно существует три подтипа матричных организационных структур: сильная, слабая и сбалансированная:

• Сильная : Руководители проектов имеют больше полномочий, чем функциональные руководители.
• Слабый : Функциональные менеджеры имеют больше полномочий, чем руководители проектов.
• Сбалансированный : Руководители проектов и функциональные руководители имеют равные (или сходные) уровни полномочий.

Хотя сбалансированная матричная организационная структура может показаться идеальной и демократичной, заставить этот подход работать эффективно может быть довольно сложно.Это связано с тем, что неизбежно будут возникать проблемы, которые предпочтут один тип менеджера другому.

Возвращаясь к приведенному выше примеру, представьте, что руководитель строительного проекта хочет, чтобы электрик тратил на проект 20 часов в неделю вместо десяти. Хотя это требование может быть вполне правомерным и обоснованным — скажем, застройщик перенес срок на три месяца, и поэтому сроки должны быть ускорены — функциональный руководитель может быть против этого требования.

Чтобы избежать постоянного конфликта на организационной схеме строительного проекта , как функциональный руководитель, так и руководитель проекта должны иметь четкие протоколы и процессы для принятия решений. В некоторых случаях это может включать передачу определенных вопросов руководителю (или исполнительной группе) для принятия окончательного решения.

Составная организационная структура

Составная организационная структура сочетает в себе все три рассмотренных выше типа: функциональную, проектную и гибридную.

На первый взгляд такая конфигурация может показаться чрезмерно, если не невозможно, сложной и непрактичной. Однако это сочетание не означает, что руководители проектов имеют колеблющиеся степени полномочий в отношении одного и того же проекта (т. е. в понедельник у них есть полная власть, а во вторник у них нет власти). Такая установка была бы поистине хаотичной!

Скорее, в составной организационной структуре руководители проектов наделены разными уровнями полномочий по различным проектам. Например:

• На « Project A » они могут иметь полные права (как это имеет место в проектных организациях).
• В «Проекте B » они могут иметь мало полномочий и выполнять функции координатора или фасилитатора проекта (как это имеет место в функциональных организациях).
• В « Project C » они могут делиться полномочиями с функциональным менеджером (как в матричных организациях).

Из-за сложного характера составной организационной структуры этот подход редко используется небольшими или средними организациями. Вместо этого он принят некоторыми крупными предприятиями и государственными учреждениями, которые сосредоточены на нескольких секторах одной и той же отрасли. Google часто приводится в качестве примера составной организационной структуры (со значительным упором на матричную организационную структуру).

Организация и управление проектом

Следующая диаграмма иллюстрирует относительный объем полномочий, которыми обладают руководители проектов в структуре каждого типа, причем уровень полномочий увеличивается слева направо:

Источник: PMI: Орган управления проектом of Knowledge (Руководство PMBOK)

Немного о PMO

Офисы управления проектами (PMO) могут существовать во всех типах организационных структур.Однако PMO обладают наибольшими полномочиями и контролем в проектных организациях и наименьшими в функциональных организациях (в этом случае PMO обычно играет вспомогательную роль, а не контролирующую или руководящую роль).

Факторы при выборе организационной структуры

Как подчеркивается Институтом управления проектами (PMI), который является одной из ведущих мировых ассоциаций по управлению проектами , существует целый ряд факторов, которые необходимо учитывать при выборе организационная структура. К ним относятся (но не ограничиваются):

• Степень соответствия организационным целям
• Возможности специализации
• Возможности делегирования
• Объем контроля, эффективность и результативность
• Четкие линии для эскалации решений
• Коммуникации (например, политики
• Объем полномочий
• Назначение ответственности
• Назначение ответственности
• Простота и адаптируемость дизайна
• Эффективность работы
• Соображения стоимости,
/совместное расположение в регионах виртуальный)

Программное обеспечение для организации управления проектами

Независимо от структуры, хорошее программное обеспечение для организации управления проектами имеет важное значение для выполнения инициатив по графику и в рамках бюджета.Основные возможности и функции:

• Облачный доступ
• Настраиваемые рабочие процессы
• Контекстная совместная работа
• Автоматизированные бизнес-процессы
• Видимость в реальном времени
• Гибкий пользовательский интерфейс
50 Интеграция с 3 информационными панелями и 3 отчетами
• 0 и инструменты в среде (например, CRM, ERP, хранилище файлов, чат, управление задачами, презентации и т. д.).

Повысьте гибкость своего бизнеса с помощью программного обеспечения Clarizen для управления проектами

При оценке различных программных решений для организации управления проектами также важно обращать внимание на такие аспекты, как готовность «из коробки», простота адаптации и информационная безопасность. (как передача данных, так и данные в состоянии покоя).И, конечно же, разумно сосредоточиться на отзывах клиентов, обзорах аналитиков и наградах. Скорее, он динамичен и адаптивен. Организации, которые сочетают фундаментальную стабильность с быстротой реагирования, как правило, поднимаются на вершину своего рынка, задают темп и лидируют.

10 ключей к созданию лучшей в своем классе проектной организации

Abstract

Основываясь на многолетнем опыте управления проектами и организационного развития, Дэйв По-Чедли и Роб Ст.Жермен предлагает дорожную карту для создания лучших в своем классе проектных организаций, применяя взгляды и уроки, извлеченные из реинжиниринга бизнес-процессов, шести сигм и других успешных программ изменений. Авторы утверждают, что ожидание успеха в управлении проектами путем сосредоточения внимания только на процессах в будет иметь ограниченное влияние, и что реальный выигрыш в эффективности управления проектами лежит за пределами процессы проекта, описанные в PMBOK ^® Guide , и в области организационного развития.

Введение

«Говорят, люди должны научиться ползать, прежде чем мы научимся ходить, и ходить, прежде чем мы научимся бегать». (Традиционная поговорка)

Если бы проекты были простыми, нам не понадобилось бы руководство PMBOK ^® . Если бы проекты были легкими, нам не нужно было бы обучать тысячи людей менеджерам проектов и тратить миллионы на внедрение PMO. Но, как мы хорошо знаем, проекты непросты. Многие из них сложны и проблематичны. Итак, мы потратили деньги и потратили время, но так и не добились желаемых результатов.Высшее руководство жалуется на то, что проекты постоянно задерживаются и выходят за рамки бюджета. Менеджеры проектов и члены команды осуждают долгие часы, которые они тратят на достижение нереалистичных целей. В итоге организации всех типов, государственные и частные, продолжают бороться за повышение эффективности управления проектами.

Судя по нашей работе со многими из этих организаций, достигнут некоторый прогресс. Проектные группы усердно работают над применением процессов PMBOK ^® Guide .Тем не менее, есть далеко идти. Может ли быть так, что мы каким-то образом упустили или пренебрегли определенными критическими элементами, которые необходимы для того, чтобы изменения, которые мы внесли в процесс, полностью реализовали свой потенциал? Может быть, мы приближаемся к концу низко висящих фруктов, легко вносимых изменений и улучшений? Может ли быть так, что усовершенствования процессов, правильно провозглашенные в Руководстве PMBOK ^® , являются только началом, что они являются этапом нашего обучения тому, как максимизировать коммерческую ценность наших проектов? И если да, то что нам нужно сделать, чтобы научиться «бегать»?

Природа организационных изменений

Джон П. Коттер (2002) в своей книге «Суть перемен: истории из жизни о том, как люди меняют свои организации» утверждает, что успех любой инициативы по преобразованию, будь то крупномасштабная или мелкомасштабная, следует четкой схеме. Поскольку Коттер является одной из самых популярных моделей разменов, мы решили использовать его модель, хотя таких моделей можно было бы легко выбрать. За последние два десятилетия уровень понимания управления изменениями, помогающего людям в процессе изменений, стал значительно лучше.Сейчас об этом много написано.

Kotter’s — модель процесса. Он состоит из следующих трех этапов:

1. Создание климата для перемен
2. Вовлечение всей организации и обеспечение ее возможностей
3. Внедрение изменений и работа для их поддержания

Человеческие существа побуждаются к действию множеством вещей – осознанием какой-то выгоды или вознаграждения для себя или других с положительной стороны или реакции на что-то нежелательное с отрицательной стороны. Хотя мы можем быть готовы отдать свою жизнь за нашу семью и страну, наша мотивация и степень, в которой мы готовы рисковать, значительно меньше для организаций. Потеря работы, боязнь смущения или потери компетентности являются сильными сдерживающими факторами и часто парализуют людей, столкнувшихся с переменами.

Поэтому совершенно необходимо создать атмосферу относительной безопасности, когда мы просим людей измениться. Кроме того, мы должны дать им веские причины для изменения, причины отпустить то, что знакомо, и перейти к тому, что является новым и другим, но также и угрожающим на каком-то уровне.Многие специалисты-практики предлагают создать сильное экономическое обоснование, так называемое обоснование для действий, которое касается не только того, почему компания или организация должны измениться, но и того, почему различные люди должны запрыгнуть на подножку. Чем больше риск или страх, тем сильнее должны быть основания для действий. Уменьшение страха является более проблематичным, поскольку руководству часто не верят. «Никто не потеряет работу», — говорят нам, но большинство остается скептичным до тех пор, пока проект изменений не завершится.

Чтобы компенсировать это и дополнить мотивацию к действию, Коттер и другие предлагают создать историю-видение, словесную картину того, как будет выглядеть жизнь, когда процесс изменений завершится.Заявление о видении измененного процесса должно говорить с каждой заинтересованной стороной на языке, с которым они могут себя идентифицировать. Он должен демонстрировать ожидаемый успех будущего государства, в том числе то, как все в него впишутся.

Наконец, люди, затронутые изменениями, нуждаются в чувстве того, что изменение будет успешным и что они добьются успеха, если решат поддержать этот процесс и присоединиться к нему. Им нужно видеть четкий путь к успеху, дорожную карту или план, который не только правдоподобен, но и приглашает присоединиться.Такой план считается более надежным, если доверяют команде изменений.

Это подводит нас ко второй фазе Коттера, вовлекающей и поддерживающей всю организацию. Вы можете говорить с людьми весь день. Вы можете попытаться продать свои идеи и их преимущества. Однако ничто так не эффективно, как включение в процесс. Включение включает в себя выслушивание опасений, разговоры о действиях по облегчению боли, а также о препятствиях на пути к успеху. Он включает в себя открытое и честное общение, чтобы держать людей в курсе текущего состояния и реалий проекта.Коттер также рекомендует создать возможность для краткосрочных побед.

Третья фаза Коттера посвящена настойчивости. Вы должны не только продолжать продвигаться вперед с видением и новыми процессами, но также должны принимать меры, чтобы гарантировать, что участники не соскальзывают обратно к старым способам ведения дел. Сделать так, чтобы это закрепилось (термин Коттера), иногда является одним из самых сложных процессов изменений.

Хотя процесс Коттера является довольно полным с точки зрения процесса, он не решает (по крайней мере, зримо) структурных и вспомогательных проблем, которые представляют собой барьеры и препятствия для изменений. Для этого нам нужна другая модель — бизнес-алмаз и его адаптация к управлению проектами, география ценности.

География ценности

Уроки прошлого

Некоторое время назад, изучая теорию систем, мы осознали недостаток преобладающего в нашей культуре стиля мышления — редукционистского мышления. Просто, сталкиваясь с проблемой, люди в нашей культуре чаще всего анализируют эту проблему, ища ее первопричину, (часто) единственный сломанный кусок.Это недостаток, потому что многие проблемы не являются продуктом одного причинного агента, а возникают как непреднамеренные последствия совместной работы различных частей процесса или системы. Это не одна часть, которая сломана; это работа всей системы (или нет), которая производит результат. И, чтобы решить проблему, вы должны обратиться к различным частям системы. Исправление одной части не исправит целое.

Одной из самых известных методологий улучшения бизнеса за последнее десятилетие является реинжиниринг бизнес-процессов, иногда называемый редизайном бизнес-процессов или BPR. Проще говоря, BPR пытается повысить общую эффективность организации за счет понимания и изменения бизнес-процессов. Практики BPR быстро поняли, что замена только процесс чаще всего не работает. Пришлось менять всю систему. Чтобы новый процесс заработал, требовалось изменить все или многие элементы существующей организационной системы, скорректировать те элементы, которые не поддерживали или противоречили новому усовершенствованному процессу. Эти дополнительные элементы включают:

• Системы управления
• Системы поддержки (например, информационные технологии)
• Организационная структура, должностные инструкции и обучение конкретным навыкам
• Культура, убеждения и организационные нормы

как Business Diamond (Приложение 1):

Приложение 1 — Business Diamond

Если бы вы, скажем, руководили проектом по изменению процесса выплаты страховки от несчастных случаев, и целью было исключить затраты и время из этого процесса, вы может ликвидировать большую часть отдела обработки претензий и предоставить больше полномочий страховому агенту для принятия решений и даже для выписки чеков на месте происшествия. Для этого необходимо существенно изменить должностную инструкцию наладчика и обучить его ряду новых навыков. Вы должны предоставить значительное количество I.T. поддержка систем и существенное изменение операционной политики. Наконец, вы должны изменить процедуры надзора со стороны руководства и, в культурном плане, определить совершенно новый взгляд на бизнес и функции этих контролеров.

В целом эти изменения активизируют процесс. Все они необходимы для получения выгоды для бизнеса от изменений.

Применение полученных уроков в организациях по управлению проектами

Основываясь на наших знаниях о вышеупомянутых моделях и нашем многолетнем опыте работы с менеджерами проектов, командами и проектной организацией, мы инстинктивно поняли, что простое изменение процессов управления проектами и приведение их в соответствие с PMBOK ^® Направляющая дает лишь частичный (хотя иногда и существенный) выигрыш. Мы знали, что, как и реинжиниринг проектов и всеобщее управление качеством, совершенствование процессов управления проектами потребует обращения ко всем элементам бизнес-ромба, но особым образом для каждого проекта. Из этого возник бизнес-ромб проектной организации, который мы называем «География ценности™» (пример № 2). Эта модель описывает территорию, а 10 ключей говорят о процессе изменений.

Процессы управления PM

Руководители проектов и проектные группы не могут делать все сразу. Мы говорим нашим студентам, что должность может быть «менеджер проекта», но роль «управление проектом» — это роль, в которой каждый должен участвовать на соответствующем уровне. Другими словами, управление проектами — это общая практика.Это разделение ролей и распределение обязанностей включает высшее руководство. Они несут ответственность не только за разработку стратегии для организации, но в равной степени отвечают за увязку или, по крайней мере, помощь в увязке этой стратегии с проектами в портфеле. Этот процесс согласования настоятельно подразумевает, что они тщательно взвешивают предлагаемые проекты с точки зрения их ценности, прежде чем делать их утвержденными проектами. Кроме того, руководство высшего уровня должно оказывать поддержку отдельным проектам, руководителям проектов и проектным группам в качестве активных спонсоров.

Приложение № 2. География ценности

Организация, навыки и работа

Улучшение управления проектами во многих организациях связано с обучением. «Проведите обучение по управлению проектами достаточному количеству людей, и вы измените организацию» — это популярный миф. Как тренеры, мы хотим, чтобы это было правдой. Безусловно, обучение необходимо, и оно не должно ограничиваться руководителями проектов. Поскольку управление проектом является общей функцией, члены команды должны понимать свою роль в процессе управления проектами.Руководители высшего звена также должны получать актуальную информацию о своей роли, чтобы учитывать методы, которым они могут следовать и которые создают препятствия на пути к успеху, и узнавать о вещах, которые не выполняются, но должны быть выполнены для обеспечения улучшения процесса. Быть добровольным и вовлеченным спонсором, как упоминалось выше, является примером этого. Также можно привести веские доводы в пользу целого ряда навыков поддержки, таких как лидерство, командные процессы, общение, решение проблем, навыки ведения переговоров и другие.

Одной из важнейших составляющих географии ценности является создание PMO, офиса управления проектами в любой из его различных форм. PMO — это структурное изменение. В той мере, в какой менеджеры проектов отчитываются перед PMO, мы значительно изменили организацию. Таким образом, это должно сопровождаться изменениями в должностных инструкциях менеджеров проектов и других лиц, затронутых этими изменениями, таких как различные руководители отделов, функциональные менеджеры, которые раньше контролировали проекты и теперь должны «разделять» такие обязанности с менеджером проекта.

Уравновешивание полномочий между менеджерами проектов и функциональными менеджерами является предпосылкой для успешного управления проектами. Отношения должны быть рационализированы таким образом, чтобы менеджер проекта имел соответствующие полномочия, а также беспрекословную поддержку со стороны функциональных менеджеров. Чтобы менеджер проекта мог эффективно управлять проектом, он должен иметь возможность вести переговоры и получать необходимые ресурсы, а после того, как эти ресурсы будут выделены, он должен иметь возможность беспрепятственно направлять эти ресурсы на задачи проекта. Функциональные менеджеры должны, конечно, сохранить свои функции установления политики и контроля. В случае возникновения проблем должен быть предусмотрен процесс эскалации для обеспечения быстрого решения. Процесс эскалации — еще один пример правильного участия высшего руководства.

Системы поддержки PM

Управление проектом является накладным. В той мере, в какой мы добавляем процесс управления проектами, мы увеличиваем накладные расходы. Тогда здравый смысл заключается в том, что мы должны предоставить ряд инструментов, автоматизированных и неавтоматизированных, для поддержки менеджеров проектов и команд, иначе мы потеряем продуктивность, ради которой упорно трудимся.

Если мы хотим, чтобы менеджеры проектов были эффективными руководителями задач, они должны иметь преимущества хороших инструментов отслеживания и отчетности, таких как программное обеспечение для управления корпоративными проектами, и административный персонал для его запуска. Если мы делим ресурсы между несколькими проектами, нам нужны инструменты управления ресурсами. Инструменты управления портфелем позволяют нам координировать и интегрировать множество проектов, которые мы выполняем одновременно. Панели управления проектами обеспечивают простой доступ к метрикам как на уровне проекта, так и на уровне PMO.Инструменты управления знаниями собирают ценные знания о процессе проекта. Эта информация должна быть легкодоступной, чтобы ее можно было применять в новых проектах и ​​постоянном совершенствовании. Наконец, инструменты поддержки человеческих ресурсов, которые учитывают навыки и возможности ресурсов проекта, позволяют принимать более эффективные кадровые решения, а также позволяют повышать общий уровень навыков с течением времени.

Культура, убеждения и нормы

Существует множество неправильных представлений об управлении проектами. Как минимум, это вера в то, что почти каждый может заниматься управлением проектами и что широкий набор навыков в лучшем случае «приятно иметь», а не базовое требование.Высшее руководство и (из-за высшего руководства) большая часть остального персонала, кажется, не осознают роль проектов в создании стоимости. Большинство рассматривает участие в проектах как дополнительную работу. Это восприятие «не моя работа» проблематично. Это приводит к снижению производительности и отсутствию желания участвовать. Это значительно усложняет работу по управлению проектом.

Сотрудники вообще должны понимать общую картину, стратегию организации.Им необходимо понимать, как проекты вписываются в стратегию и как она реализуется. Большинство организаций, с которыми мы работаем, плохо справляются с этой задачей. Они оценивают менеджера проекта по времени и бюджету, но не по достигнутой ценности. Подотчетность практически отсутствует для членов команды и функциональных менеджеров, которые должны поддерживать менеджеров проектов. Этим организациям часто не хватает адекватных метрик и программ управления эффективностью, за исключением менеджеров проектов, которые оцениваются и наказываются в зависимости от задержки проекта и перерасхода бюджета, которые они мало контролировали.

Вся организация должна поверить в то, что процессы проекта должны постоянно улучшаться с течением времени и что они должны не только поддерживать его, но и быть его частью.

10 ключей к созданию лучших в своем классе проектных организаций

В каждой профессии и отрасли есть свои особенности. Управление проектами ничем не отличается. Коттер предлагает хороший общий подход к совершенствованию организационных процессов, но для того, чтобы он был эффективным, необходимо немного перевести его в среду управления проектами.На протяжении многих лет мы активно сотрудничаем с проектными организациями. Мы воочию убедились, во что обходится несоблюдение правильного процесса изменений при попытке улучшить процесс управления проектами. И мы были удовлетворены успехом наших клиентов, когда они использовали следующие Десять Ключей. Этот подход не является ракетостроением, как говорится. На самом деле, во многом они очевидны. Тем не менее, тревожно видеть, как много организаций срезают углы в процессе изменений, а затем разочаровываются в результате изменений.В сочетании со структурными целями географии ценности эти десять ключей представляют собой проверенный подход к получению полной ценности и потенциала управления проектами, предусмотренного в Руководстве PMBOK ^® .

Ключи к началу работы

1. Согласование: Как указано выше, мы должны убедиться, что усилия по повышению производительности четко связаны с одной или несколькими стратегическими/организационными целями. Участники должны видеть, что то, что они делают в окопах, является неотъемлемой частью успеха организации.Им необходимо усвоить суть этих целей, чтобы решения, принимаемые в самом низу организации или рядом с ней, соответствовали стратегическим движущим силам этой организации. Руководство может принимать важные решения, но успех в любой организации — это сумма множества мелких решений, принимаемых людьми на передовой.

2. Привлеките заинтересованных лиц: Точно так же, как мы обучаем проектные группы работе со своими проектами развития, это еще более необходимо в процессе организационных изменений.История изобилует историями о лидерах, которые бегут быстрее, чем их армия или рабочие, а затем задаются вопросом, куда делась команда. Простое желание изменить людей не изменит их. Мы должны предоставить основные инструменты для понимания, поддержки, продвижения и закрепления новых навыков и процессов. Мы должны внести структурные изменения, указанные в Географии ценности, и должны предоставить Обоснование действий, Видение и План того, как достичь того, к чему мы идем. Если мы делаем их частью процесса изменений, мы делаем это не с ними, мы делаем это вместе с ними.

3. Определение конкретных потребностей: Определение конкретных потребностей и требований к поддержке (управление проектом, обучение, разработка процессов, инструменты и т. д.), необходимых для развития и достижения высокой эффективности организации. География ценности представляет собой всеобъемлющее руководство по этапам этого процесса. Он определяет все структурные части, которые должны быть покрыты.

Ключи к тому, чтобы это произошло

4. Создайте табло: Создайте табло с четко определенными, хорошо подобранными показателями успеха и сделайте это заранее, чтобы все знали о прогрессе… и, во что бы то ни стало, будьте больше творческий, чем просто срок выполнения проекта и бюджет. Показатели должны быть реальными и достижимыми. Чтобы быть реальными, они должны направлять поведение на те вещи, которые добавляют ценность. Они должны быть конкретными. Они должны поддерживать цели более высокого уровня. Если целью являются сроки выполнения проекта, мы должны определить те вещи, которые являются хроническими препятствиями для своевременной реализации проектов, и устранить эти основные причины. Если мы плохо оцениваем, нам нужны показатели производительности для лучшей оценки.

5. Покажите им, как: Повысьте производительность с помощью индивидуального обучения и ресурсов, отвечающих их конкретным потребностям развития.Один из наставников, который многому нас научил, часто говорил: «Обучение не является вмешательством». Формальное обучение управлению проектами — это только один шаг. Люди не могут понять все, что можно узнать в одном классе. Профессиональные игроки, такие как бейсболисты и баскетболисты, каждый год отправляются в свои тренировочные лагеря, чтобы сосредоточиться на основах. Люди, управляющие проектами, также нуждаются в этом. Им нужна периодическая возможность сосредоточиться на том, как изменить «свою» игру. Профессиональные тренера — отличный помощник, но мало компаний готовы финансировать эту деятельность.

6. Сделайте это частью их мира: Сделайте новые процессы частью своего мира, интегрируя соответствующие инструменты, методы и концепции в процессы, процедуры и методологии и делая это безопасным и простым способом. Обеспечить возможности для многих маленьких побед. Все люди, чтобы усвоить и продемонстрировать новые компетенции и укрепить их с помощью программ признания. Если мы делаем их частью процесса изменений, мы делаем это не с ними, мы делаем это вместе с ними.

Поддержание максимальной производительности

7. Устранение препятствий: Определите, расставьте приоритеты и устраните основные системные барьеры, препятствующие прогрессу изменений. География стоимости определяет ряд структурных проблем. Каждая из 10 клавиш сама по себе может встретить сопротивление. Чтобы добиться успеха, команда по изменениям вместе с высшим руководством должна быть готова устранять эти препятствия по мере их возникновения. Как только культура узнает, что руководство действительно стоит за ними и готово работать вместе с ними, чтобы это произошло, все, кроме самых скептически настроенных, прыгнут на борт.

8. Следите за табло: Обеспечьте постоянное измерение и оценку результатов проекта и прогресса усилий по изменению, и, в частности, улучшения процесса лидерства и эффективности команды. Если представится возможность, люди вернутся к старым системам и методам. Табло показывает, что они меняют ситуацию, и определяет, где это не так. Люди должны чувствовать, что их усилия окупаются. Таким образом, табло является положительным инструментом. И наоборот, руководство и команда по изменениям должны быть осторожны, чтобы не использовать табло в карательных целях.Обратная связь с табло должна вызывать устранение препятствий и другое поддерживающее поведение, а не тираду босса.

9. Используйте то, что работает: Убедитесь, что уроки, извлеченные из каждого проекта, эффективно фиксируются, передаются и повторно используются в последующих проектах. Это должно быть частью каждого вашего проекта. Это часть процесса закрытия PMBOK ^® Guide и считается передовой практикой. Это больше, чем возможность для членов команды; руководство должно принять участие.В дополнение к конкретному обучению каждый должен искать модели и методы, которые приносят успех. Просто поместить полученные знания в базу данных недостаточно. Организация должна найти способы периодического просмотра информации, чтобы она обновлялась в памяти каждого и становилась частью стандартной практики.

10. Расскажите всем: Всем! Четкое информирование о ходе и результатах инициативы необходимо как для внесения изменений, получения желаемого сотрудничества, так и для поддержания динамики.Но это также область, на которой следует сосредоточить внимание в процессе изменений. Нам нужно не только сообщать о том, что мы пытаемся сделать в процессе изменений, но нам нужно исправить весь процесс коммуникации как таковой.

Мы опрашиваем клиентов различными способами в процессе работы с ними. Одной из регулярно возникающих проблем является общение, а общение влияет на проекты множеством способов. С одной стороны, это пожиратель времени. Совещания, одно из самых коварных изобретений человечества, занимают значительный процент проектного времени, и в той мере, в какой эти совещания непродуктивны, они съедают график проекта.Большинство организаций, отвечающих привычкам, трагически бедны.

Добавьте к уравнению электронную почту, и время, потерянное из-за плохого общения, составит несколько эквивалентов численности персонала для большинства проектов любого размера. Одно исследование, проведенное нами за последние 10 лет с участием более 1800 участников курсов по управлению проектами, дало очень тревожные данные. В среднем эти участники сообщили о 7,9 часах потери продуктивного времени в неделю из-за плохого общения, при этом неправильная практика проведения собраний и электронной почты является наибольшей частью проблем. Это соответствует 46,4 рабочих дня в году или 9,3 недели. Экстраполируя это на численность персонала, мы получаем удручающие 19,7 голов на 100 проектных рабочих. Мы часто слышим жалобы на нехватку ресурсов в проектах, но этот опрос показывает, что мы теряем эквивалент этих ресурсов из-за плохой коммуникации.

В этом опросе измерялись только потери продуктивного времени. Настоящий обзор плохой коммуникации должен включать потерянный бизнес, переделки и другие затраты и даст еще более впечатляющие результаты.Улучшение коммуникаций в проектах само по себе приведет к значительному улучшению.

Резюме

В этой статье мы попытались продемонстрировать, что принятие практики PMBOK ^® Руководство и обучение людей его использованию недостаточно для реализации полного потенциала управления проектами. Мы предоставили хорошо зарекомендовавшие себя и проверенные модели из других успешных программ изменений и адаптировали их для организаций по управлению проектами. Измениться нелегко, но это непросто, но это выполнимо и стоит того.Воздействуя на структурные компоненты организации с помощью надежного процесса изменений, организация и ее создатели изменений будут вознаграждены успехом проекта и большей ценностью для бизнеса.

© 2007, Дэвид По-Чедли и Роб Сен-Жермен
Первоначально опубликовано как часть материалов PMI North American Congress Proceedings за 2007 г. – Атланта, Джорджия, США

Создать организационную схему проекта очень просто (используйте этот шаблон)

Очень важно знать, с кем вам (и членам вашей команды) нужно поговорить в проекте.Могут быть задействованы десятки или даже сотни людей, каждый из которых играет определенную роль.

Организационная схема проекта разъясняет структуру команды и обязанности.

Здесь я делюсь с вами своим шаблоном организации проекта для Powerpoint.

Шаблон организационной схемы проекта

Шаблон организационной диаграммы, который я использую, очень прост, и это хорошо (нет причин, по которым он должен быть сложным). Это всего лишь одна страница PowerPoint, которая содержит все элементы, необходимые для создания собственной организационной схемы проекта.

Вы можете легко адаптировать шаблон для своего проекта

Нажмите, чтобы скачать шаблон

Шаблон структурирован следующим образом: вверху вы найдете роли старшего руководящего звена, такие как руководящий совет и спонсор проекта. Ниже у вас есть менеджер проекта в качестве центральной роли, включая любые роли вспомогательного персонала PM.

Под руководителем проекта находится настоящая команда проекта — люди, выполняющие работу 🙂 . Ячейки (показывающие роли и людей, стоящих за ролью) соединены линиями, которые обозначают линию отчетности.

Как и в любой хорошей организационной диаграмме проекта, в шаблоне также перечислены реальные люди, ответственные за роли. Таким образом, вы всегда будете знать, какую функцию кто-то выполняет в проекте, например разработчик , эксперт по миграции , сотрудник службы безопасности проекта или что-то еще (читайте также об определении ролей и обязанностей в проекте).

Чтобы создать организационную диаграмму, просто загрузите мой шаблон и наметьте роли для своего проекта. Графические элементы, такие как прямоугольники, можно легко скопировать, если вам нужны дополнительные поля.После того, как вы нарисовали прямоугольники, вы соедините их соединительными линиями в Microsoft PowerPoint.

Чтобы упростить понимание организационной схемы, я рекомендую использовать разные цвета. Например, вы можете использовать отдельные цвета для разных бизнес-функций или разных подгрупп.

Вы также можете сгруппировать роли, которые связаны друг с другом, нарисовав прямоугольник вокруг этих полей. Я сделал это, например, для руководящего комитета на картинке выше.

Убедитесь, что вы правильно выровняли поля, чтобы организационная диаграмма проекта выглядела красиво.Даже если вы делаете это не для какого-то художественного конкурса, вы все равно хотите, чтобы это выглядело профессионально, потому что это увидит руководство. И это не оставит хорошего впечатления, если ваша диаграмма выглядит неряшливо.

Чтобы правильно выровнять все графические элементы, используйте следующие функции в MS PowerPoint: распределение объектов так, чтобы блоки были равномерно распределены по ширине экрана, а также выровняйте края блоков так, чтобы они все были на тот же уровень.

Понравился шаблон? Если да, оставьте комментарий ниже.

Подобные посты вам также могут понравиться

Реклама

Организация проекта – Определение проекта

Администратор – это лицо, которое отвечает за контроль и управление административными функциями предприятия или организации. (например, звонки партнерам, назначение встреч, заказ расходных материалов, подготовка отчетов и т. д.)

Архитектор является квалифицированным профессиональным инженером или проектировщиком зданий и сооружений.

Директор по многообразию (CDO) — это исполнительный уровень организации, который является основным лицом, ответственным за разработку стратегии организации по найму разнообразия и стратегии вовлечения.

Группа ввода в эксплуатацию — это лица, ответственные за реализацию процесса ввода в эксплуатацию посредством скоординированных действий. Группа ввода в эксплуатацию работает слаженно, чтобы обеспечить выполнение всех этапов процесса ввода в эксплуатацию и достижение целей объекта.Точный размер и состав группы ввода в эксплуатацию будут варьироваться в зависимости от типа, размера и сложности проекта, а также опыта членов команды.

Менеджер по строительству отвечает за непосредственную строительную деятельность, такую ​​как монтаж и установка оборудования и материалов, подчиняется начальнику участка и поддерживается прорабами, супервайзерами и субподрядчиками по строительству. Обычно менеджер по строительству является руководителем участка небольшого строительного проекта.(Обратитесь к начальнику участка (или начальнику строительства))

Инженер-сметчик — инженер по управлению проектом, который использует практические навыки, знания и опыт в области контроля и управления стоимостью проекта для определения стоимости проекта: смета; прогноз; планирование; анализ рентабельности и др.

Сметчик — инженер, ответственный за оценку стоимости проекта.

Инженерные дисциплины нефтяной и газовой промышленности — это технологическое проектирование, машиностроение, проектирование трубопроводов и трубопроводов, электротехника, проектирование систем управления и контрольно-измерительных приборов (CSI), а также гражданское, структурное и архитектурное проектирование (CSA).

Оценщик – это 1) правило или метод оценки значений параметров данной величины на основе наблюдаемых данных; 2) инженер, оценивающий цену, стоимость, число, количество или объем чего-либо.

Управляющий объектами — это должностная функция, отвечающая за объекты, обеспечивающая хорошее состояние инфраструктуры и обеспечение того, чтобы объекты были безопасными и хорошо функционирующими для организации и людей, а также для окружающей среды.

Оператор — физическое лицо, ответственное за лицо или компанию, которая управляет машиной или бизнесом, или продуктивной деятельностью системы.

Профессиональный инженер (PE) — это индивидуальный инженер, который получил необходимое образование и опыт и сдал строгие экзамены в соответствии с законами о государственных лицензиях. Профессиональный инженер (PE) может предлагать инженерные услуги непосредственно населению.

Менеджер программы (менеджер программы) — дальновидный руководитель общей программы и корпоративных мультипроектов, отвечающий за выполнение определенного набора задач программы и достижение общих целей.(См. Управление программой; Менеджер проекта)

Администратор проекта — профессиональный помощник с обязанностями по управлению проектом, который осуществляет надзор и выполняет административные функции, связанные с проектом. Администратор проекта специализируется на содействии, отчетности и анализе проектов под руководством менеджера проекта. (например, звонки партнерам, назначение встреч, заказ расходных материалов, подготовка отчетов и т. д.)

Директор проекта (PD) — это общий менеджер проекта, возглавляющий группу из одного или нескольких менеджеров проекта (PM), которая является большим или сложным проектом.

Менеджер проекта (PM или директор проекта, PD) — это лицо, которое несет общую ответственность за успешную работу проекта и достижение целей и задач проекта на протяжении всего жизненного цикла проекта. PM отвечает за разработку целей и задач проекта, проектных организаций с ролями и обязанностями, а также устанавливает конкретные базовые планы проекта, включая планы выполнения проекта и ключевые процедуры с ключевыми участниками проекта в соответствии с политикой компании и договорными требованиями, обеспечивающими ключевые вопросы стоимости, времени, качества и безопасности, а также удовлетворенности клиентов и обмена информацией с внутренней и внешней организацией.PM является единственным контактным лицом для взаимодействия с заинтересованными сторонами и клиентами, и ему может потребоваться: лидерство; коммуникация; быстрый темп работы и принятия решений; сложность и решение проблем; деловая хватка; планирование; личные знания и опыт; инициативность и самостоятельность; адаптивность; стрессоустойчивость; клиентоориентированность и так далее.

Начальник участка (или начальник строительства) — лицо, ответственное за управление строительством проекта на строительной площадке.Менеджер объекта должен соблюдать сроки и бюджет строительства проекта, а также управлять любыми задержками или проблемами, возникающими на объекте в течение периода строительства. Кроме того, отвечает за управление контролем качества, ОЗТОС (здоровье, безопасность, защита и окружающая среда), а также за обработку запросов и общение с консультантами, клиентами, инженерами, инспекторами и общественностью в связи со строительными работами на площадке. Руководитель участка обеспечивает своевременную доставку чертежей и материалов, а также наличие строительных ресурсов для выполнения работ, включая строительного субподрядчика, строительное оборудование и инструменты, а также необходимые процедуры, строительные утилиты и т. д.Руководитель участка участвует в стадии инициации и планирования проекта в качестве планирования строительства домашнего офиса до начала работ на участке и отвечает за управление коммуникациями между всеми сторонами, участвующими в разработке участка проекта. (Обратитесь к менеджеру по строительству)

Суперинтендант — это лицо, отвечающее за работу, выполняемую на определенной должности, занимающей промежуточное положение между супервайзером и менеджером.

Руководитель — это лицо, которое управляет и контролирует людей в организации и ее деятельность.Супервайзер имеет первый уровень управленческой ответственности.

Разработчик системы — это лицо, ответственное за анализ и проектирование полной компьютеризированной системы, которое участвует в процессе определения элементов системы, включая модули, архитектуру, компоненты и интерфейсы, а также данные для системы.

Торговец — рабочий на стройке в определенной профессии или ремесле, требующем навыков, обычно используемых в строительной отрасли.Торговцы противопоставлены неквалифицированным рабочим.

8 типов организационных структур в управлении проектами

Преимущества

1) Это помогает эффективно делиться ресурсами

2) Принятие решений сбалансировано и гибко

3) Сотрудники могут общаться друг с другом через границы

4) Приятная обстановка

5) Имеет четкий карьерный график и гарантии занятости; следовательно, члены будут более лояльны к организации

Недостатки

1) Двойная структура отчетности добавляет путаницы и приводит к конфликтам

2) Создавать проблемы, когда нет координации между функциональными и проектными менеджерами.

3) Ресурсы могут быть недостаточно использованы, если вы не назначите им задачи, связанные с навыками.

4) Дорогой в обслуживании, так как у него много менеджеров

5) Вам необходимо поддерживать ресурсы на протяжении всего проекта, независимо от того, сколько времени это займет

8.Виртуальная организация

Виртуальная организация — это недавняя разработка, включающая разные местоположения. Когда ваша команда выполняет проект в одной области, вы можете управлять им из любого другого места. Таким образом, вы можете распределять ресурсы среди проектной группы независимо от местоположения.

Вы можете подключить все локации виртуально. Другие названия этой организационной структуры:

•     Цифровая организация
•     Сетевая организация или
•     Модульная организация

ИКТ (информационные и коммуникационные технологии) являются основой виртуальных организаций. Эта организация представляет собой социальную сеть без вертикальных и горизонтальных границ.

Ресурсы не привязаны к конкретной рабочей станции (столу). Также вы можете работать с любого мобильного устройства. Вы можете управлять всеми действиями проекта, включая собрания, виртуально.

Команда отчитывается в цифровом виде, за исключением нескольких случаев, когда требуется личное совещание. Поэтому часто можно услышать о виртуальных офисах, виртуальных командах и виртуальном лидерстве

.

Эта установка больше всего подходит для компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения или ИТ.

Преимущества

1) Быстрее и экономичнее, так как нет границ для работы и общения.
2) Более низкие эксплуатационные расходы, так как не требуется постоянная установка (нет необходимости в офисных помещениях)
3) Иметь несколько вариантов, таких как гибкий график, неполный рабочий день, совместная работа и работа на дому, что повышает
4) Удовлетворенность сотрудников и эффективность
5) Может иметь больший кадровый резерв

Недостатки

1) Нет физического контакта или общения, поэтому отсутствует целостность команды
2) Трудно ограничить обмен информацией, так как вы находитесь в разных местах
3) Вы должны распределить ресурсы по разным местам и часовым поясам
4) Ресурсы требуют обучения для виртуального взаимодействия
5) Различные часовые пояса вызывают задержку ответов

Подведение итогов

С различными типами организационных структур легко понять, что вам нужно. Хотя каждая структура имеет ограничения, крупные и сложные организации используют матричную организацию.

Линейная и штатная организация имеет прямую и четкую иерархию. Следовательно, он используется в простых организациях. Компании, занимающиеся программным обеспечением или информационными технологиями, часто используют виртуальные организации.

Несмотря на правильный выбор организации, тип гарантирует, что вы преуспеете на рынке.

Организация проекта: определение, достоинства и ограничения

Прочтите эту статью, чтобы узнать о вводном замечании, определении, функционировании, условиях, схеме, преимуществах и ограничениях проектной организации.

Вводные наблюдения проектной организации :

Традиционные организационные структуры не подходят для реализации крупных проектов технического характера в современных изменчивых и турбулентных внешних условиях.

Отсюда необходимость организационной структуры проекта.

Определение организации проекта:

Организация проекта может быть определена следующим образом:

Проектная организация – это организация, в которой проектная структура создается как отдельная единица или подразделение в составе постоянной функциональной структуры; привлечение специалистов и рабочих из различных функциональных отделов, работающих под общим руководством, контролем и координацией руководителя проекта, для выполнения проектов технического и затратного характера.

Джордж Р. Терри определяет проектную организацию следующим образом:

«Проектная организация является предпочтительным средством всякий раз, когда необходимо иметь дело с четко определенным проектом или задача больше, чем что-либо, к чему привыкла организация».

Функционирование проектной организации:

При проектной организации для работы над проектом привлекается группа специалистов и рабочих из различных функциональных областей, из постоянной функциональной структуры организации. Менеджер проекта также может получать помощь из внешних источников.

Команда проекта функционирует под общим контролем и руководством руководителя проекта. При продолжении проекта функциональные руководители отказываются от своей власти над подчиненными (входящими в проектную команду) в пользу руководителя проекта.

Комментарий:

Когда завершение проекта завершено; проектная группа расформировывается, а ее сотрудники возвращаются в свои соответствующие функциональные отделы.Фактически, организационная система проекта является постоянной чертой многих функциональных организаций. Таким образом, после завершения одного проекта членам старой команды проекта могут быть назначены роли в новом проекте.

Условия, требующие организации проекта:

Условиями, требующими создания проектной организации, являются:

(i) Проект носит технический характер, требующий предельной точности и аккуратности, т.е. судостроение, проектирование и запуск спутников, авиастроение и др.

(ii) Завершение проекта требует огромных затрат.

(iii) Фактор времени является решающим фактором; требующие завершения проекта в течение ограниченного установленного времени. Любые задержки в завершении проекта в срок могут сказаться на репутации организации.

Схема организации проекта:

На следующей диаграмме показана типичная организационная структура проекта:

Схема иллюстрирует постоянную функциональную структуру организации, состоящую из производственного, финансового, маркетингового, инженерного и исследовательского отделов.Есть два менеджера проекта для проекта I и II. У каждого менеджера проекта есть проектная группа, состоящая из сотрудников различных функциональных отделов; и работающие под руководством и контролем своих менеджеров проектов.

Достоинства и ограничения проектной организации :

(а) Достоинства:

Основные достоинства проектной организации:

(i) Концентрация внимания на проектной работе:

В проектной организации есть полное и сосредоточенное внимание менеджера проекта на проектной работе; поскольку у менеджера проекта нет другой работы, кроме участия в управлении проектом. Он обладает всеми полномочиями по координации и контролю проектной деятельности. Фактически, во время продолжения проекта функциональные менеджеры отказываются от своей власти над персоналом проектной команды в пользу менеджера проекта.

(ii) Преимущества командной специализации:

Проектная группа, сформированная для выполнения проектной работы, состоит из специалистов, привлеченных из многих функциональных областей. Это явление делает доступными для проектной организации преимущества групповой специализации.

(iii) Способность противостоять воздействиям окружающей среды :

Благодаря лидерству руководителя проекта в сочетании со специальными знаниями членов проектной группы проектная организация находится в лучшем положении для решения экологических проблем. На самом деле, одной из причин создания проектной структуры является успешная борьба с силами окружающей среды.

(iv) Своевременное завершение проекта :

Проектная организация обеспечивает своевременное завершение проектов; без нарушения нормального функционирования всей организации.

(б) Ограничения:

Ниже приведены основные ограничения проектной организации:

(i) Острые проблемы координации :

В проектной организации все чаще возникают проблемы координации; из-за различных точек зрения специалистов команды. На самом деле, специалисты склонны переоценивать свои специализированные взгляды на способ разработки и реализации проекта.

Эта склонность специалистов создает серьезную головную боль руководителю проекта; которые все время могут быть заняты согласованием противоречивых точек зрения специалистов, у которых мало времени для внимания к прогрессу проекта.

(ii) Неясно определенная связь :

Обычно в проектной организации отношения между руководителем проекта и функциональными специалистами не очень четко определены. Эта ситуация может привести к напряженности между ними; что приводит к плохим человеческим отношениям, в организации проекта.В конечном итоге эффективность работы над проектом может значительно снизиться.

(iii) Чувство незащищенности среди персонала :

Обычно у сотрудников проектной группы возникает чувство неуверенности в том, где они будут искать убежище; после завершения определенного проекта (в котором они были задействованы). Это чувство неуверенности в назначении создает у персонала чувство незащищенности; а затем они имеют тенденцию чрезмерно растягивать существующую проектную работу, вызывая задержки в своевременном завершении проекта.

(iv) Дублирование усилий :

Проектная организация страдает от ограничения дублирования усилий, связанных с выполнением проектной деятельности. Когда, например. в проектной организации выполняется более одного или двух проектов; вполне вероятно, что одни и те же виды деятельности могут дублироваться при выполнении различных проектов. Это явление в конечном итоге влияет на общую организационную эффективность и прибыльность.

Организационная схема проекта

— Edraw

Типичные примеры организационной схемы для представления организационной схемы проекта в ИТ-компании.

ИТ-предприятие может иметь множество организационных структур для своей группы разработки проекта, но наиболее типичная организационная структура проекта состоит из менеджера проекта, системного администратора, системного аналитика, инженера-программиста, инженера базы данных, менеджера по контролю качества, службы технической поддержки, аналитика требований, технического клерка, инженер по оборудованию, веб-дизайнер и сотрудники.

Организационная структура функциональной команды проекта

Хотите изучить волшебные идеи разработки и улучшения новых технологий, таких как мобильные приложения? Просто посмотрите шаблон функциональной организационной схемы проекта от OrgCharting, чтобы изучить его с самого начала.

Организационная структура команды Matrix Project Team Development

Следующий пример представляет собой организационную диаграмму матрицы проекта, которая позволяет лучше понять организационную структуру разработки проекта, где различные уровни могут отвечать более чем одному начальнику отдела.

OrgCharting: интуитивно понятный инструмент для создания организационных диаграмм

• Автоматически создавайте профессиональные организационные диаграммы за несколько шагов (навыки проектирования не требуются)
• Идеально подходит для планирования рабочей силы, расстановки приоритетов и управления
• Предоставьте профессионально разработанные шаблоны организационных диаграмм, чтобы быстро приступить к работе
• Мощный импорт данных и повторная синхронизация для свободного управления организационными диаграммами
• Работайте над одной организационной схемой со своими товарищами по команде в любое время и на любом устройстве.
• С легкостью представляйте, экспортируйте и делитесь своей организационной схемой

Дополнительные примеры организационной схемы

С участием Программное обеспечение для организационных диаграмм Edraw позволяет создавать четкие и подробные организационные диаграммы даже без предварительного опыта.